Mirjana Maksimović Tim ski rad u novom mi l eni j um u

2

Urednik Mirjana Maksimović

Recenzent Prof. dr Leposava Grubić Nešić

Mojim dragim Marku i Luki

4 .

Mirjana Maksimović TIMSKI RAD U NOVOM MILENIJUMU CEKOM BOOKS FAKULTET ZA MENADŽMENT Novi Sad 2005. .

.

.

......................................................................................................................21 Izgradnja tima..............................................................................................................................................................................2 Timski rad u novom milenijumu Sadržaj Predgovor...................................................................................13 Razlike između tima i grupe.................................................................................................................................................23 II deo ....... 27 Timski rad ............................................................46 Vrste timova..................................... 4 I deo ..........................................................29 Timske uloge po Belbinu................................................. 9 Radna grupa....................16 Razlike između radne grupe i pravog tima...................12 Zajednički ciljevi...................................................................57 .............................19 Kako odrediti koja smo grupa ili koja bi trebalo da budemo...........15 Tim............................................................. 30 Lider tima............... radna grupa ili ni jedno ni drugo ............................................................................................................... 9 Osnovni pojmovi...........51 Životni ciklus timova............................................. 27 Timske uloge.......................9 Tim...........................................................................................

.......................................................................................................................................................................... 105 Emocionalna inteligencija u timovima.................... 62 Komunikacija među članovima tima................................................................................................................................ 105 Merenje koeficijenta emocionalne inteligencije (EQ)..............Timski rad 3 Karakteristike visoko-produktivnih timova................. 73 Konflikti.................................. 88 Timsko učenje........88 Aktivno učenje kroz timski rad...........................98 V deo ..................114 Testiranje EQ-a u Američkom ratnom vazduhoplovstvu......................................................... 62 Izgradnja tima .....................................................................................93 Učenje putem pričanja priča..................69 Obojeni sastanci.............................................................................................................................................. 125 ...............................................................................................96 Učenje kroz muziku...... 88 Kreativnost u timovima........................ 77 Motivacija u timovima.... 120 Pogovor...........................................................................................111 Politika ''emocionalnog osiguranja'' u American Express-u ...................67 ''Snaga osmice''....................................60 III deo ...............................................................................................................83 IV deo ...................................................................

...... 2002.......... koji čini deo globalne mreže od 30-ak centara širom sveta.. kao što su plaćanje bioskopa............ uključujući i mobilni internet. zatim usluge na polju razvoja mobilnih mreža najnovijih generacija... prošlo vreme..''. Aktivnosti kompanije obuhvataju razvoj i istraživanje.. ''Rad u timu. Damir Bušić u intervjuu za Cosmopolitan....''.. osobenjaka.. kaže: ''Ljudi sa kojima radim moraju biti stručni... ljudi koji sve vole da rade sami jer su tako jedino sigurni da će posao biti urađen kako valja.......''... Samo letimičan pogled na današnje oglase u kojima se nude poslovi daje nam do znanja da je vreme ''slobodnih strelaca''......... ........4 Timski rad u novom milenijumu Literatura....... 132 Predgovor ''Ovo mesto zahteva snažnog timskog igrača. Oni imaju za zadatak da ubrzaju razvoj i primenu usluga i aplikacija mobilnog interneta u Hrvatskoj.. ''Spremnost za timski rad..... Lider ovog tima. godine osnovan je i tim Ericson Mobility World............ kreiranje kompletnih komunikacijskih rešenja. pozorišta ili parkiranja putem mobilnih telefona.. veliki prostor s pregradama koje olakšavaju komunikaciju. Kancelarije u Eriksonu Nikola Tesla u Hrvatskoj podsećaju na one iz američkih velikih korporacija.. motivisani........ Nedavno je čak jedan poznati hotel tražio: ''pravog team playera koji će upotpuniti naš frizerski salon''.

možemo zaključiti da menadžeri za ljudske resurse traže timske igrače koji poseduju kvalitete kao što su: entuzijazam.ericsson.000 evra dnevno za osposobljavanje zaposlenih za timski rad. kreativnost. Neke od vodećih svetskih kompanija dnevno izdvajaju od 130 do čak 1. Posebno cenim otvorenost u rešavanju problema. provokativnost. samomotivacija. posete Tibetanskim manastirima i preživljavanju u Libijskoj pustinji.Timski rad 5 entuzijasti po prirodi. Naravno. preko kurseva glume. tvrdoglav i nema svoje mišljenje''. to bolje. inovativni. ambicija.1 Dakle. dinamičnost. kurseva kuvanja. 1 Izvor: www. Zbog toga ćemo se. što više ovakvih ljudi u timu. u ovoj knjizi. Ove osobine postale su neophodnost u modernom poslovanju. Ili ipak ne? Carl Jung je rekao: ''Nagomilavanje slika starih majstora u muzeju pretvoriti će se u nezgrapnu katastrofu. sposobnost rešavanja problema. Od hipnoze i šijacu masaže. Da nam se ne bi desilo da orijentacijom na timski rad dobijemo samo jednog kako to Jung kaže ''smušenog glavonju''. baš kao što i kolekcija stotinu Velikih Mozgova čini samo jednog smušenog glavonju''. nakon definisanja osnovnih pojmova. do ekstremnih sportova.com . Ne bih voleo raditi sa nekim ko je neodgovoran. baviti ćemo se i izgradnjom visokoproduktivnih timova. ljude koji su orijentisani na rezultate itd. inovativnost. u trećem delu ove knjige baviti fenomenologijom timskog rada. Ponuda je izuzetno bogata i raznovrsna. tačnije u njenom trećem delu.

Prema njegovim rečima samo je jedan mali broj polaznika odustao od ovog testa. previše često ostaje samo na površini svesti i ne utiče na dublje mentalne mehanizme''. Naravno. to je kao da smo ih suočili sa svim teškoćama na koje će naići tokom karijere''. U Engleskoj ovu vrstu kurseva vodi Pol Korigan. Kad ih na kraju kursa dovedemo pred užaren ugalj. ''Pronalaženje načina da se pređe preko nabujale reke ili pripremi hrana u divljini – to je odličan način da se nauči kako se rešavaju problemi na radnom mestu''. traži da skoče sa stuba visokog deset metara i uhvate . stručnjak za obuku menadžera iz Verone. objašnjava Roberto Re iz Đenove. zamislite ispit na kome se od menadžera . pošto je uveren da Šekspirovi likovi upravljaju vojskom ili državom onako kako menadžeri treba da upravljaju firmama. neke kompanije se odlučuju za manje naporne kurseve s ciljem izgradnje timskog rada. kuvanje u grupi je odličan način da se uspostavi komunikacija. koji je u proteklih šest godina ubedio oko 15. koji je 200 menadžera stavio pred zadatak da sami osmisle meni. koji najviše voli da koristi Šekspirove komade. I na kraju. pripreme hranu i serviraju je.6 Timski rad u novom milenijumu ''Znanje stečeno na tradicionalan način. u učionici. dodaje Helmut Rauh. Npr. ''Mi učimo ljude da kontrolišu snažne emocije. Ovu tehniku su sa uspehom isprobali u ''Dizniju''. Italijanski ogranak ''Bosh-a'' i još neke poznate firme odlučili su se za kurseve glume.polaznika kursa.000 ljudi da pređu preko užarenog uglja ili da skoče u prazno sa stuba visokog 15 metara.

On tvrdi da se ''evolucija ne meri grubošću.kaže Daniel Goleman u svojoj knjizi ''Emocionalna inteligencija u poslu''. Zagreb.''. sedmi. daće nam informaciju o tome kako zaposleni u preduzeću EMAC's definišu timski rad i da li se te definicije razlikuju u zavisnosti od pola ispitanika.blic. nego reproduktivnim uspehom: 2 3 Izvor: www. Ljudi su morali da nauče veštine koje su im omogućavale opstanak i te veštine prenosili su na svoje potomke. 2 Obzirom da je 21. u četvrtom i petom delu ove knjige bavićemo se i pojmovima kao što su timsko učenje.: Emocionalna inteligencija u poslu. Ova veza simbolizuje osvajanje vlasti: ko ima hrabrosti da se baci u prazno da bi uhvatio trapez postići će uspeh i na poslu.yu Izvor: Goleman. ''Tada shvatiš da na poslu možeš da skočiš u nepoznato ako iza sebe imaš tim koji te podržava''. timsko donošenje odluka. kaže Karlo Skaturin. kreativnost u timovima. emocionalna inteligencija u timovima itd. ''Ljudi su timski igrači od pradavnih vremena: naši jedinstveno složeni društveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Mozaik knjiga.co. D.Timski rad 7 trapez. I na samom kraju. 3 On navodi mišljenje nekih evolucionista koji smatraju da silazak naših predaka sa drveta čini pojavu interpersonalnih odnosa. . 2000. istraživački deo ovoga rada. jedan od onih koji su sa uspehom prošli ovaj test. ''Činjenica da skačeš sa stuba kada si vezan sajlama i potpuno bezbedan stvara u tebi osećaj poverenja''. vek – vek znanja. Naš izuzetno snažan dar za saradnju kulminira u modernim organizacijama.

a ne okrutnost vukova samotnjaka. To generičko nasleđe istinski je smisao ''opstanka'' u evoluciji. brani se od grabljivaca – bila je ključ ljudskog opstanka.8 Timski rad u novom milenijumu koliko potomaka preživi i prenese gene na buduće naraštaje.'' Ovako gledano ''grupa koja radi zajedno – skuplja hranu. podiže decu.'' .

postaju veoma prepoznatljivi pojmovi od strane mnogih kompanija kao važan faktor u poslovanju koji obezbeđuje kvalitetan servis i trajnu konkurentnost. krenimo redom. bilo putem neverbalne komunikacije. Karakteristike radne grupe:  Radnu grupu mogu činiti najmanje dve osobe koje međusobno utiču jedno na drugo. izgradnja tima i timski rad uopšte. radnu grupu definišu kao skup dva ili više pojedinaca u interakciji. termin ''izgradnja tima'' se češće prepoznaje kao stvar potrebe. bilo putem verbalne. . Ali.Timski rad 9 I deo Osnovni pojmovi Krajem '80-ih i početkom '90-ih godina XX veka. sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa. Čak i sada na početku XXI veka. nego ono što on zaista jeste. koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu. Radna grupa Stručnjaci za društvene nauke.

10 Timski rad u novom milenijumu  Grupa takođe mora da ima i stabilnu strukturu koja članove drži na okupu i navodi ih da funcionišu kao jedno telo. Zatim, članovi jedne grupe imaju zajedničke interese i zajednički cilj. Npr. ljudi unutar jedne organizacije, imaju za zajednički cilj sticanje profita. I na kraju, poslednja karakteristika grupe je da ljudi unutar nje sebe vide kao radnu grupu. Sve grupe se sastoje od pojedinaca koji sebe smatraju članom te grupe, za razliku od nekih drugih ljudi koji nisu njeni članovi.

Postoji osnovna podela na: formalne i neformalne grupe. Formalne grupe nastaju planski u okviru organizacija i usmerene su prema nekom organizacijskom cilju. One mogu biti oformljene sa ciljem izvršenja određenog zadatka i takve grupe smatramo radnim grupama. Neformalne grupe se sasvim prirodno razvijaju u krugu zaposlenih, bez ikakvih uplitanja od strane rukovodstva. Ključni faktor za nastajanje ovakvih grupa je zajednički interes ljudi koji je čine. Primer za ovakve grupe su sindikati, štrajkači itd. Kao što smo već napomenuli, ljudi se udružuju u grupe iz različitih razloga. Evo nekih od njih:   zadovoljenje zajedničkih interesa i ciljeva postizanje sigurnosti

Timski rad   zadovoljenje društvenih potreba zadovoljenje potrebe za samopoštovanjem

11

Kao što se i ljudi razvijaju i sazrevaju kroz godine života i rada, tako i grupe imaju svoje faze u razvoju (grupe se ipak sastoje od ljudi). Prema Tucmanu i Jensenu 4 razlikujemo pet osnovnih faza u razvoju grupe: 1. Formiranje (forming) – članovi grupe se upoznaju i pokušavaju da utvrde osnovna pravila. U ovoj fazi ljudi teže da budu prihvaćeni od ostalih članova grupe. U ovoj fazi, takođe, je sasvim normalno da se ljudi osećaju pomalo nesigurno i zato oni nesvesno traže lidera u grupi koji bi im mogao biti uzor i koga bi sledili. Ova faza se završava onog trenutka kada ljudi počnu da se smatraju članovima grupe. 2. Oluja (Storming) – Ovu fazu odlikuju konflikti. Članovi se odupiru kontroli vođe grupa i pokazuju neprijateljstvo. Ukoliko se ovi konflikti ne reše, grupa se raspada. Ukoliko su rešeni, ova faza je završena. 3. Normiranje (Norming) – članovi rade zajedno razvijajući prisne odnose i osećanje drugarstva. Ova faza se završava onda kada članovi usvoje zahteve koji su potrebni da bi se posao obavio. 4. Izvođenje (Performing) – Ovo je faza koji ne dostižu sve grupe. Da bi se smatralo da ova faza postoji,
4

Izvor: Grinberg Dž., Baron R.; Ponašanje u organizacijama; Želnid; Beograd, 1998.

12 Timski rad u novom milenijumu članovi grupe moraju zajednički raditi da bi obavili svoj posao. 5. Raspuštanje (Adjourning) – Ukoliko je grupa formirana s ciljem da obavi samo neki zadatak, sasvim je normalno da nakon završenog posla grupa prestaje da postoji. U drugom slučaju, grupa prestaje da postoji odlaskom nekih članova.

Tim
Pogledajmo prvo neke termine koji se često koriste u pokušaju objašnjavanja ''šta je to tim?'':          grupa ljudi sinergija zajednički rad kooperacija imati zajednički cilj fleksibilnost ''celina je veća od zbira'' ''izveštavanje jednom šefu'' ''služiti klijentu'' ....

struktura tima je često veoma komplikovana. ''Apolo sindrom5'' je dobar primer za objašnjenje ove pojave – kada je tim sastavljen od visoko inteligentnih ljudi koji zajedno funkcionišu lošije od tima sastavljenog od manje inteligentnih članova.Timski rad 13 Neki od ovih termina su karakteristika dobrih timova. . ''celina je veća od zbira'' je karakteristika tima koji dobro funkcioniše. Ko može doprineti tom cilju? Mnogo ljudi: 5 Prodajno osoblje – prodaje klijentima “Apolo sindrom” . pa tek onda članove tima. U dobro dizajniranoj organizacionoj strukturi. Zajednički ciljevi Razmotrimo primer jedne organizacije koja nudi finansijske usluge.fenomen koji je otkrio Dr Meredit Belbin. U realnosti. tada moramo prvo odrediti ciljeve. Termin ''izveštavanje jednom šefu'' nas takođe može dovesti u zabludu. ali postoje timovi čiji je kolektivni učinak krajnje neočekivamo propada iako je tim sastavljen od vrhunskih stručnjaka. Ko su članovi ovog ''prodajnog'' tima? Ako usvojimo definiciju da je ''tim grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja''. Pretpostavimo da je cilj: povećanje prodaje. a ljudi mogu biti članovi nekoliko timova istovremeno. Npr. ljudi okupljeni oko jednog šefa često formiraju tim. Međutim. ovo su neformalni timovi u kojima neminovno postoji kompromis između tradicionalnog izveštavanja i okupljanja ljudi koji treba da budu tim u pravom smislu te reči.

Tada je cela . kancelarijski pribor i sve ostalo što je potrebno za nesmetan rad Čistačice – čine da radne prostorije izgledaju atraktivno da bi se potencijalni klijenti prijatno osećali dok borave u njima - - Na ovom primeru.14 Timski rad u novom milenijumu Menadžer prodaje –obezbeđuje da prodajno osoblje bude snabdeveno potrebnom opremom i uslovima Marketing menadžer –kreira proizvod atraktivan potencijalnim kupcima koji je Računovođa – kontroliše cenu proizvoda u cilju obezbeđenja konkurentnosti Investicioni analitičari – maksimiziraju povratnu dobit za klijentovu investiciju. čineći proizvod atraktivnijim za kupovinu Administrator – brzo obrađuje zahteve kako klijenti ne bi izgubili strpljenje i prešli u konkurentsku kompaniju Kadrovska služba – regrutuje prodajno osoblje i obezbeđuje treninge u cilju povećanja prodaje Nabavka – obezbeđuje literaturu. uviđamo potrebu izgradnje takve korporativne kulture koja prepoznaje i vrednuje doprinos svakog člana koji učestvuje u procesu prodaje.

razlika se često ogleda i po prirodi veza koje imaju sa rukovodstvom. dok u timovima učinak zavisi od pojedinačnih doprinosa i proizvoda kolektivnog rada – ukupnog rezultata svih članova tima koji rade u harmoniji u grupi svaki član odgovara svom supervizoru. Razlike između tima i grupe Često se dešava da ljudi o svojim grupama govore kao o timovima. ali im ostavlja dovoljno prostora da obavi svoj posao bez naknadnih intervencija. te ćemo ovde pokušati da ih pojasnimo: u grupama učinak zavisi isključivo od rada svakog pojedinca ponaosob. Od radnih grupa se najčešće traži da odgovaraju postavljenim zahtevima. Postoji nekoliko važnih razlika između grupe i tima. dok timovi osim ovoga imaju i zajedničku privrženost svrsi kako i grupe i timovi egzistiraju unutar organizacija. Drugim - - . iako oni to realno nisu.Timski rad 15 organizacija jedan pravi tim koji sarađuje u cilju postizanja niza zajedničkih ciljeva. dok su članovi tima odgovorni jedni prema drugima članovi grupe imaju zajednički interesni cilj. dok kod timova rukovodstvo određuje zadatak koji treba izvršiti i na taj načim postavlja izazov na koji ovaj treba da odgovori.

te ćemo se malo pozabaviti i tom problematikom. tempo i željeni pristup poslu. & Smith.: The Wisdom of Teams. J. Harper Business. možemo učiti i na iskustvima drugih. Iako su se timovi pokazali kao veoma uspešni u poslovanju jedne organizacije. K. Smith su 1993 u svojoj knjizi Mudrost timova6 prikazali odličnu. 6 Katzenbah. jer srećom. postoji nekoliko mogućih problema za koje smatramo da su bitni. Katzenbach i Douglas K. New York. pružaju nam uvid u prepreke koje stoje na putu ka uspešnom timskom radu i na zamke koje možemo izbeći. timovi sami određuju ciljeve.R. . Analize neuspešnih pokušaja da se uspostave timovi na radnom mestu.16 Timski rad u novom milenijumu rečima. Evo nekih od njih: članovi tima nisu spremni da sarađuju jedni sa drugima timovi ne dobijaju podršku od strane menadžmenta neki menadžeri prosto ne žele da prepuste kontrolu nekom drugom timovi ne sarađuju sa drugim timovima Tim. 1994. D. Dakle. sada kada znamo da one postoje. radna grupa ili ni jedno ni drugo John R. vrlo korisnu razliku između vrsta grupa koje trenutno postoje u organizacijama. u literaturi možemo pronaći i nekoliko neuspešnih primera.

Oni gotovo uvek manje doprinose proizvodnim potrebama firme u odnosu na radne grupe jer njihove veze oduzimaju od individualnih performansi svakog člana bez pružanja zajedničkih koristi. Još uvek ne postoji kolektivno poverenje. najboljih procedura ili ideja i da bi donosili odluke koje pomažu svakom pojedincu da bolje radi unutar svoje oblasti odgovornosti. iako bi mogla da se zove timom. ali nije usmerena na kolektivne performanse i baš se ne trudi da ih postigne.Timski rad 17 Radna grupa: nema značajnije potrebe za povećanjem performansi ili mogućnosti potrebnih za pretvaranje grupe u tim. učinak može biti velik. Pseudo timovi su najslabija vrsta grupa u smislu postizanja rezultata. Potencijalni timovi: Postoji značajna potreba za povećanjem performansi i ozbiljno se trude da povećaju učinak. Nema potrebe bilo za timskim pristupom bilo za međusobnim poverenjem. Složenost dostizanja cilja čini razliku između potencijalnih i pravih timova. Članovi rade prvenstveno na razmeni informacija. Potencijalni timovi su visoko organizovani. cilja ili proizvoda samog posla i više discipline u stvaranju zajedničkog pristupa poslu. Kada je timski pristup (nasuprot radnoj grupi) pametniji. U pseudo timovima zajednički zbir je manji od potencijala pojedinačnih članova. Da bi pseudo tim imao mogućnost da postane potencijalni tim. Obično to zahteva jasnoću svrhe. grupa mora definisati ciljeve. Pseudo timovi: Ovo je grupa u kojoj bi moglo biti značajnih potreba za povećanjem mogućnosti. ali svako povećanje složenosti je vredno truda. Nije zainteresovana za oblikovanje zajedničke svrhe ili seta proizvodnih ciljeva. .

To je moćna mogućnost i odličan model za sve prave i potencijalne timove. Timovi visokih performansi: Ovo je grupa koja ispunjava sve uslove pravih timova i ima članove koji su vrlo posvećeni međusobnom ličnom rastu i uspehu. itd) Zahteve u vezi funkcionisanja. Ove razlike između timova i radnih grupa su vrlo značajne jer nivo na kojoj grupa radi utiče na: Sposobnost organizaciji grupe ljudi da doprinesu svojoj Nivoe ličnog rasta i zadovoljstva članova grupe povećanje prinosa na resurse koje je grupa uloživa (vreme. talenat. novac. Mogući učinak pravog tima je značajno veći od radne grupe. cilju i pristupu poslu pri čemu su međusobno odgovorni. Tim visokih performansi po uspešnosti značajno prevazilazi sve ostale vrste timova i prevazilazi sva razumna očekivanja s obzirom na članove koje ima. Pravi timovi su osnovna jedinica učinka. Ova posvećenost se najčešće prenosi na ostatak tima. rasta i održavanja grupe .18 Timski rad u novom milenijumu Pravi timovi: Ovo je mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama koji su podjednako posvećeni zajedničkoj svrsi.

Timski rad Razlike između radne grupe i pravog tima

19

Pažljivo proučavanje prethodnih definicija otkriva fundamentalne faktore koji čine razliku između radnih grupa i pravih timova. Ovi faktori su prisustvo ili odsustvo:    Porebe za povećanjem performansi ili mogućnosti Istinske međuzavisnosti Prave podele odgovornosti

Najbolji pojedinačni kriterijum za procenu da li je u datoj situaciji bolji tim ili radna grupa daje odgovor na pitanje: ''Da li postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti?'' Vrlo je bitno odabrati pravu vrstu grupe, bilo radne grupe ili tima, za svaku situaciju. Nije obavezno jedna bolja od druge. Ukoliko postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti onda je tim potencijalno bolji izbor. Ukoliko ne postoji, onda je pogodnija radna grupa. Timovi poseduju veći proizvodni potencijal, ali im je potreban duži razvoj i održavanje nego radnim grupama. Sve se svodi na pitanje prinosa na investicije. Takođe je bitno zapamtiti da se prinos ne meri samo u novcu, nego i u kvalitetu života na poslu i drugim neopipljivim vrednostima koje će u krajnjem slučaju, mada često ne odmah, opredeliti krajnji ishod. Primeri situacija u kojima su potrebni pravi timovi su sportski timovi ili timovi hitne pomoći. U oba slučaja postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti, istinska međuzavisnost i prava podela odgovornosti. Ukoliko ne bi funkcionisali kao pravi timovi rezultati bi bili katastrofalni.

20 Timski rad u novom milenijumu Primeri situacija gde često vidimo radnu grupu su: odeljenja u organizaciji, prodavci u prodavnici ili konobari u restoranu. U svakoj od ovih grupa mogu postojati slični individualni ciljevi, ali nedostaje bilo kakav zajednički cilj male grupe. Postoji neki oblik koordinacije i saradnje, ali ne obavezno i podela odgovornosti ili međuzavisnost. Kada bi u svakom od ovih primera radne grupe postojala potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti vredelo bi razmišljati o razvijanju pravog tima sa grupom zajedničkih ciljeva, podelom odgovornosti, pravom međuzavisnošću i drugim osobinama pravog tima. Kao što smo prethodno spomenuli, odluku o stvaranju pravog tima ili radne grupe treba doneti na osnovu razlike između potrebnih investicija i stečenih koristi. U organizacijama, takođe, možemo naći pseudo timove, potencijalne timove i timove visokih performansi kako smo ih prethodno opisali. Zbog mnogih koristi koje timovi visokih performansi pružaju organizacijama, poželjno ih je podsticati i podržavati ukoliko postoje. Potencijalne timove treba voditi ka načinu funkcionisanja pravih timova, jer, po definiciji, postoji potreba za povećanjem performansi i mogućnosti. Pseudo timovi su veoma skupi za organizacije jer koriste resurse, a ne pružaju odgovarajuće rezultate. Pseudo timove je bolje voditi ili ka pravom timu ili ka radnoj grupi, u zavisnosti od situacije. Za bilo koju od ovih promena je neophodno prethodno odrediti trenutni status grupe s obzirom na moguće vrste grupe koje smo prethodno definisali.

Timski rad

21

Kako odrediti koja smo grupa ili koja bi trebalo da budemo Ovo je veoma bitno pitanje jer dotiče suštinu načina na koji članovi grupe vide sebe u kolektivu i za šta su sve potencijalno sposobni. Ukoliko menadžment grupe ili organizacije ima slepu tačku što se tiče vrste grupe, ili jednostavno ne prepoznaje ovo kao bitno pitanje može biti ozbiljnih posledica. U ovoj situaciji grupa: ne može da proceni da li su pravilno organizovani za postizanje onoga što organizacija očekuje od njih ne može dobro da oceni svoj proizvodni potencijal ne može da odabere upravljanja ili rasta grupe. odgovarajuću strategiju

Ako već nije jasno određeno koji je trenutni status grupe i šta ona želi da bude, onda je važno navesti grupu na razgovor o tome. Prema Katzenbach-u i Smith-u jedan koristan pristup bi bio: pregledno istaći sledeće karakteristike, objasniti ih grupi i onda steći konzensus o stepenu primenljivosti pravila na grupu. Pribeližiti zaključak grupe o svakoj karakteristici i o stepenu primenljivosti te osobine na datu grupu. Pogodna skala za merenje bi bila od ''potpuno'' do ''uopšte ne''. Spisak osobina/karakteristika: 1. 2. postoji značajna potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti postoji zajednička posvećenost istoj misiji

i 8. to je tim. zavisi od prisustva potrebe za povećanjem performansi ili mogućnosti. Da li jeste ili niste pravi tim. 5. 8. 7. postoji saglasnost o ciljevima postoji dogovor o pristupu poslu postoji istinska međuzavisnost postoji uzajamna odgovornost članovi su posvećeni međusobnom ličnom rastu i uspehu prevazilazi slične timove i prevazilazi očekivane učinke Na osnovu diskusije odredimo kojoj vrsti grupa pripada.22 Timski rad u novom milenijumu 3. takođe zastupljene onda je to tim visokih performansi. Ukoliko su tačne samo neke od tačaka to bi mogao biti potencijalni tim.. Ukoliko su primenljive sve tačke od 1. 4. neodgovarajuća onda grupa treba da postane radna grupa ili nešto drugo. 6. bitno je spomenuti da mnogi modeli govore da samo međusobno povezane grupe mogu biti timovi. Ako su tačke 7. Konačno. Mi ne podržavamo ovakvo gledište. Takođe je vrlo korisno setiti se da dok se komplementarnost veština između članova tima može odnositi na razlike u tehničkim i funkcionalnim veštinama koje . podele odgovornosti i razmene znanja i iskustava. Tokom diskusije grupa mora da se opredeli i po pitanju šta je sada i šta bi trebalo da bude. prave međuzavisnosti. a ne pravi tim. do 6. Ukoliko je tačka 1.

). Kratkoročne i dugoročne grupe. kompjuterske tehnologije i sl. Sve ukupno. donošenje odluka i veštine rešavanja međuljudskih odnosa. ili privremene grupe mogu biti ili timovi ili radne grupe. i kakva bi trebalo da postane kako bi najbolje poslužila potrebama organizacije i njenim radnicima. ili postojanost njenog karaktera.'' Pogledajmo najpre faze u izgradnji tima: . trajne ili polutrajne (članstvo može biti promenljivo) grupe. inženjering. Izgradnja tima Ako smo usvojili definiciju da je ''tim grupa ljudi koji rade zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja''. nije uvek pogodan kriterijum za utvrđivanje njenog trenutnog ili budućeg statusa osim ako je vremenski okvir toliko kratak da bi bilo nemoguće stvoriti pravi tim. Takođe vredi spomenuti da dužina postojanja grupe. tada je izgradnja tima ''proces koji će omogućiti toj grupi ljudi da postignu svoj cilj. to se takođe može odnositi i na razlike u primeni opštih veština kao što su rešavanje problema.Timski rad 23 su vezane za posao (primeri: marketing. Ovo je veoma velik korak u razvoju grupe. Tek onda grupa može nastaviti sa odgovarajućim planom za sopstveni razvoj u skladu sa potrebama organizacije i sa odgovarajućim investiranjem razvojnih resursa u odnosu na očekivani prinos. jedno od najmoćnijih akcija koje grupa može preuzeti u svoje ime i u ime organizacije je da odredi kojoj grupi trenutno pripada.

24 Timski rad u novom milenijumu    razjasniti ciljeve tima identifikovati probleme koji sprečavaju postizanje tih ciljeva ukloniti identifikovane probleme i na taj način omogućiti postizanje cilja

Primarna veština u procesu izgradnje tima je prepoznati prave vrednosti i na odgovarajući način podsticati njihov dalji razvoj. Izgradnja tima se može razlikovati i u zavisnosti od veličine i

Timski rad

25

prirode tima. U projektnom okruženju, gde se sastav tima stalno menja, akcenat mora biti na razvijanju individualnih veština potrebnih za efikasan timski rad. U ovom slučaju se kod pojedinca nastoje razvijati veštine i talenti od individualnih do onih potrebnih za efikasno funkcionisanje u timu (ili više timova). U timovima u kojima je članstvo statično – tipično za rukovodeće timove – način na koji su članovi povezani može biti velika prednost ili smetnja timskom učinku. Ukoliko neki članovi tima odu, a neki drugi dođu, dinamika tima se može drastično promeniti. Ovde se radi o grupi koja broji 2 do otprilike 12 članova, te konsultanti za izgradnju tima nastoje unaprediti odnose među članovima tima, korištenjem alata kao što su MBTI7 i/ili MTR-i8 ili manje poznatu TMS9 metologiju. Sledeći nivo, je nivo odnosa među timovima. Kada timovi ne funkcionišu međusobno, tada se oni zovu ''timska ostrva'' (team islands). U ovom slučaju glavni zadatak konsultanata za izgradnju tima je stvaranje ili jačanje veze među timovima. Dalje, sledi izgradnja timskog učinka na nivou cele organizacije. S izuzetkom Top menadžment tima, sposobnost pojedinaca da utiču na kulturu organizacije je veoma ograničena. Jedan od ključnih ciljeva konsultanata za izgradnju tima je da promene ponašanja i stavove rasprostranjene u
7 8

MBTI je skraćenica od Myers-Briggs Type Indicator MTR-i je skraćenica od Management Team Roles – indicator (Pokazatelj timskih uloga u menadžmentu). Autor MTR-i je S.P.Mayes. 9 TMS je skraćenica od Team Management System čiji su autori australijanci Dick McCann i Charles Margerison

26 Timski rad u novom milenijumu organizaciji, da bi postigli da novi članovi u organizaciji koji su ''drugačiji'', počnu da se ponašaju u skladu sa postojećom kulturom.

I na kraju da sumiramo: Nivo posmatranja Pojedinac Učestvuje: 1 osoba Menja se: Individualne veštine i opažanja Odnosi među ljudima Odnosi među timovima Kultura organizacije

Mali tim

2-12 osoba

Timska ostrva

2 ili više timova

Organizacija

15 i više osoba

Mi smo spremni da radimo više. pogledao u magarca i pitao: ''Zbog čega ste pozvali sva ona imena pre nego što ste pozvali Warwick-a da povuče?'' Farmer se nasmešio i rekao: ''Stari Warwick je potpuno slep. Zahvalio se farmeru. misleći na starog magarca koji je pasao na obližnjoj livadi. pa zatim u farmera koji je samo stajao i ponavljao: ''Da. na trenutak je izgubio kontrolu i sleteo sa puta pravo u jarak. bolje. On srećom nije bio povređen.'' Čovek je shvatio da nema šta da izgubi. Tako je on prepešačio put do najbliže farme gde je potražio pomoć. Dok je pokušavao da se snađe na mapi. stvari će nam postati jasnije. Sve dok bude verovao da je deo tima. Ako sada ovu priču uporedimo sa nekom iz organizacije. vuci Warwick!'' i magarac je izvukao kola iz blata uz veoma mali napor. ''Warwick vas može izvući iz jarka''. Čovek je bio zapanjen. vuci Tede!. ali je njegov auto bio zaglavljen u blatu. te su se dva neznanca i magarac uputili ka kolima. vuci Jack!. Farmer je upregao magarca i zatim povikao: ''Vuci Frede!. on neće imati ništa protiv da povuče''. Čovek je pogledao u ofucanog starog magarca. rekao je farmer. .Timski rad 27 II deo Timski rad Postoji priča o čoveku koji se izgubio vozeći se nepoznatim putem. Warwick može da odradi posao.

Njeno tumačenje je da je tim grupa koja članovima omogućuje da zajedno svaki postigne više. Novim zahtevima i izazovima na tržištu ne retko više ne mogu udovoljiti ni najbolji pojedinci. preuzimaju više rizika.28 Timski rad u novom milenijumu motivisanije ako znamo da nismo sami. Ova priča je ovde ispičana s ciljem da ukaže na značaj timskog načina rada u današnjem vremenu koje karakterišu sveopšte promene. Pri tome. međutim. ''Together everyone achives more''. Zato je timski način rada prihvaćen kao rešenje za većinu problema sa kojima se susreću kompanije na današnjem prilično promenljivom tržištu. godine – Mary Lou Retton. Efikasni timovi postižu bolje rezultate od onih pojedinačnih. brži su. fleksibilniji su. te . projekat. Voleo bih. proizvode više ideja. izdvojiti Wireline 3. odgovorio je: ''Naš najveći uspeh je svakako svakodnevna borba da svaki posao u svakom detalju bude najbolji mogući. U sklopu tog projekta došla je do izražaja naša dovitljivost i kreativnost. Bjorn Dellas. Na pitanje ''koja postignuća biste izdvojili kao strateški najznačajnija za budućnost?''. Jedno od najboljih objašnjenja značenja same reči tim. direktor Erikson Nikola Tesla Instituta za telekomunikacije. lakše donose odluke itd. svaki pojedinac postiže više nego što bi to ikada mogao sam. nego da su i ostali spremni da ''povuku'' kada treba. dala je atletičarka i dobitnica zlatne medalje na Olimpijskim igrama 1984.1. Timski rad omogućava zbirno daleko veće rezultate od bilo kog pojedinačnog.

što je jedan od strateški najvažnijih faktora za uspeh na tržištu.ericsson. Problemi moraju biti sagledani iz različitih uglova. To je ono što ja zovem operativnom i troškovnoefikasnom izvrsnošću. tada će se mnogo bolja rešenja pojaviti kao rezultat. Zbog svega ovoga kompanija postaje konkurentna.''10 Iz ovoga možemo zaključiti da orijentacija na timski rad:    smanjuje troškove skraćuje rokove donosi zadovoljstvo učinjenim itd. Timske uloge Različitost u mišljenju je jedna od glavnih karakteristika timova. koje je jedino moguće upotrebiti ukoliko se na ovo gleda na pozitivan način. u osnovi svake različitosti je konflikt.com . Bilo kako bilo. ukoliko želimo generisati najbolja rešenja.Timski rad 29 kvalitetan timski rad pomoću kojih smo inicijalno zacrtan rok za realizaciju prve faze smanjili s godinu i po na svega tri meseca. Različite tačke posmatranja neizbežno vode ka neslaganju. Može se dogoditi da svi na isti način posmatraju problem. ali ako je različitost dozvoljena i ohrabrivana. 10 Izvor: www.

Kako je vreme prolazilo. Tokom devet godina. tokom obavljanja kompleksne vežbe iz oblasti menadžmenta. te je tako nastalo devet timskih uloga podeljenih u tri osnovne grupe. data je serija psihometrijskih testova i postavljeni su u timove promenljivog sastava.belbin. Ocenjivane su karakteristike ličnosti. Ovim različitim grupama ponašanja. doprinosi i međusobno se odnosi sa drugima na određen način''. To su:12 11 12 Izvor: www.30 Timski rad u novom milenijumu Timske uloge po Belbinu11 Timska uloga. dobro usaglašenih i kompatibilnih uloga. Menadžerima koji su učestvovali u studiji. Belbin i njegov istraživački tim (sa sedištem u Henley Management College-u. M. kako je dr Belbin definisao je: ''Tendencija da se ponaša. Vrednost ovog modela se ogleda u ideji da je za dobro funkcionisanje tima neophodno postojanje različitih. intelektualni stilovi i ponašanja. date su i imena. dok su u zagradi naznačeni originalni nazivi .com Nazivi uloga su dati u našem prevodu. identifikovane su različite grupe ponašanja kao osnova za uspeh timova. Belbinov model timskih uloga objašnjava obrazac ponašanja pojedinca u odnosu na ostale članove tima. On smatra da se pojedincu ili timu mora omogućiti da stekne korist iz sopstvenog znanja. u Engleskoj) istraživali su ponašanja unutar 200 timova iz celog sveta.

neformalan. BELBIN Team-Role Type Dozvoljene slabosti Kvaliteti ORIGINALNI MISLILAC Kreativan. Previše zauzet da bi efektivno komunicirao.belbin. 31 Uloge orijentisane na konkretne akcije: Modelator (Shaper).Timski rad 1. 13 Opširnije: www. sa malo slobodnijim dodatim prevodom na srpski jezik.com . Rešava složene probleme. Sudija (Monitor evaluator) i Specijalista (Specialist) 2. maštovit. 3. Ignoriše sporedne stvari. U donjoj tabeli. u originalu je prikazano tih devet Belbinovih uloga13. Timski radnik (Teamworker) i Istraživač (Resource Investigator) Mislilačke uloge: Originalni mislilac (Plant). Primenjivač (Implementer) i Finišer (Completer) Uloge orijentisane na ljude: Koordinator (Coordinator).

SUDIJA Nedostaje mu Trezven. samouveren. Tačno sposobnosti da presuđuje.32 Timski rad u novom milenijumu Zreo. mudar. strateg. mogućnosti. nefleksibilan. energije Vidi sve opcije. PRIMENJIVAČ Pomalo Disciplinovan. Sporo konzervativan i efikasan. KOORDINATOR zalaže se za donošenje odluka. Razjašnjava ciljeve. inspiriše ostale. pouzdan. Raspoređuje poslove osoblju. dobro delegira odgovornosti. reaguje na nove Sprovodi ideje u akcije. dobar predsedavajući. Često se smatra manipulatorom. .

Timski rad 33 FINIŠER Marljiv. entuzijasta. nameće pritisak. Ima Sklon provokaciji. savestan. Nerado delegira poslove. ISTRAŽIVAČ Previše Ekstrovertan. prevazilaženje prepreka. Insistira na nepotrebnoj brzini. radoznao. Razvija kontakte. MODELATOR Izazovan. nestanka početnog entuzijazma. energiju i snagu Povređuje osećanja potrebnu za drugih ljudi. optimističan. Sve radi na vreme. Gubi komunikativan. Analizira greške i propuste. Istražuje ineres nakon prilike. dinamičan. .

Jedna osoba može pokrivati više uloga. iako je potrebno da u timu budu zastupljene sve ove osobine. a ne brojem članova. Diplomata.34 Timski rad u novom milenijumu Kooperativan. pun kreativne energije. Naime. poseduje sposobnost TIMSKI RADNIK opažanja .Obezbeđuje posebna znanja i veštine. Dakle. Rezultati ovih istraživanja pokazuju da postoji određena ponašanja ili Timske uloge koje sadrže određene obrasce ponašanja koji mogu biti urođeni za određene tipove ljudi koje srećemo u poslu. posvećen. nije neophodno da se tim sastoji iz baš devet članova. SPECIJALISTA Usmeren. Neodlučan u složenijim situacijama.14 14 Sinergijski efekat timskog rada postižemo uklapanjem komplementarnih veština članova tima. . Insistira na formalnostima. Precizno pridržavanje ove podele Timskih uloga može biti kritično za razumevanje dinamike bilo kog tima. Doprinosi samo u određenom delu. ključ uspeha je u dobrom balansu među pojedincima. blag.

Nezavistan je. probleme rešava na neuobičajene načine i često insistira na jasno definisanoj strategiji.: Komunikologija. Clio. fleksibilan. odan timu. Efikasan je ali kada uđe u konflikt. siguran je i pouzdan. Društven je. Kritičan je prema svima ali ne i prema rukovodstvu. 2003. Dobar saradnik – neguje viziju i ciljeve organizacije. Beograd. Izazivač – veoma je direktan u komunikaciji. Odgovoran je i vredan. prepun je informacija. Otvoren je za nove ideje. nervira ga kada ljudi svoje zadatke ne izvršavaju na vreme.Timski rad 35 Timske uloge po Tijani Mandić 15 T. pošten i originalan. U svojoj knjizi ''Komunikologija. psihologija komunikacije'' ona navodi šest osnovnih timskih uloga za koje smatra da su samo neka vrsta orijentira. Istraživač – osoba orijentisana ka cilju. T. postavlja visoke ciljeve. stalno nešto preispituje. pouzdan je i tačan. 15 Mandić. . Smatra da se dobre odluke donose na bazi relevantnih detalja koje samo on poseduje. insistira na iskrenosti. entuzijasta i duhovit. Nervira ga lenjost. ali ne želi da se ističe niti da preuzima rukovodeće funkcije. a ne apsolutna istina o nama. Mandić definiše tim kao '' specifičnu vrstu veštački organizovane i struktuirane male grupe koja ima zajedničke interese i ciljeve''. rešenje problema prepušta vođi. Ne učestvuje u akcijama tima sa kojima se ne slaže. poštuje pravila.

on se najčešće raspada. Vedrog je duha. U ključnim trenucima odlučivanja. a on misli da je samo neshvaćen. služi ostalim članovima tima za iskaljivanje besa. Međutim. kreira haos. ova osoba ima izuzetnu inegrativnu ulogu u timu. a ocenjivan i dokazivan naučnim istraživanjima i povratnim informacijama od klijenata širom sveta. povučena i trapava osoba. 16 Izvor: www. Buntovnik bez razloga – u suštini ne voli timski rad i večita je opozicija (pogotovu lideru). smatra da je timski rad važan i ljuti se kada ostali to ne uviđaju. godine i odmah postao poznat kao jedan od najboljih sistema koji je baziran na praktičnim iskustvima.au Svi nazivi su dati u slobodnom prevodu. odlaskom ove osobe iz tima. Dobra u rešavanju konflikata. duhovita. Timske uloge po TMS metodologiji16 Team Management Systems (TMS).com. Naizgled zbunjena. Žrtveni jarac omogućava da tim opstane sa svim svojim različitostima. Stvara dobru atmosferu čak i u visokostresnim uslovima. Uživa da ističe razlike među članovima tima i smatra da ga ostali ne razumeju. Ljudi ga doživljavaju kao agresivnog. dok u zagradama navedeni izvorni nazivi . Žrtveni jarac – na prvi pogled nezainteresovana i mirna.36 Timski rad u novom milenijumu Dobra vila – Empatična osoba koja ume da sasluša.tms. nastao je 1985.

posluju efikasno i postižu svoje ciljeve. Takođe. Autori su se prilikom izrade TMS-a. koristili pre svega otkrićima Karla Junga i adaptirali njegov koncept na radno mesto. dok je McCann doktorirao na tehničkim naukama. komunikacije i liderstva. dok neke druge propadaju. razvoja karijere.postavlja se pitanje u čemu se onda sastoji taj balans? Tražeći odgovor na ovo pitanje autori su uradili istraživanje koje je imalo za cilj da okarakteriše ključne aktivnosti koje su potrebne da bi jedan tim . U svojoj suštini TMS nam nudi istraživanjima dokazane činjenice koje nam mogu otkriti kako da razvijemo produktivnost na svojim radnim mestima. razvili su australijanci dr Charles Margerison i dr Dick McCann. timovi i organizacije uspevaju. Ovi točkovi pomažu u razumevanju samog sebe. autori su mnogih članaka i knjiga koje se tiču timskog rada. Srce ovog sistema predstavljaju dva točka: Model poslovnog točka (Types of Work Wheel) i Točak upravljanja timovima (Team Management Wheel). Ako prihvatimo da je činjenica da je radnim timovima neophodan balans da bi bili ''najbolji'' . timskog rada. TMS koncept.Timski rad 37 TMS pristup je fokusiran na identifikaciji i razumevanju ključnih elemenata u savremenom poslovanju koji su provereno pouzdani i validni u objašnjenju zašto neki individualci. Margerison je doktorirao na psihologiji i predavač je na University of Queensland-u u Australiji i na Cranfield Univerzity School of Management u Velikoj Britaniji. Obojica imaju iskustva u rukovođenju koja su sticali godinama pre nego što su osnovali TMS.

Na kraju. prvi model koji TMS koristi je model poznat pod imenom Model poslovnog točka (Types of Work Wheel). Zbog toga su one primenljive na sve timove. koje su neophodne ukoliko tim želi da optimizira svoje mogućnosti. bankama. kancelarijama. istraživački. s namerom da okarakteriše ponašanja ljudi unutar tima.38 Timski rad u novom milenijumu bio efikasan. Oni se pojavljuju u diskusijama na temu faktora uspeha među ljudima koji rade u fabrikama. Dakle. avio kompanijama i ostalim delatnostima. bilo da su oni računovodstveni. . Ovih devet radnih funkcija formiraju bazičnu teoriju menadžmenta timova. razvojni. Ove radne funkcije su srodne i nezavisne od tehničkih funkcija koje mogu postojati unutar tima. laboratorijama. bili su u mogućnosti da identifikuju devet ključnih aktivnosti ili ''radnih funkcija'' kako su ih oni nazvali. marketinški ili neki drugi timovi. Razgovarali su sa mnogo članova timova ''visokih performansi'' i slušali ono što su oni imali da kažu o načinu na koji oni pristupaju poslu.

Timski rad 39 Promovisanje Inoviranje Razvoj Savetovanje Organizovanje Održavanje Proizvodnja Ispitivanje Ovaj točak opisuje devet ključnih timskih aktivnosti:   Savetovanje (advising) – prikupljanje informacija i izveštavanje Unapređenje (innovating) – stvaranje i isprobavanje ideja .

Sektor Unapređenja čini da tim provede vreme diskutujući o idejama u vezi sa problemom sa kojim se suočava. Koje informacije su nam potrebne? Zašto? Gde ćemo ih pronaći? Ko će ih pronaći? Kada su nam potrebne? Ko će ih pronaći? Ovaj način nam daje garanciju da ćemo sve trenutno dostupne informacije prikupiti i uzeti u razmatranje.40 Timski rad u novom milenijumu        Promovisanje (promoting) prezentovanje mogućnosti – istraživanje i i Razvoj (developing) – procena primenljivosti novih pristupa testiranje i Organizacija (organizing) – uspostavljanje implementacija načina delovanja Proizvodnja (producing) – zaključivanje i isporuka proizvoda Kontrola (inspekting) – kontrola rada sistema Održavanje (maintaining) – održavanje i zaštita standarda i procesa Povezivanje (linking) – koordinacija i integracija rada ostalih članova Kada se suočavamo sa teškim problemom polazna tačka u razmatranju je upravo Savetovanje . Najuspešnije unapređenje sledi proceduru koja obezbeđuje otvorenu i neusaglašenu diskusiju (pod neusaglašenom .razmena mišljenja.

. Pojavljuju se nepredviđeni ugovorni problemi. Jednako važan je i fokus na ljude izvan tima koje treba ubediti ukoliko ideja prođe. Svaki član tima mora da nauči kako da prezentuje ideje i predloge na način na koji će ga ostali članovi tima razumeti. Mnogi od ovih grešaka mogu se izbeći fokusiranjem diskusije na zdravorazumsko i vrlo detaljno sagledavanje problema. održavan. Kao što automobil traži redovan servis. Ovakvo okupljanje ne sme imati za cilj nikakvu obavezu donošenja odluke. Proizvodna aktivnost upućuje na aspekte (tačke gledanja) bilo koje odluke. Razvojna aktivnost se fokusira na one ideje koje bi mogle da fukcionišu i na način na koji se one mogu testirati i potvrditi. finansijske poteškoće. tako i tim mora biti. Pod održavanjem tima podrazumevamo redovno . To dolazi kasnije. Promovisanje ima dva aspekta. Kontrola . kompjuterske greške.Timski rad 41 diskusijom podrazumevamo diskusiju u kojoj dolazi do razilaženja u mišljenju). Mnogo ideja je nepraktično i nikada ne mogu biti implementirane..Koliko ideja propada samo zato što nisu detaljno analizirane. Šta mi u stvari stvaramo? Na kom nivou kvaliteta? Po kojim standardima? Kada? Ova aktivnost određuje kada je vreme za evaluaciju (procenu) dosadašnjih aktivnosti tima. Aktivnost Održavanja donosi odluke koje obezbeđuju da članovi tima ostaju zajedno i uče zajedno. Dakle. Organizacija predstavlja konkretno delovanje i čini da tim implementira dogovorena rešenja i dodeljuje odgovornosti. uslovno rečeno.

Svaka osoba koja radi na timskom zadatku mora biti u vezi sa ostalim članovima tima. sektor ili manje radne grupe. Mnogi menadžeri otkrili su da Model poslovnog točka može biti veoma korisan prikaz radnih aktivnosti u visokoproduktivnim timovima.42 Timski rad u novom milenijumu pregledavanje učinjenih grešaka na neoptužujući način i uspostavljanje načina za prevenciju njihovog nastajanja. pogledajmo i uloge koje imaju članovi tima. kako bi svi bili u potpunosti informisani. Funkcija povezivanja često znači razliku između efikasnih i neefikasnih timova. kada smo identifikovali ovih devet ključnih aktivnosti u okviru jednog tima. Sada. Zbog toga ovaj deo knjige ima za cilj da pokaže kako se ovaj pristup može upotrebiti za razvoj sistema koji će obezbediti da tim bude efikasan. zato što ova aktivnost vrši raspodelu odgovornosti na svakog člana tima. Ovaj model bi mogao biti osnova svakog timskog učenja u bilo kojoj organizaciji jer obezbeđuje suštinske aktivnosti za izuzetno kvalitetno implementiranje timskog rada u jednoj organizaciji. . Povezivanje se nalazi u sredini ovog modela. bilo da ti timovi predstavljaju celu organizaciju.

.Uobičajeno ovo su veoma pažljivi ljudi koji vole da imaju sve informacije pre nego preduzmu neku akciju.Timski rad 43 Istraživači Istraživač promoter Stvaralac inovator Regulator razvijač Organizatori Savetnici Izveštač savetnik Povezivač Pokretač organizator Podržavalac održavalac Kontrolor inspektor Zaključnik proizvođač Kontrolori Ovaj model stavlja akcenat na različite načine koje članovi tima koriste kao pristup određenoj situaciji: Izveštači-Savetnici (Reporter-Advisers) uživaju u deljenju informacija i spajaju ih na način koji je lak za razumevanje.

Oni su često zagovornici promena.44 Timski rad u novom milenijumu Stvaraloci-Inovatori (Creator-Inovators) uživaju u smišljanju novih ideja i novih načina rada. Njihova sposobnost da čine da ideje budu realizovane su glavni razlog što oni uvek rade na poziciji menadžera projekta. koji uvek rade prave stvari čak i onda kada to smeta ostalima. vrlo su energični. Regulatori-Razvijači (Assessor-Developers) uobičajeno pokazuju jak analitički pristup i uvek im je potrebno nekoliko različitih mogućnosti koje mogu analizirati i razvijati. na jedan uređen i kontrolisan način. kako ljudima unutar tako i onima izvan organizacije. . Pokretači-Organizatori (Thruster-Organizers) su ljudi koji uživaju da pokreću stvari. Istraživači-Promoteri (Explorer-Promoters) su ljudi koji vole da promovišu ideju. Oni su donosioci odluka. aktivni ljudi koji uvek rade na nekoliko projekata odjednom. Često su veoma socijalizovane i veoma otvorene osobe koja uživaju u traženju novih tržišta ili novih mogućnosti. Zaključnici-Proizvođači (Concluder-Producers) su veoma praktični ljudi na koje se možete osloniti jer će izneti posao do samog kraja. Njihova snaga je prikupljanju planova i standardizovanju sistema tako konačno rešenje može biti postavljeno na regularnim osnovama. Uobičajeno su ovo vrlo nezavisne osobe koje će zastupati svoje ideje bez obzira na postojeće sisteme i metode.

Bilo kako bilo. najviše bi uživao u poslu Savetnika kome bi bila dodeljena odgovornost za informacione tokove. radeći tiho sami. Već na prvi pogled potpuno je jasno da je ovaj model povezan sa Modelom poslovnog točka (Types of Work Wheel). Neko ko je Pokretač-Organizator bi najviše doprineo ukoliko radi kao Organizator celog tima. na primer. zamišljene osobe koje uživaju u rešavanju detalja. jednom kada članovi tima razumeju svoje lične radne prednosti. Istraživač-Promoter. Oni su uobičajeno pažljivi i precizni.Timski rad 45 Kontrolori-Inspektori (Controller-Inpectors) su veoma tihe. Podržavaoci-Održavaoci (Upholder-Maintainers) su osobe sa snažnim ličnim vrednostima i principima koji su od primarnog značaja u njihovom procesu donošenja odluka. Uloga Povezioca (Linker) je uloga koja drži u vezi sve ostale uloge. Neko ko ima sklonosti da bude Izveštač-Savetnik. kao što su činjenice i brojke. povezivanje zadataka i povezivanje rukovodstva. Uobičajeno oni su veoma zabrinuti za ljude i mogu biti snažna podrška svima koji dele iste ideale i vrednosti kao i oni sami. koji mogu potrošiti mnogo vremena na pojedine zadatke. Kao što smo videli ovaj Točak baca svetlost na problem različitosti u timu. što može uzrokovati frustraciju ili konflikt. Ova uloga uključuje veštine usredsređene na povezivanje ljudi. naći će jezik koji će im omogućiti da razmotre . će gledati na situaciju potpuno drugačije nego Kontrolor-Inspektor. kao neko ko pokreće stvari.

17 Ristić. D. Zabeleženi su slučajevi u kojima je lidera biralo rukovodstvo. 2002. zašto? Postoje formalni ili neformalni lideri. Postavlje se pitanje. između ostalog i u zavisnosti od toga ko u organizaciji bira lidera tima: rukovodstvo ili članovi. ali je samo njih 20% izjavilo da su njihove organizacije razvile liderske sposobnosti. Kao primer možemo navesti Hotornov eksperiment17 u kome je mlada Italijanka. To će pomoći svima da razumeju npr. Fakultet za menadžment. ali su članovi tima sasvim drugu osobu smatrali liderom. Njih 90% se složilo da je liderstvo od vitalnog značaja za uspeh. imala veći autoritet od formalnog vođe. Više od 80% njih je reklo da ne veruju svojim liderima. koja je u tim došla posle odlaska jedne od radnica. a koji rade u 50 najboljih Australijskih firmi.46 Timski rad u novom milenijumu probleme koji mogu nastati. zašto Pokretač-Organizator u timu može postati nestrpljiv kada se puno vremena troši da razmenu informacija i generisanje same ideje. Novi Sad. Lider tima Veoma je interesantno istraživanje koje je nedavno obavljeno među 100 menadžera srednjeg nivoa.: Osnovi menadžmenta. .

kontrolišu. mada ga smatramo neadekvatnim jer termin predstavlja prevod engleske reči Leader. a koju nešto proširenijem obliku možemo naći i knjizi Osnovi menadžmenta. godine u Training magazine objavio Warren Bennis19. Ristića: MENADŽER Adminstrira – radi po uputstvima Orijentacija na kratkoročne ciljeve Traga za odgovorima na pitanja: Kako i kada? LIDER Inovira . jer suština problema formalih i neformalnih lidera možda upravo i jeste u tome što se formalni lideri uglavnom tako i ponašaju: kao oni koji predvode.traga za novim rešenjima Orijentacija na dugoročne ciljeve Traga za odgovorima na pitanja: Šta i zašto? 18 U domaćoj literaturi možemo naći i pojam ''vođa'' pri čemu se misli na istu osobu.modulor. Da li je onda adekvatniji naziv za njih ''menadžer tima''? U donjoj tabeli možemo na jednostavan način sagledati razliku između menadžera i lidera koju je maja 1990.com .Timski rad 47 Ovde smo namerno upotrebili termin ''vođa'' 18. upravljaju. administriraju. pri čemu je liderstvo mnogo širi pojam od vođenja 19 Izvor: www. D.

ali nikada po cenu svojih sledbenika Međutim. neki autori smatraju da:      lider mora da poseduje viziju lider mora da poseduje snagu volje i istrajnost u ostvarenju vizije lider mora da bude sposoban da pridobije podršku svojih sledbenika lider mora biti sposobniji od svojih sledbenika lider mora uvek da postiže uspeh. ovo je veoma površno gledanje na stvari. postavlja se pitanje: šta će motivisati njegove sledbenike i čemu će oni onda težiti? S druge strane. dok ih neki klasifikuju prema vrstama. da li se sposobnost pridobijanja podrške sledbenika ogleda upravo u njegovoj sposobnosti da podeli viziju sa ostalima? Ako je lider sposobniji od svojih sledbenika. Ukoliko lider jedini ima viziju. Npr. različito opisuju lidere: neki ih posmatraju kao osobe koje moraju ispunjavati određene uslove.48 Timski rad u novom milenijumu ''Oči uprte u dno'' – gledanje u bilans i poslovne rezultate ''Oči uprte u horizont'' – gledanje u budućnost i nove mogućnosti Osporava status quo Prihvata status quo Različiti autori. postavlja se .

Ali. Jedna od najvažnijih je optimizam. nešto što lider mora imati.Timski rad 49 pitanje: da li su mu onda sledbenici i potrebni kada on može sve bolje da uradi? I da li se uspeh mora baš uvek postići? Ili ponekad možemo izvući korist i iz neuspeha? Kada govorimo o viziji koju lider mora da poseduje. Ljudi žele viziju koja im nudi nadu i mogućnosti. međutim. kada govorimo o liderima timova. Martin Seligman izveštava o nivou pokazanog optimizma među Američkim predsedničkim kandidatima u periodu od 1900.hr . Svest o tome. godine na svom predavanju na Poslovnoj školi Bled. prema najnovijim istraživanjima postoje još neke osobine koje lideri moraju posedovati. obavezno se nameće pitanje: ''da li lider sam kreira viziju?'' i ''da li se kvalitet jednog lidera ogleda u njegovoj sposobnosti da iskomunicira tu viziju sa svojim sledbenicima?''. 2002. predsednik Republike Hrvatske. Stjepan Mesić rekao je: ''Ima. sasvim je izvesno da je vizija nešto što mora postojati. bez obzira da li govorimo o timovima ili njihovim liderima. to je njegova i samo njegova privilegija. da li je baš tako? Međutim. i reaguje dobro na takve poruke. Maja. 20 Izvor: www. Lider mora znati šta hoće. godine.'' 20 Ali. do 1984.predsjednik. To je vizija. U svojoj knjizi ''Learned optimisam''. nego nije ni poželjno. dok to kod članova njegova tima ne samo da nije potrebno. Američki glasači birali su kandidate koji su nudili više optimizma u 18 od ukupno 22 izborne kampanje. dakle vizija.

Belbin smatra da postoje dve vrste lidera: 1. netolerantan je. razvija kolegijalnost i kreira misiju.50 Timski rad u novom milenijumu Da li onda ipak možemo zaključiti da liderstvo u suštini podrazumeva posedovanje vizije i sposobnost komuniciranja te vizije sa svakim zaposlenim? Kao što smo ranije pomenuli. predlaže ciljeve i izdvaja sebe ''iznad'' ostalih. solo lider i 2. prepoznaje talente. nepoštuje tuđu slobodu i individualnost i kao što im sam naziv ukazuje veoma su autoritarni. na pitanje: ''Zašto?''. komformista je. ima svoje pomoćnike. timski lider Solo lider igra neograničenu ulogu (meša se u sve). Ne ceni novotarije. Smatra da ''lepa reč i gvozdena vrata otvara''. neodlučnost i slabost kod svojih saradnika. dok timski lider bira ograničene uloge ( bira da se ne meša u sve). neki autori prepoznaju više vrsta lidera. voli da kontroliše. toleriše krize. dozvoljava mane i . Veliki tata – ima mnogo sličnosti sa velikim diktatorom iako veruje da su ljudi važniji od postizanja ciljeva. usmerava potčinjene. daje odgovore tipa: ''Zato što ja to tako kažem!''. gradi tim na njihovim različitostima. Tako npr. Za razliku od njega Tijana Mandić razlikuje sledeće vrste: Veliki diktator – koji je uvek dosledan. sve zna najbolje.

kreativan. rigidnost. povredljiv je i zato često povređuje druge. stabilan. Toleriše dvosmislenost. Ovakve ljude često zovemo radoholičarima. voli da putuje i usavršava se. Pronicljiv je. veoma je racionalan (nekad čak deluje hladno i bezosećajno). . sklon je više umetnosti nego sportu. egocentričan je. ceni ljude otvorenog uma koji kontrolišu svoja osećanja. veruje u promene kao i u to da svako ima pravo da pogreši. Vrste timova Poslednjih godina tim i timski rad uopšte dobija na značaju u kompanijama širom sveta. donosi odluke na osnovu intuicije i osećanja. Ponaša se impulsivno. Ford Motor Co. disciplinu i ozbiljnost. Predstavlja optimalnog rukovodioca tima. Omiljeni saradnik mu je njegov kompjuter. Ima visoku snagu ega. Tatin sin – emocionalno nezreo. ima razvijenu maštu i više ga zanimaju nova rešenja nego stari problemi. buntovno se ponaša uvek kada je prisutan neko ko ima veći autoritet od njega. siguran u sebe. probleme shvata kao izazov. je još pre 10 godina oformio timove za osmišljavanje novih modela automobila. Prezire tradiciju. Voli kada se neko suprotstavi njegovom mišljenju i shvata to kao izazov. puno čita. često zapada u dugove. voli da planira.Timski rad 51 slabosti. Hodajući kompjuter – uvek je otvoren za nove ideje. spontan je i pouzdan. Kreator – originalan je. emocionalno zreo.

Ali ''fabrika budućnosti'' je stalno nazadovala. Automobilske montažne linije kao i način razvoja novih modela takođe pripadaju ovoj vrsti tima. Kao što vidimo. Svoja otkrića objavio je u Wall St. baveći se ovom problematikom Peter Druker došao je do zaključka da većina rukovodilaca greši upravo u mišljenju da postoji samo jedna vrsta tima.52 Timski rad u novom milenijumu Međutim. slabostima. sada se suočavaju sa ozbiljnim problemom koji se pre svega ogleda u vremenu potrebnom za razvoj novog modela u Fordu i potrebnom vremenu kod njihovih Japanskih konkurenata. Sada. a neke su čak sklone vraćanju na stari način rada. ponašanjima članova tima. mnogo kompanija se preorijentisalo na koncept timskog rada. svojim snagama. Drucker je ove tri vrste timova predstavio u analogiji sa sportskim timovima: Bejzbol tim – u kome igrači u timu. P&G se vraća na princip individualne odgovornosti za razvoj i prodaju novih proizvoda. Journal-u gde on tvrdi da u stvari postoji tri vrste timova koji se razlikuju po svojoj strukturi. ne igraju kao tim. Anesteziolog nikada ne pomaže hirurgu. ali sada se većina njih suočava sa velikim problemima. General Motors Saturn Division je svoju tradicionalnu montažnu liniju zamenio timskim radom u svojoj ''fabrici budućnosti''. postavlja se pitanje: u čemu je greška? Početkom 90-tih godina prošlog veka. Igrač na drugoj bazi nikada ne trči da pomogne pičeru. Oni u stvari imaju fiksirane pozicije koje nikada ne napuštaju. Pre nekoliko godina Procter & Gamble se takođe preorijentisao na timski rad. Dakle. . ograničenjima i zahtevima.

Njih je čak veoma teško prepoznati kao tim. Oboe nikad ne priskaču u pomoć violama. U ovakvim timovima članovi imaju primarne ali ne i fiksirane pozicije. Svaki član tima se može posebno vrednovati i može imati svoj jasan cilj. Ali u ovim timovima igrači zaista igraju kao tim. Mada. koji dalje opet prosleđuju proizvodnji a ovi na kraju marketingu. Dizajneri. kao i oni u bejzbol timu imaju fiksirane pozicije. inžinjeri. ovakvi timovi poseduju određene osobine koje ih čine neverovatno jakima. timovi top menadžera koji čine ''predsednički kabinet'' u velikim kompanijama. dalje svaki član može biti obučen do te mere da do maksimuma razvije svoje sposobnosti. Savremena literatura iz oblasti menadžmenta kao i mnogi menadžeri ne oduševljavaju se timovima koji liče na bejzbol timove. bez obzira koliko ove mogu loše zvučati. su u stvari vrsta fulbalskog tima. Fudbalski tim – Simfonijski orkestar i japanski proizvođači automobila pripadaju ovoj vrsti tima. koje P&G kao i Američki proizvođači automobila pokušavaju da imitiraju. A kako se svaki pojedinačni član ne mora prilagođavati ostalima.Timski rad 53 Dizajneri odrade svoj deo posla. Oni ''pokrivaju'' greške svojih kolega. Japanski proizvođači automobila. Teniski dubl tim – vrsta tima za koju se GM nada da će zameniti tradicionalnu montažnu traku. koji zatim proslede inžinjerima za razvoj. kao i timovi koji stvaraju originalne inovacije kao što je to pre više od 15 godina bio PC. to nam omogućuje da imamo ''zvezdu'' . U ovu kategoriju spadaju i jazz orkestri. proizvodnja i marketing rade paralelno i u stalnoj su interakciji. Igrači u fudbalskom timu ili članovi sinfonijskog orkestra.

U fudbalskom timu ili sinfonijskom orkestru. komunikativan ili ne. jer svako od njih ima svoju ulogu i samo je bitno da je odigra kako treba. marketing – radi posao na svoj način. U vremenu stalnih promena u kome živimo nije moguće često ponavljati ''igru'' i zato su ovi timovi u većini slučajeva prošlost. Oni moraju zajedno trenirati (obučavati se) i neko vreme raditi zajedno dok ne postanu istinski funkcionalan tim. ljubomoran. Tzv. sa samo pet do sedam članova najviše.54 Timski rad u novom milenijumu na svakoj od timskih pozicija. ali i daleko složenije zahteve posla. ocene i lična napredovanja. Timovi jedne vrste ne mogu igrati igru drugih timova. nema toliko slobode. zajedljiv. .. Fudbalski timovi imaju potrebnu fleksibilnost. bez obzira šta misli o ostalim članovima tima. Da bi se ovo postiglo neophodno je rasformirati postojeći tim pa tek onda formirati i obučiti novu vrstu tima. U tradicionalnom ''bejzbol'' timu svaka pozicija – dizajn. proizvodnja. Veoma je teško promeniti jednu vrstu tima u neku drugu vrstu. Međutim. Ne bitno je koliko je neko temperamentan. Od teniskih dubl timova se očekuje veća fleksibilnost i zato oni moraju biti sasvim mali. Igrači zavise od svog šefa. . Reč trenera ili dirigenta (u drugom slučaju) je zakon. ovi timovi su veoma nefleksibilni i izvanredno funkcinišu kada se ''igra'' mnogo puta ponavlja.. Od njega zavise njihove nagrade.

u literaturi21 se može videti da postoji još jedna. a karakteristično je i da u svakoj fazi ima različitu strukturu. Molnar. S. propust jednog člana može imati posledice na ceo tim. Alpinistički tim – koji osmišljava.. autori navode još dva aspekta timskog rada. U svojoj knjizi ''Integralno upravljanje vrednostima'' 22. Ovi timovi traju dok traje i sam poduhvat a karakteriše ih konstantno upravljačko jezgro dok se ostali članovi menjaju u zavisnosti od faze izvođenja poduhvata.: Integralno upravljanje vrednostima. 2003. Novi Sad.. Timovi posmatrani sa aspekta njihovih funkcija i uloga u organizaciji mogu biti: Projektni timovi – koji transformišu organizaciju iz jednog stanja u viši nivo razvijenosti. I.Timski rad 55 Nešto kasnije. To je tzv. Fakultet za menadžment. rešavajući probleme. Propusti u jednoj fazi mogu biti kobni u narednoj. 22 . Ishodi ovih poduhvata namenjeni su 21 i 13 Černiček. Operativni timovi – izvode one poduhvate koji su neophodni za opstanak organizacije. Nadasdi. 4. stvarajući nove vrednosti. R. Oni funkcionišu po principu: Svi za jednog. jedan za sve! Ovi timovi bave se poduhvatima visokog rizika i velike neizvesnosti te su karakteristični za poduhvate poput osvajanja Himalaja. F.. Shaezy.To su (pored već pomenute analogije sa sportskim timovima) timovi posmatrani sa aspekta njihovih funkcija i uloga i oni posmatrani sa aspekta upravljanja. planira i izvodi poduhvat. četvrta vrsta tima.

Servisni timovi – obezbeđuju uslove za izvođenje poduhvata. administracija i svi oni koji predstavljaju mali šraf u celokupnoj mašini organizacije. spremačice. Ovi timovi mogu biti veoma dobro utrenirani i kao takvi veoma uspešni. klijentima i sl. Upravljački timovi – koji izvode procese upravljanja. sredstvima. portiri. To su oni timovi koji menjaju gume na trkama Formule 1 (od njihove efikasnosti često zavisi i ishod same trke).56 Timski rad u novom milenijumu okruženju. načinu izvođenja i raspodeli zadataka Tim koji odlučuje o ishodima. timovi posmatrani iz ugla upravljanja su:       Tim sa eksternim upravljanjem Tim koji odlučuje o raspodeli zadataka Tim koji odlučuje o načinu izvođenja i raspodeli zadataka Tim koji odlučuje o sredstvima. sekretarice. ishodima. Prema istom izvoru. načinu izvođenja i raspodeli zadataka Tim koji odlučuje o ciljevima. kupcima. načinu izvođenja i raspodeli zadataka . obezbeđenje. sredstvima. a bez koga sve ostale funkcije u organizaciji ne bi funkcionisale.

On prepoznaje: rođenje. onda je logično da će se njihov život i trajanje sastojati iz istih faza kao i ljudski. Smrt je prirodan način za pravljenje prostora za nešto novo i na taj način život ostaje zanimljiv.elew. zemaljska kugla bi vrlo brzo postala prenaseljena. Rođenje. Smrt. menadžeri i stručnjaci iz oblasti Organizacionog razvoja (Organizational development 23).com . kao faze životnog ciklusa. godine. rast. Iz tih razloga. koja čini konačan ishod naših života daje nam osećaj za hitnost. u ovom delu knjige bavićemo se vrednostima i mogućim preprekama u svakoj fazi životnog ciklusa. skripta sa radionice. Od tada. rast.Timski rad 57 Životni ciklus timova Negde od 50-tih godina prošlog veka. starenje i smrt timova. još davne 1984. Ni jedna faza nije superiornija od one druge i samo je smrt izvesna. menadžment konsultanti postaju svesni postojanja menadžment timova. Pokazaćemo kako pokušaj održavanja visoke efikasnosti i visoke kohezivnosti 23 24 U daljem tekstu samo OD Izvor: Edwin Lee. Baveći se ovom problematikom. www. Bez starosti i smrti. starost i smrt su veoma važni periodi kako za preduzeće u celosti tako i za svakog člana tima. Business School of Santa Clara University. Edwin Lee24 došao je do zaključka da pošto su timovi sastavljeni od ljudi. Ove iste faze karakterišu i naše živote i živote ljudske vrste uopšte. zrelost. efikasnih timova i obučavanju članova tima kako bi zajedno postizali bolje rezultate. ulažu napore u cilju razvijanja zdravih.

Vremenom. Sve ovo utiče na porast entuzijazma i posvećenosti timu. U prvih nekoliko meseci života tima. postavljaju se pitanja tipa: ''Kako će tim funkcionisati?''. kada članovi tima najviše uče jedni o drugima i maksimalno su osetljivi na spoljne uticaje. Svaki član tima daje svoj doprinos svojim znanjem i informacijama iz svoje realnosti van tima. umesto da mu se suprotstavljamo. Kako članovi tima uče jedni od drugih i postižu izvesne zajedničke uspehe. kao i lični razvoj svakog pojedinca u timu. Znamo da se jedan tim uvek formira u cilju postizanja nekog organizacijskog cilja. Pokazaćemo kako je nekada bolje ubrzati proces umiranja. Postoji obilje izazova i zdrava doza neočekivanog i zabave. Ovaj period može se smatrati detinjstvom tima. Članovi tima su jedva posvećeni timu. postoji i neizvesnost i zabrinutost hoće li ili neće tim postići uspeh? Energija tima koncentrisana je na buduće uspehe. što opet generiše nove uspehe. Takođe. uspešno obavljeni zadaci doprinose boljoj kohezivnosti koja izaziva veću efikasnost.58 Timski rad u novom milenijumu timova podrazumeva zdravu organizaciju u kojoj tim egzistira. . kohezivnost je veoma niska i timska efikasnost je niska. ''Čime će svaki član doprineti uspehu tima?'' itd. Kada je proces selekcije završen. Neizvesnost je velika. Ovaj period možemo smatrati periodom timske adolescencije. timska efikasnost i kohezivnost raste. članovi tima su izabrani na osnovu svojih individualnih sposobnosti kojima mogu doprineti postizanju cilja.

razvija timsku memoriju baziranu na prethodnom uspehu. npr. komunikacija između tima i spoljašnjeg sveta i među članovima tima se pogoršava. kao i način na koji tim sada gleda na svoje okruženje. Postaje im dosadno. Tim smatra da je pronašao formulu uspeha.Timski rad 59 Kada tim postigne svoj prvi veći cilj (koji je od strateškog značaja za ostvarenje cilja zbog kojeg je formiran). Tim. i doprinelo uspehu. Timska memorija se ''zamrzava'' i postaje potpuno odvojena od sadašnje realnosti. tim donosi pogrešne odluke. Uspeh. Tim menja svoj stav i odnos prema spoljašnjem svetu. Oni nastavljaju da vide svet kroz svoju timsku memoriju i tako se i ponašaju. Pre ili kasnije. obično ne reaguju. Timska memorija sada omogućava timu da se ponaša na isti način na koji se ponaša iskusna odrasla osoba. između ostalog. takođe. te zbog toga gubi osećaj zabrinutosti i osetljivost na spoljašnje okruženje koje je. članovi visoko kohezivnih i veoma efikasnih timova. Ali kohezija ima i svoje loše strane: manjak otvorenosti prema spoljašnjem svetu ili prema novim članovima tima. Kada se spoljašnji svet promeni. timsko znanje o spoljašnjem svetu. zahtevi klijenata. Proces starosti je započeo. Ta timska memorija sada definiše ulogu svakog člana tima. konkurentske inovacije ili nove tehnologije. Članovi tima više ne slušaju jedni druge jer već znaju šta od koga mogu očekivati. . to ponašanje se već pokazalo kao uspešno! Kada tim jednom postane zaista efikasan i veze među članovima tima čvrste. taj uspeh predstavlja trenutak u kome tim učvršćuje svoje veze (koheziju). Na kraju krajeva. takođe. ima svoju lošu stranu.

60 Timski rad u novom milenijumu Pojedini timovi u ovoj fazi traže profesionalnu pomoć ne bi li ponovo uspostavili svoju timsku efikasnost. Karakteristike visoko-produktivnih timova Autori knjige ''Svet timova''25. N. Ponekad. S. Novi Sad. Raspad (smrt) tima. kvalitet rada i efikasnost su visoki. dok ponekad. samo usporavaju proces umiranja. a ne onakvima kakve su bile. 1998. Napori da se ponovo uspostavi timska efikasnost fokusirani su na pojačanoj komunikaciji i ponovnom uspostavljanju veza među članovima tima. opisuju visokoproduktivne timove na sledeći način: ima jasne ciljeve. međusobni odnosi i komunikacija su dobri. ljudi se cene i priznaju i radni duh je snažan. . ovi napori uspevaju. razviti nova poznanstva i revitalizovati svoj lični atrofirani proces učenja. spreman da se suoči sa stvarima onakvima kakve jesu. 25 Martinović.. oslobađa članove tima i omogućava im pripadnost u nekim novim timovima u kojima oni mogu obnoviti svoj entuzijazam. Ulixes. Svet timova.. Raspad starog tima takođe ostavlja prostora za novog lidera tima koji je ''u vezi'' sa ''realnim svetom''. tim je fleksibilan. Članovi tima su veoma osetljivi na svoju sopstvenu izolaciju unutar tima i prisećaju se vremena kada su stvari bile mnogo bolje. Nićin. na članove su preneta potrebna ovlašćenja.

To ponekad nije jednostavno. Prenošenje ovlašćenje na drugoga sastoji se u tome da se nečega odreknete kako bi drugi mogli da dođu do izražaja. odnosila bi se na podelu znanja sa svojim saradnicima.. za Glavna preporuka menadžerima. prilikom stvaranja visokoproduktivnih timova. ali je definitivno neophodno u stvaranju visokoproduktivnih timova.. isti autori.Timski rad 61 Takođe. . iznose i karakteristike visokokoproduktivnih timova iskazane kroz stavove pojedinaca i kroz klimu koja vlada u timu:        znam šta treba da uradim i ciljevi su mi jasni svako od nas preuzima deo odgovornosti menadžment svi aktivno učestvujemo u radu osećam da me drugi cene i pružaju mi podršku članovi tima slušaju kada ja govorim poštujemo različita mišljenja volimo da radimo zajedno i rad nam predstavlja zadovoljstvo.

između ostalog. Logičan sled misli navodi nas na zaključak da je onda izgradnja tima (team building) neophodan metod koji ima za cilj da pomogne timu da bude efikasniji. na taj način što .62 Timski rad u novom milenijumu III deo Izgradnja tima Vreme u kome živimo. Na ovaj način tim preuzima odgovornost za kvalitet obavljenog posla. Timovi obezbeđuju inovativno donošenje odluka zasnovanom na ukupnom znanju i iskustvu svih članova. Već smo rekli da se tim sastoji od dva ili više članova koji su ovlašćeni od strane organizacije da samostalno postavljaju ciljeve. a koje opet karakterišu stalne promene. poverenje i ohrabrivanje na donošenje odluka neophodnih za uspešno obavljanje posla. te podrazumeva autonomiju. pojedincu ili u ovom slučaju timu. Moderno poslovanje nameće potrebu donošenja brzih odluka od strane zaposlenih koji rade na rešavanju određenog problema. i flexsibilne timove čije se članstvo menja u zavisnosti od ciljeva i zadataka. donose odluke o načinu postizanja tih ciljeva i preduzimanju zadataka koji se nameću. Važno je napomenuti da ovlašćivanje predstavlja delegiranje odgovornosti. zahteva fleksibilne organizacije koje su sposobne da se u svakom trenutku prilagode zahtevima tržišta. Fleksiblne organizacije podrazumevaju.

U knjizi ''Ponašanje u organizacijama'' 26. Beograd. Ponašanje u organizacijama. 1998.Izgradnja tima 63 poboljšava internu komunikaciju i razvija veštine neophodne za rešavanje problema. nego i da su spremni da sarađuju sa ostalima.. stvaranje timova nije ni malo lak posao. . Da bi jedna grupa ljudi postala tim.. neophodno je ne samo da su svi dovoljno stručni u svojim oblastima. Dakle. Kao što vidimo. Želnid. Baron R. autori predlažu Hecmanov model kao savet menadžerima koji rade na izgradnji svojih timova. izgradnja timova odvija se kroz četiri faze: Faza 1: PREDRAD odlučite kakav posao treba da se uradi utvrdite da li je potreban tim da se obavi zadatak utvrdite kakav autoritet grupa treba da ima odredite ciljeve tima Faza 2: STVARANJE USLOVA ZA RAD obezbedite sav potrebni materijal i opremu da bi se posao uradio utvrdite da li se tim sastoji od svih kadrova potrebnih da se posao obavi 26 Izvor: Grinberg Dž. te ga i mi ovde prenosimo.

niti obezbeđuje da apsolutno svaki tim uspeva. Kohezivnost U grupama orijentisanim na zadatke. vežbe koje se primenjuju mogu biti od pomoći u razvoju visoko-produktivnih timova ukoliko su odabrane tako da obezbede timu da otkrije i razvije sledećih pet karakteristika. ključnih za funkcionisanje uspešnog tima: 1. koncept kohezivnosti može biti podeljen na dva podkoncepta: socijalna kohezivnost i . a ko nije u timu) uspostavite saglasnost u pogledu zadataka koje tim treba da obavi razjasnite kakvo se ponašanje očekuje od svakog člana ponaosob Faza 4: PRUŽANJE STALNE ASISTENCIJE intervenišite radi otklanjanja problema unutar tima (npr. Ipak. ako članovi ne obavljaju svoj deo posla) dopunite ili poboljšajte kvalitet materijalnih resursa odredite zamenu za one članove koji napuste tim Trening za timski rad je veoma važan u razvoju tima koji će raditi zajedno u određenom periodu. ko je. Trening za timski rad ne služi za ''popravku'' nefunkcionalnih timova.64 Timski rad u novom milenijumu Faza 3: FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMA uspostavite granice (tj.

bejzbol tim. Npr. dizajniranje timskog logo-a i zaštitnog znaka. Uloge i norme Sve grupe vremenom razvijaju određene uloge i nepisana pravila ponašanja. Setimo li se Druckerove podele po vrstama timova. snage i slabosti svakog pojedinca. hiruški tim. Upotreba tačno definisanih uloga obezbeđuje grupi da bude efikasna u savlađivanju zadataka. dok kod nekih drugih timova uspeh zavisi isključivo od sposobnosti članova tima da brzo menjaju svoje uloge i ponašanja u zavisnosti od potrebe posla (kao npr. marketinški tim) jasna podela uloga i precizna pravila ponašanja neophodna za uspešno funkcionisanje. Vežbe koje se koriste za izgradnju tima. Uloge i norme su često nametnute od strane instruktora za izgradnju tima ali ne isključuju ni one vežbe koje dovode u sumlju ove uloge i pravila ponašanja. razmena informacija o svojim ranijim radnim iskustvima ili učestvovanje u aktivnostima koje otkrivaju zajedničke osobine svih članova tima. 2. jasno je da su nekim timova (npr.Izgradnja tima 65 zadata kohezivnost. a koje sadrže određenu dozu igre ili zabave su veoma korisne za razvoj socijalne kohezivnosti. Socijalna kohezivnost upućuje na međusobnu privlačnost koja povezuje članove jedne grupe. dok se zadata kohezivnost odnosi na način na koji članovi grupe povezuju svoje sposobnosti i veštine u cilju uspešnog obavljanja posla. . Za razvoj zadate kohezivnosti korisne su aktivnosti koje omogućavaju članovima tima da međusobno procene talente.

Aktivno slušanje. Veoma je važno da članovi tima donesu odluku o zajedničkim ciljevima (zbog kojih su oni na kraju krajeva i okupljeni u jednom timu). Jedna od vežbi za izgradnju tima. Jednostavno. Komunikacija Komunikacija među članovima je od vitalnog značaja za uspešno funkcionisanje tima. razumevanje neverbalne komunikacije itd. ali i da usklade eventualne lične ciljeve. uspehom ostalih članova. koja se . 4. Zbog zaista velikog značaja razvoja komunikacijskih sposobnosti kod svih članova tima. Međusobna zavisnost Kada govorimo o međusobnoj zavisnosti. prvi zadatak u izgradnje tima je formulisanje misije. top menadžment timova. govorimo pre svega o tome kako je uspeh svakog člana tima određen. 3. ovoj temi ćemo se malo posvetiti u sledećem poglavlju.66 Timski rad u novom milenijumu kod teniskih timova. 5. primanje i davanje povratnih informacija. Ciljevi Još na početku smo usvojili definiciju da je ''tim grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja''. su neophodne veštine ukuliko želimo postići dobru komunikaciju. pa čak i timova univerzitetskih nastavnika). Postoji mnogo načina za lakše učenje i razvoj komunikacijskih veština. Nezavisno funkcionisanje ili takmičenje sa ostalim članovima tima će dovesti do slabih efekata cele grupe. vizije i ciljeva tima. bar u nekom delu.

Peta disciplina. Pokazalo se da je timsko rangiranje neuporedivo tačnije (spasonosnije) od bilo koje pojedinačne liste.au . U ovoj vežbi članovi tima pojedinačno rangiraju stvari koje su im od značaja za preživljavanje. predlaganje i usmeravanje su veštine usmerene ka rešavanju problema koja omogućuju da se razgovor usmeri ka rešenjima. Upravo ta različitost daje prednost timskoj odluci.P. Vođenje. On nas podseća da reč dijalog potiče od grčke reči dialogos. Dia znači kroz. Umerenost. Komunikacija među članovima tima Komunikacija je suštinski proces koji povezuje ljude u timu. Senge dalje kaže da je prvobitno značenje reči dijalog bilo ''značenje koje prolazi ili se kreće kroz . Citirajući svog prijatelja Davida Bohma. Kroz dijalog članovi tima sagledavaju problem sa različitih aspekata. Senge u svojoj knjizi ''Peta disciplina'' 27 govori o dijalogu ili veštini diskusije. 27 28 Izvor: Sengi.. slobodan tok značenja među ljudima.com. Izvor: www.. sklonost ka istraživanju i postavljanju dijagnoza su problemski usmerene veštine. Adizes MC. poput potoka koji teče između dve obale''. koje su opšte korisne kada je diskusija fokusirana na probleme. nad odlukom pojedinca. nakon pada aviona u pustinju. Novi Sad. S druge strane.. logos znači reč. 2003.tms.Izgradnja tima 67 često koristi u Americi. zove se ''Preživeti u pustinji''. Tim zatim koncensusom dolazi do nove liste prioriteta. praktičar u oblasti izgradnje timova i timskog rada uopšte. Dick McCann28 postavio je svojih sedam veština koje nam mogu pomoći u razumevanju komunikacije.

Tokom kompleksnih i dugih diskusija. 2. Vođenje može biti . To je proces uobličavanja informacija na način koji će navesti ljude da razgovaraju o mogućim rešenjima. a kada otvorena pitanja i kada se usredsrediti na činjenice. 4. 3. Dijagnostifikovati uzrok problema je ključna stvar koja prethodi bilo kakvom razgovoru o mogućim rešenjima. što omogućava jedan otvoren i iskren razgovor. Umerenost se zasniva na prisnosti sa drugom osobom. Vođenje je jedna od najkritičnijih veština. Sumiranje je ovde veoma bitno jer pomaže ostalima da se ponovo usredsrede na problem. Zatvorena. Znati kada postaviti tzv.68 Timski rad u novom milenijumu Sumiranje je negde u sredini i može biti korišteno u bilo kojoj situaciji. Sklonost ka istraživanju (ispitivanju) podrazumeva pažljivo slušanje onoga što ljudi govore i postavljanje pitanja u cilju popunjavanja praznina. 5. Umerenost je tehnika u kojoj komunikacijski stil varira ne bi li se prilagodio stilu drugih članova tima. svakom se dešava da ''odluta od bitnih stvari''. Komunikacija u disciplini Timskog učenja je uvek dinamičan proces koji konstantno prolazi kroz svih sedam veština: 1. a kada na emocije su znanja koja čine ovu veštinu.

Usmeravanje znači govoriti drugima šta da rade. Usmeravanje je tehnika koju rukovodioci koriste bez razmišljanja.com. 6. otkrili su da mnogi timovi propadaju zato što nemaju predstavu o tome gde idu i ne razumeju svrhu svoga postojanja. Učenja pre svega. Margerison i McCann29 su potrošili mnogo godina radeći sa timovima.au . Izgradnja tima i podsticanje na timski rad je dugačak proces. Predlaganje mogućih rešenja. Postoji vreme i mesto kada treba primeniti usmeravanje i to onda kada:    kada znate u čemu je problem znate rešenje problema imate dobar razlog da verujete da će ljudi prihvatiti vaše usmeravanje ''Snaga osmice'' Uvek kada formiramo nov tim ili želimo da ''podmladimo'' već afirmisan tim.Izgradnja tima 69 otvoreno (jednostavno vođenje) ili prikriveno (kompleksno vođenje) i može uključivati i neke naprednije tehnike kao što je pričanje priča.tms. Ne postoji način da to uradimo ''na brzinu''. Kroz to iskustvo. Njih dvojica su smislili set pitanja koja pomažu timovima u uspostave dobre polazne 29 Izvor: www. ono što nam najviše treba je vreme i strpljenje. podrazumeva prezentovanje 7.

timovi će stvoriti visok nivo unutrašnje energije koja će se provlačiti kroz sve što budu radili. Gde smo sada? a voj r a z c i je nj a pa tu Stu za si lans li a ana ski b tim Kuda idemo? io n a izl r st v o az i ul t a cilj ti Vi z re z Rad o r j na p r e nt v en s tv rad ac ij a a ne n vr e a r i z ik d no st i Ko smo mi? Povezujuće Kako da tamo stignemo? evi Cilj ovi plan i c i on i ak c n i z ad a ič kr i t Od go vo N r os n adlež no st no ov st na gr u p bi op ravil is p a osl a Visokoproduktivni timovi Šta imamo od ovoga? e a d je g r en Na ređ ije ap fic k un ene bac b ed Fe veštine ov T er a im is p pos ti iti be nč van gn u t ma je og rk in g pr Koliko smo efektivni? vo rst nto vo M e e rs t vo j o n z t r e g i r a e rs t v li d in ren ms ko t i ti no Kakva Lič nam podrška treba? Šta se od nas očekuje? . Kada dobiju zadovoljavajuće odgovore na ova pitanja.70 Timski rad u novom milenijumu osnove na kojima će kasnije graditi svoje potencijale.

Potrebno je da imaju viziju koja je u skladu sa misijom i ciljevima firme. Ko smo mi? Svaki član tima sa sobom donosi različite kvalitete u tim kao i drugačiji pristup rešavanju problema. Mogućnosti i Pretnje za naš tim (SWOT). 1997): 1. 2. Veoma je važno isplanirati put od onoga gde se sada nalazimo do onoga gde želimo da stignemo. posvećenosti i entuzijazma. Slabosti. Gde se sada nalazimo? Pre nego što isplaniramo čemu težimo kao tim. Kako ćemo tamo stići? Za pretvaranje vizije u realnost. High Energy Teams Workbook. 3. . 4. korisno je da prethodno procenimo ključne Snage. Gde idemo? Da bi radili sa puno energije. Članovi tima moraju znati ''šta čini svaku osobu posebnom'' a što će učiniti da tim razvije svoje mogućnosti do maksimuma. planove delovanja i kriterijume za napredovanje. članovi tima moraju znati gde idu. neophodno je sistematski postavljati manje ciljeve.Izgradnja tima 71 Timovi sa visokim nivoom unutrašnje energije nastaju onda kada se pronađu odgovori na sledećih osam pitanja (Margerison & McCann. Ova analiza će nam pomoći da u donošenju odluke o tome koji resursi su nam potrebni u postizanju naše vizije.

Koliko smo efikasni? Tim s puno energije je onaj tim koji redovno preispituje svoju efikasnost i kontinuirano povećava svoje mogućnosti. 8. unapređenja. svoju ulogu u timu. 6. svi članovi tima u potpunosti razumeju opis svog posla. za šta su odgovorni i najvažnije. vođenja. većina timova neće postići visok nivo unutrašnje energije ukoliko ne postoji adekvatna nagrada za učinjeno za sve članove tima. Svako pitanje mora .72 Timski rad u novom milenijumu 5. Za kreiranje timova sa puno unutrašnje energije. Kakvo priznanje ćemo mi dobiti? (Šta mi imamo od ovoga?) U globalu. potrebno je ustanoviti način postavljanja ovih pitanja. Šta se od nas očekuje? Ljudi nisu u mogućnosti da delaju ukoliko ne znaju šta se tačno od njih očekuje da urade. Ovo se može postići i kroz odgovarajući feedback. savetovanja…a sve u cilju sticanja neophodnih veština. neophodna nam je podrška u vidu eventualne obuke i razvoja. novčanu nadoknadu. na šta mogu da računaju. neku drugu vrstu dobiti ili unapređenje. Ključni faktor uspeha može biti učenje na sopstvenim greškama. 7. Kakva podrška nam je potrebna? Ukoliko smo uspeli da postavimo viziju. U timu sa puno energije.

Razmišljanje pod crvenim šeširom . Finesa. Ovih šest aspekata sasvim sigurno ne obuhvataju sve aspekte razmišljanja. ali obuhvataju bar one glavne modalitete. 2000.Izgradnja tima 73 biti centralna tema u kontinuiranoj diskusiji i pregledu redovnog procesa timskog učenja. isključivo činjenice. . E. Mislilac pod belim šeširom teži da u prezentovanju informacija bude što neutralniji i objektivniji. da ne bismo ostali trajno zarobljeni u jednom modalitetu (najčešće je to modalitet crnog šešira). Obojeni sastanci Razmišljajući o obojenim razmišljanjima i obojenim šeširima. Beograd. brojke i informacije. Ali krenimo redom. 1. Svako od nas bi trebalo da nauči osnovni princip ovakvog načina razmišljanja. 2. slutnja i intuicija. Što se više koriste. Razmišljanje pod belim šeširom . Šest šešira za razmišljanje..devičanska belina. šeširi sve više postaju sastavni deo kulture razmišljanja. Svrha šest šešira za razmišljanje jeste da naučimo da razmišljamo o jednoj te istoj stvari sa šest različitih aspekata.emocije i osećanja. autori već pominjanog TMS-a obojili su i sastanke tima. Edvarda de Bona30 koje ćemo ovde ukratko predstaviti. Nošenje crvenog šešira omogućava misliocu da kaže: ¨Ovo su moja osećanja prema 30 Izvor: De Bono.

u nameri da osmisli novu ideju. biljke koje rastu iz semena. Mislilac pod zelenim šeširom želi da krene dalje od početne ideje.đavolji advokat. Razmišljanje pod plavim šeširom .plodnost. Razmišljanje pod crnim šeširom . Cilj razmišljanja pod žutim šeširom je delotvornost. konstruktivnost. Mislilac pod crvenim šeširom nikad ne bi trebalo pokušava da objasni svoja osećanja ili da za njih traži utemeljenje u logici. 5. vedrina i optimizam. Crveni šešir legitimizuje emocije i osećanja kao važan deo razmišljanja. šanse. pozitivnost. 4. negativan sud. kreativnost. Reč je o objektivnom pokušaju da se na mapu ubeleže i negativni elementi. provokacija. od njega potiču konketni predlozi i sugestije. 3. Zeleni šešir služi za kreativno razmišljanje. Razmišljanje pod crnim šeširom nije rasprava i nikada se ne bi trebalo sagledavati kao takvo. prodor. Razmišljanje pod žutim šeširom sunčev sjaj. Razmišljanje pod zelenim šeširom . Ovakvo razmišljanje dopušta snove i vizije.74 Timski rad u novom milenijumu toj stvari¨. 6. Razmišljanje pod žutim šeširom je konstruktivno . zbog čega nešto neće funkcionisati.

preglede i zaključke. Duboko plava Nakon aktivnosti dolazi period ''hlađenja''.hladnokrvnost. 3. 4.Izgradnja tima 75 . Plavi šešir je šešir ¨kontrole¨. Žuta je odabrana da prezentuje promotivne aspekte timskog rada. toplote i emocija. dirigovanje orkestrom. zdravorazumskog mišljenja koje predstavlja kontrolu i detalje. determiniše zadatke za razmišljanje koje valja izvršiti. kontrola. Crvena boja u timovima je mesto gde reči prelaze u dela. Zelena je izabrana da predstavi ono polje koje se fokusira na nove ideje i informacije. Svetlo žuta Žuto sunce daje život zemlji i uopšte održava život. Topla crvena Crveno je boja akcije. Zeleno je boja koja predstavlja rast mladih biljki. . Koliko bolje se osećamo kada je lep i sunčan dan. Duboko plava je boja dubina okeana. Vođeni idejom De Bonovih obojenih razmišljanja. Sveža zelena Početak života je proces učenja i deljenja informacija. Plavo je boja hladnokrvnog. 2. razmišljanje o razmišljanju. Razmišljanje pod plavim šeširom definiše problem i uobličava pitanje. period razmišljanja i provere rezultata. Margerison i McCann su identifikovali četiri ključne boje: 1. Razmišljanje pod plavim šeširom je odgovorno za rezimiranja.

Ideje koje su koštale previše ili nisu na vreme ''isporučene'' u vremenu i obliku koji se od njih očekivao mogu značiti uzalud potrošeno vreme. Crveni sastanci Crveni sastanci pokreću razvoj i organizaciju same ideje.76 Timski rad u novom milenijumu Ovako posmatrane. Zeleni sastanci Ovi sastanci su koncentrisani na deljenje informacija razmišljanje o novim idejama i novim načinima rada. da bi odradili posao timovi moraju da ''prodaju'' svoje ideje na način koji će im omogućiti da pridobiju ljude i resurse. Žuti sastanci Žuti sastanci fokusirani su na promovisanje ideja kako unutar organizacije tako i van nje. Često. 2. ove četiri boje mogu poslužiti i za ''bojenje'' sastanaka tima: 1. novac i napore. 3. . Komunikacija ideje je jedan zaista važan deo svakog timskog rada. Razvoj ideje zahteva pažnju da bismo bili sigurni da ćemo proizvesti tačno ono što nam je potrebno u okvirima budžeta koji nam je na raspolaganju. Ovo nisu sastanci koji imaju za cilj donošenje odluka. Pre bi se reklo da oni postoje da bi se istražile mogućnosti.

Uspešni timovi se razlikuju od neuspešnih po tome što svoje međusobne različitosti (u pogledu stila. Važno je zapamtiti da nisu svi konflikti disfunkcionalni. zar ne? Ali. Konflikti Uspesi visoko-produktivnih timova uvek počivaju na njihovim različitostima. zvuči dobro. a izvesno je da timovi koji zapostavljaju plave sastanke propuštaju da uoče svoje greške i one delove svog posla koji mogu biti unapređeni. Ovi sastanci znače trošenje vremena na proveru detalja. obrazovanja itd. kako je ovo moguće? Posmatrajmo stvari ovako: Konflikti su dobri ukoliko su konstruktivni! Postoje tzv. funkcionalni konflikti – podstiču na razmišljanja koja su u službi postizanja ciljeva tima i postoje disfunkcionalni konflikti – koji otežavaju postizanje timskih ciljeva. Plavi sastanci Ovi sastanci usredsređeni su na vreme za razmišljanje o napretku i evaluaciji dosadašnjih procesa.Izgradnja tima 77 Jednom kada je ideja potpuno razvijena tada članovi tima moraju upotrebiti sve raspoložive resurse u cilju što bolje organizacije i proizvodnje samih rezultata. Na ovim sastancima se donose i sprovode odluke. talenata. Kada govorimo o konfliktima. ali direktno utiču na zadovoljstvo klijenta i povećanju efikasnosti tima.) koriste kao svoje prednosti. Dešava se da članovi tima previde ove sastanke. 4. postavlja se pitanje. cilj se svodi na kreiranje takvog okruženja gde će konflikt biti zdrav način komunikacije i koji . Ponekada čak treba podsticati konflikt. Ok.

Saradnja je najbolji metod za rešavanje konflikta i moguća je samo onda kada su svi članovi tima spremni da razumeju tuđe potrebe. Ponekad je neophodno izabrati jedan od metoda koji se koriste za donošenje odluka u konfliktima. se dešava kada svi žele da zadovolje svoje interese. Ovo je najbolja strategija u slučajevima kada su prisutne sve sukobljene strane. Prilagođavanje – podrazumeva povremeno stavljanje potreba drugih članova tima iznad svojih ličnih. restruktuiranje organizacije. promena organizacione kulture ili samo loša komunikacija. Kompromis – zahteva od svakog člana tima da daju izvesan doprinos rešenju konflikta. Uzroci konflikta mogu biti dolazak novog člana tima. funkcioniše samo u slučajevima kada je neophodno doneti brzu odluku ili sprovesti neku nepopularnu akciju.78 Timski rad u novom milenijumu će biti u funkciji ostvarenja timskih ciljeva. Prisila – uvažavanje potreba jednog člana tima na račun ostalih. U ovom slučaju. članovi tima sarađuju sa ostalima jer smatraju da je pozitivan ishod veoma važan za budućnost tima. Saradnja – pobednik-pobednik solucija. Ovaj metod dobro . Dobro vođen konflikt može pomoći u identifikaciji izvora problema.ili samo povlačenje iz konflikta se preporučuje u trivijalnim situacijama ili kada su emocionalni ispadi u pitanju. te na taj način pomaže u stvaranju harmonije i ''sticanju kredita'' za budućnost. a koji najviše odgovara trenutnoj situaciji: Izbegavanje .

Možemo reći da participacija grupe zavisi od dobre volje svakog pojedinca i potrebe da se život učini lakšim. Korišćenje većeg učešća grupe u rešavanju problema nije isto što i demokratsko donošenje odluka – jedna osoba jedan glas. Koncenzus je forma participativnog donošenja odluka gde je konsultovan ceo tim i gde su svi članovi tima prihvatili odluku. Često. Učiniti da se ljudi osećaju kao gubitnici stvara probleme u implementaciji odluke. Dobra volja u ovom slučaju predstavlja proces samoinicijativnog stvaranja ideja. Dovoljno je da jedan član prezentuje neku ideju i to će u ovom slučaju lančanom reakcijom izazvati nove ideje. najbolji način za rešavanje konflikta jeste saradnja. koji je određen međusobnim učenjem i deljenjem kreativnosti. Glasanje ima tendenciju da polarizuje članove tima na pobednike i gubitnike. Problem je u tome što nisu uvek svi zainteresovani za ovaj način prevazilaženja konflikta. a koji . Potreba čoveka da život učini lakšim (na taj način što će rešiti neki problem) je proces u kome je produktivnost pojedinca izazvana uticajem ostalih članova tima. Ovo je ona već pominjana pobednik-pobednik situacija. Kao što smo videli. Zato ćemo se u nastavku priče o konfliktima baviti nekim tehnikama za unapređenje učešća članova tima u rešavanju konflikata.Izgradnja tima 79 funkcioniše kada su sve sukobljene strane zainteresovane za rešavanje problema i kada su sposobne da efikasno komuniciraju. a da bi on uspeo to je neophodno. organizacije prepoznaju ovaj saradnički odnos. što nije slučaj ako je postignut koncenzus (opšta saglasnost).

Brainstorming.80 Timski rad u novom milenijumu predstavlja suštinu inovacije. Dakle. U ovoj tehnici je cilj stvoriti takvu atmosferu koja će ohrabriti nesputavano razmišljanje. tehnika koju je razvio Alexander Osborn. iskrenu komunikaciju i slobodan protok ideja. Kako je neophodno da ovakvi sastanci podstiču otvorenu. u ovom delu ćemo dati par saveta o tome kako započeti brainstorming. Mi ne možemo promeniti nečiju ličnost. osporavane i branjene. je jedna od najstarijih i dobro poznatih tehnika koje se koriste za kreativno rešavanje problema. Kvantitet ideja je veoma bitan. Svi odgovori se snimaju zbog kasnije diskusije i analize. Ne postoji najbolja tehnika za unapređenje participacije grupe u situacijama kada se donosioci odluka razmimoilaze u mišljenju. Bilo šta što ovde izgovorimo neće biti upućeno protiv nas samih. Ideje nisu samo razmenjene. Članovi tima su ohrabrivani na generisanje alternativa bez ikakve opasnosti od kritike. U ovim situacijama jedino treba izabrati tehniku koja će najviše odgovarati situaciji i članovima tima. Brainstorming ohrabruje slobodnu i spontanu participaciju članova tima. Lične optužbe nisu dozvoljene. . one su prodiskutovane. osoba koja započinje sastanak mogla bi da kaže: 1. stvorene na kraju krajeva. Ovo je sigurna zona. ali 2.

Svaka ideja će biti pažljivo saslušana. 3. a od članova grupe se traži da anonimno daju svoje predloge popunjavanjem pažljivo sačinjenog upitnika. Pogledajte u osobu koja sedi pored vas i recite. dakle skoncentrišimo se na posao. Svaki član dobija kopiju svih rezultata i od njega se ponovo traži da imajući sada u vidu i razmišljanja svojih kolega ponovo odgovori na pitanja iz upitnika. Tehnika nominalne grupe u kome se članovi ne trude da se slože oko nekog rešenja.'' Delfi metod je forma grupnog donošenja odluka u kojoj se članovi grupe nikada ne sastaju licem u lice. Proces se nastavlja dok se ne dostigne koncenzus. Mi smo ovde da unapredimo naš rad. u kojima najlakše dolazi do konflikta. Ukoliko vam je bilo šta potrebno da biste obavljali svoj posao. ukoliko se koriste klasični. ''U obavljanju mog posla puno bi mi pomoglo ukoliko bi ti . Ako postoji bilo šta što vas ometa u radu.. već glasaju o svakom predlogu ponaosob. Problem je identifikovan. ja to želim da znam.. recite mi. a jednaka participacija je obezbeđena korišćenjem pisanih upitnika.Izgradnja tima 81 možemo uticati na njegovo ili njeno ponašanje. . moramo znati da postoje još neke tehnike za poboljšanje efektivnosti grupnih odluka kao što su npr. 4. licem u lice sastanci. zatim Tehnika lestvica koja podrazumeva sistematsko uključivanje novih članova itd. Ipak..

82 Timski rad u novom milenijumu Ipak. 3. te sagledati situaciju iz te perspektive. Korisna tehnika može biti tzv. 1. da se kvalitet donošenja grupnih odluka najviše poboljšava obukom pojedinaca u veštinama rešavanja problema. Naravno. i posmatrati problem sa ove distance. Ove tri pozicije daće vam vredne informacije o tome šta se u stvari dogodilo. a sastoji se u sledećem: na kraju svakog sastanka tima (ili na početku sledećeg). Veoma je jednostavna. svi trebaju biti ohrabreni za ličnu reviziju onoga što se dogodilo. ali za potrebe ove knjige odlučili smo se da predložimo jednu od njih. Zatim “prebaciti” sebe u ulogu druge osobe. laiku se može učiniti da je čak banalna. u današnje vreme čak i kod nas postoji nekoliko kurseva koji nude ovakve obuke. Na kraju “izdvojiti” sebe iz cele situacije i grupe. Tehnika tri pozicije. . bilo bi dobro sagledati kako je sastanak prošao. 2. ponoviti scenu sa dijalogom. Da li je proces postavljanja pitanja bio adekvatan? Da li smo vrednovali različitosti? Koliko dobro smo komunicirali? Ukoliko je bilo konflikata tokom sastanka. Sagledati kako ova interakcija izgleda sa vaše pozicije. Zapazite kako sve ovo izgleda nekom neutralnom posmatraču. pokazalo se.

trening. izazov. ali uprkos tome. Odavanje priznanja. to je bio jedan nesvakidašnji uspeh. sastanci . oni su uspeli da ga obave nekoliko nedelja ranije od predviđenog roka. Peter Grazier. vizija i misija. U svojoj knjizi on navodi 54 ideje koje su podeljene u neke od sledećih kategorija: odavanje priznanja.com . drugarstvo. 31 Knjiga Peter B. zabava. Zadatak je bio veoma težak.. Novo formirani menadžment kompanije zaključio je da se ovim radnicima na neki način treba zahvaliti. odnosi među članovima tima.teambuildinginc. Ukratko. Ta grupa radnika imala je za zadatak da postavi neku vrstu čeličnog stuba u jednom od pogona fabrike. Radeći u jednoj železari kao project manager.. Za potrebe ove knjige. nisu potrošili ceo budžet koji je bio predviđen za to i pri tom nisu imali nikakvih povreda na radu ili nekih drugih incidenata. zajednički doprinos. odgovornost.Izgradnja tima 83 Motivacija u timovima Nakon 25 godina rada sa timovima. Poslali su im pisma u kojima im se zahvaljuju na sjajno obavljenom poslu i pozvali njih i njihove žene na večeru koja je organizovana u njihovu čast. Grazier napisao je knjigu ''Team motivation: Ideas to Energize Any Team'' 31. ali se originalno elektronsko izdanje može kupiti na http://store. komunikacija. Grazier-a nije prevedena kod nas. Večera je održana u petak i bila je veoma prijatna. mi smo se odlučili da predstavimo samo jednu od njih. je zapazio nesvakidašnji uspeh jedne grupe radnika. Peter B.

industrijski psiholog Abraham Maslov ukazao je na činjenicu da su potrebe te koje nas motivišu. odećom. Ono što Peter Grazier tada nije znao. mi imamo potrebu za hranom) sve dok ih ne zadovoljimo. kao jedna od naših viših (sofisticiranijih) potreba. sve dok nisu zadovoljene. kada osećamo glad. ''Jerry. rekla mi je''. Još pre 50-tak godina. veseo i nekako ogrubeo od svih tih godina rada u čeličani. mi težimo da ih zadovoljimo. ka našim sofisticiranijim potrebama kao što su potrebe za cenjenjem i samoaktuelizacija. Jerry je bio u svojim 50im godinama. Upitavši ga šta nije u redu. Drugim rečima. je ubeđenje da se na poslu ljudima jednostavno nedovoljno zahvaljuje za njihov doprinos. Mi podležemo potrebama (npr. radiš u toj čeličani 30 godina i niko ti se nikada nije nizašta zahvalio''. je jedna od najtežih za postizanje. obično veoma bučan. . u pogonu fabrike. ali se pokazalo kao tačno u narednih nekoliko godina rada sa timovima. Te nas potrebe konstantno motivišu. Potreba za priznanjem. priznanje. moja žena me je sačekala na vratima – s pismom u rukama i suzama u očima. mora doći od drugih. To je jedina potreba u kojoj mi u potpunosti zavisimo od toga da li će ostali reagovati onako kako je nama to potrebno. skloništem i sigurnošću. Peter Grazier je sreo jednog od radnika iz pomenute grupe. tog jutra on je bio neuobičajeno tih i delovao je duboku zadubljen u svoje misli. Jerry je odgovorio: ''Sećate li se ovog pisma koje ste nam poslali na kućne adrese? Kada sam došao kući tog dana. Ali. po definiciji. Odavanje priznanja je nedovoljno prisutno u poslu. Od naših najnižih potreba za hranom.84 Timski rad u novom milenijumu U ponedelak ujutru.

Pre nekoliko godina newsletter AQP (Association for Quality and Participation) je objavio rezultate sprovedene ankete. Zadatak im je da sednu na pod u krug i da međusobno razmene komplimente. i koliko dobro se osećamo kada ga . Na pitanje ''Koje dve ili tri stvari najviše želite u svom poslu?''. Na kursevima za izgradnju tima. Na kraju vežbe. a znamo da je aktivno slušanje jedna od presudnih vrlina uspešnih menadžera. nekoliko hiljada radnika je najčešće odgovorilo sa: 1. U početku. Takođe.Izgradnja tima 85 Pitamo se. ali jednostavno nisu. ali nakon par minuta grupa često postaje tiha i veoma ozbiljna. oni govore o tome koliko je lepo primiti kompliment. ljudi se često dele u grupe od po pet ili šest članova. ovo je obično zabavno. 3. Ponekad ljudi u ovoj situaciji kažu stvari koje su želeli da izgovore godinama. Lako je biti kritičar . kada se govori o ovome. ljudi zaključuju da oni ''to ne rade onoliko često koliko bi trebali''.ljudi često optužuju svoje organizacije za nedostatak priznanja. 2. imaju neku emocionalnu reakciju (kao što su suze na primer)? Da li je to zato što su konačno prešli preko te prepreke ( u potpunosti zadovoljili potrebu) za kojom su čeznuli godinama? Neko im se konačno zahvalio za dobro obavljen posao. primetićemo da mnogi naši zaposleni vape za upravo ovim motivacinim faktorom. dobra plata sigurnost posla priznanje za dobro urađen posao Ako dobro slušamo. zašto mnogi ljudi kada prime priznanje.

Eventualno. neki od radnika će se ustaliti na nekom zadovoljavajućem nivou i nikada se neće potruditi da urade više od onog što je neophodno. Ovo je jedna od najlakših ''pobednik – pobednik'' situacija u životu. Ukoliko ova poruka izostane. Ukoliko se lošiji radnici tretiraju na isti način kao i oni dobri. 2. Nominacije treba da budu otvorene za sve zaposlene. da ne prave greške u odavanju priznanja. Pitanje je: da li mi želimo takve radnike? U želji da pomognemo menadžerima. Postoji veoma mnogo razloga za priznanje da je ponekad nemoguće napraviti listu kriterijuma. Napravite jasnu razliku između priznanja i podsticaja. čak često mogu propustiti nesvakidašnje zalaganje nekog od zaposlenih. ovde navodimo nekoliko saveta: 1. Podsticaj je ''mamac'' koji će navesti ljude da urade nešto. nevažan je. Priznanje je veoma bitno jer ono je u stvari poruka primaocu koja mu kaže da je važan.86 Timski rad u novom milenijumu upućujemo nekome. ''Oči menadžmenta'' ne mogu videti sve. Priznanje mu govori da je organizaciji stalo do dobrih radnika. 3. Priznanje je ''hvala'' nakon obavljenog posla. . izostaće i potreba radnika radi više i bolje. Kriterijum za priznanja treba da bude širok. Ipak. Previše organizacija limitira kriterijum za odavanje priznanja. priznanje treba odati samo onda kada je zaista zasluženo. poruka glasi: dobro odrađen posao je ništa.

4. Često se dešava da se kod ovakvih priznanja daje i izvesna novčana nagrada. na ''hvala'' sa ''molim i drugi put'' . 5. dok će novac biti potrošen i zaboravljen. Uključite porodicu u svečanost ukoliko je to moguće. Nije slučano neko nekada rekao da je ''pohvala najlakši. 6. Održavajte tajnost nominacija. . najefikasniji i najjeftiniji način upravljanja''. te zato treba ceo proces držati u tajnosti što će pomoći da neki zaposleni ne budu povređeni. Međutim.Izgradnja tima 87 Svakome u organizaciji treba dati mogućnost da nominuje nekoga. Ne moraju svi nominovani uvek zaista biti vredni priznanja. 7.. Originalni poklon će uvek podsećati na taj dan. da ne zaboravimo. na dobro dobrim. U ovoj situaciji priznanje može imati i suprotan efekat od onoga koji želimo postići. Uvek dobro prosudite. U donošenje odluke. Ljudi će znati da prepoznaju kada je priznanje zasluženo i koliko je prikladno. značaj obavljenog posla ponekada prevazilazi materijalne vrednosti ili se čak ne može ni meriti novcem.. koja ima za ulogu da ''pojača'' zahvalnost kompanije. Učinite da priznanje bude posebno. obavezno treba uključiti menadžment organizacije. I na kraju. a ne skupo. kao i osobu koja je nadređena nominovanom jer oni mogu imati informacije koje će biti presudne za donošenje konačne odluke.. Nagrada treba da bude data kao izraz zahvalnosti. Ljudi na osmeh reaguju osmehom. Ovo će proširiti priznanje i uticati na dobro raspoloženje cele porodice.

da se rešenja problema ne mogu pronaći u stručnoj literaturi niti u glavama “eksperata”. nego pitanja koja postavlja.tms. na taj način što razvija jedan otvoreni pristup postavljanju pitanja. a koje je u skorije vreme re-otkriveno od strane OD32 konsultanata u Americi. Rešenja se mogu pronaći jedino među članovima tima. koji kroz proces timskog učenja.88 Timski rad u novom milenijumu IV deo Timsko učenje Timsko učenje je u stvari adaptacija aktivnog učenja koje je pre mnogo godina ponudio britanac Reg Revans. Kako je sam Reg Revans jednom prilikom izjavio:”Obeležje jednog lidera nisu odgovori koje daje.” Poslovni svet se menja takvim tempom.au . identifikuju ključna pitanja koja treba postaviti. često kroz pokušaje i greške. Tada oni koriste svoje načine da dođu do odgovora. Timsko učenje je fokusirano na pronalaženju solucija za probleme u poslovanju.com. Kreativnost u timovima Baveći se problematikom timskog rada Dick McCann je u okviru svoje TMS metologije konstruisao RIDO skalu 33 koja 32 33 Organizational development – u daljem tekstu samo OD Izvor: www.

.Timsko učenje 89 pokazuje na koji način pojedinci u timu ispoljavaju svoju kreativnost. veza). ove skale mere: Prva skala: ''Kako se odnosite prema drugima''. Decisions (odluke) i Organize (organizacija). RIDO je akronim od ključnih reči na svakoj od četiri dole prikazane skale: Relate (odnos. Ovo su ujedno i četiri ključna oblika ponašanja koje meri ova skala. Information (informacija). ekstrovertno ili introvertno. Kako se odnosite prema drugima ekstrovertno introvertno Kako sakupljate i upotrebljavate informacije praktično kreativno Kako donosite odluke analitički zasnovano na uverenjima Kako organizujete sebe i druge struktuirano fleksibilno Kao što vidimo na slici.

dok se oni praktični sa druge strane skale oslanjaju isključivo na stvarne i proverene podatke. Treća skala: ''Kako donosite odluke''. praktično ili kreativno. dok neko drugi može birati poslove na kojima će (potpuno suprotno) razvijati svoju introvertnost. već ima i svoju mnogo širu definiciju. međutim većina ljudi naginje jednoj strani skale više nego drugoj. druga skala nam daje informacije o tome na koji način ljudi sakupljaju i koriste informacije. U stvarnosti. praktičnost. te vidimo da postoje oni koje zovemo kreativnima a koji se oslanjaju na teorije.90 Timski rad u novom milenijumu Druga skala: ''Kako sakupljate i upotrebljavate informacije''. neko će tražiti posao na kome može razvijati svoju ekstrovertnost. analitički ili bazirano na uverenjima. analitičnost i struktuiranost. kreativnost se ne ogleda samo u ovome. koncepte ali i intuiciju. kreativnost. struktuirano ili fleksibilno. mi biramo svaki od ovih faktora u određenoj meri. Naravno. nam omogućava da uočimo neke kreativne razlike koje nam mogu pomoći u sakupljanju informacija o tome šta je je najbolje kod svakog člana tima. Ovo je veoma bitno jer će svaki član tima iskusiti kreativnost iako se ona manifestuje na različite načine. analitičnost i fleksibilnost. . Analiza sve četiri RIDO skale. Npr. Primera radi. Četvrta skala: ''Kako organizujete sebe i druge''.

Da bismo izvukli najbolje od ovih ljudi. Upravo ova CF kreativnost je osnova svih brainstorminga. Ljudi sa CF kreativnošću će obično ispoljiti određeno ponašanje koje se lako može prepoznati. Ovde se naglasak stavlja na oprobanim i testiranim podacima iz stvarnog sveta.Timsko učenje 91 Stvaraoc-Inovator uloge34 uvek imaju istu kombinaciju druge i četvrte RIDO skale i zato će pokazati ono što zovemo CF 35 kreativnost. Ogromna unapređenja postojećih proizvodnih sistema su osobenost ovih ljudi koji precizno usaglašavaju procese s ciljem poboljšanja perfomansi. treba ih ostaviti da generišu ideju i ne sputavati ih u misaonoj fazi dajući komentare kao što su: ''kakva luda ideja'' ili ''to nikada neće funkcionisati'' i sl. koji se primenjuju u cilju dobijanja opipljivih rezultata. 35 od creative i flexible 36 od practikal i structured 37 od creative i structured . Suprotno od CF kreativnosti je PS36 kreativnost koja je uobičajena za Zaključnik-Proizvođač uloge. Na ovaj način oni generišu neobične pristupe problemu čak i ako ostali u timu mogu smatrati ovakve ideje nepraktičnim i neprimenljivim. CS37 kreativnost opisuje obrazac rada koji je negde između CF i PS obrasca i deo je nekih drugih uloga kao što su: Istraživač34 Za eventualno ne razumevanje teksta treba se vratiti na deo o TMS ulogama na strani 22. Ova osoba može pokazati veoma visok nivo kreativnosti naročito tamo gde su uključeni sistemi i procedure. Često oh možemo opisati kao lateralne mislioce čiji se misaoni proces odvija u svetu ideja gde jedna ideja prožima drugu.

preferira da radi sama po principu pokušaj – greška. Pokretač-Organizator. Oni će se uvek osloniti na rezultate svojih prethodnih eksperimenata koji će pomoći njihovim idejama da napreduju. PF38 kreativnost se često manifestuje u određenim ponašanjima kako na poslu tako i van njega.92 Timski rad u novom milenijumu Promoter. njihove preferencije strukture (četvrta skala) će imati za posledicu izbacivanje samo onih najneobičnih ideja. Podržavaoc-Održavaoc. Međutim. Postepeno. Kreativna strana druge skale (''Kako sakupljate i upotrebljavate informacije'') znači da će ovi ljudi uživati u svetu ideja i koncepata i omogućiti svojim timovima mnoštvo mogućnosti. Često uživaju u razradi problema koristeći pokušaj – greška nestruktuirani pristup da bi došli do sasvim neobičnog rešenja. njihove ideje će se razilaziti ali će vremenom težiti da se ujedine u jedno praktično primenljivo rešenje. 38 od practical i flexible . To su osobe koje neumorno pregledaju račune da bi našli 10 dinara koji nedostaju. U poslu. Na poslu je to osoba koja nikada ne čita uputstvo. pri tom koristeći brojna kreativna rešenja i tehnike ne bi li našli grešku. Kod kuće su to često stvari poput sati potrošenih na podešavanje slike na zidu do savršenog položaja. Regulator-Razvijač. Umetnici eksperimentišu različitim formatima i teksturama u praktičnim i krajnje ne struktuiranim načinima da bi postigli dizajn koji odaje nesvakidašnju kreativnost. mnogi ljudi sa PF kreativnošću su opisani kao izvrsni za istraživanje i razvoj prototipova. Muzičari su ti koji vežbaju komad dok ne postignu njegovu savršenu interpretaciju.

On je prepoznao koje teškoće (i troškove) ljudi imaju kada žele da pohađaju određeni kurs i zato je napravio sistem u kome ljudi koriste svoje poslove kao osnovu za učenje.Timsko učenje 93 U visoko-produktivnim timovima važno je shvatiti različite pristupe koje ljudi imaju kada je u pitanju kreativnost. Okrenuo je naopačke konvencionalni sistem u kome se prvo uči. ne teže istom rešenju. pa tek onda primenjuje. 40 Konvergentni – suprotno od divergentni (proces u kome se teži istom cilju) . 39 Divergentni brainstorming je onaj brainstorming u kome se ideje razilaze. CS članovi tima će verovatno uživati u konvergentnom40 delu brainstorming procesa i dati svoj doprinos u razvoju ideja koje odgovaraju potrebama organizacije. ali članovi tima sa PS kreativnošću će imati problema sa ovim procesom. Aktivno učenje kroz timski rad ''Ono što čuješ – zaboraviš. Divergentni brainstorming39 može odgovarati CF osobama. Na PS osobu se možemo osloniti da će postaviti sistem koji će dati rezultate i uz odgovarajuće ohrabrenje prilagoditi ideje stvarnom svetu pokazujući prizemnu kreativnost koja odražava kompetitivnost i dobro funkcionisanje organizacije. ono što čuješ i vidiš – zapamtiš. Aktivno učenje kao sistem za poboljšanje individualnih a samim tim i organizacionih performansi je razvio profesor Reg Revans. Samo ono što uradiš – naučiš!''. PF članovima tima će biti potrebno vremena da razmotre kako će ideje delovati u praksi. kaže kineska mudrost.

. Ohrabrio ih je da formiraju grupu i da razmene i uporede informacije o tome šta su i kako radili u svako u svom rudniku. već su se vraćali u svoje rudnike i primenjivali stvari koje su videli i o kojima su diskutovali. Ne samo da su menadžeri učili sa i jedni od drugih. posetioci su ohrabrivani da komentarišu ono što vide i daju savete menadžeru domaćinu. Počela su da se dešavaju poboljšanja. Npr. U tom procesu ne samo da su učili tehnički .94 Timski rad u novom milenijumu U početku. nakon što je jedan od menadžera pokazao kako on uspešno kontroliše troškove i drugi su to primenili. Osnovi deo ovog procesa je bio da se oni međusobno upoznaju i da odu da upoznaju radna mesta ostalih članova grupe. Pri ovim posetama. zahtevane su dve stvari: menadžer domaćin sprovodi turu i objašnjava šta misli da njegovo osoblje dobro radi i šta ne rade dobro. Drugi menadžer je imao nizak stepen nezgoda što je ukazivalo na to kako on brine o zaštiti na radu.. U narednim nedeljama svaki menadžer je pozvao ostale u svoj rudnik i taj proces je prerastao u zajedničko aktivno učenje ili kako ga oni zovu ''set''. radio je sa menadžerima Rudnika uglja. Rezultati su bili dramatični. Počeli su da shvataju da mogu da urade mnogo više nego pre. Inspirisali su jedni druge. Postojao je i elemenat ponosa jer su pokazali kako nešto može da se uradi. Deljenje i upoređivanje informacija između menadžera je imalo veliki efekat ne samo u poslovanju rudnika već i na svakog menadžera posebno. drugi kako se poboljšava kvalitet . Sledeći je objasnio kako se on suočava sa odsustvima sa posla. i drugo. Uzajamna saradnja kao i takmičarski element su bili osnova za uspeh.

Takođe.uk . Oni su metod aktivnog učenja uveli u preko 40 zemalja od Australije do Zimbabvea i u svakoj zemlji proces su prilagodili lokalnoj kulturi i potrebama. motivaciju i komunikaciju). organizacija koja se zove Asocijacija Internacionalnih Menadžment Centara41 oformljena je da pomogne članovima da napreduju u svojim karijerama pomoću metoda aktivnog učenja. Aktivno učenje je nešto što svako može primeniti na svom radnom mestu.org. Onda se formira grupa ljudi koja je voljna da razmenjuje i upoređuje informacije. Ovo se može primeniti u svhu obuke osoblja ili menadžmenta. Poslednjih godina. Prvo se moraju identifikovati stvarni radni projekti i ključni ljudi. pristup aktivnom učenju se značajno proširio i upotrebljen je u mnogo situacija sa puno uspeha.Timsko učenje 95 aspekt rešavanja problema već i tehniku međuljudskih odnosa (organizaciju. pristup video konferencije se može odraditi licem u lice i preko web-a. To što je napisano se šalje drugim 41 Association of International Management Centres. Interakcija se može uspostaviti i preko web linka ali se preferira poseta radnom mestu. 2. Aktivno učenje se sastoji iz tri koraka: 1. 3. www.imc. ukoliko imate kameru. Na primer. procena problema i mogućnosti akcije za poboljšanje situacije ponovni pregled i učenje iz preduzete akcije U toku aktivnog učenja veoma je važno da zapišete sve što radite i sve što učite.

još uvek se mora puno istraživati pre nego što oblast bude potpuno shvaćena i objašnjena. Učenje putem pričanja priča Teorija koja podržava učenje i podstiče bihejviorističke promene pomoću priča. Ukratko. živopisne i čak mirisne slike.96 Timski rad u novom milenijumu članovima grupe čime se omogućava povratna informacija na vaše ideje i planove. . Postoje četiri osnovna stanja mozga: 1. radije nego da gledaju TV i filmove i na osnovu njih uče. dok desna strana aktivno popunjava praznine. priče su još uvek na prvom nivou pažnje koji se dešava kada je mozak u beta stanju. sa svim stvarima koje se tiču rada sa ljudskim mozgom. da bi priči dali dubinu i stimulisali desnu stranu mozga koja treba da dokuči značenje priče i memoriše je da bi je kasnije najlakše dozvala (upotrebila). 3.mozak je budan i najaktivniji Alfa stanje . Iz ovog razloga je veoma važno čitati deci (da bi se njihovom mozgu omogućilo da zamisle priču). Leva strana mozga obrađuje reči. Beta stanje . 4.pred sam san Delta stanje – san Kada neko sluša priču‚ obe strane mozga su aktivne. 2. audio. mozak je budan ali manje aktivan Teta stanje . Dobri pisci pažljivo biraju vizuelne.dnevno sanjarenje.

''Ribe''. ovaj stil se sve više usvaja. Drugi nivo pažnje je nivo gde se priča reformuliše da bi dobila lični značaj. Biznis literatura je na prekretnici od teških teorijskih udžbenika do lakih priča. Kod nas su poznata izdanja Mono & Manana press. U njegovoj knjizi ''Upravljanje putem vrednosti''. Čak i menadžment gurui poput Ken Blanchard-a su počeli da pričaju priče kao metod učenja menadžera kako da poboljšaju svoje performanse. što nas još više uvodi u svet njene mašte. ''Aha!'' reakciju. Na ovom nivou. Ponekada. ''Milioner'' itd. Idealno bi bilo da priča bude lako razumljiva na prvom nivou pažnje ali i stimulativna u smislu traženja dubljeg značenja nekad u budućnosti. Onda. Ne preteruje u opisima detalja. Poznata je priča o Šeherezadi i ''1001 noći''. često pored auditivnih i vizuelnih prikaza u svoje priče uvodi i mirise. koristio je studije slučaja da ilustruje kako je jedan menadžer naučio da upravlja svojom organizacijom. desna strana mozga razvija odnose i mape potrebne za rešavanje problema. U modernoj biznis literaturi. taman toliko koliko naš mozak može da prihvati. u kojima ona izmišlja priče u kojima nas prvo pažljivo uvodi u prostor i vreme. priča ostaje na ovom nivou i uzrokuje nesvesnu bihejviorističku promenu ali ne može da se uzdigne na prvi nivo pažnje kroz tzv. ali ih daje u dovoljnoj meri i veoma zanimljivo. mit ili legenda budu pažljivo izabrani. Značajno je da priča. Obrada informacija se može dešavati i u alfa i u beta stanju s tim da mi svakako nismo toga svesni. Obratio se piscu . ''Ko je maznuo moj sir''.Timsko učenje 97 Informacije u priči takođe mogu biti zadržane na drugom nivou pažnje dok mozak traži dublje značenje.

U našoj kulturi muzika se koristi na sličan način. Knjiga je lako čitljiva. opusti i motiviše. Pesme i rime . Učenje kroz muziku Muzika je moćan medijum i sve se više primenjuje u programima obuke u menadžmentu. Proizvođači filmova koriste muziku za stvaranje atmosfere i raspoloženja. Kada ponovo čujemo melodiju odmah pravimo vezu sa proizvodom koji se reklamira. Muzika se može iskoristiti da izazove suze i smeh. TV emisije koriste tematsku muziku da objave svoje prisustvo. Sve nacije imaju himne koje sviraju u vremenima proslava i koje inspirišu nacionalni ponos. slave pobede. Veoma malo ljudi koji su gledali ''Ajkulu'' će zaboraviti muziku iz scene kada ajkula napada. stvori tenziju. Mnoga plemena koriste muziku i inspirišu svoje ratnike.98 Timski rad u novom milenijumu Michael O'Connor-u za pomoć da bi na osnovu svoje teorije stvorio novelu. a u advertajzingu se koriste pevljive (prihvatljive na prvo slušanje) melodije da bi prodali svoje proizvode. Trupe se ispraćaju u rat muzikom i dočekuju muzikom. Mnogi sportski timovi imaju himne koje njihovi obožavaoci pevaju inspirišući ih na pobedu. U vrtićima i osnovnim školama muzika je jedan od najvažnijih elemenata za učenje dece. venčanja. Muzika je uvek bila sastavni deo kulture i tradicije primitivnih ljudi. rođenja i žale svoje mrtve. veoma popularna među Američkim menadžerima i često se koristi kao pripremna literatura za mnoge seminare.

Sprovođena su mnoga istraživanja muzike kao procedure za uvođenje u raspoloženje. shvatajući da znaju sve reči. Ovaj model. Neki ljudi prate trendove dok drugi ostaju u prošlosti. Jednostavni model koji ćemo ovde prikazati može biti koristan u odabiru muzike za trening menadžment timova. Muzika nekada može poboljšati raspoloženje. Popularni muzički ukusi se menjaju i muzika 60-tih zvuči kompletno drugačije od današnje masovne muzike. a nekada će nas deprimirati. . muziku deli na dve kategorije: energičnu ili relaksirajuću i u zavisnosti od toga da li fokus usmerava na mogućnosti ili na prepreke.Timsko učenje 99 koje učimo kao mladi često ostaju sa nama čitav život. Muzika nas može podsetiti i na srećna i na tužna vremena u našim životima. Mnogi roditelji se prisećaju pesama igrajući se sa svojom decom.

100 Timski rad u novom milenijumu Energična muzika Kvadrant 1 Kvadrant 2 Usmerava fokus na mogućnosti Usmerava fokus na prepreke Kvadrant 3 Kvadrant 4 Relaksirajuća muzika .

pozitivno i optimistično bar za neko vreme kada slušamo ovu vrstu muzike. Ponekad se opisuje kao moćna. U moru dobrih primera klasične muzike koja odgovara odgovara ovom kvadrantu izdvajamo: Ride of the Valkyries (Wagner) Arrival of the Queen of Sheba (Handel). duševna i veličanstvena muzika. Lični ukusi u većini slučajeva variraju u zavisnosti od godina ali primeri muzike predložene od strane ljudi koji su učestvovali na nekoj od ovakvih radionica su: Four Seasons – Aleegro Movement (Vivaldi) Brandenburg ConcertoNo2 (Bach) Toccata and Fugue in D Minor (Bach) Muzika iz Kvadranta 2.Timsko učenje 101 Muzika iz Kvadranta 1 je muzika sa bržim ritmom (većim od 100 otkucaja u minuti). Često se osećamo energično. . i uključujemo i neka dela popularne muzike kao što su Yesterday (The Beatles) i većina pesama Ray Charles-a. Pomaže nam da se fokusiramo na mogućnosti i izaziva dobro raspoloženje. ima sporiji ritam od muzike iz prethodnog kvadranta (80-100 otkucaja u minuti) i u suštini je složenija muzika. dramatična. Dozvoljava nam da osetimo sve probleme ovoga sveta i postanemo introspektivni.

Ovaj tip muzike se koristi u sakupljanju unutrašnjih slika u procesu koji zovemo mašta. ima sporiji otkucaj (50-60 otkucaja u minuti) u odnosu na muziku trećeg kvadranta. zapravo pomažu generisanju alfa ritmova i stanju dnevnog sanjarenja ili podsticanju unutrašnje vizuelizacije. Određeni tipovi muzike. Adagio i andante ritmovi barokne ere su takođe veoma efikasni. Ova tehnika se koristi i u ubrzanom učenju. RV 149 (Vivaldi) Piano Sonata in C# minor Opus 27 No. Čini se da ova muzika proizvodi dugotrajne uspomene i njeno puštanje dok sakupljamo informacije ili učimo može doprineti pamćenju ključnih informacija.2 (Beethoven) Muzika Kvadranta 4. Za neke ljude čisto ''zujanje'' muzike ili crkveno pevanje pomaže u . Ton može imati i kvalitetne zvukove često pojačane upotrebom nižih frekvencija koje proizvode instrumenti kao što je čelo.102 Timski rad u novom milenijumu Muzika Kvadranta 3. Muzika ovog kvadranta ohrabruje misaono ili sanjivo raspoloženje. Neki od njih su: Andante from Sinfonia in G. Mašta je pridružena moždanom talasu frekvencijom u rasponu od 8 do 13 Hz i ovo stanje je poznato kao Alfa stanje. fokusira se na relaksirajuću muziku koja pomaže u stvaranju mogućnosti ili ih barem čini jasnijim. Realm of the River King (David Pickvance) i Collection of Romantic Themes (Yanni). Na tržištu postoji mnogo CD-ova sa muzikom ovog kvadranta od kojih izdvajamo: The Best of Enya.

ne mora da znači da uz nju ne možemo i uživati.21 (Mozart) Adagio for Strings in G-minor (Albinoni) Largo Sostenutofrom String Quartet No. Treba uzeti u obzir tip učesnika i razloge zbog kojih pohađaju radionicu muzika za grupne aktivnosti je efektnija ako je instrumentalna. Dole data lista praktičnih predloga može nam pomoći u uvođenju muzike u naše kreativne radionice: muzika koju puštamo dok učesnici ulaze u prostoriju obezbeđuje raspoloženje za taj dan. postavlja ih u lake mentalne okvire spremne da usvoje predviđene koncepte. Samo zato što je važna i ozbiljna obuka.Timsko učenje 103 stvaranju stanja relaksacije gde se pažnja usmerava na prepreke. Primeri muzike koji odgovaraju ovom kvadrantu su: Andante from Piano Concerto No.1 (Smetana) Muzika može biti veoma efektno sredstvo koje koristimo u kreativnim radionicama. Šolja kafe ili čaja i malo ''Always looks on the bright side of life'' podiže raspoloženje učesnika. dok lirična muzika odvlači pažnju učesnika sa zadatka ako program radionice sadrži veliki broj različitih koncepata treba izabrati različitu melodiju za svaki koncept. To pomaže učesnicima da lakše zapamte - - . Možete stvoriti neophodno raspoloženje za sve: od motivacije do kreativnosti.

naučiti tehnike kvalitetnog izražavanja ili naučiti kako da vode sastanke. Bez ovoga tim nikada neće dosegnuti svoj puni potencijal. teško onima koji nisu naučili kako učiti''.104 Timski rad u novom milenijumu teoriju. stalno učenje (kako privatno. ''U našoj novoj ekonomiji znanja. kaže Peter Drucker. da je timsko učenje osnova u kreiranju tima visokih performansi. . zato što imaju muzičku asocijaciju za dozivanje sećanja uvek treba koristiti širok raspon muzičkih stilova jer su ukusi različiti. ali bez potpune implementacije principa Timskog učenja. Članovi tima mogu prisustvovati strateški planiranim sastancima. Kretanje od lako slušljive do klasične i popularne muzike će osigurati pokrivenost muzičkih ukusa većine ljudi. a mi smo se ovde potrudili da damo samo par predloga. Analogno tome. zaključujemo. Naslovi i tekstovi su veoma važni jer se koriste radi naglašavanja određene tačke. ovlašćivanje će biti kratkog veka. poente ili nečeg drugog u teoriji. Kao što možemo videti iz svega napisanog u ovom poglavlju. tako i na poslu) je suština života svakog pojedinca.

neka pitanja ostaju: hoće li emocionalna kompetencija poprimiti razumljiviji koncept.fastcompany. da li će se emocionalna kompetencija pokazati kao korisno i vredno sredstvo koje pomaže poslovima 42 za potrebe pisanja ovog poglavlja najviše smo se oslanjali na tekstove sa www. Niko nije radio više na lansiranju programa obuke koji su usmereni na poslovnu javnost. Kao i u svakom području koje se razvija. budući da postaje vlasništvo komercijalizovanog konsaltinga? Da li će kompanije koristiti demonstrirane vrednosti emocionalne kompetencije da pomognu u postizanju boljih rezultata i humanizuju iskustva zaposlenih – ili će te iste podatke pregledati sa podozrenjem i sumnjom? Ukratko. Veoma nalik Peter Senge-u sa organizacijama koje uče i Michael Hammer-u sa reinženjeringom poslovnog procesa. veoma širokom području.com . sa jasnim definicijama i jasno određenim granicama ili će skliznuti u dvoznačnost. niti saopštavao poruke i prenosio ideje o emocionalnoj inteligenciji na pristupačniji način.Emocionalna inteligencija u timovima 105 V deo Emocionalna timovima42 inteligencija u Niko više od Daniel-a Goleman-a nije učinio da podstakne korporativni interes za emocionalnu inteligenciju. Goleman je postao najuočljiviji i najglasniji zagovornik primene emocionalne inteligencije na ovom novom.

pretvarajući je u trenutni hit? Odgovori na mnoga od ovih pitanja u krajnjoj su liniji opredelila i Goleman-u odluku o njegovom angažmanu i pravcu kojim je krenuo. psiholozi Mayer sa New Hampshire Univerziteta i Salovey sa Yale-a prvi put su upotrebili ovaj termin. U podnaslovu njegove knjige o emocionalnoj inteligenciji stoji: Zašto je važnija od koeficijenta inteligencije? . Do 1995.izuzetno komplikovan način.106 Timski rad u novom milenijumu da se razvijaju – ili će mamac velikog konsaltinga i ogromnih količina novca umanjiti njenu vrednost. emocionalnu inteligenciju su definisali kao grupu mentalnih sposobnosti koje pomažu da se prepoznaju i razumeju kako sopstvena. kada je Goleman izdao knjigu na ovu temu. Tamo gde su Mayer i Salovey stali. on je definiciju proširio nečim što je nazvao sposobnost motivacije. Oni su. tako i osećanja drugih ljudi. Goleman ide dalje u otkrivanju i odbrani njenih vrednosti i koristi. emocionalna kompetencija je bila relativno nepoznata i nejasna teorija. u svom materijalu objavljenom te iste godine. Godine 1990. diskutovali o temi emocionalne inteligencije na jedan – u terminološkom smislu . Svedeno na najjednostaviji opis. Kada je Goleman počeo da se bavi ovom temom.

Rigoroznost Goleman-ovog argumenta potvrdjena je skorijim razvojnim tehnikama u neurologiji. Jedna veoma duga priča na ovu temu može se. deo mozga poznat kao amigdala jeste ključ za proučavanje emocionalnog odgovora. ova knjiga nikad nije izdata u SCG. opasnim i situacijama kada smo ugroženi. Prema Joseph LeDoux-u iz Centra za neurologiju na New York Univerzitetu. "U lepim i u manje lepim vremenima. vanrednim. 1994 ). koji reaguje na opažanje i osećaj pretnje isto onoliko dramatično koliko i iracionalno. 43 Iako. inteligencija može da bude nedelotvorna kada emocije drže prevlast". svesti na to da smo u vreme stresa u velikoj meri robovi primitivnog dela našeg mozga. oslobadjajući – pritom – hormone za borbu ili povlačenje i podstičući ponekad drastične i neodgovarajuće reakcije. Goleman-ova "Emocionalna Inteligencija" je 1995. sada poznate kao Goleman-ova ''mentalna ili emocionalna otmica (neural hijacking)''. ponudila novi sistem mera. Amigdala kontinuirano skenira neprijatne situacije i aktivira se u hitnim.Emocionalna inteligencija u timovima 107 Publikovana da doprinese krahu kontroverzne knjige Richard-a Hernstein-a i Charles-a Murray-a. naslov možemo prevesti kao ''Vijuga zvona'' . koja je insistirala na tome da je koeficijent inteligencije osnovna i najvažnija varijabla u postizanju uspeha. "Otišli smo suviše daleko u prenaglašavanju vrednosti i značaja onog čisto racionalnog. posebno onim koji dozvoljavaju naučnicima da prate aktivnost mozga." Goleman je pisao. "The Bell Curve" 43 ( Free Press. u najkraćim crtama.

Hay Grupa je u potpunosti preuzela na sebe kompletnu organizaciju programa Golemanove emocionalne inteligencije.u vreme kada je Goleman radio na svojoj doktorskoj disertaciji 1973 godine njegov mentor na Harvardu. sada profesora i šefa katedre u Weatherhead School of Management na Case Western Reserve Univerzitetu. Programski model bazirao se na radu Richard-a Boyatzis-a. Goleman je razrešio ovu dilemu kada je počeo da radi sa Hay Grupom. mentalne blokade. On je usredsredio svoje istraživanje na identifikaciju onih sposobnosti koje predviđaju izuzetne . kako bi realizovao treninge o emocionalnoj inteligenciji. David McLelland. godine. izlaganja i pisanje nego za osmišljavanje trening programa i vodjenje svoje firme. Svi smo čuli za priče o ratnim veteranima koji ubijaju svoju decu kada im se prikradu i glasno uzviknu ono ''buu!''. Mada je "Emocionalna Inteligencija" bila široko usmerena na primenu emocionalne kompetencije u obrazovanju. Goleman-ovog kolege sa klase i njegovog asistenta u vreme doktorske kandidature. kada Goleman-ov argument deluje. neuobičajenim i često nepredvidivim kolosekom. i konsalting firmu.108 Timski rad u novom milenijumu Znači. Osnovao je. osnivač jednog od odeljenja ove firme. bio je . Godinu dana kasnije. Ali je i veoma brzo shvatio da je više zainteresovan za predavanja. naše reakcije kreću jednim drugim. knjiga je imala odjeka u poslovnoj publici i Goleman je počeo da biva preplavljen pozivima za govore u korporacijama. 1996. ali i za manje dramatične scenarije kada smo onesposobljeni zbog tzv.

44 45 prva je bila "The Meditative Mind''. ''mekih veština''. "Posmatraj ljude koji su zvezde u svom poslu i veštine koje oni poseduju. a koji je specifično namenjen korporacijama. interpersonalna efikasnost." Golemanov model kompetencije dao je pristupačan način za razumevanje povezanosti između tzv. sposobni da zadrže odredjenu kontrolu nad svojim impulsivnim ponašanjima i primitivnim nagonima. liderstvo i timski rad. "korelacija izmedju rezultata i ovih emocionalnih kompetencija je dobro postavljena. Implicirajući. da bi svet mogao postati bolje mesto za rad ako naučimo da iskontrolišemo naše moždane aktivnosti.Emocionalna inteligencija u timovima 109 rezultate u određenom poslu. kao što su prilagodljivost. "Model kompetencije razotkriva skrivene sastojke potrebne za uspeh". koju je nazvao "Working with Emotional Intelligence''45. ali nijedan prenaglašeni okvir i nijedna teorija ne mogu postaviti smislene temelje ovim sposobnostima. U svojoj trećoj knjizi44. Goleman je ukazao na široka i brojna istraživanja koja pokazuju da ljudi. a koje se ne mogu naći kod ljudi koji su mediokriteti". godine u Hrvatskoj prevedena kao ''Emocionalna inteligencija u poslu'' . više dobijaju od života i da su uspešniji. godine knjiga je 2000. a objavjena je 1988. Goleman je ovaj model preradio i prilagodio emocionalnoj inteligenciji. "Ako želiš da znaš šta će činiti izuzetno uspešnog čoveka. rekao je. Dakle. onih sposobnosti koje su ranije izgledale nepovezane. Goleman je došao do inspirativnih podataka. ne gledaj na njegove IQ rezultate (koeficijente inteligencije) ili specifične tehničke veštine". objašnjava on.

110 Timski rad u novom milenijumu "Svaki poslovni čovek ili žena. svestrane i peoplefriendly osobe koja ume sa (i koja je okružena) ljudima. ali ne i izuzetnim. Ako je EQ taj koji čini razliku. baš svaki. istraživanja upućuju na to da je koeficijent inteligencije sa samo 20% odgovoran za uspeh koji uživaju "veliki igrači". koeficijent emocionalne inteligencije ističe poželjne sposobnosti da se prepoznaju ponašanja ljudi oko nas. medjutim. intelektualnim sposobnostima. a to pitanje sa sobom neminovno povlači i ono drugo: "Kako bih to mogao da izmerim?". Goleman se. slaže da. a da je sa čak 90% koeficijent emocionalne inteligencije zaslužan za liderstvo. onda je za poslodavce od suštinskog značaja pitanje: "Kako da budem siguran da zapošljavam emocionalno inteligentne ljude?". da se sa njima saoseća (empatija) i da se razmišlja o tome kako naše ponašanje utiče na njih. ljudi sa visokom emocionalnom inteligencijom imaju i visok IQ. znaju priču o vrlo inteligentnom i izuzetno sposobnom menadžeru koji nije uspeo na novoj liderskoj poziciji na koju je promovisan. Oni su takođe čuli i za priču da je neko sa solidnim. na jednoj istoj takvoj poziciji poleteo do neslućenih visina. ostvarujući veliki uspeh" – kaže Daniel Goleman u svom članku za Harvard Business Review. po pravilu i u zaista najvećem broju. Primenjeno na menadžerske uloge. u izdanju za novembar-decembar 1988. Ovde se argument emocionalne inteligencije pokazuje na najdramatičniji način – briljantni usamljeni vuk-ekspert gubi bitku i biva poražen od komunikativne. . I zaista.

Razlog je bio jednostavan.000 ostajalo samo nekih 500. zatvarana vrata. U naredne četiri godine. dakle. imalo je za rezultat najuzbudljivija dostignuća na ovom polju poslednjih godina. Tokom prve godine otprilike njih polovina bi napustilo kompaniju. Sredinom osamdesetih godina prošlog veka. samo 10% .000$ po prodavcu. 46 što znači da im je po isteku četvrte godine od ukupno 5.000 prodavaca i trošila za njihovu obuku više od 30. Kompanija je imala problem – kako da regrutuje ljude koji bolje izlaze na kraj sa frustracijom i koji mogu da brojna odbijanja posmatraju kao izazov. On je ustanovio da optimisti svoj neuspeh objašnjavaju i povezuju sa nečim što mogu da izmene.Emocionalna inteligencija u timovima 111 Merenje koeficijenta emocionalne inteligencije (EQ) Istraživanje postupaka za merenje emocionalne inteligencije. zapošljavala je svake godine novih 5. otišlo bi još njih četvoro od ukupno pet zaposlenih46. američka kompanija za finansijske usluge Metropolitan Life. dok su ostali daleko više skloni da za neuspeh optuže svoje lične nedostatke koje ne mogu da prevaziđu. uz tresak. Psiholog Martin Seligman sa Univerziteta u Pensilvaniji je pozvan da se uključi u ovu problematiku i testira svoje teorije o značaju optimizma i njegovom uticaju na uspeh. Prodaja životnog osiguranja uključuje brojna.

Već smo donekle razmotrili optimizam kao faktor individualnog uspeha. sa implikacijom da takvom prilazu nedostaje težina. međutim. "To je samo ljubazni menadžment i uglađeno upravljanje". Ova grupa je po svojim performansama bila najbolja na radnom mestu. koji je deo jedne šire sposobnosti da se izbegne mogućnost da budemo preplavljeni sopstvenim osećanjima. bilo je onih koji su brinuli o validnosti zahteva koji se čine u ime emocionalne inteligencije. jedna je od kritika. Kao i kod svih novih pojava. da saosećamo sa njima i da razmišljamo o tome kako naše ponašanje utiče na njih – što se može ispitati pomoću čitavog niza sada dostupnih alata i postupaka za merenje koeficijenta emocionalne inteligencije.000 novih radnika kojima je dao dva testa – standardni kompanijski screening test47 i drugi kojim se meri nivo optimizma. Od tada se pometnja i nelogičnosti u raznim istaživačkim studijama objašnjavaju uverenjem da je emocionalna inteligencija daleko najznačajnija karakteristika "velikih igrača".112 Timski rad u novom milenijumu Seligman je pratio 15. Svako ko je doživeo ispitnu tremu zna kako "emocionalna paraliza" može da umanji naše radne sposobnosti. Jedna grupa ispitanika koja je pala na testu-ispitu kompanije. od ostalih po svom super optimizmu i zato je i prozvana grupom "superoptimista". naglašavajući da 47 brzi test . Ne manje značajna sposobnost u radnom okruženju jeste ona koja čini da razumemo ponašanje ljudi oko nas. odskakala je. Goleman je oponirao.

pionirski osmišljeni metodi u Engleskoj. najnapredniji.Emocionalna inteligencija u timovima 113 emocionalna inteligencija kontroliše i upravlja emocijama tako da se one adekvatno iskoriste. Verovatno je simptomatično da u relativno mladoj disciplini menadžmenta kakva je emocionalna inteligencija još ne postoji standard u pogledu merenja EQ. mada verujemo da to počinje da se događa. raščlanjivali su emocionalnu inteligenciju . ne postoje apsolutno korektni odgovori na pitanja tipa kako se osećate ili šta biste uradili u datim situacijama.EQ na sledeće komponente:         Emocionalna elastičnost Motivacija Interpersonalni senzibilitet Uticaj Odlučnost Samosvesnost Savesnost Integritet . Do skoro. "Kako se mere emocije?" – druga je skeptična ali zato osnovana reakcija. od strane Henley Management Centra i ASE. Obzirom na činjenicu da IQ testovi mere rezultate sposobnosti da se na pitanja odgovori tačno.

Politika ''emocionalnog osiguranja'' u American Express-u Teško je zamisliti manje verovatno okruženje za program treninga na temu emocija od kompanije American Express. uprkos potrebi. Da bismo dobili osećanje za veličinu teritorije. 1991.Socijalnu svesnost . ako ne i svi. čak i onda kada je njihovim finansijskim profilima sugerisano . nosiće neku sličnost sa dva gore opisana. godine lansirala novi program životnog osiguranja. giganta u domenu finansijskih usluga. međutim. zapravo. koji ostvaruje godišnji promet u iznosu većem od 21 milijarde dolara. dalje je pojednostavio kategorizaciju emocionalne inteligencije na : . dovoljno je da otkucamo frazu ''emotional intelligence'' na nekom internet pretraživaču i pronaćićemo čitav niz modela. Richard Boyatzisom.Upravljanje sobom .Socijalne veštine Ove četiri suštinske kompetencije razbijene su na 20 podkompetencija. Više od 2/3 klijenata American Express-a nije se odlučivalo za kupovinu životnog osiguranja. Većina.Samosvesnost . Kompanija je.114 Timski rad u novom milenijumu Još skorije. Hay/McBer model. razvijen u saradnji sa Golemanom i drugim pionirom.

Emocionalna inteligencija u timovima 115 da upravo to učine. Rezultat je bio negativan krug. Rezultat do koga je tim došao u svojim istraživanjima usmerio je kompaniju u neočekivanom pravcu. povlače za sobom kao posledicu kupovinu životnog osiguranja. 48 Finansijski savetnici su u suštini ljudi koji vam savetuju (čitaj prodaju) životno osiguranje . niti čak u njegovoj ceni. bivši AmEx-ov izvršni menadžer. straha." objašnjava Kate Cannon. koja je svojevremeno upravljala timom i čiji je interes u ulozi emocija u radnom okruženju bio jednim delom podstaknut njenom ranijom karijerom u Administraciji za mentalno zdravlje. Korišćenjem tehnike nazvane "emocionalna rezonanca". Kada su klijenti ispoljavali negativna osećanja. "Ljudi kažu da emocionalna stanja kao što su strah." objašnjava Cannon. sumnja. stida. problem je bio emocionalne prirode. tada predsednik IDS-a. u AmEx-ovom proizvodu. Jednostavno. Jim Mitchell. kako je tim otkrio. Problem nije bio. tim je identifikovao naglašena osećanja koja su rukovodila klijentovim odlukama." Drugo saznanje tima potvrdilo je nepobitan argument: finansijski savetnici48 kompanije iskusili su svoja posebna emocionalna stanja. neiskrenosti. "Sve vrste negativnih stvari držale su ih u defanzivi – osećanja nekompetentnosti. osiguravajućeg odeljenja American Express-a sa sedištem u Minneapolis-u. angažovao je tim stručnjaka koji je imao zadatak da analizira problem i razvije model koji će primorati veći broj klijenata da se odlučuju za kupovinu životnog osiguranja. "Negativne emocije su bile barijere. čak i poniženja. nemoć i nepoverenje.

niti pomoć. . što im je omogućavalo da izgrade odnose ispunjene poverenjem.116 Timski rad u novom milenijumu savetnici su bili trenirani da pritisnu još jače. razgovori sa AmEx-ovim najuspešnijim savetnicima otkrili su da su oni imali veoma različit pristup svojim poslovima.kao kontrolna . da je ona osoba među nama sa svim ovim pozitivnim kvalitetima u stvari emocionalno kompetentna osoba". "Sedeli smo oko konferencijskog stola jednoga dana". Konačno. Rezultat toga bio je i da su savetnici doživljavali veći stres. "kada nam je sinulo. I možda najvažnije. Takođe. bolje su upravljali njima i bili daleko elastičniji kada se suoče sa razočarenjem. bezvoljno su pokušavali da prodaju životno osiguranje. Oni su nastojali da uzmu u obzir perspektive svojih klijenata. U isto vreme. Nestrpljivi da testiraju pretpostavke da posebne netehničke veštine mogu uticati na rezultat. bili su daleko svesniji svojih sopstvenih osećanja. priseća se Cannon. Ali ovakav agresivni prodajni pristup samo je pogoršavao klijentove emocionalne konflikte. dovodeći do njihovih pojačanih osećanja nelagodnosti i nepoverenja. kako bi im se pomoglo da bolje razumeju svoje emocije. koji je poticao i iz istreniranih "taktika visokog pritiska".nije imala trening. Cannon-in tim osmislio je plan za studiju: jednoj grupi finansijskih savetnika dodeljeno je 12 sati obuke. dok druga grupa . a koje su činile da se sami osećaju neetički. bili su svesniji svojih suštinskih vrednosti i motivisaniji za prodaju osiguranja na prvom mestu.

Emocionalna inteligencija u timovima 117 Obuka pod nazivom "Fokusiranje na savladavanje stresa" bila je relativno kratka (trajala je samo 12 sati) i relativno uska po koncepciji.1%. pokazala i značajna poboljšanja u sposobnosti savlađivanja stresa. "mekih" veština. Ta dva procentna poena mogu delovati beznačajno. što je i izmereno standardnim psihološkim testovima. I mada je Cannon-ina grupa brzo priznala da je posmatrani uzorak bio suviše mali da bi bio statistički značajan. Ukratko. davala im sugestije kako da zamene negativna osećanja pozitivnim i ponudila im načine da se ''mentalno obnove'' pre stresnih događanja.1% koliko je svoju prodaju poboljšala kontrolna grupa. Pošto je Cannon-in tim korigovao program. detaljniji program. Grupa prodavaca koja je učestvovala u ovoj detaljnijoj studiji unapredila je svoju prodaju za 18. Uz to. može imati vrlo primetan uticaj na krajnji rezultat. lansiran je drugi. Na kraju studije. Cannon-in tim je uporedio prodajne rezultate dve grupe: gotovo 90% onih koji su prošli obuku prijavili su značajna poboljšanja svojih rezultata u prodaji. u odnosu na 16. rezulati su sugerisali da čak i skroman i kratak program. Koristila je tehnike povećanja svesti AmEx-ovih prodavaca o njihovim sopstvenim emocijama. savetnici su postali emocionalno kompetentniji. namenjen podučavanju na temu tzv. za razliku od kontrolne. . kao i način da identifikuju dublje lične vrednosti koje ih motivišu na poslu. i u onom delu koji se odnosi na prerasporedjivanje uloga u treningu o emocionalnoj kompetenciji. trenirana grupa je. ali su očigledno dodala desetine milione dolara AmEx-ovim ukupnim prihodima.

Lennick je bio zainteresovan i za živote ljudi. "Emocionalna kompetencija je jedini najvažniji lični kvalitet koji svako od nas mora da razvija i koristi u cilju proširivanja svojih iskustava". džepnih izdanja. Lennick je izgradio reputaciju najuspešnijeg AmEx-ovog prodavca.118 Timski rad u novom milenijumu Mada je AmEx 1994. ona je. konačno. "Jedino kroz upravljanje našim osećanjima možemo ostvariti pristup našem intelektu i našoj tehničkoj kompetenciji. pisanjima o svojim idejama u dve knjige: "Jednostavni genije (Ti)" i "Kako da dobiješ ono što želiš i ostaneš veran sebi". godine rasformirao Cannon-in tim. Svojim urednim. pronašla novi izvor podrške u izvesnom Doug Lennick-u." Uz Lennick-ovu pomoć. Cannon je okupila nekoliko kolega i šest psihologa – spoljnih saradnika. lokalno publikovanim u Minneapolis-u. pričajući o tehnikama samousavršavanja i. osim prvobitne sposobnosti ljudi da savladaju . i posebno. dečačkim izgledom predsednika jednog univerzitetskog odeljenja. aktuelnom podpredsedniku Odeljenja finansijskih savetnika (American Express Financial Advisors). Lennick je u svojoj organizaciji postao nešto poput figure tipa Stephen Covey-a. u formi sažetih i jednostavnih. za ulogu koju igraju osećanja. Mnogo pre nego što se upoznao sa Cannon-im programom. Emocionalno kompetentnija osoba pod pritiskom ostvaruje bolje rezultate. Prošireni fokus obuke obuhvatao je. van AmEx-a – sa idejom da razvije duže verzije inicijalne obuke. Pored svojih kratkih aforizama prodavca i optimističkih podsticaja. ukazuje Lennick nedvosmisleno. uverena da je njena grupa bila na tragu nečeg velikog i značajnog.

novi jezik i strukturu koja dovodi njihove emocionalne živote u radno okruženje". i treninge na temu veština emocionalne samosvesnosti. ali ona ljudima daju svojevrsnu dozvolu. Za žene. koja je pre godinu dana napustila AmEx i trenutno.u korporacijama kakva je Motorola npr. kao deo svoje obavezne poslovne obuke. ovo je često prva potvrda da kvaliteti kao što su samosvesnost i empatija mogu zaista doneti pozitivne promene na radnom mestu".500 novih savetnika u Odeljenju finansijskih savetnika prošlo je pomenutu obuku. sa svoje strane. obučava . ali i 850 perspektivnih menadžera iz drugih delova AmEx-a koji su se dobrovoljno uključili u petodnevni kurs. koji su često u prilici da po prvi put govore o emocijama. Ljudi posmatraju svet drugačije. "Ova znanja. kaže ona. prođu novu osmočasovnu verziju ovog programa. pobrinuo da svi novo zaposleni finansijski savetnici. "Reč je o bazičnim znanjima.Emocionalna inteligencija u timovima 119 stres. više od 5. umerena je ali i čvrsta u svojim zahtevima u vezi sa programom čijem je stvaranju lično doprinela. Oni konačno shvataju šta su njihove majke. . godine. Cannon. Od 1993. uz individualne treninge. posebno muškarci. podstiču promene u perspektivi.i trening menadžere na temu emocionalne inteligencije. istovremeno. Lennick se. sestre i žene mislile svih ovih godina kada su im govorile ''Ti ne komuniciraš samnom'' i ''Nikada mi ne govoriš šta osećaš''. . upravljanja sopstvenim emocijama (emotional selfmanagement) i emocionalne povezanosti sa drugima.

koji (pre svega) uključuju pogrešno regrutovane grupe. Američke vazdušne snage troše u proseku 30.000$. a videli smo da se slažu. Handley-a je najviše impresionirao Reuven Bar-On-ov test emocionalne inteligencije (EQI). bili su čak i veći. Tako je za Handley-a izazov bio da otkrije način da što preciznije oceni prijavu svakog regruta i predvidi verovatnoću uspeha kandidata pre nego što se ista osoba zaposli. bilo je veoma dragoceno. Direktni troškovi zamene 100 regruta iznosili su gotovo 3 miliona dolara godišnje. od ukupnog broja primljenih vazduhoplovstvo je otpuštalo četvrtinu jer nije zadovoljila potrebne kriterijume. prema Rich Handley-u. . Kao i AmEx. Ono je svake godine zapošljavalo oko 400 novih regrutnih podoficira i oficira. za samo sedam meseci.120 Timski rad u novom milenijumu Testiranje EQ-a u Američkom ratnom vazduhoplovstvu Ako mislimo da se emocije i životno osiguranje neverovatno slažu. Za obuku samo jednog regruta. Indirektni troškovi. Pošto je pregledao mnogobrojne screening testove koji su se odnosili na prodajne sposobnosti. i Američko ratno vazduhoplovstvo bilo je suočeno sa problemom koji se izgleda nije dao rešiti uobičajenim načinima. razmotrimo predočavanje ideje emocionalne kompetencije različitim činovima unutar Američkog ratnog vazduhoplovstva! Takvo iskustvo. Troškovi takvog obrta bili su katastrofalni. OD ekspertu i HR menadžeru u regrutnom centru Ratnog vazduhoplovstva SAD. Svake godine.

Handley je koristio tehnike statističkog modeliranja da bi odredio pet vrhunskih kvaliteta koje poseduju i koji su zajednički najbolje ocenjenim kandidatima. To su bili (rangirani po značaju): . samosvesnost i samokontrola. "Oni su bili upravo takvi kao da vam je neko dao 14 sastojaka za ukusan kolač. željan da nauči što više o prognozirajućim mogućnostima EQI testa. kao što su: empatija. nezavisnost.200 zaposlenih u regrutnom štabu Ratnog vazduhoplovstva. socijalnu odgovornost. godine. čak i sreću. mada ne u potpunosti zadovoljavajući. Oni su bili podeljeni u tri grupe i to sa:    visokim rezultatima (100% tačnih. Handley je našao da su rezultati intrigantni. koga čine 133 pitanja. Ovaj test. ocenjuje 15 kvaliteta. Početkom 1997. odnosno željenih odgovora) prosečnim (najmanje 70% tačnih odgovora) lošim rezultatima (manje od 30% u odnosu na ukupna očekivanja) Oni sa najboljim rezultatima na testu emocionalne inteligencije odgovorili su zadovoljavajuće na najmanje 14 od ukupno 15 posmatranih sposobnosti. Handley je testirao 1. U svojim daljim analizama. a da vam – pritom – nije dao i tačne količine (za svaki od) tih sastojaka". rekao je Handley. ali uključuje i one kategorije koje deluju manje očigledno kao merilo emocionalne kompetencije. kaže on. među kojima i samopouzdanje.Emocionalna inteligencija u timovima 121 "Izgledalo je kao da on ide do same suštine stvari".

najbolje ocenjeni kandidati ispunili su test za najkraće vreme. Istovremeno. "Najbolji rade pametnije a ne više. Ovakva procena ispostavila se kao izuzetno precizna. dobro slaganje (good fit). Svi kandidati svrstani u kategoriju "odličnog" slaganja ispunili su 100%-na očekivanja Američkog ratnog vazduhoplovstva tokom prošle godine." I zaista. Potpuno različiti. oni su za Handley-a imali smisla. "Samopouzdanje je očigledno važno". Ovakav model izrodio je pet kategorija za rangiranje verovatnog uspeha kandidata. i to: odlično slaganje (excellent fit). kako bi ovi kvaliteti mogli izgledati. baziranih na njihovom rezultatu ostvarenom na testu emocionalne inteligencije (EQI). samosvesnost i sposobnost rešavanja problema. na očekivane zahteve . prosečno slaganje (fair fit). A ispitanici sa izraženom sposobnošću rešavanja problema razmišljaju sami daleko efikasnije.122 Timski rad u novom milenijumu samopouzdanje. sreća. troše manje vremena i pod manjim su stresom. "Ako si srećniji. pozitivniji si i to deluje zarazno. Pokazalo se da će kandidati sa profilom visokih rezultata skoro tri puta verovatnije prikladnije odgovoriti zahtevima Američkog ratnog vazduhoplovstva od svojih manje uspešnih protivkandidata. skromno slaganje (poor fit) i loše slaganje (bad fit). Neko sa izraženom sposobnošću empatije ume da pročita hladnu prodaju veoma brzo i neće gubiti vreme ako ona ne ide. što ih čini uspešnijim u dužem roku. empatija. rekao je." kaže Handley.

000 dolara. Njegov cilj bio je da identifikuje nedostatke obe grupe u sferi emocionalne inteligencije. broj novih regruta koji nisu odgovarali kompaniji . Ispostavilo se da su ključni nedostaci zavisnika od pojedinih supstanci. Zlostavljačima svojih partnera primarno je nedostajala sposobnost saosećanja. pića. a imali su i slabu kontrolu . Reuven Bar-On-ov test emocionalne inteligencije (EQI) je način da profilišem individualne i organizacione ''kočnice i otpore'' u mojoj kompaniji". namenjenim testiranju emocionalne inteligencije (i procesiranju ovog testa). model je sugerisao da šanse za uspeh potencijalnog regruta sa "dobrim" ili "odličnim" EQI profilom iznose 95%. Zahvaljujući ulaganjima manjim od 10.pao je sa 100 na 8.Emocionalna inteligencija u timovima 123 kompanije odgovorilo je više od 90% onih sa "dobrim" slaganjem. socijalne odgovornosti i tolerancije na stres. Američko ratno vazduhoplovstvo uštedelo je 2. Za mene. 80% onih sa "prosečnim" i manje od 50% onih sa "skromnim" slaganjem. cigareta itd. Godinu dana kasnije.i zbog toga dobijali otkaz .760. ispuni EQI test. "Ja sam vazduhoplovne orjentacije. Tako je Handley tražio od svakog novog kandidata za posao da. u domenu rešavanja problema.) i grupi onih koji zlostavljaju bračnog partnera. Teorijski.000 $. na samom početku. a u aeronautici je čeoni otpor ono što usporava avion i ometa njegove performanse. kaže Handley. Prava vrednost ovih podataka bila je njihova sposobnost da predvide rezultate kandidata koji se prijavljuju za posao. Handley je dalje nastavio da administrira test emocionalne inteligencije novim dvema grupama u američkim vazdušnim snagama: hroničnim konzumentima pojedinih supstanci (lekova.

Handley je. Za 99 američkih dolara posetilac ima mogućnost da ispuni online test emocionalne inteligencije. kaže Bar-On. . rezultati su za Handley-a imali smisla i sugerisali su bolji prilaz ovim problemima: "Obično ljudima dajemo standardne tretmane.124 Timski rad u novom milenijumu svojih impulsa i prenaduvano samopoštovanje. personalizovanih treninga putem sajta pod imenom www. Ova otkrića ukazuju na to da je potrebno uvesti i individualne treninge kako bi se povećale upravo one specifične sposobnosti koje određenoj osobi nedostaju". takodje. otpočeo sa "isporukom" takvih. Sa onima koji maltretiraju svoje partnere moglo bi se pokušati sa kontrolom besa. Ponovo.com . Bar-On veruje da će progres doći u narednim godinama i sa novim priraštajima. osobe mogu da izaberu one sposobnosti koje žele da poboljšaju i da se prijave za online kurseve za devet od 15 veština emocionalne inteligencije (do danas je sasvim verovatno da su sačinjeni kursevi i za onih preostalih šest Reuven Bar-On-ovih sposobnosti). Na bazi rezultata i razgovora.equniversity. dobije profesionalnu procenu svog profila na nekih sedam do devet strana i učestvuje u 30-ominutnim poverljivim telefonskim konsultacijama sa Handley-om ili nekim drugim obučenim profesionalcem. "Uspešan trening je ono na šta treba da se usredsredimo i što bi trebalo da razvijamo u godinama koje su pred nama". Svaki kurs staje 49$. a predviđene su i individualne obuke. "Imamo dobru procenu i dobar start".

U prvom delu. objasnili smo da postoji proces koji će omogućiti toj grupi ljudi da postignu svoj cilj. Videli smo da postoje različite podele timskih uloga u zavisnosti od autora istih i zaključili da bez obzira na koju od podela se oslanjamo tim će funkcionisati samo onda ukoliko svi članovi zajedno poseduju sve te navedene osobine. Sagledali smo razlike između radnih grupa. Takođe. koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu. Niko nije pametan kao svi mi zajedno. pseudo timova. sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa. Rekli smo da su radne grupe ono što se često pogrešno naziva timom i objasnili da one u suštini predstavljaju skup dva ili više pojedinaca u interakciji. Za razliku od njih tim je grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja. potencijalnih timova. orijentacija na timski rad postaje imperativ svake organizacije ukoliko želi ostati konkurentna na današnjem veoma zahtevnom i veoma promenljivom tržištu.Zaključak 125 Pogovor Kao što smo videli još na samom početku ove knjige. U drugom delu bavili smo se samo i isključivo timskim radom. pozabavili smo se nekim osnovnim pojmovima u domenu timskog rada. pravih timova i timova visokih perfomansi kojima u suštini težimo. Taj proces nazivamo izgradnjom tima. Prodiskutovali smo specifičnu ulogu lidera tima i napravili razlike između pravih lidera i menadžera. Videli smo da postoje različite vrste timova i da se pojedini top menadžeri .

videli smo da svaki član tima može biti kreativan. Isto tako. onda je logično da i oni imaju faze u životnom ciklusu isto kao i ljudi. Objašnjavali smo konflikte i nastojali da ih prihvatimo kao nešto što može biti konstruktivno i što možemo upotrebiti ne bismo li osnažili naš tim. Videli smo i koje su to osobine koje karakterišu visokoproduktivne timove.126 Timski rad u novom milenijumu opiru timskom radu jer misle da on nije efikasan. Timsko učenje. Na iskustvima Peter Grazier-a uočili smo značaj motivacije u timovima. Na samom kraju. U trećem delu videli smo kako komunikacija utiče na izgradnju tima. Izuzetno osetljivu i veoma novu teoriju Emocionalne inteligencije. videli smo kako muzika može doprineti razvoju tima i objasnili zašto se moderna literatura u oblasti menadžmenta sada piše u formi lakih priča. Videli smo kako se meri koeficijent emocionalne inteligencije i kako se ovi testovi koriste u American Express-u i Američkom ratnom vazduhoplovstvu. objasnili smo u sledećem. Pri tom greše upravo zbog toga što veruju u to da tim mora uvek da funkcioniše po određenom obrascu. Naučili smo da ako se timovi sastoje od ljudi. Davali smo predloge za jedinstveno aktivno učenje kroz timski rad. četvrtom poglavlju. pa do smrti. umesto dosadašnjeg suvoparnog udžbeničkog stila. Novu disciplinu. Od rođenja. dotakli smo u petom delu ove knjige. stručnjak za obuku . ostalo nam je samo da skrenemo pažnju na činjenicu da kao i svaki dobar komediograf.

učitelj. glumac. Kako smo svesni činjenice da sve ovo nije lako. političar i savetnik. Prikupite informacije o polaznicima kursa 2. u daljem tekstu dajemo par saveta na tu temu: 1. definišite željene ciljeve saznajte koju ulogu u organizaciji imaju polaznici kursa saznajte koju obuku su ranije prošli pratite trendove Dizajnirajte program tako da ispuni njihove zahteve imajte na umu različite stilove učenja koristite inovativne tehnike da izazovete interesovanje i unapredite proces učenja . i kao svaki talentovani glumac. Drugim rečima. on mora biti dizajner. komediograf.Zaključak 127 i razvoj bi trebalo da ima dobro razvijen osećaj za publiku. verodostojan da bi mu verovali i ubedljiv da bi preneo poruku. moć da privuče i zadrži njihovu pažnju. On mora promovisati viziju organizacije i pokazati zaposlenima kako da je dostignu. Mora biti dovoljno činjeničan da bi bio ozbiljno shvaćen. Stručnjak za obuku i razvoj mora imati sposobnost da promeni i usmeri pravac obuke ka cilju u trenutku kada oseti da je auditorijum zalutao.

Efikasno promovišite svoje sposobnosti i sebe 4.128 Timski rad u novom milenijumu 3. Osigurajte da svi materijali budu dostupni na vreme. . Napravite raspored rada koji će služiti polaznicima kao vodič. ispunite sve što ste obećali prilagodite nivo komunikacije polaznicima kursa Pažljivo isplanirajte program kursa napravite odgovarajući materijal koji će pratiti program imajte u vidu da se planirani rezultati moraju uklapati u viziju organizacije napravite planove za eventualne promene programa 5. Dobro se organizujte obezbedite dovoljne količine materijala obezbedite svu potrebnu opremu obezbedite sva priručna sredstva koja će vam biti potrebna za sprovođenje programa 6.

čak ni za trenutak. mogu oživeti kurs. . Dakle. nemojte pomisliti da vi ne treba da učite. Nikad. 129 Proverite da li je mesto odgovarajuće za određeni broj učesnika proverite ispravnost svih materijala proverite da li su isporuke stigle na vreme 8. praktikujte ono što ''propovedate'' i imajte kritički stav prema sopstvenim snagama i nedostacima. Osigurajte da vaš program bude visoko kvalitetan i dobro pripremljen program mora reflektovati učenje koje želite da sprovedete 9. to je najefikasniji metod timskog učenja.Zaključak 7. Učite druge davanjem ličnog primera. apsolutno nikad. a sve u cilju ličnog razvoja. Redovno komunicirajte sa svojim klijentima Mnogi talentovani stručnjaci za obuku i razvoj. obezbediti posvećenost učesnika i izgraditi kod njih osećaj samopouzdanja i ispunjenosti.

8. 4. misija i vizija moraju biti jasno definisane i razumljive za sve članove tima svi članovi tima moraju pozitivno razmišljati o svom timu sebični ljudi mogu uništiti tim svaki član tima mora imati dovoljno samopouzdanja i samopoštovanja. Na ovaj način se stvaraju donosioci odluka (decision makersi) negovati otvorenu komunikaciju mora postojati različitost među članovima tima. 3. 9. . Članovi tima treba da sami preuzimaju obaveze. Idealno je da tim bude sastavljen od 7 do 9 članova jer je veoma teško uspostaviti čvrstu vezu među članovima tima. 5. 7. da bi mogao da poštuje ostale članove tima mora postojati poverenje među članovima tima tim treba da bude sastavljen od što manjeg broja članova. U suprotnom postojanje tima nema svrhe. zadatke ne treba delegirati.130 Timski rad u novom milenijumu DESET SAVETA ZA OPSTANAK USPEŠNOG TIMA 1. 6. 2.

Zaključak 131 10. . i najvažnije. podržava i nagrađuje timski rad. kultura organizacije u kojoj tim egzistira mora biti takva da neguje.

1998. Želnid. 1993. S. 2. Ajakoka. Ladin. I. u Rot. Beograd. Harper Business. Mono. J. Li. Dž. 3. 1998.: Upravljanje promenama. . MakKormak.: Ajakoka. D. Beograd.Ulixes.1996. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd.: Ponašanje organizacijama.: Osnovi menadžmenta. Beograd. & Novak. 1983. Manana press & Alnari. PS Grmeč.132 Timski rad u novom milenijumu Literatura 1. & Smith. Dž. Cekom. 1993.: Ribe. PS Grmeč. & Baron. 2002.: Psihologija grupa.: Svet timova. 6. New York. 4. 5.: Čemu vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa. Katzenbach. Autobiografija. 8.S. 1999. D. 1994. Beograd. Adidžes. Grinberg. V. Novi Sad. & Kristensen.: The wisdom of teams. 7. & Heri P. 9. N. Novi Sad. & Nićin N. R. Ristić. M. Novi Sad. Martinović. Prometej.

Čigoja štampa. Černiček. Novi Sad. 16. Novi Sad.: Menadžment ljudskih potencijala. Chaezy. Goleman. 17. Novi Sad. 2004. R. 1996. Šušnjić. 2000. H. Olstrand. Bahtijarević-Šiber.: Ribari ljudskih duša. Molnar. 2003. Ivošević.. Sengi. Mozaik knjiga. Mincberg. New York. inteligencija. F. F. The Dryden Press. Domlapublishing. Prometej. 11. 1999. Goleman. Geo 15. R. 2001. 2003. 2004. S. Golden marketing.: Integralno upravljanje vrednostima. P.: Biz priče. 19. D.: Uspešan u haosu.. Beograd. 1999.: Leadership. Adizes MC. B. Beograd. . Poslovni sistem Grmeč.: Peta disciplina. Lampel. 20... Draft. Dunđerović. Peters. D. Nadasdi. I. R.: Strateški safari.: Emocionalna Poetika. Novi Sad. 18. Dž. 1999. 13. Izdanje autora.: Emocionalna inteligencija u poslu. Beograd. Zagreb.. Đ. 14.: Osnovi psihologije menadžmenta. 2003. Zagreb. 12.Literatura 133 10. Novi Sad. T. S. Fakultet za menadžment.

O'Konor. Č. De Bono. K. Mladost. E. Mono. Blanšar. Blanchard.: Kako izaći na kraj sa nezgodnim ljudima. Novi Sad. Beograd. Carew. K.: Upravljanje putem vrednosti. Fišher. 2002.: Stvaranje visokoproduktivnih timova. Beograd. D. H.: Nauka i umetnost uspeha.: Vodič kroz biznis samostalno izdanje. 1990. Prometej.134 Timski rad u novom milenijumu 21.: Šest šešira za razmišljanje. 26. Beograd. Global book. Bouman. 30. Finesa.: Lider u svakom od nas.. Kava. B. Beograd.. Parisi-Carew. 1995. K. Privredni pregled. 2001. Clio. T.. Tamarkin. Beograd. E. 1990.: Komunikologija. Mandić. Mono & Manana Press. Novi Sad. Flauer. Manana Press. Haas. Beograd. Beograd. Mackay. Beograd. 2001. 23. 1995. De Bono. 2003. H. M. Prometej. E. R. 27. 22.. 2003. 2003. .: Plivati sa ajkulama. 24. PS Grmeč. 29. 31. Mladost.: Strategija u praksi.: Milioner. komuniciranje. M. Moć knjige. 25. 28. Novi Sad. 2000.

29.dcccd. Internet adrese: URL:http://www.co.2003. URL:http://www.co.com .ac. London.com .2004. Heller. URL:http://www. 29.2004.2004.2004. 29. URL:http://www.07.07.2004.mtr-i.see.05.yu .co.predsjednik.belbin.yu . Warner Books.com .09.teambuilding.: The Way To Win.2003.gmu. Carling. 01. 11.uk .2004. URL:http://www.01.09.2004.07. URL:http://www. 03.2005.08.10.com .edu . URL:http://www. URL:http://www.2002.adizes. 1996. 12.hr . URL:http://www. 12.elew. URL:http://www.tms. 31. 09.. W.edu .com .uk .06.au . URL:http://www. 12. R.09.2004.ed.ericsson. URL:http://www.09.07.com.blic.09.2004. .Literatura 135 32. URL:http://www.teambuildinginc. 12.09.gendar. URL:http://www.hr . 17.ollie.2004.

136 Timski rad u novom milenijumu .