Conventions Signées Entre Le MFSEDS Et Les Établissements Publics Sous Tutelle

MINISTERE DE LA FAMILLE, DE LA SOLIDARITE, DE L’EGALITE
ET DU DEVELOPPEMENT SOCIAL ET LES ETABLISSEMENTS

PUBLICS SOUS SA TUTELLE
Assistance pour la mise en place d’un dispositif de pilotage des conventions signées entre le
Ministère de la Famille, de la Solidarité, de l’Egalité et du Développement Social et les
établissements publics sous sa tutelle
Document strictement confidentiel
Rapport de Construction du Dispositif de Pilotage et

de Suivi des Conventions signées entre le MFSEDS et
les établissements publics sous tutelle
Construction du Dispositif de Pilotage et Suivi
Novembre 2017
Version provisoire
Circuit de validation
Nom Administration Date Visa

Rédigé par : Responsable de la mission MAZARS 24/11/2017
Validé par : Comité de pilotage MFSEDS
Diffusion
Liste de diffusion
Entité Nom
MFSEDS / DDS Membres des Comités de Pilotage et de Suivi
MAZARS Equipe projet
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Sommaire
Chapitre 1 – Cadre général, objectifs, démarche et outils d’analyse.................................................................................6
1. Introduction 6
2. Objet du document 7
A. PRÉSENTATION DU DOCUMENT......................................................................................................7
B. OBJECTIFS DU DOCUMENT............................................................................................................7
C. ENGAGEMENTS...........................................................................................................................8
3. Présentation de la mission 9
A. CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE......................................................................................................9
B. OBJECTIFS DE LA MISSION...........................................................................................................10
4. La démarche d’intervention 12
A. DÉMARCHE GLOBALE.................................................................................................................12
B. DÉMARCHE DE LA PHASE 1 – DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT ................................................................12
C. DÉMARCHE DE LA PHASE 2 – CONSTRUCTION DU DISPOSITIF CIBLE...................................................14
Chapitre 2 – Etat des lieux.......................................................................................................................................... 16
5. Les conventions signées 16
A. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’AGENCE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL............................................18
B. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’ENTRAIDE NATIONALE ................................................................32
6. Le suivi des conventions et reporting utilisés 42
A. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’AGENCE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL............................................45
B. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’ENTRAIDE NATIONALE ................................................................46
Chapitre 3 – Diagnostic et recommandations...............................................................................................................47
1. Analyse du processus d’élaboration et de mise en œuvre des conventions 47
2. Cadre et référentiel d’analyse 47
3. Analyse globale du processus 50
4. Analyse du dispositif de pilotage et de suivi 53
A. LE RÉFÉRENTIEL D’ANALYSE.........................................................................................................53
B. LE NIVEAU DE MATURITÉ PAR AXE................................................................................................55
A. MÉTHODES..............................................................................................................................55
B. GOUVERNANCE.........................................................................................................................58
C. OUTILS....................................................................................................................................60
D. PÉRIMÈTRE..............................................................................................................................62
E. COÛT......................................................................................................................................64
F. DÉLAI......................................................................................................................................66
G. RISQUES..................................................................................................................................67
H. QUALITÉ..................................................................................................................................68
I. RESSOURCES HUMAINES.............................................................................................................70
J. COMMUNICATION.....................................................................................................................72
5. Conclusions et recommandations 74
17
Chapitre 4 – Construction du Dispositif de pilotage et de Suivi......................................................................................76

1. Missions, Activités et Outils du Dispositif cible 76
2. Outils de Pilotage et Suivi Préconisés 84
3. Structure Organisationnelle du Dispositif cible 86
A. ORGANISATION FONCTIONNELLE CIBLE..........................................................................................86
 SCÉNARII DE POSITIONNEMENT ORGANISATIONNEL.........................................................................86
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS...................................................................................................88
 SCÉNARIO CIBLE PRÉCONISÉ........................................................................................................88
B. ATTRIBUTIONS DES PRINCIPAUX MEMBRES DU DISPOSITIF CIBLE........................................................90
C. GOUVERNANCE.........................................................................................................................94
 INSTANCE DE GOUVERNANCE EN « MODE PROGRAMME »...............................................................94
 INSTANCES DE GOUVERNANCE PAR CONVENTION............................................................................95
Chapitre 5 - Manuel des Processus & Procédures de Pilotage et Suivi............................................................................97
4. Processus de Planification de la Convention 98
A. DESCRIPTION DU PROCESSUS......................................................................................................98
B. LOGIGRAMME..........................................................................................................................98
C. PÉRIMÈTRE DU PROCESSUS.........................................................................................................98
D. ACTEURS IMPLIQUÉS..................................................................................................................99
E. PROCÉDURE LIÉE AU PROCESSUS.................................................................................................99
5. Processus de Gestion des Instances de Pilotage 103
A. DESCRIPTION DU PROCESSUS....................................................................................................103
B. LOGIGRAMME........................................................................................................................103
C. PÉRIMÈTRE DU PROCESSUS.......................................................................................................103
D. ACTEURS IMPLIQUÉS................................................................................................................103
E. PROCÉDURE LIÉE AU PROCESSUS...............................................................................................104
6. Processus de Gestion et Validation des Livrables et Documents 105
B. LOGIGRAMME........................................................................................................................105
7. Processus de Gestion des Risques 108
B. LOGIGRAMME........................................................................................................................108
17
8. Macro Processus de Montage des Conventions 113

Conclusion........................................................................................................................................................... 114
Annexes – Illustrations des Outils de Pilotage Recommandés......................................................................115
1. Charte Projet / Fiche Convention 115
2. Plan d’Assurance Qualité 117
3. Annuaire des acteurs 118
4. Plan de Communication 119
5. Planning Projet 120
6. Planning des instances de Pilotage 121
7. Affectation des ressources aux tâches par Phase - Matrice RACI 122
8. Suivi des livrables par phase du projet 122
9. Estimation des charges 123
10. Suivi de la charge consommée 124
11.Suivi du Consommé par rapport au Reste à faire 125
12. Gestion des risques 126
13. Compte rendu de réunion 127
14. Modèle de Reporting 128
15. Modèle de Tableau de Bord 130
16. Rapport de Clôture 131
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CHAPITRE 1 – CADRE GÉNÉRAL, OBJECTIFS, DÉMARCHE ET OUTILS D’ANALYSE
1. INTRODUCTION
La politique qualité de MAZARS s’attache à répondre aux attentes de nos clients et les
satisfaire quant à la qualité des services qu'ils utilisent.
Cette politique s’inscrit dans la stratégie globale du Cabinet et s’appuie sur un système de
management de la qualité constamment revu pour en améliorer l’efficacité.
La qualité s'obtient aussi par l'implication de nos clients, notamment des futurs utilisateurs
des transformations que nous accompagnons. Elle nécessite des rapports de confiance
réciproque pour choisir, ensemble, avec pertinence, les solutions et les méthodologies les
mieux adaptées à chaque projet ou à chaque prestation.
La qualité est une culture partagée par les collaborateurs MAZARS. Notre richesse essentielle
repose sur nos collaborateurs pour qui la qualité est une préoccupation constante à tous les
niveaux.
Le professionnalisme de nos équipes repose sur une « Culture d’entreprise » très forte, basée
sur des valeurs essentielles :
 L’intégrité
L’éthique passe avant le profit. Nous sommes fidèles à nos principes, à nos collègues
et à notre profession. Nous ne craignons pas de dire « non », lorsqu’il existe une
bonne raison de le faire.
 La responsabilité
Nous traitons les problèmes de nos clients comme s’il s’agissait des nôtres. Et nous
nous efforçons en permanence d’aller au-delà de leurs attentes, de nous dépasser. Et
nous sommes soucieux de la façon dont notre travail affecte la société dans laquelle
nous vivons.
 Le respect de l’individu
Nous sommes ouverts et à l’écoute de l’autre, prêts à partager nos connaissances, nos
compétences et nos expériences. Que ce soit avec nos clients ou entre collègues, ce
sont les relations humaines qui nous font avancer.
 La diversité culturelle
Notre unité s’est construite par-delà les frontières et les différences culturelles ; nous
sommes différents mais unis. Notre capacité d’innovation en est le fruit. Nous
chérissons la différence.
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 L’indépendance
Nous sommes indépendants dans nos manières de penser. Que ce soit dans nos
métiers d’audit ou de conseil, nous agissons toujours avec la même indépendance.
 La continuité
Nous sommes là pour durer. Les visages changent, les générations se succèdent, mais
nos relations, notre expérience et nos compétences perdurent. Nous savons tirer les
leçons du passé, en gardant le regard tourné vers l’avenir.
Le choix des hommes et des processus favorisant leur évolution, les systèmes de pilotage, les
méthodes et outils, l’assurance qualité, la formation interne, l'action de la hiérarchie et des
structures qualité sont les vecteurs qui permettent à tous les acteurs de comprendre notre
politique et de la mettre en œuvre avec efficacité.
2. OBJET DU DOCUMENT
A. PRÉSENTATION DU DOCUMENT
Ce document formalise l’objectif, le périmètre, les moyens et les engagements de la mission.
Il restitue les résultats du diagnostic de l’état des lieux de la gestion des conventions signées
entre le Ministère les établissements publics sous tutelle.
B. OBJECTIFS DU DOCUMENT
Ce document a pour objectifs de :
 Qualifier les engagements réciproques dans le cadre de la prestation contractée,
 Constituer une référence d’étude et de fonctionnement unique commune à tous les
intervenants du projet
 Restituer l’état des lieux de la gestion des conventions signées entre le Ministère les
établissements publics sous tutelle.
 Identifier les pistes d’amélioration du dispositif de pilotage et de suivi desdites
conventions
Il constitue à ce titre :
 Un outil de travail et un référentiel commun à tous les acteurs pour leur donner une
vision similaire du projet,
 Le point de départ de l’intervention de Mazars pour l’évolution du dispositif de suivi
des conventions
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C. ENGAGEMENTS
Pour le MFSEDS
Le MFSEDS s’engage à mettre en place les conditions nécessaires pour la réussite du projet,
notamment:
 Mettre à disposition de MAZARS toute la documentation en lien avec le projet

 Désigner le Chef de projet MFSEDS et les membres des Comité de Pilotage et de
Suivi ;
 Coordonner la programmation des réunions des différents ateliers et Comités ;
 Faciliter à MAZARS la réalisation des rencontres avec les établissements publics sous
tutelle;
 Valider /amender les rapports livrés par MAZARS dans un délai inférieur à 10 jours
après leur réception.
Pour MAZARS
MAZARS s’engage envers le MFSEDS, dans le cadre et pour la durée de cette prestation, à :
 Solliciter toute information utile à la bonne fin de la mission ;
 Réaliser la mission dans les règles de l’art ;
 Conseiller le MFSEDS à toutes les étapes de la prestation et mettre en garde en temps
utile contre toute difficulté, notamment tout glissement dans le calendrier proposé ;
 Mettre en œuvre l’ensemble des diligences requises pour élaborer le plan stratégique
pour la promotion des droits des personnes en situation de handicap ;
 Plus généralement, mettre en œuvre tous les moyens et toutes les actions
nécessaires à la bonne fin de la mission.
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3. PRÉSENTATION DE LA MISSION
A. CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE
Le Ministère de la Famille, de la Solidarité, de l’Egalité et du Développement Social a pour
mission la préparation et la mise en œuvre de la politique gouvernementale dans le domaine
de la solidarité, de la femme, de la famille et du développement social, et ce en coordination
avec les secteurs concernés.
Il est notamment chargé de :
 Elaborer une stratégie gouvernementale de la solidarité, de l’égalité, de la famille

et du développement social ;
 Contribuer à la préparation, à l’actualisation et à l’évolution des textes législatifs
et organiques relatifs aux domaines de la solidarité, de la femme, de la famille et
du développement social et les conformer aux conventions internationales
ratifiées par le Royaume du Maroc ;
 Réaliser des études et des rapports dans le domaine de la solidarité, de la femme,
de la famille et du développement social ;
 Contribuer à la mise en place et à l’application des programmes et mesures de
lutte contre les différents phénomènes sociaux liés aux compétences du Ministère
;
 Contribuer à la préparation des programmes du développement social en
coordination avec les départements et régions concernés ;
 Elaborer et mettre en œuvre les programmes visant le renforcement de la famille
et la promotion sociale des enfants, en coordination avec les départements et
régions concernés ;
 Accompagner et suivre la mise en œuvre des programmes de promotion des
droits de la femme et contribuer au renforcement de sa situation juridique et sa
participation au développement social, en coordination avec les parties
concernées ;
 Accompagner et contrôler les Centres sociaux créés par le Ministère ;
 Contribuer à la mise en œuvre des outils de protection des fléaux sociaux liés aux
compétences du Ministère ;
 Concourir à la promotion des conditions d’insertion sociale et
socioprofessionnelle des citoyens en situation difficile notamment les personnes
en situation de handicap ;
 Renforcer et activer des relations de solidarité et de coopération dans le cadre des
compétences du Ministère.
Dans le cadre de sa mission de préparation et de mise en œuvre de la politique

gouvernementale dans les domaines de la solidarité, de la femme, de la famille et du
développement social, le Ministère mène certains programmes et projets en s’appuyant sur
les établissements publics sous sa tutelle à savoir l’Entraide Nationale et l’Agence de
Développement Social.
17
En effet, ces établissements publics facilitent la mise en œuvre des programmes d’actions du
Ministère à plusieurs niveaux. Le premier niveau est relatif à leur rôle opérationnel, comme
bras armé du Ministère pour le déploiement de certains projets. Le second concerne leur
présence territoriale. En effet, ne disposant pas de services déconcentrés, le Ministère
s’appuie sur les établissements publics sous tutelle pour le représenter dans le cadre de la
mise en œuvre de certains programmes. Enfin le troisième niveau porte sur la proximité
historique de ces établissements publics de manière directe ou indirecte avec la population
cible.
Afin de s’aligner sur les bonnes pratiques en matière de gouvernance, de pilotage et de suivi
des actions, le Ministère a mis en place un cadre contractuel pour les différents programmes
menés en collaboration avec les établissements publics sous tutelle.
Ces programmes portent pour l’Entraide Nationale sur les volets suivants :
 Programmes pour personnes en situation de handicap (PSH) dans le cadre du Fonds

de cohésion sociale ;
 Auto-emploi des PSH (programme cadre intégré au niveau du premier programme
précédemment cité) ;
 Appui aux grands centres sociaux (2 avenants);
 Mise en place de 40 espaces multifonctionnels pour femmes (EMF).
S’agissant de l’Agence de Développement Social, les programmes concernent :
 Programme de partenariat avec les associations (PASS) – Edition 2015 (1 avenant) ;

 Programme de partenariat avec les associations – Edition 2015 ;
 Programme Irtikae – 2015 ;
 Programme Irtikae – 2016 ;
 Programme Irtikae – EPS personnes âgées ;
 Programme incubateurs d’entreprises pour femmes – AFEM (1 avenant).
B. OBJECTIFS DE LA MISSION
La mise en place du cadre contractuel constitue ainsi le schéma de fonctionnement pour la
mise en œuvre des différents programmes et projets de manière conjointe. En revanche, le
pilotage et le suivi de la mise en œuvre des programmes inscrits au niveau des différentes
conventions sont confrontés à plusieurs difficultés dont notamment :
 L’efficacité du dispositif de pilotage et de suivi

 Les procédures de suivi
 La pertinence des indicateurs
 La régularité des reporting
 L’homogénéité des remontées d’information
 La gestion des risques et des difficultés
 Le respect des plannings mis en œuvre
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Afin de remédier à ces difficultés, le Ministère sollicite Mazars pour un accompagnement à la

construction et la mise en œuvre d’un dispositif de pilotage et de suivi des conventions
signées avec les établissements publics sous tutelle.
Plusieurs travaux sont attendus :

1. Prise de connaissance détaillée des conventions
2. Diagnostic du mode de pilotage et de suivi mis en œuvre jusqu’à présent
3. Structuration du portefeuille de programme et projets
4. Elaboration des indicateurs de suivi
5. Formalisation des processus de pilotage et de suivi
6. Définition des canevas et outils de suivi
7. Sensibilisation et formation des parties prenantes à l’utilisation des outils arrêtés
8. Accompagnement et test des méthodes et outils proposés
9. Optionnel : Assistance à l’animation des instances de gouvernance
Sur une durée de trois mois, cet accompagnement devra se faire en étroite collaboration
avec la Direction du Développement Social qui est en charge du suivi des conventions signées
entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle.
Les outils et méthodes préconisés doivent être simples d’utilisation, compréhensibles par les
parties prenante et permettant au Ministère de pouvoir piloter efficacement les différents
programmes tout en anticipant les risques de leur mise en œuvre dans une finalité de prise
de décision.
Il ne s’agit en aucun d’intervenir sur le suivi opérationnel des actions menées par les
établissements publics sous tutelle. Celui-ci relève de leur responsabilité et mode de
fonctionnement interne.
Par ailleurs, la présente mission n’a pas vocation à auditer lesdits programmes ou d’établir un
point d’avancement. Le périmètre d’intervention de Mazars est circonscrit autour des
dispositifs, méthodes et outils de pilotage desdits programmes.
17
4. LA DÉMARCHE D’INTERVENTION
A. DÉMARCHE GLOBALE
La présente assistance sera organisée en trois phases.
B. DÉMARCHE DE LA PHASE 1 – DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Objectifs :
 Disposer d’une analyse critique du dispositif, des méthodes et des outils déployés
pour le suivi des conventions signées entre le Ministère et les établissements publics
sous tutelle
 Identifier les pistes d’évolution dudit dispositif
Travaux :
 Prise de connaissance détaillée des conventions signées par établissement public

 Analyse de la documentation en lien avec le pilotage et le suivi des conventions : PV
de comité, reporting,…
 Etablissement du référentiel d’analyse
 Réalisation d’ateliers avec la DDS en charge du suivi des conventions
 Réalisation d’ateliers avec l’Entraide Nationale
 Réalisation d’ateliers avec l’Agence de Développement Social
 Diagnostic des outils utilisés
 Diagnostic des méthodes et procédures de suivi et pilotage
 Identification des points forts et axes de progrès
 Proposition des pistes d’évolution pour le développement du dispositif de suivi et de
pilotage des conventions
17
Organisation du diagnostic :
L’analyse des méthodes et outils employés pour assurer le pilotage et le suivi de la mise en
œuvre des conventions signées entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle a
suivi une démarche rigoureuse en s’appuyant sur une approche structurée et adaptée aux
spécificités de la mission.
Inspiré des meilleures pratiques internationales en matière de pilotage et de suivi de projets

et programmes, un référentiel d’analyse du niveau de maturité a donc été adapté
spécifiquement pour cette assistance.
Chaque convention a dans ce cadre été considérée comme un programme ou un projet à

piloter. Une analyse du niveau de maturité de la gestion de projet a donc été déployée.
La maturité de la gestion de projet a été analysée à partir de la documentation remise par le

Ministère ainsi que d’informations collectées lors d’entretiens exploratoires et d’ateliers de
diagnostic aussi bien avec la DDS que les établissements publics sous tutelle.
Dans ce cadre, un entretien préalable avec le Directeur du Développement Social a d’abord

été mené, avec pour objectif de cerner les enjeux et de disposer d’une vision d’ensemble des
différentes conventions. Dans la foulée, d’autres ateliers ont été menés avec chaque
établissement public sous tutelle afin de procéder à l’audit diagnostic du dispositif actuel de
suivi et de pilotage des conventions.
Par la suite une analyse multicritère des éléments collectés a été réalisée, suivie d’une
confrontation au référentiel de maturité et d’une identification des niveaux de maturité en
matière de gestion de projet.
Livrable de la phase 1:
 Rapport de diagnostic (présent document)
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C. DÉMARCHE DE LA PHASE 2 – CONSTRUCTION DU DISPOSITIF CIBLE
Objectifs :
 Apporter des solutions aux problèmes de pilotage et suivi identifiés en Phase de

Diagnostic, liés à :
o La pertinence des indicateurs
o La régularité des reporting
o L’homogénéité des remontées d’information
o La gestion des risques et des difficultés
o Le respect des plannings mis en œuvre
Travaux :
 Construction du Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées entre le

Ministère et les établissements publics sous tutelle en en définissant:
o les missions et les principales activités
o les outils à mettre en œuvre
o la structure organisationnelle d’un point de vue fonctionnel
 Elaboration des procédures de Pilotage et de Suivi
Organisation de la phase de construction du Dispositif cible:
L’objectif de la deuxième Phase de la présente mission est bien entendu d’accompagner le

Ministère dans l’élaboration d’un Dispositif de Pilotage et de Suivi en mesure de coordonner
l’ensemble des projets relatifs aux conventions signées entre celui-ci et les établissements
publics sous sa tutelle, à savoir l’Entraide Nationale et l’Agence de Développement Social.
A travers ce Dispositif, le Ministère sera capable d’avoir une vue claire, fiable et continue de
l’état d’avancement de la mise en œuvre des conventions.
Il est à rappeler que la démarche adoptée tout au long des phases de la présente mission se
base sur le fait que chaque convention est considérée comme un programme ou projet à
piloter. Par conséquent, l’élaboration du Dispositif de Pilotage et de Suivi de ces conventions
se fera sur la base des meilleures pratiques en matière de pilotage et de suivi de projets,
dont les référentiels d’analyse utilisés en Phase de Diagnostic ont été inspirés, à savoir :
- Le cycle de vie référentiel de projet ou programme
- Les 10 axes dont les degrés de satisfaction définissent le niveau de maturité de tout
Dispositif de Pilotage et Suivi qui se veut efficace et efficient.
Construire le Dispositif cible revient à en définir chacune des principales composantes, qui
sont :
- Les missions et les principales activités
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- Les outils
- La structure organisationnelle d’un point de vue fonctionnel
Pour ce faire, dans un premier temps, une approche basée sur les étapes du cycle de vie
référentiel de projet sera adoptée. Pour chacune de ces étapes seront identifiées : les
missions, les principales activités et les outils du Dispositif cible.
La définition de la structure organisationnelle du Dispositif de Pilotage et Suivi quant à elle,

sera ensuite définie en fonction du scénario retenu parmi les 3 scénarii proposés par le
Consultant.
Finalement, un manuel des principaux processus et procédures de pilotage et suivi sera

élaboré.
Livrables de la phase 2:
 Le Dispositif de Pilotage et Suivi cible
 Le manuel des procédures de pilotage et suivi
17
CHAPITRE 2 – ETAT DES LIEUX
5. LES CONVENTIONS SIGNÉES
Les conventions signées entre le Ministère de la Famille, de la Solidarité, de l’Egalité et du

Développement Social et les deux Etablissements Publics sous sa tutelle ont vocation à
fournir un cadre d’action à la mise en œuvre des programmes relatifs aux missions et aux
attributions de chacune de ces entités.
Elles mentionnent ainsi les éléments fondamentaux de la contractualisation entre les parties.
A la lecture des conventions, il apparaît que ces éléments peuvent être regroupés selon la
logique suivante :
 Intitulé de la convention
 Objet de la convention
 Résultats attendus/objectifs
 Signataires
 Budget
 Date de début et Date de fin, estimées en fonction de la date de signature et de la
durée de la convention
 Engagement des parties
 Pilotage et suivi
 Partenaires éventuels
Cette logique a été conservée afin d’établir une fiche synthétique propre à chacune des
conventions soumises à la présente étude. Car ces éléments conditionnent en partie les
capacités actuelles de suivi des réalisations liées à la mise en œuvre des programmes inscrits
dans les conventions de la part des parties prenantes.
La formulation claire de l’objet et des résultats attendus dessinent en effet le périmètre de la

convention et l’inscription d’un budget total permet de veiller au suivi des coûts tandis que la
durée de la convention indique les délais attendus du lancement des programmes. Par
ailleurs, les engagements des parties déterminent le rôle de chacun dans les processus de
suivi et de pilotage des conventions, au même titre que les instances de gouvernance, ainsi
que les exigences attendues en termes de documents de suivi.
Par conséquent, l’analyse formelle des conventions forme un point d’attention à part entière
dans le diagnostic des modalités de suivi et de pilotage des conventions entre le Ministère,
l’Agence de Développement Social et l’Entraide Nationale. Celles-ci ont été réparties par
acteurs : d’une part les conventions signées avec l’ADS et d’autre part les conventions signées
avec l’Entraide Nationale.
17
Un tableau synthétique présente les résultats de l’analyse formelle des éléments

fondamentaux de la contractualisation propres à chaque convention. Il introduit à la
présentation détaillée des conventions de manière individuelle, sous forme de fiche.
Cependant, si les composantes actuelles des conventions paraissent satisfaisantes au regard

des meilleures pratiques sur un plan formel, il n’en demeure pas moins que l’absence de
programmation d’un plan d’actions détaillé par programmes constitue un manque dans le
dispositif de suivi et du pilotage des conventions.
Cet outil forme en effet un maillon essentiel des procédures de suivi les plus qualitatives. Il
permet de décliner les orientations contenues au sein des conventions dans le registre
d’action. Son autre avantage majeur est de fournir une plateforme commune des actions à
effectuer auprès des bénéficiaires et des actions à mesurer auprès des parties prenantes des
conventions.
17
A. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’AGENCE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL
Date Rapports
Intitulé de la convention Objet Date fin Budget
début disponibles
Programme de partenariat avec les
Gestion et suivi du programme de partenariat
associations PASS 2015 22/06/2015 22/06/2016 22 548 000,00 Dhs
entre le Ministère et les associations
Programme de partenariat avec les Gestion et suivi du programme de partenariat
ADS_Rapport
associations PASS 2016 entre le Ministère et les associations de l’année 04/07/2016 04/07/2017 18 350 000,00 Dhs
PASS 2016
2016
Programme « Irtikae » de
renforcement des capacités des
Renforcement des capacités des associations 19/06/2015 19/06/2016 Non spécifié
associations (Edition 2015)
ADS_Rapport
Programme « Irtikae » de 2017_IRTIKAE
renforcement des capacités des
Renforcement des capacités des associations 04/06/2016 04/06/2017 4 125 000,00 Dhs
associations (Edition 2016)
Programme de renforcement des

capacités des établissements de Renforcement des capacités des ressources
protection sociale des personnes humaines travaillant dans les établissements de 24/06/2015 24/06/2018 8 449 814,00 Dhs
âgées protection des personnes âgées
Réalisation du projet « Développement de 5 rapports

Programme d’incubateurs l’entreprenariat féminin urbain, péri urbain et
d’entreprises pour femmes, en ADS_Rapport
rural via les incubateurs d’entreprises pour 05/08/2016 05/08/2019 9 984 000,00 Dhs
partenariat avec AFEM AFEM_1sur5
femmes» dans les régions Marrakech-Safi,
Tanger-Tétouan-Al Hoceima et Fès-Meknès. Au 5/5
18
Fiche convention ADS_PASS_2015
Intitulé de la convention Programme de partenariat avec les associations PASS 2015

Objet de la convention - Gestion et suivi du programme de partenariat entre le Ministère
et les associations
Résultats attendus/objectifs - Coordination des efforts entre les deux parties pour assurer la
gestion et l’accompagnement de l’opération de soutien et de
suivi des projets des associations
- Travail pour assurer les conditions du succès des projets
soutenus par le Ministère au profit des associations
- Mettre l’expérience de l’Agence et ses compétences humaines à
disposition de l’opération de soutien et suivi des projets des
associations
Signataires - Ministère de la Famille de la Solidarité de l'Egalité et du
Développement Social
- Agence de Développement Social
Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport MDS (AV1)

22 548 000,00 19 548 000,00 3 000 000,00
Date début – date fin Durée Date début Date fin
1 an 22/06/2015 22/06/2016
Engagement des parties Partie Engagement
Ministère de la Famille -Allocation de soutien financier annuel
de la Solidarité de aux associations retenues dans le
l'Egalité et du cadre de l’appel à projets (2015) d’un
Développement Social montant de 19 548 000,00 Dhs
-Allocation de soutien financier
supplémentaire (2015) d’un montant
de 3 000 000,00 Dhs
-Possibilité de diligenter les enquêtes
nécessaires pour assurer le suivi de la
convention
31
Agence de -Veille à assurer les conditions

Développement Social nécessaires pour réussir les projets
financés au profit des associations
-Mobilisation des ressources humaines
et logistiques pour la gestion de
l’opération de soutien des projets des
associations à leurs différentes étapes
-Suivi « terrain » des projets dans leurs
différentes étapes et
accompagnement des associations
porteurs de ces projets
-Participation à la mobilisation des fonds
pour la réalisation, le suivi et
l’évaluation de ces projets dans la
limite des capacités disponibles dans
le budget dédié
-Mobilisation des acteurs locaux et des
partenaires concernés autour du
programme
-Préparation des rapports financiers et
narratifs à soumettre périodiquement
au ministère ainsi que la tenue des
archives
Engagement commun -Annonce des appels à projets des
associations
-Sélection des projets au niveau local et
central
-Conclusion des conventions de
partenariat entre le ministère, l’ADS,
les associations et les autres
partenaires s’ils existent et en cas de
besoin pour le financement et la
réalisation des projets sélectionnés
-Transfert des montants de l’appui au
profit des associations partenaires
-Suivi et évaluation des projets financés
Le référentiel, en joint de la convention,
reprend en détail les procédures
opérationnelles liées aux différentes
étapes de réalisation de la convention
Pilotage – Suivi Instance Rôles Périodicité
- Comité de - Gestion stratégique - 1 réunion chaque 6
supervision du programme mois
- Validation finale de - Autres réunions en cas
la liste des projets de besoin
soutenus
31
- Comité de - Validation des

validation projets proposés par
des projets les comités
régionaux pour la
validation primaire
sur les projets
- Comités - Etude et sélection
régionaux de des projets
validation
des projets
Partenaires -
Fiche convention ADS_PASS_2016
Intitulé de la convention Programme de partenariat avec les associations PASS 2016

Objet de la convention - Gestion et suivi du programme de partenariat entre le Ministère
et les associations de l’année 2016 nommé « Albarnamaj »
gestion et l’accompagnement de l’opération de soutien et suivi
des projets des associations
- Travail pour assurer les conditions du succès des projets
soutenus par le ministère au profit des associations
- Mettre l’expérience de l’Agence et ses compétences humaines à
disposition de l’opération de soutien et suivi des projets des
associations
Budget en Dhs Budget Total Apport MDS

18 350 000,00 18 350 000,00
1 an 04/07/2016 04/07/2017
31
Ministère de la Famille -Allocation de soutien financier annuel

de la Solidarité de aux associations retenues dans le
l'Egalité et du cadre de l’appel à projets (2016) d’un
Développement Social montant de 18 350 000,00 Dhs
-Possibilité de diligenter les enquêtes
nécessaires pour assurer le suivi de la
convention
Agence de -Veille à assurer les conditions
Développement Social nécessaires pour réussir les projets
financés au profit des associations
-Mobilisation des ressources humaines
et logistiques pour la gestion de
l’opération de soutien des projets des
associations dans leurs différentes
étapes
-Suivi « terrain » des projets dans leurs
différentes étapes et
accompagnement des associations
porteurs de ces projets
-Participation à la mobilisation des fonds
pour la réalisation, le suivi et
l’évaluation de ces projets dans la
limite des capacités disponibles dans
le budget dédié
-Mobilisation des acteurs locaux et des
partenaires concernés autour du
programme
-Préparation des rapports financiers et
narratifs à soumettre périodiquement
au Ministère
Engagement commun -Annonce des appels à projets des
associations
-Sélection des projets au niveau local et
central
-Conclusion des conventions de
partenariat entre le ministère, l’ADS,
les associations et les autres
partenaires s’ils existent et en cas de
besoin pour le financement et la
réalisation des projets sélectionnés
-Transfert des montants de l’appui au
profit des associations partenaires
-Suivi et évaluation des projets financés
Le référentiel, en joint de la convention,
reprend en détail les procédures
opérationnelles liées aux différentes
étapes de réalisation de la convention
31
- Comité de - Gestion stratégique - 1 réunion chaque 6

supervision du programme mois
- Validation finale de - Autres réunions en cas
la liste des projets de besoin
soutenus
- Comité de - Validation des
validation projets proposés par
des projets les comités
régionaux pour la
validation primaire
sur les projets
- Comités - Etude et sélection
régionaux de des projets
validation
des projets
Partenaires -
31
Fiche convention ADS_Irtikae_2015
Intitulé de la convention Programme « Irtikae » de renforcement des capacités des associations

(Edition 2015)
Objet de la convention - Renforcement des capacités des associations
Résultats attendus/objectifs - Répondre aux besoins des associations dans le domaine du

renforcement des capacités
- Travailler sur la production de moyens et d'outils pour le
fonctionnement des associations
- Créer des espaces d’orientation, de formation et de conseil pour les
associations
Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport ADS

Non spécifié
1 an 19/06/2015 19/06/2016
Ministère de la Famille de la - Supervision stratégique du
Solidarité de l'Egalité et du programme objet de cette
Développement Social convention
- Contribution à l'apport de fonds
pour la réalisation du programme et
ce dans la limite des ressources
budgétaires disponibles
- Contribution au suivi, à l’audit et à
l’évaluation du programme
31
Agence de Développement - Contribution à l'apport de fonds

Social pour la réalisation du programme
- Supervision directe de la réalisation
du programme et sa gestion
financière
- Présentation au Ministère des
rapports périodiques sur la
réalisation technique et financière
du programme
- Constitution d’archives pour
l’ensemble des documents
administratifs et comptables du
programme
- Mobilisation des acteurs locaux et
des partenaires concernés par le
programme
- Coordination des travaux des
comités de gouvernances indiqués
dans l’article 6 de la convention
- Préparation des projets des plans de
travail annuel pour l’activation du
programme, soumis à l’étude et
validation par le comité de direction
- Comité de - Gestion stratégique du - 1 réunion chaque 6
supervision programme mois
- Autres réunions en
cas de besoin
-Comité de - Validation du plan de
direction travail annuel
Partenaires -
31

(Edition 2016)
Résultats attendus/objectifs Répondre aux besoins des associations dans le domaine du renforcement
des capacités, travailler sur la production de moyens et d'outils pour le
fonctionnement des associations et créer des espaces d’orientation, de
formation et de conseil pour les associations pour :
- Permettre aux associations la participation effective dans la mise
en place, l’activation et l’évaluation des programmes sociaux
publics
- Améliorer la performance des associations et leur participation
dans le développement local
- Renforcer la consultation et l’échange des expériences entre les
associations
- Consolider l'exercice de la bonne gouvernance, la transparence
et la responsabilité

4 125 000,00 4 125 000,00
1 an 04/06/2016 04/06/2017
Ministère de la Famille de la - Allocation de soutien financier de
Solidarité de l'Egalité et du l’année 2016 d’un montant de
Développement Social 4 125 000,00 Dhs
- Supervision stratégique du
programme objet de cette
convention
pour la réalisation du programme
et ce dans la limite des ressources
- Contribution au suivi, à l’audit et
31

- Préparation des plans de travail
annuel pour l’activation du
validation par le comité de
direction
- Supervision directe de la
réalisation du programme et sa
gestion financière
partenaires concernés par le
programme
- Suivi de la réalisation du
programme sur le terrain
du programme
- Constitution d’archive pour
programme
comités de gouvernances
indiquées dans l’article 6 de la
convention
cas de besoin
direction travail annuel et suivi de
sa réalisation
Partenaires -
31
Fiche convention ADS_Irtikae_EPS-Agés 2015
Intitulé de la convention Programme de renforcement des capacités des établissements de

protection sociale des personnes âgées
Objet de la convention - Renforcement des capacités des ressources humaines travaillant
dans les établissements de protection des personnes âgées
Résultats - Renforcement des compétences des ressources humaines

attendus/objectifs travaillant dans les établissements de protection des personnes
âgées pour améliorer la qualité de prise en charge de ce public
- Permettre aux acteurs intervenant dans la gestion des
établissements de protection sociale des personnes âgées de
disposer des moyens et des techniques de gestion moderne
- Formation d’un pôle d’expertise dans le Pôle Social ayant les
connaissances et les compétences nécessaires pour la formation et
l’accompagnement des associations gestionnaires des
établissements de protection sociale des personnes âgées et leurs
partenaires
- Identification et valorisation des bonnes pratiques dans le
domaine des services offerts aux personnes âgées
- Etablissement de l’Entraide Nationale
Budget en Dhs Budget Total Apport Apport Apport Apport Ass.

MDS ADS E.N Gestionn.
8 449 814 2 399 790 2 025 000 2 808 512 1 216 512
3 ans 24/06/2015 24/06/2018
Ministère de la Famille -Allocation de soutien financier d’un
de la Solidarité de montant de 2 399 790,00 Dhs
l'Egalité et du
31
Agence de -Contribution en nature d’une valeur de

Développement Social 2 025 000 Dhs
-Réalisation du programme suivant les
engagements issus de la convention de
partenariat
-Veille à la gestion administrative et
financière du programme
-Coordination et supervision des cours de
formation
-Mobilisation des cadres nécessaires pour
suivre et réaliser les différentes étapes
du programme dans les volets formation,
accompagnement, animation et
évaluation
-Coordination avec les bureaux d’études en
ce qui concerne l’animation et la
préparation des outils de formation et de
communication
-Réalisation de l’évaluation interne du
programme
-Préparation et présentation du
programme de l’utilisation du soutien
financier au comité mixte pour la
validation
-Envoi de rapports annuels au Ministère
pour auditer les dépenses du budget et la
présentation des documents justificatifs
-Préparation du rapport général de la
réalisation du contenu de la convention
Etablissement de -Contribution en nature d’une valeur de
l’Entraide Nationale 2 808 512 Dhs
-Participation à la coordination des
différentes étapes du programme et à
l’encadrement, la formation ainsi que
l’accompagnement
-Coordination avec les centres de
protection sociale pour faciliter
l’organisation des formations au profit
de :
 Les directeurs et cadres
stratégiques sectoriels et
associatifs
 Les cadres administratifs et
techniques
 Les professionnels associatifs
 Les cadres attachés à l’Entraide
Nationale et l’ADS ainsi que ceux
du ministère
31
- Comité - Suivi de réalisation et - 1 réunion chaque année

mixte évaluation des
composants de la
convention
Partenaires Association gestionnaires des EPS des personnes âgées
31
Fiche convention ADS_AFEM 2016
Intitulé de la convention Programme d’incubateurs d’entreprises pour femmes, en partenariat

avec AFEM
Objet de la convention - Réalisation du projet « Développement de l’entreprenariat féminin
urbain, péri urbain et rural via les incubateurs d’entreprises pour
femmes» dans les régions Marrakech-Safi, Tanger-Tétouan-Al
Hoceima et Fès-Meknès.
Résultats attendus - Développement de l’entreprenariat féminin urbain, péri urbain et

rural via les incubateurs d’entreprises pour femmes dans les régions
Marrakech-Safi, Tanger-Tétouan-Al Hoceima et Fès-Meknès
- Mise en place d’activités en lien avec les axes suivants :
o Accompagnement à la mise en place et au
renforcement des accélérateurs et incubateurs
d’entreprises pour femmes dans les régions Marrakech-
Safi, Tanger-Tétouan-Al Hoceima et Fès-Meknès d’une
part à travers la sensibilisation et la mobilisation des
acteurs locaux ; d’autre part à travers la construction et
la mise en place de schémas de formation et d’appuis
techniques au réseautage et de modernisation de la
croissance afin d’accroître les capacités féminines
o Communication à travers la construction d’outils de
communication et l’organisation d’évènements autour
de l’entrepreneuriat féminin dans les milieux urbain,
péri-urbain et rural
o Gestion de projets par une équipe de travail regroupant
des conseillers et des experts spécialisés dans la
création et le développement de l’entrepreneuriat
- Association des femmes chefs d’entreprises du Maroc
Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport ADS Apport de

l’Association
1ère année 3 000 000,00 740 000,00 1 753 000,00
2ème année 650 000,00 1 628 000,00
3ème année 610 000,00 1 603 000,00
9 984 000,00 3 000 000,00 2 000 000,00 4 984 000,00
3 ans 05/08/2016 05/08/2019
31
Ministère de la Famille de la - Mobilisation des fonds convenus et

Solidarité de l'Egalité et du cités dans l’article 3 de la convention
Développement Social - Participation à l’organisation des
évènements et séances de formation
autour de l’entreprise féminine avec les
différentes parties prenantes
- Participation au suivi et à la réalisation
du projet objet de la convention
Agence de Développement - Mobilisation des fonds convenus et
Social cités dans l’article 3 de la convention
- Virement du fonds du Ministère vers le
compte bancaire ouvert par
l’association au nom du projet
- Mobilisation des bénéficiaires du
programme « Maghrib Mobadarat »
pour bénéficier des services des
incubatrices des entreprises
- Participation à l’organisation des
évènements et séances de formation
autour de l’entreprise féminine avec les
différentes parties prenantes
- Participation au suivi et à la réalisation
du projet objet de la convention
Association des femmes - Mobilisation des fonds convenus et

chefs d’entreprises du Maroc cités dans l’article 3 de la convention
- Mobilisation des partenaires locaux au
niveau des zones territoriales cibles
pour le financement et la réalisation du
projet
- Assurer une gestion effective et
financière du projet selon le document
du projet annexé à la convention
- Accompagnement des bénéficiaires
du programme « Maghrib Mobadarat »
pour bénéficier des services des
incubatrices des entreprises
- Comité de - Prise de décisions liées à - 2 réunions dans
pilotage l’orientation stratégique l’année (2 minimum et
- Validation des documents du plus en cas de besoin)
programme de travail annuel
- Comité - Identification des - 1 réunion chaque 3
technique de composantes du programme mois
suivi et de travail annuel - Autres réunions au
évaluation - Suivi évaluation des activités cours de la
au niveau liées au projet réalisation du projet
central - Visites terrain pour suivi des avec les membres
réalisations du comité local pour
la coordination et le
suivi
31
- Comité de - Remonte des rapports de - 1 réunion par mois

suivi et de suivi au comité technique - Autres réunions en
coordination sur les activités réalisées cas de besoin
au niveau - Propositions des
local ajustements techniques
adéquates (modification
dans les activités et
programmation ou
budgétaire ou redistribution
des ressources
Partenaires - Les autorités locales
31
B. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’ENTRAIDE NATIONALE
Date Rapports
Intitulé de la convention Objet Date fin Budget
début disponibles
Accorder un appui financier pour assurer la EN_Rapport
Appui aux grands centres sociaux gestion et l’accompagnement des centres 2014 2016 24 887 600,00 Dhs 2017_Grands
sociaux Centres
Mise en œuvre du fonds de la Participer au financement d’aides accordées au
cohésion sociale au profit des aux personnes en situations d’handicap dans le 30/03/2015 30/03/2016 Non indiqué
personnes en situation de handicap cadre du fonds de la cohésion sociale
EN_Rapport
Création et gestion de 40 espaces 2017_BE
Mise en place de 40 EMF 21/06/2015 21/06/2017 16 000 000,00 Dhs
multifonctionnels des femmes au niveau local EN_Rapport
2017_EMF
Accompagner et faciliter l’intégration
Convention Cadre pour l’autoemploi
professionnelle et l’encouragement des 02/11/2015 02/11/2018 Non indiqué
des personnes en situation de
initiatives d’auto-emploi au profit des personnes
handicap
en situation d’handicap
32
Fiche convention EN_7GC
Intitulé de la convention Appui aux grands centres sociaux

Objet de la convention -Accorder un appui financier pour assurer la gestion et
l’accompagnement des centres sociaux
gestion et l’accompagnement des centres sociaux
- Promouvoir les relations contractuelles entre les deux parties à
la lumière de la préparation et de la signature d'un contrat entre
l'Etat et l’Entraide Nationale
Budget en Dhs Budget Total Apport Apport Apport

MDS 2014 MDS 2015 MDS 2016
(AV1) (AV2)
24 887 600,00 7 539 200,00 7 939 200,00 9 409 200,00
2 ans 2014 2016
Ministère de la -Allocation de soutien financier (2014) d’un
Famille de la montant de 7 939 200,00 Dhs
Solidarité de l'Egalité -Allocation de soutien financier (2016) d’un
et du montant de 9 409 200,00 Dh (AV2)
Développement -Couverture des charges spécifiques des
Social établissements et institutions concernés
par la convention
Entraide Nationale -Mobilisation des cadres nécessaires pour la
gestion des centres concernés selon les
compétences demandées
-Assurer la permanence et la continuité de
ces centres (numéro vert)
-Ouverture d’un compte bancaire à la
Trésorerie générale du Royaume et suivi
des procédures en vigueur, dédié aux
transferts des fonds objets de cette
convention
-Présentation du programme d’utilisation
du soutien financier au comité mixte
-Fournir des rapports financiers par étape,
une fois chaque 6 mois, expliquant les
manières de dépense des fonds avec les
documents justificatifs
-Fournir un rapport annuel général au
ministère sur le contenu de la convention
avant le 30 novembre de chaque année
44

- Comité mixte - Suivi et évaluation de la - 1 réunion chaque 6
présidé par réalisation du mois
Madame la contenu de la - Autres réunions en cas
Ministre convention de besoin
Partenaires
Répartition du budget 2014

Centres sociaux objet de la convention entre le ministère et l'Entraide Nationale année 2014
Centre social Montant alloué

L'aide sociale mobile à Casablanca 2 030 000,00
Centre Social Ibtissama de essaouira 814 200,00
Espace Multifonctionnel des femmes d'Elhajeb 224 800,00
Complexe Social Ibtissama de Meknès 2 900 000,00
Unité de protection de l'enfance à Tanger 370 200,00
Institut Princesse Lalla Meryem pour les enfants autistes Tanger 1 200 000,00
Total 7 539 200,00
Répartition du budget 2015 (Avenant 1)


Unité de protection de l'enfance à Casablanca 400 000,00
Total 7 939 200,00
Répartition du budget 2016 (Avenant 2)


Unité de protection de l'enfance à Casablanca 400 000,00
Total 9 409 200,00
Fiche convention EN_FCS_PSH
44
Intitulé de la convention Mise en œuvre du fonds de la cohésion sociale (FCS) au profit des
personnes en situation de handicap
Objet de la convention - Participer au financement d’aides accordées aux personnes en
situations d’handicap dans le cadre du fonds de cohésion sociale
Résultats attendus/objectifs - Acquisition des équipements spéciaux et des autres aides
techniques
- Amélioration des conditions de scolarisation des enfants en
situation d’handicap
- Encouragement de l’insertion professionnelle et des activités
génératrices de revenus
- Contribution à la mise en place et à la gestion des centres
d’accueil
- Ministère de l’économie et des finances
- Entraide Nationale
Budget en Dhs Budget Apport Apport Apport

Total MDS MEF E.N
Non indiqué
1 an 30/03/2015 30/03/2016
Principaux engagements Partie Engagement
des parties Ministère de -Provision des fonds dans le cadre du fonds de
l’économie et cohésion sociale pour la participation à la
des finances couverture des dépenses nécessaires à
l’activation des services de ce fonds au profit
des personnes en situation d’handicap
-Veille sur le suivi de l’opération liée à ce
financement
Ministère de la -Supervision de l’opération d’annonce des appels
Famille de la d’offres et suivi des étapes de réalisation
Solidarité de -Établissement des outils de suivi et
l'Egalité et du établissement des normes de qualité, de
Développement transparence et de gouvernance à travers des
Social cahiers des charges qui cadrent l’intervention
de l’Entraide Nationale dans la gestion des
services indiqués dans le cadre du fonds de la
cohésion sociale
-Réalisation des études et des recherches
nécessaires au développement de la qualité
des services proposées dans le cadre du FCS
-Réalisation de rapports annuels sur la
réalisation des différentes mesures prises et la
liste des bénéficiaires des services du FCS
-Fourniture d’informations nécessaires et les
données nécessaires au profit de l’Entraide
Nationale pour faciliter l’opération de
prestation de services
44
Entraide -Mobilisation des ressources financières et

Nationale humaines nécessaires à la bonne gestion de
l’opération de prestation de services indiqués
dans le fonds de la cohésion sociale avec
l’assurance de la permanence et de la
continuité de ces services
-Contrôle et suivi « terrain » des différents
domaines pré-cités en faveur des population-
cibles éligibles au FCS ainsi que la qualité des
services
-Ouverture de compte bancaire à La Trésorerie
générale du Royaume dédié à la dépense du
budget objet de la convention
-Coordination dans la réception et l’étude des
différentes demandes émanant des personnes
en situation d’handicap, des familles, des
associations avec les parties prenantes au
niveau local
-Présentation du programme de dépense du
soutien financier au comité mixte pour
validation
-Fournir des rapports d’étapes aux deux
Ministères signataires de la convention une
fois chaque 6 mois qui tracent les dépenses
avec présentation des pièces justificatives
-Fournir un rapport annuel général aux deux
Ministères signataires de la convention sur les
contenus de la convention avant le 30
novembre de chaque année
- Comité - Suivi et évaluation de la - 2 réunions dans
de suivi réalisation de l’opération de l’année
financement - Autres réunions
- Etude et validation des en cas de besoin
rapports préparés par
l’Entraide Nationale pour la
gestion de l’opération
d’octroi des aides au profit
des personnes en situation
d’handicap
- Etude des différents volets
liés à l’opération d’octroi des
aides
Partenaires
44
Fiche convention EN_40EMF
Intitulé de la convention Mise en place de 40 EMF

Objet de la convention -Création et gestion de 40 espaces multifonctionnels pour femmes
au niveau local
Résultats attendus/objectifs - Création et gestion de 40 espaces multifonctionnels pour
femmes au niveau local
Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport MDS Apport MDS 2ème
ère
Pour 1 année année
équipement Gestion des Gestion des
des centres centres centres
16 000 000,00 8 000 000,00 4 000 000,00 4 000 000,00
2 ans 21/06/2015 21/06/2017
Ministère de la Famille -Allocation de soutien financier d’un
de la Solidarité de montant de 8 000 000,00 Dhs dans le
l'Egalité et du cadre de la couverture des dépenses
Développement Social spécifiques relatives à la mise à niveau
et à l’équipement des EMF
-Participation annuelle d’un montant de
4 000 000,00 Dhs pour couvrir les
dépenses de gestion et d’équipement
des espaces objet de cette convention
44
Entraide Nationale -Fourniture de locaux pour les espaces

multifonctionnels à créer
-Equipement de locaux identifiés selon
les normes spécifiées
-Fourniture des cadres nécessaires pour
la gestion des espaces
multifonctionnels concernés selon les
compétences demandées
-Fournir des rapports périodiques sur
l’avancement des travaux des espaces
multifonctionnels
-Assurer la pérennité et la continuité de
ces espaces
-Ouverture d’un compte bancaire à la
Trésorerie générale du Royaume selon
les procédures en vigueur, dédié aux
transferts financiers objets de cette
convention
-Fournir un rapport d’étape financier au
Ministère chaque 6 mois
-Fournir un rapport annuel général au
Ministère sur le contenu de la
convention avant novembre de chaque
année
- Comité mixte - Suivi et évaluation de la - 1 réunion chaque 6
réalisation du mois
contenu de la - Autres réunions en cas
convention de besoin
Partenaires
44
Fiche convention EN_Autoemploi_PSH
Intitulé de la convention Convention Cadre pour l’auto-emploi des personnes en situation de

handicap
Objet de la convention - Accompagner et faciliter l’insertion professionnelle et
l’encouragement des initiatives d’auto-emploi au profit des
personnes en situation d’handicap
Résultats attendus/objectifs - Mise en place d’un programme d’accompagnement des

personnes en situation d’handicap pour les intégrer dans la vie
professionnelle à travers :
 L’amélioration de la viabilité de leur emploi
 Le soutien de leur intégration dans le cadre de l’emploi
rémunéré
 L’accompagnement pour la création de petites entreprises
et activités génératrices de revenus
- Ministère de l’Emploi et des Affaires Sociales
- Entraide Nationale
- Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des Compétences
Budget en Dhs Budget Apport Apport Appor Apport Apport

Total MDS MEAS t ANAPEC ADS
E.N
Non indiqué
3 ans 02/11/2015 02/11/2018
44
Ministère de la Famille - Mise en place des mesures d’incitation

de la Solidarité de en coordination avec le Ministère de
l'Egalité et du l’emploi et des affaires sociales dont
Développement Social l’objectif est de :
 Sensibiliser sur
l’employabilité des
personnes en situation
d’handicap
 Coordonner les différents
départements ministériels
pour faire évoluer les textes
réglementaires et juridiques
relatifs aux personnes en
 Contribuer aux études
traitant de problématiques
en lien avec les personnes
en situation d’handicap
 Informer et sensibiliser
autour de la thématique de
l’emploi des personnes en
 Coordonner les autres
départements ministériels
concernés par le
développement de l’emploi
rémunéré à travers des
contrats spécifiques aux
d’handicap
 Elaborer des mesures
incitatives à travers des
mesures de soutien à l’auto-
emploi par le biais de prêts
donneurs ou de soutiens
financiers directs
-Mobilisation du soutien financier
nécessaire à l’Entraide Nationale et à
l’Agence de Développement Social
pour l’accomplissement de leurs
engagements dans cette convention
44
Ministère de l’emploi et -Participation à la réalisation des études

des affaires sociales de diagnostic pour exécuter et faciliter
l’intégration des personnes en
-Coordination avec le MFSEDS pour
préparation des guides de procédures
relatifs aux mesures d’incitation à
l’emploi
-Mobiliser l’organe d’inspecteurs de
travail pour sensibiliser les entreprises
à s’engager dans le projet d’intégration
des personnes en situations
d’handicap
-Soutien des agences nationales de
promotion de l’emploi et des
compétences pour la réalisation de
leurs engagements
Engagement des parties Entraide Nationale -Participation à l’opérationnalisation des
(suite) mesures d’incitation à l’emploi dédiées
aux personnes en situation d’handicap
- Sensibilisation et orientation autour
des différents programmes de soutien
à l’insertion professionnelle
-Financement des programmes de
motivation et gestion des procédures
de paiement
44
Agence Nationale de -Veille à ce que les personnes en

Promotion de l'Emploi situation d’handicap bénéficient de ce
et des Compétences programme d’accompagnement à
travers :
 L’accueil et l’information
relative au marché du travail
 Orientation professionnelle
 Bénéficier des ateliers de
l’emploi
 Sensibilisation autour de
l’auto-emploi et
développement de l’esprit
d’entreprise chez les
d’handicap
 Accompagnement des
porteurs de projets pour la
création de leurs entreprises
-Participation à l’opérationnalisation des
mesures d’incitation à l’emploi dédiées
aux personnes en situation d’handicap
-Formation des cadres de l’Entraide

Nationale sur quelques services de
l’Agence Nationale de Promotion de
l'Emploi et des Compétences
Agence de -Participation à l’opérationnalisation des

Développement Social mesures de motivation à l’emploi
dédiées aux personnes en situation
d’handicap
-Sensibilisation et orientation autour des
différents programmes de soutien à
l’intégration dans la vie
professionnelle
- Comité de - Suivi de réalisation de - 1 fois par année
suivi la convention cadre - Autres réunions en cas
de besoin
Partenaires
44
6. LE SUIVI DES CONVENTIONS ET REPORTING UTILISÉS
La partie précédente présentait, dans une approche formelle, le détail analytique de chaque
convention soumise à l’étude. Cette première étape a permis d’identifier, dans la formulation
des conventions elle-même, les éléments propres à établir un dispositif de suivi et de
pilotage conforme aux meilleures pratiques dans le domaine et leurs limites.
La présente partie présente désormais l’outillage effectif de suivi des conventions signées
entre le Ministère, l’Agence de Développement Social et l’Entraide Nationale. Elle repose sur
les documents fournis par chacune de ces entités.
La procédure de reporting est une composante majeure dans un dispositif de suivi et de

pilotage. Elle a pour objectif de présenter les informations techniques, financières et
opérationnelles relatives à la mise en œuvre d’un projet. Dans ce cadre, l’opération consiste à
extraire les données nécessaires à l’exposé des résultats finaux ou intermédiaires d’un projet
puis de les ordonner au sein d’un rapport standardisé et lisible par l’ensemble des parties
prenantes avant de l’insérer dans des circuits de communication efficaces.
La mesure de la qualité d’une procédure de reporting au sein d’un dispositif de suivi repose
sur deux piliers. D’une part, dans une approche quantitative, la procédure est appréciée en
fonction de la mention, ou non, de la nature et de la fréquence de publication des rapports
exigés et du respect de leurs délais d’exécution. D’autre part, dans une approche qualitative,
la procédure est appréciée en fonction de la pertinence des données mobilisées, du degré de
standardisation de la présentation des résultats et enfin de la facilité de circulation du
rapport entre les parties prenantes du projet.
L’attention est ici portée à la dimension quantitative du suivi des conventions et reporting
utilisés pour veiller à la réalisation des projets et programmes inscrits dans les conventions
signées entre le Ministère, l’Agence de Développement Social et l’Entraide Nationale.
Pour ce faire, une liste des exigences de reporting inscrites dans les conventions a été établie.
Elles consistent à programmer des rapports relatifs aux différentes composantes de suivi d’un
projet. Les exigences de reporting peuvent ainsi être répertoriées comme suit :
Financier
Nature du suivi Technique
Général
Annuel
Fréquence de publication
Ponctuel
Mode de présentation Rapport
44
L’analyse est complétée par la liste des rapports disponibles et leur année de publication, en
fonction des exigences propres à chaque convention.
Au sein de l’ensemble des conventions à l’étude, 13

rapports exigés sont mentionnés. Cependant, à
l’heure actuelle, seuls 6 rapports ont été remis au
Zone d'absence
Consultant. Cette inadéquation, d’un point de vue
de suivi
exclusivement quantitatif, dessine une zone
d’absence de suivi. Celle-ci se caractérise par
l’absence de données et d’informations présentées
aux comités de suivi et de pilotage devant assurer la
gouvernance de la convention. Le diagnostic montre
ainsi que près de la moitié des conventions peuvent
être situées dans cette zone d’absence de suivi.
Ce tableau qualifie les données présentées dans le

tableau précédent. Une première distinction est
effectuée au sein des rapports exigés entre les
rapports ponctuels (6) et les rapports annuels (7).
Il apparaît que le suivi annuel est privilégié. Une
seconde distinction est effectuée au sein de ces
deux ensembles. Parmi les rapports ponctuels,
moins de la moitié d’entre eux comporte une date
d’exécution attendue. Ce chiffre est à peu près
comparable concernant les rapports annuels. Ces
différences dessinent une zone de fragilisation du
suivi. Celle-ci se caractérise par l’absence de
maîtrise des délais des procédures de reporting.
Le diagnostic montre ainsi que près de la moitié
des conventions peuvent être situées dans cette
zone d’absence de suivi.
En additionnant les conventions inscrites dans les zones d’absence ou de fragilisation du

suivi, il apparaît que 14 procédures de reporting exigées par les conventions présentent des
failles ou bien dans la qualité de la formulation des exigences de suivi ou bien dans la
satisfaction quantitative de ces exigences.
Leur identification est présentée sous forme de tableau synthétique et leur classement est
réalisé par acteurs : les conventions signées avec l’ADS et les conventions signées avec l’EN.
44
Sur les deux dernières années, quatre documents faisant l’objet de reporting ont été
transmis au Ministère de la part de l’Agence de Développement Social concernant de
manière directe ou indirecte les conventions signées. Parmi eux, un document a été produit
par l’AFEM dans le cadre du programme d’incubateurs d’entreprises pour femmes dans les
régions Marrakech-Safi, Tanger-Tétouan-Al Hoceima et Fès-Meknès.
Sur la dernière année, trois documents faisant l’objet de reporting ont été transmis au
Ministère de la part de l’Entraide Nationale concernant de manière directe ou indirecte les
conventions signées. La convention relative à la mise en œuvre du fonds de cohésion sociale
au profit des personnes en situation de handicap ne comporte pas à l’heure actuelle de
documents de reporting à l’exception des rapports liés aux activités de l’établissement dans
ce domaine de manière globale ou encore l’accès à la base de donnée des bénéficiaires.
44
A. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’AGENCE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL
Exigences reporting de la convention Rapports

Intitulé de la convention Objet
disponibles
Programme de partenariat avec les Rapports financiers et narratifs à soumettre
Gestion et suivi du programme de partenariat entre le
associations PASS 2015 périodiquement au ministère
Ministère et les associations
Programme de partenariat avec les Rapports financiers et narratifs à soumettre
Gestion et suivi du programme de partenariat entre le ADS_Rapport PASS
associations PASS 2016 périodiquement au ministère
Ministère et les associations de l’année 2016 2016
Programme « Irtikae » de renforcement Rapport périodique sur la réalisation technique et
des capacités des associations (Edition financière du programme
Renforcement des capacités des associations
2015)
ADS_Rapport
Programme « Irtikae » de renforcement Rapports périodiques sur la réalisation technique et 2017_IRTIKAE
des capacités des associations (Edition financière du programme
Renforcement des capacités des associations
2016)
Rapports annuels d’audit des dépenses du budget et

Programme de renforcement des présentation des documents justificatifs
Renforcement des capacités des ressources humaines
capacités des établissements de
travaillant dans les établissements de protection des
protection sociale des personnes âgées Rapport général sur la réalisation du contenu de la
personnes âgées
convention
Programme d’incubateurs d’entreprises Réalisation du projet « Développement de Rapports annuels techniques et financiers par 5 rapports
pour femmes, en partenariat avec l’entreprenariat féminin urbain, péri urbain et rural via l’association sur la mise en œuvre du projet à
AFEM les incubateurs d’entreprises pour femmes» dans les envoyer à l’ADS ADS_Rapport
régions Marrakech-Safi, Tanger-Tétouan-Al Hoceima et AFEM_1sur5
Fès-Meknès.
46
Exigences reporting de la convention Rapports

Intitulé de la convention Objet
disponibles
Au 5/5
B. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’ENTRAIDE NATIONALE
Rapports
Intitulé de la convention Objet Exigences reporting de la convention
disponibles
Rapports par étape, une fois chaque 6 mois,
expliquant les manières de dépense des fonds
Accorder un appui financier pour assurer la avec les documents justificatifs EN_Rapport
Appui aux grands centres sociaux gestion et l’accompagnement des centres 2017_Grands
Rapport annuel général sur le contenu de la
sociaux Centres
convention à envoyer avant le 30 Novembre de
chaque année
Rapports d’étapes une fois chaque 6 mois qui

traces les dépenses avec présentation des pièces
justificatives
Mise en œuvre du fonds de la Participer au financement d’aides accordées au
cohésion sociale au profit des aux personnes en situations d’handicap dans le
personnes en situation de handicap cadre du fonds de la cohésion sociale Rapport annuel général sur les contenus de la
convention à envoyer avant le 30 Novembre de
chaque année
46
Rapports
Intitulé de la convention Objet Exigences reporting de la convention
disponibles
Rapport annuel général sur les contenus de la
convention à envoyer avant le 30 Novembre de EN_Rapport
Création et gestion de 40 espaces chaque année 2017_BE
Mise en place de 40 EMF
multifonctionnels des femmes au niveau local EN_Rapport
Rapport annuel général à envoyer avant 30 2017_EMF
Novembre de chaque année
46
CHAPITRE 3 – DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS
La partie précédente consistait à référencer, dans une approche essentiellement

quantitative, deux éléments principaux constitutifs d’un dispositif de suivi et de pilotage et
dont les documents ont été communiqués au consultant. Le premier concernait, sur un plan
formel, la mention de documents de reporting exigés au sein des conventions. Il apparaît que
les conventions comprennent toutes cette exigence, bien que leur degré de clarté à propos
des délais de production de tels documents soit variable. Le second traitait des documents
effectifs de reporting remis au Ministère par les Etablissements Publics sous tutelle et leurs
partenaires. Les résultats démontrent que près d’une convention sur deux se situe dans une
zone de fragilité de suivi.
Cette partie vise quant à elle l’aspect qualitatif du dispositif de suivi et pilotage actuel des
conventions signées entre le Ministère, l’ADS et l’EN.
1. ANALYSE DU PROCESSUS D’ÉLABORATION ET DE MISE EN ŒUVRE DES CONVENTIONS
2. CADRE ET RÉFÉRENTIEL D’ANALYSE
Tout programme ou projet obéit généralement à un cycle de vie dont le démarrage peut être
antérieur à l’élaboration de la convention proprement dite.
Dans ce cadre, en amont de la mise en œuvre de tout programme ou projet, une phase
importante porte sur la préparation. Celle-ci passe généralement par la traduction d’une idée
en projet, l’analyse de l’alignement stratégique du programme ou projet aussi bien par
rapport aux ambitions de l’entité initiatrice que des parties prenantes, avant la définition de
sa faisabilité concrète.
Une fois l’analyse de faisabilité réalisée, démarre alors un cycle en quatre phases : démarrage
du projet, organisation et préparation, exécution puis clôture selon le schéma ci-dessous.
13
1
Dans ce cadre, le démarrage du projet passe par plusieurs étapes qui sont rappelées ci-
dessous à titre informatif.
La première consiste à analyser l’environnement global et l’identification des parties

prenantes pour les impliquer dans la mise en œuvre du projet. Il est appelé partie prenante,
toute personne physique ou morale qui pourrait être impactée par le projet ou le résultat du
projet, ou qui pourrait impacter le projet ou le résultat du projet. Il s’agit à ce titre de
documenter les informations pertinentes à leurs intérêts, leur participation et leur impact sur
le succès du projet.
La seconde étape consiste à constituer les équipes projets en définissant les rôles de chaque
intervenant allant de la comitologie jusqu’à l’équipe de management opérationnelle. Celle-ci
est composée du chef de projet et d’autres membres de l’équipe en charge du management
du projet. Elle comprend les personnes qui vont exécuter les activités du projet où chaque
membre apporte la connaissance ou une compétence particulière. Elle vise à s'assurer de
l'exécution des activités pour produire les livrables, de recueillir les données nécessaires au
suivi d'avancement du projet, à analyser les impacts de la modification proposée et à
dégager les leçons apprises.
Enfin dans une troisième étape, il s’agit de formaliser la charte projet. Cette charte doit
préciser la finalité ou la justification du projet notamment :
 les objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants ;
 les exigences à haut niveau ;
 une description du projet à haut niveau ;
 les risques à haut niveau ;
 un échéancier récapitulatif des jalons ;
 un budget récapitulatif ;
 les exigences d’acceptation du projet ;
13
1
 le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ;

 les noms et niveaux d’autorité du commanditaire ou des autres personnes qui
autorisent la charte du projet.
Une fois cette étape de préparation finalisée, débute les phases suivantes de gestion, de
pilotage et de suivi stratégiques et opérationnels de la mise en œuvre des projets.
A titre informatif, le tableau ci-dessous synthétise les principales phases en gestion de projet,
leurs buts, principales activités et livrables correspondants.
13
1
3. ANALYSE GLOBALE DU PROCESSUS

Les différents ateliers menés au niveau du Ministère et des établissements publics sous
tutelle ont fait ressortir plusieurs insuffisances au niveau du volet amont d’élaboration des
programmes et projets inscrits dans les différentes conventions.
Comme précisé précédemment, les phases « préalable » et de « démarrage » conditionnent

fortement la réussite des projets et programmes.
Deux principaux exemples illustrent cette situation.

Dans le cadre de la convention signée entre le Ministère et l’ADS portant sur le soutien aux
associations, les échanges avec les équipes de l’Agence ont permis de dégager deux
principales problématiques résultant d’insuffisances au niveau de la phase préalable.
La première problématique porte sur l’évolution de l’approche mise en œuvre au niveau de
l’ADS pour le soutien aux associations et qui n’a pas été accompagnée par une démarche de
conduite de changement.
En effet, la démarche déployée par l’Agence préalablement à la signature de la convention
avec le Ministère consistait à accompagner les associations devant faire l’objet de soutien, de
l’identification de l’idée, sa traduction en projet, sa formalisation sous forme de document
d’appui jusqu’au suivi de sa mise en œuvre. Depuis la signature de ladite convention, le mode
« appel à projet » a été privilégié. Celui-ci exige de la part de l’Agence, tel qu’elle a compris le
programme, une certaine neutralité dans la gestion des demandes de subvention. Elle ne
peut donc pas intervenir en amont dans la préparation des demandes avec les futures
partenaires. Ce changement de mode de fonctionnement, non accompagné par une
démarche de conduite de changement, pourrait constituer un risque dans la gestion
opérationnelle de ladite convention. L’Agence pourrait se positionner exclusivement dans
une gestion administrative des demandes de soutien plutôt que dans une approche de
gestion axée sur les résultats. La seconde problématique porte sur le niveau de connaissance
par les équipes de l’ADS au niveau régional des orientations stratégiques du Ministère. En
effet, les appels à projets et cahiers des charges transmis par le Ministère traduisent les
orientations stratégiques du Ministère notamment par rapport aux domaines d’appui. Il est
ressorti lors des échanges avec l’Agence que les cadres au niveau régional ne maîtrisent pas
nécessairement les orientations stratégiques susmentionnées et trouvent par conséquent
des difficultés à pouvoir apprécier certaines demandes. La phase amont de préparation
devrait en principe tenir compte de ces contraintes, anticiper les risques y afférent et prévoir
les mesures nécessaires en terme de conduite de changement, de communication voire de
renforcement des capacités nécessaires à la bonne exécution des programmes.
Le second exemple porte sur la convention signée entre le Ministère et l’Entraide Nationale
portant sur le soutien à la gestion des grands centres sociaux.
Ce programme traduisait à l’origine la volonté du Ministère de se positionner sur le plan
opérationnel de la prise en charge des personnes en difficulté en l’absence d’un tissu
associatif suffisamment structuré et mature disposant de la taille critique nécessaire pour
aborder des problématiques structurantes liées aux populations ciblées. L’Entraide Nationale
n’a pas été associée dans les phases de conception du programme et s’est vue confier le
financement et le suivi desdits centre. Le « programme » consiste à appuyer la gestion de
13
1
sept centres sociaux dans 5 villes du pays (Casablanca, Meknès, Tanger, Agadir et Elhajeb)
afin d’assurer la prise en charge des personnes en difficulté dans plusieurs domaines (SDF,
femmes en difficulté, enfants victimes de violence, handicap…). L’objectif pour le Ministère
était d’instituer des centres sociaux de référence à l’échelle du pays, tant dans leur
dimension gestionnaire que dans leur capacité et leur qualité d’accueil.
Toutefois, selon les échanges réalisés lors des ateliers de diagnostic, à l’heure actuelle, le
degré d’intégration des centres aux dispositifs internes de l’Entraide Nationale et la qualité
de leur gestion sont nettement différenciés d’un centre à un autre. Si l’Entraide Nationale
pilote quasiment intégralement la politique du centre social Ibtissima de Meknès, à travers la
prise en main des composantes « financement » et « mobilisation des RH », il en va
autrement des autres centres et entités notamment l’aide sociale mobile de Casablanca.
Concernant les centres dont l’Entraide Nationale ne contrôle pas l’ensemble de la chaîne de
gestion, celle-ci se tient à un simple suivi administratif et budgétaire des conventions.
Autrement dit, la convention relative à la gestion des grands centres sociaux, du fait de
l’indétermination de la responsabilité de chacune des parties prenantes liée à l’absence de
discussions en amont du projet et de clarification des rôles des intervenants peine à donner
les résultats escomptés. Bien que la question du suivi budgétaire soit relativement maîtrisée,
l’impact réel sur les populations cibles reste à déterminer.
En revanche certaines conventions comme celle relative au volet handicap au niveau du

Fonds de Cohésion Sociale, ont fait l’objet d’une co-construction entre les partenaires.
S’agissant de la phase de démarrage, au-delà la convention signée proprement dite,

l’essentiel des programmes et projets ne dispose pas d’une charte de gestion opérationnelle
permettant de traduire de manière détaillée les modalités effectives de mise en œuvre des
conventions.
Pour le volet planification, il n’existe pas à l’heure actuelle de plans d’actions tenant compte
de l’ensemble des 10 axes du référentiel détaillé ci-dessous avec des éléments tangibles
clairement formulés pour planifier la mise en œuvre des programmes relatifs à chaque
convention.
Au niveau du volet exécution, surveillance et maîtrise des programmes et des projets objets
des conventions, les documents de reporting des actions réalisées, s’ils sont exigés dans la
mise en œuvre, ne sont pas pour autant suivis dans leur production. Certaines conventions
ne disposent d’aucun document de suivi. Pour celles qui en disposent, ces documents ne
permettent pas une circulation claire des informations qui y sont contenues faute de
standardisation de présentation des données et/ou d’homogénéité des critères d’analyse.
Au-delà des documents de reporting, un exemple majeur pourrait illustrer une des
défaillances au niveau de cette phase et qui porte sur la convention signée entre le Ministère
et l’Entraide Nationale relative à la mise en place et la gestion de 40 EMF. En effet, alors que
la convention, qui en l’absence d’une charte projet et d’un plan d’actions détaillé, constitue le
principal cadre de référence du programme, stipule l’engagement par l’établissement public
de mise en place et de fourniture des cadres nécessaires pour la gestion des espaces
13
1
multifonctionnels concernés selon les compétences demandées, il est ressorti lors des
entretiens de diagnostic que l’Entraide Nationale a dépassé le nombre de 40 en termes de
mise en place des EMF mais qu’aucun n’est opérationnel en termes d’activité. En réalité, la
partie relative à l’opérationnalisation de la gestion des EMF ne pouvait être honorée au sein
de cette convention dans la mesure où les procédures de gestion, les cahiers de charge et les
protocoles de prise en charge sont en train d’être élaborés. Par conséquent, l’Entraide
Nationale a concentré ses efforts sur la mise en place et l’équipement des centres, au point
de doubler leur nombre initialement prévu dans la convention. Le budget destiné
initialement à l’appui à la gestion pourrait être investit dans l’équipement (point à clarifier).
L’absence d’un plan d’actions clairement détaillé, mettant en parallèle les efforts respectifs
en termes d’infrastructures et de production de normes de gestion, a ainsi conduit les parties
prenantes à ne pas respecter leurs engagements et donc à modifier le cœur du programme
formalisé par la convention. Ceci résulte essentiellement d’une gestion non optimisée du
périmètre d’intervention.
D’une autre manière, la convention relative au programme de renforcement des capacités

des EPS des personnes âgées signée avec l’ADS présente une autre défaillance de mise en
œuvre : l’exécution retardée. Si l’ADS a déjà assuré des formations à travers ses ressources
internes, la mobilisation de formateurs externes n’est pas encore effectuée. Un suivi plus
étroit, par l’ensemble des parties prenantes, adossé à des documents de suivi régulièrement
actualisés auraient probablement pu permettre d’anticiper ce risque lié à la gestion des
délais d’exécution.
Enfin, aucun document de clôture n’a été réalisé permettant de capitaliser sur le travail
réalisé et effectuer un retour d’expérience formalisé pour les futurs programmes.
Par ailleurs, au-delà d’une lecture critique du processus du processus global de gestion des
conventions, une analyse détaillée par processus spécifique de gestion de projet a été
réalisée. Dans ce cadre un référentiel d’analyse a été construit dont les résultats sont
présentés au niveau de la partie suivante du présent rapport.
13
1
4. ANALYSE DU DISPOSITIF DE PILOTAGE ET DE SUIVI
A. LE RÉFÉRENTIEL D’ANALYSE
Inspiré des meilleures pratiques internationales en matière de pilotage et de suivi de projets

et programmes, un référentiel d’analyse du niveau de maturité a donc été adapté
spécifiquement pour cette assistance.
Chaque convention a dans ce cadre été considérée comme un programme ou un projet à

piloter. Une analyse du niveau de maturité de la gestion de projet a donc été déployée.
La maturité de la gestion de projet a été analysée à partir de la documentation remise par le

Ministère ainsi que d’informations collectées lors d’entretiens exploratoires et d’ateliers de
diagnostic aussi bien avec la DDS que les établissements publics sous tutelle.
Le référentiel d’analyse est structuré autour de 10 principaux axes, repris ci-après.
Pour chaque axe, un niveau de maturité a été défini par Mazars sur la base de l’appréciation
du consultant du référentiel d’évaluation.
Dans ce cadre, le diagnostic relatif au pilotage et au suivi des conventions signées entre le
Ministère et les établissements publics sous tutelle s’est basé sur le référentiel d’analyse
13
1
précédemment cité. Il est construit autour de 10 axes qui déclinent les composantes
essentielles d’un dispositif de suivi et de pilotage efficace et efficient. Le renseignement des
critères d’analyse des axes s’est appuyé sur une série d’ateliers tenus avec les cadres
concernés de la Direction du Développement Social du Ministère, l’Entraide Nationale et
l’Agence de Développement.
Chaque axe est traité de manière globale pour l’ensemble des conventions. En revanche, à
chaque fois qu’une spécificité est relevée pour une convention en particulier, celle-ci est
présentée de manière indépendante. Il ne s’agit pas d’auditer chaque convention de manière
séparée mais d’établir une analyse critique du dispositif de suivi et de pilotage de manière
globale afin de pouvoir émettre les recommandations nécessaires pour son évolution, en
tenant compte des caractéristiques du Ministère et des bonnes pratiques internationales.
13
1
B. LE NIVEAU DE MATURITÉ PAR AXE
A. MÉTHODES
Axes d’analyse Cet axe se rapporte aux démarches mises en œuvre dans le
cadre du pilotage et de suivi des conventions signées. Les
méthodes peuvent concerner le dispositif, ses composantes,
son organisation ou encore ses processus. Ces derniers
doivent porter sur tout le cycle de vie et de gestion d’une
convention allant de l’identification de l’idée jusqu’à son
arrivé à échéance en passant la définition du contenu et la
réalisation des engagements y afférent.
Description globale  Le suivi des conventions par la DDS a été affecté à

différents services.
 Pour les conventions passées avec l’ADS, les services
concernés sont :
 Service du Partenariat Institutionnel : gestion
administrative.
 Service d’Appui et de Suivi des Projets et Service
d’Accompagnement et de Renforcement des Capacités :
suivi de la mise en œuvre.
 Pour les conventions passées avec l’EN, les services
concernés sont :
 Service du Partenariat Institutionnel : gestion
administrative.
 Service de Protection et d’Aide Sociale et Service
d’Insertion Sociale : suivi de la mise en œuvre.
 Les méthodes utilisées par les services en charge du suivi
des conventions au niveau de la DDS consistent à :
 Assister aux réunions de pilotage et de suivi
 Etudier et annoter les rapports émis par les
établissements publics sous tutelle
 Contacter ponctuellement les partenaires de la
convention pour obtenir des informations sur la mise en
œuvre des programmes
 Les méthodes utilisées par les services en charge du suivi
des conventions au niveau de l’Entraide Nationale et de
l’Agence de Développement Social consistent à :
13
1
 Assurer le respect des procédures administratives de

mise en œuvre des programmes
 Analyser les rapports reçus de la part des associations
bénéficiaires d’appui
 Produire des rapports de présentation des résultants
 Assister aux réunions de pilotage et de suivi
 Constituer et assurer le suivi des dossiers des
bénéficiaires à travers un dispositif de reporting
Spécificité des  La DDS a récemment reçu la responsabilité du suivi et du
conventions pilotage des conventions passées avec l’Entraide Nationale
dont essentiellement celle se rapportant au volet handicap
du Fonds de Cohésion Sociale. Celles-ci étaient jusqu’à
présent suivies par les Directions Métier du Ministère.
Aucune méthode de suivi spécifique de suivi n’a donc été
élaborée
 Pour la convention relative à l’appui aux grands centres
sociaux, l’Entraide Nationale joue essentiellement un rôle
d’intermédiaire dans le versement des fonds concernés,
exception faite du Complexe Social Ibtissama de Meknès
dont l’établissement a pris le « leadership ». Pour
différentes raisons, l’intervention de l’EN est relativement
limitée.
Points forts  Un responsable du suivi de la gestion administrative et de
la mise en œuvre est désigné pour chaque convention au
sein de la DDS.
 Les méthodes et procédures relatives à l’exécution

budgétaire sont relativement maîtrisés par l’Entraide
Nationale qui disposerait a priori de procédures de suivi
des actions et des projets réalisés dans le cadre de la mise
en œuvre de chaque convention.
 L’Agence de Développement Social déploie ses propres

méthodes de suivi, issues de la capitalisation sur ses
expériences antérieures. Cependant, leur usage est limité
par le périmètre des conventions passées avec le Ministère.
Limites  Il n’existe pas à ce jour de méthode couvrant tout le cycle

de gestion des conventions notamment l’étape relative au
processus d’idéation des programmes relatifs à chaque
convention.
 Il n’existe pas à ce jour de méthode de suivi pour assurer le
pilotage des conventions.
 Il n’existe pas à ce jour de plan d’action pour le suivi de
13
1
chaque convention.
 Les référentiels d’analyse des rapports émis par les
établissements publics sous tutelle pour assurer le suivi des
conventions sont indéterminés.
 Les relations avec les parties prenantes dans le suivi des
conventions sont d’ordre informel.
 Les méthodes de suivi de chaque convention sont
hétérogènes.
Recommandations  Instaurer une méthode de suivi pour assurer le pilotage des
conventions.
 Mettre en place un plan d’action pour la mise en œuvre et
le suivi de chaque convention.
 Produire une grille d’analyse systématique des rapports
émis par les établissements publics sous tutelle pour
assurer le suivi des conventions.
 Concevoir un canevas des rapports émis par les
établissements publics sous tutelle.
 Etablir un calendrier de rencontres avec les parties
prenantes pour assurer le suivi des conventions.
 Clarifier les rôles du SPAS et du SIS dans le suivi de la mise
en œuvre des conventions relatives à la mise en œuvre du
FCS au profit des PSH et de la mise en place des 40 EMF.
 Associer l’Entraide Nationale et l’Agence de
Développement Social aux phases amont de la constitution
de chaque convention pour les futures conventions.
 Homogénéiser les méthodes de suivi de chaque convention
entre le Ministère et les établissements publics sous
tutelle.
13
1
B. GOUVERNANCE
Axe d’analyse La gouvernance porte sur les organes de pilotage et de suivi

de chaque convention en termes de : constitution,
responsabilités, interactions, fréquences des réunions,…
Description globale  Chaque convention dispose de ses organes de

gouvernance. Ces organes sont de plusieurs types :
 Comité de pilotage
 Comité de suivi
 Comité de coordination
 Comité technique
 Le nombre d’organes de gouvernance varie en fonction de
chaque convention.
 Les réunions des organes de gouvernance se tiennent pour
le lancement et le suivi des programmes de chaque
convention.
 La DDS dispose des PV des réunions auxquelles elle a
assisté.
 L’Entraide Nationale ne disposerait pas des PV des Comités
de pilotage dont l’élaboration est à la charge du Ministère.
 L’Entraide Nationale et l’Agence de Développement Social
assistent aux réunions de gouvernance tenues dans le
cadre du suivi-pilotage des conventions au niveau central.
 Des réunions sont tenues au niveau local entre l’ADS et ses
partenaires « terrain » dans le cadre de conventions
spécifiques à la mise en œuvre des convention-cadres.
Spécificité des  Les services de la DDS n’ont pas pris part aux organes de
conventions gouvernance propres aux conventions passées avec l’EN.
 Sur la convention relative au programme de renforcement

des capacités EPS des personnes âgées passée avec l’ADS,
une seule réunion des instances de gouvernance s’est
tenue depuis 2015.
 La convention relative au programme de renforcement des

capacités des associations (« Irtikae ») : des conventions
spécifiques relatives à la mise en œuvre de la convention-
cadre sont signées au niveau local entre l’ADS et ses
partenaires.
Points forts  La DDS participe à des réunions de pilotage (réunion de
13
1
lancement et réunion de validation).

participent aux réunions des comités prévus dans les
dispositifs de suivi et de pilotage au sein de chaque
convention pour présenter les résultats des actions
menées.
 L’Agence de Développement Social assure la tenue des

réunions locales inscrites dans les conventions spécifiques
relatives à la mise en œuvre de la convention « Irtikae ».
Limites  Le rôle des organes mérite d’être renforcé de manière

effective : passer d’une logique d’appréciation de bilan à
une démarche de pilotage effectif.
 Certains organes intermédiaires entre le volet stratégique
et le volet opérationnel méritent d’être intégrés.
 La distribution des organes de gouvernance parmi les
conventions est irrégulière.
 Les fréquences de réunion des organes de gouvernance
stipulées par la convention ne sont pas toujours respectées
pour certaines conventions.
Recommandations  Formuler, clarifier et détailler le rôle de chaque organe de
gouvernance ainsi que la nature et la fréquence de leur
relation au sein du dispositif de pilotage de chaque
convention.
 Revoir le nombre et le type d’organes de gouvernance pour
chaque convention : comité de pilotage, comité de suivi,
comité technique.
 Respecter la fréquence de réunion des organes de
gouvernance à travers la planification de l’agenda de
l’ensemble des parties prenantes.
 Assurer un suivi des décisions prises au niveau local lors de
la réunion des instances de gouvernance mentionnées
dans les conventions spécifiques relatives à la mise en
œuvre des convention-cadres entre le Ministère et les
Etablissements Publics sous tutelle.
13
1
C. OUTILS
Axe d’analyse Les outils constituent la pierre angulaire pour le suivi et les
reporting de la mise en œuvre des programmes et projets. Ils
peuvent aller des modèles de documents en formats de
logiciels de bureautique jusqu’aux progiciels de gestion
spécifiques permettant d’automatiser la gestion et le suivi des
conventions.
Description globale  La DDS élabore certains outils à destination des

établissements publics sous tutelle (manuel des
procédures, cahier des charges,…)
 En revanche, à l’heure actuelle, la DDS ne dispose d’aucun
outil spécifique pour le suivi des conventions.
 L’Entraide Nationale développe ses propres outils de suivi
de ses activités de manière générale et qui sont appliqués
aux conventions (rapport de présentation des résultats,
rapport de suivi budgétaire, interface informatique de
statistiques, dispositif de reporting à la demande…)
Spécificité des  Convention d’appui aux grands centres sociaux : les
conventions associations envoient leur rapport individuel, non-
standardisé, à l’EN. Celle-ci transmet les rapports sans pour
autant fournir un rapport général sur la réalisation des
programmes relatifs aux grands centres sociaux à la DDS.
Points forts  Les outils de suivi sont matérialisés par les rapports émis
par les établissements publics sous tutelle (ADS et EN).
Limites  Les rapports émis par les établissements publics sous
tutelle ne sont pas standardisés.
 Il n’existe pas d’outils de suivi des conventions au sein de la
DDS tels que : tableau de bord, base de données, reporting
par convention…
 La qualité du suivi et la quantité des mesures à suivre dans
le cadre de chaque convention sont lacunaires.
 L’outil de suivi de réalisation de chaque convention semble
inadéquat dans la mesure où il est constitué par les
rapports émis par les établissements publics sous tutelle
qui, eux, sont des rapports de résultats et non des rapports
de suivi.
13
1
Recommandations  Concevoir un kit d’outils permettant de suivre et de piloter

les conventions.
 Elaborer des indicateurs de suivi à la fois transversaux et
propres à chaque convention.
 Etablir des canevas de rapport à remettre aux parties
prenantes de chaque convention.
13
1
D. PÉRIMÈTRE
Axe d’analyse Le périmètre se rapporte au niveau de couverture et la

précision de la convention par rapport au domaine concerné
au niveau des engagements. Celui-ci doit être circonscrit et
clairement défini. Par ailleurs, une gestion de ce périmètre
pourrait être opérée tout au long de la réalisation du
programme ou projet, objet de convention.
Description globale  Les conventions mentionnent l’objet du programme, les

objectifs et les résultats attendus ainsi que les parties
engagées pour le mettre en œuvre. Elles définissent par
ailleurs le contenu de l’engagement de chacune des
parties.
 La formulation du périmètre est réalisée en fonction des
conventions ou bien par le Ministère ou bien par les
établissements publics sous tutelle (ADS et EN) ou bien
encore par les partenaires de la société civile.
 Les établissements publics veillent au respect du périmètre
délimité dans chaque convention.
 Certains programmes ont vu leur périmètre évoluer sans
amendement de la convention correspondante : Mise en
place des EMF
 La clarification du périmètre de certains programmes se
fait tout au long de leur mise en œuvre : Soutien aux
associations porté par l’ADS (PASS)
Spécificité des  Convention de partenariat avec les associations PASS : la
conventions DDS est à l’initiative dans la définition des axes prioritaires
du programme.
Points forts  Les conventions mentionnent relativement précisément le
contenu des engagements de chacune des parties.
 L’Entraide Nationale produit un système d’identification de
la nature et du nombre de bénéficiaires potentiels des
politiques publiques élaborées par le Ministère et de
l’estimation budgétaire correspondante
Limites  La phase d’idéation des programmes de chaque convention
est faiblement encadrée.
 La gestion du périmètre n’est pas réalisée (exemple :
gestion des EMF).
 La compréhension et le suivi des causes et des résultats des
13
1
programmes de chaque convention sont difficilement

maîtrisés.
 Le nombre de bénéficiaires effectifs du périmètre de
chaque convention est limité sous l’effet de l’absence d’une
communication.
Recommandations  Accroître le degré de précision du périmètre des
programmes de chaque convention.
 Etablir un mode de gestion de l’évolution/affinement du
périmètre des conventions
 Doter les ressources humaines de la DDS des éléments de
compréhension nécessaires à la maîtrise des enjeux et des
objectifs des programmes de chaque convention et les
associer au processus de définition du périmètre de chaque
action.
 Accroître le degré de précision de la formulation des
engagements des parties et de leurs relations mutuelles au
sein de chaque convention ou dans des documents ad hoc
évolutifs (exemple : Plan d’Assurance Qualité).
 Veiller au respect des engagements des parties en
s’assurant de la compréhension mutuelle des objectifs à
atteindre d’une part et de la circulation fluide
d’informations normalisées d’autre part.
13
1
E. COÛT
Axe d’analyse Le coût se rapporte à la budgétisation du projet ou

programme concerné par la convention ainsi que les
modalités de son suivi. La gestion du coût/budgétaire doit
être réalisée tout au long du déploiement du programme ou
du projet.
Description globale  La majorité des conventions comprend une budgétisation

précise.
 Les budgets ne sont pas systématiquement connus en
amont de la signature des conventions. Ils sont estimés
relativement au budget de l’année passée.
disposent de leurs procédures de suivi de l’exécution
budgétaire ainsi que des statistiques permettant d’estimer
les budgets nécessaires à chaque programme dont elles
sont partie prenante.
 Les établissements publics réalisent de manière
différenciée une planification budgétaire qui participe du
suivi des dépenses liées aux programmes inscrits dans les
conventions.
Spécificité des  Les conventions-cadres : le budget global des conventions
conventions n’est pas mentionné.
 La convention relative à la mise en place de 40 EMF : les
8 000 000,00 DHS prévus pour la couverture des dépenses
de gestion sont consommés dans l’aménagement et
l’équipement des EMF.
 La convention relative au programme « Irtikae » : le budget
total n’était pas mentionné dans la convention de l’année
2015, ce qui a engendré un problème de suivi des
dépenses, corrigé à l’occasion de la convention de l’année
2016.
 La convention relative au programme « Irtikae » destiné
aux EPS Personnes Âgées : l’apport des Etablissements
Publics sous tutelle est estimé en nature alors qu’ils ne
disposent pas de dispositif de suivi de ce type de coût.
Points forts  Le budget des conventions est formalisé.
13
1
 Les avenants sont suivis.

 Le suivi formel de l’exécution budgétaire de chaque
convention par l’Entraide Nationale auprès des
bénéficiaires (exigence d’un plan budgétaire de la part des
associations, d’un rapport financier validé par des
commissaires aux comptes…) est régulier.
 L’Agence de Développement a mis en place une
planification budgétaire Social (tableau de bord détaillé du
budget au niveau de la Direction Administrative et
Financière)
Limites  La programmation budgétaire n’est pas répartie tout au
long de l’année.
 Les budgets ne sont pas formalisés et programmés par axe
d’intervention au sein de chaque convention.
 Les signataires ne disposent pas d’une comptabilité
analytique.
 Il n’existe pas d’audit systématique des allocations
budgétaires.
Recommandations  Etablir une programmation et planification budgétaire plus
fine et répartie dans le temps.
 Elaborer un outil d’estimation fiable du budget de chaque
convention renouvelable basée sur la capitalisation et le
retour d’expérience.
 Mettre en œuvre des procédures de suivi budgétaire
standardisées au profit de l’ensemble des parties
prenantes.
 Elaborer des indicateurs de mesure d’impact des
allocations budgétaires.
 Instaurer un protocole d’audit systématique des allocations
budgétaires.
13
1
F. DÉLAI
Axe d’analyse Le délai se rapporte au développement, la mise en œuvre et le
suivi de manière structurée d’un planning.
Description globale  Les conventions sont encadrées par un calendrier

mentionnant leur durée et date de début de manière globale.
 La durée inscrite dans les conventions ne correspond pas aux
délais effectifs de la mise en œuvre des programmes de
chaque convention.
Spécificité des  La convention d’appui aux grands centres sociaux : cette
conventions convention est renouvelée automatiquement chaque année à
travers des avenants.
 La convention PASS de partenariat avec les associations : les
retards d’exécution sont causés d’une part à travers la date de
lancement de l’appel à projets qui ne correspond pas au
calendrier optimal de montage de projet et d’autre part les
projets retenus nécessitent un accompagnement dont la
durée excède la durée de la convention-cadre.
Points forts  La durée des conventions est clairement définie.
 L’Agence de Développement Social dispose d’un cadre
formalisé d’exécution de la convention relative au programme
« Irtikae » (plans d’action, tableaux de bord…).
Limites  Il n’existe pas de procédure de définition d’un planning de
développement, de mise en œuvre et de suivi des
conventions.
 Les délais ne sont pas respectés à cause de contraintes
exogènes non-maîtrisées.
 Il n’existe pas de planning détaillé concernant la mise en
œuvre des programmes de chaque convention notamment
celle gérée par l’Entraide Nationale.
Recommandations  Elaborer un processus de définition d’un planning de
développement, de mise en œuvre et de suivi des
conventions.
 Instaurer un outil de suivi de l’exécution du planning, comme
un tableau de bord d’exécution des tâches.
 Programmer dans le temps le versement des allocations
budgétaires.
 Lier la planification des réalisations à un système de gestion
des risques.
13
1
G. RISQUES
Axe d’analyse Les risques concernent l’identification, l’analyse, l’anticipation

et la préparation d’une démarche de réponse aux facteurs de
risques pouvant impacter la mise en œuvre de la convention.
Une gestion des risques est généralement préconisée.
Description globale  Les processus régissant les actions à réaliser dans le cadre
d’une convention sont établis et gérés par les
établissements sous tutelle (ADS & EN), qui s’occupent de
la gestion des risques.
 Au niveau de la DDS, de l’Entraide Nationale et de l’Agence
de Développement Social la préoccupation de gestion des
risques existe mais aucune démarche n’est formalisée dans
ce sens.
 Les mécanismes de maîtrise des risques ne sont pas
formalisés mais s’appuient sur les dispositions des
instances de gouvernance.
Spécificité des  Les conventions signées avec l’ADS sont gérées par cette
conventions dernière suivant ses propres processus de gestion.
 Les conventions signées avec l’EN étaient gérées en termes
de risques aussi bien par les Directions Métiers concernées
du Ministère que par l’Entraide Nationale. Ce n’est plus le
cas aujourd’hui puisque cette responsabilité a été
transférée à la DDS.
Points forts  Les principaux risques relatifs à chaque convention sont
connus de manière pratique.
 La gestion des risques est fondée sur le retour d’expérience
des deux Etablissements Publics sous tutelle.
Limites  Il n’existe pas de démarche structurée et formalisée
d’identification et de quantification des Risques.
 Il n’y a de capitalisation (absence de registre des risques
et/ou de stratégie de maîtrise).
 L’essentiel des risques est géré selon une approche
d’acceptation plutôt que d’anticipation.
Recommandations  Mettre en place une démarche formalisée de gestion des
risques.
H. QUALITÉ
13
1
Axe d’analyse La qualité se rapporte au contrôle permanent que le projet ou

programme concerné par la convention réponde aux besoins
et inclus un volet de QQ. La qualité porte à la fois sur le
management du projet et de son produit. La qualité est « le
degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques
satisfait à des exigences »
Description globale  La gestion de la qualité de l’exécution des différentes

conventions est sous la responsabilité des établissements
publics sous tutelle (ADS & EN).
 Au niveau de la DDS, l’Entraide Nationale et l’Agence de
Développement Social aucun processus standard n’est
établi en matière de gestion de la qualité.
 Les instances de suivi & pilotage assurent le suivi formel
des réalisations non de la qualité des actions réalisées dans
le cadre de chaque convention.
Spécificité des  Les conventions signées avec l’ADS sont gérées par cette
conventions dernière suivant ses propres processus de gestion. Le suivi
et la gestion de la qualité selon une approche axée sur les
résultats se réduit au profit d’une gestion davantage
administrative de la mise en œuvre des actions.
 Les conventions signées avec l’ADS comprenant un volet
formation reçoivent un retour positif des bénéficiaires.
 L’Agence de Développement Social a mis en place un
dispositif de suivi « terrain » dans le cadre de la convention
PASS d’appui aux associations : 6 mois après le premier
déblocage des fonds à destination d’une association, un
chargé de projet est nommé au niveau local pour mener
une enquête auprès de l’association à l’issue de laquelle il
remet un rapport standardisé à l’ADS.
Points forts  L’Entraide Nationale assure le suivi de la qualité des actions
réalisées dans le cadre de la mise en œuvre du FCS au
profit des PSH ainsi que la mise en place de 40 EMF dans sa
composante aménagement et équipement. Cependant, ce
suivi ne dispose pas d’une procédure de suivi-contrôle de la
qualité formalisée.
 L’Agence de Développement Social a mis en place un
dispositif d’évaluation des formations et des formateurs
internes.
 L’Agence de Développement Social assure le contrôle de la
qualité d’exécution des projets à travers les visites
« terrain » menées auprès des associations bénéficiaires de
13
1
manière ponctuelle.
Limites  Il n’existe pas de démarche ou d’approche gestion et de
suivi formalisés de la qualité de l’exécution des
actions/projets programmés dans chaque convention.
Recommandations  Mettre en place une démarche de gestion de la qualité
matérialisée par des outils de suivi de la qualité (Contrôle
qualité, enquêtes de satisfaction …).
13
1
I. RESSOURCES HUMAINES
Axe d’analyse Les RH concernent la disponibilité sur le plan quantitatif et

qualitatif pour mener à bien la réalisation des projets et
programmes, objets de la convention ainsi que suivre et
piloter leur mise en œuvre.
Description globale  La DDS a désigné des responsables de services pour le suivi

des conventions. Leur nombre se décompose comme suit :
 Une personne pour le suivi des deux conventions
« PASS » et « AFEM »
 Une personne pour le suivi des deux conventions
« Irtikae associations » et « Irtikae EPS PA »
 Deux personnes pour le suivi des conventions signées
avec l’Entraide Nationale
 Ces responsables n’ont bénéficié d’aucune formation sur
les méthodes de gestion et de suivi des conventions.
 La DDS ne dispose généralement d’aucune visibilité sur la
structure des affectations des ressources humaines
adoptées par les établissements sous tutelle (ADS et EN).
 L’Entraide Nationale procède à un ajustement quantitatif et
qualitatif de ses ressources humaines afin d’assurer la mise
en œuvre des programmes et actions de chaque
convention.
 L’Agence de Développement Social mobilise « du mieux
qu’elle peut » ses ressources humaines à la mise en œuvre
des programmes de chaque convention.
Spécificité des  La convention de mise en place des 40 EMF : l’Entraide
conventions Nationale a procédé au recrutement de 93 cadres pour
assurer la gestion des EMF et de 9 psychologues d’une part
et d’autre part un plan de formation est en cours de
finalisation.
Points forts  Les responsables de suivi des différentes conventions sont
identifiés au niveau des services spécialisés dans le
domaine couvert par chaque convention et bénéficient
d’un appui des chefs de divisions.
 Une gestion administrative des conventions est assurée par
le service du Partenariat Institutionnel au sein de la DDS.
 L’Entraide Nationale se mobilise pour se doter et former
des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre
13
1
des programmes de chaque convention.

affectent des cadres pour le suivi des différentes
composantes de chaque action dans le cadre de la mise en
œuvre des programmes de chaque convention (procédures
d’achat, suivi budgétaire, informatique…).
 L’Agence de Développement Social a mis en place un pôle
de formation interne dédié à ses équipes.
Limites  Un seul responsable est chargé du suivi de plusieurs
conventions et n’a pas suivi par ailleurs de formation
nécessaires pour mener le suivi et le pilotage de la mission.
 La formation au suivi et au pilotage des conventions n’est
pas réalisée.
 Il n’existe pas d’information détaillée sur le
dimensionnement des équipes de pilotage des
établissements sous tutelle (ADS & EN).
 L’Agence de Développement Social souffrirait d’une sous-
qualification et d’un sous-dimensionnement de son
personnel affecté au suivi des projets selon les
responsables interviewés.
 L’Agence de Développement Social peine à identifier
clairement la charge relative à chaque projet d’une part et
à s’approprier les critères de sélection des projets décidés
par le Ministère.
Recommandations  Intégrer la préoccupation de disponibilité des ressources
humaines adaptées lors de l’élaboration des conventions
 Renforcer l’équipe de suivi des conventions de la DDS par
des personnes spécialisées en suivi/évaluation
 Déterminer la charge de travail relative au suivi de chaque
convention.
 Affecter un responsable disposant des qualités requises
pour piloter le suivi des programmes de chaque
convention.
 Programmer des formations sur les méthodes de gestion
des conventions au profit des responsables chargés du
suivi des conventions au sein de la DDS, l’EN et de l’ADS.
J. COMMUNICATION
13
1
Axe d’analyse La communication concerne la gestion de l’information aussi

bien dans une démarche ascendante que descendante tout
au long de la réalisation des projets et programmes objet de
la convention.
Description globale  La communication entre les parties prenantes est assurée à

travers les instances de gouvernance et matérialisée par
des PV et des rapports annuels.
 La communication externe est sous la responsabilité des
directions métiers et des établissements publics sous
tutelle (ADS & EN).
 La DDS ne dispose pas de planification de la
communication : les informations sont échangées à la
demande.
 Aucun responsable en matière de communication n’est
défini.
 L’information est échangée principalement par téléphone
ou via messagerie électronique.
 Les rapports émis par l’Entraide Nationale sont les outils
essentiels de communication interne avec les instances de
gouvernance.
 Une base de données des bénéficiaire a été mise en place
et dont l’accès est partagé avec le Ministère.
 Malgré l’absence d’un plan de communication formalisé,
l’ADS mobilise ses partenaires au niveau local pour assurer
une communication intra-projet et informer les public-
cibles à travers les annonces dans les journaux, la tenue
d’ateliers d’information etc.
Spécificité des  N/A
conventions
Points forts  Les circuits de communication informelle entre les parties

prenantes permettent la circulation de l’information.
 L’Agence de Développement Social assure des dispositifs de
communication externe au niveau local et régional.
Limites  La communication n’est pas intégrée comme un volet à
part entière des conventions.
 Il n’y a pas de définition des responsabilités en matière de
communication.
 Il n’existe pas de plan de communication formalisé.
13
1
 L’information n’est pas partagée à toutes les parties

prenantes.
 Les canevas des rapports ne sont pas standardisés.
 Il n’existe pas de plan et d’outils de communication
externe.
 L’Entraide Nationale bénéficie d’un faible taux de retour sur
les informations communiquées au Ministère.
Recommandations  Elaborer des plans de communication.
 Activer la communication externe.
 Préparer un canevas de reporting pour la remontée
d’informations standardisées.
13
1
5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
A l’issue de ce diagnostic il apparaît que le niveau de maturité du dispositif de suivi et de

pilotage du Ministère et des deux Etablissements Publics sous Tutelle permet d’identifier les
besoins afin de mettre en œuvre un dispositif conforme aux attentes du Ministère et des
meilleures pratiques internationales dans le domaine.
Les causes des insuffisances du dispositif à l’heure actuelle peuvent s’expliquer de diverses
manières. En premier lieu, les changements d’ordre stratégique et institutionnel ont été
faiblement conduits auprès des entités du Pôle Social. A cet égard, la Direction du
Développement Social a été récemment chargée du suivi des conventions passées jusqu’alors
entre les Directions Métiers et l’Entraide Nationale. De la même manière, le
repositionnement du Ministère au sein de la chaîne de production publique de l’action
sociale aurait nécessité un accompagnement étroit des Etablissements Publics placés sous sa
tutelle. L’Entraide Nationale, au même titre que l’Agence de Développement Social, sont en
effet contraintes dans leurs procédures d’action entre l’universalité de leur mission d’une
part et le principe de sélection de certains bénéficiaires proposés par le Ministère d’autre
part.
Le sous-dimensionnement des équipes de cadres chargés du suivi et du pilotage des

conventions a amplifié les conséquences négatives de cette faible conduite du changement.
Dans la plupart des cas, une seule personne est chargée du suivi de plusieurs conventions qui
mériteraient pourtant une attention soutenue de manière individuelle.
En outre, l’activité de suivi nécessite des compétences réparties entre deux pôles d’expertise.
Les savoir-faire en termes de conduite et de management de projet doivent en effet être
soutenus par une maîtrise fine des enjeux propres au contenu de chacune des conventions,
dans des domaines diversifiés de l’action sociale. Les équipes auditées manifestent ainsi un
besoin en formation adaptée à cette double compétence requise pour exercer efficacement
l’activité de suivi et de pilotage des conventions.
Ce besoin semble d’autant plus nécessaire qu’une lacune dans la maîtrise de la conduite d’un
projet entraîne une déficience quant à l’évaluation des charges de travail nécessaires pour le
suivi maîtrisé des programmes de chaque convention. Par conséquent l’inadéquation de la
taille des équipes et de leurs compétences actuelles par rapport aux compétences devenues
nécessaires sous l’effet des changements stratégiques du Ministère peut devenir persistante.
Par ailleurs, il apparaît manifestement que les composantes d’un dispositif de suivi,
matérialisées par les 10 axes du référentiel d’analyse utilisé pour réaliser le présent
diagnostic, ne sont pas toutes pleinement intégrées dans le dispositif existant, comme cela
apparaît dans l’analyse globale du processus réalisée à travers le référentiel d’analyse.
Certaines de ces composantes, particulièrement le volet relatif à la gestion des risques et à la

communication, sont inexistantes dans le dispositif actuel de suivi et de pilotage des
conventions. Elles constituent pourtant l’une et l’autre les bonnes pratiques courantes et
nécessaires d’un dispositif de suivi efficace et efficient.
13
1
L’outillage du dispositif de suivi semble quant à lui trop restreint aujourd’hui pour que le
dispositif actuel atteigne un niveau de maturité supérieur.
Par conséquent, les recommandations relatives à l’accroissement de la maturité du dispositif

de suivi et de pilotage des conventions signées entre le Ministère, l’ADS et l’EN se présentent
comme suit :
1. Intégrer l’ensemble des composantes d’un dispositif de suivi conforme aux

exigences du Ministère et des meilleures pratiques dans le domaine au sein du
dispositif actuel.
2. Adapter les ressources humaines aux nouvelles orientations relatives à la
production de l’action sociale au Maroc.
3. Etoffer et standardiser l’outillage du dispositif de suivi des conventions.
13
1
CHAPITRE 4 – CONSTRUCTION DU DISPOSITIF DE PILOTAGE ET DE SUIVI
Le Pilotage de projet consiste à coordonner, accompagner et soutenir l’ensemble des entités

actives dans les différentes phases du projet.
Le Suivi d'avancement quant à lui, représente l'activité de base du pilotage opérationnel
du projet. Cette activité est indispensable pour vérifier la conformité de la réalisation à la
prévision et assurer la maîtrise de l’avancement des travaux.
Tel est le rôle d’un Dispositif de Pilotage et de Suivi comme son intitulé l’indique. Un rôle que
ce dernier est tenu de jouer tout au long de la vie du projet ou programme.
L’élaboration d’un Dispositif de Pilotage et Suivi consiste pratiquement à en définir:

- Les missions et les principales activités
- Les outils à utiliser pour la planification, le pilotage, le suivi de mise en œuvre et
l’évaluation des projets des différentes conventions
- La structure organisationnelle d’un point de vue fonctionnel
1. MISSIONS, ACTIVITÉS ET OUTILS DU DISPOSITIF CIBLE

Le Dispositif de Pilotage et Suivi constitue l’un des facteurs clé de succès de tout projet et
joue un rôle central du lancement à la clôture de celui-ci. Par conséquent, les missions de ce
dernier sont transverses par rapport aux différentes étapes de la vie du projet et ses activités
évoluent en fonction de l’étape dans laquelle se trouve le projet à un moment donné.
Phase de Lancement Phase d’Exécution du Travail Phase de Clôture
Préparation
Démarrage
Planification
Intervention du Dispositif de Pilotage et de Suivi
Tel que précisé précédemment, chaque convention est considérée comme un programme ou
un projet à piloter. Les missions et les principales activités du Dispositif de Pilotage et de Suivi
cible seront donc définies par phase du cycle de vie de la convention.
13
1
Le tableau suivant liste les principales activités du Dispositif cible par phase du cycle de vie
de la convention. Le détail des principaux processus de pilotage et suivi sera présenté au
niveau du manuel des procédures joint au présent document.
- PHASE DE LANCEMENT
Objectifs de la Phase Préparation

 Clarifier et analyser les objectifs de la convention et évaluer sa
pertinence (GO / NOGO)
Démarrage
 Définir la charte de projet relative à la convention signée entre le
Ministère et les établissements publics sous tutelle
 S’assurer que tous les acteurs et les parties prenantes ont une
compréhension et une vision commune du projet objet de la
convention, de sa raison d’être et de ses objectifs à court terme,
à moyen terme et à long terme
Planification
 Préciser le Comment, le Qui et le Quand de la réalisation des
travaux des différents chantiers identifiés dans le cadre de la
convention
 Établir un planning général et mettre en place les outils de
pilotage à mettre en œuvre par le Dispositif de Pilotage et de
Suivi pour s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés pour la
convention
Principales Missions Définir les rôles et responsabilités des différents acteurs

et Activités du  Décortication de la convention en cours de lancement, en
Dispositif de Pilotage phases afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est
et de Suivi cible plus facilement maîtrisable
 Identification des tâches correspondant à chaque phase
identifiée
 Identification à partir des tâches listées, de l’ensemble des
acteurs et parties prenantes à impliquer dans les différentes
phases du projet.
De manière générale, par partie prenante on entend toute
personne physique ou morale qui pourrait être impactée par le
projet ou le résultat du projet, ou qui pourrait impacter le projet
ou le résultat du projet.
Dans le cas d’une convention, les parties prenantes sont les
établissements publics sous tutelle, les équipes projet, les
bailleurs de fonds, les associations, les populations bénéficiaires,
etc.
 Recueil des coordonnées des parties prenantes identifiées,
13
1
notamment les membres des équipes projet
Planifier, organiser et gérer les différents comités

 Définition des instances de pilotage que le Dispositif de Pilotage
et Suivi devra planifier tout le long de la durée des travaux de la
convention.
L’objectif des instances de pilotage est d’assurer la gouvernance
du projet / programme (suivi, validations des évolutions de
périmètre ou de coûts, arbitrages, prises de décisions …)
Pour chaque instance de pilotage, le Dispositif cible doit définir
les participants, la fréquence de tenue et les
livrables/documents à produire.
Assurer la coordination et consolider la planification des travaux

de la convention
 Identification des éventuels projets hors périmètre pouvant
générer des impacts sur l’avancement des travaux
 Elaboration du planning de référence qui doit donner un ordre
de grandeur sur les délais à prévoir sur l’ensemble de la durée
de l’exécution de la convention: les principaux jalons, les durées
prévisionnelles de chaque phase d’exécution de la convention,
dates prévisionnelles de début et de fin, dates prévisionnelles de
réception des différents livrables / documents / rapports …
 Préparation à la planification détaillée par la mise en place de la
méthode et des outils à utiliser ou leur appropriation s’ils
existent déjà.
La planification détaillée, contrairement à la planification
générale, concerne chacune des phases de la convention.
Pratiquement, il s’agit de découper chaque phase en tâches
ordonnancées. Pour chaque tâche, il est nécessaire d’identifier:
les prérequis, les ressources matérielles et humaines nécessaires
et les résultats / livrables attendus.
 Elaboration du budget de management de projet à mobiliser
dans le cadre de la convention sur la base du nombre de jours et
des ressources humaines et matérielles nécessaires à la
réalisation des travaux
 Consolidation de l’affectation des ressources humaines et
financières aux tâches par phase de la convention
 Organisation et animation d’une réunion de lancement avec les
équipes projets mises en place.
De manière générale, une équipe projet est un groupe de
personnes pouvant être issues de services, directions ou
d’établissements différents, affectées à temps plein ou partiel au
développement d’un projet. Ces personnes œuvrent sous la
13
1
responsabilité de l’entité pilote du projet.

Dans le cas d’une convention pilotée par le Dispositif cible, les
équipes projets sont constituées, entre autres, des acteurs issus
de la DDS et des autres Directions métiers du Ministère
impliquées dans la convention, ainsi que des acteurs issus des
établissements publics sous tutelle concernés à savoir l’Entraide
Nationale et/ou l’Agence de Développement Social.
 Mise en place ou appropriation des outils de suivi, dont le
consommé par rapport au reste à faire.
Le suivi du consommé Vs. reste à faire a pour vocation de
permettre au Dispositif de Pilotage et de Suivi de suivre
l’évolution et l’avancement des travaux liés aux conventions au
regard des ressources humaines, physiques et financières
prévues initialement et d’apprécier le niveau de respect du
planning et des estimations prévisionnels.
En cas de constat d’écarts, le Dispositif cible devra en identifier
les causes afin de les éviter dans le futur et mettre en place les
mesures palliatives nécessaires.
Prévenir et gérer les risques

 Identification des risques potentiels par phase de la convention
 Évaluation des risques et définition de la politique préventive et
corrective
 Initialisation de la matrice des risques.
La matrice des risques est un outil qui permet d’anticiper les
risques divers qui peuvent survenir au cours de l’exécution des
travaux liés à la convention. Cette anticipation doit se faire dès le
début et doit s’accompagner d’une réflexion sur les mesures à
prendre en cas d’occurrence d’un risque.
Mettre en place les outils de reporting et de suivi adéquats

 Définition par le Dispositif de Pilotage et Suivi des principes de
production de reporting par les établissements publics sous
tutelle: types de rapports, fréquence de production de chaque
type de rapport, dates précises d’envoi des rapports au Dispositif
de Pilotage et les modèles de documents à utiliser.
Ce reporting permettra au Dispositif de Pilotage et Suivi d’avoir
une vision claire et à jour de l’état d’avancement des travaux par
chantier de la convention.
C’est principalement grâce à ce reporting que le Dispositif
pourra alimenter les outils de suivi du consommé Vs reste à
faire ; c’est pour cela que les établissements publics sous tutelles
concernés ainsi que les autres acteurs du projet le cas échéant,
devront impérativement produire et communiquer ce reporting
13
1
dans le respect des délais et modalités convenues.

 Définition des critères de satisfaction et de réception des travaux
réalisés. Ces critères permettront au Dispositif de Pilotage et
Suivi d’apprécier le degré de conformité des réalisations aux
exigences et de juger si les objectifs recherchés par la signature
de la convention ont effectivement été atteints
 Validation du tableau de bord et des indicateurs de qualité.
Le tableau de bord est un support informatif présentant des
informations de synthèse permettant d'évaluer la progression du
projet / programme et l'atteinte des objectifs à l'aide
d'indicateurs.
Ce tableau de bord devra être régulièrement communiqué aux
établissements publics sous tutelle ainsi qu’aux autres acteurs
constituant l’équipe projet dans le cadre de la convention
Structurer la communication
 Elaboration et validation du plan de communication précisant les
interlocuteurs cibles, les supports à utiliser, la fréquence des
actions, ...
Le plan ou la stratégie de communication est la traduction
opérationnelle et structurée des actions de communication à
entreprendre dans le cadre de la convention.
Le Dispositif de Pilotage et Suivi, en mettant en place sa stratégie
de communication, doit préparer à la construction de messages
adaptés à la cible.
A titre d’exemple, la communication destinée aux équipes
projets (constituées des acteurs appartenant aux établissements
publics sous tutelle, des ressources humaines du Ministère
représentées par la DDS et les autres Directions métiers, des
éventuels prestataires et sous-traitants …), prendra
principalement la forme de tableaux de bord, de notes
d’information, de réunions, mails …
Tandis que les actions de communication à entreprendre vis-à-
vis des populations ciblées par les projets de la convention
prendront la forme d’appels à projets, d’annonces dans les
journaux locaux, ateliers informatifs à organiser, annonces radio
…
La mise en œuvre des actions de communication à destination
des équipes projet incombe au Dispositif cible en sa qualité de
pilote de la convention.
Les autres aspects de la communication autour de la convention
seront à prendre en charge par les autres parties prenantes
telles que les établissements publics sous tutelle, les
associations … Néanmoins, le Dispositif de Pilotage et Suivi doit
poser un cadre dans sa stratégie pour ce volet de la
13
1
communication.
 Initialisation de la base documentaire (data room ou mémoire
de la convention).
La base documentaire est un support qui devra rassembler
l’ensemble des ressources informatives relatives aux travaux de
la convention (cahiers de charges, reporting, plannings, PV des
réunions, …). Cette base doit être mise à la disposition des
équipes projet, en fonction de ses droits d’accès aux
informations, afin qu’ils puissent s’y référer en cas de besoin.
Conduire le projet dans le respect du Plan d’Assurance Qualité

 Rédaction du Plan d’Assurance Qualité (PAQ).
La réussite de toute convention signée avec les établissements
publics sous tutelle, que ce soit l’Entraide Nationale ou l’Agence
de Développement Social, s’apprécie par la satisfaction du
Ministère quant aux travaux réalisés, dont les facteurs clés sont :
- le respect des délais et du budget alloué à la convention
- la conformité des résultats aux objectifs
Ces objectifs doivent être connus et partagés par l’ensemble des
acteurs opérant dans le cadre de la convention.
Le PAQ a précisément pour but de regrouper en un seul
document un ensemble d’éléments et d’outils, à savoir :
- la charte de la convention
- les engagements, rôles et responsabilités de chaque acteur
de la convention
- la structure de pilotage de la convention
- la liste des jalons, le planning général et le planning détaillé
- la liste des principaux livrables par phase de la convention
- la procédure de validation des documents
- le plan de communication
- les règles de gestion documentaire
- la gestion des risques
- le planning de référence
- …
Le PAQ est un document qui va « vivre » tout au long de la
convention.
Ce document fera l’objet d’une actualisation régulière par le
Dispositif de Pilotage et de Suivi au fur et à mesure de
l’avancement de la mise en œuvre de la convention.
13
1
- PHASE D’EXÉCUTION DU TRAVAIL
Objectifs de la Phase  Exécuter le travail nécessaire pour satisfaire aux objectifs et aux
exigences de la convention
Principales Missions Assurer la coordination et consolider la planification du projet

et Activités du  Révision du planning détaillé, au début de chaque nouvelle
Dispositif de Pilotage phase du projet objet de la convention, par le Dispositif de
et de Suivi cible Pilotage et Suivi au fur et à mesure de l’avancement des travaux
 Contrôle de l’avancement des travaux des différentes phases de
la convention conformément aux plannings et alimentation du
tableau de bord de suivi
 Mobilisation des ressources humaines, physiques et financières
nécessaires à l’exécution des différentes tâches tel que prévu
dans le planning construit par le Dispositif de Pilotage et de Suivi
lors de la Phase de Lancement
 Evaluation des éventuels impacts des autres projets hors
périmètre identifiés en phase de Lancement le cas échéant
 Diffusion continue des évolutions de planning aux équipes projet
Gérer les rôles et responsabilités des différents acteurs

 Gestion des compétences et de l’évolution des organisations :
départs, identification de nouveaux besoins en termes de
nombre de ressources humaines ou en termes de compétences
requises dans le cadre d’un chantier particulier de la convention,
…
Prévenir et gérer les risques

 Révision périodique par le Dispositif de Pilotage et de Suivi, des
risques liés à la mise en œuvre de la convention qui sont
susceptibles d’entraver la bonne exécution des travaux
 Prise des mesures susceptibles de minimiser les facteurs de
risques
 Identification des facteurs favorisant l’avancement du projet
 Alimentation et actualisation de la matrice des risques de
manière continue
Alimenter les outils de reporting et de suivi

 Veille au respect par les établissements publics sous tutelle des
modalités de reporting fixés par le Dispositif de Pilotage et de
Suivi en phase de Lancement de la convention
 Elaboration des synthèses à partir des reporting remontés
13
1
régulièrement pas l’Entraide Nationale et/ou l’Agence de

 Alimentation des indicateurs de qualité permettant de mesurer
le niveau de satisfaction des travaux réalisés et livrés et ce, selon
les critères précédemment arrêtés
Assurer la communication
 Exécution des actions de communication dont les modalités ont
été décrites dans le Plan de Communication élaboré par le
Dispositif de Pilotage et de Suivi lors de la phase de Lancement
de la convention
 Diffusion aux équipes projet des décisions prises lors des
différents comités et instances de Pilotage
 Mise à disposition du reporting au profit des équipes projet
 Structuration de la documentation projet et alimentation
régulière de la base documentaire mise en place dans le cadre
de la convention
Organiser et gérer les différents comités

 Organisation par le Dispositif cible des réunions et différentes
instances définies lors de la phase de Lancement de la
convention et ce, dans le respect du planning détaillé diffusé à
l’ensemble des acteurs du projet
 Etude des points en suspens, prise de décisions et arbitrages
 Gestion des éventuelles modifications impactant le périmètre
initial fixé pour la convention
Conduire le projet dans le respect du Plan d’Assurance Qualité

 Intégration des évolutions dans le PAQ
 Diffusion du PAQ actualisé
- PHASE DE CLÔTURE
Objectifs de la Phase  Clôturer la convention en termes de charges, budget et délais

 Passer en revue la convention en fonction des objectifs initiaux
fixés par le Ministère
 Présenter la rétrospective des activités de la convention et en
dégager les leçons apprises dans une optique de capitalisation
Principales Missions  Tenue d’une réunion de préparation à la clôture de la convention
13
1
et Activités du  Rédaction du rapport de clôture

Dispositif de Pilotage  Archivage de la documentation finale du projet
et de Suivi cible
2. OUTILS DE PILOTAGE ET SUIVI PRÉCONISÉS
Ci-dessous un tableau récapitulatif des outils préconisés à mettre en œuvre par le Dispositif
de Pilotage et de Suivi des conventions signées entre le Ministère et les établissements
publics sous tutelle.
Pour chaque outil, le tableau suivant spécifie la phase du cycle de vie de la convention
pendant laquelle ce dernier est créé et est le plus sollicité.
La colonne « Niveau de Maturité » situe l’usage de l’outil par rapport au référentiel d’analyse
du niveau de maturité du Dispositif de Pilotage, évoqué au niveau du Rapport de Diagnostic
de la présente mission, que voici à titre de rappel :
13
1
Une illustration de chacun des outils listés dans le tableau ci-dessus est fournie au niveau des
Annexes jointes au présent document.
Les canevas effectifs seront réalisés lors de la Phase III de la présente étude.
13
1
3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU DISPOSITIF CIBLE
A. ORGANISATION FONCTIONNELLE CIBLE

 SCÉNARII DE POSITIONNEMENT ORGANISATIONNEL
Dans cette section, il s’agit de définir la structure opérationnelle du Dispositif de Pilotage et
de Suivi des conventions signées entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle.
Il est à préciser que la structure organisationnelle cible est abordée d’un point de vue
purement fonctionnel et ne traite en aucun cas des aspects liés à la hiérarchie.
L’étude des bonnes pratiques en matière de pilotage de projets et la réflexion spécifique

menée autour de la problématique du Ministère, ont permis d’identifier 3 types de
structures illustrés par les scénarii suivants :
Scénario 1 :
Un Dispositif de Pilotage et Suivi constitué de :
- la DDS, qui joue le rôle de chef d’orchestre, et des autres Directions Métiers en
fonction de l’objet et de la cible de la convention
- relais au niveau de chaque établissement public sous tutelle. Chaque relai couvre
l’ensemble des conventions signées avec l’établissement public sous tutelle au niveau
duquel il intervient.
MSFEDS
DDS
Direction Direction Direction

Métier 1 Métier 2 … Métier n
Entraide Agence de
Nationale Développement
Convention 1 Social
Convention 1
Convention 2 Convention 2
… …
Convention n Convention n
13
1
Scénario 2 :
Un Dispositif de Pilotage et Suivi constitué de :
- la DDS, qui joue le rôle de chef d’orchestre, et des autres Directions Métiers en
fonction de l’objet et de la cible de la convention
- relais au niveau de chacune des conventions signées avec chaque établissement
public sous tutelle
MSFEDS
DDS

Entraide Agence de
Convention 1 Social
Convention 1
… …
Scénario 3 :
Un Dispositif de Pilotage et Suivi complètement centralisé constitué de la DDS, qui joue le
rôle de chef d’orchestre, et des autres Directions Métiers en fonction de l’objet et de la cible
de la convention
MSFEDS
DDS

Entraide Agence de
Convention 1 Social
Convention 1
… …
13
1
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS
Les scenarii de structuration et positionnement du dispositif de PMO présentent les

avantages et limites suivants :
 SCÉNARIO CIBLE PRÉCONISÉ
Le modèle cible de la structure organisationnelle proposé par le Consultant allie les

avantages de chaque scénario discuté.
Le modèle de Dispositif de Pilotage et Suivi préconisé s’appuie sur :

- Un pilotage centralisé au niveau du Ministère composé de la DDS, qui joue un rôle de
chef de fil, et des autres Directions Métiers selon le sujet et le domaine traités par la
convention.
- Des « cellules » relais au niveau de chaque établissement public sous tutelle. Chaque
cellule relai aura la charge de couvrir les conventions traitant de sujets et œuvrant
dans des domaines sociaux similaires. Ces cellules comprendront autant de
ressources que nécessaire dépendamment du volume des conventions à couvrir.
13
1
MSFEDS
DDS

Entraide Agence de
Développement
Nationale Social
… …
Convention m Convention m
… …
De cette manière, le Dispositif cible bénéficiera des avantages inhérents à son rattachement
au Ministère et aux Directions Métiers, à savoir une légitimité plus forte.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi, grâce à ses relais, sera en mesure d’avoir une visibilité
précise de l’avancement des travaux des conventions en cours.
Ces relais, constitués de ressources spécialisées dans les domaines des conventions qu’elles
couvrent pourront apporter une vraie valeur ajoutée quant à la mise en œuvre des dites
conventions.
Il y aura au niveau de chaque cellule relais autant de ressources humaines que nécessaire
dépendamment du volume des conventions couvertes, ce qui éviterait les problèmes de
surcharge.
13
1
B. ATTRIBUTIONS DES PRINCIPAUX MEMBRES DU DISPOSITIF CIBLE
Les profils du Dispositif cible sont les suivants :

- Niveau central
o Directeur de Projets / Responsable du Dispositif de Pilotage et de Suivi
o Sponsor(s)
o Chefs de Projets issus des Directions Métiers
- Niveau EPST (EN, ADS)
o Relais de Pilotage au niveau des établissements publics sous tutelle
La figure suivante représente le lien fonctionnel entre les différents acteurs (du Ministère et des EPST)
impliqués dans la mise en œuvre d’une convention.
Ci-dessous les fiches missions des membres di Dispositif cible.
13
1
Directeur de Projets / Responsable du Dispositif de Pilotage et de Suivi
Mission
Chef d’orchestre du Dispositif de Pilotage il est responsable du pilotage des conventions signées
entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle et ce, de la phase de Lancement jusqu'à
la Clôture.
Il doit encadrer les chefs de projets et œuvrer pour l’atteinte des objectifs fixés en faisant le suivi des
coûts, délais et de qualité.
Il anticipe les impacts des transformations et conduit l'accompagnement au changement.
Activités principales
- Déployer la stratégie du Ministère à travers les projets
- Comprendre, recueillir et analyser les besoins inhérents à chaque convention au regard de la
stratégie du Ministère
- Gérer le Dispositif de Pilotage et de Suivi
- Conseiller et assister les chefs de projets issus des différentes Directions Métiers
- Assurer le pilotage et le suivi de manière globale des projets des différentes conventions
- Déployer la démarche qualité sur les projets (application des procédures, etc.)
- Superviser la conception et la réalisation des projets des différentes conventions
Compétence requise Description
Promouvoir sa vision auprès des autres décideurs et
"Leadership" et esprit d'entreprise
encourager la prise d’initiative de ses équipes
Evaluer l’impact des changements et proposer les
Adaptabilité et Flexibilité
réponses ou les solutions adéquates
Analyser l’information issue de différentes sources
pour identifier les relations.
Analyse et Synthèse
Synthétiser les informations clés dans un format
pertinent.
Communiquer de façon habile et fine dans des
Communication orale et écrite situations complexes (message sensible, public
difficile, situation imprévue…)
Mettre en œuvre de façon pertinente et récurrente
dans un environnement complexe des actions
Conviction et influence
stratégiques pour convaincre et influencer des
acteurs clés.
Identifier les indicateurs pertinents en fonction des
Gestion de la performance objectifs. Partager et promouvoir les meilleures
pratiques en interne comme en externe.
Transmettre et partager des méthodes d’organisation
Rigueur et Organisation et de rigueur auprès de ses interlocuteurs internes et
externes.
Animer une ou plusieurs équipes sur une activité
Travail et animation d'équipe
opérationnelle, un projet ou un programme.
13
1
Sponsor
Mission
Il intervient en tant que soutien du Directeur de Projets.
De par sa connaissance de la vision et stratégie du Ministère, il est en capacité d’aider le Directeur de
Projets à rechercher des solutions en cas de difficultés. Il est également capable d’écoute et
d’échanges avec le Chef de Projet, pour lui permettre de trouver la meilleure alternative à
l’avancement de son projet / programme.
En aucun cas, le sponsor ne se substitue au Chef de Projet ni au Directeur de Projets.
- Détenir et maintenir la vision stratégique du Ministère et de l'objectif à atteindre
- Soutenir le Directeur de projets
- Cadrer le projet et aider à mettre en place les ressources et les budgets adéquats
Compétences requises
Expérience significative et excellente connaissance de l’activité et de la stratégie du Ministère
Grande capacité d’écoute
Capacité de suivre le Directeur de projets sur les sujets techniques

Capacité de voir rapidement l’acceptabilité des solutions proposées sur le plan économique,
social, environnemental…
Capacité de fédérer les gens autour des solutions possibles
Forte capacité de persuasion pour « vendre » les changements nécessaires aux parties
prenantes et à participer à la gestion du projet au niveau stratégique
13
1
Chefs de Projets
Mission
Issus des directions métiers et sous la responsabilité du Directeur de projets, les Chefs de Projets
pilotent et suivent la réalisation des conventions dont ils ont la charge.
- Organiser, choisir et gérer l'équipe projet travaillant sur la mise en œuvre de la convention
- Alimenter les tableaux de bord de suivi et reporter régulièrement en identifiant les risques
encourus
- Gérer et anticiper les risques et les aléas
- Communiquer sur l'avancée de la réalisation de la convention
- Piloter les relations avec les établissements publics sous tutelle
- Alerter le Directeur de projets de toute déviation
- Participer aux bilans de fin de projet et aux retours d'expérience en phase de Clôture de la
convention
Compétence requise Description

Partager sa propre vision auprès des équipes de mise
"Leadership" et esprit d'entreprise en œuvre appartenant au Ministère et aux EPST et
des interlocuteurs externes le cas échéant
Adapter et re-prioriser ses activités et son
Adaptabilité et Flexibilité
organisation face aux évolutions et aux contraintes
Analyser l’information issue de différentes sources
Analyse et Synthèse pour identifier les relations et synthétiser les
informations clés dans un format pertinent
Exposer efficacement à l’écrit comme à l’oral un
Communication orale et écrite
raisonnement de façon logique et argumentée
Identifier et décrypter les positions des différents
Conviction et influence
interlocuteurs stratégiques internes et externes
Utiliser les indicateurs de performance pour adapter
Gestion de la performance son activité et aider à la prise de décision. Définir et
mettre en œuvre des plans d’actions correctives
Hiérarchiser et établir des priorités d’actions selon
Rigueur et Organisation
les enjeux qui se présentent
Animer une équipe complète sur une activité
opérationnelle ou un projet
13
1
Relais de Pilotage
Mission
Intervenant au niveau des établissements publics sous tutelle, les Relais constituent le maillon actif
du Dispositif de Pilotage et de Suivi au niveau de ces EPST. Ils sécurisent la remontée d’information
au niveau central et assistent les équipes projets au niveau des EPST dans l’application des
méthodologies de travail.
- Remonter les informations liées aux conventions qu’il couvre au niveau des établissements public
sous tutelle.
- Proposer les ajustements nécessaires, afin de rester concentré sur l’objectif
- Capter les évènements importants et remonter les informations
- Aider les projets à s’approprier les méthodes de gestion établies au niveau central
Compétence requise
Analyse et Synthèse
Communication orale et écrite
Rigueur et Organisation
Proactivité
13
1
C. GOUVERNANCE
Déterminer au plus tôt la gouvernance d’un projet est structurant pour son bon
déroulement. En effet, la réussite d’un projet intègre le respect du cadre initialement
délimité en termes de délais, coûts et qualité, ce qui nécessite un suivi fin et régulier.
Une gouvernance efficiente doit permettre une remontée rapide des alertes et des besoins
d’arbitrage et aux décideurs, une prise de décision aisée sur la base d’informations claires,
fiables, exhaustives et régulières.
Il s’agit dans cette section d’identifier les modalités de définition des instances de
gouvernance sur lesquels va s’appuyer le Dispositif cible dans sa mission de Pilotage et de
Suivi des conventions signées entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle.
Sur la base des best practices en matière de pilotage de projet et de la réflexion menée sur la
problématique de la présente mission, 2 principaux niveaux de gouvernance ont été
identifiés :
- Instance de gouvernance transverse en « mode Programme »
- Instances de gouvernance propres à chaque convention
 INSTANCE DE GOUVERNANCE EN « MODE PROGRAMME »
Description :
Cette instance de gouvernance se présente sous la forme d’un comité intra ministériel, c’est-
à-dire que ce dernier se tiendra avec uniquement la participation des acteurs appartenant au
Ministère.
Rôle et mission :
Ce comité aura pour mission de suivre et piloter de manière transverse l’ensemble des
conventions signées entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle, à savoir
l’Entraide Nationale et l’Agence de Développement Social.
De cette manière, le Ministère, grâce à son Dispositif de Pilotage et de Suivi, sera en mesure
d’avoir une vue claire, fiable et continue de l’état d’avancement des travaux de mise en
œuvre de la totalité des conventions en cours.
Participants :
Compte tenu de son périmètre d’intervention couvrant l’ensemble des conventions et de
l’importance des décisions qui seront à y prendre, ce comité requiert un niveau de pouvoir et
d’autorité important. Les participants préconisés sont :
- Mme la Ministre
- Dispositif de Pilotage et de Suivi :
o DDS
13
1
o Autres Directions Métiers

o « Cellules » Relais positionnés au niveau des établissements publics sous
tutelle
Périodicité recommandée:
Tous les 3 mois
Instance de Pilotage et Suivi en mode programme
 INSTANCES DE GOUVERNANCE PAR CONVENTION
Le 2ème niveau de gouvernance concerne les instances de pilotage propres à chaque

convention.
La définition des instances de gouvernance d’un projet, revient à la définition des principaux
éléments suivants :
- Missions et principales activités
- Périodicité de tenue
- Participants
Compte tenu de l’hétérogénéité des conventions (due à la disparité de leurs sujets, domaines
d’intervention, cibles, partenaires …), il est difficile voire inefficace, d’appliquer la même
comitologie à toutes sans tenir compte des particularités de chacune.
13
1
En effet, il n’existe pas d’approches standard ou de modèle de gouvernance type. Par

conséquent, chaque convention requiert un nombre d’instances particulier, avec des
participants, des fréquences de tenue et des rôles différents.
Il incombe donc au Dispositif de Pilotage et de Suivi, de définir les instances de pilotage

nécessaires pour chaque convention en fonction de tous les paramètres cités.
L’illustration ci-dessous fournit les principaux éléments permettant de définir la comitologie

adéquate pour chaque convention en fonction des spécificités de chacune.
Il est toutefois important de tenir compte des points suivants lors de la définition de la
comitologie adéquate pour chaque convention:
Comités: Les décisions opérationnelles doivent être gérées à leur niveau tandis que les
décisions stratégiques doivent pouvoir être escaladées à l’instance supérieure le cas échéant.
Les comités doivent pouvoir être adaptés selon l’évolution du programme/projet.
Des comités additionnels peuvent être ajoutés en fonction des besoins.
Périodicité: La périodicité est un élément variable dans le temps. Elle dépend à la fois de la
phase dans laquelle se trouve le programme/projet mais également d’évènements
conjoncturels (gestion de risques avérés, réalignement de certains objectifs, ….)
Participants: L’adéquation entre les décisions à prendre par chaque organe/comité et le

niveau des participants est un facteur clé de succès.
La liste des participants nécessaires à la tenue d’un comité peut éventuellement varier
ponctuellement en fonction du contexte, mais doit néanmoins rester globalement stable.
13
1
13
1
CHAPITRE 5 - MANUEL DES PROCESSUS & PROCÉDURES DE PILOTAGE ET SUIVI
Dans cette section, sont donnés les détails des principaux processus et procédures du
Dispositif de Pilotage et de Gestion des conventions signées entre le Ministère et les
établissements publics sous tutelle :
- Processus de Planification de la Convention

o Planification générale et détaillée de la convention
o Planification en termes de ressources humaines
o Planification en termes de charges financières managériales
o Planification des différents travaux et livrables
o Planification des instances de pilotage
- Processus de Gestion des Instances de Pilotage
- Processus de Gestion et Validation des Livrables et Documents
- Processus de gestion des risques
- Macro Processus de Montage des Conventions
13
1
4. PROCESSUS DE PLANIFICATION DE LA CONVENTION
A. DESCRIPTION DU PROCESSUS
Le processus vise à réaliser une planification détaillée de la convention afin de dégager :
- Les ressources humaines, en termes de nombre et de compétences, à mobiliser dans
le cadre de la mise en œuvre de la convention en cours de traitement, en spécifiant
les rôles et responsabilités de chaque acteur.
- L’estimation des charges financières managériales inhérentes à la gestion
opérationnelle de la mise en œuvre de la convention.
- Les livrables à faire parvenir au Ministère dans le cadre de la convention en question.
Par livrable, on entend tout document que les établissements publics sous tutelle
sont tenus de livrer au Ministère dans le cadre de la convention en cours de mise en
œuvre.
B. LOGIGRAMME
C. PÉRIMÈTRE DU PROCESSUS
Eléments Déclencheurs
 Lancement d’une nouvelle convention
 Début d’une nouvelle phase de la convention
13
1
 Occurrence d’un évènement impactant les tâches à accomplir, les charges financières à
prévoir, les ressources humaines à mobiliser et les livrables à produire.
Output du Processus
 Planification détaillée de la convention avec les tâches à accomplir, les charges
financières à prévoir, les ressources humaines à mobiliser et les livrables à produire.
D. ACTEURS IMPLIQUÉS
Pilote du Processus
 Le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées entre le Ministère et les
Autres Acteurs
RAS
E. PROCÉDURE LIÉE AU PROCESSUS

Au lancement de la convention, le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées
entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle, procède au découpage de la
convention en projets et chaque projet en phases.
La décortication de la convention permet d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité

est plus facilement maîtrisable.
Hiérarchisation et Ordonnancement des tâches à accomplir pour la mise en œuvre de la

convention
Pour chaque phase identifiée, le Dispositif de Pilotage identifie l’ensemble des tâches à
réaliser.
Une fois la liste des tâches élaborée, le Dispositif de Pilotage et de Suivi décide lesquelles
seront prioritaires et devront être réalisées en premier.
Il faudra également déterminer les éventuelles interdépendances de façon à anticiper les
problèmes. Si des prérequis sont identifiés pour la réalisation d’une tâche, ils devront être
pris en compte et leur niveau de priorité sera augmenté.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi, après avoir hiérarchisé et priorisé les tâches auparavant
identifiées, doit les ordonnancer en déterminant dans quel ordre elles devront être réalisées.
Il s’agit également à ce stade d’identifier les tâches qui devront être réalisées
séquentiellement et celles qui pourront au contraire être parallélisées.
Il appartient au Dispositif de Pilotage et de Suivi d’élaborer plusieurs scénarios possibles pour
l’ordonnancement des tâches. Suivant le déroulement opérationnel de la mise en œuvre de
la convention, un scénario particulier pourra être privilégié par rapport à un autre.
Une fois l’ordonnancement des tâches terminé, l’ordre dans lequel celles-ci doivent être
réalisées en fonction de leur priorité est connu. Le Dispositif de Pilotage et de Suivi doit
maintenant, à partir de la priorité et de la charge estimée des tâches, fixer pour chacune des
dates prévisionnelles de début et de fin de réalisation.
13
1
A la fin de cette opération, le planning projet est réalisé. Le Dispositif de Pilotage et de Suivi
doit maintenant identifier les différents jalons qui vont permettre d’atteindre les objectifs
escomptés de la convention en cours de lancement.
Planification des Ressources Humaines à mobiliser
Sur le planning réalisé, le Dispositif de Pilotage et de Suivi identifie l’ensemble des parties
prenantes à impliquer dans chacune des tâches.
De manière générale, par partie prenante on entend toute personne physique ou morale qui
pourrait être impactée par le projet ou le résultat du projet, ou qui pourrait impacter le
projet ou le résultat du projet.
Dans le cas d’une convention, les parties prenantes sont les établissements publics sous
tutelle, les Directions métiers du Ministère concernées, les autres acteurs constituant les
équipes projets, les bailleurs de fonds, les associations, les populations bénéficiaires, etc.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi assigne un rôle et une responsabilité à chaque acteur

identifié pour chaque tâche.
Les termes utilisés pour décrire de façon précise les responsabilités sur les principales tâches
ou livrables de la convention suivent la méthode RACI et sont les suivants :
Responsabilité Signification
Est responsable de la fourniture du livrable. Supervise et entreprend les
R Réalise
travaux concernés
Confirme l'adéquation d'un livrable ou de son dossier de définition aux
A Approuve
utilisations prévues de ce livrable
Emet, en relation avec son rôle, un avis sur les choix possibles ou décisions
C Consulté
à prendre
I Informé Reçoit communication de documents à titre informatif
Si au cours de la mise en œuvre, d’autres besoins en ressources humaines sont identifiés, le

Dispositif de Pilotage et de Suivi satisfait ces besoins en identifiant les acteurs adéquats et les
intègre aux équipes projets.
La survenance de besoins en ressources humaines en cours d’exécution des travaux de la

convention, peut être due soit à d’éventuels départs ou simplement à l’apparition de
nouveaux besoins en termes de compétences ou de dimension insuffisante des équipes
projet.
Les coordonnées de l’ensemble des parties prenantes identifiées doivent être recueillies par
le Dispositif de Pilotage et renseignées dans « l’Annuaire des Acteurs du Projet ».
13
1
Cet annuaire doit être mis à la disposition de l’ensemble des ressources humaines impliquées
dans la mise en œuvre opérationnelle de la convention.
Planification des livrables et/ou autres documents à faire parvenir au Dispositif de Pilotage
et de Suivi dans le cadre de la réalisation de la convention
Par livrable, on entend tout document que les établissements publics sous tutelle sont tenus
de livrer au Ministère dans le cadre de la convention en cours de mise en œuvre (rapports,
documents de travail …).
Sur le planning réalisé où les différents jalons ont déjà été identifiés, le Dispositif de Pilotage
et de Suivi doit lister les principaux livrables à produire par les établissements publics sous
tutelle et les autres parties prenantes le cas échéant.
Les principaux livrables doivent faire l’objet d’une description complète.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi doit communiquer de manière détaillée les modalités de

livraison à faire au Ministère: type des documents/livrables, fréquence de production, dates
précises d’envoi et les modèles à utiliser.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi doit veiller à faire respecter ces modalités aux
établissements publics sous tutelle concernés ainsi que les autres acteurs du projet le cas
échéant. Ceux-ci devront impérativement produire et communiquer les documents dans le
respect des délais et des modalités arrêtées.
Planification budgétaire de la mise en œuvre de la convention
Le dernier axe de la planification de la convention en cours de lancement concerne le volet

budgétaire.
La présente procédure traite de la planification budgétaire en termes de charges de gestion
opérationnelle de mise en œuvre de la convention et non pas le budget alloué par le
Ministère dans le cadre de l’opérationnalisation de sa politique gouvernementale dans le
domaine de la solidarité, de la femme, de la famille et du développement social.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi, après avoir estimé la durée du projet, doit maintenant en
déterminer le budget. Pour cela, une estimation des charges financières est à réaliser en se
basant sur les éléments suivants:
- Le coût correspondant à chaque tâche. Il s’agit du coût correspondant à la personne

qui sera chargée de sa réalisation.
- Les charges matérielles incluant locaux, matériel informatique, licences logicielles,
serveurs ou encore des frais de déplacement si nécessaire.
13
1
Ces éléments permettent d’estimer la charge complète de la mise en œuvre de la convention

en cours de traitement et par conséquent d’établir une enveloppe budgétaire.
13
1
5. PROCESSUS DE GESTION DES INSTANCES DE PILOTAGE
Le processus concerne la préparation et la tenue des différentes instances de pilotage mises
en place dans le cadre de la mise en œuvre de la convention.
L’objectif des instances de pilotage est d’assurer la gestion des validations, des évolutions de
périmètre et de coûts, des arbitrages et prises de décisions.
B. LOGIGRAMME
 Arrivée de la date d’une instance de pilotage programmée
 Survenance d’un événement requérant une réunion exceptionnelle
Output du Processus
 CR de réunion avec les prises de décisions, arbitrages …
Pilote du Processus
13
1
Autres Acteurs
RAS

A l’approche de la date d’une instance programmée lors de la phase de Lancement de la
convention, le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions produit ou consolide
l’ensemble des rapports nécessaires à la tenue de l’instance.
Le Dispositif procède ensuite à la préparation de la tenue de l’instance en question et ce en :

- Réglant les questions logistiques
- Envoyant des invitations à l’ensemble des acteurs dont la présence est requise
- Préparant un ordre du jour avec l’ensemble des sujets à traiter
- Préparant le support de présentation le cas échéant
Le Dispositif de Pilotage participe à la réunion ou l’anime et supervise les validations,

arbitrages, prises de décisions quant à d’éventuelles évolutions de périmètre et/ou de
coûts…
A l’issue de la réunion, le Dispositif de Pilotage et Suivi élabore le compte rendu en y

incluant :
- Les décisions prises
- Les actions à réaliser avec pour chacune le responsable de l’action et la date limite
Le compte rendu est ensuite diffusé à l’ensemble des intéressés et ajouté à la base
documentaire de la convention.
13
1
6. PROCESSUS DE GESTION ET VALIDATION DES LIVRABLES ET DOCUMENTS
Le processus concerne les modalités de gestion et validation par le Ministère, représenté par
le Dispositif de Pilotage te de Suivi, des documents et livrables fournis par les établissements
publics sous tutelle à savoir, l’Entraide Nationale ou l’Agence de Développement Social, ou
bien d’autres acteurs le cas échéant, dans le cadre de la convention en cours de traitement.
A titre de précision, par livrable, on entend tout rapport ou document à livrer au Ministère
dans le cadre de la convention en cours de mise en œuvre.
B. LOGIGRAMME
 Arrivée d’un jalon du planning de la convention où les établissements publics sous tutelle
ou tout autre acteur le cas échéant, sont tenus de produire un livrable donné.
Output du Processus
 Document validé
Pilote du Processus
13
1

Autres Acteurs
 Les établissements publics sous la tutelle ou tout autre acteur le cas échéant, concernés
par la convention en cours de réalisation.

Gestion Documentaire :
La production de documents et de livrables dans le cadre de la convention en cours de
traitement doit respecter les règles de gestion documentaire suivantes :
 Chaque document est identifié de façon non ambiguë, permettant en particulier de
distinguer sa nature et ses versions successives éventuelles,
 Chaque document est examiné et approuvé par les personnes habilitées avant diffusion
pour utilisation,
 Tout document modifié suite à relecture fait l'objet d'une nouvelle version de document.
La version périmée est toutefois conservée,
 La nature des éventuelles modifications apportées à un document est synthétisée en
tête du document,
La norme de codification de la gestion de la documentation est décrite ci-dessous :
Où les types de fichiers sont les suivants, d’autres pouvant être définis par la suite :
Type Description
MOD Modèle de Document
CRR Compte Rendu de Réunion
DTR Document de Travail
RAP Rapport
Chaque équipe ou personne responsable de produire un livrable est également responsable

du suivi des versions de celui-ci.
13
1
Lorsqu’un document est transmis pour validation, la responsabilité de la gestion

documentaire est transférée au Ministère. De même, lorsqu’un livrable est déclaré « validé »,
le document est sous la responsabilité du Ministère.
En première page de chaque document produit se trouvent les informations suivantes :
Auteur …
Nom du fichier …
Emplacement …
Date de création …
Nombre de pages …
Version Date de validation Statut de validation validateurs

V1 … … …
…
…
Validation des Documents et Livrables :

L’auteur du document émet par notification électronique une demande de validation
spécifiant un ou plusieurs documents à valider à destination des validateurs.
A la réception de la demande de validation, les validateurs adressent un accusé de réception
à l’expéditeur. A partir de ce moment, les validateurs disposent d’un délai de maximum 5
jours ouvrés pour valider les documents ou exprimer leurs réserves par écrit et de façon
explicite. Sans réponse de la part des validateurs au-delà de 5 jours, le document est
considéré validé de fait.
L’auteur du livrable apportera les corrections, précisions ou compléments nécessaires pour
constituer une version suivante du document, dans un délai maximum de 5 jours à compter
de la réception de la réserve ou proposera un plan d’action visant à corriger ces dossiers dans
les 5 jours qui suivent la transmission des réserves.
Le livrable modifié repartira dans le processus de validation.
Les livrables validés du projet sont stockés et archivés dans la base documentaire dédiée à la
convention.
En cas de désaccord, une réunion exceptionnelle pourra être tenue pour arbitrage.
7. PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES
13
1
Le processus vise à garantir une gestion des risques répondant aux bonnes pratiques de
pilotage de projets afin de sécuriser au maximum la mise en œuvre des projets objets de la
convention en cours de traitement et favoriser l’atteinte des objectifs escomptés.
A titre de rappel, un risque est un aléa qui peut perturber le déroulement du projet tel que
planifié. Cet aléa peut provenir d’un facteur humain (exemple : indisponibilité d'utilisateurs
sur des tâches critiques), technique (exemple : panne d’un outil important pour l’exécution
des travaux) ou financier (exemple : survenance de charges financières non prévues …).
B. LOGIGRAMME
 Lancement d’une nouvelle convention avec un établissement public sous tutelle
 Identification d’un nouveau risque au cours de la mise en œuvre de la convention
 Régulièrement tout au long de la durée d’exécution de la convention.
Output du Processus
 Référentiel des risques alimenté
 Matrice des risques actualisée
Pilote du Processus
13
1

Autres Acteurs
 Etablissements publics sous tutelle
 Autres acteurs clés de la convention le cas échéant
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées entre le Ministère et les

établissements publics sous tutelle est responsable du processus de gestion des risques.
La gestion des risques se réalise à travers les 5 principales actions suivantes :

1. Identification des risques
2. Analyse des risques identifiés
3. Ordonnancement
4. Planification des mesures à mettre en œuvre
5. Suivi
Identification des risques

Lors de la phase de Planification de la convention, le Dispositif de Pilotage et Suivi doit
identifier les problèmes potentiels avant qu’ils ne se transforment en problèmes réels.
Les risques identifiés sont inclus dans un référentiel de risques dédié à la convention.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi de la convention est responsable de l’actualisation et du
maintien à jour de ce référentiel des risques et ce, de manière continue tout au long de la
mise en œuvre de la convention en cours de traitement. En effet, de nouveaux risques sont
susceptibles de survenir à n’importe quel moment.
Bien que ce soit le Dispositif de Pilotage et Suivi qui est responsable de la gestion des risques,
celui-ci doit néanmoins impliquer tous les acteurs de la mise en œuvre de la convention dans
cette phase d’identification afin d’obtenir une identification le plus précise et le plus
exhaustive possible.
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi doit partager le référentiel des risques identifiés avec
l’ensemble des acteurs actifs dans la mise en œuvre de la convention. Cela permet d'établir
une vision partagée des risques auxquels la convention est exposée et faciliter grandement
l'identification en mode continu des risques par chacun des intervenants tout au long de la
durée de vie de la convention.
Analyse et Ordonnancement des risques

Le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions doit à l’issue de la phase d’identification
des risques, procéder à une analyse de ceux-ci en impliquant les parties prenantes clés de la
convention.
13
1
Une fois cette analyse complétée, il sera possible, sur la base des résultats obtenus,
d'identifier une stratégie préventive et corrective pour chaque risque et de définir les
mesures appropriées.
L’analyse des risques identifiés par le Dispositif de Pilotage et de Suivi s’articulera autour de 2
axes principaux :
- la Probabilité d’Occurrence.
- l’Impact qui fait référence à la perte subie si le risque venait à se réaliser et ce à
plusieurs niveaux (budget, planning, image du Ministère ...).
Pour chacun de ces 2 axes d’analyse, sera attribuée une des valeurs ordinales suivantes :
1 pour « Faible», 2 pour « Moyen» et 3 pour « Fort».
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi est ensuite responsable de la réalisation d’une
classification des risques identifiés afin de définir un ensemble de mesures cohérentes pour
les gérer en fonction de leur niveau de priorité.
L’ordonnancement des risques est effectué en calculant, pour chaque risque identifié le
degré d’exposition et ce, de la manière suivante :
Degré d’Exposition = (Probabilité associée au risque) x (Impact du risque)

L’interprétation de la valeur obtenue se réalise grâce à la représentation qualitative suivante :
Valeur du
Couleur Signification
Degré d’exposition
Normal.
1, 2 On ne prévoit pas que les risques auront une incidence
négative sur les résultats opérationnels globaux
Attention spéciale.
3,4 Un ou plusieurs risques pourraient avoir une incidence
négative sur les résultats opérationnels globaux
Critique.
6 Un ou plusieurs risques pourraient avoir une incidence
négative sur les résultats opérationnels globaux.
Très critique.
9 Il est indispensable de prendre des mesures correctives
importantes.
13
1
Planification des mesures préventives et correctrices à mettre en œuvre
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi est responsable de planifier les mesures à entreprendre

quant à chacun des risques identifiés et analysés.
En fonction de l’impact et de la probabilité des risques, il pourra être décidé de :
- Eliminer le risque (en choisissant une autre solution par exemple)
- Diminuer la probabilité
- Minimiser l’impact potentiel
- Accepter le risque, mais conserver des réserves et anticiper les actions à mener s’il
survient
Suivi des risques
Le Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées avec les établissements publics
sous tutelle veille à la mise à jour du référentiel initial des risques identifiés dans le cadre de
la convention en cours de mise en œuvre. Il est responsable d’affiner les données
caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer leur criticité, de contrôler l’application
des actions de prévention, d’apprécier l’efficacité des actions engagées et de surveiller le
déclenchement des événements redoutés et leurs conséquences.
Le référentiel des risques à « faire vivre » tout au long de la durée de la convention est
représenté par le tableau suivant :
13
1
Projet / Chantier Situation à Description Impact Probabilité Degré Actions Actions

concerné de la éviter [1 - 3] d’occurrence d’Exposition préventives correctrices
convention [1 - 3]
Risque 1
Risque 2
13
1
8. MACRO PROCESSUS DE MONTAGE DES CONVENTIONS
13
1
CONCLUSION
A l’issue de cette deuxième phase de la présente mission, un Dispositif de Pilotage et de Suivi

des conventions signées entre le Ministère et les établissements publics sous tutelle a été
élaboré afin de pallier aux insuffisances identifiées lors des travaux de Diagnostic.
La construction de ce Dispositif de Pilotage et de Suivi a été réalisée sur la base des
meilleures pratiques dans le domaine de la gestion de projets afin de permettre au Ministère
d’avoir une vue claire, fiable et continue de l’avancement des travaux des différentes
conventions et par conséquent, garantir l’atteinte des objectifs et la mise en œuvre de la
politique gouvernementale dans le domaine de la solidarité, de la femme, de la famille et du
développement social.
Toutefois, la réussite de la mise en œuvre de ce Dispositif ne dépend pas uniquement du
niveau d’implication des acteurs du Ministère et de leur rigueur dans l’utilisation des outils
mis à leur disposition par le Consultant.
Des facteurs externes peuvent entraver le bon exercice du Ministère de sa mission de Pilote.
En effet, les établissements publics sous tutelle jouent un rôle majeur dans la réussite du
Dispositif cible dans la mesure où ils sont responsables de produire un ensemble d’intrants
extrêmement important pour les processus de Pilotage et de suivi.
Le Pilotage de Projets est un processus transverse dont la réussite dépend de la bonne
volonté et de la participation de l’ensemble des acteurs.
13
1
ANNEXES – ILLUSTRATIONS DES OUTILS DE PILOTAGE RECOMMANDÉS
1. CHARTE PROJET / FICHE CONVENTION
Les composantes des fiches de conventions sont satisfaisantes au regard des meilleures
pratiques de gestion de projet sur un plan formel, elles seront donc maintenues parmi les
outils recommandés pour le Dispositif de Pilotage et Suivi cible.

(Edition 2015)
Résultats attendus/objectifs - Répondre aux besoins des associations dans le domaine du

renforcement des capacités
- Travailler sur la production de moyens et d'outils pour le
fonctionnement des associations
- Créer des espaces d’orientation, de formation et de conseil pour les
associations

Non spécifié
1 an 19/06/2015 19/06/2016
Ministère de la Famille de la - Supervision stratégique du
Solidarité de l'Egalité et du programme objet de cette
Développement Social convention
pour la réalisation du programme et
ce dans la limite des ressources
- Contribution au suivi, à l’audit et à
13
1

- Supervision directe de la réalisation
du programme et sa gestion
financière
du programme
- Constitution d’archives pour
programme
des partenaires concernés par le
programme
comités de gouvernances indiqués
dans l’article 6 de la convention
- Préparation des projets des plans de
travail annuel pour l’activation du
validation par le comité de direction
cas de besoin
direction travail annuel
Partenaires -
13
1
2. PLAN D’ASSURANCE QUALITÉ
n
ratio
st
Illu
13
1
3. ANNUAIRE DES ACTEURS
on
strati
Illu
13
4. PLAN DE COMMUNICATION
n
ratio
st
Illu
13
1
5. PLANNING PROJET
on
strati
Illu
13
6. PLANNING DES INSTANCES DE PILOTAGE
on
strati
Illu
13
7. AFFECTATION DES RESSOURCES AUX TÂCHES PAR PHASE - MATRICE RACI
on
strati
u
Ill
8. SUIVI DES LIVRABLES PAR PHASE DU PROJET
on
trati
s
Illu
13
1
9. ESTIMATION DES CHARGES
Phases du projet
on
rati
st
Illu
13
10.SUIVI DE LA CHARGE CONSOMMÉE
13
11.SUIVI DU CONSOMMÉ PAR RAPPORT AU RESTE À FAIRE
on
trati
s
Illu
13
1
12.GESTION DES RISQUES
Référentiel des risques
Projet / Chantier Situation à Description Impact Probabilité Actions Actions

concerné de la éviter [1 - 3] d’occurrence préventives correctrices
convention [1 - 3]
Risque 1
Risque 2
Matrice des risques
13
1
13.COMPTE RENDU DE RÉUNION
Date et heure jj/mm/aaaa – 00h00

Compte-rendu de réunion
Lieu ….
Emetteur xxx
Destinataires
Mission Participants Entité :
: Prénom NOM
Entité :
Prénom NOM
Entité
Nom de la réunion # Prénom NOM
Copie Entité :
Prénom NOM
Document de support : ………….
Entité :
Prénom NOM
Entité :
Prénom NOM
Ordre du jour
1. …
2. …
3. ….
I. POINTS SAILLANTS ET PRINCIPALES DECISIONS

1. …
 …
i. …
II. PROCHAINES ETAPES ET ACTIONS
La prochaine réunion est fixée au jj/mm/aaaa dans les locaux ...
13
1
14.MODÈLE DE REPORTING
Cette illustration du Reporting suit la méthode du cadre logique qui est une mise en forme
du contenu d'une intervention dans la cadre d’un projet.
Le cadre logique présente de façon logique les objectifs, les résultats, les activités et leurs
liens de causalité selon une logique verticale.
on
trati
s
Illu
Voici une explication de chaque élément de l’illustration ci-dessus :
Lignes :
- Objectifs globaux : ce sont des objectifs larges qui expliquent pourquoi le projet revêt une
importance pour une cible donnée. Il peut exister un objectif global unique.
- Objectifs spécifiques : ce sont les objectifs majeurs du projet. Ils vont contribuer à la
réalisation des objectifs globaux. Il est important de remarquer le lien entre les objectifs
globaux et les objectifs spécifiques.
- Résultats : Ils décrivent les avantages ou les bénéfices que le projet doit générer pour
atteindre l'objectif spécifique auquel ces résultats se rapportent.
13
1
- Activités : les activités qui seront mises en œuvre par le projet afin d'atteindre les
résultats escomptés.
Colonnes :
- Indicateurs : formulés pour être objectivement vérifiables, ce qui facilite les processus de
suivi et d'évaluation
- Sources de vérification : nécessaires pour obtenir l'information sur les indicateurs. Elles
indiquent la forme et la provenance des informations sur la réalisation des objectifs et des
résultats.
- Hypothèses : correspondent « aux facteurs externes » qui échappent à l'influence directe
de l'intervention mais qui sont primordiales pour atteindre les résultats, l'objectif
spécifique et l'objectif global.
13
1
15.MODÈLE DE TABLEAU DE BORD
on
trati
s
Illu
13
1
16.RAPPORT DE CLÔTURE
on
trati
s
Illu
13
1
Votre contact pour ce projet
----------------------------
Tarik ELFEKKAK
Partner
Tél : +212 522 423 427
Tarik.elfekkak@mazars.ma
13
1

Conventions Signées Entre Le MFSEDS Et Les Établissements Publics Sous Tutelle

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Conventions Signées Entre Le MFSEDS Et Les Établissements Publics Sous Tutelle

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MINISTERE DE LA FAMILLE, DE LA SOLIDARITE, DE L’EGALITE

ET DU DEVELOPPEMENT SOCIAL ET LES ETABLISSEMENTS

Document strictement confidentiel

Rapport de Construction du Dispositif de Pilotage et

Nom Administration Date Visa

Chapitre 4 – Construction du Dispositif de pilotage et de Suivi......................................................................................76

8. Macro Processus de Montage des Conventions 113

CHAPITRE 1 – CADRE GÉNÉRAL, OBJECTIFS, DÉMARCHE ET OUTILS D’ANALYSE

 Mettre à disposition de MAZARS toute la documentation en lien avec le projet

 Elaborer une stratégie gouvernementale de la solidarité, de l’égalité, de la famille

Dans le cadre de sa mission de préparation et de mise en œuvre de la politique

 Programmes pour personnes en situation de handicap (PSH) dans le cadre du Fonds

S’agissant de l’Agence de Développement Social, les programmes concernent :

 Programme de partenariat avec les associations (PASS) – Edition 2015 (1 avenant) ;

 L’efficacité du dispositif de pilotage et de suivi

Afin de remédier à ces difficultés, le Ministère sollicite Mazars pour un accompagnement à la

Plusieurs travaux sont attendus :

La présente assistance sera organisée en trois phases.

B. DÉMARCHE DE LA PHASE 1 – DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

 Prise de connaissance détaillée des conventions signées par établissement public

Inspiré des meilleures pratiques internationales en matière de pilotage et de suivi de projets

Chaque convention a dans ce cadre été considérée comme un programme ou un projet à

La maturité de la gestion de projet a été analysée à partir de la documentation remise par le

Dans ce cadre, un entretien préalable avec le Directeur du Développement Social a d’abord

C. DÉMARCHE DE LA PHASE 2 – CONSTRUCTION DU DISPOSITIF CIBLE

 Apporter des solutions aux problèmes de pilotage et suivi identifiés en Phase de

 Construction du Dispositif de Pilotage et de Suivi des conventions signées entre le

Organisation de la phase de construction du Dispositif cible:

L’objectif de la deuxième Phase de la présente mission est bien entendu d’accompagner le

La définition de la structure organisationnelle du Dispositif de Pilotage et Suivi quant à elle,

Finalement, un manuel des principaux processus et procédures de pilotage et suivi sera

CHAPITRE 2 – ETAT DES LIEUX

5. LES CONVENTIONS SIGNÉES

Les conventions signées entre le Ministère de la Famille, de la Solidarité, de l’Egalité et du

La formulation claire de l’objet et des résultats attendus dessinent en effet le périmètre de la

Un tableau synthétique présente les résultats de l’analyse formelle des éléments

Cependant, si les composantes actuelles des conventions paraissent satisfaisantes au regard

A. LES CONVENTIONS SIGNÉES AVEC L’AGENCE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL

Programme de renforcement des

Réalisation du projet « Développement de 5 rapports

Fiche convention ADS_PASS_2015

Intitulé de la convention Programme de partenariat avec les associations PASS 2015

Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport MDS (AV1)

Agence de -Veille à assurer les conditions

- Comité de - Validation des

Fiche convention ADS_PASS_2016

Intitulé de la convention Programme de partenariat avec les associations PASS 2016

Budget en Dhs Budget Total Apport MDS

Ministère de la Famille -Allocation de soutien financier annuel

- Comité de - Gestion stratégique - 1 réunion chaque 6

Fiche convention ADS_Irtikae_2015

Intitulé de la convention Programme « Irtikae » de renforcement des capacités des associations

Résultats attendus/objectifs - Répondre aux besoins des associations dans le domaine du

Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport ADS

Agence de Développement - Contribution à l'apport de fonds

Fiche convention ADS_Irtikae_2016

Intitulé de la convention Programme « Irtikae » de renforcement des capacités des associations

Budget en Dhs Budget Total Apport MDS Apport ADS

Agence de Développement - Contribution à l'apport de fonds

Fiche convention ADS_Irtikae_EPS-Agés 2015

Intitulé de la convention Programme de renforcement des capacités des établissements de

Résultats - Renforcement des compétences des ressources humaines

Budget en Dhs Budget Total Apport Apport Apport Apport Ass.

Agence de -Contribution en nature d’une valeur de