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EL SÍNDROME DEL “NO EXISTE

NADA IGUAL EN EL MERCADO”:


COMPÁRATE CON TUS COMPETIDORES
Amalio A. Rey

Muchos emprendedores y gestores de PYMEs padecen este síndrome,


asegurando que como su producto o idea “no existe nada igual en el mercado”.
Esta es una postura bastante común en los cursos de emprendedores. Casi
siempre las frustraciones son enormes cuando se descubre que se está
reinventando la rueda o que existen decenas de competidores para nuestro
producto.
Esto nos recuerda la experiencia de tantas personas que entran convencidas a
la Oficina de Patentes (OEPM) para registrar su invención mundial y descubren,
con gran tristeza, que su invención fue patentada hace más de 30 años. Al
menos estas personas han tenido la curiosidad y el coraje de comprobar en el
lugar adecuado si su invención es realmente “única”, pero otras prefieren
encerrarse en si mismas para evadirse de una realidad que no les agrada.
Conozco a emprendedores que prefieren creer que su producto es único,
aunque sea más que evidente de que no lo es.
Por eso, se recomienda al gestor de una PYME o a un futuro emprendedor
tensar su capacidad de búsqueda y vigilancia del entorno para encontrar
posibles competidores directos, y por supuesto, indirectos, que pueden ser
igual o más peligrosos por su menor visibilidad. Una vez identificados, hacer
análisis comparativos con los productos similares para verificar si es verdad
que su producto es mejor respecto de lo que ya existe.
En resumen, el mensaje clave que se quiere trasmitir con este artículo es que,
constituye una práctica muy perjudicial para el futuro de una empresa que un
gestor o emprendedor afirme que “no existe producto igual en mi mercado” o
que “este servicio es notablemente superior al de la competencia”, sin aportar
más datos que ejemplos anecdóticos o su propia credibilidad. De hecho, los
inversores antes de poner dinero en un proyecto de este tipo, exigen más
información (“hard data” como se suele decir en términos anglosajones), no
basta la palabra del gestor o futuro empresario.

Un ejemplo de análisis comparativo:


Un emprendedor leonés estaba pensando en comercializar un software de
gestión de PYMEs con un módulo especializado para la gestión de consultorios
clínicos privados. Su afirmación de que no existían software tan especializados
para este segmento era hasta cierto punto creíble (con muchos reparos pues
es bastante dudoso que no exista nada de algo en la actualidad) pero era más
duro aceptar que su programa era mejor que otros software genéricos de

1
gestión de PYMEs que ya existían en el mercado. Para objetivar el análisis,
aconsejamos al emprendedor identificar los 4-5 programas más utilizados para
esa función y a hacer un análisis comparativo con el suyo. La tabla
comparativa quedó del siguiente modo:

Comparativa con los programas existentes en el mercado


Mi pro- Comentarios
Atributos F.Pond Soft. 1 Soft. 2 Soft. Soft. 4
ducto
. 3
Precio 0.25 10 5 7 3 4 El precio del soft.1
es muy
(2.50) (1.25) (1.75) (0.75) (1.00) competitivo
debido a que....

Amigable, 0.20 7 8 7 9 9 Nuestro software


intuitivo es muy amigable
(1.40) (1.60) (1.40) (1.80) (1.80) gracias a.....

Interactivida 0.15 8 8 10 9 9 La interactividad


d del soft.3 es
(1.20) (1.20) (1.50) (1.35) (1.35) excelente por el
uso de la
tecnología X que..

Servicios de 0.15 10 8 10 8 5 Si comparamos


Postventa nuestros servicios
(1.50) (1.20) (1.50) (1.20) (0.75) de postventa con
los del soft.3
notaremos que...

Flexible, 0.15 10 8 10 9 10 La flexibilidad de


personalizad nuestro software
(1.50) (1.20) (1.50) (1.35) (1.50) es el atributo más
o destacado porque
demuestra....

Entorno 0.05 5 3 6 8 10 El entorno web se


Web, beneficia por la
(0.25) (0.15) (0.30) (0.40) (0.50) capacidad de...
Integración
a la red
Variedad de 0.05 6 4 6 8 10 El entorno web ha
funciones favorecido la
(0.30) (0.20) (0.30) (0.40) (0.50) variedad de
funciones
aunque...

Promedio 1.00 8.65 6.80 8.15 7.65 7.40


Global
POSICIÓN 1º 5º 2º 3º 4º
Una vez realizado el análisis comparativo, en la forma que la Tabla anterior
refleja, el emprendedor pudo comprobar, muy a su pesar, que existían TRES
programas de software de los competidores que eran superiores al suyo. Una
vez recuperado del “susto”, adoptó una actitud positiva e hizo lo que debía
hacer, estudiar a fondo los resultados del análisis para: (1) analizar por qué su

2
software estaba más flojo en determinados atributos en comparación con la
competencia, (2) investigar detalladamente los atributos más fuertes de los
competidores, (3) evaluar si debía cambiarse el énfasis “innovador” hacia
atributos mejor ponderados por los clientes o en su lugar, focalizarse en los
segmentos que más valoran sus fortalezas actuales. En definitiva, trazar una
nueva estrategia que le permitiera escalar posiciones en el mercado y aspirar a
ser líder.

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