Merger dan Akuisisi

MODUL 14

MERGER DAN AKUISISI
Agus Zainul Arifin

Merger dan Akuisisi Pertumbuhan merupakan hal penting bagi sebuah perusahaan. Pertumbuhan dibutuhkan untuk merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan menawarkan promosi yang tepat dan pemberian tanggung jawab yang lebih besar. Tanpa didukung oleh eksekutif yang cakap perusahaan akan mundur dan mati. Dalam bab-bab di muka telah dibahas aspek analisis, perencanaan, dan pembiayaan yang secara langsung berkaitan dengan sumbangan potensial para manajer keuangan bagi pertumbuhan pernsahaan. Bab ini akan memusatkan pada beberapa strategi pertumbuhan melalui merger. Bab ini juga akan membahas peranan manajer keuangan dalam mengevaluasi mitra merger (merger partners) dan membuat keputusan mengenai segi-segi perusahaan yang perlu dimanfaatkan untuk kepentingan merger. Merger dan Akuisisi (Mergers and Acquisitions) Dari sudut pandangan hukum, merger dibedakan menjadi beberapa tipe dan kombinasi. Namun, pada umumnya, merger bisa diartikan sebagai transaksi yang merangkum beberapa unit ekonomi menjadi satu unit ekonomi yang- baru. Unit ekonomi yang baru ini bisa berbentuk merger dan akuisisi/mengambilalih (acquisition). Istilah merger dan perolehan juga bisa dipakai sebagai nama salah satu departemen perbankan investasi yang khusus menangarti aktivitas ini. Dari segi akuntansi dibedakan antara pembelian dan pemusatan kepentingan (Iihat lampiran dalam bab ini). Pembelian (purchase) berarti pembelian terhadap suatu unit perusahaan yang lebih kecij, yang dilebur ke perusahaan pembeli. Suatu pemasatan kepentingan (pooling of interests) berarti penggabungan dua perusahaan yang besarnya kurang lebih sarna dan dalam operasi selanjutnya identitas dari masing-masing perusahaan tetap dipertahankan pada tingkat tertentu. Tetapi, pembedaan ini hanya dari segi akuntansi saja; sedangkan pembedaan yang umum ialah antara mergerdan perolehan. Tabel 1 menyajikan beberapa contoh merger berskala besar selama beberapa tahun belakangan ini. Sedangkan Tabel 2 menyajikan aktivitas akuisisi yang sudah selesai atau masih dalam proses per September 1984

Tabel 1 Contoh Merger Berskala Besar Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

Merger dan Akuisisi Partner Merger Nabisco Dart Industries Schering Nilai Pasar Gabungan (Milyar dollar) 2,0 2,4 1,4

Standard Brandss Kraft Plough

Tabel 2 Contoh Akuisisi Berskala Besar Pembeli Chevron Texaco Du Pont Mobil Royal Dutch/Shell Shell Oil Beatrice Foods General Motors Standards Oil (Ohio) Fluor Corp. Manufacturers Hanover American General American Stores Dun & Bradstreet Penawaran Tender Perkembangan terakhir dalam aktivitas perolehan ditandai dengan meningkatnya penawaran tender. Dalam aktivitas penawaran tender ini, perusahaan A, yaitu perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain (B), menawarkan kepada para pemegang saham perusahaan B untuk membeli saham-saham perusahaan tersebut. Penawaran tender berkembang dengan pesat mulai tahun 1965 dan mencapai puncaknya dalam tahun 1978 dan 1979. Dalam praktek, jika perusahaan A ingin mengambil alih kendali perusahaan B, biasanya akan menawarkan bentuk merger kepada dewan direksi dan manajemen perusahaan B. Pendekatan bentuk lain, disebut pendekatan "rangkulan paksa" (bear hug). Artinya, perusahaan A mengirirn surat berisi penawaran pengambilalihan kepada pirnpinan perusahaan B dengan menentukan tanggal batas waktu jawaban. Jika pendekatan pertama ini gagal, perusahaan A akan melakukan penawaran tender kepada pemegang saham perusahaan B secara langsung, kecuali jika dewan direksi perusahaan B adalah pemegang saham mayoritas. Teknik jalan pintas ke pemegang saham seperti ini biasa disebut teknik khusus "malam minggu" (Saturday Night Special). Istilah ini diartikan sebagai todongan senjata ke dewan direksi perusahaan B, karena jika para pemegang saham mayoritas setuju dengan tawaran perusahaan A, seluruh anggota direksi yang pernah menolak tawaran pertama dari perusahaan A kemungkinan besar akan diganti. Teknik ini juga disebut sebagai pengambilalihan secara bermusuhan (hostile takeover). Perusahaan B tetap mempunyai kesempatan untuk mengelak dari upaya perusahaan A. Misalnya, melalui penggabungan dengan perusahaan C yang lebih lunak persyaratannya. Perusahaan C, jika setuju, Sasaran Gulf Getty Oil Conoco Superior Oil Shell Oil Belridge Oil Esmark Electronic Data Systems Kennecott St. Joe Minerals CIT Financial Gulf Untited Insurance Jewel Companies A.C. Nielsen Harga (Milyar dollar) 13,3 10,1 7,5 5,7 5,5 3,7 2,7 2,5 2,3 2,0 1,5 1,2 1,2 1,1

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

Peraturan ini berlaku sejak Juli 1978. Sebagai contoh pada waktu Anderson. Frekuensi penawaran tender dalam tahun 1980-an membuahkan peraturan baru.UMB Dr. "Williams Act" menempatkan penawaran tender di bawah jurisdiksi penuh SEC mulai tanggal 29 Juli 1968. Undang-undang yang disebut The Hart-Scott-Rodino. Agus Zainul Arifin. pihak Carter Hawley Hale membatalkan niatnya untuk mengambil alih kendali. tuntutan pengadilan tentang pelanggaran terhadap undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan perusahaan-perusahaan atau pelanggaran terhadap peraturan-peraturan lainnya). pengadilan terpaksa campur tangan karena pihak Gerber mengajukan tuntutan pemeriksaan.Act of 1976 berusaha menerbitkan aktivitas pengambilalihan perusahaan dengan mengamendemen peraturan antitrust yang intinya adalah. Setelah 5 bulan sidang yang melelahkan. MM MANAJEMEN KEUANGAN . harga perolehan juga meningkat sebelum harga pasar ditetapkan bahkan jauh sebelum penawaran tender dilaksanakan. saham biasa Conoco mempunyai nilai antara $24 sampai $32. Garis besar peraturan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Sebelumnya.. karena Marshall Field & Co. dengan alasan pelanggaran terhadap undang-undang antitrust. Harga tersebut meningkat menjadi $28 sampai $50 dalam tahun 1979 dan $41 sampai $73 dalam tahun 1980. Apabila pengambilalihan kendali diperoleh melalui penawaran tender atau melalui pasar terbuka-bursa efek-pemilik saham. bersama nama pemilik uang yang akan mengambil alih kendali harus diumumkan secara terbuka. Sebagai akibat dari diharuskannya prinsip keterbukaan dalam aktivitas penawaran tender.. Contoh Kasus: Kasus Conoco 8elama tahun 1978. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 40 negara bagian di Amerika Serikat telah mensahkan undang-undang yang mengharuskan penawaran tender ditunda selama waktu tertentu sampai altematif lain ditemukan. 2. Kecenderungan ini akan digambarkan dalam kasus Conoco. persaingan antarcalon pengambil alih perusahaan menjadi meningkat dan sewajarnya. pihak Anderson membatalkan niatnya. setiap usaha merger berskala besar sebelumnya harus diberitahukan ke FTC. mengancam akan mengadukan masalahnya ke pengadilan. Perusahaan sasaran bisa memanfaatkan beberapa strategi hukum seperti. Dalam kasus lain. Clayton & Co. ingin mengambil alih Gerber Products Co. Sebagai tambahan terhadap wewenang yang diberikan kepada SEC. Perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain harus memberitahu kepada perusahaan sasaran dan SEC 30 hari sebelumnya.Merger dan Akuisisi dapat dianggap sebagai ksatria pun penyelamat (white knight). Ir. nama-nama ini hanya diwakili oleh nama agen bursa saham yang menjadi wakil transaksi.

du Pont menaikkan tawarannya menjadi $85 per saham untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1. karena ia yang memenangkan tender itu.6 saham du Pont setiap 1 saham Conoco dari total harga sebesar $7. Conoco menganggap tawaran ini belum sesuai.Merger dan Akuisisi Dalam bulan Mei 1981. Dengan serta merta du Pont mengeluarkan bantahan terhadap tuduhan itu karena ia bersedia menjual saham Conoco kepada Monsanto atau membeli. Seagram pada tanggal 23 Juli menaikkan tawarannya menjadi $92 dengan kas. mereka mengumumkan persetujuan merger dengan inti: du Pont akan membayar $87. Conoco menyerahkan masalahnya ke pengadilan. Pada tanggal 17 Juli. Sebaliknya. Agus Zainul Arifin. Pada tanggal 12 Juli 1981." Pada tanggal 6 Juli 1981. perusahaan penyulingan minyak dari Canada. perbandingannya. yaitu pesaing du Pont. Conoco menolak tawaran ini Setelah melalui pertimbangan matang. Seagram. Pada tahun 1984 wiraswasta Saul Steinberg berusaha mengambil alih kembali Walt Disney Productions melalui upaya memborong saham-sahanmya. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Tahun 1985.3 rnilyar. masih di bawah harga.UMB Dr.7 saham du Pont versus 1 saham Conoco dan total harganya menjadi $7. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tidak mau tertinggal oleh pesaingnya. Conoco memilih du Pont sebagai "kesatria putihnya. Mobil Oil ikut melakukan tawaran $90 per saham untuk setengah dari saham Conoco yang ada. Akhirnya. Juga pada tahun yang sama Ted Turner berusaha keras merebut kendali perusahaan CBS. Berikut akan disajikan pelbagai contoh upaya dramatis pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan lain.4 milyar. Pickens juga berupaya keras mengambil alm kendali perusahaan Unocal. Pada jarn 3:45 lewat tengah malam tanggal 5 Agustus 1981.50 per saham dengan kas untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1. Penawaran yang lebih tinggi dari Mobil Oil diliputi oleh ketidakpastian investor apakah merger MobilConoco ini melanggar undang-undang antitrust atau tidak. Du Pont langsung menaikkan tawaran kasnya sampai $98 per saham. meningkat lagi ke $115 pada tanggal 3 Agustus dan akhirnya ditutup sehari sesudahnya dengan harga tawaran $120 per saham. du Pont mulai membeli 55 persen saham Conoco. untuk memblokir usaha pihak Dome. Seagram meningkatkan penawarannya untuk membeli 51 persen saham Conoco dengan harga $85 per saham. mengambil alm saham Monsanto. Dome Petroleum melakukan penawaran tender sebesar $65 per saham untuk 14 juta saham biasa (13 persen) milik Conoco. Ir. Tanggal 27 Juli. Pada tanggal 25 Juni 1981. $90 untuk setiap saham sisa dari Conoco. Pada tanggal 14 Juli. pada tanggal 31 J uli 1981 Departemen Kehakiman Amerika Serikat menyatakan bahwa masalah pelanggaran antitrust dalam merger du Pont-Conoco ini mungkin terjadi dalam kaitannya dengan usaha patungan untuk mendirikan suatu pabrik petrokimia antara Conoco dengan Monsanto. Pada tahun 1983 toserba Limited berusaha mengambil alih toserba Carter Hawley Hale. Mobil meningkatkan penawaran kasnya sampai $105 per saham. sisanya dinilai sarna dengan saham preferen atau debenture Mobil. mengajukan tawaran $73 per saham untuk 41 persen saham Conoco. memang du Pont mengambil alm saham Monsanto.

DeAngelo. Agus Zainul Arifin. Dalam sistem ini kadang-kadang manajemen menguasai 100 persen saham. Pertama ialah meningkatnya motivasi para manajer yang memiliki potensi untuk melipatgandakan kekayaannya. dan Rice [1984]). Di samping harus menyetor modal. Castle & Cooke. seorang investor dari Minneapolis. semua ini merupakan tindakan pengaturan kembali struktur kepemilikan perusahaan. suatu perusahaan yang sebelum saham-sahamnya dimiliki umum. Dalam sistem pembelian ini. Pembelian dengan Leverage (Leverage Buy-Outs) Pembelian dengan leverage ini termasuk kelas transaksi umum yang disebut "privatisasi. ingin dikuasai secara privat. Pelbagai episode di atas hanya sebagian kecil saja dari drama pengambilalihan yang memenuhi halaman surat kabar di penghujung tahun 1970-an dan di awal tahun 1980-an. Jadi. manajer menawarkan suatu premi kas sekitar 56 persen di atas harga pangsa pasar selama jangka waktu 40 hari sampai tanggal realisasi. Ketiga ialah adanya keuntungan pajak.Merger dan Akuisisi Dalam tahun 1984 dan 1985. Dalam bulan Maret 1985. dengan Flexi-Van Corporationnya lawan Irwin L. Istilah dari transaksi "pembelian dengan leverage" ini diambil dari kegiatan pencarian dana pinjaman secara besar-besaran yang melibatkan pembiayaan dari luar. Pada kasus lain mungkin masih ada sekelompok kecil investor luar.faktor ini dapat diterangkan dengan menganalisis ciri dari Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MM MANAJEMEN KEUANGAN . Chevron memperoleh Gulf Oil. Kedua ialah dapat menghindari biaya dan kendala pengaturan dari suatu perusahaan yang go public. Bukti-bukti empiris menyatakan bahwa transaksi privatisasi mengakibatkan perubahan nilai pasar dari saham biasa sekitar 30 persen selama jangka waktu 40 hari penawaran sampai tanggal realisasinya (DeAngelo. Jadi. upaya pengambilalihan perusahaan minyak menyebabkan pelbagai perusahaan minyak raksasa melakukan merger. setelah berhasil membeli kembali saham-saham biasanya yang dikuasai Charles Hurwitz seharga $71 juta malah menjadi obyek persaingan dua perusahaan yang ingin mengambil alih kendalinya yaitu David Murdoch. transaksi privatisasi ini menguntungkan pemegang saham umum. Boone Pickens. maka seluruh sahamnya akan dibeli oleh grup kecil investor. yaitu membeli saham yang dikuasai umum." Bila. apakah yang merupakan sumber dari kenaikan nilai tersebut? Para manajer dimotivasi untuk menangani privatisasi atau pembelian dengan leverage karena mereka melihat kemungkinan adanya keuntungan yang besar sebagai perusahaan privat. Faktor. salah satu perusahaan besar yang bermarkas di Hawaii. Tampaknya tidak ada kemungkinan sinergi yang mungkin akan menyertai berbagai bentuk penggabungan perusahaan. kelompok investor luar ini harus menangani pembiayaan lainnya. Ir. Philips melakukan perombakan program operasinya secara mendasar. Phillips Petroleum membatalkan niat pengambilalman kendali yang dilakukan terhadap T. Jacobs.UMB Dr. Ada beberapa faktor yang merupakan sumber dari keuntungan itu. yang biasanya adalah para eksekutifnya sendiri. Dari segi formalnya.

Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya. Agus Zainul Arifin. Kompetisi dunia usaha semakin ketat. dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. Jorgen Vig Knudstorp. yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. baik yang berskala regional maupun maupun global. tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. produk dan proses. Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup. Ir. cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan).Merger dan Akuisisi transaksi pembelian dengan leverage yang bersangkutan. Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Dampaknya. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen. perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia. TENTANG LEGO Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha. Contoh LBO Analisis Kompetensi Inti Perusahaan Mainan Anak Lego PENDAHULUAN Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi.UMB Dr. Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader. TUJUAN Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup. perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya. Lego. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan. Knudstorp segera bertindak cepat. masih ada 2. Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. jam tangan. Bahkan. Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Pusat Pengembangan Bahan Ajar . lanjutnya. Untuk menunjukkan komitmen itu. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS. Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. MGA. dan Australia. Setelah berbicara dengan peritel boneka. Namun. Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Knudstorp meluncurkan program turn-around. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting. layaknya cerita dongeng. Kesulitan melanda Lego.UMB Dr. Seiring penutupan fasilitas produksi. kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet. sekitar 3. Konsekuensinya. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan. Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Menurut Knudstorp. Berawal dari bengkel tukang kayu. dan Tomy/Takara. Maret 2004. titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.000 karyawan diberhentikan. Ir.Merger dan Akuisisi selama tahun 2005. yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Agus Zainul Arifin. Saat itu beredar kabar. Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran mencapai 130 negara. video games. Bandai.400 karyawan di markas besar Lego (Billund. Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian.3 miliar. Saat itu. Posisinya berada di belakang Matel. Korea Selatan. sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup.500 karyawan dari 8. Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun. Hasbro. Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi Ketua Dewan Komisaris.

Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan. Ir. upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.” ujar Soren Torp Laursen. Menurut analis. terus mengakses situs Lego. kendati perubahan budaya sangat signifikan. Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi.UMB Dr. untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan.lego. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego.Merger dan Akuisisi Denmark) yang akan dirumahkan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Agus Zainul Arifin. Yakni. Dari sisi organisasi. Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. kami berada di jalan yang salah. MM MANAJEMEN KEUANGAN . sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0. Lewat peranti lunak gratisan ini. seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi. Ketika mengambil alih kursi CEO. dan mendownload program designer.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1.9 miliar. kompetisi gadget canggih. Program ini sukses. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Selain itu.com. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit. peniruan). kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya.” Tepatnya. yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005). dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. balokbalok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak. Yang tergolong signifikan. Anak-anak menyukainya. Selama ini.exe dari situs idd. namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan. salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu. perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika. Tahun 2005. Lego telah kembali pada akarnya. Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet.” Knudstorp mengakui.

Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan. Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut: 1. -Kompetensi inti sulit ditiru pesaing. kriteria berikut harus dapat dipenuhi: . Tantangan ini sungguh tidak mudah. TINJAUAN PUSTAKA KOMPETENSI INTI Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego. agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable. Pesaing. Cara lain. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru? Menurut Riana (2007).Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi. Ir. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Knudstorp masih belum tenang. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Lego sukses membuat bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan? 3. mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Salah satunya. Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.UMB Dr. untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar? 2. . selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro. Agus Zainul Arifin. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. terus menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar.Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing. Tahun lalu. Persoalannya. Problem tetap menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.Merger dan Akuisisi Sekalipun mampu membalik arah.

baik saat ini maupun di masa depan. yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.Merger dan Akuisisi Menurut Budiman Christiananta (2007). Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya. dan sebagainya. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities). seperti: TV mini. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru. agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti. Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti: 1. kalkulator. Kemampuan yang Bernilai (valuable). maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut: a. Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam. Ir. Kemampuan yang langka (rare capabilites). Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria: a. b. c. yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan. Namun. Agus Zainul Arifin. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities). Karenanya. monitor untuk komputer. d. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities). dash-board mobil. 3. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.UMB Dr. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. 2. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

d. b. Dengan cara ini. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition. Agus Zainul Arifin. Contohnya. c. yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable). Kemampuan yang Langka (rare). HYPER-COMPETITION Karena semua berusaha membangun competitive advantage. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable). Automatic Teller Machine. bukan keunggulan bertahan lama. MM MANAJEMEN KEUANGAN . satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. c. Berkenaan dengan masalah kompetensi. persaingan menjadi sangat sengit. baik saat ini maupun yang akan datang. perusahaan selalu selangkah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis.UMB Dr. perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.Merger dan Akuisisi b. yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan. Misalnya. Dahulu digunakan sebagai keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing. Keunggulan mengalami erosi Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Ketika hampir semua bank menirunya. Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Akibatnya. keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM. Ir. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Cepat atau lambat. a. ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing. perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan.

dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Contohnya. Ir. c. Siklus persaingan semakin pendek. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut. yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Yang dibutuhkan. Misalnya. Harga dan Kualitas (cost and quality) Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium. demikian◊meruntuhkan keunggulan tersebut seterusnya. penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. b. Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif. ARENA PERSAINGAN a. dinamika persaingan mobile phone. Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how) Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Dalam pandangan dinamis. RESTRUKTURISASI Pusat Pengembangan Bahan Ajar . d. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Dalam pandangan statis.UMB Dr. Alternatif lain. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan. Agus Zainul Arifin. Daerah Kekuasaan (strongholds) Arena bersaing ketiga. Dompet Tebal (deep-pocket) Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. d. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan menciptakan keunggulan baru.Merger dan Akuisisi lebih maju daripada ◊pesaing. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.

maupun riset. Strategi Diferensiasi (differentiation). Agus Zainul Arifin. pelepasan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut: Downsizing Yaitu. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis. pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Ir. Porter a. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). antar-perusahaan. promosi. 2. Strategi Fokus (focus). Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Strategi Generik Michael R. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik. sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi. b. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing. Strategi Generik Wheelen dan Hunger Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MM MANAJEMEN KEUANGAN . dan antar-situasi. atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. pengecilan. sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi. Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Downscoping Yaitu. restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Jika perlu. harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri.UMB Dr. 1.Merger dan Akuisisi Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Strategi Generik Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan. sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah. produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing. c. Leverage Buyout Yaitu.

Strategi Ekspansi (expansion). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada. b. pasar. Strategi Stabilitas (stability). Strategi Diversifikasi (diversification strategy). pasar.likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha) (2) Portfolio Strategy Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini menekankan pada perluasan produk. c. dan/atau pesaing melalui merger. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi Korporat (1) Directional Strategy (a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuha (b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi (c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif . Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. d. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). atau membentuk anak perusahaan. MM MANAJEMEN KEUANGAN . c. Ir. Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya. Strategi Generik Fred R. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. pasar. khususnya yang bercash-flow negatif. David a. Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan. 3. Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang. pemasok.UMB Dr.divestasi (penciutan lini usaha) .Merger dan Akuisisi a. b. Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk.turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik) . dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi Intensif (intensive strategy). akuisisi. maupun fungsi perusahaan. Agus Zainul Arifin. Strategi Penciutan (retrechment). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.

surat. 6. Disamping itu kepuasan stekeholder lain. Superior Stakeholder Satisfaction Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. Agus Zainul Arifin. Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog. Signaling Strategic Intent Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 4. 2. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya. Ir. Surprised Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Komatsu. Speed Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). seperti: arc-welding robots. seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian.Merger dan Akuisisi (a) BCG Groeth-Share Matrix (b) GE Business Strategi dalam Hyper-Competition 1. dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). Shifting the Rules of Competition Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). Misalnya. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.UMB Dr. Hasilnya. Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya. 5. Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Dell berhasil dan sukses besar.500 gagasan pengembangan bisnis baru. atau internet. under water excavacation equipment. 3. Strategic Soothsaying Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang. perusahaan alat berat. pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. MM MANAJEMEN KEUANGAN . ada 3.

ANALISIS KASUS Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu: 1. perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Rare Capabilities. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust Dalam menerapkan strategi tersebut di atas. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka. baik saat ini maupun di masa depan. berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. maka meskipu dalam persaingan yang keras dan  mengalami penrunan drastis. hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing. Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Tetapi karena kualitas lego yang baik. Agus Zainul Arifin. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kualitas tidak dapat diabaikan. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.Merger dan Akuisisi Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Valuables capabilities Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. Namun saat dimainkan. Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal. Meskipun banyak yang coba menirunya. tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego. Lego tetap tidak bisa dilupakan. orang langsung menamainya dengan lego. yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :   persaingan tidak sehat (seperti peniruan) kompetisi gadget canggih. 7. setiap ada mainan serupa. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun. Contohnya.UMB Dr. Ir. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan 2.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun.

balok plastik atau balok kayu. Imperfect imitable capabilities Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. yakni. Namun dibandingkan dengan Lego. Jika penempatannya tidak seimbang. misalnya dengan balok besi. 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan.Merger dan Akuisisi lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. dan tidak bisa seakurat Lego Identifikasi Kompetensi Inti Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. Agus Zainul Arifin. Identifikasi Arena Persaingan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . box office. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego. mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego. Dengan demikian. sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain.UMB Dr. dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego permainannya. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama). yaitu: • desain sesuatu bentuk sambil bermain. • menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. 4. Tentunya lisensi itu yang untuk film yang mencapai berkualitas. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas. Ir. Namun untuk menyusun aneka bentuk. Digital Designer dan virtual Lego Factory 3. Selain Lego. Artinya. Dalam hal ini. setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah. Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya. Nonsubstituable capabilities Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan. Namun secara teknis. lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun.

Lego telah memasuki situasi hyper-competition.” Restrukturisasi Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan. dan Tomy/Takara. Korea Selatan.Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Hasbro. misalnya Star Wars dan Harry Potter. tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel.500 karyawan dari 8.000 karyawan • Pe-rumah-an sekitar 2.exe produksi sesuai minat pelanggan. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut: (1) Downsizing • Pem-berhenti-an sekitar 3.◊internet Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MGA. Agus Zainul Arifin. Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Bandai. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. dan Australia Identifikasi Strategi Generik Porter Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut: Differentiation Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep desain. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Identifikasi Situasi Hyper-Competition Tanpa disadari. Ir.UMB Dr. (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan. dan main dituangkan dalam virtual Lego Factory berbasis◊bentuk software on-line designer.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan (2) Downscoping • Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat • Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko • Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur • Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta • Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat. Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office. buat.

UMB Dr. Divestasi Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS. dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Jorgen Vig Knudstorp. dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. masih ada 2. Pilihan Lego: Retrenchment Strategy Turn around Analis perusahaan.500 karyawan dari 8. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego. dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.Merger dan Akuisisi Overall Cost Leadership Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3. Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut: Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal.9 miliar sepanjang tahun 2004). Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 20082009 mendatang.400 karyawan di markas besar Lego (Billund. STRATEGI DALAM HYPER-COMPETITION Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition. Ir. Korea Selatan. Likuidasi Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS. Lego kembali ke jalur yang benar. khususnya di Denmark. Focus Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu. Denmark) yang akan dirumahkan. Di bawah kepemimpinan Knudstorp. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1. pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko. Agus Zainul Arifin. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi. mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya. Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya. Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler.000 karyawan.

khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan. Speed & Surprised Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing.exe dari situs idd. Strategic Soothsaying Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer. MM MANAJEMEN KEUANGAN .com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang.Merger dan Akuisisi  Superior Stakeholder Satisfaction Komitmen profesional keluarga Ole. sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan. Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan. mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Ir. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anakanak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan. selaku pemegang saham. Agus Zainul Arifin.    Shifting the Rules of Competition Peluncuran Lego Digital Designer.  Signaling Strategic Intent Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego.UMB Dr. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . baik internal maupun eksternal. free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory. akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. Pengalaman pada masa turbulensi. Selain itu.lego. menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh.

dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah.UMB Dr. Ketiga. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. tempat penitipan anak. Digital Designer dan virtual Lego Factory.exe dan virtual Lego Factory. misalnya. Paket permainan untuk anak perempuan. berikut: perkembangan selanjutnya. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan.Merger dan Akuisisi KESIMPULAN Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan. Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin. untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy. Agus Zainul Arifin. Pertama. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. 2. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego. adalah kemampuan yang langka. balok Lego mudah Untuk disusun menjadi Lego bentuk apapun sesuai dapat imajinasi anak secara sebagai bebas. Ir. Jika memungkinkan. 3. yang tidak dapat ditiru secara sempurna. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Kedua. dan tidak dapat diganti. untuk paket permainan anak perempuan. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. 4. supermarket. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer. Oleh karenanya. MM MANAJEMEN KEUANGAN . misalnya Barbie dan Cinderella. atau istana. yakni. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. dilakukan hal-hal 1.

Ir. Bandai.sang arsitek strategi Lego. dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).lego. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel. baik internal maupun eksternal. sepanjang tahun 2004 rugi DKr1. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer. Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja.9 miliar).exe virtual◊pada aspek differentiation (software on-line overall cost produksi sesuai minat pelanggan).UMB Dr. MGA. dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta. berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat. Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy.◊Lego Factory berbasis internet leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya. Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego: • • • • • • Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) . memberhentikan dan merumahkan hampir 6. Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping.Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how).exe dari situs idd.000). Hasbro.com. Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis. Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Penerapan strategi generik Porter tecermin designer. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan. Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Agus Zainul Arifin.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful