PROYECTO PROCESO ESTRATEGICO

ARGOS S.A

INTRODUCCIÓN:

Las empresas necesitan de una serie de procedimientos para consolidarse como

líderes de los mercados. Existen sectores donde la producción ejerce una influencia
importante para la economía sostenible de las organizaciones. Sin embargo, hay dos
tipos de factores asociados al éxito empresarial: los relacionados con la influencia
externa y los relacionados con el control y relaciones internos. Así, para medir el
impacto administrativo y la imponencia de una organización sobre un mercado
específico se debe contrastar las variables que sustentan sus movimientos
comerciales.

Los factores tanto internos como externos se analizan enmarcados en las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que hacen del sector mucho o poco productivo
frente a la competencia. Para ello, se utilizan unas herramientas a forma de matrices
donde se ubican los respectivos valores que caracterizan a cada uno de los factores en
función de los cuatro componentes y al contrastarlos tenemos como resultado el nivel
de competitividad de las compañías, empresas u organizaciones.
Por medio de este aparte se analiza a la compañía productora de concreto Argos y se
aplica análisis descriptivo-comparativo a través de las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA
Y SPACE. Luego de realizados los análisis conoceremos la posición de Aros en el
mercado competitivo de la producción de cemento y materiales de concreto en el sector
colombiano y el margen nacional.

OBJETIVOS:

GENERAL:

 Aplicar un análisis comparativo de los factores internos y externos por medio de

la utilización de matrices de riesgo para conocer el nivel de competitividad de la
compañía Argos determinando su posición en el mercado.

ESPECÍFICOS:

 Identificar las debilidades fortalezas de Argos desde la perspectiva de

relaciones internas.
 Identificar las amenazas y oportunidades de la compañía Argos contrastando
factores externos en el mercado donde se desempeña como productora de
concreto.
 Aplicar los análisis valorativos a cada una de las matrices describiendo los
comportamientos de los factores encontrados.
EVALUACIÓN DE MATRICES:

I. MEFE-MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES EXTENOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1Posibles alianzas corporativas 0.05 3 0,15
con empresas del sector
F2 Inversión en otros países para 0.07 4 0,28
expandir mercados
F3 Ampliación y desarrollo de 0,10 3 0,30
nuevas plantas
F4 Alianzas y cooperación del 0,08 4 0,32
sector público
F5 Nuevas urbanizaciones en las 0,05 3 0,15
zonas de comercio del sector.
F6 Posible adquisición de nuevos 0,10 4 0,40
activos en Estados Unidos
F7 Economía declinante de la 0,08 4 0,32
competencia
F8 Incremento de ventas a través 0,10 4 0,40
de la web
F9 Desinversión de activos de la 0,08 4 0,32
competencia poderosa
F10 Aumento del consumo per 0,07 3 0,21
cápita
AMENAZAS
A1 Aumento de precios de las 0,08 1 0,08
materias primas
A2Disminución de precios por 0,07 1 0,07
parte de la competencia
A3 Disminución de la demanda 0,10 2 0,2
A4Ampliación de mercados de la 0,10 1 0,1
competencia
A5 Desarrollo de infraestructura y 0,05 1 0,05
nuevas platas competidoras
A6 Pérdida de activos en otros 0,10 2 0,2
países
A7 Desaceleración de los planes 0,07 2 0,14
de vivienda
A8 Fusión entre compañías 0,10 1 0,1
poderosas del sector competitivo
A9 Volatilidad de los estados 0,05 2 0,1
financieros
A10 Cambio de cotización de la 0,08 1 0,08
moneda
TOTAL: 1,4 - 3,97

CONCLUSIÓN:

El resultado arroja un ponderado de 3,47, lo que significa que las estrategias utilizadas
a nivel interno superan las barreras que impiden na buena comunicación. Al encontrase
sobre la calificación promedio que es 2,5, es un punto favorable para la empresa, ya
que se puede considerar de alto rendimiento en los asuntos de control interno y manejo
de información.

Por otra parte, al comparar el resultado ponderado de las fortalezas con el ponderado
de las debilidades, podemos decir que al obtener como resultado 0,72 de las fortalezas
ante 0,56 de las debilidades, es mayor la tendencia a obtener el éxito gracias a que a
pesar del margen que debilita los procesos internos se mantiene una expectativa en
cuanto a motivaciones y desarrollo de proyectos, teniendo en cuenta las políticas de
control estable conforme otras organizaciones.

II. MEFI-MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

FACTORES VALOR CALIFICACIÓN VALOR

INTERNOS PONDERADO
CLAVES
FORTALEZAS
F1 Buena 0,09 4 0,36
atención y servicio
al cliente
F2 Motivación de 0,07 4 0,28
los trabajadores
F3 Personal 0,07 3 0,21
cualificado
F4 Planeación de 0,06 3 0,18
proyectos de
inversión social
F5 Regulación y 0,07 4 0,28
control de la
información
F6 Canales de 0,05 4 0,20
información
innovadores
F7 Canales de 0,08 4 0,32
distribución
favorables
F8 Capacitación 0,08 3 0,24
continua de los
empleados
F9 Situación 0,10 4 0,40
financiera
favorable
F10 Códigos de 0,05 3 0,15
gobierno internos
DEBILIDADES
D1 Limitantes de 0.05 2 0,1
los accionistas
para la toma de
decisiones
D2Bursatilidad por 0,05 2 0,1
alta concentración
accionaria
D3 Retraso en 0,07 1 0,07
líneas de
productos.
D4 Fluctuación en 0,06 1 0,06
los valores del
portafolio
D5 Utilidad del 0,06 1 0,05
método de flujo
que genera bajas
valoraciones
D6 Introducción 0,05 2 0,1
de los
administradores
en otras
compañías del
grupo
D7 Políticas del 0,07 1 0,07
control del riesgo
limitadas
D8 Falta de 0,05 2 0,1
ofrecimiento de
productos de
fondos
internacionales
D9 Rendición de 0,05 2 0,1
cuentas es
limitado en cuanto
a secciones de
manejo de
información
D10 La dirección y 0,05 2 0,1
control interno
está sectorizada
solo hacia la alta
gerencia
TOTAL: 1,21 - 3,47

III. MPC-MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES VALOR EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4

DE ÉXITO
CAL. PUN. CAL. PUN. CAL. PUN. CAL. PUN.
F1 Calidad 0,30 4 0,20 3 0,15 3 0,20 4
del
producto
F2 Sostenibil 0,15 4 0,08 3 0,08 2 0,8 3
idad
F3 Lealtad 0,30 3 0,05 3 0,10 2 0,5 1
de los
clientes
F4 Competiti 0,15 3 0,06 2 0,08 2 0,5 4
 vidad de
precios
F5 Tecnologí 0,20 4 0,15 3 0,08 2 0,20 3
a e
innovació
n
F6 Adqisició 0,10 4 0,10 1 0,06 1 0,5 3
n de
activos
F7 Posición 0,40 4 0,10 2 0,08 2 0,06 4
financiera
F8 Participac 0,20 4 0,18 3 0,18 2 0,10 4
ión en el
mercado
F9 Políticas 0,18 3 0,18 3 0,15 1 0,06 3
ambiental
es
F10 Alianzas 0,40 4 0,10 4 0,08 1 0,05 4
con
grupos
del sector
TOTAL: 2,38 1,2 1,0 3,67

CONCLUSIÓN:

Como se señala en la matriz, de las cuatro empresas competidoras el factor crítico para
el éxito son la calidad del producto, la participación en el mercado y las políticas
ambientales. Se evidencia una relación entre un ponderado de 0,30 y 0,40, lo que
regula una conducta totalmente variable entre las empresas 1 y 4.

De este modo, se puede constatar igualmente que los dos sectores representados por
las empresas 1 y 4 se ubican como los sectores más poderosos de la competencia
gracias a las estrategias para procedimientos como la satisfacción de los clientes, su
participación en el mercado, mientras que la empresa 2 y 3 se mantienen en bajos
niveles competitivos respecto al análisis de la empresa Argos.

IV. MATRIZ DOFA:

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Uso de Tecnologías de 1. Manejo centralizado
Información. de operaciones internas.
2. Desarrollo sostenible 2. Alta concentración de
3. Apertura de mercados acciones
internacionales 3. Valores del portafolio
4. Innovación en los fluctuados
procesos de producción 4. Presencia de
5. Ampliación de administradores en
infraestructura moderna. grupos de otras
compañías.
5. Administración interna
centralizada.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Aumento de fuerza de 1. Fortalecer la cultura 1. Ampliar los canales de
inversión. ambiental respecto los comunicación interna.
2. Asociación con líderes grupos e interés. 2. Descentralizar algunos
estratégicos. 2. Consolidar convenios procesos apoyados por
3. Desinversión de los de liderazgo y proyección los grupos de
competidores poderosos. a otros mercados. inversionistas.
4. Aceleración de los 3. A través de 3. Fortalecer la cadena
procesos de vivienda. mecanismos de de valor por medio de
5. Apoyo y convenios de autogestión promover el relaciones armónicas y
proyectos con el sector bienestar común a través planes de apoyo laboral.
gubernamental. del desarrollo de la
cultura sostenible.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Fusión entre los 1. Apoyar a las 1. Evitar segmentaciones
competidores más comunidades que entre las funciones de los
fuertes. ejercen un gran impacto administradores y su
2. Desaceleración de a través de los objetivos relación con otros
planes de vivienda. para el desarrollo social. grupos.
3. Inversión en 2. Fomentar los valores 2. Focalizar la inversión
infraestructura del sector corporativos a través del estratégica en los
competitivo en las cumplimiento legal para mercados de mayor
regiones operables. mantener relaciones influencia sectorial desde
4. Volatilidad de los equilibradas con los proyectos de
estados financieros. entes gubernamentales. infraestructura moderna.
5. Depreciación en la 3. Analizar los asuntos 3. Mejorar los
tasa de cambio del peso. de materialización procedimientos de
identificando, priorizando control del riesgo y
y validando los temas fomentar el desarrollo de
más importantes en la transparencia
materia de industria, organizacional en
cultura, economía y asesorías fiscales.
sociedad.
 V. MATRIZ SPACE

POSICIÓN FINANCIERA CALIF.

Riesgos propios del negocio. 3.0
Inversión en nuevos mercados. 4.0
Alianzas estratégicas. 2.0
Recuperación de la inversión. 2.0
Autonomía valorativa. 1.0
Experiencia en el mercado. 6.0
Compensación independiente. 4.0
Aumento de ingresos por operación 5.0
Nivel de endeudamiento. 3.0
Liquidez. 4.0
PROMEDIO POSICIÓN FINANCIERA 3,4

POSICIÓN DE LA INDUSTRIA CALIF.

Nuevos competidores. 2.0
Fuerza tecnológica. 4.0
Diversidad en las líneas de producto. 4.0
Umento d elainfrasestructura. 4.0
Crecimiento de las ventas. 4.0
Ampliaciónd e cobertura. 3.0
Crecimiento y ganancia potencial. 6.0
Crecimiento de utilidades. 6.0
Estabilidad financiera. 5.0
Credibilidad gubernamental. 4.0
PROMEDIO PROSICIÓN DE LA INDUSTRIA 4,2
 VENTAJA COMPETITIVA CALIF.
Conocimiento sobre sus competidores -3.0
Lealtad de los clientes. -1.0
Calidad del producto -2.0
Innovación. -3.0
Participación en el mercado. -3.0
Prestigio de la marca. -1.0
Tecnología. -3.0
Sostenibilidad. -4.0
Valores empresariales. -2.0
Alianzas estratégicas con otros sectores. -5.0
PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA -2,7

ESTABILIDAD AMBIENTE (ENTORNO) CALIF.

Desaceleración de infraestructuras. -1.0
Barredas de entrada a los mercados. -3.0
Variación sostenible. -3.0
Valorización de activos. -4.0
Variación de la demanda. -2.0
Balance de precios sobre los productos competitivos. -3.0
Cambios tecnológicos. -5.0
Amplitud competitiva del tamaño de la empresa. -4.0
Cultura ambiental. -3.0
Intercambio comercial. -1.0
PROMEDIO ESTABILIDAD AMBIENTE -2,9
X Y
6
5
4 4
3
2
1 1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
 X Y
-6
-5 -5
-4
-3
-2
-1 -1
1
2
3
4
5
6

BIBLIOGRAFÍA:

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