DINAMIZAÇÃO DE EQUIPAS DE TRABALHO E EXERCÍCIO

DA LIDERANÇA

Conteúdos:

 Níveis de poder numa organização.

 A administração de uma organização

􀂾Administração e liderança.
􀂾Funções da administração.
􀂾A delegação de funções e as suas vantagens.

 Estilos de administração.

 Valorização das funções exercidas por um líder dentro de uma equipa de trabalho,
associando esse exercício à criação de um bom ambiente laboral.

 Dinâmica e gestão de grupos.

 Fases de uma reunião de trabalho.

 Tipo de participantes numa reunião de trabalho.

Objetivos:

 Organizar e dinamizar reuniões de trabalho, de forma a atingir os objectivos propostos.

 Caracterizar os principais elementos que configuram os grupos de trabalho numa organização, assim
como a forma como interagem.
 Caracterizar tipos de participantes numa reunião de trabalho, assim como os objectivos associados ao
perfil de cada tipo.
 Identificar diferentes técnicas de dinamização e funcionamento de grupos.
 Respeitar e ter em conta as opiniões dos outros interlocutores, ainda que sejam opostas às opiniões
próprias.
 Aplicar métodos activos de procura de uma solução ou resposta, em grupo.

 Tomar decisões, tendo em conta as circunstâncias presentes, as opiniões dos outros e as soluções possíveis.

 Demonstrar capacidades de liderança de uma maneira efectiva, evidenciando as competências profissionais e o

estilo mais adequado a cada situação.
 Valorizar as vantagens do trabalho em equipa face ao trabalho individual.
 Identificar estilos de liderança e os comportamentos que caracterizam cada um deles.
 Relacionar os estilos de liderança com diferentes situações organizacionais.
 1. A ADMINISTRAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO

As empresas são organismos extremamente complexos, apresentando características próprias

e únicas. As diferenças verificadas de empresa para empresa resultam, fundamentalmente, do
facto de cada uma delas ter os seus próprios objectivos, possuir pessoal com formação e
características diferentes, desenvolver actividades que lhe são próprias, utilizar equipamento
diferente, utilizar políticas negociais únicas no mercado.

Por tudo isto gerir uma empresa é uma tarefa complexa, cheia de desafios mas aliciante.

Ao gestor compete utilizar de forma racional todos os recursos humanos, materiais e

financeiros que lhe forem colocados à disposição para, depois de desenvolvidas determinadas
actividades, se obterem bens e serviços nas melhores condições possíveis.

1.1. Níveis de Administração

Numa organização podemos identificar três níveis de administração: supervisão, média e alta
administração. Os trabalhos administrativos no primeiro nível, acima dos empregados não
supervisionados, são tipicamente designados de supervisão. No nível acima deste temos os
chamados trabalhos administrativos de média administração. No nível mais alto encontramos
os chefes executivos.

Alto

Médio

Supervisão

Supervisores

Os supervisores inspeccionam as operações de uma unidade específica, tal como uma secção
ou departamento. Eles preocupam-se com os detalhes finais para se assegurarem de que as
metas organizacionais são cumpridas e as políticas seguidas. Eles gastam uma parte
substancial do seu tempo interagindo com subordinados e superiores. Por exemplo, um
supervisor inspecciona as operações de um departamento, mas tem também de fazer
manutenção e reparação de equipamentos noutro departamento e, ainda, tem a quantidade de
peças produzidas no seu departamento inspeccionadas e aprovadas por um outro
departamento.

Administradores Médios

Entre os mais baixos e os mais altos níveis da hierarquia administrativa das organizações
existem vários níveis intermédios de chefias. Esses são os chamados gestores médios. Estes
gestores frequentemente gastam parte substancial do seu tempo a trabalhar com pessoas
externas aos seus próprios departamentos, em quantidade similar ao pessoal que se reporta
directamente a eles. Eles precisam garantir auxílio e cooperação entre as várias pessoas e
devem integrar os seus planos e actividades entre todos os do seu departamento.
Administradores de Alto Nível

São aqueles que ocupam o mais alto nível dos trabalhos administrativos e quem têm a mais
ampla responsabilidade e a mais abrangente rede de interacções, que requerem um substancial
dispêndio de tempo com representantes de outras organizações, com as quais estes gerentes de
alto nível devem negociar. Assuntos importantes, como o descontentamento do maior cliente
da empresa, e emissão de uma nova classe de acções ordinárias, uma grande acção judicial,
uma possível fusão, o apoio a pessoa ou grupos que procuram influenciar legisladores para
favorecer a empresa – estes assuntos requerem a presença do conselho de directores, do vice-
presidente executivo ou outro administrador de alto nível.

1.2. Administradores Gerais e Funcionais

Independentemente da distinção entre níveis de trabalhos

administrativos, é importante distinguir os gestores de acordo
com a amplitude das suas responsabilidades. A diferença está
entre os trabalhos administrativos chamados funcionais e
aqueles que são descritos como gerais.

Administradores Funcionais

Administradores funcionais são encarregados por partes especializadas de responsabilidades

ou actividades que podem permear uma organização. Todos os departamentos de uma grande
organização podem necessitar de comprar suprimentos, mas a tarefa específica de comprar
deve ser dada a um departamento específico, cujo gestor está encarregue da função de
compras dentro da empresa. Todos os pedidos de compras devem ser submetidos ao
departamento de compras, o qual contacta vendedores, compara as propostas e compra o que
é necessário. A questão de entrevistar e seleccionar candidatos para uma vaga pode ser feita
por um departamento, mas a forma como é feita deve ser controlada pelo director de pessoal,
para assegurar a aquiescência às regras e regulamentações sobre a igualdade de
oportunidades.

Administradores Gerais

Os Gestores gerais assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. Se um gerente

funcional pode ser representado por um gerente que somente faz compras, o gestor geral pode
ser ilustrado pelo gestor que está encarregue da divisão inteira de uma organização, ou da
empresa inteira, incluindo as áreas de produção, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
engenharia, contabilidade, compras, pessoal, jurídica, manutenção, etc.

1.3. Funções Administrativas

A visão tradicional da empresa define-a como um conjunto de processos que, quando

executados com competência, contribuem para a eficiência e eficácia organizacional. Os
processos básicos são: planeamento, organização, liderança e controle.
Planeamento:
- Actividade contínua, sistemática e disciplinada que consiste em ordenar e estruturar as
tarefas a desenvolver, de modo a alcançarem-se determinados objectivosque, previamente,
foram fixados.

Organização:
- Acto de relacionar de forma harmoniosa e coerente todos os elementos, humanos, materiais
e financeiros, da empresa de modo a atingirem-se os objectivos previamente definidos.

Liderança:
- Processo de obtenção de resultados através da actividade de outras pessoas. Consiste em dar
orientações sobre as operações que devem ser executadas para que os objectivos empresariais
possam ser alcançados, dizendo às outras pessoas o que fazer e conseguir com que elas o
façam da melhor maneira possível.

Controle:
- É o processo de verificação e ajustamento do trabalho em andamento ou já completado.
Consiste em verificar se o planificado foi atingido e, no caso de o não ter sido, analisar os
desvios de modo a que no futuro se tomem decisões mais ajustadas.

Quando estes quatro processos são analisados isoladamente, recebem o nome de funções
administrativas, quando são visualizados numa abordagem integral, tendo em vista o alcance
dos objectivos a que a empresa se propõe, constituem o processo administrativo.

1.4. Estilos de Gestão/Liderança

Gestão é a ciência tipicamente humana, que consiste em fazer coisas, através de pessoas e
grupos que, para o efeito, desenvolvem actividades heterogéneas, utilizando da maneira mais
racional os recursos postos à sua disposição, tendo em vista alcançar os objectivos propostos
pela empresa.

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de um indivíduo, grupo,

organização ou sociedade de modo a que estes realizem determinada tarefa voluntariamente,
tendo em vista o alcance de determinados objectivos.
A liderança não poderá ser imposta, terá de ser aceite por todos.

O conceito de liderança não coincide com o de autoridade porque, enquanto o autoritário é

aquele que tem poder para dar ordens, o líder tem seguidores, tem apoio emocional e é
sensível às necessidades dos seguidores.

As qualidades de liderança adquirem-se por:

 Experiência e formação profissional e científica;

 Conhecimento profundo da organização em que está a desenvolver a sua actividade;
 Integração numa vasta rede de contactos interpessoais dentro e fora da organização;
 Ser detentor de poder suficiente para influenciar pessoas que definem os objectivos e
analisam estratégias da organização;
  Saber gerir as pessoas nas suas tarefas diárias, estimulando a cooperação, gerindo
conflitos, apoiando situações de desânimo, aceitando sugestões, promovendo o
diálogo;
 Reconhecer, explorar e satisfazer as necessidades dos seus seguidores;
 Saber incutir nos seguidores altos níveis de motivação.

As organizações precisam de escolher um líder que saiba arrastar e motivar os outros. Devem
saber escolher um líder não só pela sua competência técnica, mas também e
fundamentalmente pelas suas capacidades humanas.

O líder tem que ser um indivíduo com iniciativa. Tem de saber dizer que não, sem se sentir
culpado. Tem de ser agressivo nos negócios, um pesquisador de oportunidades, que goste de
fazer o que está a fazer, tem de ser dinâmico e inquieto. Tem de estar atento a tudo, pois é ele
a alma do próprio negócio. Para isso, tem de se sentir bem no cargo que ocupa e ser
conhecedor do universo em que se move. Tem de saber ajustar o seu comportamento pessoal
às exigências da organização sem perder o seu carácter, pelo que tem de revelar capacidades
de relacionamento e maturidade.

Não existe um líder único para todas as situações, locais e circunstâncias. A empresa tem de
ter visão para seleccionar e apoiar o líder certo para o momento certo.

1.4.1. Tipos de líderes:

Coercivo

“Far-se-á o que eu disser”.

- Gosta de dar instruções claras;
- Controla muito de perto;
- Ameaça com castigos ou medidas disciplinares.
Torna-se ineficaz a longo prazo porque os empregados não
desenvolvem as suas capacidades, embora possa obter alguns
resultados numa época de crise.

Autoritário

“Firme mas justo”.

- Escuta as ideias dos outros;
- Comunica a situação da empresa;
- Dá instruções claras com tacto.
Extremamente útil em grandes empresas, embora a sua eficácia diminua
se não tiver capacidade de valorizar os seus colaboradores.

Amistoso

“As pessoas primeiro, o trabalho depois”.

- Não tem modelos e objectivos claros;
- Obcecado com a popularidade;
- Gosta que os empregados sejam felizes.
 Funciona bem quando o trabalho é rotineiro, falta-lhe capacidade de improvisação.

Democrata

“A opinião da maioria é a que prevalece”.

- Tem plena confiança nos seus subordinados;
- Toma decisões de consenso através de reuniões;
- Defende uma recompensa justa de trabalho;
Trata-se de uma boa forma de dirigir o trabalho, desde que os
empregados sejam competentes.

O Guia

“Posso fazer isso sozinho”.

- Dirige dando o exemplo;
- Custa-lhe delegar nos outros;
- Não promove a coordenação nem o apoio.
É um estilo muito válido quando o dirigente tem sob a
sua orientação empregados competentes e motivados, mas não
quando estes precisam de apoio e lhes falta a experiência
necessária.

Didáctico

“Ajuda o desenvolvimento pessoal”.

- Acredita que o trabalho é uma forma de ensinar o trabalhador,
- Obriga os empregados a estabelecer os seus próprios objectivos;
- Leva os empregados a procurar as suas próprias soluções.
É um estilo adequado quando os trabalhadores têm interesse em
aprender, mas não quando o dirigente não tem experiência ou a
desmotivação dos empregados é grande.

Liberal

“Deixa estar… logo se vê… isso depois resolve-se…”

- Deixa ao cargo do grupo, quer a divisão das tarefas, quer a escolha dos
colegas de trabalho;
- Deixa os procedimentos e actuações à mercê do grupo de trabalho sem
que se verifique qualquer intervenção sua;
- Apenas esclarece quando solicitado, não tomando parte nos debates
sobre o desenvolvimento do trabalho que se está a desenvolver,
- Não elogia nem critica a não ser que para tal seja solicitado.
1.4.2. Diferenças entre líderes e gestores:

Líderes Gestores

 Os líderes inovam.  Os gestores administram.

 Os líderes inspiram confiança.  Os gestores baseiam as suas decisões

no controlo.
 Os líderes têm uma visão de longo  Os gestores têm uma visão de curto
prazo. prazo.

 Os líderes desafiam o estabelecido.  Os gestores aceitam o estabelecido.

 Os líderes centralizam as suas  Os gestores preferem apoiar-se na

decisões nas pessoas. estrutura empresarial.

1.4.3. O Perfil do mau gestor

Antigamente, um gestor tinha que saber mostrar aos seus empregados quem é que mandava.
Eles tinham que ser ásperos, insensíveis, rudes e antipáticos. Eles eram vistos como patrões,
distantes, inacessíveis e indisponíveis. A sua função era de mandar e aos subordinados
competia obedecer. Neste contexto, podíamos encontrar os seguintes tipos de gestores:

Tirano:

- Não motiva a equipa de trabalho, manda nela;

- Está sempre de mau-humor, distante e impenetrável;
- Quando algo corre mal nunca é ele o responsável;
- Os colaboradores são os que têm vocação de cordeiros.

Cobarde:

- Não critica de forma formal os seus colaboradores, critica-os na sua ausência;

- Não emite a sua opinião assertivamente;
- O jogo limpo em termos de negócios é coisa que não conhece.

Centralizador:

- É inseguro, pois os seus colaboradores não podem dar um passo sem lhe
comunicar,
- Reage ao mínimo gesto de rebeldia;
- Acha-se imprescindível;
- É fã da máxima: “Se quero trabalho bem feito, tenho de ser eu a fazê-lo”.
- Quer tudo à sua maneira.

Burocrático:

- Adora encomendar relatórios, amontoar papéis, marcar reuniões formais;

- Cria burocracia e exige que todos cumpram à risca;
- Tem como hábito adiar soluções.

Inacessível:

- Gosta que marquem audiências;

- Nunca está disponível quando é precisa a sua colaboração;
- Falar com ele é mais difícil que falar com um ministro.

Conflituoso:

- Qualquer assunto é motivo de discórdia;

- Não consegue transformar o conflito em algo criativo;
- Não consegue manter-se calmo e concentrado durante as discussões.

Destruidor de novos talentos:

- É incapaz de descobrir novos talentos;

- O brilho dos outros ofusca-o;
- As derrotas dos outros são as suas vitórias;
- Não incentiva, não elogia, não aconselha.

Indeciso:

- Não assume riscos;

- Tem medo do fracasso e do desconhecido;
- Tem dificuldade em tomar decisões.

Conservador:

- A mudança significa perturbação porque traz novos desafios;

- É incapaz de desafiar o tradicional.
- Não inova continua a utilizar métodos e técnicas já obsoletos.

Distante e pouco motivador:

- Não contacta com as pessoas;

- Não é carismático;
- Não ajuda os seus colaboradores a atingirem bons resultados.
1.4.4. O Perfil do Bom Gestor

O ideal seria que os gestores fossem também

simultaneamente bons líderes. No entanto, nem sempre isso
se verifica na prática. Cada gestor tem a sua maneira
particular, o seu estilo próprio de relacionamento com os
seus subordinados. Mas, cada um pode, dentro de certa
medida, modificar as suas perspectivas, com a aquisição de
novos conhecimentos, atitudes e aptidões.

Os gestores devem desenvolver as suas próprias aptidões pessoais. Uma mente analítica,
capaz de avaliar grande número de informação e dados rapidamente, é muito importante, tal
como o é a habilidade para considerar e avaliar a inter-relação de numerosos factores. Estar
sempre em busca de rentabilidade, personificar a imagem da empresa e, o que é talvez mais
importante, saber transmitir todas essas habilidades para analistas, investidores, clientes e
parceiros são também características decisivas.

Os executivos de topo também devem ser peritos em comunicar claramente e persuadir os

outros das suas ideias. Outras qualidades críticas para o sucesso administrativo incluem
liderança, auto-confiança, motivação, capacidade de decisão, flexibilidade, julgamento
empresarial, inteligência emocional, bom senso e determinação.

Qualidades:
- Dominar a área em que actua;
- Manter uma postura correcta;
- Estar sempre pronto para superar as dificuldades;
- Fazer cursos de formação e actualização profissional;
- Não ter medo de expor as suas ideias;
- Não se deixar paralisar nem pelo medo, nem pela falta de motivação - ir em frente,
em busca das alternativas;
- Manter uma atitude apaziguadora em conflitos profissionais;
- Avançar com novos projectos;
- Saber fazer críticas construtivas.

O bom gestor é uma pessoa simpática, com uma boa dose de autoconfiança, e que acredita
profundamente no projecto e na empresa. Tem facilidade para o negócio e um interesse
sincero pelas pessoas. O bom gestor é autêntico e espontâneo e, regra geral, cumpre o que
promete.
 Como se deve comportar no dia a dia:
- Ser seguro de si mas natural;
- Não ser o chefe mas antes um orientador;
- Comunicar 'no terreno' com os seus colaboradores;
- Ouvir com interesse as ideias e os desejos do seu pessoal;
- Perguntar mais do que comunicar, adquirindo assim conhecimentos sobre as
potencialidades de cada um.

Qual deve ser a sua linguagem corporal?

- Olhar directamente nos olhos dos outros;

- Sorrir com facilidade no momento certo e de uma maneira natural;
- Reforçar o que diz com gestos calmos e abertos;
- A sua postura e gestos devem condizer com o que diz;
- Escutar com uma expressão descontraída mantendo a cabeça
ligeiramente inclinada;
- Dizer que sim com a cabeça para encorajar o outro a continuar;
- Ser expressivo acompanhando o outro com os olhos e as sobrancelhas;
- Mostrar interesse, virando os braços e as pernas para o interlocutor e inclinando-se um
pouco para a frente.

Para ser um bom gestor precisa essencialmente de:

- Dinamismo

- Criatividade

- Imaginação

- Espírito de sacrifício

- Sentido critico

- Confiança em si próprio

- Capacidade de gestão de conflitos

- Eficiência

- Rapidez de decisão
 Actualmente os gestores têm que saber respeitar três componentes essenciais:

- As pessoas;

- As situações;

- A linguagem a usar.

O segredo para conseguir alcançar o que pretende, sem precisar de usar o seu lado rígido, está
em saber conciliar e interagir com estes três componentes.

As palavras e as atitudes são muito importantes pois podem exercer um poder assustador nas
pessoas. Frases como "você não se esforça", "você nunca está atento", " você fez isto mal",
podem acabar com um bom relacionamento. O gestor não deve utilizar este tipo de linguagem
e deve respeitar as pessoas que trabalham com ele.

2. DINÂMICA E GESTÃO DE GRUPOS

Uma equipa não significa apenas a união de bons jogadores.

Na empresa, todos precisam desempenhar muito bem o seu
papel para obter o melhor resultado. A falha de um dos
elementos da equipa compromete a imagem da organização.
E a imagem de uma empresa geralmente é criada pelas
pessoas que se encontram a um nível hierárquico mais
baixo. Os verdadeiros campeões sabem orientar e
acompanhar a sua equipa, pois estão conscientes de que
dependem dela para alcançar importantes vitórias.

2.1. Gestão da Equipa

O bom chefe de equipa é aquele que consegue obter o máximo dos seus membros. No
entanto, dirigir uma equipa nem sempre é fácil, até porque o factor humano tem um peso
determinante dentro da mesma.

Espírito de equipa

Quando há várias pessoas juntas, os problemas surgem automaticamente. No entanto, é

possível fazer algumas intervenções simples para promover o espírito de equipa:

- Os membros da equipa devem saber por que foram escolhidos para a equipa. Assim,
aprendem a respeitar-se a si mesmos e a respeitar os outros membros.

- Tanto os objectivos comuns como os individuais são importantes. Os objectivos comuns dão
à equipa uma meta final que se tenta atingir. Os objectivos individuais evitam que a pessoa
singular se apague completamente dentro da equipa.

- Uma equipa só pode apresentar resultados se houver comunicação. A melhor comunicação

vem dos contactos pessoais. É importante estimular esse tipo de contactos.
- Quando uma equipa trabalha bem, pode dizer-se isso em voz alta. Este incentivo só pode
melhorar o ambiente e a motivação.

- O espírito de equipa é reforçado pela sensação de confiança mútua e de comunicação aberta.

Uma equipa deve ficar com a sensação de que o que ela faz é importante e deve saber que o
líder a escuta.

- Muitas vezes organizam-se reuniões informais fora do escritório para melhorar a cooperação
de uma equipa. Estes encontros são uma oportunidade das pessoas se conhecerem melhor fora
do contexto empresarial. Depois de um destes encontros o ambiente melhora e a equipa
trabalha de uma forma mais eficiente.

2.2. Evolução de uma Equipa

Uma equipa não é algo estático, pelo contrário. Uma boa equipa é um todo dinâmico, sempre
em mudança, e que passa por várias fases. Como líder, terá que intervir de maneiras diferentes
e corrigir o rumo, dependendo da fase em que a sua equipa se encontra.

Fase 1: Reconhecimento

As pessoas são destacadas numa determinada equipa e procuram saber quais as funções e
responsabilidades dos outros, os objectivos e as expectativas.

Fase 2: Surgimento de Conflitos

A incerteza que acompanha a fase do reconhecimento pode conduzir a conflitos entre

objectivos e personalidades. Nesse momento, a equipa encontra-se na segunda fase, a fase dos
conflitos.

Pode haver conflitos entre:

· O chefe e os membros individuais.
· O chefe e toda a equipa.
· Os membros entre eles.

Muitas vezes há argumentos emocionais envolvidos. É importante responder-lhes e refutá-los

com argumentos racionais e factos objectivos.

Fase 3: Regulamentação/organização

A terceira fase chega quando a maneira de trabalhar se sistematiza. As pessoas conhecem-se e

sabem qual é a maneira de trabalhar. Nesta altura pode falar-se de uma certa regulamentação e
organização, mas há um perigo: o da rotina começar a instalar-se na equipa.

Fase 4: Desempenho

Na quarta fase é o desempenho que predomina. Nesta altura os membros da equipa tentam
colaborar de uma forma criativa e produtiva, de uma forma a realizar os objectivos comuns.

2.3. A equipa como fonte de ideias

Muitos êxitos dependem de uma boa ideia. É importante deixar as

ideias, dentro da equipa, fluírem para serem expostas e
circularem. Cada membro da equipa deve ser encorajado a produzir ideias, até porque todas as
pessoas são capazes de desenvolver novas ideias. Desta forma, cada membro fica envolvido e
o sentido de equipa fica reforçado. Contudo, há uma série de factores que convém não
esquecer:

- A crítica mata a criatividade

Se, durante uma sessão de "brainstorm", se começa imediatamente por criticar todas as ideias
apresentadas, as pessoas vão sentir-se inibidas e desencorajadas. É melhor deixar vir as ideias
e só depois seleccionar as que são viáveis.
- É importante tomar notas

Deve anotar-se sempre cada ideia, por muito estranha ou extravagante que ela pareça. Assim,
cada membro da equipa fica com a sensação de que a sua contribuição foi realmente válida.

- Estranho não é sinónimo de mau

Ideias expressadas sem pensar ou que, à primeira vista, parecem pouco ou nada viáveis,
podem, com alguns ajustes, dar bons resultados.

- A importância das brainstorms

A vantagem de uma sessão comum de ideias é que a contribuição geral é sempre maior do que
a dos indivíduos sozinhos. Uma ideia gera outra e incentiva-se, desta forma, o despoletar da
criatividade.

2.4. Atitudes do chefe de equipa

Um chefe de equipa deve:

- Adaptar o estilo da sua gestão às necessidades da equipa

Algumas equipas estão habituadas a trabalhar de maneira muito
independente. Nesse caso, não faz sentido armar-se de repente
em chefe e em professor.

- Apoiar a sua equipa

O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua equipa.

- Acreditar nas capacidades da sua equipa

Nada é mais desmotivante que um chefe que já não acredita na causa a que se propôs.

- Comunicar com a sua equipa

Deve mostrar à sua equipa que esta pode contar consigo em qualquer altura e circunstância e
que está disponível para ouvi-la.

- Criar um ambiente aberto

Esta é a melhor forma das pessoas se conhecerem melhor e se sentirem à vontade.
- Apreciar o esforço da sua equipa
Quando as pessoas ficam com a sensação que estão a fazer bem as coisas, ficam ainda mais
motivadas.

- Criar espírito de equipa

Para pessoas que não se conhecem bem, é difícil trabalhar em conjunto. Por isso, deixe os
membros da equipa passar muito tempo juntos dentro do horário do trabalho

- Estimular novas iniciativas e ideias criativas

Lembre-se que toda a equipa poderá beneficiar com a criatividade dos seus elementos.

- Criar oportunidades de aprender

Uma equipa prospera quando, tanto os seus membros individualmente como a equipa como
um todo, tem oportunidade de aprender.

- Mostrar a sua autoridade desde o início

É possível fazer isto sem ter de ser realmente autoritário. Assim, evita que os membros da sua
equipa questionem a sua autoridade.

- Ser franco

Uma comunicação aberta e clara jogará a seu favor, o que não significa que possa perder o
auto-controlo. Por muito difícil que possa ser em certas alturas, só assim é que a sua posição
de liderança se mantém credível.

Um chefe de equipa não deve:

- Mandar executar tarefas com as quais as pessoas não se sentem à vontade

Com efeito, não serve de nada mandar pessoas executar tarefas para as quais não estão
preparadas. "A pessoa certa no lugar certo" é um princípio que também se aplica à sua equipa.

- Fugir dos conflitos e problemas

Estes são inevitáveis, mesmo na sua equipa, e é importante lidar com eles de forma positiva.
No momento do conflito, cria-se uma situação desagradável, mas você e a sua equipa poderão
aprender muito com a maior parte dos problemas. Pode ainda aproveitar a situação para
estabelecer um processo de mudança.

- Esperar para entrar em acção

Não espere para actuar apenas quando nota sinais de comportamento negativo, conflitos ou
dificuldades dentro do grupo. É importante, sobretudo nestas ocasiões, tomar as rédeas, caso
contrário a situação fica fora de controlo sem dar por isso.

- Negar que cometeu um erro

Ouse admitir que você cometeu um erro. Afinal, errar é humano!

- Tomar decisões precipitadas

Nenhum dia é igual e decerto que a sua equipa vai ter dias de mau humor. Será necessária
muita atenção, pois um estado de espírito negativo pode ser nefasto para novas iniciativas.
Nessas ocasiões é melhor adiar decisões importantes.
- Atacar as pessoas

Não assuma uma atitude arrogante ou autoritária com os membros da sua equipa. Se estiver
incomodado com algo, ataque os problemas, não as pessoas!

- Fazer críticas pouco construtivas

A sua equipa irá errar diversas vezes e haverá certamente situações bem difíceis. Seja como
for, um chefe de equipa deve fazer correcções sempre que achar necessário. Tente, no entanto,
fazer estas críticas de uma forma construtiva.

2.5. Reuniões de Equipa

Uma boa reunião pode ser muito benéfica. Saiba como

orientar boas reuniões:

- Saiba o que quer. Umas vezes as pessoas reúnem-se para

brainstormings, outras vezes preferem resolver problemas existentes e, ainda noutras
ocasiões, o objectivo é meramente fazer um ponto da situação. Convém elaborar os
pontos em agenda na reunião com antecedência. Assim, evita que a sua equipa comece
com entusiasmo a disparar ideias enquanto você, de facto, só quer tomar uma decisão
importante relativamente a um tema concreto.

- Reunir regularmente pode ser realmente importante, sobretudo quando há projectos com
prazos rigorosos. Contudo, não faz sentido reunir só por hábito se há pouco ou nada para
dizer. Essas reuniões transformam-se rapidamente em mais um intervalo para café ou num
momento de repouso. Ainda por cima, essas reuniões por hábito consomem tempo precioso
dos participantes. Portanto, se não houver nada para dizer ou decidir, é melhor anular a
reunião.

- Reunir durante demasiado tempo não serve para nada. A concentração dos participantes
desaparece ao fim de 75 minutos. Se ficar preso numa reunião interminável, tente fazer
intervalos regulares.

- Imponha um ritmo na reunião. Discuta de forma sistemática e controlada os pontos na

ordem do dia. Nada é mais frustrante do que uma agenda muito cheia em que somente dois
pontos são discutidos porque se entra demasiado em detalhes. Cabe-lhe a si controlar esta
situação.

2.6. Reuniões produtivas

As reuniões podem ser muito úteis quando se trata de informar ou de

tomar uma decisão. Mas, muitas vezes, consomem tempo, o seu e o dos
outros participantes, sem produzir resultados.

- Faça uma reunião apenas quando for realmente necessário. Muitas

vezes as reuniões são feitas apenas por hábito. Faça-a quando for relevante ou regularmente
para fazer um ponto da situação.
- Elabore uma ordem de trabalho com antecedência. Comunique-a com antecedência às
pessoas que convocou para a reunião para estas se poderem preparar. Tente também respeitar
a ordem do dia, evitando assim grandes divagações.

- Reunir durante demasiado tempo não serve de nada. A concentração dos participantes
desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numa reunião interminável, tente introduzir
intervalos regulares.

- Tente começar a tempo, mesmo se ainda faltam algumas pessoas.

- Pode jogar com o "timing" dependendo do tipo de pessoas com as quais vai reunir. Se
souber que os participantes têm a tendência de se alargarem sobre os assuntos, marque a
reunião para pouco antes do almoço ou para o fim do dia. Se são pessoas que nunca são
pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17 minutos depois de uma hora, para
despertar a pontualidade.

- Mantenha o número de participantes limitado. Quantas mais pessoas, mais visões diferentes.
Aliás, pessoas que não fazem verdadeiramente falta na reunião só iriam perder tempo. O
mesmo é válido para si mesmo: se não faz falta, não vá. Se necessário, peça um relatório
depois.

- Transforme num hábito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de acção no
fim da reunião. Assim, todos ficarão a saber quem está a fazer o quê. Um relatório da reunião
pode ajudar.

- Evite que as pessoas repitam o que outros já disseram. Indique alguém para conduzir a
reunião na direcção correcta. Seja você mesmo, curto, conciso e vá directo ao assunto.

- Se quiser acelerar o ritmo, pode pedir a um colega para o chamar depois de uma hora para
um suposto assunto 'urgente'. Assim, mostra que o seu tempo é precioso e que não pode passar
demasiado tempo numa reunião.

2.7. Reuniões a diferentes vozes

Hoje é dia de reunião! Como são as suas reuniões de trabalho? Produtivas

e divertidas ou frustrantes e autênticas perdas de tempo? Conseguem ouvir
e aceitar ideias divergentes sem derrubar a mesa?

Quando pensar em agendar uma reunião pense também em distribuir responsabilidades a cada
um dos colaboradores que vai estar presente. Deste modo, consegue evitar que falem todos ao
mesmo tempo e sobre o mesmo assunto. É importante conhecer as ideias próprias dos seus
empregados, mas tem outras maneiras para o fazer, sem prejudicar uma reunião que está
definida para tratar de determinadas questões. Isto consegue-se facilmente com um pouco de
organização. O problema maior coloca-se quando, entre os seus colaboradores, existem estilos
de comunicação muito diferentes.

A forma de comunicar é o factor essencial para se conseguir ter uma "REUNIÃO", na

verdadeira acepção da palavra. Ou seja, aproveitar determinado período de tempo para
organizar projectos, reunir informação e construir uma interacção e proximidade entre todos
os colaboradores, com sucesso. Concretizar este objectivo é, por vezes, difícil porque todos
nascemos da mesma forma, mas nem todos vivemos e aprendemos as mesmas coisas.
Falamos de cultura! Se a diversidade contribui para o nosso enriquecimento, estilos de
comunicação diferentes também podem criar dificuldades e até mal-entendidos numa reunião,
quando o objectivo é chegar-se a um consenso.

Se analisarmos apenas o comportamento do homem e da mulher durante uma reunião já

somos capazes de perceber a existência destas diferenças. Dedique algum tempo e aperceba-
se das atitudes e posições que cada um deles toma. Por exemplo, é quase regra geral que o
homem interrompe mais vezes a reunião do que a mulher. Este factor só é negativo quando
essas interrupções acabam por perturbar, interferindo com a comunicação e impossibilitando
aos outros de contribuir para a reunião. Em algumas culturas, como por exemplo as asiáticas,
o acto de interromper alguém que está a falar, durante uma reunião, é considerado má
educação e falta de respeito. Outras situações problemáticas surgem quando existem
colaboradores estrangeiros ou com "sotaques" que dificultam a clareza da comunicação.
Nestes casos, o medo de serem incompreendidos pode dificultar ainda mais a reunião. Procure
dar atenção e espaço para eles transmitirem as suas ideias.

No fundo, encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenças é o ideal. Sugerimos-lhe
três posturas que deve tomar, a partir do momento em que tomar consciência deste problema:

- Todos participam!

Dê oportunidade a cada um para participar na reunião. Para que não haja confusões e falem
todos ao mesmo tempo, no dia em que marcar a reunião refira os assuntos que vão ser tratados
e o que quer ouvir de cada um dos colaboradores. Deste modo, podem preparar os
comentários a fazer e todos têm um espaço e tempo formal para comunicar, sem desrespeitar a
comunicação dos outros.

- Cada um é responsável!

Se são avisados que têm de fazer uma comunicação durante a reunião, os seus colaboradores
ficam responsáveis por ela e o melhor é mesmo serem originais. Procure que adoptem um
estilo de comunicação que aumente a produtividade da reunião e a torne mais criativa.
Há ideias boas que não despertam a atenção pelo simples facto da forma como foram
transmitidas. Facilite a vida aos seus colegas, tornando-se compreensível - se eles
compreendem contribui para o sucesso da reunião e, quem sabe, das suas ideias.

- Poucas interrupções e distracções!

Não pode permitir que a atenção se perca, por isso tente agarrá-la a todo o custo, criando
formas criativas para minimizar as interrupções e distracções. O importante é criar um
ambiente agradável e receptivo às ideias de todos. Se sentem que são ouvidos, mais
motivação têm para apresentar pequenas questões que se podem revelar importantes. As
diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicação podem tornar-se uma verdadeira
fonte de riqueza!

2.8. Reuniões de Trabalho

- Quando convocar a reunião?

As reuniões representam o esforço de um grupo na busca da

solução de problemas.
Uma reunião deve ser convocada quando:

1. Se quiser obter opiniões de vários funcionários ao mesmo tempo;

2. Existem problemas ou questões a serem esclarecidas entre os colaboradores;
3. Se quiser a participação do grupo na tomada de decisão;
4. Se quiser trocar experiências e informações com o grupo;
5. Para analisar e revolver problemas que envolvam os colaboradores;
6. Integrar as pessoas para formar uma equipa de trabalho;
7. Recolher sugestões e críticas de cada participante sobre o assunto proposto.

Para prevenir desentendimentos numa reunião, o líder deve:

1. Saber o que quer transmitir;

2. Observar os sinais de compreensão (ficar atento aos movimentos corporais);
3. Evitar palavras desconhecidas;
4. Conseguir atenção total do grupo.

Existem vários tipos de participantes e é importante que o líder saiba como agir com cada um
deles.

1. O que fala demais:

O líder deve interrompe-lo diplomaticamente;

2. Desligado:
Convém chamá-lo a acção perguntando sua opinião sobre determinado assunto;

3. Questionador:
Reconheça suas objecções e procure analisa-las na medida do possível;

4. Dominador:
Normalmente não quer compreender o assunto em discussão. Quer impor sua idéia. É
importante que o coordenador da reunião explique o papel de cada participante e deixe
claro que as tomadas de decisões serão do grupo.

5. Inseguro:
Quando questionado sempre pede a opinião de outros. Procure deixa-lo à vontade para
expor suas ideias.

6. Tímido:
Só quer ouvir. Formule perguntas simples que ele tenha condições de responder.
Estimule-o.

7. Centralizador:
É interrompido a toda hora por um telefonema ou chamada. Chega tarde e sai cedo das
reuniões por que tem outros compromissos.É conveniente lembrá-lo que por ser uma
pessoa tão ocupada poderá não ser convocado para a próxima reunião.

Lembre-se: A condução de uma reunião num ambiente de trabalho cabe sempre a quem a
convocou.
- A preparação da reunião é fundamental!

A preparação da reunião é muito importante e envolve diversas fases:

1. Estabelecer objectivos:
Ter por escrito os objectivos que a reunião deve alcançar.

2. Seleccionar os tópicos a serem discutidos:

Ter uma lista, por ordem de importância e prioridade que dê sequência e auxilie a
discussão.

3. Escolher os participantes:
Numa reunião só devem comparecer aqueles que podem contribuir para o tema
proposto.

4. Convocar os participantes:
Os participantes devem ser avisados com antecedência de:
a. Data e local da reunião;
b. Hora de inicio e se possível final da mesma;
c. O que vai ser discutido;
d. Quem serão os participantes;
e. O que levar para a reunião (documentos, informações etc);
f. Quem é o responsável pela mesma;
g. Negociar a disponibilidade da agenda dos participantes;
h. Solicitar a confirmação de presença.

5. Estar preparado para a reunião:

É importante o responsável se prepare o melhor possível examinando documentos,
informações, arquivos etc.

6. Local para reunião;

Procurar ter uma sala ampla, ventilada, bem iluminada e com acomodação para todos
os participantes da reunião.

- Vários assuntos podem interferir no bom andamento da reunião.

1. Assuntos fora de contexto;
Agradeça a contribuição, mas reforce o objectivo da reunião.
2. Problemas pessoais;
Se estiver relacionado com o tópico em discussão, obtenha a opinião do grupo. Caso
contrário solicite que sejam apresentados mais tarde.
3. Temas políticos, religiosos e desportivos;
Procure evitar que estes assuntos tomem força, afinal a maioria das pessoas gosta de
se envolver neste tipo de conversa. Reforce o objectivo da reunião.
4. Conversas paralelas;
Faça uma pausa e deixe os outros ouvirem a conversa. Chame os envolvidos para
discussão tendo o cuidado de coloca-los no contexto que está sendo discutido.

- Numa reunião devem ser definidas também as responsabilidades de cada um:

 1. Data e prazos de entrega de trabalho.
2. Responsáveis por cada tarefa.
3. Recursos necessários para fazer o trabalho.
4. Data para apresentação do trabalho ou da próxima reunião.

É importante que depois de cada reunião se faça uma avaliação do resultado obtido para saber
se o objectivo da mesma foi alcançado com êxito.

ACTIVIDADE 1

É um verdadeiro líder?

Use este teste para descobrir quais são as suas verdadeiras capacidades de liderar.
Responda honestamente a todas as perguntas.

1. Se alguém tiver uma ideia que você acha, de facto, muito estúpida, você:

a) Ignora-a
b) Finge que acredita nela

c) Ouve bem para poder explicar quais os erros que ela tem

2. Costuma falar com os seus colaboradores sobre coisas que não sejam trabalho:

a) Nunca

b) Às vezes

c) Quando se proporciona

3. Funciona melhor sobre pressão:

a) Sim

b) Às vezes

c) Não

4. Em caso de divergências de opinião:

a) Cala-se porque detesta confrontos

b) Pede a amigos para mediarem

c) Discute as divergências com outra pessoa e tenta chegar a uma solução

5. Elogia os seus colegas:

a) Quase nunca

b) De vez em quando
 c) Muitas vezes

6. Tenta de vez em quando fazer o seu trabalho de maneira diferente:

a) Quase nunca

b) Sempre

c) Quando necessário

7. Se numa reunião a sua opinião difere da dos outros:

a) Cala-se simplesmente

b) Hesita mas acaba por dar a sua opinião

c) Tenta convencer todos os outros da sua opinião

8. O que pensa de si mesmo é mais importante que a opinião dos outros:

a) Sim, é verdade

b) Depende de vários factores

c) Não, não é verdade

9. Os seus colegas procuram-no para pedir sugestões:

a) Nunca

b) Às vezes

c) Muitas vezes

10. Se um projecto parece não ter êxito:

a) Atira a culpa aos outros

b) Tenta esquecer o projecto o mais rapidamente possível

c) Tenta descobrir o que correu mal

11. Acha que estamos sempre a aprender:

a) Não, não é verdade

b) Não tem opinião

c) Sim, é verdade

12. Elogia em voz alta e reprime em voz baixa:

a) Desta maneira nunca se consegue trabalho feito

 b) Depende de pessoa para pessoa

c) Trabalha com esse lema

13. Colaborar ajuda:

a) Errado

b) Às vezes

c) Certo

14. Cada problema tem a sua solução:

a) É mentira

b) Quase nunca acontece na vida real

c) Acredita que é assim que se trabalha

15. Se os seus colegas são melhor a fazer uma coisa que você:

a) Não se sente bem com isso

b) Não se importa

c) Considera esse facto uma oportunidade para aprender

Análise dos resultados:

40 pontos ou mais – Tem perfil de líder. Tem boas qualidades para chefiar uma equipa de trabalho.

Entre 30 e 40 pontos – Tem condições para ser um óptimo colaborador mas, com algum esforço, preserverança e
boa vontade pode ser que ainda algum dia venha a reunir as condições para liderar uma equipa de trabalho.

Menos de 30 pontos – É pouco provável que algum dia venha a ter condições para chefiar uma equipa de
trabalho. Precisa de ser orientado. O seu perfil está mais adequado para exercer as funções de colaborador.
Mas, nem todos podem ser lideres!

ACTIVIDADE 2

A)

Analisa as frases que se seguem da autoria de conhecidos líderes políticos, económicos e

militares.
Analisa em cada uma delas a característica do líder que é posta em relevo.

1. “Não foram as legiões romanas que conquistaram a Gália, mas César”.

(Napoleão)
2. “No futuro só haverá dois tipos de gestores: os rápidos e os mortos”.
(Peter Drucker)

3. “O sucesso da Honda deve-se à tenacidade, lealdade, escassez de dinheiro aliada ao

controlo apertado, ao desejo de simplificar e de aprender com os próprios erros”.
(Soichero Honda)

4. “É por vezes mais nefasto não decidir do que decidir mal”.

(Salvador Caetano)

5. “É assim que, embora preparado para a reflexão, pelo trabalho e pelo estudo, a acção do
líder depende da sua personalidade”.
(Charles de Gaulle)

6. “Um director-geral não pode ser comparado a um chefe de orquestra pois não dispõe de
partitura previamente escrita; assemelha-se mais a um líder de um grupo de jazz que
coordena a criatividade de cada um dos músicos”.
(Jonh Clarkerson – Boston Consoulting Group)

7. “O meu papel é de liderança, motivando as pessoas a reflectir a médio e longo prazo”.

(Nuno Jordão – Sonae Distribuição)

8. “Na minha empresa existem apenas dois títulos: o de presidente e o de director-geral”.

(Henry Ford)

B)

Classifica, analisa e compara os estilos de liderança nas três grandes empresas

mundiais a seguir apresentadas e identifica para cada situação descrita o tipo de líder.
Justifica as tuas respostas.
:

1. Ray Kroc foi o fundador da McDonald’s, a famosa cadeia internacional de

hambúrgueres. Rak Kroc defendia que a chave para o sucesso estava na criação de
produtos uniformes, neste caso, hambúrguer, que estaria disponível em qualquer parte
do Mundo. A sua estratégia consistiu em estabelecer um standart que deveria seguir à
risca. Ainda hoje é assim. Se formos trabalhar para a McDonald’s, ninguém nos vai
perguntar qual é a melhor maneira de cozinhar um hambúrguer. Ray Kroc gostava de
controlar tudo, até a largura ideal das marcas do grelhador no hambúrguer.

2. Sam Walton, líder da Walt Mart, a maior cadeia retalhista americana, empresa sedeada
em Chicago, e que se dedica ao comércio retalhista, criou uma indústria baseada em
preços baixos e descontos, assentando a cadeia de armazéns no envolvimento dos
trabalhadores e na sua participação. As lojas são imensos armazéns onde podem ser
comprados desde detergentes até tacos de baseball, encontrando-se, em geral,
localizadas nos arredores das pequenas cidades americanas. Todos os seus slogans se
baseiam no mesmo lema: “Estamos sempre em ritmo de liquidação”. Antes de falecer,
o que aconteceu em Abril de 1992, Sam Walton chegou a dizer aos seus
colaboradores: “Gosto de ver os gestores a fazer coisas bizarras nas suas lojas, coisas
que são divertidas para os nossos clientes e para os nossos accionistas”.
 3. Ted Turner é o número um da Cable News Network (CNN). Está rodeado de
especialistas que têm o poder necessário para darem o seu melhor. Ele toma as
decisões relativas à estratégia da CNN, mas os que estão próximos da acção têm
autonomia para desenvolver uma programação de qualidade.

ACTIVIDADE 3

Comenta o seguinte Texto:

«Ser líder é diferente de ser gestor, e diferente de ser chefe.

São tantas as diferentes características de líderes nas organizações, que as
pessoas já não sabem quem é quem na liderança da empresa. Em muitas
situações, torna-se até difícil saber quem realmente manda.
Ah! desculpem, líder não manda, inspira as pessoas para a execução dos
trabalhos.

Existe de tudo no cardápio da liderança:

- Líder democrático (palavra derivada de demo, demonstração, isto é,

você só tem uma pequena ideia de como funciona);

- Líder autoritário (palavra derivada de automóvel, que se movimenta, com ou sem direcção,
que atropela e passa por cima de tudo que encontra pela frente);

- Líder pragmático (palavra derivada de praga, que age sem pensar e roga praga com base em
numerologia matemática);

- Líder carismático (palavra derivada do inglês "car", traduzida como carro automático, que
segue e muda a velocidade sem esforço e usa sempre o piloto automático);

- Líder situacional (palavra que é derivada de situação, pois está dentro, e se a coisa estiver
"preta", o líder está fora, e delega)., dependendo da situação, o líder

E não podemos esquecer:

- Líder local (que é fácil de se localizar, está sempre por perto, sempre paga a conta, mas não
leva o crédito);

- Líder global (que está por aí, em algum lugar do globo, sempre distante ou perto (nunca se
sabe) que não paga a conta, mas leva o crédito);

- Líder virtual (que existe, mas não é real, que é uma simulação da realidade, e por definição
está por fora de tudo, pois, afinal, é irreal);

E, em tempos de Starwars, deve estar a chegar, no futuro bem próximo:

- Líder intergaláctico (que virá da galáxia e sei lá para que vai servir!) .

Liderança é, sem dúvida, o tema mais importante das agendas de formação e desenvolvimento
das organizações. É a prioridade do momento, uma verdadeira "febre" que preocupa o futuro
das carreiras dos profissionais e dos negócios. A preocupação é tão grande, que muitos pais
estão desde o início das actividades escolares e educacionais dos seus filhos a procurar
alternativas adicionais à educação básica, desenvolver o espírito de liderança que existe
dentro deles. Todos procuram fazer dos seus filhos os líderes do futuro (há quem prefira
jogador de futebol).

Outro dia, observei à distância um desses pais, com perfil de subordinado perfeito e liderado
seguidor por profissão, a explicar as diferenças entre líderes e chefes ao seu filho. O pai,
educador de "primeira", dizia: Olha filho, um líder tem características diferentes de um chefe,
e é importante desde já aprender a distinguir um do outro, para seguir o caminho certo. Filho,
veja alguns exemplos:

 O líder verdadeiro está sempre a mudar as coisas, a criar novas ideias e a produzir mais
trabalho. Nessa mesma situação, o chefe prefere deixar tudo como está, não muda nada.
 O líder passa a maior parte do tempo a convencer as pessoas a seguirem as suas ideias. Já
o chefe não precisa convencer ninguém, manda fazer o que quer e pronto! Afinal, todos
são seus subordinados e têm de lhe obedecer.
 O líder desenvolve uma visão e pensa no futuro a toda a hora; o chefe não perde tempo
com esse "romantismo administrativo", quer mesmo é atingir rapidamente os objectivos,
custe o que custar, quer ver resultados.
 O líder é apaixonado pelo trabalho e trabalha para o sucesso de toda a sua equipa; já o
chefe coloca todos os seus colaboradores a trabalhar para o seu sucesso em seu benefício.
 O líder ouve com atenção todos os membros da equipa e escuta as suas ideias; neste caso,
o chefe faz com que todos ouçam com atenção somente as suas.
 O líder acredita no alcance do bom trabalho pela motivação da sua equipa; o chefe não se
importa com essa psicologia motivadora. Para ele, o que vale é o dinheiro, e nada mais.
 O líder aceita reclamações dos colaboradores e procura melhorar sempre; o chefe é quem
reclama dos seus subordinados, sempre.
 O líder aprende com os erros; o chefe acredita que aprender com os erros é aprender
errado.

Enfim, disse o pai, poderíamos dizer que o líder inspira a sua equipa para o trabalho, enquanto
o chefe faz a sua equipa transpirar trabalhando. O líder espera que o trabalho desenvolva as
pessoas, enquanto o chefe espera que o trabalho seja feito, bem-feito, na hora solicitada.

Bem, filho, é isso! Tu tens tudo para ser um líder no futuro.

O filho, sem pensar duas vezes, imediatamente respondeu:

- Líder uma ova pai, eu quero mesmo é ser chefe!»

ACTIVIDADE 3

REUNIÃO DE TRABALHO

«Todos chegaram a horas. Carlos Monteiro sentou-se ao fundo da sala de reuniões. Dali ele
poderia ver e ouvir todos os presentes, sem ter de se voltar, mas ficava pouco visível. Ele
propôs que se escolhesse um dos seus subordinados para dirigir a reunião enquanto ele
assumia um papel semelhante ao dos seus subordinados.

Quando Monteiro se sentou, os participantes ficaram impacientes, demonstravam

aborrecimento, consultavam os relógios e olhavam insistentemente para ele. Entretanto ele
aparentava não prestar atenção a nada. Finalmente, disse em voz baixa a uma pessoa próxima:
“Alguém deve dizer ao Jorge para começar a reunião”. Começaram todos a olhar para Jorge.
Então Carlos disse em voz alta: “Jorge, porque não deixamos de perder tempo e começamos
logo a reunião?”. Isto obrigou Jorge, o líder nominal da reunião, a assumir publicamente o seu
papel, mas toda a influência emocional de iniciador e controlador da reunião pertencia a
Carlos, sentado ao fundo da sala.

O líder da reunião estava tenso. Começou a falar, como um vendedor, sobre como desejava
encaminhar uma discussão aberta e franca. Todos deveriam contribuir livremente. Todos
deveriam expor com franqueza as suas ideias. No entanto, ele não demonstrava o que dizia. A
reunião começou de forma abrupta. Carlos estava obviamente insatisfeito e poderia ter feito
uma reunião melhor se não estivesse disposto a participar pouco. Apesar de cada palavra dita
pelo líder representar precisamente o que ele estava a pensar, as frases eram sem vida. A
reunião continuou durante uma hora até ao intervalo para o café, às 10.15 horas, com o
representante do grupo para novos produtos a apresentar análises técnicas detalhadas e
previsões de mercado. A finalidade era que todos os gerentes de projecto envolvidos vissem
como este novo produto os afectava, obtendo-se assim observações, críticas e conselhos.
Porém o pessoal parecia cansado e aborrecido. Até mesmo Carlos começou a ler os relatórios
sobre o projecto em discussão, em vez de ouvir o interlocutor.

No intervalo, todos se levantaram. Os participantes estavam a queixar-se da reunião. Parecia

que havia uma resistência ao objectivo da reunião como um todo. Estavam a ser forçados a
cooperar e não sabiam fazê-lo. Sentiam-se inibidos para fazer comentários publicamente.
Preferiam comunicar em particular.

Um dos colaboradores de Carlos, é João Pereira, o tipo de pessoa resistente, mais

impulsionadora, menos sedutora e protectora que Carlos. Ele está sempre a brincar, mas
também parece um treinador fanático de futebol, que tem de ganhar. Da mesma forma que
Carlos não consegue permanecer numa situação estática. João é o tipo de pessoa que só se
dedica a coisas em que sabe que será o vencedor. Normalmente ele incentiva os seus
colaboradores a procurar as suas próprias soluções. Ele não gosta de pessoas que se
lamentam. Como pode ver-se Carlos utiliza João para desempenhar funções que ele mesmo
não pode desempenhar.

No intervalo, João prometeu retornar para a reunião impulsionando os participantes. Ele disse
que era necessária uma intervenção vigorosa.

Graças a João, a reunião, após o intervalo, tornou-se mais activa, e alguns participantes
começaram a falar mais livremente sobre as suas estratégias e metas e a comparar os seus
produtos com os dos concorrentes.

No ponto de transição da discussão, quando se suspendeu a conversação por apenas um

minuto, Carlos deu uma vigorosa contribuição. Ele resumiu a discussão realizada até então,
descrevendo os pontos-chave e ajustando o que havia sido dito dentro da estratégia geral,
enfatizando o que era mais importante para o futuro. Essa atitude era, na realidade, uma
tomada de decisão em relação a compromissos e resultados, acomodando conflitos sobre
funções e cronogramas, para que o projecto pudesse vir em direcção ao desenvolvimento final
do produto. Essa contribuição foi feita na forma de um resumo e de esclarecimentos. Deste
ponto em diante, o esclarecimento de Carlos tornou-se a base para futuras discussões. Após
esta intervenção, outras se juntaram a ela com grande desenvoltura. No entanto, alguns dos
participantes não paravam de fazer perguntas e nem sempre se mostravam satisfeitos com as
respostas.
Carlos começou a tornar-se visível ao fundo da sala, fazendo apartes a várias pessoas,
trazendo-as para a discussão e mantendo-as activas. Ele dava particular atenção aos
companheiros que estavam mais acanhados. Sentado ao fundo da sala, ele estava perto
daquelas pessoas que normalmente não querem ser vistas e que poderiam sair a qualquer
momento. Para muitas daquelas pessoas ele dirigiu alguns dos seus cochichos e
encorajamentos à parte. Desta maneira, ele trouxe alguns dos membros mais velhos, que
estavam atrás, para dentro da discussão, encorajando-os a falar sobre experiências relevantes
para a discussão do momento.

Repentinamente, João, que até então tinha estado a brincar, tornou-se um homem de negócios
duro e sério. “Essa programação está muito apertada”, disse. “Não existe dinheiro suficiente
para satisfazê-la. Quem fez esta programação? Quem pensa que podemos cumprir tais datas?
A linha de montagem está congestionada e vocês sabem disto. (Ele apontou o dedo indicador).
Estamos sobrecarregados e não sabemos como será esse pedido. É impossível programá-lo.
Ele não foi previsto para este semestre. Quem está a brincar a fazer uma programação
destas?” João sentou-se, os seus olhos brilhavam e ele perguntou com ar presunçoso: “O que
vão fazer agora?”. Todos pareciam desconcertados, pois as suas ilusões tinham sido
despedaçadas. Porém eles uniram-se e concordaram que uma maior flexibilidade na
programação seria a solução. O líder de projecto, que tinha dado início à reunião, repetiu
várias vezes, com um olhar vago: “Lembrem-se, estamos convencidos que o projecto irá ser
exequível. Os nossos pressupostos podem estar bastante errados, mas precisamos começar por
algum lado. Acreditamos seriamente neste produto”.

O objectivo desta intervenção era trazer as pessoas de volta à terra. Semelhante à intervenção
anterior, que questionou a viabilidade de concretização do projecto, foi questionada a ideia
global de que o produto poderia ser desenvolvido com uma programação mais amena, sem
comprometer ao máximo o pessoal.

A reunião terminou depois de se terem definido as estratégias a utilizar para o lançamento e

comercialização do novo produto no mercado.»

1. Identifica os três tipos de líderes que intervieram na reunião. Justifica a tua resposta.

2. Identifica o tipo de participantes que estiveram na reunião. Indica a forma de actuação

do líder para cada um deles.

3. Elabora a acta da reunião utilizando todos os dados explícitos e implícitos no texto,

acrescentado apenas os elementos que não estão referenciados e que são estritamente
necessários para a correcta e completa elaboração da mesma.