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Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 1

PROCESO ESTRATEGICO I, FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,


ECONOMICAS Y CONTABLES
ENTREGA 1

Preparado por:

Yaline de Jesús Melo Freile

Código: 1521021207

Martha Peña Vega

Código: 1521023126

Jair Pérez Suarez

Código: 1811020465

Pascual Ernesto Cardona

Código: 1611020757

Politécnico Grancolombiano Institución Universitaria

Bogotá, Colombia

2018
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 2

TABLA DE CONTENIDO

➢ Introducción

➢ Objetivos

● Objetivo General

● Objetivos específicos

➢ Reseña Histórica

● Concepto

● Historia de sector

● Empresa asignada

➢ Análisis de Macroentorno

● Pest (Político – Social- Económico – Tecnológico) especial Legal – Ecológico

➢ Análisis Porter de las cinco fuerzas

● Poder de negociación de clientes

● Poder de negociación de proveedores

● Amenazas de nuevos competidores

● Amenazas de nuevos productos y servicios

● Rivalidad entre los competidores


Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 3

INTRODUCCION

Mediante el trabajo en equipo los integrantes de la materia desarrollaremos métodos de

conceptualización integración de diversas carreras, utilizáremos las habilidades de

investigación, comunicación logrando liderazgo, mejoramiento de criterio en toma de

decisiones lo que seguramente nos traerá crecimiento en nuestros campos labores y

profesionales.

OBJETIVOS

Objetivo General

Nuestro proyecto tiene como Objetivo principal la construcción de las matrices base para el

Análisis Estratégico del Sector de C&S ALKOSTO, mediante el Análisis del Macro entorno

y el análisis del Sector utilizando como herramientas las Matrices Bases integrado por la el

matriz PEST, y el análisis de Porter de las 5 FUERZAS.

Objetivos Específicos

➢ Conocimiento del sector asignado

➢ Desarrollar aspectos básicos para la elaboración de Matrices

o Fundamento

o Construyo

o Interpreto

o Analizo
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RESEÑA HISTORICA

CONCEPTO

Se denomina comercio a la actividad socioeconómica consistente en el intercambio

de algunos materiales que sean libres en el mercado de compra y venta de bienes o

servicios, sea para su uso, para su venta o su transformación. Es el cambio o transacción de

algo a cambio de otra cosa de igual valor. Por actividades comerciales entendemos tanto

intercambio de bienes o de servicios que se efectúan a través de un comerciante o un

mercader.

El comerciante es la persona física o jurídica que se dedica al comercio en forma

habitual, como las sociedades mercantiles. También se utiliza la palabra comercio para

referirse a un establecimiento comercial o tienda.

Grafica No 1 fuente propia

Los Caballeros Templarios


introducen pagares y letras
Nace en la edad media,
de cambio (forma primitiva
con las cruzadas se abren
del banco moderno)
rutas de comercio de
armas, mano de obra,
sedas. (Europa) SURGIMIENTO
DE LA BANCA
RUTAS
MANERA EN QUE LAS ANTIGUAS COMERCIALES
CIVILIZACIONES EMPEZARON A
COMERCIALIZAR
MONEDA

O dinero medio acordado para


intercambio de mercancía y bienes
TRUEQUE
que perite almacenar valor

PERIODO NEOLITICO
Tecnificación de la
agricultura genera
abundancia y se descubre
la oportunidad de
intercambiar y realizar
otra actividad
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 5

HISTORIA DEL SECTOR

La historia de los almacenes de cadena en el país está ligada a la evolución del

comercio y el desarrollo de las necesidades de los consumidores. En 1905 nació la marca

Carulla en Bogotá, fue el pionero de los supermercados, marcando la pauta del negocio

Retail en Colombia. Más adelante, en 1922, fue creada en Barranquilla Cadenalco como la

tienda de misceláneas LEY. En 1949 se constituyó Almacenes Éxito en Medellín. Cuatro

años después nació Olímpica, una pequeña botica. Luego, con los años, aparecieron nuevos

competidores en el mercado y se fueron expandiendo por todo el país.

Los almacenes de cadena se distinguen por su modelo de ventas, el autoservicio,

mediante el cual ofrecen al mercado gran variedad de productos de consumo masivo, entre

los que se destacan alimentos, ropa, electrodomésticos y artículos para el hogar. El sistema

de autoservicio aplicado en la venta de bienes de consumo admite escoger una gran

variedad de productos, y, al tener varias marcas y calidades, permite obtener precios

competitivos. Estas tiendas, que generalmente hacen parte de cadenas en forma de

franquicia, ofrecen productos a bajo precio y compensan el bajo margen de beneficio con

un alto volumen de ventas. (Fenalco 2016)1 (Informe Sector Comercio nov.2016).

De acuerdo con el DANE2 (DANE- METODOLOGÍA GRANDES ALMACENES

E HIPERMERCADOS MINORISTAS –GAHM– 2009), los grandes almacenes e

hipermercados corresponden a empresas que combinan los principios que rigen a los

supermercados y a las tiendas de bodega. Sus ventas las realiza principalmente al

consumidor final y funcionan bajo el esquema de tiendas por departamentos. Se diferencia


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del supermercado por poseer un tamaño superior a 2.500 M2, además de poseer elementos

de grandes almacenes o tiendas por departamentos.

Los grandes almacenes e hipermercados que operan bajo la modalidad de tiendas

minoristas, hacen parte de la actividad económica de comercio, reparación, restaurantes y

hoteles. Por lo cual para el país es imprescindible contar periódicamente con estadísticas

que reflejen la evolución y el comportamiento de dicho comercio en el ámbito nacional, si

se tiene en cuenta su alta participación dentro del sector y en el Producto Interno Bruto

(PIB), así como en la generación de empleo y en el volumen de bienes de consumo final

que circulan por este canal.

En 1997 surge por parte de DANE la Encuesta de Grandes Almacenes

Hipermercados Minoristas y Vehículos – GAHM-, cuyo objetivo es conocer el

comportamiento de las ventas, el empleo y los inventarios de los grandes almacenes e

hipermercados minoristas a nivel nacional, así como el comportamiento de vehículos

nuevos (nacionales e importados) que se realicen directamente y/o por concesionarios,

autorizados en el ámbito nacional. Adicionalmente, GAHM proporciona a las Cuentas

Nacionales, la información que requieren para establecer la evolución del consumo final de

los hogares y de los inventarios del comercio al por menor.

En el segundo trimestre de 2018 según el DANE, la partición del comercio al por

mayor y al por menor en el producto interno bruto fue de (3,6%). Y muestra una

tendencia creciente para las ventas reales del comercio minorista, crecieron en agosto en un

5,5% y el personal ocupado varió 0,5% en relación al mismo mes de 2017, como lo muestra

la gráfica No. 2 y 3.
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 7

Grafica 1. Encuesta Mensual de comercio al por


menor y de vehículos

Fuente DANE – Octubre 10 de 2018

Además, en la Encuesta Mensual de Comercio al por Menor del DANE los grandes
almacenes e hipermercados minoristas registraron un crecimiento anual de 7,9%, ventas
nominales respecto al 2017. La evolución en las ventas nominales y personal ocupado
Grandes almacenes e hipermercados minoristas - Total Nacional Desde agosto 2015 -
agosto 2018 se puede observar en la gráfica No 4.
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EMPRESA ASIGNADA

Colombiana de Comercio y/o Alkosto S.A. En 1987:

El empresario antioqueño Manuel Santiago Mejía, constituye Alkosto, especializado en

ventas al por mayor que después crea a Ktronix, que se dedica a la venta de

electrodomésticos y tecnología, y AKT, fabricante de motos. Alkosto comienza su primer

negocio en Colombia en el año 1987 como una nueva respuesta a las necesidades de los

grandes consumidores. Su primer almacén fue ubicado en Bogotá en la Cra 30 con Calle

10a.

El planteamiento:

Colombiana de Comercio y/o Alkosto S.A. es una empresa mayorista líder en

distribución. Cuenta con un extenso portafolio de productos de consumo masivo,

electrodomésticos, productos de hogar, informática, ferretería y lubricantes; sin embargo, a


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pesar de ser el número uno en distribuciones posee falencias en ciertos criterios de la

compañía. Se abarcará un análisis desde su nacimiento hasta lo que es hoy, implementando

nuevas mejoras como el caso del catálogo virtual, un ítem fundamental para una empresa

tan grande y competitiva como Colombiana de Comercio.

Figura No 5 fuente propia.

La alianza en T.C éxito


Crecimiento en activos
aumento de 16,84%
11,40% - pasivos de 11,89
% utilidades 17,46%

Crecimiento en activos
0,53% - pasivos de 0,02 %
patrimonio 2.05 %

2016
Colocación de 258,083 T, C 2015
facturación de 188.373
crecimiento de 8,15 2014
Alianza con almacenes
2013
éxito tarjeta de
crédito
2012

MISION

Almacén Alkosto 1A es una empresa del sector ferre eléctrico, dedicada a la

comercialización y distribución de productos para la industria, el campo y el hogar.

Trabajamos en equipo por la integridad de nuestros empleados, respetando los estándares

de calidad; satisfaciendo la demanda de productos para la industria, el comercio y ‘público

en general, logrando rendimiento sobre la inversión y ´sí contribuir al desarrollo

Económico y Social de la región.


Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 10

VISION

Se proyecta para el año 2014 convertirse en una Empresa líder a nivel regional, en

la distribución y venta de maquinaria y herramienta profesional para la industria, el campo

y el hogar, reconocida como una empresa comercial altamente competitiva, organizada y

líder. Capaz de satisfacer oportunamente las necesidades de nuestros clientes, ofreciendo un

excelente portafolio de productos de alta calidad, generando una imagen de credibilidad y

confianza. Buscando tener un impacto social generando empleo que permitan el desarrollo

y crecimiento de nuestra región.

VALORES

Calidad:

Todos nuestros productos y servicios –sean internos o externos – son siempre

merecedores de una valoración excelente por parte de su destinatario.

Excelencia:

Nuestros productos y servicios son dignos de extraordinario aprecio y estimación por

parte del mercado y del cliente interno.

Rigurosidad:

Tanto nuestros productos y servicios como los procesos de trabajo que los hacen posibles se

caracterizan por su propiedad y precisión, derivadas de la intencionalidad explícita de llegar

al más alto nivel de exactitud, precisión y consistencia.


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Coherencia:

La organización, y, por lo tanto, cada uno de nosotros, mantenemos siempre una

actitud lógica y consecuente con los valores, la misión y la visión institucional, así como

con los postulados y desarrollos de Pedagogía Conceptual. En los momentos de toma de

decisiones, en los procesos de trabajo y en sus respectivos productos es evidente tal

conexión, que constituirá el sello y definirá la personalidad institucional.

ANALISIS DEL MACROENTORNO PEST

Factor político; Esto es el grado por el cual la legislación gubernamental afecta a la

empresa. Algunos ejemplos son la política fiscal, las restricciones al comercio y los

aranceles. Ejemplos menos obvios son las relaciones entre los países, las tendencias

políticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo, los tratados y las divisas. Los factores

legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se refiere a cualquier país

en el que la empresa hace negocios, incluye la ley antimonopolio, derecho del consumidor,

derecho laboral, salud y la ley de seguridad y derecho corporativo.

Factor económico; Aunque están estrechamente relacionados con los factores políticos, los

factores económicos analizados se centran más en el impacto monetario creado de éste

modo. Los ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de interés, inflación, niveles de

importación/exportación, confianza del consumidor, mercados de capital y tasas de

crecimiento del empleo.

Factor social; Los factores sociales considerados se refieren a aquellos factores que

resultan de los gustos, preferencias y demandas cambiantes de la sociedad. Algunos


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ejemplos son la renta disponible por los consumidores, la distribución por edad, la tasa de

crecimiento de la población, educación, diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.

Factor tecnológico; Los factores tecnológicos incluyen aquellos dentro de la empresa

como investigación y desarrollo, y aquellos de competidores y empresas complementarias

como las nuevas innovaciones y avances. Otros factores tecnológicos incluyen transporte,

comunicaciones e Internet.

Factor ecológico; Actualmente el gobierno cuenta con políticas ambientales que cuidan y

protegen el medio ambiente orientados según los principios universales y del desarrollo

sostenible contenidos en la Declaración de Río de Janeiro de junio de 1992 sobre Medio

Ambiente y Desarrollo.

Los factores ambientales incluyen el cambio climático, el clima y el tiempo, así como las

actitudes hacia el medio ambiente. 35 En el caso de la empresa Alkosto, debido a la gran

extensión de factores, aplicaremos éste análisis destacando las cuestiones más importantes

para la organización.

Factor legal; Dentro de los factores legales a enfrentar por parte del sector están, la leyes y
normativas vigentes, leyes de protección de datos, NIIF, aspectos legales en cuanto a
contratación de personal y trámites para la creación de empresa.
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Magnitud
3 alto
2 medio
1 bajo
0 nulo

Magnitu
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA d del Ranking
impacto
Estudio y documentación previos de
proceso de selección de Mínima cuantía,
donde se permite licitar a empresas
colombianas entre ellas ALKOSTO, para
el proyecto de la inversión
“fortalecimiento del control y vigilancia
1 a. Industria y comercio super
intendencia invitación de la reglamentación técnica, metrológica
de hidrocarburos y precios en el territorio OP 3 1
pública SIC 60 de 2011
nacional. (venta de equipo para toma de
muestras de combustibles líquidos),
donde ALKOSTO fue elegido como
proveedor.

La ley protege la competencia de los


mercados, con el fin que los sectores
2 empresariales realicen sus actividades de
b. Factor Crítico de Éxito. manera productivas, ofreciendo calidad
Político Ley de Competencia.
en sus productos, con eficiencia y
Derecho de competencia- C.P
efectividad de sus costos así lograr un
art 333, Ley 1340 de 2009.
crecimiento económico sostenible, que OP 3
“La libre competencia
promueve de la mejor manera permita afrontar la competencia
el funcionamiento eficiente sanamente, ALKOSTO tiene dentro de
de los diferentes mercados sus pilares precios bajos y de buena
“Superintendencia de calidad lo que llevado a que sus clientes
Industria y comercio. prefieran sus almacenes.

El tratado de libre comercio ha abierto


c. Tratados de libre comercio. nuevos mercados con otros países, la
https://www.eltiempo.com/ar posibilidad de importar productos bajo
3 chivo/documento/CMS- reglas claras y controladas “ Un estudio
14276675 del Centro Virtual de Negocios (CVN),
OP 3
https://es.wikipedia.org/wiki/ empresa especializada en información
Anexo:Tratados_de_libre_co económica y de mercados, señala que
mercio_de_Colombia entre 2008 y 2013, las importaciones de
las grandes cadenas de supermercados
como Almacenes Éxito, Alkosto,
Supertiendas Olímpica, etc., crecieron
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 14

161 por ciento, lo que da una imagen clara


del auge de productos foráneos en el
comercio colombiano en los últimos
años.

Programas y políticas gubernamentales


d. Políticas gubernamentales. que estimulan la creación de empresa en
4 http://www.mincit.gov.co/loa el país (LEY 590 DE 2000) (Decreto
der.php?lServicio=Document 2223 de 2013).
os&lFuncion=verPdf&id=23 El centro comercial El Edén –un OP 2 7
09&name=Ley590de2000.pd ambicioso proyecto que prevé construir el
f establecimiento de mayor extensión en
Colombia– anunció este viernes la
incorporación de la cadena de almacenes
Alkosto
desempleo conlleva una disminución de
a. Factor crítico de los ingresos, disminución del poder
5 éxito. Tasa de desempleo. adquisitivo, colocando al consumidor a
En septiembre de 2018 la comprar productos y servicios
tasa de desempleo en el total estrictamente necesarios, disminuyendo
nacional fue 9,5%. DANE la demanda y el consumo, lo que coloca AM 3
Gran encuesta integrada de genera que almeces Alkosto con el fin de
hogares (GEIH) Mercado competir con los demás almacenes genere
laboral medidas comerciales de disminución de
precios, promociones etc.
constantemente.
TRM volátil y sensible a cambios. Debido
a la economía basada en el petróleo.
6 b. Tasa Representativa del Generando cambios en las tasas de interés
Mercado. de créditos de consumo, tarjetas de
https://www.datos.gov.co/Ec crédito. Uno de los principales ingresos
onom-a-y-Finanzas/Tasa- de Alkosto esta reflejado en compras con AM 3
representativa-del- tarjeta de créditos o financiación a sus
Mercado/32sa-8pi3 clientes, con el aumento de tasa de interés
se presenta el efecto que las tarjetas
habientes disminuyen el consumo de
productos.
Económico Es claro para la actividad de cualquier
empresa. "Si bien el mayor ritmo de
devaluación del peso, contribuye a
7 c. Altos costos de producción. mejorar la rentabilidad de las
https://www.portafolio.co/ne exportaciones y de los bienes que
gocios/empresas/altos- compiten con las importaciones, la
costos-frenando- competitividad no es solo cambiaria y el
AM 3
productividad-empresarial- país mantiene grandes limitantes en
39246 infraestructura, trámites, incertidumbre
jurídica, capital humano, ciencia,
tecnología e innovación, formalización
empresarial". Lo que genera la necesidad
de optimizar todos los recursos
generando.
Se consideran exentos del impuesto sobre
8 d. Exención del impuesto las ventas con derecho a evolución, los
sobre las ventas servicios prestados desde Colombia hacia
https://actualicese.com/norm el exterior. (Decreto 2223 de 2013),
atividad/2013/10/11/decreto- abriendo la oportunidad para la empresa OP 3
2223-de-11-10-2013/ colombiana de generar otro tipo de
portafolio de bienes y servicios según la
necesidad en el exterior, lo que permite
expansión y crecimiento.
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 15

9 Las elevadas tasas de tributación


(impuestos como el 4x1000) en Colombia
espantan a empresarios que prefieren a
e. Tasas de Tributación.
otros países. (Datos del Banco Mundial,
https://www.larepublica.co/g
2014), no solo afecta el capital de
loboeconomia/tasa-de-
inversión en el país si no también todo
tributacion-empresarial-bajo- AM 3
tipo de transacción con el sector bancario
segun-el-banco-mundial-
donde Alkosto debe presupuestar en sus
2326471
PyG rublos considerables de recursos
disminuyendo sus márgenes de
rentabilidad, lo que se ve transferidos a
los clientes en valor de productos.

Necesidad de personal bilingüe con el fin


de atender mercados internacionales. En
a. Dominio de idiomas. las expectativas de expandir
10
https://www.elespectador.co internacionalmente surgen necesidades
m/noticias/economia/ser- importantes no solo de inversión técnica 2
AM 8
bilinguees-abrir-mercados- y tecnología, si no de recurso humano
articulo-553527 calificado donde el idioma no sea una
barrera con los clientes, esto genera
mayor inversión de tipo laboral en
salarios, e inversión de capacitaciones.

Formación e inclusión laboral para


b. Oportunidades laborales. Personal Afrodescendiente, víctimas del
11 http://www.equidadmujer.go conflicto armado aportando de esta forma
v.co/oag/Documents/oag- a la sostenibilidad del país. Beneficio OP 2 13
boletin-1512.pdf para las empresas de disminuir su carga
Social tributaria recibiendo beneficio,
mejorando su rentabilidad.
Apoyamos a los negocios de nuestros
c.
clientes para que ejecuten proyectos que
https://www.grupobancolom
12 impacten positivamente al medio
bia.com/wps/portal/acerca-
ambiente y a la comunidad. Ofrecemos el
de/informacion-
desarrollo de Oportunidades Laborales
corporativa/sostenibilidad/so
para Jóvenes con Discapacidad
stenibilidad-para-nuestros- OP 2
Cognitiva, actualmente contamos con 64
clientes/empresas-
jóvenes que se desempeñan como
b?gclid=EAIaIQobChMIuM
empacadores contratados directamente
T-
por Alkosto. Ellos tienen un
7v_J3gIVqLSzCh05MgPCE
reconocimiento económico y sobre todo
AAYASAAEgLAtvD_BwE
social
13 Alto índice de desempleo, situado según
d. Nivel de desempleo.
el DANE 8,2 %. (Dato extraído del
http://www.dane.gov.co/inde
DANE mes de octubre), genera para el
x.php/67-espanol/servicios- 3
comercio de Alkosto grandes riesgos AM 14
dane/indicadores-
dado que el promedio de adquisición es
economicos
bajo por lo tanto disminuye la demanda
de los productos.
Masificación en el uso de internet como
medio de comunicación y
a. Nivel de uso de internet.
14 aprovechamiento dentro de los hogares.
https://www.educ.ar/datos/us
Tecnológico Lo que abre la oportunidad para el OP 3 15
os-de-internet.html
comercio de Alkosto de cautivar a
compradores por medio de campañas
publicitarias con cobertura masiva.
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 16

Entrada y crecimiento de nuevas


tecnologías de comunicación al País. La
15 masificación de internet y la llegada de
b. Desarrollo de tecnologías
nuevas tecnologías como el 4G. para
https://www.dane.gov.co/file
Alkosto es importante contar con la OP 3 11
s/investigaciones/tics/tics.pdf
tecnología ya que le permite abrir canales
de compras virtuales estando a la
vanguardia para competir con el alto auge
de compras virtuales.
c. Proveedores de tecnología Capacidad frente a proveedores de
16 https://www.eltiempo.com/ar tecnología y redes de comunicaciones.
chivo/documento/MAM- Amplio portafolio de servicios y OP 3 12
2666180 cobertura en las principales ciudades del
país.
La implementación de modelos de
desarrollo sostenible, con los cuales se
busca proteger el medio ambiente y el
apoyo a la sociedad en general. Las
17 a. Modelo de desarrollo
orientaciones principales de la actuación
sostenible RSE.
https://docplayer.es/5192972 empresarial son cada vez más
Ecológico conscientes de la necesidad de OP 2 2
6-Programa-responsabilidad-
social-alkosto-best-buddies- incorporar las preocupaciones sociales,
ktronix.html laborales, medioambientales y de
derechos humanos, como parte de su
estrategia de negocio.

Normatividad que obliga a los


18 a. Facturación electrónica contribuyentes a general factura
https://www.dian.gov.co/fizcelectrónica, trayendo costos de
alizacioncontrol/herramiencodesarrollo, capacitación, pago a
AM 2 4
nsulta/FacturaElectronica/Prproveedores electrónicos, puede traer
esentacion/Paginas/Queesfac algunos impactos positivos dado que a los
Legal turaelectr%C3%B3nica.aspx clientes que registren su correo la factura
les llega electrónicamente.
b. Ley de confidencialidad. Desconfianza de los clientes para brindar
19 Política de protección de información, falta de conocimiento de las
datos y confidencialidad. personas sobre la normatividad lo que AM 2 5
(Decreto 1377 de 2013 y Ley pone en riesgo el cumplimiento de tipo
1314 de 2009) legal ante entidades de control.

Análisis del modelo PESTEL.

El modelo PESTEL nos muestra dentro de los aspectos Políticos la situación que
atraviesa el país referente al conflicto armado, considerándola como una amenaza directa y
muy negativa, debido al bloqueo en la entrada de nuevos inversionistas. Aunque se
considera como oportunidad el esfuerzo que hace el país por medio de tratados de libre
comercio, el estímulo a la creación de empresa y la busca por mejorar la imagen del país, la
situación política es una de las grandes barreras a las que el sector deberé enfrentarse.
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 17

Dentro de lo Económico encontramos una tasa de cambio basada en al TRM


demasiado volátil, altos costos de producción, costo de vida alto y como oportunidad la
exención de impuesto a las ventas. El análisis nos muestra que el sector deberá enfrentarse
a una economía desacelerada en el país. En la parte Social, el país cuenta como oportunidad
directa frente a mercados extranjeros; la posición geográfica y la diferencia de horario. El
sector tiene la oportunidad de aprovechar el uso horario para prestar servicios en línea y en
mejores condiciones a los grandes consumidores, pero deberá fortalecer el dominio de
idioma ingles en los empleados si quiere ingresar a mercado internacionales y disminuir la
rotación de personal.

En la parte Tecnológica el país cuenta actualmente con tecnología de punta y


velocidades de internet óptimas para la prestación del servicio dentro de las principales
ciudades del país, por lo que no tendrá problema al ingresar al mercado. Esto es visto como
una oportunidad a la hora de prestar el servicio, pero deberá enfrentarse a la desacelerada
masificación de los servicios de comunicación, esto con el fin de llegar a todos los lugares.
En el factor Ecológico, lo consideramos como una oportunidad ya que, en Colombia, cerca
del 56% del territorio se encuentra cubierto bosques, de 114 millones de hectáreas con que
cuenta el país, alrededor de 64 millones de hectáreas están cubiertas por bosques naturales.
Colombia ocupa en el mundo, el 1er lugar en número de especies de aves (1721) y de
orquídeas (3000), el 2do en número de especies mamíferas (50.000) y anfibios (407) y el
3ro en número de especies reptiles (383).

La protección del medio ambiente en Colombia ha seguido en general las tendencias


mundiales al respecto, adaptándolas a las diferentes condiciones del país. Dentro de los
aspectos legales y como oportunidad tenemos ley de confidencialidad que garantiza la
calidad y seguridad de la información, un aspecto importante para el manejo y
confidencialidad de la información y el manejo de las NIIF para la convergencia con
estándares de contabilidad y aseguramiento de la Información de alta calidad. Como
amenaza menos negativa se encuentran los horarios legales de trabajo establecidos a los
que se enfrentan los empleados y el salario mínimo mensual legal vigente, esta amenaza
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 18

puede ser subsanada con una prestación social y salarial que compense al empleado
contratado.

ANALISIS DEL MACROENTORNO 5 FUERZAS “POSTER”

Michael Porter (Porter, 1980), considera la existencia de cinco factores a los que denomina

fuerzas fundamentales que definen las peculiaridades del sector y afectan la competitividad

del sector y de sus distintas empresas.

1. Amenaza de entrada de productos sustitutos

Propensión del comprador a sustituir el producto.

Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará

como un imán para las empresas que estén fuera.

La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas.

La intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras

de entrada y elevar la rentabilidad del sector.

Las principales barreras de entrada son:

1. La inversión necesaria.

2. Economías de escala.

3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisición de fuentes de materia prima

a bajo coste o economías de aprendizaje.


Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 19

4. Diferenciación del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca y fidelidad de

los consumidores es muy importante. Se debe invertir mucho en publicidad.

5. Acceso a los canales de distribución.

6. Barreras administrativas y legales.

7. Represalias: bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.

3. Rivalidad entre competidores establecidos

1. Concentración. Se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en un sector.

Cuando está dominado por un pequeño grupo de empresas se llama oligopolio.

2. Diversidad de competidores.

3. Diferenciación del producto. Cuanto más semejante se la oferta entre los competidores,

más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores

serán los incentivos que tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de

incrementar las ventas. Cuando los productos que ofertan las empresas rivales

prácticamente no se diferencian, el producto es un commodity y en ese caso la única base

para competir reside en el precio. Donde los productos están 20 diferenciados, la

competencia en precio tiende a ser débil aun cuando haya muchas empresas compitiendo.

4. Exceso de capacidad. Hará que las empresas bajen precio para atraer nuevos clientes y

repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.

5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos.

6. Economías de escala. Si se consiguen economías de escala, anima a las empresas a

competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de coste provocados por los

grandes volúmenes. Cada empresa tratará de alcanzar esa masa crítica.


Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 20

4. Poder de negociación de los compradores

Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes, recursos

financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).

1. Sensibilidad al precio. Depende de:

a. Cuanto más peso suponga el coste de un componente respecto al coste total, mayor será

la sensibilidad de los compradores.

b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores

a sustituir el producto sobre la base del precio.

c. Cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será la presión para

bajar los precios de sus compras.

d. Cuanto más importante sea la calidad el producto para el comprador, menor será la

sensibilidad de éste hacia el precio.

2. Poder relativo de negociación. La cuestión clave está en el coste relativo que cada parte

soporta si la transacción no se realiza.

a) Tamaño y concentración de los compradores respecto a los proveedores. Hay una

tendencia a que se concentren los 21 compradores para disminuir los preciso y beneficios

de los suministradores.

b) Información de los compradores

c) Posibilidad de integración vertical.


Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 21

5. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden

usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, lo que

genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los

beneficios del sector a nivel global. El punto importante para una empresa es llegar a

encontrar proveedores que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones

de este.

Magnitud
3 alto
2 medio
1 bajo
0 nulo

Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
-La inversión necesaria.
-Economías de escala.
-Ventajas absolutas en costes.
Amenaza -Diferenciación del producto.
ante nuevos Las principales barreras de -Acceso a los canales de AMENAZA 1 5
competidores. entrada distribución.
-Barreras administrativas y
legales.
1 -Represalias.
Propensión del comprador -Costo o facilidad de cambio
a sustituir el producto. del comprador.
- Nivel percibido de
Amenaza de
diferenciación del producto.
productos AMENAZA 1 3
sustitutos
Precios relativos y - Valor precio del sustituto.
rendimiento de los - Agresividad de productos
2 productos sustitutivos. sustitutos en promoción.
- Cuanto más peso suponga el
coste de un componente
respecto al coste total, mayor
Poder de
será la sensibilidad de los
negociación
Sensibilidad al precio compradores. OPORTUNIDAD 3 9
de los
- Cuanto menos diferenciados
compradores
sean los productos, más
dispuestos estarán los
3 compradores a sustituir el
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 22

producto sobre la base del


precio.
- Cuanto más intensa sea la
competencia entre los
compradores, mayor será la
presión para bajar los precios
de sus compras.
- Cuanto más importante sea
la calidad el producto para el
comprador, menor será la
sensibilidad de éste hacia el
Poder relativo de precio.
negociación
-Tamaño y concentración de
los compradores respecto a
los proveedores. Hay una
tendencia a que se concentren
los compradores para
disminuir los preciso y
beneficios de los
suministradores.
- Información de los
compradores.
- Posibilidad de integración
vertical.
-Presencia de servicios
Número y grado de sustitutos.
concentración.
- Concentración de
Poder de
Especificidad de los proveedores.
negociación
insumos que proveen. OPORTUNIDAD 3 9
de los
- Grado de diferenciación del
proveedores
Impacto de insumos en el servicio del proveedor.
costo de los almacenes de
cadena - Calidad del servicio.
4 - Cobertura del servicio
-Números de competidores.
-Diversidad de competidores.
Rivalidad (Éxito-Carulla, Olímpica,
entre Fidelización de clientes. Falabella, ETC) OPORTUNIDAD 3 8
Competidores -Crecimiento del sector.
-Rentabilidad del sector.
5 -Economías de escala.

Análisis del modelo

El modelo nos muestra cómo influye la amenaza en la entrada de nuevos

competidores al sector de las cadenas de supermercados o los más llamados almacenes de

cadenas, y la rivalidad que existen entre los mismos.

Para entrar a competir es necesario ofrecer productos y servicios diferenciados y de calidad

que fidelicen a los clientes. Los productos sustitutos no representan una amenaza directa,
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 23

teniendo en cuenta el tipo de servicio ofrecido, que corresponde a la tercerización de servicios

a menor costo. Si bien las cadenas de supermercados pueden invertir en esta parte, prefieren

realizar su propia marca de productos de la canasta familiar como se evidencia en la mayoría

de estos supermercados del sector, en este caso particular de ALKOSTO, donde obtienen un

poder de negociación de los compradores a un mejor precio por el número de competidores

que entran al mercado y claramente influye en un alto poder de negociación debido a la

cantidad de competidores.

Las diferencias serían los productos ofrecidos, los precios y la diferenciación de los

mismos.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS


OPORTUNIDADES AMENAZAS
Fidelización de clientes. Productos en promoción.
Acceso de tecnología. Alcance de la Competencia.
Crecimiento de la industria. Requerimientos de capital para ingresar al mercado.
Diferenciación de producto. Costo de cambio del usuario.
Costo o facilidad de cambio del comprador. Valor precio del sustituto.
Nivel percibido de diferenciación del producto. Agresividad de productos sustitutos en promoción.
Ventaja diferencial del producto. Número de competidores importantes.
Concentración de proveedores. Facilidad del cliente para cambiar de empresa.
Grado de diferenciación del servicio del proveedor. Cobertura del servicio (Proveedor).
Costo de cambio de proveedor. Calidad del servicio (proveedor)
Proyecto: Análisis Estratégico Sectorial de C&S – Alkosto 24

LISTA DE REFERENCIAS

https://www.laguia2000.com/la-prehistoria/el-neolitico

https://www.alkosto.com/

https://www.larepublica.co/empresas/estas-son-las-empresas-lideres-en-ventas-del-

comercio-electronico-en-el-pais-2770896

https://www.youtube.com/watch?v=DN1kC7S13lE

http://www.5fuerzasdeporter.com/

https://www.youtube.com/watch?v=0238OS_YYKE

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