Economía y Organización de empresas. 2º Bachillerato.

Norberta González Piris 1

TEMA 2: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

“Un emprendedor no espera a que el jefe le diga “Haz esto”. Va por delante, se le ocurren
cosas”.
ÍNDICE
1.-Responsabilidad social de la empresa
2.-Entorno de la empresa: la cadena de valor, análisis del sector y estrategia

1.-RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

1.1-INTRODUCCIÓN
Las empresas no sólo proporcionan beneficios al grupo de inversores que las sustentan, sino que
también lo hacen al resto de la comunidad donde se ubican; este beneficio social es una
responsabilidad ineludible de la empresa y, por tanto, sus objetivos deben formularse de
acuerdo con éL
El Balance Social, o la Memoria de Sostenibilidad, es el medio a través del cual las empresas
exponen, miden y divulgan su impacto y rendimiento ambiental, social y económico. Se puede
considerar como una herramienta de administración y gestión que permite que la empresa
proyecte, verifique y evalúe su rendimiento sobre distintos aspectos que conforman la
sostenibilidad corporativa.
No es válido sólo cumplir con la legalidad vigente en materia de conservación del medio
ambiente, siempre por debajo de las verdaderas exigencias de la naturaleza, sino que
participará de modo activo en algo que asegura el futuro de todos, el adecuado equilibrio
ecológico.
Por consiguiente. otro objetivo de la moderna dirección debe ser abandonar o sustituir el uso de
tecnologías no ecológicas, agresivas con el medio ambiente. Además podemos señalar otros
objetivos que tienen en cuenta el entorno en que se encuentra la empresa: Objetivos de
personal (afectan a los mandos intermedios y a los subordinados, encaminados a conseguir la
satisfacción de éstos), objetivos de mercado, objetivos medioambientales, etc.
Hemos de situar el tema de la responsabilidad social y de la ética en los negocios en e! marco de
las relaciones que las empresas mantienen dentro y fuera de sí mismas.
La empresa se mueve en un entorno donde hay un marco legal, económico, sociocultural, que
ejerce cierta influencia sobre ella, a veces favoreciendo y otras limitando lo que puede hacer o
no.
Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, el término
responsabilidad significa «deuda, obligación de reparar y satisfacer. por sí o por otro. a
consecuencia de delito. de una culpa o de otra causa legal». La responsabilidad de la empresa
será responder de sus actuaciones ante las personas o grupos con los que interactúa (el
personal, los clientes, proveedores y demás personas con las que la empresa tiene algún tipo de
relación o influencia).
Ateniéndonos al significado que da el Diccionario de la Lengua Española al término
responsabilidad, una empresa responsable tendría la obligación de reparar la culpa por causa
legal. Reparar si ha errado, si no ha cumplido con unos requerimientos establecidos, con unas
leyes.
Hay reglamentaciones laborales, reglamentaciones para abrir un negocio, reglamentaciones
sobre niveles de contaminación, toxicidad. ruidos, horarios de cierre de establecimientos, tipos
de interés ... Hay un aspecto legal al que la empresa se tiene que someter o, de lo contrario,
tendría una penalización al amparo de la ley.,No obstante. hemos de considerar que la empresa
da lugar a problemas o costes sociales tales como la especulación del suelo, la concentración
industrial y urbana, etc., es decir, a toda una serie de circunstancias que derivan de su actividad
y que afectan negativamente a su entorno. Muchas de estas acciones no están reguladas y el
daño causado no tendría que ser reparado según la regulación legal.
Lo expuesto anteriormente nos hace pensar que las empresas tendrían que dar algo más a la
sociedad que la simple indemnización por algo que han hecho mal.
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Nosotros vamos a definir la responsabilidad social como una obligación de las empresas, que va
más allá de lo que exige la ley y la economía, para perseguir objetivos a largo plazo que sean
buenos para la sociedad.

1.2.-DISTINTOS CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

• PRIMER CONCEPTO (Milton Friedman):
La responsabilidad social atrajo la atención en la década de los 60 , asociada al pensamiento
de Milton Friedman. Se puede considerar este planteamiento como la primera concepción de
responsabilidad social.
Decía que: La responsabilidad social de la empresa es cumplir los requerimientos legales y
producir beneficios únicamente pero dentro de las reglas del juego.
Como se ve, los que apoyan este enfoque no hacen referencia a otras finalidades que
contribuyan al bienestar del entorno y para ello argumentan:
• El incumplimiento de maximización de beneficios va contra la finalidad empresarial.
• Las actividades socialmente responsables no alcanzan para pagar sus costes, por lo que
estos aumentarían en la empresa.
• Si las empresas persiguieran objetivos de otra índole, tendrían más poder del que ya tienen,
que no es poco.
• No tienen habilidades los administradores para otras tareas que no sea la estricta gestión
de la empresa.
• SEGUNDO CONCEPTO:
Lo encontramos en los autores que opinan que la sociedad espera de las empresas un
comportamiento que vaya más allá de proporcionar bienes y servicios.
Para estos autores el objetivo de la empresa sería alcanzar beneficios en el mercado y
sobrevivir en él. Para lograrlo las empresas deben reaccionar a las expectativas de los
grupos y agentes sociales que le rodean. Estas exigencias o expectativas son superiores a
lo exigido por la ley, pero si la empresa no los atiende por no estar obligada, pondría en
peligro su supervivencia.
Estos economistas argumentan:
• Los beneficios aumentarán a largo plazo.
• Tendrán mejor imagen pública.
• Habrá mejor ambiente en la empresa y beneficia al entorno.
• También lograrán los intereses de los accionistas, pues los mercados la valorarán mejor.
• TERCER CONCEPTO:
El que proponen otros autores: La actuación de la empresa ha de ser preventiva y anticiparse.
Prever necesidades futuras de la sociedad e intervenir en asuntos de interés público.
No debe esperar a que la sociedad le demande algo sino que ella tiene que actuar antes y
por su propia iniciativa

1.3.-MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD O BALANCE SOCIAL

El Balance Social, o la Memoria de Sostenibilidad, es el medio a través del cual las empresas
exponen, miden y divulgan su impacto y rendimiento ambiental, social y económico.
Es una herramienta de administración y gestión que permite que la empresa proyecte, verifique
y evalúe su rendimiento sobre distintos aspectos que conforman la sostenibilidad corporativa.

Los apartados que puede incluir en una Memoria de Sostenibilidad son:

• Responsabilidad Corporativa
• Gestión ambiental (respetar, proteger y mejorar el medio ambiente)
• Impacto ambiental (prevención y reducción del impacto de las actividades)
• Reciclaje de residuos (más del 90% de los componentes sean reutilizables)
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• Algunas empresas empiezan a instalar un código de conducta donde ponen de manifiesto

su responsabilidad social y su trabajo por un desarrollo sostenible responsabilizándose del
impacto medioambiental ocasionado durante la elaboración de sus productos.
Ese Código de conducta incorpora apartados como:
o Cumplimiento de la legislación laboral
o Horarios y salarios dentro del marco legal
o Libertad sindical
o Prohibición del trabajo infantil
o Prohibición del trabajo forzado y la discriminación
o Asociación para el Autocontrol de la Publicidad
o Seguridad y salubridad en el entorno de trabajo
o Cumplimiento de la legislación en materia medioambiental

1.4-RELACIÓN ENTRE EL MEDIO SOCIOCULTURAL Y EL MEDIO ECOLÓGICO-

ECONÓMICO.
Declaración de Dublín: "El medio ambiente depende de nuestras acciones colectivas, y el medio
ambiente de mañana de nuestras acciones de hoy”
Responsabilidad Corporativa significa el compromiso de las empresas con la sociedad y con el
medio ambiente.
• Ciclo de producción clásico:
• La entrada de unos inputs o recursos
• La transformación de dichos recursos a través de un proceso
• La salida de unos outputs o productos terminados que satisfacen necesidades
• Todo ello utilizando una tecnología
PROBLEMAS:
 Los recursos que utiliza son escasos y limitados. Si los utiliza a un ritmo superior al
de regeneración de dichos recursos cada vez serán más escasos y cada vez serán
más limitados.
 En el proceso de transformación se generan muchas externalidades negativas:
Efectos negativos sobre el medio ambiente (las emisiones de dióxido de carbono
contaminan el aire, químicos y sustancias perjudiciales contaminan el agua,...)
 Los productos terminados generan a su vez externalidades negativas:
o Residuos urbanos contaminantes como plásticos, pilas,...
o Residuos urbanos reutilizables después de una transformación como papel,
vidrio, metal,...
o Residuos urbanos orgánicos que afectan al medio ambiente

• Ciclo de producción actual:

• Las empresas empiezan a observar que deben de modificar en todo o en parte su forma
de producir:
– Reparando los daños causados a la naturaleza
– Persiguiendo objetivos buenos para la sociedad
– Limitando la producción de contaminantes
– Reduciendo el consumo desmesurado de recursos
Se debe conseguir la incorporación de la gestión medioambiental en la empresa, impulsada por
cuatro factores que estimulen esta implantación:
1.-Normativa: La legislación cada vez es más restrictiva con responsabilidad civil, penal y
administrativa para quien incumpla la normativa medio-ambiental.
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2.-Sociedad: El deterioro del medio ambiente afecta a la imagen de la empresa y produce

perjuicios económicos.
3.-Factores Económicos: La atención al medio ambiente puede contribuir a incrementar las
ventajas competitivas de la empresa.
4.-Ética empresarial: Los empresarios y los directivos asumen valores éticos y de conciencia
medioambiental incorporando como objetivos de la empresa la reducción de los perjuicios contra
el medio ambiente y la utilización racional de los recursos.

1.5.-ACTUACIONES DE EMPRESAS Y DE LA ADMINISTRACIÓN RELACIONADAS CON

EL DESARROLLO SOSTENIBLE
a) Etiqueta ecológica Europea
b) Emisiones de Dióxido de Carbono
c) Cultivo del algodón orgánico
d) Marketing medioambiental
e) Índices medioambientales bursátiles
f) Premios Europeos de Medio Ambiente

a) Etiqueta ecológica europea

La Comunidad Económica Europea adoptó un sistema de concesión de etiqueta ecológica, válido
en todo el ámbito comunitario.
Permite identificar de forma voluntaria productos que tienen un impacto ambiental reducido,
certificados oficialmente en la Unión Europa, Liechtenstein e Islandia.
La etiqueta ecológica oficial de la Unión Europea (La flor) que garantiza un uso limitado de
sustancias perjudiciales y una menor contaminación del agua en toda la cadena de producción de
las empresas. Todo ello cumpliendo criterios de calidad del producto
Para la concesión de esta etiqueta se tienen en cuenta los impactos en:
– el uso de los recursos naturales y energía
– emisiones a la atmósfera, agua y suelo
– deposición de los residuos
– ruido
– efectos sobre los ecosistemas.

b)Emisiones de Dióxido de Carbono

Por la legislación del protocolo de Kioto y según el Plan Nacional de Asignación (PNA), cada
instalación (empresa) tiene unos límites establecidos de emisiones de dióxido de carbono.
En el caso de superarlos, tiene que comprar unos derechos por el exceso de contaminación.
Las emisiones de dióxido de carbono pueden producir un impacto importante sobre el clima del
planeta. Las principales emisiones pueden provenir del transporte de las mercancías, así como
del uso de energía en las fábricas, almacenes y tiendas.

c)Cultivo Orgánico del Algodón

Algunos cultivos como el del algodón provocan un impacto social y medioambiental.
Se apuesta por el cultivo orgánico del algodón (Organic Exchange) frente al cultivo tradicional.
Se busca mejorar el cultivo tradicional del algodón (Better Cotton Initiative- BCI) para reducir
dicho impacto.

d)Marketing Medioambiental
La responsabilidad es la única arma adecuada para crear una nueva dinámica que ofrezca
ventajas competitivas.
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Actualmente hay que crear organizaciones responsables que cumplan sus promesas de potenciar
los beneficios, elevar la calidad de los productos y ofrecer un servicio inmejorable a la
comunidad a la que sirven.
Las empresas empiezan a ser conscientes que ser responsables socialmente provoca un aumento
de ingresos y por consecuencia la maximización de beneficios.
Está de moda ser socialmente responsable y las empresas hacen publicidad de todas sus
actuaciones.

e) Índices Brusátiles
Frente a los índices bursátiles generales aparecen nuevos índices donde se valoran la
responsabilidad social y medioambiental de las empresas cotizadas. Son los índices de
sostenibilidad. Existen diversos índices de sostenibilidad y responsabilidad social de empresas
en Bolsa:
o Dow Jones Sustainability World (DJSE World)
o FTSE4Good
o FTSE4GoodIBEX
o FTSE4GoodIBEX
El índice FTSE4Good IBEX mide desde el 9 de abril de 2008 las inversiones socialmente
responsables de las empresas españolas que cotizan en Bolsa. El objetivo es facilitar a los
inversores institucionales la elección de inversiones que sean social y medioambientalmente
sostenibles.
Las empresas españolas que inicialmente forman parte del índice FTSE4Good IBEX son:
BBVA, Banco Santander, Bankinter, Gamesa, Gas Natural, Ferrovial, Inditex, Mapfre, Repsol,
Telefónica y Enagás; aunque está prevista la incorporación de algunas más, como posiblemente
Banco Sabadell, Prisa, Telecinco y Red Eléctrica
Ejemplos de actuaciones de responsabilidad de las empresas:
Acciona está dirigida al área de medio ambiente; Inditex incide en los derechos humanos y
laborales (problemas con proveedores y subcontratistas) ; Repsol se fija principalmente en
cuestiones medioambientales (edita una memoria específica), y los derechos humanos. (Memoria
Social e Informe Anual) ; Enagás, Endesa, Iberdrola o Gas Natural se dirigen más a mitigar el
impacto ambiental con programas de calidad y proyectos de investigación orientados a mejorar
el entorno. (deterioro ecológico).

f) Premios Europeos de Medio Ambiente

a) Gestión para el desarrollo sostenible
b) Producto para el desarrollo sostenible
c) Proceso para el desarrollo sostenible
d) Comunicación para el desarrollo sostenible

Ejercicio:
o Buscar en Internet qué empresas obtuvieron los Premios Europeos de Medio Ambiente del
último año en las 4 anteriores categorías.
o Buscar en Internet los Balances o Memorias de Sostenibilidad de las siguientes empresas:
H&M, Iberdrola, Repsol y Gas Natural e indicar los apartados en los que hacen más hincapié
sobre su responsabilidad social y corporativa.

2.-ENTORNO DE LA EMPRESA: LA CADENA DE VALOR, ANÁLISIS DEL SECTOR Y

ESTRATEGIA.
2.1.-La cadena de valor:
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985:
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. New York,
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La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización.
Se dividen en dos tipos de actividades:
• Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades
relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias
primas.
o Operaciones (producción): recepción de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
o Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realizar el valor del producto. Ej: garantías
• Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como
una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que
se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva (también expresado por Michael Porter).
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin
de obtener un margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva (también expresado por Porter) o estrategia del negocio
(diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada
que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la
información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
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2.2.-Análisis del sector:

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en
la industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan
poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición
competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e
identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en
términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa
una buena opción o no.
Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un
sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando
los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación
se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
• Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
• Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu
posición en ella.
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• Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean adecuadas y te

hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno
de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas
al mundo actual...

2.3.-Estrategia:
La palabra Estrategia tiene su origen en el lenguaje militar. Hay que distinguir lo que son
decisiones tácticas de lo que son decisiones estratégicas. Mientras que una decisión estratégica
sería “hacer la guerra”, una decisión táctica sería “llevar a cabo una determinada batalla”.
En la empresa decisiones tácticas serían decisiones relativas a un determinado área de la
empresa; mientras que las decisiones estratégicas serían las más importantes por ser decisiones
irreversibles, comprometiendo la supervivencia de la empresa. No son decisiones rutinarias ni
programables.
Los factores tenidos en cuenta a la hora de elaborar una estrategia son:
• Los recursos de los que se dispone.
• Los objetivos que se persiguen.
• El análisis del entorno o sector donde influyen variables macroeconómicas como el
comportamiento de los competidores.
Después de la elaboración de la estrategia viene la puesta en marcha.

La estrategia o Dirección Estratégica podemos definirla como un “conjunto integrado de

decisiones”. Decisiones que forman parte de la Estrategia de la empresa son:
a) Definición de los objetivos de la empresa
b) Selección de los negocios en los que va a competir la empresa
c) Decidir de qué forma va a competir en el negocio o negocios en los que está.
d) Definición del alcance de la empresa, de los límites de la empresa. Por ejemplo:
diversificación, integración vertical, integración horizontal,...
e) Diseño de la estructura organizativa que va a tener la empresa.
El conjunto de todas estas decisiones constituye la estrategia de la empresa.

Estrategias Genéricas
Michael Porter definió tres tipos de estrategias genéricas para competir en el mercado:
• 1.- Estrategia de liderazgo en costes
Competir por bajo precio. Hacer todo lo posible para disminuir los costos unitarios.
Consiste en perseguir una posición de costes bajos con relación a los costes de los
competidores. Se relaciona esta estrategia con economías de escala, efecto experiencia y
cuotas de mercado elevadas, ya que el trabajo a gran escala y la acumulación de experiencia
permite trabajar con costes más bajos y el disponer de grandes cuotas de mercado confiere
un alto grado de negociación de clientes y proveedores por lo que se reducen los costes de
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aprovisionamiento. Para ello se deberá potenciar factores como: control de las materias
primas, modernización permanente de los equipos, localización ventajosa, procesos
productivos rápidos y automatizados, red de distribución eficiente.
• 2.- Estrategia de diferenciación
Ser distinto a la competencia, diferenciar los productos propios sobre los ofrecidos por los
competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior. (Calidad, Innovación,
Satisfacción al cliente)
Consiste en ofrecer un producto que sea percibido por el mercado como único, distinto a los
que ofrecen los competidores. Si tiene éxito permite obtener un grado de monopolio, esto
permite fijar precios mayores a los precios medios del sector.
Los consumidores estarán dispuestos a pagar más por la originalidad del producto. Para ello
se deberá potenciar factores como: calidad, diseño, tecnología, innovación, imagen, marca,
amplitud de gama, imagen social, promoción y publicidad.
• 3.-Nichos de Mercado
Diferenciación enfocada en nichos de mercado específicos.
El costo de ganar un nuevo cliente es 5 veces superior al de retener uno existente, por esto
se debe identificar los clientes rentables y los no rentables, y priorizar conservar los más
rentables. Buscar la penetración en celdas específicas de “Productos - Mercados” para
venderle más del mismo producto a los mismos clientes. Desarrollar el mercado para
venderle otro producto a los mismos clientes.
Detectar nichos “Productos – Mercados” en los cuales la empresa pueda especializarse y así
diferenciarse de sus competidores. Obtención de información detallada sobre esos
consumidores para desarrollar técnicas de marketing y ventas que logre aumentar la
penetración en dichos nichos.

EJERCICIOS:
a) Buscar y explicar los conceptos:
• Economías de escala,
• Economías de experiencia
• Cuota de mercado.
• Estrategia competitiva

ANEXOS:

Entrevista con Michael Porter: "Es inútil competir sólo para ser el
número uno, basta con ser único"
Ángeles Caballero | 6:00 - 17/10/2007

Michael Porter, profesor de Harvard Business School y gran 'gurú' de la estrategia.

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Michael Porter, profesor de Harvard Business School, desveló las claves de la estrategia...... y alabó las
decisiones de Zara, el único ejemplo español al que hizo referencia en su ponencia
Un ordenador, dos latas de Coca-Cola light y un vaso lleno de hielo acompañaron ayer a Michael
Porter en la charla que impartió en el IESE. Porter es profesor de la Harvard Business School y uno de
los expertos más solicitados para hablar de estrategia. En primera fila, el presidente de Ferrovial, Rafael
del Pino, le escuchaba.
Porter fue directo y explicó en hora y media qué es eso de la estrategia, qué no es y dio un puñado de
ejemplos de empresas que lo han hecho bien según su criterio.
"Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el éxito está asegurado. Pero... ¿es que alguien sabe cuál
es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda, una mujer joven, una familia con
muchos hijos... Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único", apuntó.
Jack Welch no es un buen estratega
Jack Welch, por ejemplo, ex presidente de General Electric y uno de los hombres más venerados en el
mundo del management, no fue un buen estratega. Maticemos: siempre según Porter. "Él cree que la
aspiración de cualquier compañía es ser el número uno. Eso no es estrategia, es simplemente un sueño".
¿Valor al accionista?
¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? El ponente, como si de repente formara parte de un
anuncio de dentífricos, aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al
accionista. Y dio su opinión tajante al respecto: "Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil,
porque nunca refleja la realidad".
En cinco requisitos resumió Porter la estrategia.
El primero tenía que ver con sus palabras del principio de la charla: una propuesta de valor única.
"La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la más
rentable de su sector en Estados Unidos, más que Hertz y Avis", aclaró.
Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual,
clientes de los que se olvidan sus competidores. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades,
en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público. Y triunfaron.
Cambios en la cadena de valor
El segundo requisito es tener una cadena de valor distinta. "Son esas diferencias las que nos permiten
hacer algo bueno".
El tercero está basado en las renuncias, qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de
una empresa para tener una buena estrategia. "Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para
ofrecer algo distinto", comentó Porter.
Para la penúltima condición recurrió a un ejemplo clásico, el de Zara. Y no pareció que lo hiciera por
encontrarse en España. "Está claro que se pueden copiar muchas ideas, pero lo importante es elegirlas
bien.
Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde
entonces subcontrata los artículos estándar", comentó.
Y por último, la continuidad. "Se puede ser brillante, pero si se está cambiando cada año, no sirve para
nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo
ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a
medida, según sus necesidades. Eso fue hace 25 años, y lo siguen haciendo". Palabra de Porter.