PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT

)

S. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaianpenyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

T. Cara Penanganan Perubahan Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange ) Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran. Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

U. Penolakan Terhadap Perubahan Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan 2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

V. Peoses Pengelolaan Perubahan Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

W. Pendekatan Perubahan Organisasi Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau

orang-orangnya. Pendekatan Struktur Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari : Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya. Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksiinteraksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi. Pendekatan Orang Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

KONSEP ORGANISASI
DITULIS OLEH SUGENG L PRABOWO SENIN, 11 OKTOBER 2010 12:31

Hampir setiap manusia modern hidup dalam organisasi, namun apa yang dimaksud dengan organisasi? dan mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup dalam organisasi?. Definisi tentang organisasi dengan mudah dapat dijumpai dalam banyak literatur tentang manajemen, yang mana pada intinya didefinisikan sebagai sekelompok manusia yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan (Robbin, 2003). Melihat dari kerakteristik organisasi tersebut yang meliputi; 1) merupakan sekelompok manusia yang bekerja sama, dan 2) memiliki tujuan yang ingin dicapai bersama, maka kelompok

manusia tersebut bukan terbentuk secara alami atau secara kebetulan, tetapi terbentuk melalui kegiatan rekayasa yang disengaja. Dengan demikian, sekelompok supporter sepak bola yang baru ketemu dalam satu pertandingan, atau sekelompok penonton yang hadir dalam satu pertunjukkan musik adalah bukan suatu organisasi, karena tidak memenuhi karakteristik-karakteristik tersebut. Selain itu, karena kelompok orang tersebut harus saling bekerja sama, dan juga harus mencapai suatu tujuan maka, kegiatannya harus ada yang mengkoordinasinya, sehingga dapat dicapai suatu titik temu dan dapat diarahkan pada tujuan yang diinginkan bersama. Orang yang mengkoordinasikan tersebut kemudian disebut dengan manajer, pekerjaan yang dilakukannya disebut dengan manajemen. Itulah sebabnya kegiatan manajemen ada pada suatu organisasi, dan profesi manajer terdapat dalam organisasi. Tanpa organisasi, profesi manajer tidak diperlukan. Dengan 2 karakteristik tersebut itulah kemudian muncul berbagai jenis organisasi. Organisasi pendidikan baik itu sekolah, madrasah, pondok pesantren, universitas, merupakan jenis organisasi yang memiliki tujuan khusus dalam bidang pendidikan. Organisasi yang bergerak dalam kegiatan keuangan akan memiliki tujuan dalam mencapai keuntungan dengan melalui kegiatan keuangan, akan meliputi berbagai organisasi perbankan, di Indonesia akan dikenal dengan BNI, BRI, Bank Mandiri, BCA, dan sebagainya. Demikian pula pada organisasiorganisasi yang memiliki tujuan khusus yang lain. Namun demikian seiring dengan perubahan zaman, terdapat pergeseran pada beberapa konsep tentang organisasi. Pergeseran tersebut umumnya dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang makin kompetitif dan makin cepat berubah atau bergerak dengan cepat. Kondisi-kondisi tersebut kemudian mendorong organisasi untuk mampu menyesuaikan diri agar supaya tetap dapat bertahan hidup dalam kondisi yang berubah. Sebagaimana mahkluk hidup, organisasi memiliki siklus pertumbuhan, yaitu lahir, berkembang, puncak karir, tua dan kemudian mati. Namun demikian, usia organisasi dapat diperpanjang melalui kegiata perubahan. Kosep perubahan dalam organisasi tersebut digambarkan oleh Kasali (2006) sebagaimana gambar 1.

Gambar 1: Perubahan dalam organisasi Garis lengkung menggambarkan siklus kehidupan organisasi. Lahir, kemudian memiliki kinerja yang menurun, karena saat awal kehidupan organisasi, masih memerlukan berbagai kebutuhan sumber daya, dan organisasi belum mampu memenuhi kebutuhan sumber dayanya sendiri, sehingga sumber daya harus disubsidi dari luar. Seiring dengan waktu organisasi akan mulai memiliki reputasi, mendapatkan berbagai kepercayaan masyarakat, sehingga organisasi mulai mandiri dan mulai mampu memenuhi kebutuhannya sendiri, bahkan akan mampu mengembalikan modal awal yang digunakan untuk membeli sumber daya dari subsidi luar pada saat awal berdirinya. Demikian seterusnya semakin hari organisasi akan terus berkembang sampai pada titik tertentu. Titi A merupakan titik dimana organisasi berada dalam kinerja terbaik, reputasi sangat tinggi, kepercayaan masyarakat sangat baik, produk-produk yang diluncurkan merupakan produk-produk yang sangat kompetitif. Pada saat inilah saat terbaik dalam mengadakan perubahan organisasi. Organisasi harus berfikir jauh kedepan, oranisasi harus mampu memperkirakan bahwa apa yang unggul dan disukai masyarakat pada saat ini belum tentu akan disukai masyarakat pada masa yang akan datang. Perubahan yang dilakukan ketika organisasi berada pada titi A, tidak akan terasa berat, karena organisasi sedang dalam performance puncak, dan perubahan dapat dilakukan secara evolutif. Titik C merupakan titik balik organisasi, kinerja organisasi mulai turun, namun kepercayaan masyarakat masih tinggi dan produk-produk masih memiliki daya kompetitif, namun jika kondisi ini dibiarkan terus maka kinerja organisasi lambat laun akan habis dan menurun, kemudian akan ditinggalkan oleh masyarakat dan selanjutnya akan mati. Jika organisasi mau

tidak ada tawar menawar lagi. Apa yang telah dikerjakan pada masa lalu dan sudah menjadi kebiasaan harus mampu ditinggalkannya. Organisasi tradisional • Stabil • Tidak fleksibel • berpusat pada pekerjaan • Berorientasi individual Organisasi Baru • Dinamis • Fleksibel • Berpusat pada keterampilan • Pekerjaan di definisikan sebagai tugas- . dan harus dijalankan dalam kurun waktu yang cepat dan program yang sangat jelas.memperpanjang umurnya. dan Massachuset Institue of Technology di Amerika Serikat. Organisasi kampus seperti Oxford University di Inggris. Pada kondisi ini organisasi harus memaksa komponen organisasi untuk berubah. merupakan jenis-jenis organisasi pendidikan yang bertahan ratusan tahun dan masih memiliki produk-produk pendidikan yang kompetitif. Titik B merupakan titik harapan terakhir dari organisasi untuk berubah atau mati. Titik B1 merupakan titik perubahan yang dilakukan organisasi dengan revolusioner. Perubahan yang dilakukan akan terasa berat. Universitas Al-Azhar di Mesir. Harvard University. Leiden University di Belanda. Robbin. kinerja organisasi sedang menurun. atau “balik arah”. yang diistilahkan dengan turnaround. karena organisasi berada dalam ambang kematian. lebih revolutif. tradisi-tradisi baru. maka organisasi harus melakukan perubahan secara revolusioner. Orang-orang yang tidak mampu menyesuaikan diri akan tertinggal atau tergantikan. sistem baru. kepercayaan masyarakat juga dalam kondisi yang menurun. Jika organisasi mampu berubah maka organisasi akan hidup kembali atau memiliki usia yang panjang. Perubahan harus dilakukan secara revolusioner dan memaksa. produkproduk dan layanan-layanan mulai ditinggalkan oleh pelanggan. Seluruh komponen organisasi harus “berubah haluan” mulai mengerjakan pekerjaan-pekerjaan baru. Bergman. Coulter (2003) menggambarkan perbedaan antara organisasi tradisional dengan baru sebagaimana pada gambar 2. Pada kondisi ini seringkali akan memakan korban. Jika organisasi tidak melakukan turnaround maka organisasi akan masuk ke manajemen krisis (titik B). Stagg. dan seterusnya. demikian seterusnya sehingga organisasi tersebut akan mampu bertahan dalam perubahan lingkungan yang terus berkembang. visi baru. Jika organisasi mengadakan perubahan pada titik B ini maka akan berlaku hukum sebagaimana pada turnaround tetapi jauh lebih tegas. Perubahan dilakukan dalam konsep “ya atau tidak”.

Keseluruhan konsep organisasi tersebut digambarkan sebagaimana pada gambar 3. Mulai dari organsasi yang sangat mengandalkan pemimpin sampai dengan organisasi yang paling tidak mengandalkan pemimpin.tugas yang harus dikerjakan • Pekerjaan yang permanen • Berorientasi tim • Berorientasi pada perintah • Pekerjaan yang temporal • Manajer selalu membuat keputusan • Berorientasi pada pelibatan • Berorientasi pada aturan seluruh pekerja • Lingkungan kerja yang relatif homogen • Partisipasi pengambilan keputusan • Jam kerja didefinisikan sebagai 9 – 5 • Berorientasi pada pelanggan • Hubungan yang hirarkhis • Fasilitas kerja ada pada jam-jam • Diversifikasi lingkungan kerja • Tidak ada batas waktu kerja tertentu • Hubungan dua arah dan jaringan • Kerja dimana saja dan kapan saja Gambar 2: Perbedaan karakteristik organisasi tradisional dan baru dalam Ber bagai perubahan-perubahan tersebut kemudian melahirkan berbagai konsep tentang organisasi. .

Masing-masing satu sub organisasi dipimpin oleh satu orang pemimpin. Pada jenis organisasi ini kedudukan orang-orang yang ada di dalam organisasi lebih bersifat setara. Organisasi bureocracy bersifat sentralisasi. satu sub organisasi kemungkinan akan memiliki sub-sub organisasi yang lain. yang mana hubungan sesama anggota organisasi layaknya kolega. Organisasi collegialism merupakan organisasi yang memiliki struktur kolegial dalam mencapai tujuannya. System merupakan jenis organisasi yang mensinkronkan proses pada satu sub bagian atau orang dengan sub bagian atau orang lain sehingga membentuk suatu proses yang berjalan dengan baik. decentralization.Gambar 3. Decentralization merupakan jenis organisasi yang bersifat setara antara satu sub organisasi dengan sub organisasi lain dalam satu organisasi. Sedangkan diantara itu ada organisasi bureocracy. tugas pemimpin hanya memfasilitasi saja terhadap diambilnya sebuah keputusan. Jenis organisasi bureocracy bersturktur hirarkhis. Pada organisasi ini seluruh keputusan ada di tangan anggota organisasi. Sedangkan pada organisasi federations pemimpin pada sub organisasi memiliki wewenang mutlak layaknya pemimpin pada organisasi utama. dan federations. system. collegialism. Masingmasing pimpinan sub organisasi bersifat setara. Pemimpin boleh maka dapat dijalankan sedangkan jika pemimpin tidak mengijinkan maka tidak pula boleh dilakukan. masing-masing orang mengepalai pada sub organisasi tertentu. Kemudian yang terakhir adalah mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup . Sinkronisasi tersebut mengarah kepada tujuan tertentu untuk mencapai tujuan besar dari organisasi. hampir tidak diperlukan pemimpin. Sedangkan diujung sebelah kanan adalah organisasi Egalitarianism. dan seterusnya. Berbagai konsep organisasi Autocracy adalah organisasi yang semua hal apa kata pemimpin.

aturan yang makin kompleks. 2) kondisi kehidupan yang makin kompleks. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. manusia memerlukan orang lain dan kemudian karena semua manusia tidak dapat menyelesaikan kehidupannya sendirian maka kemudian berbagai masalah tersebut diselesaikan dalam bentuk-bentuk yang terorganisir. Urusan yang makin kompleks. mengkaji tentang praktisi pengembangan organisasi (PO). masalah yang makin kompleks. Dengan kondisi seperti tersebut. produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO. riset tindakan. praktisi. dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang. manusia tidak mungkin menjalani kehidupannya dan menyelesaikan berbagai masalahnya sendirian. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO. Kegiatan Belajar 2 Para Pelaku Pengembangan Organisasi Bab ini. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat.id\sugenglprabowo MODUL 1 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Pengertian Pengembangan Organisasi Bab ini memperkenalkan pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium. PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut. . umpan balik survei. Pengertian tersebut diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi. serta perubahan strategik.ac.uin-malang. Artikel lain dapat dibaca di blog. dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.dalam organisasi? 1) Manusia memerlukan penerus generasi. dari keluarga tersebut kemudian berbagai tujuan kehidupan bersama diberlakukan. orang-orang dari lapangan yang terkait. kebutuhan dan harapan yang makin kompleks. Untuk dapat meneruskan generasi maka manusia harus menikah dan kemudian terbentuklah keluarga.

pemilihan partisipasi. dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat didalam istilah marjinalitas. dan pada akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. serta terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. dan pelanggan. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO. Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi. dan memanipulasi klien. MODUL 2 PERUBAHAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Konsep Perubahan Organisasi . Tidak ada jalur karir tunggal. Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi. sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi. Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan. begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik. Sementara peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered. kerja sama. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut. karena mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan. yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. ketergantungan klien. terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop. dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. menahan servis.Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal. menggunakan informasi. serta pendidikan master dan doktor. namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal. seperti pemerintah. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan keahlian politik. Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. pemegang saham.

pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur. perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi dan liberalisasi. Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan. desain pekerjaan. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi. efisiensi. proses-proses. dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing. perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. struktur. . teknologi dan orang. organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuranukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Kedua. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama. Pertama adalah. teknologi. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahanperubahan pada faktor-faktor yang lain. isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses. Terakhir adalah. dan kepuasan anggota organisasi. Ketiga. MODUL 3 DIAGNOSIS ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Diagnosis Organisasi Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. efektivitas. Kedua.Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum. di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali Kegiatan Belajar 2 Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama. sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua adalah. diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar. namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional. dan orang.

Kegiatan Belajar 2 Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi. design components dan outputs. Kelompok kerja (unit. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode: 1. yaitu: 1.pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok. 3. mekanisme. termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi. Tingkat kelompok kerja (departemen) . sumber-sumber yang digunakan organisasi. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi. termasuk bentuk perusahaan. Kuesioner. c. struktur. Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsurunsur: inputs. Organisasi secara keseluruhan. yaitu: 1. Tingkat individu .pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan. 3. bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) . Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat: a. MODUL 4 PENGUMPULAN DATA DAN ANALISIS DIAGNOSIS Kegiatan Belajar 1 Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. .pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal. b. Kelompok kerja (unit. bagian). 2. 2.Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan. Individu. berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah: 1. baik dalam individu. 4. karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal. pengetahuan. bagaimana melakukan perubahan. Content analysis. kelompok. yaitu diagnosis dan penerapan perubahan. MODUL 5 PENERAPAN DAN PROSES PERUBAHAN Kegiatan Belajar 1 Penerapan Proses Perubahan Perubahan yang dilakukan pada individu. Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan. bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan. analisis daur perubahan. perubahan perilaku organisasional. maupun organisasional. Apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis organisasi adalah: means. Diagram. 3. perlu adanya suatu keterampilan. Wawancara. 2. perubahan sikap. standard deviasi. Sedangkan analisis daur perubahan akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional. dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional. Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama. distribusi frekuensi. difference tests. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi . Pengamatan (observasi). 3. Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional. di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). diagram pencar (scattergram). maupun organisasional. Force Field analysis. dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang. Kegiatan Belajar 2 Analisis Diagnosis Data Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. analisis medan faktor dan kedua. 2). yang mencakup perubahan pengetahuan. Data Sekunder. dan 3). kelompok. dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Analisis medan faktor. koefisien korelasi.2.

dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Dalam menerapkan strategi perubahan. Satu di antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri. Organisasiorganisasi dapat merubah tujuan dan strategi. akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Penilaian selama intervensi diimplementasikan. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya. struktur. Selanjutnya. Kegiatan Belajar 2 Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. adalah penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. 2. . teknologi. Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. desain jabatan. para manajer organisasi harus berusaha mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. proses dan orang-orangnya. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi (implementation feedback). Tujuan dilakukan evaluasi adalah: 1. berubahnya. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan. MODUL 6 EVALUASI DALAM PELAKSANAAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Mengevaluasi Hasil Intervensi Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah: 1. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain. Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini.sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.

Seseorang individu yang berasa 15. Karakteristik Intervensi. Universiti Kebangsaan Malaysia 1 10. Situasi ini boleh 17. Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor.H. yaitu: 1. dan kehendak 14.ABSTRAK 13. tertekan. stres di tempat kerja boleh menyebabkan penyakit berbahaya seperti tekanan darah tinggi. apakah sesuai atau tidak dengan rencana. Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan. Bandar Seri Putra. Apabila rasa 16. gangguan trauma . REVIEW ARTICLE 6. STRES DI TEMPAT KERJA DAN KESANNYA TERHADAP KESELAMATAN DAN 7. M. psikologi akan terganggu dan pekerja gagal membuat keputusan dengan baik. sumber.M. 11. Stres di tempat kerja terjadi apabila keperluan kerja tidak sepadan dengan kebolehan. peningkatan kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan. and 2 Fakulti Pengurusan Dan Muamalah. melemahkan sistem pertahanan badan terhadap penyakit. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback).2. Kegiatan Belajar 2 Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal. Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan. pekerja. 5. Fazilah 2 9. sakit jantung dan 19. Karakteristik Organisasi. 2. menjejaskan prestasi kerja mereka dan menggugat produktiviti organisasi. Selangor 12. Proses Sosialisasi. Indikator proses sosialisasi. Ia boleh memberi kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia. Stres di tempat kerja juga boleh menyebabkan 20. Masalah paling dibimbangi adalah 18. KESIHATANPEKERJAAN 8. kemalangan di tempat kerja. 3. Zafir 1 and M. 4. tertekan dengan kerja yang dilakukan akan menunjukkan kemurungan yang berpanjangan. Pusat Pengajian Pengurusan Perniagaan.

Perkembangan era globalisasi pada hari ini 34. keghairahan menjayakan strategi organisasi di 43. Impak stres. perniagaan masa kini yang sangat kompetitif. kajian yang berkaitan dengan stres seharusnya 27. baru cuba diperkenalkan ke dalam organisasi yang 38. ekonomi. Masalah keselamatan dan 22. menghadapi cabaran dalam mempertahankan 36. Perniagaan. Perkembangan ini 28. menunjukkan organisasi harus lebih bersedia 35. 31. mengurangkan kos keseluruhan organisasi. Di Malaysia. dipertingkatkan kerana kajian lepas terhadap stres di tempat kerja adalah tidak menyeluruh. harapan produktiviti terus meningkat di samping 41. Kesihatan 32. Correspondence to: Pusat Pengajian Pengurusan 44. sumber manusia. menyebabkan sumber manusia sesebuah negara kehilangan daya saingnya. terancam akibat masalah keselamatan dan kesihatan akan gagal menggunakan sepenuhnya kreativiti mereka 25. Tel : 03-89253160 . Fenomena ini seharusnya dibimbangi dalam persekitaran 26. Dalam 42. Kebangsaan Malaysia 46. kesihatan pekerjaan akibat stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan oleh organisasi kerana ia boleh 23. memerlukan komitmen semua pihak termasuklah 39. Kata kunci: Stres. buruh dan seumpamanya. Pelbagai inovasi dan idea 37. dalam menghasilkan sumber manusia yang lebih produktif dan berdaya saing. Kesemua ini dilakukan dengan 40. menjejaskan prestasi kerja serta mengganggu kehidupan sosial individu. dan melakukan tugas pada tahap minimum. Keselamatan dan kesihatan pekerjaan. masyarakat 33. sosial.21. Sumber manusia yang berasa 24. Kajian stres di tempat kerja perlu dijalankan kerana sumbangannya amat bernilai 30. Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan. undang-undang 29. kelebihan daya saing. Universiti 45. Stres di tempat kerja. kumulatif. sejajar dengan perubahan yang berlaku di persekitaran kerja seperti teknologi.

(e-mail : zafir@pkrisc. ketidakhadiran 54. telah menyebabkan pelbagai masalah yang dihadapi 52. keberkesanan organisasi seperti ketidakhadiran5.ukm. keseluruhan organisasi termasuklah prestasi kerja 69.my) 48. pusingganti buruh yang tinggi di mana kehilangan 72.cc. kadar ketidakhadiran yang tinggi. Kesemua masalah ini mempunyai perkaitan dengan 57. Stres . serta pengambilan alkohol dan dadah8. yang biasa berlaku dalam organisasi masa kini1. dan kos latihan semula9. 53. tempat kerja memberi kesan ke atas prestasi 68.10 74. 64. 38 67. 70. Stres di tempat kerja amat berkait dengan masalah 62.47. 12 66. pusingganti pekerja6 dan ketidakpuasan kerja7. 71. 56. Isu stres di 65. yang lemah. Apakah yang dimaksudkan dengan stres? 75. dunia perniagaan yang semakin mencabar. pekerja terbaik dan peningkatan yang besar dalam 73. menjangkaui sumber yang ada pada mereka11. stres di tempat kerja2-4. pekerja. dan ketidakpuasan kerja adalah antara masalah 55. Konsep stres di tempat kerja 58. ada 49. oleh sumber manusia sesebuah organisasi. Masalah seperti pusingganti pekerja. kos pengambilan. Stres di tempat kerja merujuk kepada persepsi 76. telah digunakan dengan meluas untuk mengukur 59. Kealpaan ini 51. ketikanya organisasi mula alpa terhadap sumber 50. 61. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 60. organisasi seperti ketidakhadiran. prestasi kerja. pekerja terhadap keperluan persekitaran yang 77. pusingganti 63. kemalangan dan kesilapan. ketidakpuasan hati di kalangan tenaga kerja. yang paling bernilai iaitu manusia.

mengendalikan penyebab stres. keupayaan individu13. 105. 107.Selye. Stres di tempat kerja merujuk kepada 81. mempengaruhi fizikal individu dan kuasa 80. Persepsi terhadap situasi yang mencabar dan menekan ini menyebabkan otak menghantar mesej bio-mekanikal kepada pelbagai bahagian dalam tubuh badan yang membawa kepada peningkatan kadar respirasi (pernafasan). individu yang terdiri daripada tiga peringkat iaitu 86. 84. Syndrome . ketidakseimbangan penyesuaian di antara 82. Pada peringkat amaran (alarm stage). membantu tubuh badan mengubahsuai atau 95.78. degupan jantung. ransangan pertahanan yang dibentuk untuk 94. 101. Stres secara asasnya sebagai reaksi 85. 102. Sumber: Adaptasi daripada H. 108. badan. Sindrom 96.GAS)14 (Rajah 1). peringkat amaran. kesan terhadap bahagian-bahagian tertentu pada 92. 104. permintaan persekitaran dengan kebolehan atau 83.Rajah 1: Model Sindrom Penyesuaian Umum Selye 99. tekanan otot. tekanan darah. The Stress of Life (New York: McGraw-Hill. 98. membawa maksud penyebab stres meninggalkan 91. individu mula menyedari dan mengenalpasti ancaman yang wujud daripada penyebab stres (stressor). dan 103. (Syndrome) menunjukkan individu mengalami 97. Sindrom Penyesuaian Umum (General Adaptation 89. Umum (General) 90. juga ditafsir sebagai kuasa luar atau desakan yang 79. peringkat penentangan dan 87. lebih atau kurang reaksi stres secara berkait. 1956)15) 100. . 106. Penyesuaian (Adaptation) merujuk kepada 93. material12. peringkat keletihan yang diringkaskan sebagai 88.

131. Tahap tenaga individu dan keberkesanan mengendalikan tekanan menurun sebagai maklumbalas awal kepada peringkat amaran. Peringkat penentangan (resistance stage) pula menunjukkan individu bingkas menahan tekanan yang disebabkan oleh ancaman asal. 111. 110. 127. 122. Walaupun penyebab stres masih kekal. 135. 124. 116. maklumbalas fisiologi. 125. Rasa terkejut yang melampau. . boleh mengakibatkan ketidakseimbangan atau kematian kerana tubuh badan tidak berupaya menghasilkan tenaga yang mencukupi. 117. 113. Pada peringkat ini. 133. 112. 137. 115. keupayaan individu menghadapi keperluan persekitaran semakin meningkat dan melebihi keadaan yang biasa kerana tubuh badan mengaktifkan pelbagai mekanisma bio-kimia. 126. 139. Dalam banyak situasi. 134. Walau bagaimanapun penentangan hanya kepada satu atau Peringkat 1: Amaran Peringkat 2: Penentangan Peringkat 3: Keletihan Tahap normal penentangan terhadap ransangan persekitaran 119. 140. 132. 136. 129. 121. tetapi simptom yang wujud pada peringkat amaran mula hilang.109. 128. peringkat amaran menyedarkan individu terhadap keadaan persekitaran dan menyediakan tubuh badan untuk peringkat penentangan. 138. 114. psikologi dan gelagat. 130. 120. 118. 123.

165. Kebanyakan simptom fisiologi yang wujud pada peringkat amaran berulang semula. Jika pendedahan berterusan kepada ancaman penyebab stres. 172. 151. 146. 152. 170. 39 dua keperluan persekitaran sahaja. Aktiviti kelenjar pitutari dan korteks adrenal semakin lemah dan individu tidak lagi mampu bertahan terhadap tekanan yang berterusan. 147. Apabila tekanan tidak diredakan. 148. 164. 153. 155. Walau apa pun definisi dan tafsiran yang diberikan. 154. 156. 160. 171. 167. 145. 168. 161. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. stres di tempat kerja terjadi apabila keperluan kerja tidak sepadan dengan kebolehan. seseorang individu akan mencapai peringkat keletihan (exhaustion stage). 150. 159. Penemuan Selye terhadap tiga peringkat dalam GAS ini dapat memberi penjelasan secara fisiologi tentang teori bagaimana wujudnya stres. 158. dan ini menyebabkan individu mudah berasa tertekan dan tersinggung terhadap cabaran-cabaran lain. . 157. 149. 143. individu akan mengalami stres yang membawa kepada kecederaan fizikal termasuklah kematian akibat kegagalan koronari atau penyakit jantung. 169. Ini memperihalkan mengapa individu lebih cenderung untuk menghadapi atau menguruskan perkara yang baik-baik atau lain-lain penyakit apabila mereka berhadapan dengan stres. 166. 163.141. Peringkat penentangan masih berpegang bahawa peningkatan tahap hormon dilindungi oleh kelenjar pituitari (terletak pada pangkal otak yang mempengaruhi fungsi dan pertumbuhan badan) dan korteks adrenal (kulit/lapisan luar buah pinggang). 162. 12 142. 144.

stres di tempat kerja merupakan masalah pekerjaan yang paling utama diperkatakan pada masa kini16. 187. adakah stres diperlukan dalam organisasi? Terdapat segelintir individu menunjukkan prestasi yang baik jika wujud stres. sumber. 199. 201. 192. Ini boleh menjejaskan prestasi kerja mereka dan boleh menggugat produktiviti organisasi. Tambahan pula. 204. 196. 194. Jika tekanan ini terus berulang dan tidak diatasi dengan segera. takut dan cepat marah. 193. Walaupun kebanyakan penjelasan 188. stres di tempat kerja menjadi isu utama dalam aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan serta kesejahteraan organisasi17. 176. 185. 190. 202. 182. 203. 198. Stres di tempat kerja boleh berlaku tanpa mengambilkira jenis pekerjaan dan organisasi21. . Pekerja mudah berasa bimbang. 175. Seseorang individu yang berasa tertekan dengan kerja yang dilakukan akan menunjukkan kemurungan yang berpanjangan. 180. Ia wujud dalam setiap organisasi dan tiada siapa boleh mengelak daripada stres. 177. 179.17. ia boleh meninggalkan kesan yang buruk terutamanya dari aspek keselamatan dan kesihatan. 186. Hakikatnya. 184. Persoalannya. 181. Kenyataan ini selari dengan pendapat yang menyatakan stres di tempat kerja bukan sahaja merupakan ancaman utama kepada kesihatan tetapi ia merupakan ancaman utama terhadap kejayaan organisasi19. psikologi akan terganggu dan pekerja gagal membuat keputusan dengan baik. 191. 174. 178. 189. Apabila rasa tertekan. dan kehendak pekerja.18. 197. 195. Stres di tempat kerja bukanlah satu fenomena baru dalam dunia pekerjaan20. 200.173. 183. Ia boleh memberi kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia.

206. situasi ini hanyalah dihadapi oleh segelintir individu dan sesiapa jua memberikan reaksi yang negatif (distress) apabila stres menjadi berlebihan dan tidak dapat dikawal25. Tahap minimum dalam stres di tempat kerja akan menyebabkan seseorang individu bertindakbalas meningkatkan prestasi kerja. Namun begitu. Oleh itu. 226. 209. 235. Keluk Yerkes-Dodson dapat membezakan antara stres yang negatif (distress) dan stres positif (eustress) (Rajah 2). merangsang kreativiti dan menggalakkan ketekunan23.p20)24. 230. 208. 211. Penyelidikan yang dijalankan untuk melihat punca tekanan yang dialami oleh operator pengeluaran di Syarikat Multinasional di Melaka menunjukkan individu kini hidup dalam keadaan yang penuh dengan stres kerana perubahan teknologi. 217. . Terdapat sesetengah individu yang berkembang maju apabila wujudnya stres. Pekerja yang bekerja dalam organisasi yang mempunyai stres yang tinggi pula.23. 219. masalah ini tidak seharusnya dipandang remeh dan perlu diatasi dengan segera terutamanya dalam dunia perniagaan yang semakin banyak perubahan dan cabaran. stres perlu ada dalam setiap organisasi. 218. 227. 229. 222. 223. 225. 234. 221. tidak semestinya berhadapan dengan masalah stres. 216.. 213. 236. 232. 215. Kelemahan ketara bagi organisasi yang langsung tiada stres adalah kematian (the complete absence of stress is death. 224.22.205. 220. tetapi tidak dinafikan ia boleh memberikan impak positif (eustress) kepada pekerjaan17. Walau apa pun yang diperkatakan mengenai stres. 228. sosial dan berlakunya 207. 210. literatur menunjukkan stres di tempat kerja banyak memberikan kesan negatif. 233.. 214. 212. 231.

238. 265. .237. 258. Kesan Stres Di Tempat Kerja Terhadap Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Berdasarkan perbincangan di peringkat awal. 267. 255. Journal of Comparative and Neurological Psychology 18(1908): 459482. Baik ndah Rendah Lemah Tinggi 260. 256. 239. ketidaksinambungan dalam sektor pekerjaan26. 241. Rajah 2: Keluk Yerkes-Dodson Impak Umum Terhadap Fisiologi. 250. Ini ditambah pula dengan masa bekerja yang semakin panjang dan majikan yang mengabaikan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 12 243. 240. 247. 264. 266. stres di tempat kerja boleh memberi impak yang besar terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 254. 245. “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidly of Habit Formation”. Ia boleh dibincangkan berdasarkan kepada beberapa topik di bahagian berikutnya. 252. 253. Yerkes & Dodson. 251. 262. psikologi dan gelagat. Psikologi Dan Gelagat Stres di tempat kerja bukanlah seperti risiko di tempat kerja yang biasa (agen neurotoksid dan risiko ekonomi) malahan ianya 261. 259. Kesemua impak ini berkisar Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. Tren terkini di tempat kerja yang beralih kepada ekonomi perkhidmatan dan teknologi maklumat serta perkembangan yang drastik dalam peningkatan penggunaan komputer dan pemprosesan data. Sumber:. 244. 257. 40 kepada aspek fisiologi. 249. 248. 246. 242. telah mencetuskan stres yang berlebihan dalam organisasi27. 263.

Apabila individu mengalami stres di tempat kerja. 271.268.33. 279.23.31. 299. 274. penyakit muskuloskeletal (musculoskeletal disorders MSD). 270. . fisiologi (tekanan darah dan ketegangan otot) serta gelagat (prestasi Eustress Distress 272. 280. psikologi dan gelagat30. 276. ia boleh menyebabkan simptom yang menjejaskan fisiologi.29. 295. Stres di tempat kerja boleh menggugat sesiapa sahaja tanpa mengambil kira jenis pekerjaan28. 278. 269. 273. 283. 290. 294. stres yang berlebihan boleh membawa kepada ketegangan (strain) dan menyebabkan kemurungan (depression). Oleh itu tidak hairanlah jika stres boleh memberi kesan terhadap kesihatan termasuklah peningkatan risiko penyakit jantung. 284. 277. 288. 285. Sebagaimana yang telah disedari. 293. 287. 292. tiada batasan jenis pekerjaan dan berpotensi memberi kesan ke atas risiko kesihatan kepada sesiapa sahaja. Kemurungan kesan daripada stres di tempat kerja boleh menyebabkan gangguan psikologi (kebimbangan. 286. Stres juga boleh berlaku sebagai impak psikologi yang mempunyai komponen emosi dan kognitif di mana ia memberi kesan negatif terhadap kesihatan pekerja32. 296. Mereka telah membuktikan melalui kajian empirikal bagaimana stres di tempat kerja boleh menjejaskan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam sesebuah organisasi. 289. 298. 282. 291. masalah psikologi seperti kemurungan dan kehabisan tenaga (burnout) serta masalah gastrousus17. 297. 281. 275. kesedihan dan kebengkengan/cepat marah).

301. 306. 330. 328. 318. 41 kerja yang lemah. 302. r Rendah Sederhana Tinggi Prestasi lemah 323. 12 325. 326. 303. 305. 308. 315. 321. 311. 309. 314. 319. Prestasi Maksimum P r e s t a s i K e s a k i t a n Tahap tekanan Prestasi lemah 320. . 316. 322. 329. 331. 313.300. gangguan tidur dan pengambilan alkohol)34. 310. 312. 307. 324. r Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. Penyakit Kronik Stres berlebihan yang berlaku di tempat kerja boleh menyebabkan masalah kesihatan pekerjaan yang kronik dialami oleh sumber 327. kemalangan. 304. 317.

359. Tahap stres yang tinggi juga mengakibatkan peningkatan tahap kolesterol dalam saluran darah yang boleh meningkatkan tekanan darah22). 357. 347. 360. Kementerian Kesihatan melalui Tinjauan Kesihatan dan Morbiditi Kebangsaan Ketiga turut melaporkan bahawa stres di tempat kerja adalah antara faktor yang menyebabkan peningkatan masalah kesihatan mental di Malaysia37. 353. Selain penyebab kepada penyakit jantung. Kajian Pertubuhan Kesihatan Sedunia juga menunjukkan antara empat penyebab utama masalah kesihatan mental ialah kemurungan37. 344. Apabila individu mengalami stres. 361. 333. 341. stres merupakan masalah kesihatan pekerjaan yang sangat penting35. 362. 351. 338. stres juga merupakan punca kepada masalah kesihatan mental yang boleh menjejaskan kos pengurusan industri38. 346. 354. . 345. Ini kerana lebih 20 tahun. 356. 349. manusia organisasi.332. 352. 343. Tekanan darah yang meningkat dan berlebihan akan menyebabkan dinding arteri menjadi sempit dan ia menyukarkan darah untuk melaluinya39. tekanan darah akan meningkat dan menurun. 336. 340. 337. Kemurungan yang berpunca daripada stres sebenarnya boleh menjejaskan tahap kesihatan individu36. Inilah fenomena fisiologi yang 334. 339. 355. 358. 348. 342. Masalah kesihatan kronik sebegini terjadi kerana stres boleh dikaitkan dengan tekanan darah yang mengalir secara berlebihan terhadap dinding arteri. 350. 335. Perubahan yang tidak menentu sebegini boleh menyebabkan saluran darah tercedera serta berfungsi secara tidak normal40.

386. 373. batuk yang teruk. 372. 379. 382. 390. 393. Telah terbukti bahawa stres di tempat kerja boleh menyebabkan menyebabkan peningkatan kadar kecederaan dan kemalangan di negara-negara yang sedang membangun8. telinga berdengung. 366. 376. 378. sakit kepala dan ketidakselesaan muskuloskeletal42. pusingganti pekerja. 388.363. 385. 370. 375. Ini 369. Situasi ini merupakan alasan terbaik yang dapat menunjukkan bahawa stres merupakan penyebab utama kepada penyakit jantung dan terdapat juga kajian yang turut menghubungkan stres dengan penyakit kanser41. 392. Kemalangan Di Tempat Kerja Apabila pekerja berasa stres dan ia terus berulang semasa melakukan tugas. 367. 389. Konsep stres di tempat kerja juga digunakan sebagai perkaitan dengan penyakit kronik seperti penyakit jantung koronari39 dan gangguan psikiatri31. sakit dada. Kajian juga menunjukkan bahawa stres di tempat kerja masa kini adalah lebih ketara berbanding dengan generasi dahulu27. 383. kemalangan dan ralat. Masalah kesihatan sebegini boleh memberi impak terhadap masalah organisasi seperti ketidakhadiran. boleh menjejaskan tahap kesihatan akibat stres yang berlaku di tempat kerja. . 391. prestasi kerja. maka kecenderungan mereka mendapat kecederaan atau kemalangan adalah tinggi. serta pengambilan alkohol dan dadah8. 387. 371. 364. 365. masalah perut. Pekerja yang mengalami tahap stres yang tinggi boleh memberi kesan signifikan melalui peningkatan kepada pelbagai masalah kesihatan seperti ketegangan mata. 394. 380. 368. 384. 381. 374. 377.

417. 399. 400. 407. Stres boleh mempengaruhi pekerja dengan pelbagai cara iaitu mengurangkan daya ketahanan terhadap penyakit. 406. 416. Apabila masalah ini berterusan. kecederaan. Situasi ini sering berlaku dalam organisasi perkilangan yang melibatkan operator pengeluaran yang bekerja mengikut sistem syif dan kealpaan terhadap aspek kesihatan pekerjaan ini boleh menyebabkan masalah stres menjadi semakin kronik. 412. 424. ia boleh menyebabkan kecenderungan pekerja untuk melakukan kesilapan dan kecuaian yang membawa kepada kemalangan. 411. 422. 401. 409. 425. 415. 413. Kos Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Masalah kesihatan dan kemalangan yang berlaku di kalangan sumber manusia yang disebabkan oleh stres boleh meningkatkan kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan secara keseluruhan. diperkukuhkan dengan kenyataan bahawa situasi pekerjaan di masa hadapan memerlukan pekerja untuk berdiri dengan lebih lama dalam satu tempoh masa yang panjang43. 408. dengan fenomena di Malaysia di mana jumlah kemalangan yang dilaporkan pada tahun 1999 hingga 2003 bagi sektor perkilangan merupakan jumlah yang tertinggi berbanding dengan lainlain sektor44. kualiti produk yang rendah serta menjejaskan keseluruhan produktiviti organisasi4. 410. 404. 418. 397. 419. Kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan yang semakin meningkat akhirnya 398. 403. Kenyataan ini bertepatan. 402. 426. mengganggu tidur serta menyebabkan hilang daya tumpuan20. 414. 421. 396.395. . 423. 420. 405.

Pada tahun 2000. Peningkatan kos ini seharusnya mendapat perhatian organisasi kerana stres merupakan masalah yang signifikan bagi pekerja dalam tahun 90-an46.8 bilion45. 429. Di Amerika Syarikat pula. kos penjagaan kesihatan. . 438. 449. 447. 454. 458. 434. 445. 448.427. 42 sebanyak 33%20. 431. 428. 450. 444. 430. Di Great Britain. 457. kecacatan. 452. Mereka turut menyatakan stres di tempat kerja menyumbang kepada peningkatan aduan pampasan pekerja. 443. 455. 446. 437. 456. dan pengurangan produktiviti.4 juta hari dalam setahun akibat daripada ketidakhadiran yang membawa kepada anggaran kerugian kepada ekonomi sebanyak £3. 441. 453. 12 433. NIOSH di Amerika Syarikat pula menetapkan bahawa stres dijadikan topik utama yang diiktiraf sebagai isu keselamatan dan kesihatan di tempat kerja untuk tempoh 10 tahun akan datang47. akan memberi kesan terhadap produktiviti organisasi dan negara keseluruhannya. 436. hampir sejuta pekerja tidak hadir bekerja dalam manamana hari akibat stres di tempat kerja46. 440. Adalah dianggarkan bahawa stres di tempat kerja menyumbang kepada 90% gangguan kesihatan keseluruhannya di Amerika Syarikat48 dan seramai 60 juta hingga 120 juta pekerja di 439. 435. tuntutan berhubung dengan kecederaan dan kesakitan akibat stres di tempat kerja di United Kingdom telah meningkat Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. ketidakhadiran. 432. 442. 451. stres di tempat kerja telah menyebabkan kehilangan hari bekerja sebanyak 13.

473. 466. 468. Apabila pekerja mengalami CTD. 469. 465.52. pergelangan tangan menjadi kebas kerana peredaran darah ke saraf anggota badan terganggu.53. tuntutan pampasan. 486. CTD boleh berlaku kepada sesiapa jua tanpa mengambilkira jenis pekerjaan dan ia menjadi penyebab utama peningkatan ketidakhadiran ke tempat kerja. Masalah kesihatan yang utama seperti CTD amat berkait dengan masalah stres di tempat kerja51. 475. 476. 467. 460. 488. 462. pusingganti pekerja. ketinggian kerusi yang tidak betul.459. 472. 484. kedudukan tubuh badan yang teruk (poor posture). Kesemua masalah kesihatan ini boleh dikategorikan sebagai CTD atau gangguan muskuloskeletal (musculoskeletal disorders MSD). 480. CTD boleh berlaku disebabkan oleh stres yang berpunca daripada persekitaran stesenkerja yang tidak selesa. 464. Gangguan Trauma Kumulatif (Cummulative Trauma Disorders – CTD) Masalah CTD dalam dunia pekerjaan hari ini juga boleh disebabkan oleh stres di tempat kerja.52. 479. 477. seluruh dunia berisiko menghadapi kecederaan yang berkaitan dengan masalah stres di tempat kerja49. 463. 483. CTD perlu diatasi kerana ia merupakan sumber utama kepada masalah kesihatan pekerjaan masa kini50. 470. . 481. dan kos penjagaan kesihatan50. Anggota mana yang akan berasa kebas bergantung kepada bahagian otak kerana setiap saraf pada otak mengawal anggota badan yang berbeza52. 461. 474. 489. 482. 487. 485. 471. 478.

515. Fenomena ini seharusnya dibimbangi dalam persekitaran perniagaan masa kini yang penuh dengan persaingan. 496. 517. 514. Apabila prestasi terganggu. 521. papan kekunci dan monitor) yang tidak ergonomik dan masa rehat yang tidak mencukupi54. sumber manusia gagal menggunakan sepenuhnya kreativiti mereka dan melakukan tugas pada tahap minimum. 504. Situasi ini boleh mengganggu operasi organisasi dan akhirnya memberi kesan kepada produktiviti negara. . 503. 510. 505. ia boleh menjejaskan prestasi kerja dan memberi impak terhadap produktiviti organisasi dan negara. tetapi paling dibimbangi apabila ia boleh membawa kepada masalah kemalangan pekerjaan yang lebih buruk. 497. 502. 500. 498. 520. 506. Kehidupan Sosial 492. 495. Prestasi Kerja Isu stres di tempat kerja bukan sahaja menjadi masalah individu tetapi merupakan masalah organisasi dan negara keseluruhannya55. Sumber manusia yang sering mengalami masalah kesihatan akan menyebabkan prestasi kerja mereka terjejas. 511.490. 513. 507. 516. 518. Apabila pekerja mendapat kecederaan kesan daripada stres. peralatan komputer (tetikus. 509. Masalah kesihatan akibat stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan oleh organisasi kerana ia boleh menyebabkan sumber manusia sesebuah negara kehilangan daya saing. 508. Masalah stres di tempat kerja bukan hanya menjejaskan prestasi kerja. 491. 501. 512. 499. 494. Ia boleh menjejaskan kedudukan organisasi dalam mempertahankan kelebihan daya saing. 519. 493.

KESIMPULAN Stres di tempat kerja yang berlebihan boleh menjejaskan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. Di samping impak kronik seperti penyakit mental yang telah dijelaskan. Keadaan stres yang berlebihan boleh menyebabkan masalah ini berpanjangan sehingga ke rumah dan melibatkan pihak lain. 541. 546. 538. 547. Stres yang berlaku di tempat kerja boleh menyebabkan terbawanya tanda kebimbangan tersebut ke rumah56. cepat marah dan tidak suka bergaul. Sebenarnya. 536. 551. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 535. 43 Stres di tempat kerja yang tidak terkawal dan berlebihan boleh meninggalkan impak negatif kepada pekerja. 532. 552. Ini boleh mengganggu psikologi dan hubungan sosial mereka. 531.522. 544. masalah stres yang berlaku di tempat kerja juga memberi impak terhadap kehidupan sosial individu. Apabila gangguan ini berpanjangan. stres di tempat kerja boleh menyebabkan seseorang individu berada dalam kemurungan. 523. 550. 528. tetapi ia melibatkan masalah peribadi yang menekan individu55). 526. 533. 524. 548. . 540. 529. Kesemua impak sosial ini menunjukkan stres di tempat kerja bukan sahaja memberikan masalah kepada organisasi masa kini. 537. 539. Kemurungan boleh menjejaskan tumpuan pekerja terhadap 545. keluarga dan organisasi keseluruhannya57. 549. 543. 530. Ia berpunca daripada terganggunya psikologi dan fisiologi seseorang individu itu. 553. ia akan menyebabkan kemurungan. 527. 542. 525. 12 534.

573. Penyelidik kini perlu memberi tumpuan kepada penyelidikan stres kerana kepentingannya dalam menyelesaikan masalah keselamatan dan kesihatan pekerjaan58. 558. 565. 572.554. Masalah yang paling dibimbangi adalah stres di tempat kerja boleh menyebabkan penyakit berbahaya seperti tekanan darah tinggi. ekonomi. 585. 580. 566. 581. 578. sakit jantung dan melemahkan sistem pertahanan badan terhadap penyakit. 556. Perkembangan ini sejajar dengan perubahan yang berlaku di persekitaran kerja seperti teknologi. Kajian yang dilakukan oleh penyelidik 574. 583. 582. 561. 563. sudah tentunya kadar kemalangan di tempat kerja akan terus meningkat dan boleh menjejaskan produktiviti sesebuah negara. Jika masalah ini terus mengancam sumber manusia sesebuah organisasi. 568.59. Kajian yang berkaitan dengan stres di tempat kerja seharusnya dipertingkatkan kerana wujudnya cabaran-cabaran baru dalam dunia perniagaan pada hari ini. 576. 575. kerja dan menyebabkan peningkatan kadar kemalangan. Berdasarkan penjelasan secara teoretikal terhadap stres di tempat kerja dan impaknya terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 571. 569. 555. 559. 570. 584. . undangundang buruh dan seumpamanya. menunjukkan ia bukanlah masalah kesihatan yang boleh diabaikan. 577. 557. 579. sosial. 567. 560. Di Malaysia. skop kajian terhadap stres di tempat kerja masih kecil dan perlulah diperluaskan26. Pemahaman terhadap faktor yang menyumbang kepada stres di tempat kerja boleh meningkatkan program pengurusan stres dalam organisasi di Malaysia. 564. 562.

617. hanya lima faktor sebagai penyumbang utama kepada stres di tempat kerja iaitu kekaburan peranan dan konflik peranan. kekaburan peranan dan konflik peranan. Data dikutip melalui borang soal selidik yang diedarkan kepada pengurus 34 buah syarikat multinasional yang beroperasi di Malaysia. 612. 604. 597. 607. 608. 614. Isu stres di tempat kerja ini telah menarik perhatian para penyelidik untuk melihat punca sebenar ianya berlaku. Terdapat lapan punca stres di tempat kerja yang telah dikenalpasti iaitu keadaan kerja. 603. 600. dan pembangunan kerjaya. Di samping itu juga. 590. Kajian terhadap punca stres di tempat kerja di kalangan pengurus Malaysia yang bekerja di Syarikat Multinasional turut dilakukan8. 613.20. perhubungan di tempat kerja. penyelidik 588. 611. tempatan adalah untuk melihat punca kepada stres yang dialami oleh operator pengeluaran di Syarikat Multinasional di Melaka26. keadaan kerja. 587. 605.47. 592. terminal paparan video (VDT). 596. risiko dan bahaya. 591. 610. Seramai 440 pengurus terlibat dalam kajian ini. 595. . Penemuan kajian menunjukkan beban kerja. 601. 598. dan kerja syif. 616. 602. kerja syif. 593. 589. VDT. 615. 599. 609.586. pembangunan kerjaya. Kebanyakan penyelidik bersetuju bahawa keadaan/persekitaran kerja dan beban kerja menjadi punca utama kepada stres di tempat kerja8.26. 606. Penemuan kajian menunjukkan daripada lapan pembolehubah. keadaan kerja dan perhubungan di tempat kerja adalah tumpuan utama yang boleh menyebabkan tekanan di tempat kerja. teknologi baru. 594.

J. 5. 59-78 (1994) 4. Journal of Educational Administration 32(1). 639. Kecenderungan mereka untuk terlibat dalam kemalangan di tempat kerja juga adalah tinggi. 642. 637. 621. 627. 635. 640. 645. Landy FJ. 630. 646. ed. 644. Organizational . turut menyatakan bahawa pekerjaan yang perlu diberi perhatian dalam membincangkan mengenai stres di tempat kerja adalah yang berkaitan dengan kerja syif 20. 409423 (2005) 2. United States of America: Brooks/Cole Publishing Company. 626. 620. Cartwright S dan Robertson S: Work environments. 632. 631. Donald I. stress and productivity: an examination using asset. emotional health. 647. Pekerjaan yang melibatkan syif tanpa pengurusan yang cekap dan berkesan boleh mencetuskan tekanan berlebihan. Gupta N dan Beehr T: Job stress and employee behaviours. 619. 625. dan Corlett. 648. 622. 623. Psychology of Work Behavior. London: Taylor & Francis. Evaluation of Human Work: A Practical Ergonomics Methodology. 643. 649. 633. N. 4th ed. R. Cooper C. 629. (1989).38. E.618. 1995: 783-799. In: Wilson.26. Taylor P. 638. 628. 641. 634. 3. Dua JK: Job stressors and their effects on physical health. 636. RUJUKAN 1. Johnson S. International Journal of Stress Management 12(4). and job satisfaction in a University. 624. Cox T dan Griffith A s: The nature and measurement of work stress: theory and practice.

677. In: Hanson. 661. 12 651. Organizational Behavior and Human Performance 10. 660. McGrath JE: Stress and behavior in organizations. 676. Acosta A dan Dua JK: The presence. Contemporary Ergonomics. M. Mason JE: A historical view of the stress . 653. Sharpley CF. 669. ed. 656. Journal of Applied Psychology 61. London: Taylor & Francis. Fontaine R dan Choy CS: Occupational stress among managers: a Malaysian survey. 658. Journal of Educational Administration 34(4). 12. 667. 671. 657. 652. 1998: 162-166. 1976: 1353-1395. In: Dunnette. 659. 664. 674. nature and effects of job stress on physical and psychological health at a large Australian university. Jamieson DW dan Graves RJ: Determining ergonomic factors in stress from work demands of nurses. 679. Chicago: Rand McNally. M. 373387 (1979) 6. ed. 665. Journal of Managerial Psychology 18(6). 673. 622-628 (2003) 9. 44 Behaviour and Human Performance 23.650. A. 172-179 (1976) 8. 678. 680. 666. Reynolds R. 668. 672. 654. 662. 73-86 (1996) 10. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 11. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. 681. 663. 655. 72-87 (1973) 7. 675. Johnson TW dan Graen G: Organizational assimilation and role rejection. Manshor AT. Miles RH: Roles requirements as sources of organizational stress. 670.

Selye H: The stress of life. 686. 713. 709. 712. 688. Journal of Human Stress. 685. 4552 (1975) 13. Rodwell J dan McWilliams J: The job strain model is enough for managers. de Jonge J dan Broersen S: The relationship between work characteristics and employee health and well-being: how much complexity do we really need? International Journal of Stress Management 12(1). 702. 35-40 (1997) 22. 700. International Journal of Stress Management 10(4). 705. 708. 696. 3-14 (1979) 14. Clark J: Stress . 693. 699. Kets de Vries MFR: Organizational stress: a call for management action. New York: McGraw-Hill Co. 684. 707. 1. not the symptoms. 694. 3-28 (2005) 19. 1956. 91-113 (2004) 18. 692. 687. 711. 710. 695. Rees WD: Managerial stress – dealing with the causes. 2002. 2nd ed. New York: McGraw-Hill Co. 689.682. Van Veldhoven M. 635-649 (2001) 20. 275-279 (2003) 17. 701. 21(1).a management guide. 706. 703. Peterson M dan Wilson JF: Work stress in America. International Journal of Stress Management 11(2). United States: Spiro Business Guides. 691. Sloan Management Review. Taris TW. Kenny DT dan Cooper CL: Introduction: occupational stress and its management. 697. Industrial and Commercial Training 29(2). 1976. Journal of Managerial Psychology 16(8). 15. 683. 6-12. field. Noblet A. 21. Selye H: The stress of life. 16. Rollinson D: Organisational behaviour and . 690. 698. 704.

Phillips DR dan Leung TW: Safety climate and safety performance among construction workers in Hong Kong: the role of psychological strains as mediators. 716. 25. Siu O-L. 26-28 (2000) 27. analysis: an integrated approach. Fairbrother K dan Warn J: Workplace dimensions. 726. 720. 729. 9th ed. Inc. 247-254 (2004) 30. Glazer S. 1974. 727. 735. Tyson PD dan Pongruengphant R: Five-year follow-up study of stress among nurses in public and private hospitals in Thailand.714. 359366 (2004) 29. Minter SG: Too much stress? Occupational Hazards 61(5). stress and job satisfaction. Inc. Stetz TA dan Izso L: Effects of . 733. New Jersey: Prentice-Hall. 821 (2003) 26. 24. 743. 739. Schermerhorn JR. 740. 719. Manshor AT: Sources of stress at the work place. 23. England: Pearson Education Ltd. 722. 741. 724. 718. Journal of Managerial Psychology 18(1). 738. 717. 734. 725. 732. 731. 31. Selye H: Stress without distress. 737. 2005. 49-52 (1999) 28. Proceedings of the Academy of Strategic & Organizational Leadership 5(2). United States of America: John Wiley & Sons. Hunt JG dan Osborn RN: Organizational behavior. 744. 715. 721. 736. Philadelphia: Lippincott. 2005. 2001. 730. 3rd ed. Robbins SP: Organizational behavior. 723. Accident Analysis and Prevention 36. International Journal of Nursing Studies 41. 745. 742. 9th ed. 728.

Lee J. Personality and Individual Differences 37. 45 management partnership. personality on subjective job stress: a cultural analysis. 773. 770. 747. 2004. 41-50 (1995) 36. Liu Y dan Becker SG: An introduction to human factors engineering. 757. Journal of Occupational Psychology 49. 751. 752. 12-13. 766. 38. Cooper CL dan Faragher B: The development of a framework for a comprehensive approach to stress management interventions at work. Jabatan Pendidikan Kesihatan. 758. 749. Cooper CL dan Marshall J: Occupational sources of stress: a review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health. 748. Pameran Hari Kesihatan Mental Sedunia. Laporan Kementerian Kesihatan Malaysia. 777. 776. 768. 754. 12 765. 37. 11 Oktober 2004. Goldman L dan Lewis J: The emphasis on stress. 764. 2nd ed. 753. 762. Occupational Health 57(3). 759. 2004. Abdul Latiff Ahmad. 756. Wickens CD. 774. 775. 33. (2005) 34. Giga SI. 769.746. 755. Personnel Review 24(1). 771. 2006. 772. Inc. New Jersey: Pearson Education. 761. 760. 767. Hospital Kuala Lumpur. Murphy LR: Managing job stress: an employee assistance/human resource Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. International Journal of Stress Management 10(4). 763. 750. 280-296 (2003) 35. 645-658 (2004) 32. 11-28 (1976) .

791. 3rd ed. 41. 782. 779. 2005. Y-L Guo dan W-Y Yeh: A national survey of psychosocial job stressors and their implications for health among working people in Taiwan. 787. 793. Revil J: Life makes you sick. 783. McShane SL dan Von Glinow MA: Organizational behavior. Matteson MT dan Ivancevich JM: Organizational stressors and heart disease: a research model. 803. International Archives of Occupational Environmental Health 74. 45. 786. 1982. Y Cheng. Selangor: Prentice Hall. Toronto: Hogrefe. 2005. 790. 165-172. Mohamad Khan Jamal Khan. Inc. 799. Bammer K dan Newberr BH y: Stress and cancer. 795. 780. 784. 798. Nor Azimah Chew Abdullah dan Ab. 796. The Academy of Management Review 4(3). 789.778. Murphy LR: Job stress research at NIOSH: 1972-2002. Konz SA dan Rys MJ: An ergonomics approach to standing aids. 809. 792. 808. United States of America: McGraw-Hill Companies. 802. 806. 39. 42. 788. 804. 794. International Journal of Industrial Ergonomics 33. 495-504 (2001) 43. Historical and Current . 295-313 (2004) 47. 801. 797. Aziz Yusof: Keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam organisasi. 785. 800. 805. Occupational Ergonomics 3. Mital A dan Pennathur A: Advanced technologies and humans in manufacturing workplaces: an interdependent relationship. 347-357 (1979) 40. 781. 807. 19 (2003) 46. The Observer 12. (2002/2003) 44.

67-70 (2004) 51. 841. 823. Attaran M dan Wargo BD: Succeeding with ergonomics in computerized offices. 831. 811. 838. 840. Edwards JR dan Rothbard NP: Work and family stress and well-being: an examination of person-environment fit in the work and family domains. 13-22 (2004) 55. Journal of Safety Research 35. 814. 817. 839. Benton ML: An analysis of the effect of computer work station associated pain on work performance. 825.D. 820. 832. 827. 828. 815. 812. 52. 818. 243-255 (2000) 53. The University of Tennessee. McHugh M dan Brennan S: Managing the stress of change in the public sector. 822. Thesis. 816. 1998. 836. 830. Work Study 48(3). Perspectives on Stress and Health 2. Harrington SS dan Walker BL: The effects of ergonomics training on the knowledge.810. 824. 821. Franco G dan Fusetti L: Bernardino Ramazzini’s early observations of the link between musculoskeletal disorders and ergonomic factors. and practices of teleworkers. 835. attitudes. work and musculoskeletal health. 829. 837. 813. 1-55 (2002) 48. Journal of Occupational Rehabilitation 10(4). Organizational Behavior and Human Decision Processes 77(2). Strazdins L dan Bammer G: Women. 834. 997-1005 (2004) 54. 833. Bohr PC: Efficacy of office ergonomics education. Knoxville: Ph. Social Science & Medicine 58. . 92-99 (1999) 50. 826. Applied Ergonomics 35. 819. 85129 (1999) 49.

852. 851. and limitations of organizational level stress interventions. 860. 850. 9-16 (2002). 859. R. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi. 29-41 (1994) 56. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu : 1. Pengembangan antar kelompok 4. Stabilitas. Penetapan tujuan organisasi 5. penilaian atau pandangan yang berbeda. 845.842. 854. 858. 848. Doby VJ dan Caplan RD: Organizational stress as threat to reputation: effects on anxiety at work and at home. safety and productivity – some recommendations. 856. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Briner RB dan Reynolds S: The cost. Managerial Law 44(1/2). 855. 861. 12 X. 647-664 (1999) 58. Pencapaian tujuan 6. 857. atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status. Ahasan R: Human adaptation to shift work in improving health. tujuan. International Journal of Public Sector Management 7(5). Work Study 51(1). Blake dan J. Pengembangan tim 3. Konsep Pengemabangan Organisasi Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. 844. Journal of Organizational Behavior 20. Ayers PA dan Kleiner BH: New developments concerning managing human factors for safety. Jenis-Jenis Konflik Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu : . Manajemen Konflik ( Management Conflict ) Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok. 59. Latihan 2. karena harus membagi sumber daya yang langka. 849. apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim. akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. benefits. Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi. 853. Z. 843. 846. 1105-1123 (1995) 57. 847. Academy of Management Journal 38(4). dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Y. 112-120 (2002) Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol.

2. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif. konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal. Konflik Formalinformal. 5. AA. 2. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah. contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok. Metode stimulasi konflik meliputi 1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2) penyusunan kembali organisasi 3) penawaran bonus. staf tidak memberikan advis yang sehat 3. teknologi. Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf Penanggulangan Konflik Lini dan Staf 1. Konflik didalam individu :konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya. staf menumpang keberhasilan lini 4. 4. 4. BB. Metode Penyelesian Konflik Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara 1) kekerasan ( Forcing) yang bersifat penekanan otokratik 2) penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis 3) penghindaran ( avoidance ) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas 4) penentuan melalui suara terbanyak ( majority rule ) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil.1. Konflik antar individu dan kelompok : konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. Lini menolak gagasan baru 3. bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. jasa-jasa. pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan 4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan 5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan . konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. 3. Konflik antar organisasi 6.: adanya pertentangan kepentingan antar kelompok. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. staf mempunyai prespektif yang sempit Pandangan staf 1. Konflik Hirarki. Penegasan tentang tanggung jawabnya 2. Konflik Lini Dan Staf Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya. Metode Pengurangan Konflik Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya. Pandangan lini : Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga 1. konflik antar manajer dengan karyawan. Konflik Fungsional. Metode-Metode Pengelolaan Konflik Metode Stimulasi Konflik Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat 2. Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. CC. Konflik Struktural 1. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama : konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif. 3. harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru. konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. staf melampaui wewenang 2.

Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil . Mengajarkan lini untuk menggunakan staf 4.3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful