1 Managementul problemelor şi conflictelor

1. Introducere Diferenţele degenerează în conflicte atunci când: -oamenii nu acceptă valori, priorităţi sau opinii diferite; -persoanele sau grupurile au standarde diferite sau neclare în ceea ce priveşte acţiunile comune, comportamentul sau rezultatele muncii lor şi nu acceptă un numitor comun; -anumită categorie (banii, munca, atenţia, responsabilitatea) este distribuită incorect sau se percepe că este distribuită incorect; -oamenii simt nevoia (individual sau colectiv) să câştige, să aibă dreptate, să îşi afirme eu-l, să domine; -apare teama, neîncrederea, nevoia de a-i defini pe ceilalţi drept alţii, din afară, duşmani; -oamenii nu doresc să se schimbe; -procedurile de abordare a diferenţelor nu se discută, nu există sau sunt neclare. Nu trebuie să ocolim conflictele cu orice preţ, pentru că ele ne conduc, de fapt, la schimbare, ci doar să fim conştienţi de blocajele care pot să apară în echipa de lucru: -definire neclară a problemei studiate; -obiective şi responsabilităţi neclare; -lipsă de motivaţie sau de aptitudini a celor implicaţi; - informare defectuoasă (nu se cunosc priorităţile şi nu se recunosc competenţele); -planificare slabă (timp insuficient, inexistenţa planurilor de rezervă); -proces consultativ inadecvat (sarcini individuale neclare, nerealiste etc.) -modalităţi de adoptare a deciziilor neadecvate plajei mari de opinii, însuşirilor coordonatorului activităţii etc. -dominare din partea unor membri (pe motiv de vechime mai mare, implicare mai serioasă în activitate); -comportament opresiv sau discriminatoriu (nevoile specifice ale unora dintre membri prevalează faţă de nevoile grupului); -lipsă de încredere în obiectivele acţiunii, competenţa colegilor, în sine; -teama de angajament (determinată de teama de succes sau de eşec); -lipsa de perspectivă sau de continuitate (oamenii au văzut că deciziile nu se pun în aplicare, nu se face o evaluare care să aibă drept consecinţă îmbunătăţirea stării de lucruri). 2. Definirea conflictelor O definiţie descrie conflictul ca pe o „confruntare între aşteptări diferite, între scopuri, obiective, valori şi dorinţe diferite; şi / sau competiţia pentru acapararea resurselor limitate necesare atingerii acestor obiective” (T.F. Fischer). Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum si toate tipurile de opozitie antagonistă intre indivizi sau grupuri umane. Conflictul este, in esenţă, un fenomen social ce apare atunci cand doi sau mai multi actori, aflati in interacţiune sau interdependenţă,
Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

altii sustin ca termenul işi are originea in cuvântul latin „conflictus” având sensul de „a ţine impreună cu forţa”. Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord.03. teritoriale. compromis. între organizaţii şi instituţii. In esenţă. conflictul este privit in mod dual: „Natura include inevitabile diferenţe de opinie si interese. stabilitate si schimbare. bazată pe incompatibilitatea scopurilor. de o altă parte. Multe conflicte devin conflicte de putere. Controversa. supra-solicitare). nevoia de dialog. moarte). professional. acum. rasiale. După unii autori termenul conflict provine din verbul latin „confingere” care inseamnă ciocnire. Într-un astfel de caz. etc. în cadrul cărora participanţii aspiră la preluarea controlului şi afirmarea supremaţiei decizionale asupra celeilalte sau celorlalte părţi implicate.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata .grupuri). ca formă a conflictului. într-un mod care împiedică. Toate conflictele conţin in ele germenii creaţiei si ai distrugerii„ (Sun Tzu – Arta războiului). perceput cel puţin de una dintre ele. putere si slăbiciune. Conflictele de identitate implică cu preponderenţă o confruntare de valori. ciocnire de interese. o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar. luptă. partide. dezacord (un antagonism. comunitate). neglijare familială. lupta intre indivizi. de nevoi şi caracteristici intangibile (istorie. divorţ. politice. o cearta. de obice. sau interferează negativ cu avantajele şi beneficiile dorite în stare maximă. clase sociale.2 urmaresc scopuri incompatibile sau deşi. Printre schimbările sau situaţiile care conduc la relaţii conflictuale sunt stresul. Conflictele de resurse (materiale.). apare unde există incompatibilitate în idei. pericol si sansă. având efecte distructive asupra interacţiunilor sociale”. conflicte naţionale şi la nivel internaţional. de interacţiune. religioase. s-ar putea vorbi de conflicte de valori. căsătorie. polemică. Conflictele de interese sunt provocate de încercările de a maximiza avantajele sau beneficiile unei părţi. Putem oferi. deci. interese diferite. intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (M. etc.) se definesc prin intermediul unor valori tangibile (socio-economice) şi soluţionarea lor face apel la metode tranzacţionale (negociere. grupuri. diferend sau discutie violenta). divergente sau incompatibile. neântelegere sau o ciocnire de interese intre două părţi (persoane. comunităţi state cu interese economice. de grup. In concepţia europeană (Dictionarul Enciclopedic) conflictul este: „opoziţie deschisa. ori global. opinii şi concluzii cu privire la un subiect dat.părti aflate in interdependenţă ce manifesta incompatibilităţi in Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. informaţie. psihologie. În funcţie de nivelul la care se operează se pot observa că există conflictele interpersonale. concepţie de viaţă). certitudinea conflictului. perspective. conflicte intergrup. etnice. şi soluţionarea lor impune. cultură. blochează. traversarea unor experienţe diferite ale vieţii (naştere. Conflictul este întuneric si lumină. au scopuri comune işi contestă reciproc mijloacele de acţiune si regulile jocului. Vlăsceanu). sau de autoritate. definitia sociologica a conflictului îl evidenţiază ca neânţelegere. schimbările de statut (personal. In concepţia asiatică.

De exemplu.Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme. dintre care. Simptome ale rezistenţei pasive -individul sau grupul nu se grăbeşte să facă un lucru. care favorizează stilul managerial "consultativ". care apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii. dacă într-o organizaţie.socio-cultural sau organizaţional.. Cum recunoaştem conflictul Este important de ştiut că nu totdeauna conflictul poate fi recunoscut prin existenţa unor acţiuni sau activităţi specifice. după care putem să identificăm conflictul. chiar dacă realizarea acestuia este de maximă urgenţă -individul sau grupul nu are nici un fel de iniţiativă Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. angrenând inclusiv patronatul şi clienţii. care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizaţii economice. bazată pe fapte concrete sau nu.Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă.). Sursele conflictului Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase. dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral". c. de sine stătător. între şeful departamentului contabil. interpretează aceeaşi informaţie în mod diferit. care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii). acceptă sau resping o anumită informaţie ca relevantă. Adeseori.Criteriile diferite de definire a performanţei. managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi". datorate prejudecăţilor. conflictul.Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt. adept al unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei organizaţii. "nedemni de încredere". "lipsit de scrupule". chiar dacă aceasta duce la o oarecare creştere a costurilor. apărut intr-un anumit context. etc. "necinstiţi". d. conflictul care poate surveni între angajaţii „de birou” şi cei „de teren” privind criteriile de evaluare. Această percepţie. împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent. între modelele comportamentale. cele mai frecvente sunt: a. De exemplu.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . chiar minor se poate transforma întro "chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde.03.3 privinţa scopurilor. Există totuşi anumite caracteristici ale rezistenţei. etc. b. 3.Diversitatea informaţiei la care are fiecare parte acces.urmare a unui conflict anterior sau parte componentă a unui alt conflict aflat in desfăşurare. se manifestă sub formă de rezistenţă pasivă şi greu de identificat a celeilalte părţi. şi şeful departamentului relaţiilor cu clienţii. orice conflict. De exemplu. e. care pune pe primul plan eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională. Conflictul poate să apară pentru că indivizii au cunoştinţă doar de o parte din informaţie. resurselor. nevoilor ori a trăsăturilor de personalitate sau cu privire la modurile de satisfacere a acestora. "chiulangii". poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere. chiar pasive. Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaţii. diferenţelor de intenţii şi de interese. ori pentru că au opinii diferite despre seriozitatea şi credibilitatea sursei. valorilor.

se explică poziţia indivizilor în grup. credinţe sau convingeri.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . acestea pot fi generate de: interese personale. confruntare. dar ştiu cum să o termin…” „struţul’: “Mă dau la fund. „oportunistul răzbunător’: “De când aştept să-mi vii la mână. acţiuni orientate valoric diferit de Dezacordul grup. gelozii şi lipsa de cooperare la nivel interpersonal sau intergrupuri -se solicită excesiv de des intervenţia unei a treia părţi care să arbitreze pentru rezolvarea problemelor apărute între indivizi sau grupuri Reacţia la conflict Răspunsul oamenilor în condiţii de conflict este foarte variat. deescaladare.. acum te taxez…” „capitalistul dur’: “Vreau să câştig indiferent cum. chiar dacă îmi pierd prietenii. sau a subgrupului. conflictul se poate stinge sau poate continua cu apariţia justificărilor ce susţin diferenţele. tensiunea înlocuieşte comunicarea. asupra celorlalţi – prin coerciţie. rezolvare. tensiunea creşte. se schimbă situaţia legată de unitatea structurală a grupului alături de diferenţe apar acţiuni ce susţin opiniile. escaladare. situaţia scapă de sub control. violenţa verbală se transformă în violenţă fizică sau morală. neînţelegeri.” Cursul conflictului: dezacord. interese de moment care dacă ar fi conştientizate nu ar constitui baza dezacordului. se accentuează erorile din gândirea celorlalţi pe fondul creşterii Confruntarea “ratei” comunicării. Escaladarea apare polarizarea intereselor şi angajarea profundă. apare influenţa unei persoane. verticală şi diagonală între indivizi şi grupuri -indivizii sau grupurile pregătesc eşecul oricărei acţiuni/activităţi a celeilalte părţi -înfloresc zvonurile şi bârfele menite să pregătească eşecul celeilalte părţi -se fac greşeli cu bună ştiinţă sau comportamentul este altul decât cel aşteptat -ostilităţi. se formează coaliţiile (pentru grupurile mari)..03. Cursul conflictului apar diferenţe între membrii grupului. -slabă comunicare laterală. opinii diferite. O clasificare cu oarecare umor a acestor reacţii ar identifica următoarele tipuri de reacţii în faţa conflictului: „revanşardul’: “Eu nu încep o bătaie.4 -lipsă generală de energie şi de implicare în tot ceea ce face individul sau grupul. expresiile emoţionale iau locul celor raţionale. Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. până trec toate…” „mioriticul’: “Mai bine mă sacrific decât să lupt…”.

4. 4. conflictul intergrupuri. conflictul dintre indivizi şi grupuri. generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale. 1978) conflictul dintre indivizi (din acelaşi grup. din grupuri diferite.Tipuri de conflicte 4.4 In funcţie de durata si modul de evoluţie • Conflictul spontan • Conflictul acut Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. • benefice sau • integrative. conflictul dintre organizaţii. Deescaladarea Rezolvarea 4. al esenţei lor conflictele pot fi: • • • • esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite. interese. lipsă de logică la o discutare normală a intereselor părţilor aflate în conflict) – trecându-se de la concluzii distributive pe subgrupuri la concluzii integrative apare momentul de construire a încrederii (promisiuni. începe negocierea (trecerea de la tensiune. din organizaţii diferite). 4. de manipulare. astfel fiind greu de separat subgrupurile.2 Din punct de vedere al părţilor aflate în conflict: • • • • • conflictul individual interior.5 se intensifică angajările şi disputele. în: • destructive. pseudo-conflicte. intervine cea de a treia parte conflictul se stinge. respect reciproc ).1 Din punct de vedere al conţinutului. • constructive. iraţionalitate. deschidere.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata .03. se trece la etapa autodefensivă – lipsa de încredere a unuia în celălalt şi apare neînţelegerea şi frustrarea precum şi reciprocitate negativă distructivă. spontaneitate. tendinţe.3 Din punct de vedere al efectelor generale ale acestora. atitudini opuse şi de forţă relativ egale şi greu de conciliat sau ireconciliabile” (Paul Popescu Neveanu. păstrarea şi conservarea celor intraţi în conflict. afective. comunicare între părţi. definit ca o „ciocnire şi lupta între motive.

neîncrederea. precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. scăpate de sub control. denaturarea realităţii. având tendinţa de a extinde ariile de dezacord. ideologii diferite etc. conflictul în acest caz având un caracter benefic. îndreptânduse. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie. participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe. Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive. Evoluţie Cu cât conflictul avansează iar mizele devin maiCu cât conflictul avansează iar mizele importante cu atât şansele ajungerii la odevin mai importante. Mijloace pentru obţinerea unor avantaje Acţiuni în forţă. Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. În acelaşi timp.5 In funcţie de durata si modul de evoluţie • Conflictul spontan • Conflictul acut • Conflictul cronic Adesea. informaţieCompetiţie deschisă trunchiată. fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. cei implicaţi.03. nefiind soluţionatPoate fi menţinut la un nivel onorabil. cresc eforturile şi soluţionare devin tot mai reduse investiţiile cresc existând şanse de Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real.6 • Conflictul cronic 4. afectată.. Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine anevoioasa şi nedemna de încredere. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă. la momentul oportun Problemele au fost atât de grave încât nu s-a Se poate ajunge la o soluţie acceptată de putut ajunge la o soluţie acceptată. care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun. Acestea sunt conflictele distructive. în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. intensa şi demna de încredere Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de aFiecare parte observă şi răspunde la răspunde la intenţiile celeilalte este seriosintenţiile celeilalte. (tabelul de mai jos) Conflict distructiv Conflict benefic Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scăpat de sub control.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare. elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

lipsa de încredere. neconcordanţa de caracter şi comportament.resurselor. imposibilitatea explicaţiilor). capacitatea de efort. Motivele conflictelor diferă în funcţie de tipul de conflict astfel: Tipul conflictului Cauzele conflictului diferenţa de pregătire profesională. sisteme de valori diferite. 5. sexismul. gradul de organizare şi loialitatea personalului.03. ambiguităţi organizaţionale. Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . Creşte coeziunea. CONFLICTELE INTERPERSONALE CONFLICTELE INTERGRUPURI Posibile cauze ale conflictelor.7 ajungere la o soluţionare. cei implicaţi se simt datori să le respecte Efecte Efecte negative asupra realizării obiectivelor Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive Resursele personale şi organizaţionale sePermite distribuirea mai eficienta a consumă în condiţii de ostilitate. dispreţ. Prezentare generală Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. comunicarea defectuoasă. influenţa departamentală reciprocă. nemulţumirea faţă de statutul profesional. rezistenţa la stres. Cauzele conflictelor Cauzele conflictelor se regăsesc în interacţiunile şi în interdependenţele dintre indivizi (neînţelegere. dispuşi să le suporte. dependenţa de resurse limitate. scopuri diferite. Factori de influenţă Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi săCheltuielile pe care participanţii sunt le suporte. Numărul constrângerilor morale abandonate înNumărul constrângerilor morale pe care timpul confruntării. elimină tensiunile şi existând o permanentă stare de nemulţumire facilitează efectuarea schimbărilor. hărţuirea sexuală.

Ambiguitatea informaţiilor. Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor. denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. a practicilor neloiale în muncă. modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea. soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens. managerii le pot evita sau. neîncrederea. nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui mediator. de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora. prezentarea deformată a realităţii. care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . (relaţiile dintre compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală). În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte. Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ. sub forma reclamaţiilor. Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective. 6. Astfel de diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.03. Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se poate soluţiona. trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită: Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. În astfel de situaţii. ele presupunând că un drept a fost exercitat ilegal. Strategii în managementul conflictelor Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor. Acest tip de conflicte pot fi. Forme de manifestare a conflictelor Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese. confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea. constituie o altă sursă de conflict structural. atunci când este necesar. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice. Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. conflicte de recunoaştere. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte. pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile. teoretic. dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.8 Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict.

Combinarea opiniilor contradictorii. Când obiectivul propriu este de a învăţa. Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese şi realizarea unui consens general. Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare idei care se exclud reciproc. Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare. atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers. Evitare Colaborare Competiţie Compromis Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.03. aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei. în care trebuie implementate acţiuni nepopulare. atunci când colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.9 În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate. Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui conflict este prea mare. În problemele vitale pentru firmă. Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”. când managerii sunt convinşi că punctul lor de vedere este corect. de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total. Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă asupra desfăşurării evenimentelor. Luând în considerare gradul de satisfacere. Pentru realizarea temporară a unui echilibru. la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare. Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice. ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă. Thomas identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor: Modalităţi Situaţii contextuale Problema este neimportantă sau alte probleme mai importante au devenit mai presante. Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de importanţă majoră. În probleme importante. Sunt necesare informaţii suplimentare.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei. Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele. în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea.

în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse. lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie. el va încerca să împace pe toată lumea.10 Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu sunt corecte. uzând exagerat de puterea cu care a fost investit. Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. spre deosebire de cel de mai înainte. În cazul conflictelor de muncă. -Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat. -Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de strategie. incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale. Pentru a minimiza pierderile. adeseori fiind atins prin negocieri.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . comisia de arbitraj se compune din trei membri. -Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului. -Forţarea – este abordarea managerului care. -Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur. responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.03. Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale. Când situaţia este scăpată de sub control. luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare interumană. Acomodare Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii: -Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv. Astfel: I. În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluţionării conflictelor. din perspectiva acţiunii managerului: -Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se implice. Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată. Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: -arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere.

ea presupune existenţa unei a treia părţi care intermediază comunicarea -Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu autoritate de decizie. siguranţă. influenţează modul de apreciere a realităţii şi hotărârile care pot fi luate. negocierea este folosirea informaţiei..pestigiu. juridic etc.este luat în calcul în analiza oricăror situaţii care pot influenţa favorabil rezultatul. -“cumpărarea”. apelul . dintre specialiştii în domeniul economic. trebuie reduse. -persuasiune. de eforturi concentrate pentru câştigarea acceptării din partea persoanelor de la care dorim anumite lucruri. managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare. NEGOCIEREA Negocierea este un proces de cunoaştere. oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului. O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: -Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două părţi în conflict. -îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă.este esenţa problemei.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . tehnic.03. prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere. -constrângerea. comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente. statut. -confruntarea. Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. -timpul. cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie. medierea. încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa. Soluţionarea conflictului Se poate realiza prin: -fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite. a timpului şi a puterii pentru a afecta comportamentul celorlalţi. -Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi. -negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale. libertate. putere.11 Protecţiei Sociale. -informaţia. Strategii pe termen lung: -separarea. II. Altfel spus.

cu atât trebuie să fie mai simplu. o comunicare are nevoie de un context social care să o susţină. organizaţii. Pentru a realiza penetrarea audienţei.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . este un mod de "a ajunge dintr-un loc în altul". Cu cât mesajul are mai mult „de călătorit“. Negocierea este. grupuri. În general. schimburi reglementate de reguli implicite şi\sau explicite care au menirea de a conduce la stabilirea unui acord. Daca admitem ca negocierea este o interacţiune singulară se poate afirma că fiecare negociere are propria identitate şi propria dinamică. Problemele complexe trebuie să fie „comprimate“ în teme. oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai mari recompense. Continuitate şi consistenţă. un proces opus utilizării violentei sau a constrângerii pentru impunerea de norme. situaţiilor. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare. soluţii sau puncte de vedere prestabilite. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru receptor. sloganuri. instituţii.03.capacitatea sau abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri. adeseori divergente şi competitive. -specificarea soluţiei reciproc acceptabilă. În negociere apar schimburi reciproce de informaţii. Claritatea. Comunicarea începe într-un climat de înţelegere. trebuie să confirme mesajul. cât şi pentru emiţător. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei. -implicarea în schimburi de informaţii orientate de scopul comun şi reglementate de reguli (explicite sau implicite). Conţinutul determină interesul. evenimentelor. Conţinutul. Pentru a reuşi. de a exercita un control asupra oamenilor. în general.Modelul comunicării în negocieri „Cei şapte C -ai comunicării“ Credibilitatea. avem nevoie de repetiţie. comunităţi) cu interese neomogene ca intensitate şi orientare. Crearea unor canale noi Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. captează atenţia şi determină audienţa. la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabilă pentru o problemă care le afectează interesele. cele pe care receptorii le folosesc. stereotipuri simple şi clare. Prezentarea trebuie să fie consistentă. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care acţionează. de regula.12 -puterea. Comunicarea este un proces continuu. Canalele. O organizaţie trebuie să vorbească cu o singură voce nu cu mai multe. Desfăşurarea negocierii depinde de felul în care protagoniştii/ părţile (conştient sau nu) trăiesc aceasta confruntare. Contextul. nu să-l contrazică. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. 7. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. le res-pectă şi le acceptă în mod uzual. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul). Negocierea este un proces interacţional care implică doua sau mai multe entităţi sociale (persoane. În cadrul negocierii se disting trei faze: -conştientizarea fie a problemei sau situaţiei în care sunt implicate părţile fie a intereselor neomogene.

se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă. După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori. Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că .03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . trec prin mai multe etape. Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343... Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns). sugestive. pe care el îi structurează în 3 categorii: • factori personali • factori interpersonali (sociali) • factori obiectivi 8. închise. obiceiurile. întrebări alternative. nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare. Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ? Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului? Deşi pare a fi o întrebare deschisă. Întrebarea închisă: Unde se ţine cursul de marketing? Răspuns: + În sala 208. ci numai moduri de a ajunge la ea. stimulează apariţia unor ele-mente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei. Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate.Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor Tipuri de întrebări. ceea ce poate induce starea de interogatoriu. Indivizii-ţintă. de lungă durată şi costisitoare. datorită scopului sugerat.? Şi insinuaţi răspunsul. după cum urmează.03. Avantaje: progresează dialogul. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate. Aceasta implică factori ca disponibilitatea. astfel încât de multe ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“rile. după cum urmează: Întrebarea închisă: Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 şi 20? Răspuns: + Are loc cursul de tehnici de negociere. iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de încredere în organizaţie. aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă. contraîntrebări. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firmă. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Capacitatea audienţei.13 poate fi o acţiune dificilă. induce idei şi soluţii. Avantaje şi limite În negociere se folosesc întrebări deschise. Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ. creează o atmosferă destinsă şi ajută la relansarea dialogului. Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului? Avantaje: se pot obţine multe informaţii. Fiecare canal are propria lui audienţă.

trebuie evitate.. Partenerul poate să aibă alte opţiuni.“ trebuie urmate fie de ascultare activă. Expresiile de apărare. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o încercare. reclamaţie etc. Cuvinte-cheie şi expresii interzise Şi această listă are limitele ei. incitare etc.03. Expresii ezitante. de exemplu: grijă. aşa. fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă. deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. nu?“ sau „Nu vreţi să faceţi o încercare?“. În schimb. Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire. Un exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . de exemplu: „Mi-aş dori acest produs. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie. În acest caz. Concluzie: Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu încărcătură negativă. dar. se reco-mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.14 Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. în acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor.“. În schimb. cel puţin din curiozitate.. dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora. de exemplu la o întrebare capcană.K. Dacă starea de indecizie persistă. caracterizat prin politeţe universitară. aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-ganuri publicitare. ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata?“. după cum urmează: Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă întrerup“. Exemple. de exemplu într-un mediu academic. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite între specialişti. Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată? Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei. la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată. pericol. Se poate da chiar un Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. voi reveni peste câteva zile. Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva de ascuns. problemă. negocierea agresivă trebuie evitată. În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.). în funcţie de răspunsul primit la contraîntrebare. de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.. Cuvinte negative. Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi? Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul. tocmai pentru a sublinia contrariul. specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. dacă în principiu sunteţi de acord. în acest sens pot fi: „Nicidecum. Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort.

Tehnica "bilanţului" . dar să se poarte discuţii la concret. • să fie ilustrate exemplele pozitive. "da" apare aproape la fiecare pas reprezentând un avantaj comparativ cu un "da" global. Limbajul pozitiv În scopul unei comunicări eficiente este esenţial: să se folosească verbe la prezent. Tehnici cooperative (integrative): Tehnici de "decupare" Tehnica "paşilor mărunţi": discuţiile se desfăşoară pas cu pas.15 verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“. atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă. Într-o situaţie de negociere.2 propoziţii subordonate. clientul îşi etalează nevoile. premisa: succesele mici facilitează comunicarea şi încrederea. astfel. aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial. dorinţele. 9. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic..03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . e o investiţie de ordin emoţional care crează o relaţie interpersonală puternică. aşteptări. deoarece negociatorul le utilizează pentru o durata mai lunga. mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere. aşteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel. deoarece se menţine astfel un climat de succes. ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. de altfel . Tehnicile se caracterizează printr-o logică globală. aspiraţiile. rezultatele ştiinţifice. la bugetul disponibil al acestuia.03. care. Tehnici şi tactici de negociere La masa tratativelor tehnicile reprezintă strategia în acţiune. cu maxim 1. ascultarea activă. dorinţe.. recent.. • ca frazele să fie scurte şi coerente.bazata pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru parteneri. • să nu se utilizeze expresii vagi. ca argument legat de satisfacţia contractuală ce va urma. Dacă vorbeşte mai mult. manifestată prin modalităţi considerate drept optime. adverbele adesea. financiar şi de timp. în ultimul timp etc. ci anticipativă — se defineşte. • folosirea verbelor la timpul viitor. Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. de exemplu. partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor descoperit. la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi. Concluzie: Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe client.

uzează răbdarea partenerului pauze . pentru odihnă şi recuperare tehnica "bell ami" partenerul e rugat sa dea răspunsul după un timp de reflectare.utile pentru a formula o noua strategie. Tehnica apelării la terţ utilizată în negocieri de anvergură. întrucât negocierea e abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să atingă obiectivele. a terţului sau contrapartidelor. Tehnica negocierii "pachet" sau "laşi tu las şi eu" . iar câmpul poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului dintr-un alt unghi. lipsa de încredere în sine. tendinţa de egocentrism înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie caracteristică individului care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii. o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei.de natura psihologică . În negocierile în care miza este mare şi conflictele de interese sunt complexe. Trecând la descrierea "pasivului" se arată că acesta trebuie să fie reechilibrat. în negocierea comercială: preţul şi termenele de livrare).16 Partenerul îşi formulează pretenţiile iar negociatorul le reformulează arătând avantajele care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. Tehnicile falselor concesii Tehnica "concesiei limită" un bun negociator poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . Partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile fie să acorde contrapartide.03. Tehnici de lărgire şi de transformare Tehnica lărgirii câmpului negocierii negociere este legată de alta. confirmă importanţa comunicării în procesul negocierii. Tehnicile de manipulare a timpului Trecerea timpului folosită pentru ca partenerul să se obişnuiască cu propunerile. Tehnica "prafului în ochi" Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. Această tehnică presupune o creativitate deosebită precum şi voinţa de a coopera a ambelor părţi. Ca la un bilanţ prima parte constituie "activul" părţii adverse. Tehnica transformării Într-un moment critic una din părţi propune o noua miză. această tehnică implică adăugarea unor clauze sau aspecte. mânuirea abilă a acestor tehnici contribuie decisiv la succes.care-i incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii: teama de eşec. Tehnici distributive (manipulatoare) Exista trei cauze . echilibru emoţional precar lipsa de încredere în oameni. ipostaze * tragerea de timp .se iau în discuţie mai multe aspecte simultan ( de ex.

conflictuale: • punerea în faţa faptului împlinit • supralicitarea (sistematică) • totul sau nimic • utilizarea surprizelor • schimbarea bruscă a poziţiei Tactici axate pe factorul timp: • găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea • pretextele Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. Tehnica enervării partenerului contrarul tehnicii învăluirii. la momentul potrivit.03.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata .. spontan. personalităţii şi chiar culturii partenerului.17 Negociatorul poate obţine un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. destabilizatoare.. adaptată situaţiei. Tehnici duale de tipul "da. coercitive. într-un timp delimitat.". supralicitând valoarea concesiei cerute. ok. Tactici verbale şi non-verbale ale negocierii Termenul "tactică" este asociat mereu cu eficacitatea. dar. Tehnica culpabilizării Este o tehnică tipică pentru negociatorul care nu-şi argumentează poziţia în negociere ci atrage atenţia asupra necesităţilor sale. Tehnici extremiste sunt dăunătoare relaţiilor între parteneri. Tehnici emoţionale Tehnica învăluirii vorbind "afectat" se adoarme spiritul critic al partenerului.. Tehnicile structurează procesul negocierii în mod decisiv. în funcţie de experienţa şi abilitatea negociatorului. În loc să o acorde imediat negociatorul utilizează un subterfugiu. .o promisiune credibilă şi fermă • jocul cu cărţile pe faţă • reciprocitate în acordarea avantajelor • invocarea noilor elemente pentru ca negocierea să progreseze Tactici de convingere în cadrul aceleiaşi strategii: • promisiunea condiţionată • aprecierea pozitiva directă a partenerului • oferirea unor garanţii • propunerea unui arbitru sau a unui mediator • căutarea unor alianţe Tactici de presiune. O gândire creativă şi flexibilă îi ajută pe negociatori în alegerea tacticii potrivite. iar tacticile (tehnici fragmentate) sunt utilizate contextual.. apelând la o dramatizare simulată. Tipuri de tactici: Tactici care nu au drept scop manipularea: • angajamentul . dar avem în vedere că. se crează un climat de apropiere afectivă. Partenerul cere o concesie care nu reprezintă mare lucru..

-să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante. ocolirea sau mascarea problemei • argumentare incorectă prin: obiecţii sistematice. managerul trebuie: -să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie. În vederea prevenirii unui conflict distructiv.18 • retragerea • diversiunea. reproş cu reacţie întârziată • minciuna sistematică • atac la persoana • limbaj agresiv • manifestarea dispreţului • lansarea de zvonuri false Tactici non-verbale: • tăcerea • gesturi • mimica • postura corpului. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală. -înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor. 10. Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. întoarceri la puncte deja discutate • ultimatumul • tăcerea • eschivarea • aşteptare prelungită • întâlnire anulată • ameninţări Tactici emoţionale: • afectivitate învăluitoare • discursul fluviu Tactici axate pe distorsiuni in comunicare: • bluff (praf în ochi) • dezinformare sistematică prin refuzul de a asculta sau de a informa. care presupune mai multe niveluri: -participarea la locul de muncă. cointeresarea lor financiară. -participarea în relaţiile umane propriu-zise.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata . rea credinţă. Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. -să adreseze criticile într-o manieră constructivă .03.

Bibliografie: 1. Psihosociologia conflictului. MEC. Bucuresti.03 Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata .03.19 -să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive. 2001 2. -să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict -să părăsească terenul cu o oarecare demnitate. Editura Polirom. Lucia Gliga. 1998 Centrul de Resurse Apollo PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343. Managementul conflictului: Ghid pentru formatori si cadre didactice. Ana Stoica Constantin. Iasi.