You are on page 1of 6

Business Process Reengineering adalah metode yang mulai digunakan sekitar tahun 1995 oleh para praktisi dan

merupakan hal yang paling penting kedua dalam manajemen teknologi informasi. Teknologi Informasi merupakan pendukung utama dalam metode ini. Teknologi Informasi merupakan pengembangan dari teknologi computer yang dipadukan dengan teknologi telekomunikasi. Menggunakan Teknologi Informasi mempunyai metode dalam cara berpikir, yaitu secara induktif mengembangkan kemampuan untuk mengenali cara solusi yang tepat dan kemudian baru mencari jenis masalah apa yang dapat dipecahkan dengan solusi tersebut. Oleh karena itu Teknologi Informasi sering disebut sebagai disruptive technology karena kemampuannya dalam memecahkan masalah atau mengubah aturan lama yang menghalangi orang untuk melakukan pekerjaannya sehingga Teknologi Informasi sangat penting untuk direengineering. Pertanyaan-pertanyaan fundamental yang perlu diperhatikan dalam melakukan Reengineering adalah ³Mengapa kita melakukan? Dan seperti apa yang kita lakukan?´ serta ³Mengapa kita melakukan dengan cara seperti yang kita lakukan?´. Reengineering dimulai tanpa adanya anggapan dan warisan lama, pada kenyataannya perusahaan yang melakukan reengineering harus melawan terhadap anggapan yang tertanam dalam sebagian besar proses-prosesnya. Reengineering pada awalnya menjelaskan apa yang harus perusahaan lakukan kemudian bagaimana melakukannya. Jawaban atas pertanyaan yang fundamental akan menimbulkan sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental. Reengineering bukan merupakan business improvement atau business enhancement ataupun business modifivation, tetapi business reinvention. Reengineering tidak membicarakan perbaikan sedikit-sedikit yang bersifat marginal atau incremental, tetapi perbaikan kinerja yang melompat jauh ke depan. Perusahaan yang memerlukan Reengineering adalah : 1. Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar 2. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan. 3. Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kinerjanya. Proses adalah yang paling penting, di samping itu juga menimbulkan paling banyak kesulitan. Pada kenyataannya banyak manajeman kurang process oriented tetapi lebih berorientasi pada tugas, kewajiban, orang, struktur dan organisasi. Dalam hal ini diperlukan perubahan dari task based thingking menjadi process based thingking. Proses bisnis adalah serangkaian kegiatan yang mengambil satu atau lebih masukan dan menciptakan keluaran yang bernilai kepada konsumen. Konsep Business Process Reengineering (BPR) pertama kali ditulis dalam publikasi secara simultan oleh Hammer (1990) dan Davenport & Short (1990) dan Hammer & Champy (1994), ³Re-engineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed´Hammer and Champy (1994, p32) yang menyatakan Business Process Reengineering adalah suatu pendekatan yang sama sekali baru berkenaan dengan ide dan model yang digunakan dalam memperbaiki bisnis. Davenport & Short (1990) lebih melihat Business Process Reengineering sebagai perluasan dari ³industrial engineering´.

pembentukan Business Process Reengineering team.Sebenarnya ada dua kelompok besar penelitian Business Process Reengineering. Discover adalah tahap untuk menentukan visi dan strategi suatu organisasi. Adalah sangat tidak mungkin untuk membuat pendekatatan yang terstruktur´. vision setting. yang menyatakan bahwa metodologi yang terstruktur adalah cara yang baik untuk membangun kepakaran pada aspek-aspek yang berbeda pada Business Process Reengineering. Johansson dan kawan-kawan (1993) telah menghasilkan tiga tahap Business Process Reengineering life cycle sebagai berikut : 1. dan innovation. komunikasi. manajemen resistensi dan performance measurement adalah akativitas utama dalam tahap ini. Kelompok pertama di kelompokan pada kelompok yang melakukan pendekatan intuitive salah satu yang masuk dalam kelompok ini adalah Champy dan Hammer. Penelitian ini juga menghasilkan sebuah infrastruktur untuk mensupport Business Process Reengineering khususnya pada pembentukan team project yang mengintegrasikan pekerja untuk me-redesign proses. Davenport dan Short (1990) sebagi pelopor pengembangan metodologi Business Process Reengineering menentukan framework untuk Business Process Reengineering yang terdiri dari lima tahap sebagai berikut : 1. The case for action suatu aktivitas dimana mengapa suatu organisasi memerlukan BPR dibahas. Realize : Teknik manajemen perubahan. Redesign adalah tahap yang melibatkan kemampuan management dalam mendesign proses. CSC Consulting (1993). Design dan buat prototipe proses baru Dalam penelitian ini pendekatan high-level seperti strategy. konsultan pertama yang memberikan jasa reengineering menawarkan empat tahap Business Process Reengineering sebagai berikut : 1. Redesign dan test 4. Implementasi Menetapkan visi dan tujuan-tujuan dalam melakukan redesign proses. Kelompok kedua adalah kelompok peneliti yang disebut sebagai pendekatan ³metodists´. Visi 2. Realize adalah tahap dimana redesign proses di implemaentasikan. Discover : Menentukan visi dan strategi bisnis 2. Mengerti dan mengukur proses yang ada 4. Redesign : Meliputi semua aktivitas dan keahlian yang dibutuhkan 3. Indentifikasi proses yang perlu di redesign 3. Juga menggambarkan Business Process Reengineering sebagai analisis dan desain aliran kerja dan proses di antara dan dalam organisasi. Sebagai contoh Champy sebagai penulis dari buku ³Reengineering the Corporation´ menyatakan sebagai berikut ³Reengineering kontekstual adalah fungsi dari bagaimana perilaku dari suatu organisasi yang merupakan bagian dari sistem dari marketplace. Prioritas dan komitmen 3.orangnya. pengukuran performance dan manajemen resistensi. membentuk team perubahan. Priorities and . Pengembangan visi bisnis dan tujuan proses 2. juga karakter dari orang. Identifikasi kapabilitas IT 5. Komunikasi.

benchmarking. Change agent yang lain adalah team process evaluation untuk croos-functional unit. kaitkan dengan strategi business. management tools seperti TQM. Tentukan kebutuhan konsumen dan setting goals 2. Implementasi melibatkan semua organizational transformation untuk mendukung Business Process Reengineering. Implementasi proses baru Pada modelnya. identifikasi opportuniti untuk reengineering. Dia berpendapat harus menyertakan management tool yang lain seperti benchmarking dan TQM. yaitu : 1. prototyping.commitment adalah untuk menentukan ranking dari reengineering effort dan pernyataan siapa yang bertanggung jawab dan kapan dilakukan. Envision dari proyek BPR project melalui komitmen management. Harrisson and Pratt (1993) mengajukan metodologi terstruktur dari BPR yang terdiri dari tujuh tahap. Bergabung kepada continuous improvement dalam mengukur performance effort. Monitor : Identifikasi performance measurement dan hubungkan dengan program incremental improvements . Tentukan visi untuk kedepan 4. benchmark existing process dan develop vision dari future process. Penelitian ini juga menekankan peranan penting pada beberapa change agent seperti executive steering committee yang merupakan kunci dari perubahan proses menyeluruh. menyediakan tool dan metodologi. Indentifikasi Redesign alternatif. Ukur dan mapping existing process 3. Setting effort untuk BPR 2. CNC Consulting. dan tentukan IT yang diperlukan untuk reengineering 2. Pengalaman dan pengetahuan mereka diperlukan bagi organisasi yang belum punya pengalaman dalam melakukakn BPR. dan seleksi IT platforms 5. cross-functional team building dan process mapping techniques adalah instrument kunci untuk suksesnya BPR. customer satisfaction measurement. menggunakan lab simulasi untuk menguji redesign proses. Design process baru 6. Modifikasi process based on benchmark 5. Baseline dan Benchmark : analisis exisiting process and evaluasi processes terhadap kebutuhan konsumen 3. training dan memfasilitasi team. suport change. dan menghilangkan penghalang. Initiatiation : pengorganisasian team reengineering dan tentukan target performance 3. Furey (1993) mengajukan enam tahap untuk BPR. Guha dan kawan-kawan (1993) mengajukan enam tahap metodologi BPR yaitu : 1. Implementation 7. External consultant juga diperlukan untuk design program. Reconstruct : BPR implementation dalam hal installing IT compenents dan re-organisasi komponen bisnis yang lain 6. yaitu : 1. Analisis existing process 4. Problem Solving : identifikasi breakthrough didalam berbagai macam aspek perubahan 5. goals. Perencanaan yang komprehensif untuk perbaikan proses 6. Diagnostic : dokumentasi existing process dan identifikasi performance gaps 4.

di tiap tahap berisi beberapa aktivitas. and retool: implementasi struktur proses baru. seperti CASE tool. ongkos dan kualitas dan kepuasan konsumen terhadap produk dan servis perusahaan. 1.Dalam hal ini Guha dan kawan-kawan. Hunt and gather: analisis proses. Tool desaign dan Analisis human resources. retrain. dan sistem informasi pendukung untuk mencapai perbaikan radikal pada waktu. Tool pemodelan. Tool koordinasi. seperti tool-tool yang digunakan untuk pemodelan dan simulasi 5. dan bentuk BPR team 2. E-mail dan WordPerfect Office 3. mengembangkan konsep yang komprehensif stage. Barrett (1994) mengusulkan adanya eksperimen di laboratorium sebelum BPR diimplementasikan. tentukan target. yakin bahwa BPR melibatkan desain ulang proses yang dilakukan secara bersama-sama (concurent). Transformation : implementasi reengineering. Reorganise. Incubation : Seleksi anggota team. Kettinger (1997). Dalam penelitiannya Klein. benchmarking. Innovate and build: pemikiran ulang proses baru 4. Juga menyarankan kontinuitas dalam memonitor sebuah proses redesign yang perlu perubahan radikal atau incremental. seperti Microsoft Excel. seperti SQL Windows. Persiapan : anggota BPR project diaktifkan dan diorganisir 2. seperti Performance Mentor. dan pastikan komitmen 3. dokumentasi. Solutions : definisikan kebutuhan technical and social untuk process baru kembangkan rencana implementasi detail 5. Tool analisis proses bisnis. Vision : seleksi proses untuk di reengineering. tentukan proses yang akan diredesign. penentuan best practices. dan tentukan tingkat IT 3. motivasi team. Tool management proyek seperti Harvard Project Manajer dan Microsoft Project 2. dan tentukan pilihan redesign 4. dan alternatif proses redesign 2. Learning laboratory : Eksperimen awal untuk menguji coba prototipe proses yang ditawarkan pada skala kecil. Petrozzo dan Stepper (1994) 1. tahapan dan aktivitasnya adalah sebagai berikut : Tahap 1. dan identifikasi aplikasi IT Targeted Brainstorming : identifikasi oppurtunity improvement. Tool pengembangan sistem. berpendapat installasi software dan hardware baru seperti penggunaan analisis sistem dan tool pemodelan adalah menjadi komponen utama BPR. Envision ‡ Membangun management komitmen dan visi ‡ Temukan peluang reengineering . Supersynch dan CorelDraw 6. mengklasifikasikan BPR tool dalam 6 kelompok yang digunakannya dalam melaksanakan proyek BPR. Klein (1994) menawarkan 5 tahap BPR sebagai berikut : 1. dan Gupta SQL Base. yaitu : 1. terorganisasi. pelatihan teknologi baru Petrozzo dan Stepper. Identification : kembangkan customer-oriented model untuk proses business 3. Eureka : Penentuan pilihan untuk diimplementasikan. Discover: identifikasi problem.activity (S-A) 6 tahap pelaksanaan BPR. dan Popkin System Architect 4.

‡ Identifikasi tingkatan IT ‡ Memilih proses untuk diredesign. komitmen manajemen puncak. Satu grup terdiri dari proses yang membutuhkan perubahan inovatif. Manajemen puncak diinformasikan selama proses BPR melalui komunikasi dengan tim perubahan. Komitmen dan sponsorship mereka dibutuhkan selama proyek BPR. Evaluate ‡ Evaluasi performansi proses ‡ Kaitkan dengan program perbaikan continue Beberapa komponen dari penelitian di atas adalah faktor yang kritis terhadap suksesnya BPR. kelayakan dari BPR harus melalui penelitian ³financial capability. adalah proses yang menciptakan nilai tambah terbesar untuk konsumen haruslah yang pertama kali didesain ulang. Kedua. Tidak semua proses didalam organisasi harus didesain ulang. Tahap 2. Jika sebuah organisasi menemukan ketidakcukupan dana. Reconstruct ‡ Reorganisasi peranan human resource ‡ Implementasi komponen IS ‡ Latih pengguna Tahap 6. . Redesign ‡ Definisikan dan analisa konsep proses baru ‡ Prototipe dan detail design proses baru ‡ Design struktur human resource ‡ Analisis dan design Sistem informasi Tahap 5. Initiate ‡ Informasikan ke stake holder ‡ Organisasikan team reengineering ‡ Menyusun perencanan proyek Tahap 3. pada tahap awal BPR harus diintegrasikan dengan visi perusahaan. sponsorship. Antara proses yang membutuhkan perubahan inovatif. Ketiga. Hal ini merupakan ide yang baik untuk mengklasifikasikan proses dalam dua grup. keahlian dan sumber daya manusia dalam BPR. dan pengetahuan dari BPR dibutuhkan untuk suksesnya proyek BPR. 1993). tujuan dan strategi. technological ability. Beberapa proses mungkin memerlukan BPR sedang yang lainnya membutuhkan pendekatan perbaikan incremental seperti TQM. Pertama. manajerial/operational ability´ dari organisasi yang harus dinilai. Diagnose ‡ Dokumentasi proses yang ada ‡ Analisis proses yang ada Tahap 4. Proses bisnis baru harus didesain dan konsisten dengan aspek-aspek perusahaan. Organisasi harus mengevaluasi kapasitas mereka untuk mendukung suksesnya BPR. grup yang lain terdiri dari proses yang membutuhkan perbaikan incremental (Davenport.

Ketiga komponen tersebut dapat diterapkan secara terpisah atau kombinasi. Terutama perencanaan perubahan proses dibutuhkan untuk suksesnya BPR. IS dapat menerapkan BPR untuk merancang ulang sistem berbasis komputer yang tidak dapat dipertahankan melalui pemeliharaan sistem berbasis komputer yang tidak dapat dipertahankan melalui pemeliharaan sistem biasa dan dikenal dengan sistem warisan (legacy system) 2. Perusahaan menerapkan BPR untuk berbagai operasi utamanya . Rekayasa mundur (reverse engineering) adalah proses menganalisi suatu sistem untuk mengidentifikasi elemen-elemen dan antar hubungan serta menciptakan dokumentasi dalam tingkat abstraksi yang lebih tinggi dari sekarang. 2. BPR harus terintegrasi dengan process-based management tools yang lain seperti TQM. IT. BPR yang sukses membutuhkan restrukturisasi yang lengkap pada penggerak kunci dari perilaku organisasi. IS menciptakan 3 teknik untuk menerapkan BPR pada CBIS yang dikenal sebagai tiga-R. Restrukturisasi (restructuring) adalah transformasi suatu sistem menjadi bentuk lain tanpa mengubah fungsionalitasnya. BPR mempengaruhi jasa informasi (IS) dalam 2 cara yaitu : 1. Kelima. . sistem nilai. Rekayasa ulang (Reengineering) adalah rancang ulang lengkap suatu sistem dengan tujuan mengubah fungsionalitasnya. benchmarking. Terakhir. Keempat. dan gaya manajemen harus disesuaikan dengan redesain proses. Peranan dan tanggungjawab. sejak BPR membutuhkan perubahan radikal dan fundamental. process mapping dan team-based operation. perubahan organisasi mengakibatkan perubahan budaya organisasi. Rekayasa ulang tidak mengubah fungsionalitas suatu sistem tugas yang dilaksanakannya dan bertujuan memahami suatu sitem sehingga dapat membuat peruabahan melalaui restrukturisasi atau rekayasa ulang.Kelayakan Operasional harus juga dilihat apakah desain terbaru dapat dimasukan secara smooth di tempat kerja. Inovasi radikal dan continues improvement dapat dicapai secara simultan dengan mengintegrasikan processbased management di atas. Restrukturisasi dapat dilakukan dalam arah mundur melalui tiap tahap dari siklus hidup sistem. 3. sistem nilai dan keahlian harus diubah sebagai hasil dari BPR. implementasi harus dimulai dari tahap awal dari BPR dan seluruh organisasi harus terlibat di dalam perubahan proses. ‡ Kualitas fungsional Suatu ukuran mengenai apa yang dilakukan sistem. usaha tersebut menimbulkan dampak gelombang yang mengakibatkan rancang ulang sistem berbasis komputer. Titik awal rekayasa mundur suatu sistem adalah kode progrm yang diubah menjadi dokumentasi program . struktur organisasi. yaitu: 1. pengukuran kinerja dan insentif. Paduan kombinasi yang tepat tergantung pada : ‡ Kualitas teknis Merupakan suatu ukuran mengenai bagaimana sistem itu dilakukan.