Gestão Da Qualidade Total

Gestão da Qualidade Total
Faculdade Atenas Maranhense – FAMA

Cursos de Especialização em Gestão
Estratégica da Qualidade
Disciplina Gestão da Qualidade

Total
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Agosto de 2008
 Gerisval Pessoa Revisão 03 1

Instrutor
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

Apresentação dos Participantes

Participantes
 Entrevista em duplas (10 min)

 Nome:
 Empresa:
 Função:
 Conhecimento / Experiência
 Expectativas em relação à Disciplina
 Curiosidades

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo

 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários
Cronograma das Aulas
Horário 02/08/08 09/08/08 16/08/08

(Sábado) (Sábado) (Sábado)
08h00-10h30 Aula Aula Aula
10h30-10h45 Intervalo Intervalo Intervalo
12h00-13h30 Almoço Almoço Almoço
15h30-15h45 Intervalo Intervalo Intervalo

15h45-17h30 Aula Aula Avaliação Escrita

Ementa
Evolução do processo da Qualidade. Conceitos

Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de
Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento
da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da
Qualidade. Gerenciamento da Rotina.
Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais,

metodologias e ferramentas indispensáveis
para a concepção e implantação de processos
eficazes de mudança organizacional em
Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as
organizações mais competitivas.

Objetivos Específicos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria

contínua dos processos;
Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;
Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;
Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de
responsabilidade social baseados em normas;
Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;
Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

Conteúdo Programático
– 1.1 Apresentação
– 1.2 Evolução da Qualidade
– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
1. Introdução Competitividade e Sobrevivência
– 1.4 Fundamentos de Gestão
– 1.5 Gestão da Qualidade Total
– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®
– 2.1 Método PDCA

– 2.2 Definição de problema
2. Método para planejamento, – 2.3 Definição de meta
controle e melhoria da qualidade – 2.4 Definição de método
– 2.5 Aplicações do PDCA
– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas

Conteúdo Programático
– 3.1 Programa 5S
– 3.2 Gestão de Processos
3. Programas de Qualidade e – 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
Produtividade – 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária
– 3.5 Sistema de Padronização
– 3.6 Tratamento de Não Conformidade
– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade

– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental
4. Sistema integrado de gestão – 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional
– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;

Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
Workshop;
Apresentação de Filmes

Avaliação de Aprendizagem
 Avaliação individual escrita com questões de

múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)
 Atividades em grupo (3,5 pontos)
 Participação / Integração / Pontualidade /

Assiduidade (1,5 pontos)

Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de

gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e

Serviços Ltda, 2004

Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos.

1. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série

ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência

2008. São Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referências
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev.
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a

melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:

Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de

Janeiro: Qualitymark. 2002.

Referências
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão

participativa e motivacional. Disponível em: <
http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01
de abr. 2008.
___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança

ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –

Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I
INTRODUÇÃO E CONCEITOS
BÁSICOS

Apresentação

Apresentação
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas
(organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável
neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um
excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negócio (visão holística).
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total,

que busca maximizar os resultados das organizações por meio
da satisfação simultânea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.

Apresentação
Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma

estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e científica, com uma compreensão e
segmentação do conjunto de atividades e processos da
organização que agreguem valor, tomando decisões e
executando ações baseadas em medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.

Equação Estratégica
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar

valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição
SIMULTANEAMENTE?

Evolução da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade

Inspeção
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e

engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Garantia da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Gerenciamento Estratégico da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de

objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta

gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

A Qualidade Total Parceria

O Sucesso O Futuro* nos Métodos com Clientes e
de Gestão Fornecedores
Garantia da Amplo Contato

Modelo
Qualidade em Cada com Clientes e
Atual Posto de Trabalho Fornecedores
Linha Controle de Pouco Contato

de Qualidade/ com Clientes e
Montagem Inspeção Fornecedores
Estreito
Perícia
Artesão Contato com
Individual
o Cliente

Conceitos de Qualidade,
Produtividade,
Competitividade e
Sobrevivência

Conceitos de Qualidade
 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da

área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos

gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A P Plano Plano
A P
C D
C D
PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões para ( produto novo )
atingir novas metas para
atingir metas QCEMS
PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões estabelecidos
C D
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

 Deming – 14 Princípios
 Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços
 Adoção da nova filosofia
 Não depender da inspeção em massa
 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
 Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
 Instituir o treinamento profissional do pessoal
 Instituir a liderança
 Eliminar o medo
 Romper as barreiras entre os departamentos
 Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
 Eliminar quotas numéricas
 Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
 Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos
 Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.

 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta

definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria

 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade

 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do

serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e

expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.

 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou

serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

 NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes

satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou

obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída,
qualitativa ou quantitativa)
 PNQ 2008
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou

processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 Abordagem Centrada no Produto
 Abordagem Centrada no Valor
 Abordagem Transcendental
 Abordagem Centrada no Usuário

Ampliação da Gestão da Qualidade
Planejamento e
Concepção de
produto
Projeto do Produto
Qualidade de
& Processo
projeto do processo
SATISFAÇÃO
DOS
CLIENTES
Qualidade de
Produção
fabricação
Qualidade de
Pós-Venda
fabricação

Conceito de Produtividade

Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com

cada vez menos

Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado
=
Competitividade

Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo

maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no
mercado.

Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
 Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
 Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações
de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
 Orientação por processos e informações: compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a

organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenização.
 Geração de valor: alcance de resultados consistentes,

assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
 Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as

pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.

 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
 Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em

conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para
ambas as partes.

 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação

ética e transparente da organização com todos os públicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.

Exercício 1
Fundamentos de Excelência
Documento do
Microsoft Word


 É o controle exercido por todas as pessoas para a

satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se

relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.

 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir

clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva

maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
 Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de

recursos humanos

Elementos da Gestão da Qualidade Total

Valores Métodos
Foco no Cliente
Comprometimento QFD DOE/Taguchi
Melhoria
& Envolvimento contínua
Benchmarking Seis Sigma
Foco em processos Educação & CEP
Treinamento PDCA
Abordagem FMEA
científica Ferramentas SGQ ISO
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações Histograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama Árvore


Preço
Qualidade do
CLIENTES produtos
Qualidade dos
serviços
ACIONISTAS Valor agregado
Satisfação do
empregado
EMPREGADOS Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
VIZINHOS Defesa do meio
ambiente

Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço
Custo Cliente
Acionista
Custo
Preço Empregado
Comunidade
Prazo Certo
Entrega Local Certo
Cliente
Quantidade Certa
Moral Empregados Empregado
Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade

Modelo de Excelência da Gestão ®

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da

Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento

à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência

do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de

gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da

Qualidade
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo

como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído
por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados

Modelo de Excelência em Gestão

Diagrama de Gestão

Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança .........................................................................................................110
1.1 Governança corporativa ...................................................................................40
1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40
1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30
2. Estratégias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30
2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informações e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informações da organização ..............................................................................20
5.2 Informações comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

Critério - Liderança
Este critério examina a governança da organização,

incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade,
prestação de contas e responsabilidade Corporativa.
Também examina como é exercida a liderança,
incluindo temas como o estabelecimento dos padrões
de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério
aborda a análise do desempenho da organização
enfatizando a comparação com o de outras
organizações, o atendimento aos requisitos das partes
interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

Critério – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das

estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação,
do macroambiente e do modelo de negócio da
organização. Também examina o processo de
implementação das estratégias, incluindo a definição
de indicadores, o desdobramento das metas e dos
planos para as diversas áreas da organização e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Critério – Clientes
Este critério examina a gestão do conhecimento de

mercado da organização, destacando a identificação,
análise e compreensão das necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados. também
examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação
das marcas e dos produtos, e como a organização se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da
satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

Critério – Sociedade
Este critério examina como a organização cumpre a

sua responsabilidade socioambiental, destacando
ações voltadas para o desenvolvimento sustentável.
Também, examina como a organização promove o
desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio
a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento
nacional, regional, local ou setorial.

Critério – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações,

incluindo a obtenção de informações comparativas
pertinentes. Também, examina como a organização
identifica, desenvolve, mantém e protege os seus
ativos intangíveis.

Critério – Pessoas
Este critério examina os sistemas de trabalho da

organização, incluindo a organização do trabalho, a
estrutura de cargos os processos relativos à seleção e
contratação de pessoas, assim como a gestão do
desempenho de pessoas e equipes. Também, examina
os processos relativos à capacitação e
desenvolvimento das pessoas e como a organização
promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.

Critério – Processos
Este critério examina como a organização gerencia,

analisa e melhora os processos principais do negócio e
os processos de apoio. também examina como a
organização gerencia o processo de relacionamento
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento
da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a
organização gerencia seus processos econômico-
financeiros, visando à sustentabilidade econômica do
negócio.

Critério – Resultados
Este critério examina os resultados da organização,

abrangendo os econômico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos principais do negócio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a
análise da tendência e do nível atual de desempenho,
pela verificação do atendimento dos requisitos das
partes interessadas e pela comparação com o
desempenho de outras organizações.

Fundamentos x Critérios de Excelência

UNIDADE II
MÉTODO PARA PLANEJAMENTO,

CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE

Método PDCA

Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,

predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificação, observação
e análise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de decisão adequada.

Por que estudar PDCA

Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

Definição de Problema

RESULTADOS
PROCESSO
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

RESULTADOS
SEU PROCESSO
1150
1112
Perdas Operacionais Píer I
PROBLEMA
PARA
(min/mês)
2008
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
06 07 J F M A M J J A S O N D
2008
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um

valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro
de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em
30% até 31/12/2008.

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
MELHOR
Método
É o caminho
que leva a
uma meta
Situação
atual

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A P
C D
Meta
DO
Situação MÉTO
atual

Método PDCA
A – Act (Agir P – Plan (Planejar)

corretivamente ou
Padronizar)
A P
C D
C – Check (Verificar) D – Do (Executar)

PDCA para Gerenciamento de Processos
Defina
Action Atue no processo as metas Plan
em função dos
resultados
Determine os
métodos para
alcançar
A P as metas
C D
Eduque
e treine
Verifique os
efeitos do trabalho
executado Execute o
Check trabalho Do

PDCA para Solução de Problemas
proble r o
ma
fica
Action Plan
lem o
Concluir
ob ar
Identi
a
pr serv
Ob
o
i s ar
al a
An oblem
Padronizar pr
rar o
Elabo ação
A P de
plano
C D
Verificar os Executar as
efeitos do trabalho ações
executado propostas
Check Do

Resolvendo problema sem o PDCA
Causa
Causa Fundamental
Fundamental
Ação de correção
Causa
Fundamental Problema somente para
remoção do sintoma
Causa
Fundamental
Problema
Causas fundamentais
Reincidente
do Problema
não são investigadas
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

Sistema típico para tratamento de NC*

Início
Ação de correção Registro da Análise da NC pelo

Detecção e
para remover NC “Princípio dos 3 Gen” e
Relato da NC
o sintoma Método dos Por quês
Planejamento Execução Acompanhamento Análise Periódica

das das da Execução das dos
Contramedidas Contramedidas Contramedidas Registros de NC
Executar Definir Identificar NCs

Projetos através Projetos Crônicas e Prioritárias
Fim
do PDCA com Metas
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

PDCA: Aplicação

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1 META PADRÃO:
S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
D 3 EXECUÇÃO:
• Treinamento OJT
• Supervisão
Cumprir o PADRÃO
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO
C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)
A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do
P
problema
3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais
R3G
D
EXECUÇÃO:
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:
C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
NÚMERO
EFETIVO DE
RECLAMAÇÕES
NÃO ?
SIM META
PADRONIZAÇÃO:
00 01 J D
2002
7
Eliminação definitiva das causas
A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro PDCA - Tático
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS
MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S MANTÉM
PDCA C D PRODUTOS
Estratégico
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Ciclo Etapas do Planejamento
1 Identificar as
necessidades dos clientes
2 Estabelecer o conceito do
produto
3 Projetar o produto e o
processo
4 Estabelecer os
padrões-proposta
5 Fabricar e testar o
lote-piloto
6 Verificar a satisfação
do cliente
7 Estabelecer a padronização
final
8 Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento

PDCA: Evolução no Método

PDCA: Metodologia para Solução

de Problemas


• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que

qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória
até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o
líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Observação do Problema

Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,

no mínimo, para caracterizar o problema;
•Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variações nos resultados;
•Ir ao próprio local do problema e coletar
informações necessárias que possam ser
registradas em forma de dados.
•Elaborar um cronograma para a melhoria.

Análise do Problema

• Estabelecer hipóteses selecionando os

principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de
observação e descartar qualquer elemento que
não seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.

• Testar as hipóteses.
• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos têm
sobre o problema pela obtenção de novos
dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e
decidir quais são as possíveis causas
principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o
problema.

Plano de Ação

Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações

tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e ações tomadas para
eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações
ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas
para ação, examinar as vantagens e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.

Plano de Ação
Definindo e Mapeando Estratégias

Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos, Utilizando o Diagrama de Árvore
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
Prevenindo e Tratando
garantam o alcance dos
Contingências
objetivos desejados.
Utilizando o Diagrama do Processo
Na elaboração do plano
Decisório
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências. Visualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas

Execução

Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar

periodicamente o resultado dos indicadores
atribuídos ao problema em estudo e o status
das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que é chamado de Relatório das Três
Gerações, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no próprio plano de ação.

Verificação

Verificação
• Compare os dados do problema (resultado

indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execução das ações, em um mesmo
formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e
compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.

Padronização

Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho

devem ser claramente identificados e
usados como padrão.
• As preparações e comunicações
necessárias com relação aos padrões
devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser
ministrados.
• Um sistema de definição de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padrões estão sendo
cumpridos.

Conclusão

Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.

• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.

UNIDADE III
PROGRAMAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

Sistema de Gestão

Gestão
 É a Arte de Tomar Decisões ...
Informação
Dados Comunicação Decisão
Conhecimento
Competência
Ação
Recursos

Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos para estabelecer política e
objetivos e para atingir estes objetivos.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
5 anos
Políticas
Melhoria da Operação
Ações
Objetivos
Gerenciamento pelas Gerenciamento de

Sistema de Gestão
Diretrizes Projetos
Metas anuais
1 ano
Gerenciamento das Gerenciamento das

Melhorias Inovações
SIX SIGMA
Sistema de Padronização
Operação
1 dia
Orçamento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS

Programa 5S

Programa 5S
Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.

Programa 5S
É a derivação das palavras de

origem japonesa adaptadas para o
português que busca a mudança
no comportamento e nos hábitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a

disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradável,
produtivo e seguro.

Exercício 2 - Identificando Desperdícios
OBJETIVO: Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso

dia-a-dia.
MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e

identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?

Programa 5S – Resultados Esperados
Beneficiados
Métodos
de Trabalho Empregados Cliente (Produto)
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos

Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução de custos
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos

O que é o
Senso de Utilização
Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e

desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,
manter no local apenas o aquilo que é necessário e
adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas:
 Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que é útil do que não é útil.
 Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.

O que é o Senso de
Ordenação - Seiton?
• É determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessário.
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre

disponíveis, sem precisar procurá-los.

Exercício 3 - Dinâmica dos Números
OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.
MÉTODO 1:
No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando

visualmente cada um deles.
Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
MÉTODO 2:
Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos

números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa
tarefa.
O que você observou?

Quadro 1
1 3
20 38
10
19 28 30
2 11 21 9
3
47 23
37 46 29 12 48
0 13 41
5 426
51
44 31
32
4
15 2
49 2 2 14 50 33
53 44
34
7 36 7
43 17
2
54 9
26
521625 35
4518
8

Quadro 2
1 3
10
20 38 30
19 28 2 11 21 39
47 23
37 29 1 2
46 48
1341
0
5
51
44 31 426
32
4
15 2
4 2 2 14 50 33
34
9 7 53 44 36 7
43 17
2
54 9
26
52162535
4518
8

O que é o
Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado
de não estar varrendo só por varrer,
espanando só por espanar.
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e

as máquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
Nota:
 Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma
máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não
colocar matéria-prima além do necessário), não variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).

O que é o Senso de Saúde -

Seiketsu?
 É Desenvolver a preocupação
constante com a “higiene em sentido
amplo”, tornando o local de trabalho
saudável e adequado às tarefas
desenvolvidas.
 É ter saúde física e mental.
Nota:
 É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.

O que é o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
É ter os empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, ética e padrões
estabelecidos pela empresa.
 Melhorar constantemente. Desenvolver a força de

vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e
cumprir o estabelecido.
 É adquirir bons hábitos.
Nota:
 Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

Vídeo 1
“Caça Fantasma do Desperdício”
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vídeo
2. Observar a apresentação das diversas situações
3. Registrar as principais características de cada uma das
situações
4. Quais são as principais mensagens do vídeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

Gestão de Processos

Processo - Conceito
É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou serviço

Processo - Conceito
• O conceito Intuitivo: Transformação

• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Entrada Saída
Processo
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Processo - Conceito
Processo - Conceito
Controles
(p.ex. procedimento)
GESTÃO
ENTRADA SAÍDA
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Agregação de Valor aos Processos
ENTRADA SAÍDA
Processo
• Informações • Informações
• Produtos • Produtos
• Serviços • Serviços
Agregação de valor

Agregação de Valor aos Processos
Processo: Escovar os dentes
ENTRADA SAÍDA
Escovar os
Dentes
Água Dentes
Escova Higienizados
Creme dental
Pessoa - Agente
Agregação de valor
Dentes protegidos contra a cárie

Gerenciamento de Processos
“As necessidades dos clientes devem ser

transformadas em requisitos dos processos”
Processo de Processo de Processo de

Vendedor Cliente
Estoque Preparação Vendas
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos

“As necessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitos dos processos”

Vendedor Cliente
Estoque Preparação Vendas
(Com necessidades
e expectativas)
• Revisão Técnica • Requisito:

• Lavagem Entrega do Carro ao
• Polimento cliente (Prazo)
• Abastecimento, etc.

“Produzindo Qualidade”

Vendedor Cliente
Estoque Preparação Vendas (Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade

Com os requisitos

Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerência de Processos
3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate

Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSO PROCESSO
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
TAREFAS TAREFAS

Classificação de Processos
• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços

Classificação de Processos
• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de
materiais.

Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Serviço

• A intervenção em um hospital
PROCESSOS Não agregam valor, mas são indispensáveis

•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis

•Excesso de estoques
•Duplicata de processos

Análise do Processo
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Recursos Humanos
R R
e Entradas Saídas e
q q
u PROCESSO u
i i
s s
i Materiais/Informações Produtos/Serviços i
t t
o o
s s
Equipamentos Recursos Materiais

Métodos

Análise do Processo
Processos - Desempenho
PROCESSO
•Pontos de Controle
•Medidas Normas
E
Padrões
Procedimentos
Indicadores

Visão por Processo x Visão Funcional
Empresa
obstáculos ao
fluxo dos processos
Processo X
obstáculos da
Hierarquia Processo Y
depto. A depto. B depto. C depto. D

Os Processos na Empresa

Os Processos na Empresa
Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve
funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo
essencial a satisfação do cliente do próximo processo”.
processo”
CF CF CF
C F CF Cliente Externo
CF CF
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definição
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração

determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos

estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma

estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito
 São temas importantes para a gestão dos negócios,
cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito
A
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO B
PROCESSOS - MEIOS
META MEDIDA
OBJETIVO MÉTODO
VALOR CAMINHO
PRAZO MEIOS
DIRETRIZ

Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das

MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento
EFEITO
CONHECER A META RESULTADO
PRODUTO B
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER O
PROBLEMA E ANALISAR O
SUAS PLANO CAUSA
CARACTERISTICAS MEDIDAS PLANOS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
DIRETRIZ = META + PLANO

Método de Desdobramento: Meta - Medida

Método de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma meta

Processo do Diretor 1 Processo do
Item de
1 3 Gerente do Diretor
Processo A 3
controle do REDUZIR 8% A
do AUMENTAR 5%
Diretor 1 CONSUMO
Presidente DE ENERGIA B DA
PRODUÇÃO B
A A
REDUZIR 10 % REDUZIR 8%
MANUTENÇÃO DOS
CORRETIVA B ESTOQUES B
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
Item de AUMENTAR 5% REDUZIR AS A
DO MERCADO HORAS EXTRAS
Item de verificação INTERNO B EM 25%
controle do B
do Presidente
A
Presidente e item de AUMENTAR 20%
controle do DO MERCADO Item de controle
EXTERNO B
Diretor 2 do Gerente B do
2 4 Diretor 4

Gerenciamento da Rotina Diária

Funções das Pessoas em uma Organização
Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação
Responsabilidade de Cada Função

Definição de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
METAS
MATÉRIAS MÁQUINAS MEDIDAS
Fornecedores
PRIMAS QUALIDADE TOTAL

RESULTADOS SATISFAÇÃO
CLIENTES
EMPREGADOS
MEIO MÃO DAS
ACIONISTAS
AMBIENTE DE OBRA MÉTODO (FINS) PESSOAS
COMUNIDADE
ITENS DE
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
CONTROLE OBJETIVO
ITENS DE
VERIFICAÇÃO

Definição de Autoridade e Responsabilidade
Resultados
(fins)
(meios)
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
Gerenciamento da Rotina Diária - GRD
 É uma metodologia usada para definir, analisar, manter

e melhorar continuamente os resultados, objetivando
atender às necessidades e expectativas do cliente em
condições de excelência.
 As ações e controles diários conduzidos para que cada

pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e
a cada processo.

Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos
 Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial
 Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por

meio de práticas de padronização
 Identificação de Indicadores Chave de Desempenho
 Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade
 Controle da Variabilidade dos Processos

Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas
 Estruturar a Unidade Gerencial

 Definir a sua Missão
 Definir o Negócio
 Estabelecer os Itens de Controle e Metas
 Monitorar os Itens de Controle
 Relatar Resultados

Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
3
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle

Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
6
de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabeleça os valores de Benchmark
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
9 Padronize cada processo

Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
10
melhoria – gire o PDCA
Como Fazer a Descrição do Negócio?

1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.

Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a
missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
4 Escreva a Visão da Empresa
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua

5
Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e
8
liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
9 Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

Funcionograma
Diretrizes, Política, Visão
Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO PRODUTO CRÍTICO
Missão
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
TAREFA
INICIO CRÍTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTP’S, RG
FIM

Definições
Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;
Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio

(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Definições
Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.
Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

Exercício 4 – Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina

2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimensões da Qualidade Total (q,C,E)
Método:
1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.
2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio
3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 – Identificar os produtos, destacando os críticos
5 – Identificar os clientes de cada produto
6 – Definir a missão do área.
7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes

2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe



É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na

organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
 Ao cumprimento do Padrão
 Aos resultados decorrentes do seu uso
 No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

Importância da Padronização
 Estabelecer claramente responsabilidade e

autoridade
 Registrar o conhecimento tecnológico da

organização
-
 Estabilizar os processos
 Constituir a base para a melhoria contínua

Vantagens da Padronização para Executante
 Fazer o melhor, com menor esforço

 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
freqüente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronização para o Supervisor
 Avaliar por resultados e não por sentimentos

 Eliminar a interferência freqüente no trabalho do
subordinado
 Supervisionar, sem necessidade de ordens
 freqüentes da Gerência
 Eliminar o esforço de procurar a solução do
 mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.

Padronização ...
O que padronização não significa:
 padrões rígidos, limitadores da criatividade

 inibir a flexibilidade das pessoas
 engessar a empresa
 eliminar a necessidade de treinamento

Princípios da Padronização
• Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares

Fases da Padronização
Fase Descrição Tempo Total

Planejamento Estudar o processo, coleta de
dados e simplificar 20 % 20 %
Execução Elaboração da minuta e consenso 30 % 50 %

Edição e aprovação 20 % 70 %
Aplicação Implementação e Treinamento 30 % 100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e

melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.

Etapas Típicas da Padronização
 Definir o objetivo do documento

 Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
 Coletar informações e dados
 Selecionar o formato mais adequado para o documento
 Redigir minuta do documento
 Analisar criticamente

Etapas Típicas da Padronização
 Preparar redação final

 Editar
 Aprovar
 Arquivar e distribuir
 Implementar e treinar
 Revisar e cancelar

A sistemática estabelecida para a padronização é:
 Definir o Macro-Fluxograma
 Identificar os Processos Críticos
 Definir as Tarefas Críticas
 Padronizar as Tarefas Críticas
 Treinar nas Tarefas Críticas
 Delegar ou Auditar

Como Elaborar o Fluxograma do

Processo?

• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?

Vídeo 3 – Fluxograma
• Tempo = 12 minutos
• Foco: Mapeamento de Processos
• Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
• Debate

Como Definir e Padronizar a Tarefa

Crítica?

Definindo as Tarefas Críticas
 Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as

tarefas prioritárias.
 Tarefas prioritárias são aquelas que:
 se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
 já ocorreram acidentes no passado;
 ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
 O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.
Método:
1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico

2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico
3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos
4 – Identificar as atividades críticas
5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
1 – Formulário de macro-fluxo
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

Exercício 6 – Elaboração de PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:
1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional

para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).
Método:
Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.

Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios
1 – Formulário de PRO
Como Monitorar os Resultados?

Monitoramento dos Resultados
 Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
 Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
 No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

 Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
 Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
 As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
 Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.

 Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
 É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
 Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
 Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
 Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.

DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.
Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Meta e
Fórmula de cálculo Unidade Meta Plan
Produto Item de Controle Dono 200X 200X Real até Jan Fev
do IC medida 200X Real
à data
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
0
- Real
- Plan
- Real
IC crítico!
Produto crítico!

Exercício 7 – Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os

itens de controle de um dos produtos críticos.
Método:
Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:
1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela
apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos
1 – Formulário de Item de controle

Exercício 7 – Itens de Controle

Como Gerenciar a Unidade?

Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde

será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens
que devem ser monitorados.
• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as

pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações
previstas na reunião versus as ações realizadas.
• A reunião deve ser registrada.

Tratamento de Não
Conformidades

Tratamento os Desvios
Falhas, Anomalias, Não

Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemas
não agregam valor ao negócio,
portanto, elas têm que serem
eliminadas

Anomalia: Conceito
Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser

um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo

em um desvio das condições normais de operação.

Falha: Conceito
“Falha é o término da capacidade de um

item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)
• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,

componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).

Não Conformidade: Conceito
“Não atendimento a um requisito

(NBR ISO 9000 - 2005)”

Visão Geral do Tratamento de Anomalia
Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Prepare um procedimento
Existe
Não operacional padrão e garanta
Procedimento
que todos os operadores
Padrão?
sejam treinados
Sim
O
Procedimento Não
Padrão é 2
apropriado?
Sim

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

2
Os operadores Não é prático

Não está numa
têm dificuldade ou não conduza
forma utilizável
em entender bons resultados
1 Reescreva o padrão Reescreva o padrão

Reveja o padrão
em conformidade usando diagramas
sob o ponto de
com o método atual e figuras para fácil
O vista técnico
de trabalho compreensão
Não Procedimento Sim
Padrão estava sendo
cumprido?
Os operadores Os operadores não Os operadores não As condições Proced. fácil de

não compreendem possuem habilidade sentem necessidade de trabalho são errar ou equipamento
o padrão p/ cumprir o padrão de cumprir o padrão inadequadas complicado
Treine os Dê treinamento Melhore os métodos de

Instrua e guie os
operadores de técnico aos operadores Melhore as condi- trabalho, introduzindo
operadores a
acordo com os ou os reloque para ções de trabalho mecanismo à prova
cumprir os padrões
padrões trabalhos diferentes de erro.

Ocorrência da NC
Trantando uma NC
Análise Crítica da NC
Determinação das Causas
Avaliação da necessidade de ações

para garantir a não reincidência da NC
Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC

Exemplo Análise da Falha

Corpo (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
Misturador
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
Falha R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Causa
Fundamental MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
Sintoma da análise do custo da modificação
Falha = Queima em relação ao custo das falhas
do Motor Elétrico é favorável.
Motor Elétrico Contaminação do motor

de Acionamento elétrico com água da
lavagem do misturador
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Antes KAIZEN Depois

UNIDADE IV
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

Sistema Integrado de Gestão
 Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um

convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
 O sistema integrado de gestão contempla a integração

dos processos de qualidade com os de gestão ambiental
e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das características,
atividades e necessidades da organização

O que é Tipicamente Integrado
 A Política da Empresa
 Objetivos, Metas e Programas
 Treinamento e Conscientização
 Controle de documentos
 Monitoramento e medição
 Ações Corretivas e Preventivas
 Registros
 Auditorias internas
 Análise Crítica da Direção

Sistema Integrado de Gestão

Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para

implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

A Família ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade -

Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000
NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,

onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.

A Família ISO 9000
NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade -

Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a

eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

A Família ISO 9000
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gestão da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão

da qualidade e meio ambiente.

Processos da ISO 9001:2000
6 8
Atividades que agregam valor

Fluxo de informações

Requisitos da ISO 9001:2000
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
5.6 Análise crítica 5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
8.4 Análise de dados 5.3 Política da qualidade
8.5 Melhoria 5.4 Planejamento
8.5.1 Melhoria contínua 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
8.5.2 Ação corretiva 6.1Provisão de recursos
8.5.3 Ação preventiva 7.1 Planejamento da realização do produto
A P
C D
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
8.2 Monitoramento e medição 6.4 Ambiente de trabalho
8.2.1 Satisfação do cliente 7.2 Processos relacionados a cliente
8.2.2 Auditoria interna 7.3 Projeto
7.4 Aquisição
8.2.3 Medição de processo
7.5 Produção
8.2.4 Medição de produto 7.6 Controle dispositivos de medição
8.3 Controle de produto não conforme

Sistema de Gestão Ambiental

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para

implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informações de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organização uma postura de prevenção de
ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental

(SGA), com a definição de uma política e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas
nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do

impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organização.

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
 Uma Ferramenta Gerencial

 Fornecer estrutura para melhoria contínua
 Competir melhor nos mercados internos e externos
 Promover a imagem ambiental
 Melhorar o desempenho ambiental
 Reduzir custos
 Aumentar a competitividade
 Minimizar riscos
 Reduzir impactos ambientais

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

SGA – Requisitos Típicos
 Melhoria Contínua
 Prevenção da Poluição
 Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)
 Licenças operacionais
 Limites de emissão / ruídos
 Gerenciamento de resíduos
 Manuseio de material perigoso
 Outorgas

Sistema de Gestão de SSO

Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para

sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com
base em requisitos legais e informações de perigos e
avaliação de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
 Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais

Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
 Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras,

Proteção
 Controles (C)
Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
 Ações de Melhoria (A)

Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

 Atender a legislação
 Redução dos acidentes
 Proteção da saúde
 Controle das tarefas
 Controle dos riscos
 Planos de prevenção
 Transparência


Sistema de Gestão de RSE

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA

8000:2001
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para

sistema de gestão de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstração da preocupação com o
trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas
de saúde e segurança.

Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional
Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo
Política de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no Trabalho

Legislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de Associação
Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação

6. Práticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de Trabalho
8.Remuneração
9.Sistema de Gestão
Auditorias, Ações de Reparação, Registros.
Controle de Subcontratados

 Atender a legislação Internacional e nacional
 Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível

mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.

Norma Brasileira de
Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social -

Sistema da Gestão – Requisitos

SA 8000 x NBR 16001

NBR 16001 - Requisitos

3.6 MELHORIA CONTÍNUA
Análise
Medição, análise pela Administração
e melhoria 3.3.5 Política
da RS Aspectos
3.2
3.3
Auditoria da RS
3.3.1 Planejamento
interna
3.6.4
Requisitos
legais e outros
Não-conformidade 3.3.2
e AC e AP
4.6.3 Objetivos
e metas
Avaliação 3.3.3
da
conformidade Comprometimento
3.6.2
da Programas
Alta Administração 3.3.3
Monitoramento
e medição
3.6.1 Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Controle
de
registros Competência,
3.5 3.5.4 treinamento e
conscientização
Requisitos de 3.4.1
documentação Controle
de documentos
3.5.3 Controle Comunicação
Manual do 3.4
operacional 3.4.2
SGRS Implementação e Operação
3.4.3
3.5.2

Muito Obrigado a Todos!

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Gestão Da Qualidade Total

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Faculdade Atenas Maranhense – FAMA

Disciplina Gestão da Qualidade

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

 Gerisval Pessoa Revisão 03 1

 Gerisval Pessoa Revisão 03 2

Apresentação dos Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)

 Gerisval Pessoa Revisão 03 3

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo

Cronograma das Aulas

Horário 02/08/08 09/08/08 16/08/08

10h45-12h00 Aula Aula Aula

12h00-13h30 Almoço Almoço Almoço

13h30-15h30 Aula Aula Aula

15h30-15h45 Intervalo Intervalo Intervalo

 Gerisval Pessoa Revisão 03 5

Evolução do processo da Qualidade. Conceitos

 Gerisval Pessoa Revisão 03 6

Compreender conceitos fundamentais,

 Gerisval Pessoa Revisão 03 7

Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria

 Gerisval Pessoa Revisão 03 8

– 2.1 Método PDCA

 Gerisval Pessoa Revisão 03 9

– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade

 Gerisval Pessoa Revisão 03 10

Aulas expositivas: exposição dialogada;

 Gerisval Pessoa Revisão 03 11

 Avaliação individual escrita com questões de

 Atividades em grupo (3,5 pontos)

 Participação / Integração / Pontualidade /

 Gerisval Pessoa Revisão 03 12

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e

 Gerisval Pessoa Revisão 03 13

CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

 Gerisval Pessoa Revisão 03 14

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a

OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de

 Gerisval Pessoa Revisão 03 15

PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –

 Gerisval Pessoa Revisão 03 17

 Gerisval Pessoa Revisão 03 18

O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total,

 Gerisval Pessoa Revisão 03 19

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma

 Gerisval Pessoa Revisão 03 20

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar

 Gerisval Pessoa Revisão 03 21

 Gerisval Pessoa Revisão 03 22