PROCESOS COMPENSADORES Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad, opera cuando hay una conducta orientada hacia

las metas. En un sistema compensador la autocorrección procura mantener una meta u objetivo. Se produce un bucle de realimentación de compensación cuando los cambios en una parte del sistema generan cambios en el resto del sistema que reducen, limitan o contrarrestan el cambio inicial. En la vida real, todos los sistemas tienen bucles de realimentación de compensación para mantenerse estables, por tanto, todos loas sistemas tienen un objetivo, aunque sólo sea el de seguir como están. Ejemplo 1: El pedido de préstamo y el pago de deudas, se ajusta con cambios en los balances de caja a las necesidades financieras.

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Balance de caja Balance de caja Deseado

Pagar deudas o pedir más prestamos + Superávit o déficit de caja +

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Ejemplo 2: Sensación de sed en el organismo + Equilibrio de líquido en el organismo Acción de Beber Sensación de Sed + Ejemplo 3: Enfermedad en el ser humano. entonces nos vemos obligados a descansar unos días. - Nivel de Cansancio + Nivel de descanso + Nivel de probabilidad de caer enfermo 2 . recuperamos las fuerzas y seguimos adelante. Cuando estamos cansados tenemos más probabilidad de caer enfermos.

Equilibrio entre alimento y población 8.La temperatura corporal 4.Impuestos DEMORAS: Las demoras son las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias.Sistema presa-depredador 7.El hambre 5.Oferta y demanda 10. Un punto de apalancamiento importante para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras en él. o tener un efecto positivo. Ejemplo: Una ducha lenta + Temperatura actual del Temperatura deseada Brecha de temperatura + Posición del grifo + 3 ...El dolor 6..Ejemplos de realimentación compensadora: 1...Elecciones 9. Las demoras pueden inducirnos a errores.. PUNTO DE APALANCAMIENTO: Es el punto donde los actos y modificaciones realizadas a las estructuras del sistema pueden producir mejoras significativas y duraderas al sistema..Cambio de marcha de un vehículo 3.El aire acondicionado 2....

Los arquetipos también constituyen un vehículo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de los sistemas. pero luego dejan de crecer Los grupos de trabajo mejoran un tiempo. Una vez que identificamos un Arquetipo sistémico. y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. siempre sugiere zonas de alto y bajo Apalancamiento para efectuar el cambio. Estructura del Arquetipo: Condición + Acción creciente Condición + + Acción descendente + 4 . pero luego dejan de mejorar.ARQUETIPOS SISTEMICOS El propósito de los Arquetipos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Ejemplo: • • Las organizaciones crecen por un tiempo. Son herramientas poderosas para abordar la asombrosa cantidad de detalles que con frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento sistémico (Peter Senge). Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. ARQUTIPO 1: LIMITES DE CRECIMIENTO Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado.

Límites de la organización + Asignación de Recursos + + Complejidad de los problemas de calidad Mejoras en calidad + - 5 . Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. Pero cuando se completan los cambios fáciles. crecen los ingresos. los períodos de desarrollo de productos se alargan. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. Al crecer los nuevos productos. La próxima oleada de mejoras es más compleja y difícil de administrar y requiere la coordinación de varias partes de la organización.Ejemplo 1: Una organización de alta tecnología crece de prisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. servicios y procesos. La campaña de calidad cuenta con presupuesto. el nivel de mejoramiento llega a una meseta. La falta de respaldo general y las actitudes de los altos directivos se convierten en límites. respaldo e ímpetu. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la investigación. y crece el personal de ingenieros e investigadores. los primeros esfuerzos generan notables ganancias en calidad de los productos. para decepción de todos. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Ejemplo 2: En una compañía para mejorar la calidad.

Luego el problema empeora. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. surgen otros problemas de personal y el gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos. Pero el problema es difícil de abordar. El experto puede resolver el problema. Así que las personas desplazan la carga del problema a otras soluciones. es más fácil recurrir a él nuevamente. Eventualmente. Como el experto externo tuvo éxito. 6 . inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. las soluciones fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema. consecuencias indeseadas Solución fundamental del problema Ejemplo 1: los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a especialistas en recursos humanos para resolver problemas de personal. Lamentablemente. porque es engorroso o porque tiene un costo elevado enfrentarlo.ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema. Estructura del Arquetipo: Solución fácil ó rápida del Síntoma Síntoma del problema Efecto lateral. pero la capacidad del gerente para resolver problemas similares no ha mejorado.

el encargado goza de flexibilidad para hacer lo que sea necesario para despachar el producto. los expertos en RRHH tienen una demanda creciente. y poco a poco la organización se vuelve adicta a la “heroica” creación de crisis a expensas de la introducción de cambios fundamentales y duraderos. Heroísmo y distensión de la crisis + - Demora en lanzamiento del producto - + Adicción al heroísmo + Eficiencia en la gestión + 7 . Ejemplo 2: En una organización se ha demorado el lanzamiento o entrega de un nuevo producto. así que son muy eficaces”. Todo ello abarca el ciclo superior de corrección de síntomas: el producto se despacha a tiempo. así que surte menos efecto sobre el síntoma. y el encargado es el héroe del día. Están familiarizados con nuestra gente y nuestra situación. Se eliminan trabas y formalidades habituales. Pero como esta estrategia llevaría más tiempo. Todos advierten que deben ser “héroes” para obtener reconocimiento. se le ha puesto menos atención. así que llamamos de nuevo a los especialistas en personal. La mayoría de los casos de “heroísmo de crisis” incluyen un efecto lateral de adicción.“Tuvimos una nueva serie de dificultades. En el intertanto varias personas han sugerido la solución fundamental: un nuevo diseño del sistema y una reforma al procedimiento habitual. A través del tiempo. los costes de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el respeto que se les profesa.

La solución rápida asciende.Ejemplo 3: Una niña que cursa educación básica no tiene hábitos de estudio y como consecuencia tiene un mal desempeño escolar. La tercera variable. El síntoma oscila entre el ascenso y el descenso. Como el síntoma a veces está arriba ya veces abajo del umbral de irritación. Lamentablemente a través del tiempo se genera en la niña una dependencia mayor de los papás que le impide modificar sus hábitos de estudio Hay tres pautas de conducta simultáneas en una situación de desplazamiento de la carga. Solución rápida Síntoma Capacidad del sistema para repararse Tiempo 8 . especialmente cunado se contrae la adicción. el problema parece ir y venir. pero siempre elevándose gradualmente. Producto de la situación anterior sus padres le hacen las tareas para tratar de mejorar as{i su desempeño. la acción correctiva o la solución fundamental pierde vigor.

ARQUETIPO 3: SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: Toda decisión implica consecuencias de largo y del corto alcance. Estructura del Arquetipo: Síntoma del problema Solución Consecuencias indeseadas Solución Aplicada Síntoma Umbral de tolerancia Tiempo 9 . Se aplica una solución eficaz y rápida que alivia el síntoma (ciclo compensador) en el corto plazo. y a menudo ambas son diametralmente opuestas. pero las consecuencias de largo plazo empeoran el desempeño que procuramos mejorar.

En el largo plazo la persona comienza a acumular deudas y el aumento de intereses provoca nuevamente problemas de dinero que lo conllevan nuevamente a solicitar otro préstamo. que al principio tuvo gran éxito.Ejemplo 1: Una compañía reduce el personal 8solución rápida) para bajar los costos y elevar la rentabilidad (síntoma del problema). así que se postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción. Nivel de rentabilidad Nivel de personal + + Nivel de productividad + Ejemplo 2: Una persona que al faltarle dinero pide prestamos para cubrir su déficit. Sin embargo. los directivos estaban empeñados en reducir gastos. Ejemplo 3: Una compañía manufacturera lanzó un nuevo componente de alto desempeño. La demanda cayo abruptamente el año siguiente. 10 . La calidad de la manufacturación se resintió lo cual creó una reputación de mala calidad del producto. Pero la disminución de personal calificado en el largo plazo hace disminuir la productividad de la empresa y aumentar los costos. lo cual redujo el nivel de ganancias y aumentó la necesidad nuevamente de reducir los gastos.

un recurso compartido por un grupo de personas 2. y a menudo sin comprender el costo de esa explotación. Son situaciones que cumplen dos condiciones: 1. Individuos que toman decisiones con libertad. obtienen ganancias de corto plazo.ARQUETIPO 4: TRAGEDIA DEL TERRENO COMUN Describe situaciones donde lo que es atinado para cada parte es desatinado para el todo. es decir. la lógica de la decisión local conduce inexorablemente al desastre colectivo. Estructura del Arquetipo: Límites o restricciones Actividad de A Ganancia neta A Acción creciente total (actividad total) Ganancia por actividad individual Actividad de B Ganancia neta de B 11 . salvo en el largo plazo. Un terreno común.

Cada pastor del Sahel tenía incentivos para expandir su rebaño. hasta que se llegó al extremo en que el ganado consumía más follaje del que podía generar la tierra. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían rebaño suficiente para soportar este crecimiento. Hoy es un desierto estéril cuyo rendimiento es apenas una fracción del anterior. Cuanto más se adelgazaba la vegetación. en el Subsahara. se eleva notablemente. el suelo va perdiendo la capacidad de producir hierba. Pero la ganancia que obtenemos por nuestro esfuerzo – la ganancia individual por cada actollega a un tope y comienza a descender. El crecimiento se aceleró a partir de 1955 a 1965 a causa de precipitaciones excepcionalmente intensas y la asistencia de organizaciones de socorro internacional que financiaron gran cantidad de pozos profundos. por mucho que se empeñen en elevarlo (Peter Senge). La tragedia del Sahel se originó con el crecimiento de la población y los rebaños entre las décadas del 50 al 70. si la dinámica se prolonga demasiado. por razones económicas y de prestigio social. Si se acumula ganado en las tierras de pastoreo. no hubo problemas. Pero a principios de los años 60 el pastoreo empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a desgastarse. El agotamiento de los recursos financieros puede amenazar la vida de una empresa. dos indicadores del desempeño cambian simultáneamente. La actividad total. más excesivo era el pastoreo. que consume el recurso común. Ejemplo 1: La región africana del Sahel. la actividad total alcanza un tope y se desmorona. la destrucción o degradación de la capacidad de regeneración del recurso común. hay una tragedia en el bajo nivel de desempeño que todos deben aceptar. La desertificación se 12 . Cuando el recurso común no sufre un daño irreversible. A mediados de este siglo albergaba a más de cien mil pastores y más de medio millón de cabezas de ganado. fue antaño una fértil pastura. Las gentes que viven allí subsisten magramente bajo la continua amenaza de la sequía y la hambruna.Actividad Total Ganancia individual por actividad Tiempo Cuando opera este arquetipo. Con el tiempo. Lo trágico de esta tragedia es la dinámica del colapso.

cada equipo de diseño. Los diseñadores de componentes no se resignaban a reducir el consumo de energía. Crecía menos vegetación.reforzó cuando las mermas en vegetación permitieron que el viento y la lluvia erosionaran el terreno. para justificar la obtención de la mayor cantidad posible de energía. alentando aún más la desertificación. 1994. porque les convenía diseñar componentes eléctricos de alta funcionalidad. Capacidad total de las baterías Deseo de mejorar el funcionamiento Funcionalidad del componente Requerimiento eléctrico total para el vehículo Potencia de baterías disponibles para Requerimientos eléctricos del componente B Funcionalidad del componente B Deseo de mejorar la funcionalidad del componente 13 . había perecido de 50 a 80 % del ganado y buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia. La cantidad de componentes eléctricos diseñados para ese automóvil sobrecargaba la batería. Ejemplo 2: En L. La espiral viciosa continuó hasta las calamitosas sequías de los años 60 y 70.C. Reconociendo esos límites. añadía aún más funcionalidad. A principios de los años 70. dentro de su grupo.. la cual era consumida vorazmente por los rebaños. de Ford.

Bibliografía: • • Senge Peter. 14 . D. C. El personal central de ventas está cada vez más agobiado por las solicitudes. Ediciones Juan Granica. 1990. y las ganancias netas de cada individuo sufren una gran merma. Las divisiones B. la gente de la división A sabe que recurriendo a la designación “alta prioridad” obtendrá una rápida respuesta de la central. Argentina. así que designa cada vez más pedidos como de “alta prioridad”. y E tienen la misma idea. “La Quinta Disciplina” . “La Quinta Disciplina en la Práctica”.Ejemplo 3: En una compañía con un equipo de ventas centralizado. Buenos Aires. 2009. Ediciones Juan Granica. Buenos Aires. Senge Peter. Argentina.

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