QUELQUES REPÈRES EN GESTION DE LA PRODUCTION DES BIENS ET SERVICES VINCENT GIARD PROFESSEUR À L’UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE

La fonction production est l’une des grandes fonctions de l’entreprise au même titre que la finance, le marketing, la GRH, le contrôle de gestion…

Quelques repères en gestion de la production de biens et services

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COMMENT TÉLÉCHARGER CES TRANSPARENTS

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Vincent GIARD
Professeur rattaché au LAMSADE
Courriel: Vincent.giard@dauphine.fr

Domaines de spécialisation - Gestion de production - Gestion de projet - Techniques quantitatives Domaines d’intérêt complémentaires - Contrôle de gestion - Système d’information I II CURRICULUM VITAE PRINCIPALES PUBLICATIONS

III COURS DISPENSÉS EN 2005-2006

Quelques repères en gestion de la production de biens et services

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Vincent GIARD
Professeur rattaché au LAMSADE Courriel: Vincent.giard@dauphine.fr Domaines de spécialisation - Gestion de production - Gestion de projet - Techniques quantitatives Domaines d’intérêt complémentaires - Contrôle de gestion - Système d’information

IV COURS DISPENSÉS EN 2005-2006
4.1 Introduction au management de la production de biens et services (UV 46) Télécharger le transparent

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POUR APPROFONDIR :

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I PRODUCTION, PROCESSUS, CHAÎNE LOGISTIQUE, GESTION DE LA PRODUCTION
• production • objet: création de biens ou services par succession d’opérations consommant des ressources d’un système productif dans le cadre d’un processus ou d’un enchaînement de processus pour un client

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I PRODUCTION, PROCESSUS, CHAÎNE LOGISTIQUE, GESTION DE LA PRODUCTION
• production • objet: création de biens ou services par succession d’opérations consommant des ressources d’un système productif dans le cadre d’un processus ou d’un enchaînement de processus pour un client • ressources: • équipements: bâtiments, machines, outillage • hommes: directement sur le processus ou indirectement (support) • matières: MP, composants, fluides • informations . techniques: gamme, nomenclature (quoi, comment, par qui) . de gestion: état du système (qui fait quoi, où se trouve . procédurales: pour piloter le système (anticipation + réactions aux perturbations)

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• Création de • biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis • services . mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines . mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe . modification de l’état de certaines ressources Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits

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• Création de • biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis • services . mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines . mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe . modification de l’état de certaines ressources Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits • Opérations si production de • biens: ⇒ transformation de caractéristiques morphologiques ou de localisation de «biens»; pas toujours transformation de matière • services: . ⇒ opérations variant selon type service . nécessité de présence du client: back office (non) / front office (oui)

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• Création de • biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis • services . mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines . mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe . modification de l’état de certaines ressources Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits • Opérations si production de • biens: ⇒ transformation de caractéristiques morphologiques ou de localisation de «biens»; pas toujours transformation de matière • services: . ⇒ opérations variant selon type service . nécessité de présence du client: back office (non) / front office (oui) • Clients: • individu (B2C) ou organisation (B2B) • implications . client parfois co-producteur du service . activités de support externalisables (⇒ B2B)

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• Processus: • cartographie des processus: Patients du Dr Dupond sans radio
MONDE EXTÉRIEUR Secrétaire CABINET MÉDICAL

Attente secrétaire Entrée / sortie des patients

Salle d’attente patients

Dr Martin Sans radio

Attente radio

Dr Dupond

Radio

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• Processus: • cartographie des processus: Patients du Dr Dupond avec et sans radio
MONDE EXTÉRIEUR Secrétaire CABINET MÉDICAL

Attente secrétaire Entrée / sortie des patients

Salle d’attente patients

Avec radio

Dr Martin

Attente radio

Dr Dupond

Radio

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• Processus: • cartographie des processus: Patients du Dr Dupond avec et sans radio
MONDE EXTÉRIEUR Secrétaire CABINET MÉDICAL

Attente secrétaire Entrée / sortie des patients

Salle d’attente patients

Avec radio Sans radio

Dr Martin

Attente radio

Dr Dupond

Radio

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• Processus: • cartographie des processus: Patients du Dr Dupond et du Dr Martin
MONDE EXTÉRIEUR Secrétaire CABINET MÉDICAL

Salle d’attente patients Attente secrétaire Entrée / sortie des patients

Avec radio Sans radio

Dr Martin

Attente radio

Dr Dupond

Radio

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• Processus: • cartographie des processus: Patients du Dr Dupond et du Dr Martin + appels téléphoniques
MONDE EXTÉRIEUR communications
en attente

Secrétaire

CABINET MÉDICAL

Entrée / sortie des appels

Attente secrétaire

Salle d’attente patients

Entrée / sortie des patients

Avec radio Sans radio

Dr Martin

Attente radio

Dr Dupond

Radio

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• Processus: • cartographie des processus: constituants • items (font l’objet de traitement): patients, appels téléphoniques • processeurs (où opérations): cabinets Martin et Dupond, secrétariat • stocks: salles d’attente, attente secrétariat, SAS radio • points d’entrée et de sortie • ressources (si partagées par plusieurs processeurs) • simulation d’un processus • Intérêt: analyse efficacité/efficience d’un processus • Exemples . Simulation du cabinet médical . Simulation d’un fastfood

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• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Flux physiques Flux financiers

Approvisionner Retourner FOURNISSEUR INTERNE ou EXTERNE

Produire

Livrer

Retourner ENTREPRISE CLIENT INTERNE ou EXTERNE

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• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Client du Client

Fournisseur du Fournisseur

Flux physiques Flux financiers

Approvisionner

Produire

Livrer

Approvisionner Retourner

Produire

Livrer

Approvisionner Retourner

Produire

Livrer

Retourner Retourner FOURNISSEUR INTERNE ou EXTERNE

Retourner ENTREPRISE

Retourner CLIENT INTERNE ou EXTERNE

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• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Informer Piloter Fournisseur du Fournisseur Approvisionner Produire Livrer

Informer Piloter Approvisionner Retourner Produire Livrer Approvisionner Retourner

Informer Piloter Client du Client Produire Livrer

Flux de Flux physiques Flux données financiers

Retourner Retourner FOURNISSEUR INTERNE ou EXTERNE

Retourner ENTREPRISE

Retourner CLIENT INTERNE ou EXTERNE

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• Gestion de la production et des flux • Objet : recherche d’une organisation efficace de la production de biens et de services; perspective Chaine Logistique ⇒ pas de vision locale & attention aux interfaces • Instrumentation: E d’outils d’analyse & résolution des problèmes visant efficacité/efficience • Frontières spécifications / design produit & processus de fabrication

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• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience • Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technologies et de gestion

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• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience • Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technologies et de gestion • Évolution du contexte des entreprises • durcissement concurrence: ↓ cycle de vie produits, de durées de mises au point • clientèle devenue exigeante et volatile • Modifications des attributs de l’objet de l’échange: prix → variété → qualité → adjonction de prestations complémentaires limitant le risque ou la gêne (vision plus globale des besoins à satisfaire) → date de disponibilité de l’objet (chrono-compétition) • ⇒ changement est devenu la norme

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• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience • Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technologies et de gestion • Évolution du contexte des entreprises • durcissement concurrence: ↓ cycle de vie produits, de durées de mises au point • clientèle devenue exigeante et volatile • Modifications des attributs de l’objet de l’échange: prix → variété → qualité → adjonction de prestations complémentaires limitant le risque ou la gêne (vision plus globale des besoins à satisfaire) → date de disponibilité de l’objet (chrono-compétition) • ⇒ changement est devenu la norme • Réponses «anciennes»: accentuation de la fragmentation des processus et de la spécialisation des acteurs; de – en – efficace • Réflexions récentes centrées sur le processus, visant à l’appréhender, à l’améliorer, à le simplifier et à le défragmenter • Courants divers impliqués: comptabilité par activité / qualité (la qualité se construit à l’intérieur du processus) / kaizen (amélioration continue) à la base des normes ISO 9000 / chrono-compétition (recherche d’une lecture différente du processus) / gestion de projet / reengineering (focalisé sur révision radicale des processus) / chaîne logistique / ERP

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV)

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV) • Analyse de la valeur: croisement vision fonctionnelle et vision organique
Organe 1 1 … i … n Coût de l’organe Fonctions c11 c…1 ci1 c…1 cn1 c.1 … c1… … ci… … cn… c.… j c1j c…j cij c…j cnj c.j … c1… … ci… … cn… c.… m c1m c…m cim c…m cnm c.m Coût de la fonction c1. c…,. ci. c…,. cn. Coût c.. du produit

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV) • Analyse de la valeur: croisement vision fonctionnelle et vision organique
Organe 1 1 … i … n Coût de l’organe Fonctions c11 c…1 ci1 c…1 cn1 c.1 … c1… … ci… … cn… c.… j c1j c…j cij c…j cnj c.j … c1… … ci… … cn… c.… m c1m c…m cim c…m cnm c.m Coût de la fonction c1. c…,. ci. c…,. cn. Coût c.. du produit

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Standardisation
Traction y4 maximale y3 avant rupture y2 y1 Y

Approche de Renard

X x1 x2 x3 x4

diamètre

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Standardisation
Traction y4 maximale y3 avant rupture y2 y1 Y

Approche de Renard

X x1 x2 x3 x4

diamètre

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception modulaire / plateforme ⇒ . économies d’échelle: ↓ nombre références + . lignes d’assemblage partagées (Sandouville: L1 [Espace et Laguna]; L2 [Vel Satis et Laguna]) ⇒ ↓ coût & ↑ flexibilité (absorption fluctuation structure de D) . rend possible production de masse de produits diversifiés

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • série unitaire (organisation en projets)

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • process (chimie lourde, sidérurgie…)

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • ateliers spécialisés (job shop) Produit A Produit B
ATELIER TOURS ATELIER PEINTURE ATELIER FOURS ATELIER FRAISEUSES ATELIER ASSEMBLAGE

uit B Prod
Prod uit A

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • flow shop

Centre de prod. 1

Centre de prod. 2

Centre de prod. j

Centre de prod. m-1

Centre de prod. m

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • ligne de production (fabrication et/ou assemblage)

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. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés
Chiffre d’affaires par période et Charges totales par période
és alis éci p rs s

Point mort de l’organisation en ateliers spécialisés

i ff Ch

r

’ ed

fa af

ir

es
o es t

a rg Ch

lie ate s en tale

Charges fixes par période de l’organisation en ateliers spécialisés Quantité produite et vendue par période

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. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés
Chiffre d’affaires par période et Charges totales par période Charges fixes par période de l’organisation en chaîne de production Point mort de l’organisation en chaîne de production Point mort de l’organisation en ateliers spécialisés
i ff Ch r ’ ed
és alis éci p rs s

fa af

ir

es
o es t

C

on ducti e pro es d chaîn les en s tota harge

a rg Ch

lie ate s en tale

Charges fixes par période de l’organisation en ateliers spécialisés Quantité produite et vendue par période

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. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés
Chiffre d’affaires par période et Charges totales par période Charges fixes par période de l’organisation en chaîne de production Point mort de l’organisation en chaîne de production Point mort de l’organisation en ateliers spécialisés
i ff Ch r ’ ed
és alis éci p rs s

fa af

ir

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C

on ducti e pro es d chaîn les en s tota harge

a rg Ch

lie ate s en tale

Charges fixes par période de l’organisation en ateliers spécialisés

Supériorité de l’organisation en chaîne de production sur l’organisation en ateliers spécialisés

Supériorité de l’organisation en ateliers spécialisés sur l’organisation en chaîne de production

Quantité produite et vendue par période

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • Cellules (technologie de groupe) = «sous-usines» / partition des références / implantation machines en U / arrivée des cellules virtuelles
CELLULE A CELLULE B
Fraiseuse Peinture Fraiseuse Peinture

Famille A

USINE

Famille B

Tour

Assemblage

Four

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception des produits • Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures» • Conception des systèmes d’information et de pilotage

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS.

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS • Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité / contraint par DT • ordonnancement: Projet / AS / LP espacement ; LP avec pb qualité

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS • Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité / contraint par DT • gestion des approvisionnements • Quand ? : périodicité fixe T ou point de commande s • Combien ? : quantité fixe de commande q ou niveau de recomplètement S

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS • Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité / contraint par DT • maintenance préventive/corrective • Commande en temps réel: souvent hors GP

Quelques repères en gestion de la production de biens et services

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS • Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité / contraint par DT • maintenance préventive/corrective • Commande en temps réel: souvent hors GP • Remarques: ≠ horizon, granularité, niveau hiérarchique

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-2 Degré d’automatisation de la décision
• Décisions programmables ou non programmables: « une décision est dite programmable dans la
mesure où elle est répétitive et routinière et où il existe une procédure précise pour la prendre en charge sans qu’il soit nécessaire de la considérer comme un cas nouveau chaque fois qu’elle est à prendre ; une décision est dite non programmable dans la mesure où elle est nouvelle, non structurée et importante ». (Simon)

• Décisions structurées ou non structurées accent mis sur formalisation + que sur automatisation (Scott Morton).

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-2 Degré d’automatisation de la décision
• Décisions programmables ou non programmables: « une décision est dite programmable dans la
mesure où elle est répétitive et routinière et où il existe une procédure précise pour la prendre en charge sans qu’il soit nécessaire de la considérer comme un cas nouveau chaque fois qu’elle est à prendre ; une décision est dite non programmable dans la mesure où elle est nouvelle, non structurée et importante ». (Simon)

• Décisions structurées ou non structurées accent mis sur formalisation + que sur automatisation (Scott Morton).
structurée Décision semi structurée non structurée

Réaménagement de l’implanta- Acquisition d’un système tion des équipements d’une usine interactif d’aide à l’ordonnan(décision assistée par ordinateur) cement en ateliers spécialisés Réponse à un appel d’offre Révision d’un programme de pro- Gestion d’un projet de lancement Tactique pour une entreprise d’ingénieduction de planification glissante de produit nouveau rie électrique Opéra- Exécution d’une gamme sur une Ordonnancement en ateliers spé- Allocation de ressources de tionnelle machine à commande numérique cialisés maintenance corrective

Décision

Révision des tables de décision Stratégiutilisées en gestion des approvique sionnements

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-3 Production pour stock / production à la commande
• Production à la commande: tout ou partie de fabrication (et/ou de l’assemblage) déclenché par commande ferme d’un client • Assemblage à la commande: utilise stock composants existants (fabriqués pour stock) pour exécuter un produit manufacturé en réponse à une commande précise d’un client. • Fabrication à la commande si travail de conception additionnel

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-3 Production pour stock / production à la commande
• Production à la commande: tout ou partie de fabrication (et/ou de l’assemblage) déclenché par commande ferme d’un client • Assemblage à la commande: • utilise stock composants existants (fabriqués pour stock) pour exécuter un produit manufacturé en réponse à une commande précise d’un client • cycle de production < délai commercial admissible ⇒ usage de la différenciation retardée • Fabrication à la commande si travail de conception additionnel • Production pour stock; anticipation demande solvable de produit existant; production pour stock aussi dans services. • possible si: éventail restreint des produits finis; demande importante et prévisible • nécessaire si: • cycle de production > délai commercial admissible • saisonnalité demande trop forte (⇒ lissage charge / capacité).

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II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION
II-4 Amélioration des processus
• Le kaizen • définition: E de techniques (QT, JAT…) visant amélioration continue des processus de production (pas seulement I); démarche normée
Productivité Productivité

Temps

kaizen Maintenance Temps Investissement Vision kaizen

Investissement Vision nord-américaine et européenne

• Amélioration des processus ⇒ amélioration résultats financiers (critères R / P) • Approche client-fournisseur; responsabilisation

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• Repris par normes ISO 9000 et 9001 avec roue de Deming PDCA:

D C A P

• Étape Plan: prévoir et organiser; ISO 9001: «établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme» ; • Étape Do: exécuter (faire ce qui a été prévu); ISO 9001: «mettre en œuvre les processus» ; • Étape Check: mesurer/vérifier, ISO 9001: «surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats» ; • Étape Act: réagir pour améliorer, ISO 9001: «entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus».

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• Le reengineering • Objectif: défragmenter et simplifier les processus • Hypothèse: inefficacité des techniques classiques de prise en compte de ↑ complexité • Moyens mis en œuvre • Application AV à transformation des processus: remplacer «comment?» (comment faire plus vite, moins cher, de meilleure qualité?) par questions sur utilité des tâches retenues («quoi?» et «pourquoi?») • Casser les hypothèses implicites sur lesquelles se fonde l’organisation
Temps Techniques disponibles (Tt) ⇒ Contraintes (Ct) ⇒ Organisations (Ot) ? Nouvelles techniques disponibles (Tt’) Nouvelles Nouvelles organisations possibles (Ot’)

⇒ contraintes (C ) ⇒ t’

• Démarche inductive (solutions → problèmes où utilisables) en particulier avec TIC • Conséquences . double compression des structures: verticale (transformation rôles acteurs); horizontale (parallélisme, équipe autonome) . simplification des processus (pas de gamme exhaustive)