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APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE
CRISES - 1º INTERVENTOR
INSTRUTORA:
Ten Cel PM JULIA BEATRIZ
INTRODUÇÃO
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social, porém, devemos observar a forma de divulgação. Não se deve transmitir técnicas nem
táticas para a apreciação da opinião pública, nem tão pouco, divulgar metodologias de trabalho.
Já possuímos bastantes fontes, a exemplo de filmes, que ensinam e estimulam mentes criminosas,
para colaborarmos ainda mais com isso.
Por tudo isso é que podemos dizer que a resultante disso é uma sociedade exposta,
carente de satisfação de direitos básicos e garantidos constitucionalmente, e outras tantas medidas
de alcance social fundamentais que contribuem, indubitavelmente, para a diminuição da
violência.
Podemos afirmar, portanto, que os mecanismos de defesa e de contenção da
criminalidade são, sem dúvida, imprescindíveis, mas atuam unicamente sobre os efeitos, quando
o mais importante seria trabalhar as causas, onde Polícia, Justiça Criminal, Ministério Público e
Penitenciárias, deveriam existir somente para exceções à regra, preparando a sociedade para uma
nova realidade, porque, acima de tudo, precisamos ter maior respeito pela VIDA.
PRINCÍPIOS BÁSICOS
características próprias, exigindo, por conseguinte, soluções individualizadas que exigem uma
análise cuidadosa e muita reflexão.
Este ponto é ideal para fazer a seguinte pergunta: por que a capacidade de
Gerenciamento de Crises é necessária para todas as organizações policiais?
Há três razões para isso:
1. Em primeiro lugar, a responsabilidade da organização policial. As crises mal gerenciadas
podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, sobretudo em casos em que
ocorram mortes de reféns ou de pessoas inocentes. Nos EEUU, adquiriu fama a ação promovida
contra o Estado, em virtude da morte de um membro de família em um caso de uma crise mal
administrada (segundo os parentes), pelo FBI.
2. Em segundo lugar, a crise é não seletiva e inesperada. Em outros termos, ninguém é imune
a ocorrência de uma crise em sua área de atuação e ninguém pode prever quando um evento
acontecerá. Segundo isto, todas as polícias devem estar preparadas para o enfrentamento de um
evento crítico.
3. Finalmente, a ação dos meios de comunicação durante os eventos críticos. Essa ação
onipresente, principalmente a luz de liberdades democráticas, fazem com que os erros cometidos
pelos órgãos de polícia, no Gerenciamento de Crises, fiquem sob uma lente de aumento. Além
disso, a ampla divulgação de fatos e equívocos causam uma perda de confiança do público na
organização policial e uma conturbação natural dentro da própria polícia e na comunidade.
Outra pergunta importante: por que fazer o estudo do Gerenciamento de Crises e
os treinamentos especiais?
A resposta se baseia nas seguintes razões:
a) As características das crises causam tensão;
b) A tensão reduz a capacidade suplente nas tarefas de solução de problemas;
c) O Gerenciamento de Crises é uma tarefa complexa de solução de problemas; e
d) Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos.
Segundo isto, não cabe a menor dúvida que os estudos e os treinamentos especiais
são um imperativo para qualquer policial que, independente de seu nível hierárquico, pense em
gerenciar ou participar no processo de administração de uma crise.
Além disso, é importante assinalar que constantemente devem se renovar esses
estudos e treinamentos, mediante exercícios periódicos. Quanto mais e melhor uma organização
policial esteja preparada para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão suas
oportunidades de obter um bom resultado.
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estas precisam estar embasadas e lastreadas nos CRITÉRIOS DE AÇÃO, devendo observá-los
rigorosamente.
Nesse processo decisório, essas pessoas se vêem amiúde diante de dilemas do tipo
“faço ou não faço”. Decisões desde as mais simples às mais complexas vão sendo tomadas a todo
momento, envolvendo matérias tão díspares como o fornecimento de água ou alimentação para os
reféns e para os elementos causadores da crise, o atendimento médico de urgência a um refém no
interior do ponto crítico, o corte de linha telefônica ou da energia elétrica daquele ponto ou, até
mesmo, o uso de força letal.
Aos processos de tomada de decisão não faltam também o exame e a análise das
sugestões e das propostas de solução que chegam em avalanche ao local da crise. Essas sugestões
vão desde as mais fantasiosas às mais intricadas e engenhosas, passando por algumas prosaicas
ou grosseiras e outras que chegam a ser simplesmente estúpidas.
A doutrina oferece parâmetros sedimentados e comprovadamente eficazes que
podem sinalizar a direção correta. Assim, toda vez que precisar decidir, questione:
1. A NECESSIDADE: indica que toda e qualquer ação somente deve ser implementada quando
for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não se justifica a
sua adoção. Em outras palavras, os responsáveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais
razão o comandante do teatro de operações - deverão, antes de tomar determinada decisão, se
perguntar: “Isso é realmente necessário?”, “É necessário fazer isso agora?”, “Em que
melhoraremos o processo com a medida?”. Muitas vezes, aquela opção que era inviável, algum
tempo depois, poderá servir perfeitamente, daí a certeza de que o cuidado de reavaliações
constantes das decisões indicará que qualquer atitude, qualquer decisão somente deverá ser
implementada quando for realmente indispensável.
2. A VALIDADE DO RISCO: preconiza que toda e qualquer ação tem que levar em conta se os
riscos dela advindos são compensados pelos resultados. A pergunta agora é: “Vale a pena correr
esse risco agora?”. Essa reflexão evitará que se cometam ações precipitadas e inconseqüentes,
uma vez que toda e qualquer ação deve levar em conta se os riscos advindos são compensados
pelos resultados. Trata-se, evidentemente, de um critério muito difícil de ser seguido, por
envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que é arriscado para um não é para o outro), como
objetiva (o que foi proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra). Na busca de um
parâmetro mais preciso para esse critério de ação, FBI recomenda que a validade do risco é
justificada “quando a probabilidade de redução da ameaça exceder os perigos a serem
enfrentados e a continuidade do status quo”.
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3. A ACEITABILIDADE: implica que toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético. A
pergunta a se fazer, no caso desse critério de ação, é: “Essa decisão é aceitável sob os pontos de
vista legal, moral e ético?”. As crises ganham proporções gigantescas e, por isso, o seu
gerenciamento precisa obedecer a padrões rígidos de profissionalismo, considerando-se que
muito pouco passa despercebido, os reflexos da incompetência são instantâneos e, naturalmente,
os aspectos legais emergem com bastante força. A aceitabilidade legal significa que o ato deve
estar amparado pela lei. Considerando que o policial, no exercício de suas atribuições, responde
civil, penal e administrativamente pelos seus atos, é óbvio que qualquer decisão ou ação que
tomar no curso de uma crise deve estar em consonância com as normas em vigor. A crise, por
mais séria que seja, não dá aos que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque,
como vimos anteriormente, uma das finalidades do gerenciamento de crises é justamente aplicar
a lei. Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem à baila por ocasião da
eclosão de um evento crítico. Temas como a responsabilidade civil, a legítima defesa de terceiros,
o estado de necessidade, o exercício regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal,
entre outros, devem ser discutidos e levados em consideração no processo decisório, para evitar o
desamparo legal das ações a serem desencadeadas. A aceitabilidade moral é outro ponto a ser
avaliado. Isso significa que não devemos tomar decisões ou praticar ação que estejam ao
desamparo da moralidade e dos bons costumes. Tal raciocínio se aplica ao atendimento de
exigências que firam a conduta moral e afrontam os valores sociais. A aceitabilidade ética parte
do raciocínio que o gerente da crise não pode tomar decisões nem exigir dos seus subordinados a
prática de ações que causem constrangimentos interna corporis, no seio do organismo policial.
A sensação da falta de oxigênio no teatro de operações é um fenômeno comum.
Apresenta-se como se não houvesse saída, chega-se à exaustão, tudo parece terminado, a
negociação não está indo bem. É o momento de revitalizar os ânimos e entender que crises são
fenômenos sociais. Os fatos irão se suceder e nós conseguiremos, através de manobras, modificar
a linha de negociação, é natural. Não se pode perder a paciência.
O tempo é o melhor remédio para a ocasião. Não podemos perder o pensamento
que o único contato com o mundo exterior é o negociador, os causadores do evento possuem uma
necessidade incontrolável de tentar solucionar o seu problema e para isso precisam da polícia e
não o contrário. E devemos aproveitar isso.
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A CRISE
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CARACTERÍSTICAS DA CRISE
a. ESSENCIAIS:
Ameaça de vida: configura-se como um componente essencial do evento crítico, mesmo
quando a vida em risco é a do próprio indivíduo causador da crise. Assim, por exemplo, se
alguém ameaça se jogar do alto de um prédio, buscando suicidar-se, essa situação é caracterizada
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como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo. Diante da inexistência de vidas em
iminente perigo, a ocorrência não poderá ser classificada como crise, mesmo se reconhecendo
que as outras atividades policiais são também importantes. Verifica-se, que como fazem parte do
cotidiano, o atendimento, na maioria das vezes, é norteado apenas pela experiência e bom senso
do policial.
Compressão de tempo (urgência): a crise não pode esperar, tem que ser atendida de
imediato, e o tempo de que dispomos para trabalhar nos primeiros instantes da crise é mínimo e
temos que tomar uma infinidade de decisões preliminares indispensáveis, a exemplo, comunicar
ao escalão superior, estabelecer perímetros de segurança, providenciar a ambulância, etc.
Imprevisibilidade: a onipresença da polícia é uma utopia, por isso mesmo é impossível
poder prever uma ação delituosa. A crise pode ocorrer em qualquer lugar, com qualquer pessoa e
a qualquer instante; pode envolver grandes dignitários (empresários, artistas e famílias ricas) ou
uma pessoa comum, bem como poderá ocorrer nos grandes centros urbanos ou em uma pequena
cidade do interior. O certo é que não há como prever a sua ocorrência.
Necessidade de:
- Postura organizacional não-rotineira: é, de todas as características essenciais, aquela
que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, é a única cujos
efeitos podem ser minimizados, graças a um preparo e a um treinamento prévio da organização
para o enfrentamento de eventos críticos.
- Planejamento analítico especial e capacidade de implementação: consiste em um
planejamento especial com capacidade de implementação, só se podendo planejar com o
disponível, e considerações legais na área administrativa, penal e civil. É importante salientar que
a análise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise são consideravelmente prejudicados
por fatores como a insuficiência de informações sobre o evento crítico, a intervenção
- Considerações legais especiais: cabe ressaltar que, além de reflexões sobre temas como
estado de necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade
civil, etc., o aspecto da competência para atuar é aquele que primeiro vem à baila ao se ter notícia
do desencadeamento de uma crise. “Quem ficará encarregado do gerenciamento?” - é o primeiro
e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito importante na sua solução um perfeito
entrosamento entre as autoridades responsáveis pelas organizações policiais envolvidas.
b. PECULIARES:
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Deflagrada uma crise, uma das primeiras operações mentais realizadas pelo
responsável por seu gerenciamento é classificar o grau de risco ou ameaça representado pelo
evento.
Nessas condições, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaça, que serve
de padrão para a classificação da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em
relação aos terremotos.
Essa classificação, de acordo com o FBI, obedece a um escalonamento de quatro
graus:
1º GRAU - ALTO RISCO: o causador do evento possui armas de pouco poder letal e
não submete pessoas como reféns, entretanto tem a superioridade da situação, a exemplo de um
assalto a estabelecimento comercial promovido por uma pessoa armada de pistola e revólver, sem
reféns.
2º GRAU - ALTÍSSIMO RISCO: temos um causador com armas de médio poder de
letalidade e, nessa ocasião, submete uma ou várias pessoas como reféns, a exemplo de um assalto
a banco frustrado pela polícia, por dois elementos armados de “shotguns” ou metralhadoras
mantendo pessoas como reféns.
3º GRAU - AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA: os causadores do evento são terroristas,
normalmente desejam publicidade ou grandes quantias. Como exemplo temos o caso de quatro
terroristas armados de metralhadoras ou outras armas automáticas, mantendo oitenta reféns a
bordo de uma aeronave. Ocorrem alguns eventos com artefatos caseiros que não chegam a
preocupar a princípio. Trata-se de pessoas bem treinadas, bem armadas e com objetivos bem
definidos. No Brasil, esta linha de ação foi registrada com muita intensidade na segunda metade
da década de 60 e início da década de 70.
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avaliação, muitas vezes provisória, depende dos elementos essenciais de inteligência de que
dispõe inicialmente a autoridade policial.
A coleta desses elementos essenciais de inteligência é normalmente penosa e de
difícil confirmação. Freqüentemente dados de vital importância como, por exemplo, o número de
bandidos ou de reféns, somente vêm a ser confirmados após o epílogo da crise.
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Os negociadores;
Os policiais encarregados de observar o ponto crítico ou que estejam na condição de
franco-atiradores (snipers);
Investigações;
Documentos a respeito dos perpetradores e do ponto crítico, tais como, mapas,
croquis, fotografias, boletins de antecedentes, etc;
Vigilância técnica do ponto crítico;
A mídia, que não deve ser nunca menosprezada como fonte de informação;
As ações táticas de reconhecimento.
As crises são levadas a efeito por pessoas distintas e, sem dúvida, elas são as
personagens mais importantes no teatro de operações, possuem uma vantagem inicial
considerável e é preciso que isso fique claro.
Eles, os “senhores da situação”, exigem, reclamam e negociam com vidas, aliás, o
seu maior trunfo. Chegando ao ponto crítico, aos poucos conseguimos diagnosticar o seu perfil
psicológico. Identificá-los é tarefa importantíssima.
A doutrina identificou três grandes grupos:
O CRIMINOSO PROFISSIONAL: é o indivíduo que se mantém através de repetidos
furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Normalmente, se envolve nessas crises de
forma acidental, a sua ação foi frustrada pela polícia e agarra a primeira pessoa ao seu alcance
como refém e passa a utilizá-la como garantia para sua fuga. Somente a partir do diagnóstico,
será possível começar a traçar linhas gerais da ação. Dentre os casos, este normalmente sabe a
hora em que perdeu e quando é hora para se entregar, inclusive com objetivos claros: dinheiro ou
fuga. Considerado pela doutrina como uma pessoa que pensa de modo racional, analisando os
prós e contras, na maioria das vezes, chega a um acordo com a polícia e refreia o ato de uma
desnecessária violência ou morte.
O INDIVÍDUO EMOCIONALMENTE PERTURBADO: apresenta diferentes e
complexos problemas. Suas tendências são irracionais, é levado pelas emoções e, portanto,
menos previsíveis nas suas atitudes ou respostas aos estímulos. Suas ações, as palavras que
profere e as exigências que faz são amostras importantes para avaliar periodicamente suas
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condições mentais. Ele abriga dentro de si grandes e profundos conflitos e frustrações. Em alguns
casos, ele pode até sentir certo grau de prazer na perigosa situação em que se encontra, porque se
sente importante e o centro das atenções, atenções estas que poderão ser as últimas de sua vida.
Normalmente pratica ações solitárias, buscando fugir de alguma realidade que o incomoda (o seu
próprio mundo, seus próprios valores) e não adianta tentar modificá-lo, porque refutará as
sugestões e não tem a menor motivação para modificar seu comportamento. O grande perigo
desse tipo de causadores de eventos críticos está nos momentos iniciais da crise. Os primeiros
quarenta e cinco minutos são os mais perigosos. Após este período de tempo são até fáceis de
lidar.
OS FANÁTICOS (motivação política ou religiosa): de um modo geral planejam com
cuidado suas ações e, com riqueza de detalhes, agem normalmente em equipe, quase nunca
sozinhos. Utilizam armas de grande poder de letalidade. Querem sempre chamar atenção, criando
grande estardalhaço, causam comoção, são extremamente radicais, porque acreditam no seu ideal
na busca de justiça social ou no seu Deus, daí em algumas vezes, serem confundidos com o
perturbado mental, cujo mundo de fantasia é o celestial. Resistem à negociação e não aceitam
barganhas. Falam pouco, entretanto são profissionais na arte do pânico e do terror.
Freqüentemente fazem exigências que ridicularizam e desenvolvem o sentimento de descrédito
com relação ao Sistema de Defesa Social e não podem ser atendidas, tais como: a liberação de
prisioneiros políticos, publicação de manifestos, dentre outros congêneres. Muito raramente
pedem dinheiro, mas, quando isso ocorre, os valores são astronômicos. Para o motivado
politicamente, cujo maior objetivo é publicidade de críticas às autoridades constituídas,
poderemos tentar convencê-lo, por exemplo, se alguma pessoa for ferida no evento, a sua imagem
será confundida com outros criminosos comuns, o que resultará na falta de credibilidade naquilo
que defende. Já para o motivado religiosamente, devemos tentar convencê-lo de que, ao invés de
morrer pela “causa” no evento crítico, será muito mais proveitoso sair vivo para continuar sua
peregrinação. Dizer-lhe também que é mais conveniente sair da crise carregado nos braços dos
seus seguidores como um verdadeiro herói, do que no interior de uma mortuária como um
“mártir”, é uma modalidade de incentivo para a sua mente doentia.
Daí, vê-se a grande importância no estabelecimento do perfil psicológico do
causador do evento. Seja qual for o causador do evento crítico, deve-se evitar, no curso do
gerenciamento, a adoção de posturas estereotipadas com relação à tipológica e à motivação. A
postura do “déjà-vu” pode ser muito prejudicial, tanto ao negociador como ao responsável pelo
gerenciamento da crise.
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A PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PREPARO
É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico.
Durante ela, a organização policial se prepara e apresta para enfrentar qualquer
crise que venha a ocorrer na área de sua competência.
Como dito anteriormente, quanto mais treinada e preparada estiver uma
organização policial para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão as suas chances de
obter um bom resultado.
Em outras palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade organizacional
meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente agir após a eclosão dos
eventos) para uma postura organizacional proativa (onde as ações de prevenção e antecipação
são prioritárias).
No tocante à sua postura diante dos eventos críticos, as organizações policiais
costumam mediante agir mediante duas abordagens básicas de gerenciamento:
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A RESPOSTA IMEDIATA
É a fase da confrontação em que a organização policial reage ao evento crítico.
Nessa fase é que a organização policial dá mostras de sua eficiência e do seu
preparo para gerenciar eventos críticos.
De uma resposta imediata eficiente depende quase que 60% do êxito da missão
policial no gerenciamento de uma crise.
A crônica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos insucessos
no gerenciamento de crises ocorre em razão de respostas imediatas deficientes, em que,
principalmente, não se atentou para um perfeito isolamento do ponto crítico.
Basicamente, essa reação consiste em se dirigir até o local da ocorrência e
providenciar para que a ação dos causadores da crise seja contida, o local seja isolado e sejam
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O PLANO ESPECÍFICO
É a fase em que os responsáveis pelo gerenciamento da crise discutem e elaboram
uma solução para o evento. Essa solução pode ser negociada, tática ou se limitar tão somente a
uma transferência da crise para outro lugar.
Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é preponderante. As
informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a melhor solução para a
crise.
È importante lembrar que toda doutrina de gerenciamento de crises repousa
praticamente na negociação, porém, devido a fatores que fogem ao controle e, dependendo de
cada situação, pode-se partir para as outras alternativas, somente se utilizando a força letal em
último caso.
Obrigatoriamente, inicia-se aqui o plano tático, opção que nunca deve ser
descartada no processo de gerenciamento, valendo lembrar que a solução tática é sempre a
menos desejada das opções, sendo seu uso aconselhado somente para casos terminais, quando
toda e qualquer negociação se tornou inviável e o risco de vida dos reféns é grave e iminente.
Uma terceira saída seria a chamada transferência da crise, a qual ocorre quando
os causadores da crise e os reféns obtêm permissão para se deslocarem para um outro Estado,
onde a crise será gerenciada.
Às vezes, essa saída (que não chega a ser uma solução) é recomendável,
principalmente quando as condições de terreno e de equipamento do organismo policial não
permitem um gerenciamento eficiente da crise.
Essa opção é também uma ótima maneira de se ganhar tempo, possibilitando um
momentâneo relaxamento das tensões e uma maior segurança para os reféns através da evolução
da chamada Síndrome de Estocolmo.
A transferência da crise tem sido historicamente muito adotada nos casos de
apoderamento ilícito de aeronaves por grupos terroristas, os quais, após alcançarem a desejada
repercussão internacional com o incidente, geralmente exigem que o avião se desloque para
algum país cujo governo seja neutro ou tenha uma postura mais simpática ou sensível à ideologia
desses grupos.
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É muito importante lembrar que mesmo quando ocorre uma rendição dos
perpetradores deverá ser traçado um plano específico para que esse desenlace ocorra sem
surpresas ou incidentes desagradáveis.
Na elaboração de um plano específico para uma rendição, o gerente da crise
deverá ter prioritariamente em consideração o objetivo maior de preservar a vida dos
perpetradores, de sorte que cuidará para que o processo de rendição ocorra com toda a
segurança possível.
Nesta fase da crise o gerente da crise poderá ter, entre outros, os seguintes
encargos:
Participar de reuniões com os negociadores e o pessoal tático, visando a diagnosticar
situações, traçar diretrizes e alternativas à solução da crise;
Participar de reuniões com o grupo ou comitê de gerenciamento e demais autoridades
encarregadas do gerenciamento da crise, oferecendo-lhes sugestões e informações para o
processo decisório;
Analisar e discutir com o pessoal tático as alternativas táticas;
Estabelecer claramente as missões de cada elemento que participar da execução do plano
específico escolhido;
Difundir entre todos os participantes os detalhes do plano, a fim de que cada um conheça
o seu papel no conjunto da ação a ser desencadeada;
Providenciar algum reforço de pessoal, caso haja necessidade, para o desencadeamento do
plano;
Realizar, periodicamente, briefings com os representantes da mídia, informando-os
acerca da evolução da crise, evitando sempre revelar detalhes de natureza sensível e,
principalmente, qualquer decisão ou plano referente ao uso da força letal;
Verificar a existência dos recursos materiais necessários à execução do plano específico,
provendo-os, quando for o caso;
Providenciar, pelo menos uma vez a cada doze horas, alimentação para os reféns e os
elementos que os mantêm nessa condição;
No caso de se tratar de uma situação de crise exótica ou de natureza extraordinária, que
possa desencadear alguma catástrofe ou evento de elevado grau de risco para a comunidade,
providenciar a presença, in loco, de representantes ou especialistas da área respectiva (meio
ambiente, recursos hídricos, energia nuclear, aeronáutica, epidemiologia, etc);
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A RESOLUÇÃO
A Resolução é a última fase do gerenciamento de uma crise, nela se executando ou
implementando o que ficou decidido durante a elaboração do Plano Específico.
Como visto anteriormente, várias podem ser as soluções encontradas para um
evento crítico. A rendição pura e simples dos perpetradores, a saída negociada, a resiliência das
forças policiais, o uso de força letal, ou até mesmo a transferência da crise para um outro local,
são alguns exemplos dessas soluções.
Não importa qual seja a solução adotada, ela há de ser executada ou implementada
por meio de um esforço organizado que se denomina Resolução.
A Resolução se impõe como uma imperiosa necessidade para que a solução da
crise ocorra exatamente dentro daquilo que foi planejado durante a fase do Plano Específico e
sem que haja uma perda do controle da situação por parte da polícia.
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A crise, como evento crucial que é, costuma apresentar, durante todo o seu
desenrolar, ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em função dos
acontecimentos que se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas.
Trata-se da fase mais delicada da crise, principalmente quando se decide pela
opção tática, com uso da força letal.
Se se pudesse traçar um gráfico do nível de perigo de cada evento crítico que
ocorre, verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem
exceção, apresentariam em comum dois momentos onde o nível de perigo atinge a gradação mais
elevada: o início da crise (os primeiros 15 a 45 minutos) e o seu final.
Mesmo nos casos em que o epílogo da crise ocorre de uma forma mais branda
(como na solução negociada, por exemplo), o nível de perigo e tensão nos momentos finais do
evento é sumamente elevado: um passo em falso, um gesto mais brusco, um ruído inesperado ou
um contratempo qualquer podem ser interpretados erradamente pelos policiais ou pelos
perpetradores e desencadear um incidente de conseqüências imprevisíveis e até fatais.
Por tudo isso, a Resolução assume um papel de suprema importância no
gerenciamento de crises, assegurando o bom êxito da solução escolhida.
Durante a Resolução, a figura do gerente da crise assume um papel de vital
importância. É ele o maestro responsável pela harmônica execução do ato final dessa complexa e
trágica ópera que é a crise.
Abaixo temos algumas atribuições desse policial na fase da Resolução, sabendo
que, a depender da complexidade da crise, tais atribuições poderão ser mais ou menos numerosas
e de uma natureza mais simples ou mais complexa.
Adaptar os perímetros táticos à dinâmica da ação tática escolhida, avisando os elementos
de patrulha para se protegerem, no caso de tiroteio;
Avisar a todos os policiais para se posicionarem em locais apontados como seguros pelo
chefe da equipe tática;
Tomar providências com relação à perfeita identificação dos bandidos e dos reféns, após o
término do trabalho da equipe tática;
Resguardar-se, colocando-se em local seguro, evitando assim prejudicar o desenrolar da
“RESOLUÇÃO” com a ocorrência de qualquer acidente com a sua pessoa;
Providenciar o imediato resgate dos feridos, dando prioridade aos reféns e aos policiais,
cuidando para que aqueles em situação mais grave sejam socorridos em primeiro lugar;
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Para citar um bom exemplo, basta lembrar o caso da jovem Adriana Caringe,
morta por um atirador de elite da PMESP. O isolamento do ponto crítico naquela ocasião estava
tão deficiente que, na hora do tiro fatal, o atirador dialogou com um repórter, manifestando o seu
propósito de atirar, e uma câmara de televisão filmou o ponto de visada e o ângulo de tiro da
carabina.
Seria, Mutatis mutandis, o mesmo que admitir, numa sala de cirurgia onde se
realiza uma arriscada intervenção cirúrgica, a presença de um bando de jornalistas e repórteres de
televisão sem qualquer assepsia ou preparo prévio.
Os perímetros táticos são em número de dois: o interno e o externo.
O perímetro tático interno é um cordão de isolamento que circula no ponto crítico,
formando o que se denomina de zona estéril. No seu interior, somente devem permanecer os
causadores do evento, os reféns (se houver), e os policiais especialmente designados. E ninguém
mais.
Até mesmo aqueles policiais curioso, que sempre aparecem nos locais de crise
para prestarem alguma colaboração - ou por simples bisbilhotice de quem não tem o que fazer -
devem ser sumariamente expulsos da zona estéril.
Esse perímetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, que
tenham, de preferência um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos.
É bom lembrar que esse isolamento, em hipótese alguma deve ser feito pela
equipe tática, cuja missão é bem outra.
O perímetro tático externo é destinado a formar uma zona tampão entre o
perímetro interno e o público. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) e o gerente da
crise e o posto de comando tático (PCT), do comandante do grupo tático especial.
No interior desse perímetro, admitem-se o trânsito e a permanência de policiais
que não estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crítico, pessoal médico,
pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de ambulâncias,
etc) e a mídia (tão somente quando da realização de “briefings” ou entrevistas).
O patrulhamento desse perímetro deve ser também confiado a policiais
uniformizados, mas já não se faz necessário que sejam do tipo agressivo, bastando apenas que
sejam suficientemente alerta para não permitir o ingresso de pessoas não-autorizadas na zona
tampão.
Os dois perímetros são imprescindíveis.
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Entretanto, importa lembrar que o seu tamanho, forma e abrangência vão variar de
caso a caso, a critério do comandante da cena de ação, sendo isso uma função cuja principal
variável é o ponto crítico.
Evidentemente, a conformação e a abrangência dos perímetros táticos vão
depender da natureza, da localização e do grau de risco do ponto crítico.
Nesses condições, é de se esperar que o isolamento de uma agência bancária onde
se desenrola um assalto não terá as mesmas características e o mesmo grau de dificuldade, se essa
agência bancária estiver localizada numa cidadezinha do interior ou em pleno calçadão da Rua
Álvaro Mendes, no centro desta Capital.
O mesmo se diga de um apoderamento ilícito de uma aeronave, se tal evento
ocorreu num aeroporto internacional, das dimensões do Aeroporto de Guarulhus, ou se tem lugar
num aeroporto de Teresina.
Contudo, uma coisa deve ser sempre lembrada: não importam quais os óbices ou
dificuldades, o isolamento do ponto crítico deve ser realizado, a todo custo, sob pena de
comprometer o êxito da missão de gerenciamento da crise.
Uma regra valiosa não deve ser esquecida ao se estabelecer o contorno dos
perímetros táticos: quanto mais amplos forem os perímetros, mais difícil se torna a sua
manutenção, por exigir um maior número de policiais e causar mais transtornos na rotina das
pessoas que vivem nas proximidades do ponto crítico, ou dele se utilizam.
São tantos os problemas que ocorrem nesses perímetros (especialmente no
perímetro tático externo), que o gerente da crise, ao defini-los, deve encarregar um auxiliar para
especificamente resolver os impasses e rusgas que porventura surjam.
O isolamento do ponto crítico não deve se limitar apenas ao estabelecimento dos
perímetros táticos. De nada adiantará a implantação de perímetros táticos, se os causadores do
evento crítico continuarem a dispor de telefones e outros equipamentos com que possam, a
qualquer momento, se comunicar com o mundo exterior.
Dentro dessa ordem de idéias, uma das primeiras preocupações do gerente da
crise, nas suas tarefas preliminares de isolamento do ponto crítico, deve ser a cortar a
comunicação dos perpetradores com o mundo exterior. A colaboração da companhia telefônica
da localidade é providencial, nesses casos.
Não somente os telefones aptos a ligações externas devem ser cortados. Também
os equipamentos de telex e até rádios e televisores devem ser inutilizados, por meio de um
oportuno corte da energia elétrica.
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2. DESCRIÇÃO
O Posto de Comando é uma organização de pessoas com cadeia de comando,
baseada na divisão de trabalhos e tarefas pré-determinadas. É a sede de autoridade para as
operações de campo. Nessa condição, o PC centraliza a autoridade e o controle na cena de ação.
Também serve como ponto de tomada de decisão para os subordinados.
4. REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC
Comunicações
- Rádio (da própria organização policial, das demais organizações participantes e rádio
comercial);
- Telefones (externo, com o ponto crítico, e interno para ligações internas do PC);
- Televisão (comercial e de circuito fechado, quando necessário);
- Quadros de situação ou “flip charts”;
- Computadores;
- Teletipos (quando necessário);
- Intercomunicadores;
- Mensageiros (para o caso de falha ou interrupção dos sistemas eletrônicos de
comunicação);
- Gravadores para registro das conversas telefônicas com os perpetradores.
Segurança (Isolamento)
- De pessoas hostis;
- Da mídia;
- Do público;
- De policiais curiosos, não participantes do evento.
Acomodações e Infra-estrutura
- Pessoal de operação: para esse pessoal faz-se necessário um local onde possam realizar
as comunicações, outro onde os negociadores possam se reunir e também uma sala
reservada e calma, para onde o pessoal de decisão possa ir, a fim de refletir e analisar as
decisões a serem tomadas;
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- Áreas onde possam ser realizadas reuniões com todo o pessoal empenhado no
evento;
- Área para estacionamento de veículo;
- Área para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da crise;
- Toaletes;
- Área para atendimento de emergências médicas;
- Heliporto (para os casos em que a organização policial dispuser de helicópteros e estes
se façam necessários);
- Local para reunião com a mídia.
Proximidade do ponto crítico
- O PC deve ficar próximo ao ponto crítico, porquanto isso facilita muito o processo de
gerenciamento. Essa proximidade proporciona facilidade de decisão, dando ao gerente da
crise uma visão imediata do local e também condições de rápido e direto acesso ao pesoal
empenhado na cena de ação.
- Por outro lado, quando o PC fica instalado em local muito distante do ponto crítico, isso
faz com que as comunicações dependam de rádio, o que pode ser prejudicial e
comprometer o sigilo das decisões.
Acesso
- O acesso ao PC deve ser fácil para o pessoal participante do evento. Deve também ser
seguro para evitar que o pessoal necessite percorrer áreas perigosas ou arriscadas, nos
seus deslocamentos.
Tranqüilidade
- O PC, sempre que possível, deve ser instalado em ambiente com pouco ruído e sem
aglomeração de pessoas.
Isolamento
- O local de instalação do PC deve expor os tomadores de decisão a um mínimo de ruídos,
de atividades desnecessárias e acesso a dados supérfluos.
Distribuição de tarefas
- O plano organizacional para eventos críticos deve especificar as tarefas de cada
participante. Somente os policiais e funcionários cujas tarefas necessitem acesso ao
gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no PC.
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AS ALTERNATIVAS TÁTICAS
NEGOCIAÇÃO
Constitui o que se costuma dizer, a rainha das alternativas táticas. Ela é resultado
de um longo processo de amadurecimento obtido através do estudo e da análise de milhares de
casos ocorridos nos últimos anos em todo o mundo, os quais têm dado um supedâneo estatístico
de porte à comprovada eficiência desse tipo de solução, se comparado, por exemplo, com o uso
da força letal, através da solução tática.
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♦ Fisiológicas
♦ Segurança
♦ Pertencer
♦ Status
♦ Reconhecimento
SÍNDROME DE ESTOCOLMO
A síndrome de Estocolmo é um estado psicológico no qual as vítimas de um
seqüestro, ou pessoas detidas contra sua vontade – prisioneiros – desenvolvem um
relacionamento com seu(s) captor(es). Essa solidariedade pode algumas vezes se tornar uma
verdadeira cumplicidade, com os presos chegando a ajudar os captores a alcançar seus objetivos
ou fugir da policía.
A síndrome se desenvolve a partir de tentativas da vítima de se identificar com seu
captor ou conquistar a simpatia do seqüestrador.
A síndrome recebe seu nome em referência ao famoso assalto ao Kreditbanken,
Estocolmo, Suecia, que durou de 23 de agosto a 28 de agosto de 1973. Nesse acontecimento, as
vítimas continuavam a defender seus captores mesmo depois dos seis dias de prisão física terem
terminado. Eles mostraram um comportamento reticente nos processos judiciais que se seguiram.
O termo foi cunhado pelo criminólogo e psicólogo Nils Bejerot, que ajudou a polícia durante o
assalto, e se referiu à síndrome durante uma reportagem. Ele foi então adotado por muitos
psicólogos no mundo todo.
Outros casos famosos incluem pessoas seqüestradas e reféns tais como Patty
Hearst. Depois de ter sido refém de uma organização militar politicamente engajada (o Exército
de Libertação Simbionesa), Patty Hearst juntou-se ao grupo vários meses depois de ter sido
libertada. A síndrome é relacionada a captura da noiva e tópicos semelhantes na antropologia
cultural.
As vítimas começam por identificar-se com os sequestradores, no princípio como
mecanismo de defesa, por medo de retaliação e/ou violência. Pequenos gestos por parte dos
captores são frequentemente amplificados porque, do ponto de vista do refém é muito difícil,
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senão impossível, ter uma visão clara da realidade nessas circunstâncias. As tentativas de
libertação, são, por esse motivo, vistas como uma ameaça porque o refém pode correr o risco de
ser magoado nesses mesmos atos. É importante notar que estes sintomas, são consequência de um
stress emocional extremo, por vezes até físico. O comportamento é considerado como uma
estratégia de sobrevivência por parte de vítimas de abusos pessoais, tais como abusos no âmbito
familiar (esposas, filhos, etc.) e também em cenários de guerra e nos sobreviventes dos campos
de concentração nazista.
Esses efeitos poderão aflorar com maior ou menos velocidade de acordo com a
situação psicológica da vítima. Não são todas as pessoas que são susceptíveis de contágio; a
língua, o estado mental, a drogada ou o conhecimento do fenômeno são inibidores do processo.
A síndrome é tão involuntária quanto o batimento cardíaco, transformando-se na
maior proteção psicológica que se pode oferecer numa situação como esta. Por essa razão, é que
precisamos instalar no ponto crítico a síndrome o quanto antes e, depois de introduzida ou com
indícios, realizar a manutenção, tornando-a mais forte e manipulável pela polícia.
Ela poderá se instalar por si só o que facilita o trabalho do negociador. Isso ocorre
quando o causador do evento for uma pessoa de sensibilidade especial, ou se a vítima for bastante
delicada e transmitir segurança, carisma, etc. Isso melhorará a qualidade de vida da vítima.
Atente: quanto menor o espaço, mais rápido ela se instala.
A sua utilização estratégica é pura e simplesmente definição da política de
atendimento, esta deverá ser concebida antes da crise pelo alto escalão da instituição. Já a sua
utilização tática ocorre quando o negociador utiliza como suporte a síndrome para abrandar
exigências, diminuir a letalidade do evento.
Com esses procedimentos, as pessoas que estão no ponto crítico conquistam com
certa tranqüilidade o que é extremamente interessante para uma resolução a ser negociada.
Quanto melhor conseguirmos conhecer, burilar e aprimorar o manejo desse fenômeno,
obteremos, cada vez mais, resultados positivos.
As pessoas, de uma forma geral, não conhecem a síndrome, daí garantir a
instalação com tranqüilidade. Há imunização contra a síndrome? Todas as pessoas que estão
envolvidas direta ou indiretamente poderão se contaminar, inclusive aquelas pessoas que
acompanham o processo através dos meios de comunicação.
Agora, quanto mais próximo do ponto crítico mais fácil a contaminação,
entretanto o profundo conhecimento e as avaliações constantes feitas pelo CTO criam anticorpos
contra a síndrome. O negociador passa a funcionar como se fosse um advogado do causador,
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atuando contra a própria polícia, órgão do qual faz parte. Essa postura é extremamente
inconsciente e o negociador nem se apercebe da transformação que os efeitos da crise provocam
nele.
É aconselhável que se criem estruturas psicológicas para fortalecer as defesas,
pode ser o condicionamento que o negociador de forma criteriosa, estabelece troca de
designativos, a exemplo de transformar a vítima em objeto, transformar em coisa, retirar
moderadamente o conceito de ser humano.
O primeiro indício de que o negociador está estocolmizado é quando ele começa a
advogar a favor do causador (“...olha, a causa é justa”), a reagir às determinações do teatro de
operações (“isso é um absurdo!”), a se colocar como parte da solução (“eu saio com eles e
quando tiver chance eu os prendo”) e, sobretudo, quando as suas atitudes não correspondem ao
seu discurso (o comandante dá uma orientação e ele chega ao ponto crítico e distorce a
orientação). Aí, ele se torna inviável.
Ele próprio poderá, contaminado, recrudescer a negociação e fornecer subsídios
para o causador do evento, fortalecendo-o.
O conhecimento do fenômeno para o gerenciamento de crises é muito importante,
principalmente para o negociador. Bem aproveitada, a síndrome poderá ser instrumento
poderosíssimo e poderá ser fator determinante para o resultado.
TÉCNICAS NÃO-LETAIS
Doutrinariamente essa alternativa tática é conhecida como Agentes não-letais.
Entretanto, a experiência tem mostrado que os agentes tidos como não-letais, se mal-empregados,
podem gerar letalidade ou não produzir o efeito desejado. Como por exemplo, pode-se citar o
cartucho plástico calibre 12, padrão AM403, constituído de um projétil cilíndrico de borracha
(elastômero) que, se utilizado a uma distância inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos
graves ou até mesmo letais. No entanto, se o mesmo projétil for utilizado a uma distância muito
superior a 30 metros, não produzirá as dores que se deseja produzir para alcançar a intimidação
psicológica e o efeito dissuasivo.
Foi em 1996 que, por ocasião da 2ª Conferência de Defesa Não-Letal, na cidade
de Milean, Virgínia, EUA, que o Embaixador H. Allen Holmes, secretário de defesa assistente,
apresentou um conceito daquilo que se pode compreender como sendo armas não-letais, para ele:
“Armas não-letais são aquelas desenhadas explicitamente e primariamente empregadas
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mirar e atirar, sem sequer se expor, na realidade é difícil, complexa, quase impossível de ser
exercida em toda a sua plenitude e, quando existe mais de um causador, se torna mais difícil
ainda. Por isso, o emprego do atirador de elite costuma ser uma polêmica, sempre pronto a ser
contestado em crises com reféns, mesmo que não entre em ação.
Ele atua em uma área cinzenta, pouco conhecida e explorada nas instruções, nos
manuais e nos livros especializados. Dos procedimentos previstos para a atuação da polícia numa
crise, por incrível que pareça, é o mais difícil de ser preparado e executado com sucesso, não
admitindo qualquer erro. O atirador de elite tem que ser infalível.
O sniper policial deve ter conhecimento de balística, como a escolha de munição,
seu alcance, se a mesma é adequada para a distância, qual será o desempenho no encontro de
obstáculos (vidro, vegetação, anteparos, etc).
Ao chegar a um local de ocorrência com refém, o atirador de elite e seu
observador, mediante autorização do comandante da equipe tática ao qual está subordinado, irá
buscar um local apropriado para se posicionar. Em primeiro momento, a função do sniper é a de
colher outras informações que porventura não tenham sido captadas até o momento.
As informações captadas pelo atirador de elite serão passadas ao comandante da
equipe tática e se resumem em dois aspectos principais: o primeiro consiste na coleta de
informações que possam nortear o trabalho do negociador, e o segundo é a verificação da
possibilidade de emprego da alternativa tática através do tiro de comprometimento.
O atirador de elite só atua mediante autorização. Isso deve ser entendido no que
diz respeito somente ao seu posicionamento e também quando de ordens expressas que lhe
autorizem o emprego do armamento, quer preservando a vida do criminoso, quer atuando para a
eliminação total do risco.
INVASÃO TÁTICA
A invasão tática representa, em geral, a última alternativa a ser empregada em uma
ocorrência com refém localizado. Isso ocorre porque o emprego da invasão tática aumenta
sobremaneira o risco da operação, elevando, consequentemente, o risco de vida para o refém, pra
o policial e para o transgressor da lei. Isso, por si só, colide com um dos objetivos principais do
gerenciamento de crises que é a preservação da vida.
Dessa forma, só se admite a aplicação dessa alternativa tática quando, no
momento da ocorrência, o risco em relação aos reféns se torna um risco insuportável e ainda
quando, na situação em andamento, houver uma grande possibilidade de sucesso.
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PRIMEIRO INTERVENTOR
Pode ocorrer que você trabalhe numa localidade distante e terá que iniciar o
enfrentamento da situação sem nenhum apoio de uma autoridade superior, por isso você deve
saber exatamente como proceder.
Lembre-se: Nem sempre você estará num local em que possa contar com reforço
de policiamento imediatamente. Assim, você será o primeiro interventor na situação e daí terá
que agir da forma mais correta possível para resolver o problema. Afinal, se a polícia falha a
quem a sociedade vai recorrer?
Como dissemos, no momento em que ocorre qualquer um dos problemas citados
anteriormente (assalto com reféns, suicida, invasão de sem-terras, etc.), você terá que tomar
determinadas medidas com o objetivo de solucioná-los. Veremos a seguir detalhadamente quais
serão essas providências:
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diminuir seu estado de ansiedade, fará com ele revele fatos e dados que podem ser elementos de
informações. Enquanto o causador fala, você está ganhando tempo e evitando que ele fique
fazendo algo indesejável.
Não ofereça nada ao indivíduo: Tudo o que ele quiser serve como um motivo para você
ganhar tempo e serve para criar no causador uma dependência sua. Também não dê nada
graciosamente, por exemplo, se o causador pede um maço de cigarros, não devemos entregar
logo um pacote com dez maços, e assim por diante;
Nunca diga “não”: Por mais absurda que seja a exigência, você nunca deve responder
diretamente com um não. Essa resposta seca e direta pode provocar uma reação violenta do
indivíduo. Você pode dizer que entendeu o pedido e vai leva-lo para seus superiores;
Outra regra importante: evite dar entrevistas ou responder às perguntas dos curiosos sobre o
que está acontecendo. Além de desviar a atenção do que tem a fazer (CONTER, ISOLAR e
ESTABELECER CONTATOS), você deve lembrar que em todos os lugares têm rádio e
televisão, e dentro do local onde estão os bandidos também. Daí, tudo que você disser poderá ser
ouvido pelos causadores, que ficarão sabendo das suas ações, o que dificultará a solução do
problema.
Quando pedirem informações, de forma educada, você deve dizer que falará com
eles depois que acabar a ocorrência.
Não se esqueça: Tão logo você chegue ao local da conflito, faça contato com seus
superiores informando a situação e, enquanto chega o apoio, tome as primeiras providências.
Estamos tratando de casos em que você fará o primeiro atendimento dessas
ocorrências até a chegada de reforço em apoio. Por outro lado, como vimos até agora, uma crise
exige que tomemos várias decisões de extrema importância para a sua boa solução. A dúvida
“faço ou não faço” alguma coisa estará sempre presente, contudo é importante saber que qualquer
decisão, por mais simples que seja, pode trazer riscos para as vidas humanas envolvidas, as quais
temos a obrigação de preservar. Assim, você terá que saber como tomar a decisão mais acertada
em cada momento da ocorrência até o seu término, ou até a chegada de um policial especialista
que possa prosseguir na busca da sua resolução.
Então, antes de tomar qualquer decisão no processo de solução de uma crise você
deve se fazer as seguintes indagações:
Isto é realmente necessário?
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Se for uma atitude desnecessária não a faça, devendo fazer apenas aquilo que
possa ajudar na solução do conflito. Numa rebelião no Centro Prisional Agro-industrial de Goiás
(CEPAIGO), liderada pelo bandido Leonardo Pareja, no começo deram mais alimentos que os
amotinados pediam e, no final, terminaram concedendo mais armas do que os bandidos exigiam,
o que dificultou muito a solução do conflito.
Toda e qualquer atitude deve levar em conta os riscos que ela pode trazer, por essa
razão a segunda pergunta que deve ser feita a você mesmo antes de tomar qualquer decisão é vale
a pena correr esse risco? Trata-se de uma resposta muito difícil de ser respondida, pois o que
pode ser arriscado para uns pode não ser para outros. Assim, você deve ter muita atenção quando
for responder a esta pergunta, devendo levar em conta sempre que seu objetivo maior é salvar
vidas, nada fazendo que possa implicar em colocá-las em risco.
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