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INNOVATION MANAGERIALE : DE GRANDS BONDS A PETIT PAS

LA NECESSITE
Dans son dernier ouvrage « La fin du management » Gary Hamel, professeur à Harvard Business School, en appelle à l’ innovation managériale pour faire face aux défis d’ aujourd’hui. Pour créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même, il faut – dit-il – revoir nos méthodes de management et nous réadapter radicalement à un monde hypercomplexe, globalisé, en réseau, et où chacun aspire à une forme de réalisation individuelle. L’inspiration et les exemples étudiés, celui de Google en tête, visent un peu grand. Cependant nous rencontrons bien souvent la question de l’innovation managériale, concrètement et à des échelles plus modestes. Exemples : L’évolution vers des solutions complètes, demanderait une plus forte coordination dans cette entreprise construite sur une autonomie jalouse des filiales. Des projets d’innovation sont imaginés, conçus, évalués, mais… pas lancés. L’organisation ne parvient pas à s’engager. L’ organisations se complexifie, au point qu’il devient très difficile de mobiliser les bonnes ressources au bon moment pour les grands clients. Les relations entre deux entités sont ponctuées de nombreux petits dysfonctionnements, de tensions. Ce n’est pas assez grave pour être traité prioritairement mais in fine, la performance en souffre. Dans ces situations et bien d’autres, on rencontre souvent la difficulté de fonctionner ensemble dans des organisations de plus en plus grandes et complexes ; le manque de temps; la tendance à assumer les difficultés plutôt que les mettre en avant; un décalage entre les gens concernés et ceux qui décident .

DE GRANDS BONDS A PETITS PAS
Nous aidons les organisations et leurs responsables à progresser dans leur propre fonctionnement, à résoudre leurs difficultés perçues. Comme pour le « Kaizen » des années 1980, c’est une démarche humble – on s’attaque ensemble à des problèmes concrets, mais elle engage un mouvement fortement porteur de sens pour les équipes et les personnes – il s’agit finalement de leur demander, dans des proportions réalistes, de réinventer l’organisation. Nous constatons que pour avancer, il faut en général : Bien formuler la demande de la situation ou de l’environnement, qui légitime le changement. Partager les cadres de référence, les points de vue sur la situation, dans la perspective la plus large (fonctions, départements, ..) Faire appel à la créativité des personnes concernées – par exemple lors d’ateliers de créativité, similaires à ceux de la conception de produits Tenir compte des processus humains – inutile par exemple d’engager une solution à un problème dont l’existence ou la gravité ne seraient pas perçues Eviter les bonnes résolutions de façade Accompagner les responsables hiérarchiques vers des postures, des rôles nouveaux

EN PRATIQUE
Nos interventions sont courtes et ciblées. A moins que le sujet ne soit déjà identifié nous aidons l’équipe à produire et prioriser les situations qu’elle veut traiter, puis à traiter concrètement un premier sujet, puis éventuellement un autre. Nous ne produisons pas de grand plan de changement. Nous cherchons à rendre nos clients autonomes pour poursuivre le processus. .

Conseil et accompagnement des organisations
Stratégies et projets stratégiques – management de l’innovation - accompagnement (coaching) des dirigeants, Comités de Direction, cadres – projets de changement et d’innovation organisationnelle Notre spécificité : intégrer les points de vue techniques, industriels, commerciaux, humains et stratégiques
Pascal Ponty – pascal.ponty@nextmove.fr – 06 70 90 07 81 – www.nextmove.fr