You are on page 1of 55

UNIVERSITATEA „EFTIMIE MURGU” REŞIŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRATIVE
DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ
Reşiţa 2009
2
3
CALITATEA. CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1.1 CONCEPTUL DE CALITATE
În lucrare se propune o sinteză a principalelor concepte şi noţiuni cu care se operează în
teoria managementului calităţii, instrumente indispensabile unui manager care doreşte să
maximizeze eficienţa firmei.
Urmărind impactul pe care îl are calitatea în economie şi în viaţa socială, devin evidente
următoarele aspecte:
A.1. – doar oameni educaţi pot acţiona cu profesionalism şi pot realiza lucruri bune
de prima dată şi de fiecare dată;
A.2. – cultura permite înţelegerea necesităţii calităţii şi cunoaşterea a ceea ce este
bun pe plan mondial;
A.3. – realizarea unor produse bune implică insistenţă în activitate, reluarea
acţiunilor care s-au desfăşurat greşit, revenirea asupra unor aspecte insuficient clarificate,
tenacitate în muncă;
B.1. – de peste două milenii şi jumătate se încearcă o relevare a factorilor legaţi de
calitate, dar abordaţi mai ales sub aspect filozofic. Filozofia a fost prima ştiinţă care a
încercat definirea calităţii;
B.2. – un impact mult mai puternic, l-a avut calitatea asupra produselor realizate de
întreprinderi. Din acest punct de vedere, calitatea reprezintă obiect de studiu de aproximativ
un secol. A indus schimbări profunde în strategia firmelor şi în abordarea producţiei.
Abordarea actuală prin intermediul managementului, a calităţii, reprezintă o problemă
principală a firmelor. Acest lucru a condus la apariţia unui nou domeniu şi respectiv a
disciplinei numite managementul calităţii. Dacă înainte productivitatea, flexibilitatea şi
calitatea erau considerate concepte opuse care se excludeau şi care nu puteau fi urmărite
simultan, astăzi productivitatea şi flexibilitatea au devenit elemente ale calităţii;
B.3. – oamenii au devenit conştienţi de avantajele calităţii, consumă produse şi
servicii care să-i satisfacă, pretenţiile lor tinzând în viitor spre realizarea calităţii vieţii.
Acest lucru impune anumite precondiţii şi anume:
stabilitate economică;
nivel de trai ridicat;
educaţie medie ridicată.
CALITATEA CALITATEA
1. de educaţie
B. tip de impact A. tip de problemă
2. de cultură 3. de comportament
1. cunoaşteri
2. produse realizate
3. individual
4
Rezultă că acest obiectiv, calitatea produselor şi serviciilor este nu numai o
problemă a firmelor ci şi o problemă a fiecărui individ, a societăţii şi chiar a umanităţii,
devenind o problemă globală. Produsele pot fi comercializate liber pe piaţa internaţională
doar dacă există siguranţa că ele dispun de o calitate superioară. Rezultatul acestui
fenomen l-a reprezentat apariţia standardelor internaţionale referitoare la calitate, elaborate
de Organizaţia Internaţională de Standardizare – ISO. Sunt cuprinse mai multe norme în
acest domeniu, care formează familia de standarde numită „ISO 9000”. Aceste standarde
definesc managementul calităţii.
Explicaţie:
× planificarea calităţii: activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor
necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Implică o serie de etape
generale:
1. identificarea consumatorilor;
2. identificarea nevoilor consumatorilor;
3. dezvoltarea caracteristicilor produsului, care satisfac nevoile consumatorilor;
4. dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale
produsului;
5. transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
× controlul calităţii: acţiunile operative desfăşurate pentru a crea premisele
asigurării calităţii. Este de observat că prin controlul calităţii nu se înţelege o
verificare a calităţii, ci un management operaţional. Acest proces presupune
următoarele etape:
1. evaluarea randamentului real al calităţii;
2. compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate;
3. luarea de măsuri în ceea ce privesc diferenţele.
× îmbunătăţirea calităţii: proces care reprezintă calea prin intermediul căreia
randamentul calităţii este ridicat la niveluri „nemaiîntâlnite” (progres).
Metodologia constă într-o serie de etape generale
1. stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a
Aspecte centrale Aspecte centrale
(trilogia Juran) (trilogia Juran)
consumatori
Planificarea
calităţii
Controlul
calităţii
Îmbunătăţirea
calităţii
nevoi
caracteristici
produs
procese
tehnologice
personal de
exploatare
randamentul
real
obiectivele
calităţii
măsuri
infrastructura
necesară
planuri de
îmbunătăţire
echipa
operativă
mijloacele şi motivaţia
cauzele
problemelor
menţinerea
avantajelor
remediu
5
calităţii;
2. identificarea nevoilor specifice pentru îmbunătăţire – planuri de
îmbunătăţire;
3. pentru fiecare plan se stabileşte câte o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu
succes, având responsabilităţi bine definite;
4. asigurarea mijloacelor, motivaţia şi pregătirea necesară echipelor pentru:
- descoperirea cauzelor problemelor;
- stimularea găsirii remediului;
- instituirea controalelor în scopul menţinerii avantajelor.
Managementul calităţii se realizează prin utilizarea celor trei procese manageriale de
planificare, control şi îmbunătăţire. Abordările conceptuale sunt asemănătoare cu cele
utilizate în managementul financiar. Totuşi, procedurile sunt diferite, ca şi instrumente
folosite.
Procedurile sunt unite într-un sistem al calităţii SQ ce se dezvoltă pe baza unei
politici pentru calitate PQ. Cel puţin o parte din sistem trebuie să conţină elemente
obligatorii descrise de standarde (zona neagră, din figura 1.1.1).
AQ – asigurarea calităţii;
CQ – controlul calităţii;
SQ – sistemul calităţii;
PQ – politica pentru calitate.
Asigurarea calităţii reprezintă totalitatea măsurilor ce se
adoptă pentru a crea încredere că se vor obţine produse de
înaltă calitate:
Sistemul calităţii este format din ansamblul de
proceduri pentru asigurarea calităţii şi controlul calităţii.
Reprezintă un instrument prin care managerii acţionează în
firmă.
Politica pentru calitate reprezintă un important aspect al managementului strategic
al firmei. Ea defineşte valorile pe care le promovează firma, comportamentul ei, modul în
care acesta doreşte să fie asimilată pe piaţă.
Managementul calităţii a indus apariţia unor „job”-uri inedite, de neimaginat în
urmă cu doar două decenii:
× manageri pentru calitate;
× specialişti în calitate – reprezintă cei ce proiectează sistemele de management al
calităţii – mai sunt numiţi profesionişti ai calităţii;
× auditori în calitate – evaluează dacă sistemele de management al calităţii
corespund standardelor.
Specialiştii în aceste domenii sunt foarte căutaţi, deoarece toate firmele trebuie să-şi
construiască propriile sisteme ale calităţii.
Obţinerea eficienţei reprezintă scopul fundamental al managementului.
Diferenţa dintre obiectivele propuse şi realizările obţinute trebuie să fie minimă.
Rolul managementului calităţii este să conducă astfel
activităţile, încât calitatea obţinută să se suprapună peste
dorinţele clienţilor.
Gradul de suprapunere trebuie să fie cât mai
mare (figura 1.1.2.).
Dar managerii sunt apreciaţi nu numai după această
corespondenţă, ci şi după tendinţa manifestată (figura 1.1.3.).
Un manager care are rezultate bune este acelea care obţine
6
Fig. 1.1.1Managementul
calităţii
dorinţe
realizări
Fig. 1.1.2. Satisfacerea
dorinţelor clienţilor
D2< D1.
Fig. 1.1.3. Progrese în managementul calităţii
1.2. CONCEPTE FUNDAMENTALE – CONTROLUL CALITĂŢI, ASIGURAREA CALITĂŢII
1.2.1. Controlul calităţii
Controlul ca şi activitate este întâlnit în totalitatea sferelor
vieţii socio-economice, ca o consecinţă a apariţiei abaterilor
cu frecvenţe diferite sau sistematice de la normative, de la
deziderate, norme juridice, obiective ale centrelor de
conducere.
Aceasta activitate se materializează în inspectarea
regulată, a domeniilor sau a activităţii unor agenţi economici sau persoane particulare, în
scopul de a identifica situaţia reale şi adoptării masurilor juste pentru a preveni sau
elimina eventualele nereguli, abateri, inconveniente.
În domeniul calităţii controlul presupune verificarea prin testare, analiza şi sinteză,
încercare şi cuantificare, a nivelurilor indicilor de calitate şi a interdependenţei acestora cu
valori definite prin standarde, documentaţii, contracte cu beneficiarii sau cu ale
consumatorilor.
Controlul calităţii se desfăşoară pentru toate sferele activităţii utilizându-se procedee
si mijloace specifice: inspecţia calităţii resurselor, inclusiv a celor umane; verificarea
calităţii proceselor tehnologice; verificarea calităţii rezultatelor obţinute etc.
Realizarea obiectivelor controlului calităţii se reflectă direct în creşterea profitului
firmei prin micşorarea procentajului de rebuturi, prin creşterea volumului bunurilor
livrate, prin reducerea costului produselor.
Controlul calităţii este diferit de la o firmă la alta şi a suferit transformări majore de-
a lungul timpului astfel încât se pot defini o mare varietate de concepte şi noţiuni
referitoare la acest domeniu. O tentativă de particularizare a acestora permite conturarea
mai multor criterii de clasificare a metodelor şi formelor de control: după obiectul
controlului; după modul de prelevare; după caracteristicile controlate; după relaţia
controlor - producător; după efectele asupra produsului controlat; după metodele de
control utilizate.
Controlul calităţii presupune:
× totalitatea proceselor menite a stabili măsura în care se răspunde la standarde;
× tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea condiţiilor
referitoare la calitate.
În cele ce urmează se sugerează modul în care se întocmeşte un sistem de control,
necesar managerilor pentru desfăşurarea activităţii astfel încât:
× să fie realizate obiectivele propuse în materie de calitate;
dorinţe
realizări
diferenţa 1
Dorinţa 1
Realizări 1
Dorinţa 2
Realizări 2
diferenţa 2
7
× identificarea factorilor negativi care influenţează neîndeplinirea nivelurilor de
performanţă planificate;
× reaşezarea performanţei în limitele nivelurilor planificate.
Metoda propusă are un spectru larg de valabilitate, aplicându-se tuturor domeniilor
de activitate din cadrul firmelor prestatoare de servicii sau producătoare. Se aplică la toate
nivelurile ierarhice, directorului general cât şi angajaţilor obişnuiţi.
Termenul „control” îmbracă diferite forme în spaţiul managementului calitativ:
control tehnic: verificarea unor dimensiuni;
 controlul calităţii: managementul operativ;
 controlul managerial: compararea rezultatelor obţinute în afacere cu
obiectivele propuse.
Condiţiile calităţii reprezintă o exprimare a nevoilor sau cumularea acestora într-o
sumă de ipoteze, exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la însuşirile unei entităţi, în
scopul de a permite producerea şi inspectarea acesteia. Controlul calităţii constă în
monitorizarea randamentului de moment, confruntarea acestuia cu performanţele de
referinţă, şi promovarea de activităţi, dacă se observă diferenţe majore faţă de standarde.
Este un proces managerial prin care:
× se estimează rezultatele reale;
× se compară rezultatele reale cu obiectivele propuse;
× se iau măsuri pentru corectarea diferenţelor.
Conceptul de control presupune păstrarea unui proces planificat în starea iniţială,
astfel încât să realizeze obiectivele propuse. Practica a demonstrat faptul că un proces
conceput pentru a fi capabil să atingă obiectivele propuse, nu poate rămâne constant
întregul interval de timp.
Există o serie de evenimente care pot interveni, modificând capacitatea procesului
de a îndeplini obiectivele de producţie planificate.
Sunt aşa numitele lanţuri ale calităţii (figura 1.2.1.1.) specifice firmelor sau
organizaţiilor care pot fi întrerupte în orice tronson fie de către indivizi sau fie de către
unităţi de produs sau serviciu care nu confirmă necesităţile clientului intern sau extern.
Un astfel de accident îşi face apariţia la interfaţa dintre organizaţie şi clienţii externi,
iar operatorii care lucrează la nivelul acestei interfeţe receptează primii, total şi direct,
consecinţele.
Fig. 1.2.1.1. Lanţurile calităţii
Principalul obiectiv al controlului îl reprezintă minimalizarea acestor efecte, prin
două feluri de intervenţie:
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor
client
furnizor extern
organizaţie externă
organizaţie externă
furnizor
client
client extern
8
× printr-o acţiune promptă vizând revenirea la starea planificată;
× prevenirea producerii accidentului încă de la început.
Procesul de control este de fapt, o buclă de reacţie inversă, numită feedback.
Desfăşurarea evenimentelor este următoarea (figura 1.2.1.2.):
Fig. 1.2.1.2. Lanţurile calităţii
× senzorul care este conectat la proces, evaluează performanta reală;
× senzorul raportează această performanţă unui arbitru;
× arbitrul primeşte, de asemenea, informaţii privind obiectivul sau standardul urmărit;
× arbitrul compară performanţa reală cu obiectivul. Dacă diferenţa justifică luarea de
măsuri, arbitrul activează un factor de acţiune;
× factorul de acţiune realizează schimbările necesare, pentru a duce rezultatele la
nivelul scopurilor urmărite.
Sunt utilizate următoarele conceptele de control al calităţii:
on line - efectuat în timpul procesului;
 off line - pentru activităţile desfăşurate înaintea producţiei;
 after line - efectuat ulterior procesului.
Controlul după efectuarea procesului de producţie determină managerii să aibă un
comportament reactiv şi nu proiectiv. Situaţii de acest gen – orientări în situaţii de criză –
este obligatoriu să fie schimbate, de atitudini anticipative de prevenire sau de control
înaintea acţiuni.
Tendinţa de a controla nivelul de performanţă al sistemelor, metodelor sau tehnicilor
în afara individualului nu reprezintă un mod de lucru riguros, deoarece se bazează pe
proces senzor obiectiv
factor de
acţiune
arbitru
1
5
4
2 3
Mecanismele de control Mecanismele de control
în funcţie de poziţia lor în sistemul de conducere: în funcţie de poziţia lor în sistemul de conducere:
Înaintea activităţii
planuri strategice
Operaţional După activitate
descrierea
activităţii
planuri de acţiune
obiective de
performanţă
individuală
bugete
planuri de pregătire
şi dezvoltare
observaţie
întâlniri ale
personalului
inspecţie şi corecţie
informare internă
revizuirea stadiului
de progres
programe de
pregătire
rapoarte anuale
rapoarte de variantă
auditări
supraveghere
performanţă
evaluarea nivelului
pregătirii
9
controlul celorlalţi, indivizii trebuind în primul rând să răspundă pentru propriile acţiuni.
Se desprinde ideea necesităţii, ca toţi angajaţii firmei să fie activi, adică controlul să
se desfăşoare la toate nivelurile, de la directorul general până la muncitori. Acest mod de
lucru creează probleme specifice cum ar fi delimitarea netă a obiectului controlului.
Într-o firmă care să funcţioneze teoretic perfect, responsabilitatea pentru control trebuie să
revină fiecărui individ în parte. O astfel de sarcină este în mod evident clară fiecăruia. Se
conferă astfel un anume statut pentru fiecare – o formă de „proprietate”, corespunzătoare
unor instincte umane.
De asemenea ar fi ideal ca responsabilitatea să coexiste într-o formă armonioasă
alături de autoritate. Extrapolat la cazul controlului calităţii, sunt create premisele
satisfacerii criteriilor autocontrolului – ceea ce se explică prin dotarea personalului din
exploatare cu următoarele:
× un mod de informare asupra obiectivelor. Acest criteriu este satisfăcut prin
publicarea obiectivelor şi standardelor;
× un mod de cunoaştere a rezultatelor reale. Criteriu care se efectuează prin stabilirea
unui sistem de măsură, a frecvenţei măsurătorilor şi a mijlocului de interpretare a
rezultatelor;
× un mijloc de modificare a rezultatelor, în cazul în care acestea nu sunt conforme cu
obiectivele şi standardele. Pentru îndeplinirea acestui criteriu este nevoie de un
proces de uzinare, prin care pot fi îndeplinite obiectivele şi înzestrat cu acele
caracteristici care permit forţelor operative să modifice rezultatele, pentru a le aduce
în conformitate cu obiectivele.
Conceptul de autocontrol este unul valabil la orice nivel ierarhic.
În orice firmă există o anumită cantitate de fenomene şi procese ce trebuiesc
controlate. Este imposibil ca managerii şi specialiştii în calitate să poată desfăşura
întreaga activitate de control.
Fiecare firmă concepe un plan prin care se deleagă controlul (figura 1.2.1.3.).
Fig. 1.2.1.3. Piramida de control
După cum se observă, la baza piramidei de control se află procesele automate şi
cele asigurate contra greşelilor de utilizare, concepute să asigure realizarea unor produse
conforme cu obiectivele stabilite. Acest control se realizează prin utilizarea circuitului
feedback, care funcţionează fără sau doar cu puţină intervenţie umană, făcând excepţie
service-ul. Toate celelalte niveluri ale piramidei de control necesită intervenţia umană,
revenind lucrătorilor – funcţionarii, muncitorii din fabrici, agenţii comerciali etc.
Majoritatea dintre aceştia se găsesc în postura autocontrolului, ei putând deseori să
efectueze în timp real identificarea şi corecţia lipsei conformităţii.
1. Controlul realizat de
managerii superiori
2. Controlul realizat de
managerii supervizori
3. Controlul realizat de
lucrători
4. Controale automate
10
Juran este cel care a atras atenţia asupra necesităţii recunoaşterii conceptului de
dirijabilitate pentru astfel de cazuri: dacă toate criteriile necesare autocontrolului au fost
îndeplinite la nivelul muncitorilor, orice lipsă de conformanţă a produsului poate fi
controlată de aceştia. Dacă vreunul din criteriile necesare autocontrolului nu a fost
îndeplinit, atunci planificarea managerială a fost incompletă. Produsele
necorespunzătoare rezultate din astfel de deficienţe de planificare sunt controlabile la
nivelul conducerii.
În ceea ce priveşte nivelurile ierarhice ce compun nivelurile 1 şi 2 din piramida de
control majoritatea eforturilor de inspecţie a calităţii se referă la grupuri de caracteristici şi
se bazează pe centralizarea datelor.
Această formă de control se realizează după producerea faptului. Managerii
superiori au două roluri majore, în ceea ce priveşte controlul calităţii:
× să realizeze personal controlul, respectând obiectivele strategice reprezentate de
vârful piramidei de control;
× să asigure stabilirea unui sistem de inspecţie pentru restul piramidei de control.
Controlul calităţii este, în esenţă, suma activităţilor şi tehnicilor utilizate pentru a
realiza şi menţine calitatea unui produs, proces, sau serviciu. Acesta presupune
monitorizarea proceselor, descoperirea şi îndepărtarea cauzelor care creează probleme de
calitate, la modul în care sunt respectate permanent şi constant dorinţele clientului.
1.2.2. Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii este reprezentată de mulţimea factorilor implicaţi în
preîntâmpinarea aspectelor nedorite apărute în calitate, în cadrul activităţilor
sistematice şi planificate, inclusiv elaborarea documentaţiei necesare.
Aceasta presupune construirea unui sistem managerial valoros şi cotarea
măsurii în care acesta este adecvat, auditul operaţional al sistemului şi
remanierea sistemului însuşi.
Asigurarea calităţii cuprinde totalitatea acţiunilor care se adoptă de către o firmă
pentru a realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al produselor şi care asigură
nevoia evidentă de a fixa producătorului şi consumatorilor certitudinea că suma acţiunilor
legate de calitate s-au desfăşurat eficient.
Măsurile sunt planificate anticipat şi:
× se stabilesc în cadrul unor activităţi efectuate în firmă;
× sunt transpuse în proceduri, adică în documentaţie obligatoriu de respectat în firmă,
şi care enumără toţii paşii care trebuie urmaţi fără abatere.
Activităţile din firmă care contribuie la asigurarea calităţii sunt diverse.
Se definesc noţiuni specifice inedite:
asigurarea calităţii internă: într-o firmă, asigurarea calităţii furnizează
încredere managerului şi personalului;
asigurarea calităţii externă: în cazuri contractuale sau alte situaţii, asigurarea
calităţii furnizează încredere clienţilor şi societăţii în general.
În cadrul acestui paragraf se defineşte conceptul de sistem al calităţii, care
reprezintă structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii. De asemenea, este necesar a defini sistemul de
management al calităţii care reprezintă sistemul de management prin care se orientează
şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitate.
Domeniul sistemului de management al calităţii trebuie să fie suficient de mare,
pentru a putea satisface obiectivele referitoare la calitate. Sistemul de management al
calităţii unei firme este construit astfel încât să satisfacă iniţial priorităţile manageriale
11
interne. Acesta, obligatoriu este mai vast decât cerinţele unui anumit client, care evaluează
numai tronsoane relevante pentru interesul său. Pentru scopuri contractuale sau obligatorii
referitoare la determinarea calităţii este posibilă solicitarea demonstrării existenţei unor
elemente de identificare ale sistemului de management al calităţii. Dacă trebuinţele
consumatorilor nu sunt regăsite în totalitate în condiţiile legate de calitate, intervine
posibilitatea ca asigurarea calităţii să nu furnizeze încrederea corespunzătoare.
Între controlul calităţii şi asigurarea calităţii există o anumită corelaţie, unele acţiuni
putându-se produce concomitent, însă cele două concepte sunt absolut diferite. Este
important de cunoscut faptul că sintagma asigurarea calităţii are diverse înţelesuri
obişnuite: ea poate reprezenta denumirea unui compartiment din firmă care se ocupă cu
activităţi legate de calitate cum ar fi: planificarea calităţii, controlul calităţii,
îmbunătăţirea calităţii, auditul calităţii şi fiabilitate.
În activitatea de marketing este imperios să se identifice caracteristicile specifice
produsului şi costul minim, pentru ca acesta să fie competitiv. Aceste aspecte trebuiesc
stipulate în contractele încheiate cu beneficiarii, precum şi modul de control. Dacă
verificarea la terminarea fabricaţiei nu este suficientă, intervine obligativitatea stabilirii
condiţiilor în care beneficiarul poate efectua urmărirea procesului de producţie, pentru a se
convinge că s-au luat toate măsurile de asigurare a calităţii. Tot în faza de marketing, dar în
cazul produselor de importanţă majoră, înaintea contractării, intervine obligaţia furnizorului
să accepte un audit de fezabilitate al potenţialului beneficiar.
Contractele obţinute de furnizorul de produse sau servicii reprezintă bazele
planificării activităţilor din firmă. Pe baza scopurilor precise, a prognozelor şi a
capacităţilor de lucru, se poate elabora un plan strategic pe termen mediu şi lung care
cuprinde:
planul de cercetare – presupune prepararea noilor produse sau servicii sau
modernizarea celor deja existente;
planul resurselor materiale – reprezintă evaluarea furnizorilor şi surselor de
materii prime şi componente;
planul financiar – reprezintă identificarea finanţării, asigurarea creditelor.
În urma întocmirii planului strategic se desprinde planul tactic al firmei care
cuprinde:
× planul de producţie;
× planul de aprovizionare;
× planul de desfacere.
Cercetarea ştiinţifică are drept obiectiv identificarea soluţiilor tehnice pentru obţinerea
caracteristicilor dorite. Presupune o amplă documentare în literatura de specialitate,
investigaţii şi sondaje asupra produselor similare aflate pe piaţa specifică. Întrucât adesea sunt
necesare soluţii inedite, pentru dezvoltarea creativităţii se utilizează metode specifice:
brainstorming, delphy, delbeq. Proiectarea realizează mulţimea proiectelor necesare pentru
obţinerea produsului.
12
În vederea exploatării produsului se elaborează cartea tehnică şi celelalte documente
necesare. Întocmirea proiectelor trebuie încredinţată unor specialişti ce dispun de
cunoştinţe profunde în domeniul respectiv, deoarece este practic imposibil ca din condiţii
economice să fie asigurat controlul pentru întreaga desfăşurare a unui proiect, cel mult se
pot prevedea staţii de control. Pentru creşterea încrederii în proiectanţi se pot crea fişiere
cu CV-ul acestora cuprinzând opisul şi istoricul proiectelor derulate. Proiectele sunt
aprobate de comisii de specialişti şi verificate prin realizarea de prototipuri şi a seriei zero,
care se supun omologării.
Aprovizionarea presupune buna cunoaştere a materialelor solicitate sau a
înlocuitorilor posibili, a posibilităţilor furnizorului şi alegerea sistematică a lui. De
importanţă deosebită este administrarea depozitelor şi magaziilor, în prezent metoda
utilizată frecvent presupune diminuarea stocurilor şi utilizarea metodei - just in time
(exact la timp).
Fabricaţia presupune respectarea cu stricteţe a disciplinei tehnologice, utilajele şi
SDV - urile indicate. Documentaţia utilizată trebuie să fie completă, cu desene de execuţie,
fişă tehnologică, bonuri de execuţie, etc.
Activităţile financiare creează stabilitate măsurilor ce se însuşesc pentru
obţinerea calităţii dorite, deoarece toate presupun susţinere financiară,
ceea ce presupune desfăşurarea ritmică a proceselor.
Trebuie indicat modul de stabilire şi modificare a preţului în funcţie de
calitate, reducerea lui la produsele refuzate, remaniate sau reparate.
Desfacerea presupune luarea de măsuri pentru livrarea de produse care mulţumesc
13
Proiectare: Proiectare:
proiect constructiv:
se definesc toate condiţiile referitoare la calitate
adoptarea formelor geometrice ale produsului astfel încât:
să se poată realiza din punct de vedere tehnic;
să respecte condiţiile economice.
determinarea aspectului estetic care influenţează calitatea pentru anumite tipuri de
produse;
proiectarea trebuie să reducă numărul de detalii funcţionale;
pentru micşorarea costurilor se pot folosi elemente tipizate şi standardizate;
desenele de execuţie trebuie specificată importanţa defectelor.
proiect tehnologic:
fişe sau plan tehnologic de prelucrare:
trebuiesc stabilite metode eficiente de prelucrare;
în Japonia proiectul tehnologic se elaborează în funcţie de materia primă
disponibilă;
în Comunitatea Europeană şi SUA se pun condiţii de calitate furnizorilor de
materii prime şi materiale.
plan tehnologic de control-se indică metodele şi mijloacele folosite pentru asigurarea
calităţii la:
recepţia materiei prime;
pe fluxul de fabricaţie şi la controlul final;
modul de verificare a conservării şi ambalării.
proiectul de organizare:
tipul de producţie şi modul de analiză al proceselor de producţie;
stabilirea fluxurilor de prelucrare;
amplasarea punctelor de control;
analiza capabilităţii utilajelor.
beneficiarul şi care corespund contractelor încheiate. Totodată trebuie utilizat un ambalaj
omologat şi estetic care să contribuie la crearea unei imagini favorabile şi care să permită
derularea optimă a manipulării, transportului şi depozitării.
Promovarea produsului trebuie să asigure o informare corectă. De obicei firmele
trebuie să-şi creeze anumite restricţii în privinţa sumelor ce pot fi folosite în acest scop.
Amplificarea continuă a sumelor cheltuite cu reclama, chiar la produse de nivel mediu, are
ca efect direct scăderea beneficiului, nu creşterea vânzărilor.
Service-ul presupune cunoaşterea modului de reparaţie, asigurarea pieselor de
schimb crearea de arhive cu problemele apărute şi informarea factorilor responsabili din
cercetare-proiectare.
Măsurile enumerate se pot aplica înainte, în timpul sau după desfăşurarea
activităţilor. Observaţia de mai sus permite o clasificare a măsurilor care generează
asigurarea calităţii, numite funcţii.
Construirea calităţii: cuprinde măsurile iniţiale pentru obţinerea calităţii în
cadrul unei activităţii;
Verificarea calităţii: cuprinde activităţile de comparare a realizărilor cu
specificaţiile lor;
Îmbunătăţirea calităţii: cuprinde măsurile adoptate pentru creşterea calităţii
în urma inspecţiilor făcute;
Garantarea calităţii: cuprinde măsurile prin care se confirmă şi garantează
sistemele, procesele, produsele sau serviciile;
Instruirea personalului: cuprinde măsurile de formare şi perfecţionare a
personalului în domeniul calităţii.
Fig. 1.2.2.1. Funcţiile asigurării calităţii
Majoritatea activităţilor din domeniul asigurării calităţii protejează împotriva
problemelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra iminenţei pericolelor.
Studiul activităţilor necesare asigurării calităţii, însuşite de numeroase firme pun
îndeosebi accentul pe trei componente: auditul calităţii, supravegherea calităţii şi auditul
produsului.
Construire
ACTIVITATE
Verificare
Instruire
Îmbunătăţire
Garantare
14
Prin implementarea unui sistem de asigurare a calităţii se pun bazele premiselor
pentru realizarea unor obiective importante definite în literatura de specialitate prin „cele
şapte zero” :
Defecte nule - presupune depistarea tuturor defectelor înaintea desfacerii produsului
pe piaţă sau la client. Orice defect induce nemulţumiri şi contribuie la suspiciune
din partea clienţilor.
Impresiile nefavorabile despre un bun sau serviciu au o undă de răspândire mare şi
produc comportamente negative nu numai din partea cumpărătorilor efectivi ci şi
din partea celor potenţiali. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o
degradare a imaginii firmei, mărcii şi produsului, scad vânzările şi se diminuează
cota de piaţă.
Rebutări nule - presupune un accent deosebit pe prevenire astfel ca după fiecare
fază a procesului tehnologic de producţie să rezulte subansambluri care să
corespundă exigenţelor. Se diminuează astfel pierderile din rebuturi iar produsul
finit va avea cu siguranţă „defecte nule”.
Opriri accidentale nule - înseamnă o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor din
dotare, asigurată pe mai multe căi: nivel tehnic ridicat, organizarea şi efectuarea
corectă a activităţilor de mentenanţă, exploatarea corecta, calitatea corespunzătoare
a materiilor prime etc.
Întârzieri nule - livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci
când sunt solicitate pe piaţă. Beneficiarii deţin astfel bunul în momentul în care au
nevoie, iar producătorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor
consumate pentru fabricaţie. De multe ori, întârzierile provoca nemulţumiri şi chiar
penalităţi comparabile cu cele datorate defectelor.
Stocuri nule - presupune limitarea stocurilor la minimul necesar şi eliminarea
stocurilor inutile. Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a
Compartimentul, activităţile de asigurare a calităţii: Compartimentul, activităţile de asigurare a calităţii:
marketing
evaluarea
produsului
printr-un test
de piaţă
dezvoltarea produsului relaţii cu furnizorul producţie
activitate de
service
impusă
controlul
utilizării
produsului
supravegheri
speciale
monitorizarea
produsului
Evaluări ale
competitivităţi
i
revizuirea proiectului
analiza fiabilităţii
analiza siguranţei
analiza mentenabilităţii
analiza factorilor umani
analiza fabricaţiei,
inspecţiei şi
transportului
evaluarea tehnicii
analiza autocontrolului
calificarea proiectului
furnizorului
calificarea procesului
furnizorului
evaluarea probelor
iniţiale
evaluarea primelor
loturi furnizate
revizuirea proiectului
analiza capabilităţii
proiectelor
procese de pre-
producţie
modalităţi de
„cădere” efecte şi
analize critice ale
proceselor
revizuirea planificării
fabricaţiei (verificare)
evaluarea
instrumentelor
propuse pentru
controlul proceselor
analiza
autocontrolului
analiza calităţii
auditului
Inspecţii şi
încercări
Servirea
clientului
teste complexe
precizia de
măsurare
auditul ambalării, transportului şi depozitării
evaluarea serviciilor de mentenanţă
15
unui stoc care să permită ritmicitatea livrărilor astfel încât firma sa realizeze
„întârzieri nule”. Se reduce în acest fel capitalul imobilizat în stocuri, scad
cheltuielile de depozitare, creşte ritmicitatea proceselor de aprovizionare – producţie
– livrări, are loc o folosire eficientă a resurselor în procesele de încărcare –
expediţie – transport.
Hârtii inutile nule - reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Aceasta
presupune mai întâi analiza sistemului informaţional la nivel de firmă şi eliminarea
tuturor redundanţelor şi apoi o auditare periodică în vederea identificării unor
abateri sau a unor noi posibilităţi de perfecţionare. Se reduc astfel timpii de
aşteptare, creşte operativitatea procesului decizional, se evită neînţelegerile,
nemulţumirile etc.
Dispreţ nul - presupune existenţa unui climat de încredere şi apreciere atât în
interiorul firmei – între salariaţii de pe acelaşi nivel sau de pe niveluri ierarhice
diferite şi, pe de altă parte, între beneficiari şi personalul firmei. Activităţile
de „public relations" extind aceste relaţii la întreg publicul care are legături directe
sau indirecte cu firma.
Procesul de asigurare a calităţii mai conţine:
× asigurarea calităţii prin control;
× asigurarea calităţii prin metode statistice;
× asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
× concepte integratoare de asigurare a calităţii
16
2. CALITATEA - OBIECTIVUL PRIMORDIAL
AL MANAGEMENTULUI CALITAŢII
Prin conceptul de managementul calităţii se înţelege procesul de identificare şi
administrare a activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor de calitate ale unei firme.
Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte:
Managementul calităţii: reprezintă activităţi coordonate pentru a orienta şi
controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Scopul acestui capitol este de a oferi suportul logistic pe care să se dezvolte o
abordare justă a managementului calităţii. Acest domeniu este cunoscut managerilor,
deoarece este relativ similar cu practica în timp din domeniul finanţelor. Asimilându-l,
managerii de orice rang şi în special managerii superiori pot defini obiectivele de calitate
şi creează cadrul de conducere necesar firmei pentru îndeplinirea scopurilor, prin unitatea
dată de conceptele, strategia, procedeele, pregătirea şi motivaţiile comune.
Pentru obţinerea unităţii, trebuiesc surmontate anumite obstacole, care se pot
clasifica astfel:
discrepanţe evidente, care apar din diferenţele între punctele de vedere ale
membrilor echipei manageriale. Aceste opinii diferite în abordarea
problemelor, trebuie expuse de regulă, deschis şi sunt substanţiale. Managerii
experimentaţi, prin deschiderea spre dialog şi analize convenţionale, au
capacitatea de a reduce aceste divergenţe de opinie şi de a ajunge la consens.
obstacole ascunse, care apar din interpretarea diferită a premiselor,
conceptelor şi chiar a cuvintelor-cheie. Declararea deschisă a acestor
discrepanţe este destul de rar întâlnită, dintr-un motiv foarte simplu – în
general, părţile nu sesizează existenţa lor. Aceleaşi surse negative sunt cele
care pot şi reuşesc să provoace confuzie în analize, discuţii şi chiar în
convenţiile care se încheie, ceea ce înseamnă că părţile se întorc de la şedinţe
cu păreri diferite despre acordul la care s-a ajuns.
Este complicat să se ajungă la un consens în ceea ce se înţelege prin calitate, aşa cum s-
a prezentat şi în introducere. Managerii trebuie să asigure pentru sectorul pe care doresc să-l
controleze definiţii perceptibile şi concise ale cuvântului calitate şi ale terminologiei
auxiliare.
Domeniile managementului calităţii sunt:
1. Managementul strategic – identifică cea mai favorabilă aşezare a firmei pe piaţă
şi hotărăşte regulile după care funcţionează nivelurile inferioare;
2. Managementul tactic – ordonează disponibilităţile firmei pentru a fi capabile să
realizeze obiectivele stabilite la nivelul strategic;
3. Managementul operaţional - reprezintă activitatea de coordonare a transformării
resurselor planificate, în produse şi servicii.
În conformitate cu domeniile managementului s-au identificat nivelurile ierarhice
corespunzătoare:
 Manageri de rang superior – top-manageri sau directori;
 Manageri de rang mediu - middle-manageri sau şefi de compartimente,
servicii;
 Manageri de rang inferior – supervizori sau şefi de formaţii, birouri.
Activitatea managerului presupune desfăşurarea unor acţiuni care compun – ciclul
clasic managerial – definit astfel în Franţa anului 1920 de către Henri Fayol şi care constă
17
în cinci funcţii:
Planificarea – identificarea stării viitoare a firmei sau a unei activităţi. Are ca
suport de plecare o prognoză şi respectă un program de activitate;
Organizarea – întocmirea unei organigrame privind structura de conducere,
compartimentarea activităţi şi proiectarea proceselor;
Comandă – utilizarea unor mijloace noncoercitive dar autoritare şi concise
pentru implicarea resurselor umane în atingerea obiectivelor;
Coordonarea – implică dispoziţii suplimentare necesare pentru reglajul
funcţionării şi pentru a permite menţinerea direcţiei în realizarea obiectivelor;
Controlul – compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite.
Ponderea ocupată de fiecare dintre aceste activităţi în management depinde de
plasarea în ierarhie a conducătorului (figura 2.1.):
36%
25%
15%
40%
20%
12% 12%
12%
15%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
p
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
o
r
g
a
n
i
z
a
r
e
c
o
m
a
n
d
a
c
o
o
r
d
o
n
a
r
e
c
o
n
t
r
o
l
functii
p
o
n
d
e
r
e
a
%
top manageri
supraveghetori
Fig. 2.1. Ponderea activităţilor de conducere
× La nivel superior - atenţia este deţinută de planificare şi organizare;
× La nivel inferior - comanda, coordonarea şi controlul.
Aplicate practic în domeniul concret al calităţii, unele dintre principiile
manageriale, conţinute în elementele ciclului managerial care au fost deja experimentate
şi care au ca rezultat asigurarea succesului sunt următoarele:
  Politici pentru calitate – presupun printre altele antrenarea managerului superior
în programele pentru asigurarea calităţii;
  Obiective pentru calitate, descrierea lor amănunţită, planuri pentru atingerea
lor – utilizarea în acest scop doar a procedurilor scrise;
  Structura organizatorică – organigrame riguros întocmite;
  Identificarea activităţilor din firmă care compromit calitatea;
  Circuitul de feedback pentru măsurare;
  Considerarea părerilor clienţilor;
  Acţiunile de audit;
  Filtrarea şi utilizarea doar de informaţii corecte;
  Dominarea costurilor activităţilor;
  Resursele – umane, materiale sau financiare;
  Selectarea atentă a furnizorilor;
  Verificarea stadiului de progres – cântărirea succesului firmei prin calitate,
profit şi productivitate;
  Recompensele bazate pe performanţă;
  Pregătire, perfecţionare.
Specialiştii în management de pe întreg mapamondul au adoptat o abordare niponă,
numită planul hoşin care este dezvoltat pe ciclul managerial: plan, execuţie şi audit (sau
planificare, execuţie, verificare, acţiune).
18
Ideea principală a planului amintit o reprezintă planificarea impecabilă, cunoaşterea
de către toţi angajaţii a obiectivelor firmei, iniţiativă individuală, autocontrol, documentare
şi comunicare.
2.1 OBIECTIVELE DE CALITATE
Pentru firmă, fixarea obiectivelor de calitate are ca rezultat:
Explicarea naturii şi originii acestora;
Definirea relaţiei dintre obiectivele de calitate şi planul strategic de afaceri;
Identificarea modului în care obiectivele de calitate determină derularea
graficului de planificare a calităţii.
Un obiectiv de calitate reprezintă ţinta pe care firma îşi propune să o atingă în
privinţa, calităţii într-un interval de timp determinat. Un obiectiv de calitate constă dintr-o
sumă şi un grafic de activităţi. Aceste obiective compun suportul planificării detaliate a
activităţii.
Prin planificarea calităţii, concept care va fi analizat într-unul dintre capitolele
următoare, se înţelege activitatea de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea
metodologiei şi a instrumentelor necesare pentru aceasta. Definiţia este fundamentată pe
faptul că nu se poate face programarea a ceva abstract. Planificarea este operaţiunea care
succede fixarea obiectivelor.
Urmând tendinţele mondiale actuale, în lucrare s-a inclus activitatea de fixare a
obiectivelor, în graficul de planificare a calităţii.
Conducerea pe bază de obiective este luată în considerare pretutindeni în lume,
managerii cooperează la fixarea obiectivelor.
Obiectivele pot fi:
= Strategice sau fundamentale, se desfăşoară pe termen lung – de obicei
cincinale, sunt susţinute conform conceptului C-MARE şi sunt fixate la
nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi fac parte din planului de afaceri.
= Tactice sau derivate, au termen scurt de desfăşurare – de obicei anuale,
rezultate din cele strategice, condiţionându-le realizarea, prevăzute în abordarea
clasică de tip c-mic, fiind stabilite de compartimentele de la nivelurile ierarhice
medii şi inferioare ale firmelor, spre exemplu la nivel de birou;
= Specifice – vizează un anumit compartiment al firmei şi a căror realizare
condiţionează îndeplinirea celorlalte obiective.
Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără însă a le
suprima, acestea păstrându-şi importanţa cuvenită. Obiectivele strategice au un efect
pregnant asupra întregii activităţi referitoare la calitate şi la planificarea modului de
obţinere a lor. Efectul se propagă şi asupra responsabilităţii celor însărcinaţi cu fixarea şi
îndeplinirea obiectivelor de calitate.
În domeniul cercetărilor privind managementul la nivel mondial există polemici
referitoare la identificarea etapei iniţiale în planificarea calităţii: stabilirea obiectivelor sau
identificarea clienţilor şi a nevoilor lor.
O O Un punct de vedere este acela că fixarea obiectivelor reprezintă prima etapă.
Acţiunea principală a furnizorilor este descoperirea surselor de finanţare. Pasul cel mai
important îl constituie identificarea potenţialilor clienţi şi a nevoilor acestora. Privit din
acest unghi, fixarea unui obiectiv este succedat de identificarea clienţilor. Nevoile acestor
clienţi devin obiective secundare ale furnizorilor, care presupune identificare altor clienţi,
ale căror nevoi devin obiective terţiare, etc.
O O Din alt punct de vedere, etapa iniţială o reprezintă descoperirea nevoilor.
19
Consumatorul conştientizează că are o nevoie căreia piaţa nu-i răspunde. Nevoia
neîmplinită îi modifică comportamentul în aşa fel încât clientul preia iniţiativa;
satisfacerea nevoi devine obiectiv ce trebuie îndeplinit. Privită prin acest obiectiv,
descoperirea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a o rezolva.
Se desprinde ideea că există o conexiune puternică între nevoi şi obiective, logic
putând fi utilizată oricare succesiune şi că, indiferent de aceasta, diagrama de planificare a
calităţii este aceeaşi.
Obiectivele de asigurare a calităţii nu sunt doar cele cuantificabile cum ar fi de
exemplu intrări, costuri etc. Ele pot include proiecte de îmbunătăţire a fiabilităţii, evaluare
a furnizorilor, un compendiu pentru soluţionarea reclamaţiilor, restructurarea echipei
răspunzătoare cu calitatea, etc.
Fixarea obiectivelor de calitate sunt importante din cel puţin patru motive:
× Stabilirea lor asigură o raţiune de acţiune: prin setarea obiectivelor de calitate
dispare dezordinea în activitate, firma are suport pentru propria motivaţie şi câştigă o
sursă de inspiraţie pentru susţinerea în faţa obstacolelor inevitabile, care pot apărea;
× Canalizarea eforturilor: în cazul frecvent întâlnit al limitării resurselor, prin
selectarea obiectivelor de calitate, firma îşi concentrează atenţia asupra modului în
care acestea vor fi utilizate şi vor fi stabilite unele priorităţi. Acest considerent este
important în mod special pentru firmele care trebuie să coordoneze acţiunile unui
număr mare de indivizi,
× Călăuzeşte acţiunile, planurile şi deciziile: pentru a deveni competitivă în
segmentul de piaţă propus, firma trebuie să stabilească planuri pe termen scurt şi
lung. Se vor lua decizii importante cu scopul de a trece la acţiune;
× Evaluarea progresului realizat: obiectivele de calitate reprezintă o parte esenţială a
controlului calităţii, ele permit compararea realizărilor cu planul iniţial. Înlocuirea
obiectivelor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei.
2.2 FUNCŢIA DE CALITATE.
Activităţile din firmă care contribuie la performanţă sunt foarte diverse, atingerea
calităţii presupune o plajă largă de acţiuni şi sarcini. Cel mai frecvent întâlnite sunt
anchetele de specialitate privind necesităţile şi doleanţele consumatorilor, reproiectarea
design-ului, testarea produselor şi analizarea reclamaţiilor.
Desfăşurarea activităţilor într-o firmă se poate reprezenta grafic sub forma unei
„spirale a calităţii” (figura 2.2.1.), care indică succesiunea diferitelor etapelor.
În firmele mici şi mijlocii, sarcinile de calitate denumite şi elemente de lucru reprezintă
obiectivele de obiectivele de calitate sunt create pentru a avea succes în calitate sunt create pentru a avea succes în
general, sau din anumite motive speciale: general, sau din anumite motive speciale:
poziţia de lider al calităţii reprezintă dezideratul principal al firmei;
a descoperită căi de îmbunătăţire a atributului „corespunzător utilizării”;
lipsa competitivităţii duce la pierderea segmentului de piaţă dorit;
probleme pe teren: căderi (produse necorespunzătoare), reclamaţii, produse returnate – pe
care firma doreşte să reducă, ca şi costurile externe rezultate din
obligaţii de garanţie, cheltuieli de investigare, discount-uri de produs
etc.
determinarea soluţiilor care au ca efect: micşorarea costurile interne, îmbunătăţirea
productivităţii proceselor, reducerea rebuturilor, reprelucrări,
inspecţie sau încercări.
imaginea deteriorată în conştiinţa consumatorilor, furnizorilor etc.
20
fişa postului unui număr redus de personal. În cazul firmelor de anvergură, îndeplinirea
acestor îndatoriri specifice necesită un volum consistent de activitate, încât devine imperioasă
înfiinţarea unor departamente specializate cum ar fi de exemplu: proiectarea produselor,
fabricaţie, control şi testări etc. Departamentele menţionate au rol esenţial în dezvoltarea unui
produs nou sau reproiectat. Aceste funcţii îngăduie transformarea în fapte a unor secvenţe
aproape invariante, prevăzute în spirala evoluţiei calităţii.
Se poate concluziona de asemenea, că în afara activităţilor situate pe bucla
principală există suplimentar şi un ansamblu de acţiuni administrative şi logistice care ţin
de domeniul financiar, resurse umane, de depozitare şi de prelucrare a datelor.
Fig. 2.2.1. Spirala evoluţiei calităţii (conform Juran)
Majoritatea activităţilor se derulează în firmele producătoare de bunuri şi servicii.
Altele sunt desfăşurate în diferite locuri de personalul care asigură aprovizionarea,
comercianţi, agenţi ai instituţiilor statului.
În momentul în care un produs începe evoluţia pe „spirală”, intervine pericolul
apariţiei de obstacole neprevăzute, unele dintre ele având amplitudinea atât de mare, încât
să creeze circumstanţe defavorabile, astfel realizarea produsului devenind neinteresantă.
Oricum după demararea parcursului, se dezvoltă o inerţie proprie, care riscă să
depăşească costurile şi termenele stabilite. Pentru a putea surmonta astfel de situaţii,
firmele folosesc un sistem de lucru pe faze sau sistem pe etape. Acesta delimitează traseul
produsului de la stadiul de concept până la consumator în tronsoane – faze.
Fiecare fază are definite criterii care trebuiesc efectuate: activităţi obligatoriu de
executat şi rezultate care trebuie obţinute pentru finalizarea etapei.
Un exemplu de repartizare pe faze este prezentat în figura 2.2.2.
Concluzia o reprezintă necesitatea determinări unui concept
pentru acest ansamblu de activităţi, termenul folosit fiind funcţia
de calitate.
Ea se defineşte ca şi suma tuturor activităţilor prin care se
asigură o cât mai bună capacitate de a răspunde utilizării
căreia îi este destinat produsul, fără să conteze unde se
desfăşoară acestea.
Manageri care prestează practic, privesc funcţia de calitate ca pe
FURNIZORI
FEEDBACK
ÎNTREŢINERE
UTILIZARE
VÂNZARE CU AMĂNUNTUL
VÂNZARE CU RIDICATA
21
un sistem, o reţea de activităţi sau subsisteme. Majoritatea acestor subsisteme corespund
unor tronsoane de pe spirală. Există însă şi activităţi necuprinse în spirală, dar care sunt
active precum prelucrarea datelor, standardizare etc. Aceste subsisteme, atunci când sunt
gestionate riguros, devin sisteme unificate care au ca finalizare îndeplinirea obiectivelor de
calitate.
Scopul declarat al acestor activităţi subordonate calităţii îl reprezintă înlocuirea
radicală al emfaticului c-mic cu C-MARE.
O obligaţie permanentă a firmei cuprinsă în sistemul de calitate o reprezintă
dezvoltarea domeniului controlat de funcţia de calitate, susţinută de conceptul rolului triplu.
În conformitate cu acest concept toate posturile îndeplinesc trei atribuţii:
1. Clientul – primeşte informaţii de intrare şi bunuri fizice;
2. Operatorul – prelucrează aceste intrări în produse (ieşiri);
3. Furnizorul – livrează produsele rezultate clienţilor.
În cele ce urmează se prezintă experienţa firmei AT&T PARADINE, în
determinarea activităţilor specifice, care trebuie derulate în fiecare dintre aceste atribuţii
pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.
22
START
Evaluarea
pieţei
Există deja
o piaţă?
Există o
piaţă?
Începutul fazei 1
Departament
Cercetare
Marketing
Sfârşitul fazei 1
Decizia echipei
manageriale
Începem să
creăm o piaţă
Crearea
proiectului
preliminar al
produsului
Începutul fazei 2
Este
un proiect
funcţional?
Evaluarea
proiectului
Refacerea
proiectului
Este
acceptat
proiectul?
Faza
următoare?
Eliminarea
proiectului
Nu Nu
Da
Da
Departamentul
proiectare
Da
Decizia echipei
manageriale
Sfârşitul fazei 2
Începutul fazei 3
Reproiectare?
Echipa de analiză a
proiectelor
Da
Da
Nu
Nu
Nu
Nu
Da
START
Fig. 2.2.2. Organizarea unui proces pe faze pentru elaborarea produselor
2.3 COSTURILE IMPLEMENTĂRII CALITĂŢII
Obţinând produse, garantând servicii sau efectuând activităţii superioare din punct
de vedere al calităţii rezultă scopul impus de firmă – suprapunerea cu cerinţele.
Realizarea unui sistem al calităţii presupune şi plasarea de capitaluri importante,
mai apoi, după implementare apărând costuri din folosirea procedurilor. Costul necesar
pentru obţinerea calităţii dorite trebuie monitorizat în mod riguros, astfel încât efectele
viitoare asupra afacerilor firmei să fie onorabile.
Prin costuri referitoare la calitate sau costul calităţii se înţelege: alocaţiile
financiare necesare pentru asigurarea calităţii propuse, precum şi costurile pierderilor
suferite atunci când nu s-a realizat o calitate satisfăcătoare. Modul de cuprindere în
bugetul propriu de venituri şi cheltuieli a costului calităţii, este specific fiecărei firme.
Costul calităţii poate avea:
= = Caracter cantitativ – poate fi uşor cuantificat;
= = Caracter calitativ – este greu de măsurat.
Produsele sau serviciile performante susţinute de echilibru cost – calitate sunt
principalul obiectiv al unui management responsabil. Practic, acest
obiectiv este realizat într-o bună proporţie cu ajutorul unor analize
profesionale ale costurilor calităţii.
În momentul când scade calitatea, costurile cresc, iar prin creşterea
calităţii, costurile vor coborî.
Evidenţa costurilor trebuie să se facă pe fiecare produs, iar apoi vor fi centralizate la
nivel de compartiment.
Cost Cheltuieli cu calitatea pe produs Total
Faza 1 Faza 2 Faza 3 ... ...
Realizare
Control
Îmbunătăţire
Garantare
Instruire
Funcţia de calitate, în dezvoltarea unui produs Funcţia de calitate, în dezvoltarea unui produs
Marketing / Utilizator
Primeşte informaţii despre
nevoile clientului
Operator Furnizor
Primeşte date în domeniul
performanţei
Creează concepte pentru
produse noi
Dezvoltă design-ul
produselor
Planifică şi conduce testele
pe prototip
Asigură specificaţii pentru
compartimentele de
fabricaţie
Asigura specificaţii şi alte
cerinţe pentru
compartimentul desfacere
23
Total
Centrul Costurile calităţii pe centre de cheltuieli Total
Realizare Control Îmbunătăţir
e
Garantare Instruire
Centru 1
Centru 2
Centru 3
...
...
Total
Fiecare produs este rezultatul unui proces de fabricaţie. Toate activităţile
componente ale procesului sunt consumatoare de fonduri, necesare pentru obţinerea
calităţii produsului. Este deci necesar să fie identificate acţiunile care se desfăşoară în
cadrul fiecărei activităţi.
Identificarea cheltuielilor Identificarea cheltuielilor
 
De realizare a calităţii De control a calităţii
 
Activităţi de
proces
Acţiuni de
realizare
Activităţi de
proces
Acţiuni de
realizare
EC
oncepţia
tehnică
= c
alcul
fiabilitate
previzională
EFa
bricaţie
= t
ehnologie
control
= te
hnologii de
control
= i
nspecţii,
remanieri
EP
rocesul de
fabricaţie
= v
erificarea
calităţii
= te
stări
= v
erificări
= î
ncercări
ES
electare
furnizori
= e
xaminare
furnizori
= r
evizii
ES
uportul
calităţii
= in
struire
ESe
rvice
= i
nstrucţiuni
de
funcţionare
= el
aborare
rapoarte
= g
arantare
24
= re
vizia
sistemului
= s
tingere
litigii
Anumite cheltuieli se pot determina direct întrucât ele sunt specifice documentaţiei
primare, altele însă se stabilesc pe baza unui algoritm de repartizare. In mod similar se
identifică activităţile pentru îmbunătăţire, garantare şi instruire.
Analiza costurilor calităţi reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente în
folosul managerului. Face parte dintr-o activitate amplă, specifică denumită analiză
diagnostic.
Aceasta asigură:
procedură de estimare a eficienţei generale a managementului calităţii;
manieră de diagnostic a momentelor critice şi acţiuni de întâietate.
Determinarea costurilor calităţii se face după acelaşi sistem de calcul ca şi cele
pentru mentenabilitate, proiectare, vânzări, producţie etc. Ele pot fi apreciate, cuantificate
şi analizate. În mod frecvent în firme, cheltuielile cu garantarea, ca şi cele de instruire,
sunt evaluate ca şi investiţii, şi se adună la costul realizării sistemului.
Explicaţie:
A1. – costul căderilor interne: apar când efectele prestaţiei nu îndeplinesc
standardele de calitate proiectate, identificarea realizându-se înaintea transferului la
consumator; se mai numesc şi defecte la producător:
pierderi prin activităţi colaterale inutile, slaba organizare, documentaţie
incompletă, ineficienţa şedinţelor operative, absenteism, ore suplimentare de
lucru, agitaţie nejustificată, diagnostic eronat, devize incomplete, facturi
achitate tardiv, ciclu lung de fabricaţie;
rebutarea produselor, acestea nemaiputând fi reparate, utilizate sau vândute;
reprelucrări sau corectări de piese defecte sau de materiale, sau a erorilor faţă
de solicitări;
de clasificarea produselor, aceste putând fi utilizate ca şi bunuri consumabile
de calitate inferioară, ele neintegrându-se în specificaţii;
plusuri de inventar datorită procentului crescut de returnări;
analiza căderilor, timpul risipit cu stabilirea cauzelor căderilor interne.
A2. – costul căderilor externe: numite şi defecte la beneficiar, apar când serviciile
şi produsele obţinute în urma unui proces nu realizează standardele de calitate proiectate,
detectarea erorilor efectuându-se în afara firmei la consumator:
 facturi eronate, întârzieri la plată, imobilizări de produse;
 service-ul produselor returnate sau aflate la client;
 plângeri în garanţie, urmate inevitabil de înlocuirea produsului;
 reclamaţii, atrag costuri asociate cu manipularea produselor;
 returnări, acestea presupun cheltuieli suplimentare cu manipularea şi
Costurile calităţii Costurile calităţii
A. costurile căderilor:
A.1. căderi interne
B. costuri de evaluare C. costuri de prevenire
A.2. căderi externe
25
cercetarea produselor respinse de client sau aduse înapoi chiar de producător,
plus cheltuielile de transport;
 garanţia, în cazul unor conflicte referitoare la perioada de garantare sau alte
petiţii, care pot induce chiar o modificare de contract.
Căderile interne şi externe generează costuri consecinţă a lucrului
prestat în mod necorespunzător.
Aceasta presupune reluarea anumitor activităţii: reintroduceri în flux,
documentaţii suplimentare, deplasări inutile, agitaţie, telefoane
inutile, conflicte de muncă, etc.
Este imperios necesar ca managementul financiar al firmei să deţină informaţii
exacte despre situaţia acestor costuri, cel puţin la nivel anual.
B. – costuri de evaluare: sunt cele care fac referire la aprecierea conformităţii în
funcţie de specificaţiile materiilor prime şi materialelor aprovizionate, prelucrate, a
produselor şi serviciilor aflate în diferite stadii de execuţie:
 controale de recepţie, testări finale, controlul conformităţii în timpul
desfăşurări proceselor;
 audituri ale calităţii pentru a se asigura dacă sistemul de management al
calităţii funcţionează satisfăcător;
 controlul echipamentului, calibrarea şi mentenanţa întregului
echipament de măsură şi control, folosit în activităţi de inspecţie;
 evaluarea furnizorilor de produse şi servicii.
Activităţile de evaluare generează costurile verificării scrupulozităţii.
C. – costurile prevenirii: sunt specifice proiectării, implementării şi mentenanţei
sistemului de management al calităţii. Costurile prevenirii sunt proiectate şi concentrate
preponderent spre o anumită operaţie:
 solicitări pentru produse sau servicii, identificarea nevoilor şi elaborarea
specificaţiilor corespunzătoare pentru materiale intrate, procese, produse
intermediare, produse şi servicii finite;
 planificarea calităţii; elaborarea unor planuri pentru calitate, fiabilitate,
operaţii, producţie, supraveghere, inspecţie şi alte planuri speciale, necesare
pentru a duce la îndeplinire obiectivul calitate;
 asigurarea calităţii, crearea şi mentenanţa întregului sistem de calitate;
 echipamentul de inspecţie; proiectarea, dezvoltarea şi aprovizionarea cu
echipamentul utilizat în munca de inspecţie;
 pregătirea; dezvoltarea şi mentenanţa unor programe de pregătire pentru
operatori, supervizori, alte categorii de personal şi pentru conducere;
 diverse; activităţii de cancelarie, deplasării, aprovizionare, expediere,
comunicaţii şi alte activităţii de management al biroticii, legate de calitate.
Există specialişti în management care consideră cheltuielile de prevenire, ca şi parte
a celor legate de auditul calităţii .
Dificil de determinat, urmărit şi evaluat în cadrul firmei sunt aşa numitele costuri
indirecte ale calităţii. Acestea sunt asociate cu insatisfacţia clientului, pierderea reputaţiei
sau a unei poziţii favorabile pe piaţă, putându-se situa la valori considerabile.
Costurile indirecte pot influenţa, concentrarea atenţiei spre perfecţionarea
permanentă a calităţii, în scopul mulţumirii consumatorilor.
Costurile indirecte, ca şi cele directe pot fi micşorate prin suplimentarea
cheltuielilor de prevenire, care influenţează scăderea cheltuielilor externe – motiv al
insatisfacţiei consumatorului şi a pierderii reputaţiei.
26
2.4 ASIGURAREA RESURSELOR NECESARE CALITĂŢII
Resursele reprezintă „tributul” plătit de firmă, pentru beneficiile obţinute prin
atingerea obiectivelor de calitate.
Sunt reprezentate de:
efortul necesar pentru a elabora sistemul de obiective strategice principale,
inclusiv succesiunea eşalonării obiectivelor, aprecierea rezultatelor,
considerarea meritelor şi recompensare;
documentarea pentru realizarea sistemului;
efortul consumat, în toate compartimentele implicate ale firmei, cu scopul
administrării judicioase şi permanente a sistemului.
Lipsa resurselor reprezintă principalul impediment în obţinerea calităţii impuse.
Aceste situaţii sunt demonstrate practic în cazul proiectelor de îmbunătăţire a calităţii.
Aceasta presupune alocarea de resurse diferenţiate:
 perioade de timp suplimentare – necesar pentru echipă să realizeze proiectul;
 susţinere – din partea compartimentului tehnic şi a celorlalţi specialişti din
firmă;
 informare şi instruire – referitoare la principalele capacităţii şi instrumente.
Abordarea din punct de vedere a MSC a obiectivelor, în corelaţie cu planul strategic
de afaceri, oferă posibilitatea asigurării resurselor necesare.
Pentru majoritatea firmelor implicate, planul strategic de afaceri îmbracă forme
pozitive în ceea ce priveşte identificarea resurselor necesare. Adesea, acestea se obţin prin
realocare, modificând topul priorităţilor în activitate. Spre exemplu, obiectivul cel mai
frecvent întâlnit îl reprezintă sporirea consistentă a volumului vânzărilor cu % procente.
Exerciţiul bugetar de venituri şi cheltuieli a firmei presupune în mod regulat,
includerea resurselor necesare:
 capacitate suplimentară de producţie;
 completarea parcului de utilaje;
 mai mulţi agenţi de vânzări;
Rezoluţiile se concretizează pe măsură ce resursele suplimentare vor furniza
rezultatele scontate.
Cazurile legate de resurse se rezolvă excepţional în momentul când se obţine
randament ca urmare a unei faze pilot derulate, cu soluţii pozitive.
2.5 AUDITUL CALITĂŢII
Acesta reprezintă un proces de comparare a rezultatelor obţinute în domeniul
calităţii cu performanţele propuse. O remarcă esenţială în audit este aceea că acesta este o
activitate independentă, subliniindu-se lipsa conexiunilor între cel care efectuează auditul
cu procesele auditate sau cu sistemele implicate. Auditorul nu poate fi deci implicat în
procesele care formează domeniul auditului, indiferent de nivelul la care îşi desfăşoară
activitatea.
Auditorii pot face parte din personalul firmei sau nu. În mod curent ei sunt posesorii
unei autorizării naţionale sau internaţionale. Principala calitate
umană a lor o reprezintă obiectivitatea, ei nu pot avea opinii
personale, nu dau sfaturi şi nu-şi exprimă păreri referitoare la
obiectul auditului. Limitele de competenţă sunt precis definite în
fişele postului, activitatea auditorului delimitându-se la verificarea
şi eventual măsurarea performanţelor propuse de către auditat.
27
Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte auditul: ca fiind un proces sistematic,
independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi de evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.
Auditul nu controlează oameni, ci doar activitatea depusă de ei. De asemenea,
auditorul nu judecă reglementările aflate în vigoare. Principala activitate constă în
identificarea problemelor existente, soluţionarea lor intrând în competenţa managerilor sau
asistenţilor consilieri. Principalul obstacol întâlnit în activitatea de audit constă în
impunerea unui profesionalism, onestităţi şi obiectivităţi superioare, încât concluziile
finale să nu suporte recurs. Dificultatea constă în separarea criticii aduse unei activităţi,
fără a face referire la echipa care o execută, aceasta urmând să-şi dea şi concursul în
depistarea anomaliilor.
Cu toate că domeniul de analiză este relativ limitat, grupul de auditori trebuie să
deţină o imagine generală a firmei, trebuind să fie constituit din specialişti generalişti şi în
domeniu.
Auditul se aplică procedeelor, produselor sau sistemelor.
Pentru a putea susţine o activitate de audit în domeniul calităţii se cere o experienţă
minimă de patru ani, din care cel puţin doi în asigurarea calităţii. Un executant al activităţii
de audit este obligat să-şi susţină competenţa prin cunoaşterea de noi norme, de noi
proceduri pentru audit şi să fie re-atestat la interval de trei ani.
S-au definit două forme de audit:
Auditul intern: reprezintă o activitate de evaluare, executată în numele
conducerii firmei sub motivul stabilirii stării sistemului de management al
calităţii, dacă acesta mai corespunde politicii pentru calitate şi actualizarea
acestuia la obiectivele noi derivate din modificarea condiţiilor în care activează
firma.
Firmele trebuie să elaboreze un sistem intern de audit al calităţii, planificat şi cu
documentaţia aferentă pentru a face dovada că activităţile desfăşurate asigură scopul
propus.
Auditul extern: se execută de către clienţii firmei sau de către o organizaţie
independentă. Are particularităţi sunt diferite faţă de auditul intern.
Acesta demarează pentru a face evaluarea iniţială a unui furnizor atunci când se vrea
stabilirea unor contracte sau pentru a se face testări după stabilirea de contacte
contractuale.
Metodologia auditului cuprinde: Metodologia auditului cuprinde:
1. Faza preliminară – identificarea obiectivului auditat şi formarea echipei
2. Faza de analiză – studierea documentaţiei şi a activităţilor
3. Faza finală – formularea diagnosticului sub forma unui raport
auditorul trebuie să deţină cunoştinţe temeinice în: auditorul trebuie să deţină cunoştinţe temeinice în:
tehnici manageriale de planificare standardizare
tehnici manageriale de organizare tehnici de evaluare
tehnici manageriale de comunicare tehnici de examinare
tehnici manageriale de direcţionare tehnici de apreciere
28
Auditorul pentru aceste cazuri trebuie să garanteze confidenţialitatea datelor
cunoscute, discreţia şi obiectivitatea.
Clientul este acela care trebuie să indice normele care trebuie îndeplinite de sistemul
de management al calităţii al furnizorului.
Auditul produsului se desfăşoară după anumite reguli:
se verifică produsele pregătite pentru livrare pe baza caietului de sarcini şi a
specificaţiilor de produs ;
verificarea se face în condiţii normale de folosire;
pe baza datelor obţinute se elaborează un raport de verificare, în care sunt
specificate cauzele defectelor.
Suplimentar se recomandă:
informarea compartimentelor angajate în calitate de începerea analizei;
efectuarea de prelevări inopinate;
dotarea cu instrumente de control aferente;
returnarea produselor analizate şi găsite corespunzătoare.
Auditul proceselor trebuie să conştientizeze particularităţile specifice acestora:
factorii de influenţă, utilaje în funcţiune etc. Pe durata auditului trebuie focalizate mai ales
pe subiectele importante. Este imperios necesar ca documentaţia să conţină: descrierea
utilajului utilizat, instrucţiuni de folosire şi verificare, lista cu abateri admise, opis cu
defecte.
Planul de audit este cel care stabileşte modul de desfăşurare al analizei, subiectul
analizat în special, influenţele asupra procesului, principala sursă a defectelor.
Metodologia este similară cu cea a auditului intern. Procesul trebuie incomodat cât
mai puţin de efectuarea auditului. Raportul final trebuie să conţină informaţii consistente
în ceea ce priveşte întreg ansamblul, dacă acesta corespunde obiectivelor de calitate, dacă
instrucţiunile prevăzute pentru verificare conţin toate caracteristicile necesare, dacă
operatorii au capacitatea de manevrare a utilajelor, dacă defectele sunt întâmplătoare sau
sistematice. Ca şi regulă generală se urmăreşte descrierea problemei şi constatările făcute.
Auditul din cele arătate nu evaluează obiective anume, ci capacitatea firmei de a
reuşi anumite obiective. El este independent faţă de planul firmei, dar pleacă de la premisa
că abaterile de la îndeplinirea acestuia sunt cauzate de deficitul de cunoştinţe sau de
experienţă.
Principiul auditului este acela că disfuncţionalităţile pot fi izolate dacă
managementul este bun. Rezultă că auditul reprezintă o verificarea a managerilor, dacă
aceştia acţionează în concordanţă cu responsabilităţile asumate prin statutul lor.
Auditul se face fie înaintea unor acţiuni deosebite, fie la anumite intervale de timp,
cel extern fiind efectuat de firme specializate sau organizaţii de certificare. Prin el se
elaborează opinii asupra stării firmei.
29
3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având drept scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activităţi de planificare, coordonare, organizare, îmbunătăţire, control şi asigurare a
calităţii.
Firma îşi fixează o serie de „obiective strategice": economice, sociale, tehnice,
comerciale, care se realizează pe baza unor "obiective operaţionale". Acestea ar fi:
realizarea unor bunuri şi servicii de calitate, conforme cerinţelor, în cantitatea pretinsă, la
termenul stabilit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită; toate acestea, în
condiţiile unor costuri minime.
În această abordare trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:
calitatea nu reprezintă măsura pentru o caracteristică singulară, ci pentru o
familie largă de caracteristici;
calitatea nu reprezintă un concept solitar, ea variază în funcţie de nevoile
clienţilor;
calitatea este o variabilă continuă; prin calitate trebuie
satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
Pentru firmă, un sistem de calitate bine instrumentat şi certificat în conformitate cu
cerinţele standardelor internaţionale reprezintă o şansă reală de a se impune în condiţiile
pieţei.
Prin managementul calităţii, firma urmăreşte să obţină bunuri sau servicii care:
  Rezolvă o nevoie sau corespund unui obiectiv bine definit, satisfac aşteptările
consumatorilor;
  Sunt conforme cu standardele şi specificaţiile în vigoare;
  Sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);
  Se are în vedere necesitatea protecţiei mediului;
  Sunt disponibile la preţuri competitive;
  Sunt obţinute în condiţii de profit.
Calitatea produselor tinde să se conformeze unui etalon, astfel încât cel care îl
surmontează obţine supremaţie pe piaţă. Odată cu creşterea procentelor calităţii produselor
şi serviciilor, firma obţine un avantaj sau profit consistent.
3.1 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
Un principiu de management al calităţii este o regulă sau o convingere
fundamentală şi completă pentru conducerea şi operarea unei firme, orientată către
îmbunătăţirea continuă a performanţei pe termen lung prin focalizare asupra
clientului luând în considerare în acelaşi timp nevoile tuturor celorlalte părţi
interesate.
La elaborarea standardelor ISO 9000 au stat opt principii de management al calităţii,
considerate hotărâtoare pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru
obţinerea succesului.
Cele opt principii, explicate pe scurt pentru o mai bună înţelegere sunt:
1. Orientarea spre clienţi: Firma trebuie să conştientizeze nevoile clientului, sa
aibă acces la cererile acestuia şi să prevadă aşteptările acestuia;
2. Lider pe piaţă: Cei care sunt in măsură să ia decizii (managementul de vârf)
trebuie să îşi stabilească scopul şi să îşi fixeze direcţiile prin care să îl realizeze.
De asemenea, ei trebuie sa creeze mediul de lucru şi să încurajeze echipa pentru
30
a obţine obiectivele propuse;
3. Implicarea personalului: Mediul adecvat de lucru trebuie format la toate
nivelurile firmei, astfel încât personalul să îşi utilizeze toate abilităţile
disponibile;
4. Abordare bazată pe proces: Se determină procesele şi resursele asociate
acestora, necesare obţinerii rezultatelor dorite şi se stabileşte interacţiunea dintre
ele;
5. Abordare managerială bazată pe sistem: Firma are obligaţia să identifice
procesele si conexiunile dintre ele şi să le perceapă ca pe un sistem;
6. Îmbunătăţirea continuă: Ideea este ca eficienţa şi eficacitatea proceselor să fie
permanent monitorizată, măsurată şi analizată în scopul identificării
oportunităţilor de îmbunătăţire (reengineering- ul, inovarea);
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte: Deciziile eficiente sunt legate
direct de analizele obiective ale datelor şi informaţiilor;
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii: Aceste relaţii existente între firmă şi
furnizorii ei cresc abilitatea părţilor de a crea valoare.
3.2 PLANIFICAREA CALITĂŢII
Acest paragraf explică necesitatea planificării calităţii ca şi proces
managerial fundamental, precum şi relaţia dintre planificare şi modul
general în care firmele implementează managementul calităţii.
Planificarea calităţii reprezintă funcţia principală a managementului
calităţii, fiind indispensabilă pentru succesul firmei.
Terminologia referitoare la planificarea calităţii nu a fost încă standardizată,
de aceea se va folosi definiţia dată de Juran: Planificarea calităţii reprezintă activitatea
prin care se determină nevoile clienţilor şi se dezvoltă produsele şi procesele necesare
satisfacerii acestor nevoi.
Utilizând definiţia de mai sus, se observă că planificarea calităţii este necesară
pentru o paletă largă de produse – nu numai bunurile sau serviciile vândute clienţilor – ci
şi pentru o întreagă serie de produse consumabile intern, cum ar fi ordine de achiziţie,
facturi şi rapoarte. De asemenea, presupune şi o serie de procese interne, spre exemplu:
angajaţi noi, prognoza vânzărilor, emiterea de facturi.
Există o interdependenţă între planificarea calităţii şi îmbunătăţirea ei. Astfel,
fiecare plan de calitate inedit reprezintă un proiect potenţial de îmbunătăţire a calităţii.
Fiecare proiect rezolvat de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un plan finalizat pozitiv.
Planificarea este efectuată în scopul îndeplinirii cerinţelor prevăzute şi pentru a se
asigura integritatea sistemului, atunci când sunt planificate şi implementate schimbări ale
sistemului de management al calităţii.
O planificare deficientă a calităţii duce în timp la pierderi considerabile. Un segment
important al pierderilor este reprezentat de concurenţa neloială existentă pe piaţă, ceea ce
face ca vânzările să fie scăzute. De asemenea, costul prelungit al calităţii inferioare şi
rectificarea a ceea ce s-a realizat anterior sunt alte surse de pierderi. Pentru ca firma să
realizeze o schimbare care să atragă succesul este necesar ca aceste pierderi să fie întrerupte.
Aceasta presupune ca managerii superiori să dispună de capacităţi de conducere,
care să le permită:
Să perceapă mecanismul planificării calităţii;
Să înţeleagă cum trebuie făcută planificarea calităţii;
Să furnizeze infrastructura şi resursele necesare.
31
Majoritatea managerilor nu sunt dispuşi la un consum suplimentar de timp, în
perspectiva luării acestor măsuri. Mai facil este pentru ei să stabilească obiectivele de
îmbunătăţire a planificării calităţii pentru ca mai apoi să desemneze responsabili cu
îndeplinirea lor. Acest tip de abordare a fost experimentat şi nu a dat rezultate, deoarece
metodele moderne de planificare a calităţii sunt asimilate în structura existentă a
activităţilor companiei. Coordonarea activităţilor de schimbare trebuie să fie sarcina
managerilor superiori.
Planificarea calităţii este realizată în procent majoritar de către amatori cu
experienţă, persoane care au asimilat cunoştinţe despre conceptele, metodele, arta şi
instrumentele de planificare a calităţii. În această categorie sunt incluşi şi managerii
superiori.
Există cazuri unde responsabilitatea pentru planificarea calităţii este atribuită unor
persoane fără atribuţiuni de conducere.
Această soluţie are problemele ei specifice.
În alte firme, această activitate se efectuează de către „profesionişti ai calităţii” sau
ingineri responsabili cu calitatea şi fiabilitatea. Organigrama firmei atribuie acestor profesionişti
rolul de asistenţi ai managerilor şi a inginerilor cu funcţii de conducere, cărora le revine
răspunderea generală asupra planificării. Acest tip de aranjament îşi are tarele specifice, cum ar
fi de exemplu controversele privind competenţa şi diferenţele de personalitate.
Cea mai fericită soluţie ar fi ca amatorii cu experienţă să devină ei înşişi specialişti
în utilizarea metodelor şi instrumentelor planificării moderne a calităţii. Luarea unei astfel
de decizii presupune o schimbarea radicală de mentalitate, o revizuire amplă a modelelor
de gândire şi de comportament a amatorilor cu experienţă. Mai presupune o motivaţie
sporită, semnalul de pornire revine şi de această dată managerilor superiori.
Procesul de planificare se derulează alternativ. În faza pozitivă se elaborează planuri
noi şi folositoare privind calitatea. În faza negativă se ivesc alte noi cauze ale deprecierii
calităţii. Îmbunătăţirea calităţii acţionează asupra fazei negative înlăturând succesiv
cauzele slabei calităţii. Pentru a opri definitiv apariţia lor, trebuie eliminată definitiv faza
negativă.
Aceasta se poate realiza pe mai multe căi, toate presupunând modificări în procesul
de planificare al calităţii:
Cauza: Cauza: Remediu: Remediu:
Planificarea calităţii este întocmită
de amatori;
 Pregătirea amatorilor
spre a deveni profesionişti;
Planificarea calităţii se bazează pe
c-mic;
 Se lărgeşte domeniul
de interes, cuprinzând şi C-
MARE;
Planificarea se face fără aportul
celor influenţaţi de rezultate;
 Sunt invitaţi să
participe;
Planificarea se face utilizând
metode empirice;
 Sunt adoptate metode
ştiinţifice moderne, sistematice;
Planurile se trimit pentru execuţie
fără a avea dovada capabilităţii
procesului;
 Se solicită
demonstrarea capabilităţii
procesului.
Şi între aspectele de fond există diferenţe. Îmbunătăţirea calităţii este îndreptată spre
32
probleme cronice, obţinerea diagnosticului pentru identificarea cauzelor şi furnizarea de
remedii pentru înlăturarea lor. Planificarea calităţii este îndreptată spre atingerea
obiectivelor orientate spre client.
Practica a demonstrat existenţa a patru niveluri de planificare a calităţii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul compartimental – obiectul managementului operaţional al calităţii;
3. nivelul multifuncţional – cuprinde procese ample, dezvoltarea noilor produse,
recrutarea, achiziţionarea şi activitatea de reclamă;
4. nivelul corporativ sau de divizie – obiectul managementului strategic al calităţii.
Activităţile la aceste patru niveluri sunt derulate pe diferite entităţi: lucrătorii,
administratorii, managerii, echipele de proiect, divizia şi compania. În fiecare locaţie are
loc o anumită formă de transformare. Termenul utilizat este acela de echipă de
transformare şi nomenclatorul o defineşte ca şi: o unitate organizatorică compusă din una
sau mai multe persoane care realizează o operaţiune stabilită.
Fiecare echipă de transformare execută o operaţiune şi prestează o anumită
activitate. În acest interval de timp, echipa îndeplineşte trei roluri referitoare la calitate.
Rolul compartimentului curent Rolul compartimentului curent
Client Transformare Furnizor
Furnizor Þ
Datele de
intrare
Þ Proces Produs Þ Clienţii Þ
Explicaţie:
client: echipa de transformare realizează un număr de date de intrare care sunt
utilizate la finalizarea procesului. Ea reprezintă un client al celor care furnizează
informaţiile;
transformator: echipa de transformare desfăşoară diverse activităţi manageriale
şi tehnologice pentru obţinerea produselor;
furnizor: echipa de transformare furnizează produsele clienţilor săi.
Echipa de transformare în aceste cazuri este reprezentată de firmă:
× Firma în rol de client primeşte date de intrare de tipul:
 informaţii cu privire la nevoile clienţilor, produse concurente şi
regulamente guvernamentale;
 fonduri obţinute în urma desfacerilor şi de la potenţiali investitori;
 bunuri şi servicii achiziţionate;
 feedback de la clienţi.
× Firma în rol de transformator, prelucrează şi transformă aceste date de intrare în
produse de tipul contractelor de cumpărare, ordinelor de cumpărare, bunurilor şi
serviciilor vandabile, facturilor şi rapoartelor de diverse feluri.
× Firma în rol de furnizor, furnizează clienţilor bunuri, servicii şi facturi şi
aprovizionează furnizorii cu ordine de cumpărare, plăţi şi feedback. Tuturor le
sunt furnizate informaţii.
În realitate, acest concept de rol triplu este mult mai complex, aplicarea lui fiind dificil de
realizat, din cauza numărului mare de furnizori, date de intrare, procese, produse şi clienţi. În
funcţie de complexitate, se necesită o abordare structurată şi sistematică a planificării calităţii.
Elementul de bază pe care se dezvoltă planificarea calităţii o reprezintă Diagrama
Planificării Calităţii propusă de Juran.
Indiferent de dezvoltarea organizatorică arborescentă pe diferite niveluri şi a
33
multiplelor tipuri de bunuri, servicii şi procese tehnologice, procesul de planificare a
calităţii poate fi schematizat într-o succesiune logică şi generală de paşi de tipul intrare –
ieşire. Împreună aceşti paşi formează diagrama planificării calităţii.
În formă descriptivă, paşii din diagrama planificării calităţii sunt:
× identificarea clienţilor;
× determinarea nevoilor acestor clienţi;
× traducerea acestor nevoi în limbajul firmei;
× dezvoltarea acelor caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim
nevoile;
× elaborarea unui proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile
produsului;
× transferul procesului către personalul de execuţie.
Această succesiune este caracterizată de o serie de trăsături comune:
× seria secvenţială de tipul intrare-ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine
intrare pentru pasul următor;
× conceptul de rol triplu, pe baza căruia fiecare activitate îmbracă rolul triplu de
client, transformator şi furnizor;
× stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.
34
F
u
n
c
ţ
i
a

d
e

c
a
l
i
t
a
t
e
,

î
n

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

u
n
u
i

p
r
o
d
u
s
F
u
n
c
ţ
i
a

d
e

c
a
l
i
t
a
t
e
,

î
n

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

u
n
u
i

p
r
o
d
u
s
Procese şi produse existente
Identificarea clienţilor
Enumerarea clienţilor
Identificarea nevoilor clienţilor
Enumerarea nevoilor clienţilor
(în limbajul lor)
Traducere
Nevoile clienţilor
(în limbajul firmei)
Dezvoltarea produsului
Caracteristicile produsului
Dezvoltarea procesului
Caracteristicile procesului
(proces gata de implementare)
35
Fig. 3.2.1. Diagrama planificării calităţii (Juran)
Deşi poate părea surprinzătoare ideea că o diagramă este atât de generală, ea poate
furniza instrucţiuni pentru planificarea unei game variate de produse şi servicii. Managerii
în exerciţiu din diferite domenii au descoperit în practica curentă sau au reinventat
diagrame asemănătoare, pentru produse şi procese specifice. Diagrama a fost testată într-
un spectru larg.
La modul general într-o firmă, planificarea cuprinde trei aspecte:
planificarea strategică – se ocupă cu poziţionarea firmei în topul pieţei, prin
crearea unui sistem al calităţii;
planificarea tactică – deţine competenţa distribuţiei raţionale a resursele
disponibile. În economia firmei se materializează în planul calităţii. Concepţia
actuală referitoare la planificarea tactică recurge la următoarele concepte:
Fig. 3.2.2. Planificarea tactică
planificarea operativă – realizează repartizarea sarcinilor pentru fiecare post şi
programarea intervalelor de timp, respectiv stabilirea caracteristicilor produsului;
Panificarea în domeniul calităţii implică parcurgerea unor faze:
Pregătire plan

Elaborare plan

Implementare plan
 
 
Actualizare plan
 
Fig.3.2.3. Fazele planificării
Pregătirea planului succede identificarea obiectivelor. Clasificarea obiectivelor
dintr-o firmă este următoarea:
Obiectivul fundamental al firmei îl constituie profitul obţinut în urma calităţii
asigurate. Profitul este funcţie de cifra de afaceri, care reprezintă un obiectiv general.
Cifra de afaceri reprezintă produsul între preţ şi cantitatea de bunuri vândute –
obiectiv derivat.
Un bun de consum este ansamblul a mai multe repere – realizarea fiecăruia
Dezvoltarea procesului
Planificarea producţiei
Planificarea aprovizionării Planificare financiară
Obiective fundamentale
Obiective generale
Obiective derivate
Obiective specifice
Obiective primare
Planificare strategică
Planificare tactică
Planificare operativă
Fig. 3.2.4. Tipuri de obiective
36
constituind un obiectiv specific. Un reper este obţinut prin efectuarea unor operaţii –
reprezintă obiectivul primar.
Aşa cum s-a arătat şi într-unul din capitolele precedente, metoda de stabilire a
obiectivelor se numeşte „hoşin” şi provine din limba japoneză. Stabilirea obiectivelor se
face de către managerul superior prin colaborare cu personalul subordonat. Obiectivele
stabilite pentru un subordonat influenţează la rândul lor obiectivele şefului ierarhic.
La un anumit nivel ierarhic, un plan deţine câteva capitole, fiecare capitol
reprezentând un obiectiv. Dezvoltarea obiectivelor se face folosind întrebări de tipul: Ce
trebuie făcut? Cine execută? Când se realizează?
Resurse Perioadă
ÞCe
?
 Procesul
C
Þ Obiectivul
C
 -Procesul
CO
 
 -Procesul
CO
 
 -Procesul
CO
 
 Obiectivul

… …
 Procesul
C
Þ … … …
 … … …
 Procesul
C
Þ … … …
ÞCine? ÞCând?
Unele procese pot constitui o competenţă pentru nivelul ierarhic respectiv, iar altele
sunt doar coordonate, ele fiind realizate la un nivel inferior.
Primul pas în planificarea calităţii îl reprezintă identificarea clienţilor. Figura 3.2.5.
reprezintă diagrama de intrare – ieşire, pentru primul pas din planificarea calităţi.
Explicaţie:
Intrarea este subiectul principal al
planificării – produsul şi/sau procesul avut
în vedere;
Procesul constă în activităţile desfăşurate
pentru a afla cine este supus efectului creat.
Ieşirea reprezintă o enumerare a celor
afectaţi, respectiv clienţii.
Studiile de marketing referitoare la calitate dau soluţii la următoarele probleme:
identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului care prezintă interes
major pentru consumator;
confruntarea produsului firmei cu produse similare ale firmelor concurente, în
funcţie de caracteristicile de calitate determinante;
dimensiunea efectului diferenţelor de calitate asupra costurilor la utilizator,
37
Identificarea clienţilor
INTRAREA Procesul şi produsul existent
Fig.3.2.5. Diagrama intrare – ieşire
pentru identificarea clienţilor
Enumerarea clienţilor
PROCESUL
IEŞIREA
uşurinţa în folosire şi confortul oferit;
situaţiile în care utilizatorii nu fac reclamaţii asupra unor tare ale produsului, dar
pe care firma ar putea să le remedieze.
Modul în care sunt colectate informaţiile cu privire la dorinţele clienţilor sunt cele
specifice sondărilor de opinie publică şi pot fi: chestionare prin poştă, contacte telefonice
prin eşantionare, operatori de sondaj plasaţi în spaţii comerciale, vizite efectuate la clienţi,
etc.
Stabilirea caracteristicilor produsului delimitează pasul din procesul de planificare
a calităţii prin care cerinţele funcţionale, estetice, ergonomice şi de mediu ale produsului
cerute de clienţi sunt transpuse în caracteristici specifice tehnice şi de calitate.
3.3 ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
Dintre funcţiile amintite ale managementului calităţii, îmbunătăţirea
calităţii deţine rolul determinant în micşorarea costurilor.
Conceptul de îmbunătăţire a calităţii semnifică un ansamblu de acţiuni
întreprinse în toată firma, cu scopul creşterii eficienţei activităţii şi
proceselor, în vederea sporirii avantajelor, atât pentru aceasta cât şi
pentru clienţii acesteia.
Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor, managerii
firmelor ar trebui să se ghideze după următoarele principii:
× Adoptarea unei mentalităţi noi, starea de suficienţă a calităţii nu mai este
acceptabilă. Firma funcţionează într-o noua eră economică, ea nu poate supravieţui
cu „niveluri acceptabile" de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare;
× Asigurarea necesarului de instrumente, dispozitive şi aparate de control.
Personalul tehnic şi managerii nu sunt capabili să facă încercările, testările şi
controalele fără a se afla în posesia unor aparate speciale care ar depista şi ar indica,
înlăturând „erorile caracteristice” omului, rezultate reale ale activităţii firmei;
× Asigurarea pentru întregul personal a echipamentelor necesare desfăşurării
corespunzătoare a activităţilor. În plus, faţă de instrumentele necesare pentru
controlul calităţii, muncitorii au nevoie şi de utilaje pentru fabricarea produselor; nu
se poate cere exactitate de la instrumente şi utilaje ce nu dau posibilitatea obţinerii
acesteia;
× Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate. Comunicarea ne formală în cadrul firmei poate asigura
managerului eficienţă în procesul de ridicare a calităţii;
× Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza
unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
Elaborarea unor documentaţii, planuri, algoritme presupune deja competenţă şi
siguranţă în domeniul de activitate specific. Dacă managerul firmei alcătuieşte un
plan de activitate corect şi concis atunci aceasta se va situa la un nivel concurenţial
superior;
× Audituri periodice ale sistemului de management al calităţii. Este demonstrat în
practică următorul aspect – calitatea produselor se modifică pozitiv – mai ales
înainte de auditul acesteia. Însă nu este necesar de efectuat auditurile prea des,
deoarece influenţează negativ asupra personalului firmei.
× Convingerea tuturor de necesitatea îmbunătăţirii. Prin unicul fapt că managerul a
înţeles necesitatea modificărilor structurale şi calitative, nu se schimbă calitatea
sistemului şi a produselor finite. Asupra calităţii influenţează atât calitatea şi
structura factorilor externi, cât şi calitatea şi structura factorilor interni, scopuri,
38
sarcini, personal, tehnologii.
× Identificarea problemelor. Aceasta este o metodă foarte eficientă de îmbunătăţire a
calităţii lucrului în cadrul firmei. Trebuie aplicată o intoleranţă totală faţă de
micşorarea calităţii lucrului şi procesului de lucru, pe baza ideii că problemele care
apar se vor soluţiona singure.
× Transferul efectului schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
identificarea posibilităţii de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. Managerul
care a angajat o instruire, şi-a schimbat viziunea in domeniul respectiv, dar trebuie
să convingă şi personalul firmei în privinţa necesităţii acestor modificări. Acesta, în
cazul în care firma a parcurs diferite perioade de criză, nu este de acord cu
schimbări, ce nu sunt clare, ce nu le pot evidenţia viitorul şi promisiunile. Planurile
şi modificările preconizate trebuie formulate astfel încât să fie clare pentru toţi.
× Este de preferat prevenirea defectelor decât identificarea acestora. Managerii
firmelor mici nu au resurse disponibile pentru plata reclamaţiilor, înlăturarea
defectelor etc., în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii. Astfel un
control eficient, flexibil şi oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate: Evaluarea
nivelului calităţii prin costuri. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea
calităţii produselor şi serviciilor, dar aceasta procedură nu trebuie să ducă la
cheltuieli ce pot cauza, la rândul lor, falimentarea acesteia. Deci este necesar de
elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat.
× Formularea clară a politicii de calitate. Doar discutând despre calitate managerul
nu va contribui esenţial la ridicarea calităţii produselor. Managerul trebuie să
identifice „proiectele vitale", să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul
firmei, să formuleze clar drepturile şi obligaţiile angajaţilor. Motivarea şi pregătirea
lucrătorilor în domeniul calităţii de asemenea poate fi o metodă de câştigare a pieţei,
deoarece ei sunt şi consumatorii potenţiali, nu rare sunt cazurile când muncitorii nu
consumă produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum şi din ce sunt produse
acestea.
× Recunoaşterea meritelor. Sunt angajaţi care realizează majoritatea lucrului la firmă,
sau care îşi fac lucrul bine. Este necesar de popularizat această practică prin
recompensarea celor merituoşi şi de contribuit la asimilarea ei pozitivă la nivelul
întregului personal;
× Reaşezarea timpilor de muncă normativi. Perioadele de lucru să nu devină un
obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.
De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la sub-
furnizori, supravegheat continuu sistemul de management al calităţii, cu asigurarea
unui feed-back informaţional.
× Orientarea absolută spre client. Clienţii – cumpărătorii – consumatorii
întotdeauna au dreptate, este prima regulă a unui agent economic. A doua regulă
precizează că dacă consumatorul nu are dreptate, se aplică prima regulă.
O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de
specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului de management al calităţii
trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele componente:
39
Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi focalizate pe:
produs – când se doreşte îmbunătăţirea caracteristicilor acestuia;
procese– se îmbunătăţesc activităţile care concurează la obţinerea produsului;
sistem – se îmbunătăţesc funcţiunile firmei.
Un sistem adoptat de majoritatea firmelor care operează în domeniul calităţii,
practică îmbunătăţirea proceselor de producţie (criteriul P), spre deosebire de vechea
abordare care se referea în mod special la îmbunătăţirea rezultatelor (criteriul R).
Îmbunătăţirea se materializează în programe de ameliorare a activităţilor şi
produselor.
În Japonia s-a conceput şi se aplică o strategie eficientă de îmbunătăţire continuă
denumită KAIZEN. Înţelegerea noţiuni presupune o confruntare între două concepte
folosite iniţial în Japonia şi adoptate pe plan mondial mai apoi, Kaizen şi Kairyo.
× Kaizen - presupune o îmbunătăţire permanentă şi în toate domeniile;
× Kairyo - este o îmbunătăţire obţinută prin inovare.
În cultura managerială japoneză există situaţii infinite, nelimitate, de îmbunătăţire,
pe când în mentalitatea occidentală predomină îmbunătăţirea făcută prin inovare. Dar, într-
o firmă nu se poate promova prea des o inovare. Kaizen cere o sumă nelimitată de eforturi
mici care presupun ca astăzi să se lucreze mai bine decât ieri. O reprezentare grafică a
diferenţei dintre Kaizen şi Kairyo este redată în figura 3.3.1.
KAIRYO KAIZEN
inovare mici îmbunătăţiri
Fig. 3.3.1. Comparaţia Kaizen – Kairyo
activităţi de marketing;
activităţi de cercetare, dezvoltare,
proiectare, specificare;
asigurării resurselor materiale;
proceselor de producţie;
inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;
ambalării, depozitării, transportului;
vânzării;
activităţilor de montaj şi service;
CRITERIUL P CRITERIUL R
Stimulente Control
Efort pentru îmbunătăţiri Performanţe
Proces 2 Proces 1 Proces 3 Rezultat
40
KAIZEN Caracteristica KAIRIO
Pe termen lung şi
durabil, dar limitat;
C 1. Durata activităţii: C
Pe termen scurt, dar
emoţional;
Paşi mici;
C 2. Viteza: C
Intermitent;
Continuu;
C 3. Momentul aplicării: C
Brusc;
Graduale –
constante;
C 4. Schimbări: C
Imprevizibile;
Întreg personalul;
C 5. Implicare: C
Câteva vârfuri, elitele;
Eforturi de echipă;
C 6. Abordare: C
Eforturi individuale;
Întreţinere –
ameliorare;
C 7. Modalitate: C
Brusc, reconstrucţie;
Know – how
convenţional;
C 8. Catalizator: C
Progres tehnic;
Investiţii mici;
C 9. Exigenţe practice: C
Investiţii mari;
Pe personal;
C
10. Orientări ale
eforturilor:
C
Pe tehnologie;
Eforturile prestate;
C
11. Criterii de
apreciere:
C
Rezultatele şi profilul
O funcţionare bună
într-o economie cu
creştere lentă;
C 12. Avantaje: C
Se pretează bine la o
economie în creştere
rapidă.
O metodă de îmbunătăţire a fost elaborată şi reprezentată grafic de W.E. Deming
sub forma ciclul: 1. Plan: planifică, proiectează, pregăteşte – 2. Execută – 3. Verifică –
4. Acţionează. Ciclul lui Deming este prezentat în figura 3.3.2.
Fig.3.3.2. Ciclul lui Deming
1. faza de planificare. Această fază constă în conştientizarea şi definirea necesităţii
îmbunătăţirii. Întrucât satisfacerea necesităţilor clienţilor reprezintă subiectul
principal, se cercetează neconcordanţele dintre nevoile clienţilor – rezultate din
sondarea pieţei – şi performanţele proceselor – rezultate ca informaţii feedback.
Este faza în care trebuie luate hotărârii asupra obiectivelor de realizat, a
schimbărilor care sunt necesare, metode de cuantificare a performanţelor
realizate, precum şi în sarcina cui stă responsabilitatea şi pentru ce anume.
2. faza de executare. La început se testează la scară mică, bazat pe principiul
similitudinii, planul de îmbunătăţire, întocmit în faza de planificare, cu
implicarea întregului personal. Va conţine: antrenarea în adoptarea metodelor
moderne, analizarea informaţiilor feedback venite din partea clienţilor cu privire
la pretenţiile acestora, strângerea şi sortarea datelor statistice din procese,
perceperea controlului şi a variaţiilor proceselor, formarea echipelor de lucru
pentru proiectele de îmbunătăţire şi informarea asupra succeselor obţinute. Este
faza implementării la scară mică a oricărei schimbări sau oricărui test planificat
şi vor fi colectate datele rezultate.
4. Acţionează 4. Acţionează 1. Planifică 1. Planifică
3. Verifică 3. Verifică 2. Execută 2. Execută
41
3. faza de verificare. În această fază are loc inventarierea rezultatelor implementării
la scară mică a planului de îmbunătăţire. Verificarea presupune măsurarea şi
observarea efectelor oricărei schimbări sau oricărui test, analiza rezultatelor
precum şi măsura în care diferenţele dintre necesităţile clienţilor şi performanţele
proceselor au fost micşorate prin adoptarea planului. În analiza rezultatelor se
folosesc metodele statistice. Rezultatele verificării pot confirma sau nu justeţea
proiectului de îmbunătăţire.
4. faza de acţiune. Este faza hotărâtoare în care se ia decizia asupra implementării
planului: schimbările vor fi adoptate sau abandonate în funcţie de rezultatele
fazei precedente. Se va obţine feedback-ul din procese şi de la clienţi după
introducerea în masă a planului. Astfel de informaţii vor oferi o evaluare justă a
eficienţei planului. În cazul în care rezultatele fazei de verificare nu dovedesc
îmbunătăţiri semnificative în satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie elaborate
planuri alternative şi trebuie reluat ciclul.
Procesul operativ al metodei se bazează pe trei subcicluri:
subciclul de menţinere – în acest subciclu trebuie să se desfăşoare ceea
ce este planificat şi pus în acţiune;
subciclul de acţiune coercitivă – la verificare se constată ceva care nu
merge conform cu prevederile;
subciclul de îmbunătăţire – reprezintă procesul KAIZEN care trebuie să
se bazeze pe primele două subcicluri.
3.4 ORGANIZAREA PENTRU CALITATE.
Structura organizaţională, pentru firmele care îşi fixează obiective în domeniul
calităţii, se raportează la felul în care sunt organizate, împărţite şi coordonate activităţile.
Organizarea este un proces în cinci etape, conform lui Ernest Dale:
1.

Identificarea activităţilor ce trebuiesc efectuate în
scopul obţinerii obiectivelor organizaţionale;
+
2.

Distribuirea activităţilor pe atribuţii, sarcini şi
operaţii care pot fi executate în mod raţional şi
comod de echipe şi individual;
+
3.

Gruparea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
într-un mod raţional şi repartizarea pe
compartimente;
+
4.

Stabilirea mecanismelor coordonării. Acordarea
eforturilor indivizilor, echipelor şi
compartimentelor conduce la realizarea mai
uşoară a obiectivelor organizaţionale;
+
5.

Monitorizarea continuă a eficienţei structurii
organizatorice şi realizarea rectificărilor
necesare.
Funcţia de organizare reprezintă ansamblu proceselor de management prin intermediul
42
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele lor – mişcări, timpi, operaţii, lucrări, etc. – precum şi gruparea acestora pe
posturi, echipe de muncă, compartimente şi atribuirea de personal corespunzător.
Scopul urmărit îl reprezintă atingerea cu maximă eficienţă a obiectivelor.
Funcţia de organizare reprezintă soluţia la problema contribuţiei, la realizarea obiectivelor
firmei. Aceasta presupune combinaţia optimă a resurselor umane, materiale şi financiare la
nivelul posturilor de muncă, a compartimentelor şi a firmei.
Organizarea prezintă două probleme specifice:
1. organizarea de ansamblu a firmei – materializată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin cele două componente de bază
ale managementului se asigură structurarea firmei;
2. organizarea principalelor funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, producţie,
resurse umane, marketing, finanţe-contabilitate şi a activităţilor necuprinse într-
una dintre funcţiuni spre exemplu: bufetul, dispensarul de firmă, etc.
Structura organizatorică a firmei constă din ansamblul posturilor şi al compartimentelor
de muncă ce o compun, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele, pentru
asigurarea în cele mai bune condiţii a realizării obiectivelor firmei.
Structura organizatorică este susţinută de trei componente fundamentale:
1. compartimentele de muncă (organismele de muncă);
2. legăturile structurale;
3. sistemul delegării de atribuţii (de autoritate).
Compartimentul de muncă sau organismul reprezintă elementul de bază al structurii
organizatorice a firmei şi constă dintr-un grup coerent de persoane, reunite sub o singură
autoritate, ce îşi asumă permanent un rol bine determinat.
Forma de organizare specifică a activităţilor referitoare la calitate este supusă
influenţei unor factori, cum ar fi: dimensiunile firmei, natura bunurilor realizate, canalele
de distribuţie a informaţiei.
Structura organizatorică a firmei este reprezentată în mod convenţional printr-o
organigramă, care evidenţiază competenţele ierarhice şi responsabilităţile. Ea poate fi
clasificată:
structuri în linie;
structuri de staff;
structuri matriciale.
Într-o structură organizatorică în linie (figura 3.4.1.), atribuţiile specifice în
domeniul calităţii sunt grupate pe compartimente funcţionale. Fiecare compartiment
funcţional are atribuţii specifice referitoare la calitate în propria sa unitate funcţională.
Astfel, şeful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activităţile
referitoare la calitate, activităţi care includ: sondajele şi cercetări de piaţă pentru
identificarea cerinţelor clienţilor, elaborarea formularelor de strângere a datelor,
implementarea auditurilor pentru obţinerea informaţiei.
Şefii celorlalte compartimente funcţionale vor avea responsabilităţi similare legate
de calitate.
43
Fig.3.4.1. Organigrama structurii organizatorice în linie
În structura organizatorică de staff (figura 3.4.2. ) competenţele de calitate sunt
deţinute de către echipa managerială. Poate exista un şef al compartimentului Asigurarea
Calităţii, care informează asupra problemelor de calitate, având şi responsabilitatea
generală în domeniul calităţii şi care dispune de autoritatea necesară pentru a face
modificările adecvate în cadrul firmei, pentru a promulga politica exprimată a calităţii.
Fig. 3.4.2. Organigrama structurii organizatorice de staff
Adunarea Generală a Acţionarilor Adunarea Generală a Acţionarilor
Consiliul de Administraţie Consiliul de Administraţie
Şef compartiment
marketing
Responsabilitate
pentru calitate
Manager General
Şef compartiment
financiar-contabil
Şef compartiment
cercetare-dezvoltare
Şef compartiment
producţie
Responsabilitate
pentru calitate
Responsabilitate
pentru calitate
Responsabilitate
pentru calitate
Adunarea Generală a Acţionarilor Adunarea Generală a Acţionarilor
Consiliul de Administraţie Consiliul de Administraţie
Şef
compartiment
marketing
Supervizor
pentru
asigurarea
calităţii
Manager General
Şef
compartiment
financiar-
contabil
Şef
compartiment
cercetare-
dezvoltare
Şef
compartiment
producţie
Şef
compartiment
asigurarea
calităţii
Manager pentru
asigurarea şi
îmbunătăţirea
calităţii
Manager pentru
fiabilitate şi
mentenanţă
Manager pentru
controlul
calităţii
Supervizor
pentru
îmbunătăţirea
calităţii
Supervizor
pentru
metrologie
Supervizor
pentru fiabilitate
Supervizor
pentru
mentenabilitate
Supervizor
pentru controlul
materialelor
Supervizor
pentru controlul
calităţii
Supervizor
pentru controlul
proceselor
44
Structura organizatorică matricială (figura3.4.3 ) se utilizează în situaţiile care
presupun proiecte complexe şi de anvergură.
Fig. 3.4.3. Organigrama structurii organizatorice matricială
Sarcinile sunt distribuite pe specialităţi şi din acest motiv, poate exista un manager
pentru asigurarea calităţii corespunzător fiecărui proiect.
Introducerea organizării conduce la sporirea productivităţii, satisfacerea cerinţelor
clienţilor, scăderea costurilor de producţie şi implicarea personalului în îmbunătăţirea
proceselor.
Munca în echipă este o componentă de bază a organizării pentru calitate şi accentul
pus în mod curent de literatura de specialitate pe echipele care se auto-direcţionează
reflectă din plin acest curent.
Echipele sunt grupuri axate pe sarcină, cuprinzând între 5-15 angajaţi care răspund
de planificarea şi realizarea unui produs finit sau a unui proces. In realizarea acestei
sarcini, ei sunt independenţi (auto-direcţionaţi) şi pot conduce multe activităţi îndeplinite
anterior doar de supraveghetori sau manageri. Echipa se reuneşte la intervale regulate
pentru a identifica, analiza şi rezolvă problemele, putând stabili termene şi obiective,
evaluându-şi activitatea.
Cele trei tipuri de echipe care permit funcţionarea optimă sunt: echipele cu
funcţionalitate încrucişată, cercurile de calitate si echipele de perfecţionare a procesului ;
sunt similare ca funcţie. Aceste echipe sunt alcătuite din angajaţi din diferite
compartimente ale firmei, care se întâlnesc regulat pentru rezolvarea problemelor (o
Adunarea Generală a Acţionarilor Adunarea Generală a Acţionarilor
Consiliul de Administraţie Consiliul de Administraţie
Manager general adjunct
responsabil cu calitatea
Manager responsabil
cu asigurarea calităţii
la divizia A
Manager General
Manager responsabil
cu asigurarea calităţii
la divizia B
Manager responsabil
cu asigurarea calităţii
la divizia C
Supervizor
pentru
asigurarea
calităţii
Supervizor
pentru
controlul
calităţii
… … … …
Supervizor
pentru
asigurarea
calităţii
Supervizor
pentru
controlul
calităţii
… … … …
Supervizor
pentru
asigurarea
calităţii
Supervizor
pentru
controlul
calităţii
… … … …

Compartimentul
financiar-contabil
Compartiment
producţie
45
echipă interdisciplinară este un exemplu referitor la modul de operare a acestor echipe,
deşi echipele acţionează mai degrabă asupra problemelor generale ale firmelor decât
asupra problemelor clienţilor). O echipă de control a calităţii paralelă este un management
de înalt nivel sau echipa executivă de perfecţionare. O asemenea echipă decide priorităţile
pentru stabilirea calităţii unui produs sau proces, îndepărtând piedicile posibile din calea
echipelor de calitate, revizuind şi evaluând progresul unei echipe de nivel inferior (într-o
firmă, o echipă executivă de perfecţionare poate fi alcătuită dintr-un manager asociat sau
adjunct, alături de şefii diferitelor compartimente).
3.5 INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII
Introducerea unui sistem al calităţii în firmă depinde de toate echipele şi de fiecare
individ separat. Selectarea justă a celor competenţi pentru posturile decisive, dispunând de
pregătirea aferentă domeniului calităţii, induce o implementare facilă a programului.
Pe plan mondial sunt desfăşurate în permanenţă cursuri de specializare în calitate,
pentru diferite categorii de personal al firmelor. Testarea aptitudinilor în domeniu, în
vederea angajării în firmă conduce la compatibilitatea candidatului cu activitatea pe care o
va presta.
Caracteristicile pe care le presupune o specializare sunt:
să asigure transferul cunoştinţelor şi al experienţei către personal, manageri şi
echipe, într-o manieră eficientă şi rapidă;
să se efectueze în condiţii reale de lucru;
limbajul în care se face instruirea să fie accesibil şi uşor de asimilat pentru
toate categoriile de personal;
bună percepţie din partea celor instruiţi,
să se facă pentru diferite categorii de personal, la toate nivelurile ierarhice.
Personalul trebuie să deţină un anumit nivel de cunoştinţe referitoare la domeniul
calităţii, astfel încât aceştia să deţină capacitatea de a identifica modificările necesare care
să conducă la îmbunătăţirea calităţii.
Managerii superiori trebuie pregătiţii periodic asupra misiunilor firmei şi a
obiectivelor strategice ale acesteia. Întreg personalul trebuie să fie cooptat într-un program
de instruire asupra noţiunilor de bază privind metodele statistice cu aplicabilitate în
domeniul calităţii şi a importanţei aplicării acestora.
Alte obiecte de studiu ale programului-curs de instruire pot fi: sistemul de management al
calităţii, organizarea echipelor, metoda analizei modului de defectare, etc.
Instruirea şi specializarea personalului permite angajaţilor să cunoască mai bine
produsele şi procesele aplicate, iar odată cu modificarea soluţiilor propuse ca urmare a
schimbării cerinţelor consumatorilor este necesară recalificarea pentru anumite categorii
profesionale din firmă.
Dacă într-un trecut nu prea îndepărtat era posibil ca firma să-şi desfăşoare
activitatea pe baza cunoştinţelor personalului, obţinute prin şcoală şi din experienţă, astăzi
însă, sunt necesare şi acumulări informaţionale specifice obţinute prin specializare şi
perfecţionare (figura 3.5.1.).
46
Fig. 3.5.1. Efectul formării profesionale
Programele de instruire sunt continue sau discontinue. Cele continue au drept scop
formarea de specialişti şi se derulează în perioade compacte de timp.
Programele discontinue au ca scop perfecţionarea specialiştilor.
3.6 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
Documentaţia necesară managementului calităţii se întocmeşte în vederea obţinerii
unor bunuri de calitate superioară şi a unei aprecieri juste a sistemului de
management al calităţii. Principalele documente folosite pentru definirea şi
implementarea sistemului de management al calităţii într-o firmă sunt:
  manualul calităţii;
planurile calităţii;
  procedurile sistemului de management al calităţii;
  instrucţiunile de lucru;
  înregistrările calităţii.
Documentele detaliate pentru sistemul de management al calităţii sunt controlate,
instrumentate şi conţin prevederi pentru:
Elaborarea de documente;
Aprobarea documentelor înaintea emiterii acestora;
Revizuirea şi actualizarea, dacă este necesar şi reaprobarea;
Identificarea stării reviziei curente a documentelor;
Distribuirea documentelor la locurile în care acestea se utilizează;
Identificarea, păstrarea (asigurarea lizibilităţii) şi regăsirea documentelor;
Identificarea şi distribuirea documentelor de provenienţă externă;
educaţie instruire
timp 10 ani 20 ani
specializare
experienţă
perfecţionare
specializare
experienţă
experienţă
c
u
n
o
ş
t
i
n
ţ
e
47
Identificarea şi eliminarea documentelor perimate.
Documentele pretinse de sistemul de management al calităţii sunt disponibile la
toate punctele de lucru sau în reţeaua internă de computere. Exemplarele scrise pe hârtie
trebuiesc distribuite în mod controlat.
Documentele, după finalizarea unui proiect, sunt arhivate pentru a furniza: dovada
conformităţii cu exigenţele standardului de referinţă, precum şi informaţii despre
funcţionarea efectivă a sistemului de management al calităţii.
Înregistrările calităţii, solicitate de sistemul de management al calităţii sunt
controlate.
Procedura documentată a firmei dispune de prevederi pentru identificarea,
depozitarea, regăsirea, protecţia, refacerea/remedierea, timpul de păstrare şi difuzarea
înregistrărilor calităţii.
Ca instrument de asigurare, că produsul este conform cu condiţiile specificate,
documentele sistemului de management al calităţii, sunt prezentate sub forma unei
piramide a calităţii ce cuprinde documentaţia publicată (figura 3.6.1.).
Fig. 3.6.1. Piramida documentelor calităţii
Este structurată pe niveluri de documentare, baza fiind mai detaliată decât vârful.
În vârf, la Nivelul A se află manualul calităţii, care descrie sintetic toate elementele
sistemului de management al calităţii şi de care organizaţia are nevoie pentru a îndeplini
cerinţele explicite şi implicite ale calităţii clientului.
Manualul calităţii face trimiteri la alte documente, de la Nivelul B, care stipulează
procedurile standardizate pentru toate activităţile sectoriale ce concură la realizarea
calităţii produsului.
La Nivelul C al documentaţiei sunt cuprinse îndrumările la nivelul locurilor de
muncă, care furnizează planuri detailate ale calităţii şi instrucţiuni de lucru.
Urmărirea şi controlul activităţii implică folosirea formularelor tipizate şi a fişelor
de urmărire care înregistrează rezultatele activităţilor şi servesc ca bază pentru analiza şi
acţiunile corective necesare.
Elaborarea şi verificarea documentaţiei sistemului de management al calităţii,
trebuie să aibă în vedere următoarele:
Manualul calităţii defineşte documentul în care se sintetizează modul cum este organizată
firma în vederea obţinerii calităţii. El nu prezintă intenţii, ci sunt enunţate politicile
generale, procedurile şi practicile firmei în domeniul calităţii.
Manualul calităţii reprezintă politica managerială. Este actul ce slujeşte ca sistem de
Manualul calităţii
Manualul asigurării
calităţii
Proceduri ale sistemului de
calitate
Instrucţiuni de lucru,
rapoarte,
formate, etc
Descrie sistemul calităţi şi
stabileşte politica calităţii
şi obiectivele
Descrie activităţile pt.
aplicarea elementelor
sistemului calităţii în
unităţile funcţionale
Instrucţiuni de lucru
detaliate, rapoarte,
metode,formate,
programe
48
referinţă al firmei, autorizat pentru construirea sistemului de management al calităţii şi
trebuie să conţină sau să facă referire la procedurile sistemului de management al calităţii
şi la conţinutul documentaţiei folosite în acest scop.
Standardul SR ISO/TR 10013:2003 propune paşii necesari de a fi urmaţi în
elaborarea manualului calităţii.
Este organizat, la modul general, pe module sau secţiuni, cum ar fi de exemplu:
  Secţiuni generale;
  Secţiuni administrative;
  Secţiuni tehnologice.
Planul calităţii este documentul care delimitează punerea în aplicare în mod sistematic,
resursele şi parcursul activităţilor referitoare la calitate, definitorii pentru un anumit
produs, serviciu, proiect sau contract.
Planul calităţii face referinţă de obicei la detalii din manualul calităţii, aplicabile
pentru un anumit caz. De asemenea, planul calităţii trebuie să fie disponibil şi actualizat
pentru toate produsele şi procesele dintr-o firmă.
Se recomandă ca planurile calităţii să definească:
 Obiectivele calităţii pentru produs, proiect sau contract;
 Necesitatea de a se elabora instrucţiuni de lucru şi de a furniza resurse;
 Activităţile de verificare şi criteriile de acceptabilitate;
 Înregistrările necesare pentru a furniza încredere în conformitatea
produsului.
Procedurile sistemului de management al calităţii sunt elementele de bază ale sistemului
de management al calităţii şi sunt descrise într-un document.
Pentru fiecare activitate este nevoie de proceduri. Ele stabilesc cine ia hotărârile,
care dintre activităţi se derulează, ce specificaţii de testare se utilizează.
Când elementele unui sistem al calităţii sunt operabile în mai multe compartimente,
unuia dintre acestea trebuie să îi fie delegată competenţa pentru elaborarea procedurii,
chiar dacă aceasta va fi preparată şi revizuită în colaborare cu toate compartimentele
implicate.
Studiul utilizării procedurilor în sistemul de management al calităţii a condus la
identificarea câtorva circumstanţe pe care acestea trebuie să le îndeplinească:
  Necesitatea reducerii la minimul necesar a numărului de proceduri, întrucât
ele barează producerea de valori. Managerii trebuie să le adopte doar în urma
unor reflectări ample;
  In momentul în care s-a hotărât elaborarea unei proceduri, trebuie verificat
dacă ea conţine interesele firmei şi nu a unui compartiment anume;
  Făcând parte dintr-un sistem unitar, devin obligatorii conexiunile între
proceduri. Totodată ele sunt în relaţii cu personalul şi cu echipamentele;
  Estimarea costurilor procedurilor, întrucât există cheltuieli atât cu redactarea,
cât şi cu folosirea lor;
  Administrarea procedurilor. Procedura este nominalizată, o înlănţuire de
operaţii şi date de intrare şi de ieşire.
Procedurile trebuie întocmite cu logică unitară. Cel mai frecvent ele cuprind şase
49
secţiuni:
1. Obiectiv: se identifică obiectivele şi intenţiile documentului;
2. Scop: prezintă domeniul, compartimentul, echipa sau indivizii care aplică
procedura;
3. Referinţe: se detaliază altă documentaţie care se utilizează în concordantă cu
procedura;
4. Definiţii: în această secţiune se definesc conceptele şi activităţile care nu sunt
perceptibile prompt şi care nu sunt cuprinse în sistemul terminologic;
5. Descriere: detaliază acţiunile echipelor şi a personalului implicat. Trebuie
subliniat, permanent, cine, ce, cum, unde şi de ce se efectuează acţiunea;
6. Documentaţie: este secţiunea care face referinţă la documentele specificate în
cadrul procedurii.
Instrucţiuni de lucru cuprind informaţiile şi îndrumările la nivelul posturilor de muncă şi
care sunt prezentate personalului tehnic sau operatorilor.
Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum se derulează o anumită
activitate la un anumit post de muncă, precum şi calitatea pretinsă. Redactarea trebuie să
fie simplă, în termeni clari şi fără ambiguităţi, astfel încât să poată fi percepută de
personalul cu nivel de cunoştinţe limitat.
Se întâlnesc :
 Instrucţiuni de lucru pentru operaţii de fabricare;
 Instrucţiuni pentru operaţii de control;
 Instrucţiuni pentru operaţii de asamblare;
 Instrucţiuni pentru utilizarea unui echipament de testare, etc.;
Înregistrările calităţii sunt documente care furnizează dovezi obiective ale gradului de
îndeplinire a condiţiilor referitoare la calitate.
Analiza înregistrărilor calităţii oferă informaţii importante pentru acţiuni de
rectificare şi pentru îmbunătăţirea calităţii.
Se întâlnesc:
 Înregistrările calităţii produsului;
 Înregistrările privind funcţionarea sistemului de management calităţii;
 Înregistrările calităţii materialelor şi semifabricatelor aprovizionate;
 Înregistrările referitoare la controale şi încercări;
 Înregistrări ale etalonării aparaturii de control, de măsurare şi de încercare;
 Înregistrările auditurilor calităţii.
50
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Management techniques. Editura KOGAN PAGE, England, 1991.
2. Axinte, E., Elemente de asigurare a calităţii în ingineria industrială. Casa
Editorială Demiurg, Iaşi, 2007.
3. Băleanu, P., Managementul îmbunătăţirii continue. Editura FIMAN EXPERT,
1996.
4. Bohosievici, C., Asigurarea calităţii. Editura Tehnică INFO, Chişinău, 2000.
5. Ciurea, S., Managementul calităţii totale. Editura Economică, Bucureşti, 1996.
6. Dale, B.G., Managing Quality (3
nd
Ed.). London, Prentice Hall, Herts, 1998.
7. Dalotă, M., Întreprinderea viitorului, strategii de implementare. Editura
SEDONA, Timişoara, 1998.
8. Dalotă, M., Management, Elemente fundamentale ediţia a 2-a. Editura Orizonturi
Universitare, Timişoara, 2001.
9. Drăghici, C., ş.a., Managementul calităţii, vol1 şi vol2. Editura Scrisul Românesc,
Craiova, 1999.
10. Dumitresu, M., Introducere în management şi management general. Editura
EUROUNION, Oradea, 1995.
11.Hamat, C., Managentul caliăţii. Editura ORIZOTURI UNIVERSITARE
Timişoara, 2003.
12. Ionescu, S.C., Managementul calităţii. Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.,
Bucureşti, 2000.
13. Ionescu, S.C., Managementul Calităţii (cls X). Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2003.
14. Isaic-Maniu, Alex., Vodă, Ghe.V., Manualul Calităţii. Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
15. Juran, Planificarea calităţii. Editura Teora, 2002.
16. Juran, Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă. Editura Teora,
2002.
17. Kifor C.V., Documentele calităţii şi legislaţia calităţii. Editura Alma Mater,
Sibiu, 2004.
18. Militaru, C., Rohan, R., Ingineria Calităţii. Aplicaţii. Editura Bren, Bucureşti,
2001.
19. Mocan, M., ş.a., Management. Manual de excelenţă în afaceri. Editura
EUROBIT, Timişoara, 2007.
20. Nae, I., Petrescu, M.G., Controlul şi asigurarea calităţii. Editura Universităţii din
Ploieşti, 2004.
21. Nicolescu, O., ş.a., Ghidul managementului eficient, vol. I şi II. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1992.
22. Nicolescu, O., ş.a., Management. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1992.
23. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management şi eficienţă. Editura Nora, Bucureşti,
51
1994.
24. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti, 2003.
25. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a
II-a. Editura Tribuna Economică, 2006.
26. Oakland, J.S., Total Quality Management: Text with Cases, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2000.
27. Olaru Marieta, Managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1995 şi
1999.
28. Olaru Marieta, coord., Managementul Calităţii. Concepte şi principii de bază.
Editura ASE, Bucureşti, 1999.
29. Olaru Marieta, coord, Managementul Calităţii. Tehnici şi instrumente. Editura
ASE, Bucureşti, 1999.
30. Olaru Marieta, Isaic-Maniu, Alex., Tehnici şi instrumente utilizate în
Managementul Calităţii. Editura Economică, 2000.
31. Olaru Marieta, Tanţău, A., Managementul producţiei şi al calităţii. Editura
Economică - Preuniversitaria, 2002.
32. Oprean, C-tin, Kifor, C.V., Managementul Calităţii. Editura Lucian Blaga, Sibiu,
2002.
33.Paraschivescu, A.O., Managementul Calităţii. Editura Tehnopress, 2006.
34. Pârvu, F., Olaru Silvia, Managementul întreprinderii. Editura Luminalex, 2008.
35. Petrescu, I., Domokos, E., Management general. Editura Hiperion XXI,
Bucureşti, 1993.
36. Plumb, I., ş.a., Managementul pe domenii de activitate. Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
37. Pop Cecilia, Managementul Calităţii. Editura ALFA, 2008.
38. Potié, C., Diagnosticul calităţii-metode de expertiză şi investigaţii. Editura
tehnică Bucureşti, 2001.
39. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale. Editura Junimea, Iaşi, 1998.
40. Pruteanu, O., Bohosievici, C., ş.a., Managementul şi controlul calităţii
produselor şi serviciilor. Editura Tehnică INFO, Chişinău, 2000.
41. Răducan, R., Mocan, M., Management. Litografia U.P.T., 1995.
42. Raţă, V., Militaru, C., Calitatea produselor industriale. Editura Bren, Bucureşti,
2002.
43. Rusu, C., s.a., Organizarea si conducerea întreprinderilor din industria uşoară.
Editura Didactica si Pedagogica, Bucureşti, 1980.
44. Rusu, B., ş.a., Bazele managementului calităţii (Manual de inginerie economică),
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
45. Soare, I., Colceru, A. D., Certificarea calităţii. Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 1996.
46. Stanciu, C., Managementul calităţii. Teste, studii de caz, legislaţie, terminologie
de specialitate. Editura Oscar Print, Bucureşti, 2004.
47. Ştefănescu, D., Rusu, B., Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
48. Tăroată, A., Hoancă, R., Managementul şi ingineria sistemelor de producţie.
Editura Solness, Timişoara 2000.
49.Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Editura OID-ICM, Bucureşti, 1994.
52
50. Triker, R., Shering-Lucas B., ISO 9001:2000 in Brief, Butterworth Heineman,
Oxford, 2001.
51. Verboncu, I., Management şi performanţe. Editura Universitară, 2005.
52. Victor, A., Managementul asigurării calităţii. Principii, concepte, politici şi
instrumente. Editura Tehnopress, 2008.
53. Calitatea - Acces la succes. Revistă lunară de Managementul calităţii, ISSN
1582-2559, 2000-2008.
54. *** ISO 9000:2005, Quality Management Systems-Fundamentals and
Vocabulary.
55.*** ISO 9001:2005, Quality Management Systems- Requirements.
56. *** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular. Standard internaţional, publicat de Asociaţia de
Standardizare din România (ASRO), aprilie 2006.
57. *** SR EN ISO 17025:2005. Cerinţe generale pentru competenţa laboratoarelor
de încercări şi etalonări. Standard internaţional, publicat de Asociaţia de
Standardizare din România (ASRO), decembrie 2005.
58. SR ISO 10013:2003 Sisteme de Management al Calităţii. Ghid pentru
documentaţia sistemului de management al calităţii. Standard internaţional,
publicat de Asociaţia de Standardizare din România (ASRO).
53
CUPRINS
1. Calitatea. Concepte în managementul calităţii ……………………… 3
1.1. Conceptul de calitate …………………………………………………. 3
1.2. Concepte fundamentale – controlul calităţi, asigurarea calităţii ……… 6
1.2.1. Controlul calităţii ……………………………………………….. 6
1.2.2. Asigurarea calităţii ………………………………………………
1
0
2. Calitatea - Obiectivul primordial al managementului calităţii ..........
1
6
2.1. Obiectivele de calitate ………………………………………………...
1
8
2.2. Funcţia de calitate ……………………………………………………..
1
9
2.3. Costurile implementării calităţii ……………………............................
2
2
2.4. Asigurarea resurselor necesare calităţii ……………………………….
2
5
2.5. Auditul calităţii ………………………………………………………..
2
6
3. Managementul calităţii ………………………………………………..
2
9
3.1. Principiile managementului calităţii …………………………………..
2
9
3.2. Planificarea calităţii …………………………………………………...
3
0
3.3. Îmbunătăţirea calităţii …………………………………………………
3
6
3.4. Organizarea pentru calitate ……………………………………………
4
0
3.5. Instruirea personalului în domeniul calităţii …………………………..
4
4
3.6. Documentele managementului calităţii ……………………………….
4
5
4. Bibliografie …………………………………………………………….. 4
54
9
Cuprins ………………………………..…………………………………
5
2
55

2

3

CALITATEA. CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII 1.1 CONCEPTUL DE CALITATE

În lucrare se propune o sinteză a principalelor concepte şi noţiuni cu care se operează în teoria managementului calităţii, instrumente indispensabile unui manager care doreşte să maximizeze eficienţa firmei. Urmărind impactul pe care îl are calitatea în economie şi în viaţa socială, devin evidente următoarele aspecte:
CALITATEA

A. tip de problemă

B. tip de impact

1. de educaţie

2. de cultură

3. de comportament

1. cunoaşteri

2. produse realizate

3. individual

A.1. – doar oameni educaţi pot acţiona cu profesionalism şi pot realiza lucruri bune de prima dată şi de fiecare dată; A.2. – cultura permite înţelegerea necesităţii calităţii şi cunoaşterea a ceea ce este bun pe plan mondial; A.3. – realizarea unor produse bune implică insistenţă în activitate, reluarea acţiunilor care s-au desfăşurat greşit, revenirea asupra unor aspecte insuficient clarificate, tenacitate în muncă; B.1. – de peste două milenii şi jumătate se încearcă o relevare a factorilor legaţi de calitate, dar abordaţi mai ales sub aspect filozofic. Filozofia a fost prima ştiinţă care a încercat definirea calităţii; B.2. – un impact mult mai puternic, l-a avut calitatea asupra produselor realizate de întreprinderi. Din acest punct de vedere, calitatea reprezintă obiect de studiu de aproximativ un secol. A indus schimbări profunde în strategia firmelor şi în abordarea producţiei. Abordarea actuală prin intermediul managementului, a calităţii, reprezintă o problemă principală a firmelor. Acest lucru a condus la apariţia unui nou domeniu şi respectiv a disciplinei numite managementul calităţii. Dacă înainte productivitatea, flexibilitatea şi calitatea erau considerate concepte opuse care se excludeau şi care nu puteau fi urmărite simultan, astăzi productivitatea şi flexibilitatea au devenit elemente ale calităţii; B.3. – oamenii au devenit conştienţi de avantajele calităţii, consumă produse şi servicii care să-i satisfacă, pretenţiile lor tinzând în viitor spre realizarea calităţii vieţii. Acest lucru impune anumite precondiţii şi anume: stabilitate economică; nivel de trai ridicat; educaţie medie ridicată.
4

Rezultă că acest obiectiv, calitatea produselor şi serviciilor este nu numai o problemă a firmelor ci şi o problemă a fiecărui individ, a societăţii şi chiar a umanităţii, devenind o problemă globală. Produsele pot fi comercializate liber pe piaţa internaţională doar dacă există siguranţa că ele dispun de o calitate superioară. Rezultatul acestui fenomen l-a reprezentat apariţia standardelor internaţionale referitoare la calitate, elaborate de Organizaţia Internaţională de Standardizare – ISO. Sunt cuprinse mai multe norme în acest domeniu, care formează familia de standarde numită „ISO 9000”. Aceste standarde definesc managementul calităţii.
Aspecte centrale (trilogia Juran)

Planificarea calităţii

Controlul calităţii
randamentul real obiectivele calităţii măsuri echipa operativă

Îmbunătăţirea calităţii

consumatori nevoi caracteristici produs procese tehnologice personal de exploatare

infrastructura necesară

mijloacele şi motivaţia

planuri de îmbunătăţire

cauzele problemelor menţinerea avantajelor

remediu

Explicaţie:  planificarea calităţii: activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Implică o serie de etape generale: 1. identificarea consumatorilor; 2. identificarea nevoilor consumatorilor; 3. dezvoltarea caracteristicilor produsului, care satisfac nevoile consumatorilor; 4. dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului; 5. transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.  controlul calităţii: acţiunile operative desfăşurate pentru a crea premisele asigurării calităţii. Este de observat că prin controlul calităţii nu se înţelege o verificare a calităţii, ci un management operaţional. Acest proces presupune următoarele etape: 1. evaluarea randamentului real al calităţii; 2. compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate; 3. luarea de măsuri în ceea ce privesc diferenţele.  îmbunătăţirea calităţii: proces care reprezintă calea prin intermediul căreia randamentul calităţii este ridicat la niveluri „nemaiîntâlnite” (progres). Metodologia constă într-o serie de etape generale 1. stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a
5

 auditori în calitate – evaluează dacă sistemele de management al calităţii corespund standardelor. Managementul calităţii a indus apariţia unor „job”-uri inedite. modul în care acesta doreşte să fie asimilată pe piaţă. Obţinerea eficienţei reprezintă scopul fundamental al managementului. de neimaginat în urmă cu doar două decenii:  manageri pentru calitate. 1.2. ca şi instrumente folosite.calităţii. Cel puţin o parte din sistem trebuie să conţină elemente obligatorii descrise de standarde (zona neagră. PQ – politica pentru calitate.  instituirea controalelor în scopul menţinerii avantajelor. 1. Diferenţa dintre obiectivele propuse şi realizările obţinute trebuie să fie minimă.1Managementul Reprezintă un instrument prin care managerii acţionează în calităţii firmă. Abordările conceptuale sunt asemănătoare cu cele utilizate în managementul financiar. identificarea nevoilor specifice pentru îmbunătăţire – planuri de îmbunătăţire.1. Gradul de suprapunere trebuie să fie cât mai mare (figura 1. ci şi după tendinţa manifestată (figura 1.1. încât calitatea obţinută să se suprapună peste dorinţele clienţilor.1. Procedurile sunt unite într-un sistem al calităţii SQ ce se dezvoltă pe baza unei politici pentru calitate PQ.). SQ – sistemul calităţii. comportamentul ei. Satisfacerea Un manager care are rezultate bune este acelea care obţine dorinţelor clienţilor 6 .1.1). Ea defineşte valorile pe care le promovează firma. CQ – controlul calităţii. având responsabilităţi bine definite. Fig. Totuşi. 2. 3. asigurarea mijloacelor.1. AQ – asigurarea calităţii. Politica pentru calitate reprezintă un important aspect al managementului strategic al firmei. control şi îmbunătăţire. Fig.).  specialişti în calitate – reprezintă cei ce proiectează sistemele de management al calităţii – mai sunt numiţi profesionişti ai calităţii. Specialiştii în aceste domenii sunt foarte căutaţi. pentru fiecare plan se stabileşte câte o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes.  stimularea găsirii remediului. Rolul managementului calităţii este să conducă astfel dorinţe activităţile. motivaţia şi pregătirea necesară echipelor pentru:  descoperirea cauzelor problemelor. Managementul calităţii se realizează prin utilizarea celor trei procese manageriale de planificare. realizări Dar managerii sunt apreciaţi nu numai după această corespondenţă. deoarece toate firmele trebuie să-şi construiască propriile sisteme ale calităţii. Asigurarea calităţii reprezintă totalitatea măsurilor ce se adoptă pentru a crea încredere că se vor obţine produse de înaltă calitate: Sistemul calităţii este format din ansamblul de proceduri pentru asigurarea calităţii şi controlul calităţii. procedurile sunt diferite. 4. din figura 1.2.3.

a nivelurilor indicilor de calitate şi a interdependenţei acestora cu valori definite prin standarde. CONCEPTE FUNDAMENTALE – CONTROLUL CALITĂŢI. după relaţia controlor . verificarea calităţii proceselor tehnologice. abateri. Progrese în managementul calităţii 1.2. În domeniul calităţii controlul presupune verificarea prin testare. norme juridice. documentaţii.D2< D1. contracte cu beneficiarii sau cu ale consumatorilor. după metodele de control utilizate.producător.2. încercare şi cuantificare. în scopul de a identifica situaţia reale şi adoptării masurilor juste pentru a preveni sau elimina eventualele nereguli. inconveniente. necesar managerilor pentru desfăşurarea activităţii astfel încât:  să fie realizate obiectivele propuse în materie de calitate. de la deziderate. după caracteristicile controlate.3. Controlul calităţii este diferit de la o firmă la alta şi a suferit transformări majore dea lungul timpului astfel încât se pot defini o mare varietate de concepte şi noţiuni referitoare la acest domeniu.1. inclusiv a celor umane. verificarea calităţii rezultatelor obţinute etc. după efectele asupra produsului controlat. analiza şi sinteză.  tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate. după modul de prelevare. prin reducerea costului produselor. Controlul calităţii se desfăşoară pentru toate sferele activităţii utilizându-se procedee si mijloace specifice: inspecţia calităţii resurselor. Aceasta activitate se materializează în inspectarea regulată. În cele ce urmează se sugerează modul în care se întocmeşte un sistem de control. O tentativă de particularizare a acestora permite conturarea mai multor criterii de clasificare a metodelor şi formelor de control: după obiectul controlului. ca o consecinţă a apariţiei abaterilor cu frecvenţe diferite sau sistematice de la normative. Controlul calităţii presupune:  totalitatea proceselor menite a stabili măsura în care se răspunde la standarde. Realizarea obiectivelor controlului calităţii se reflectă direct în creşterea profitului firmei prin micşorarea procentajului de rebuturi. prin creşterea volumului bunurilor livrate. Dorinţa 2 diferenţa 2 diferenţa 1 Realizări 2 Realizări 1 dorinţe Dorinţa 1 realizări Fig. ASIGURAREA CALITĂŢII 1. 1. a domeniilor sau a activităţii unor agenţi economici sau persoane particulare. obiective ale centrelor de conducere. Controlul calităţii Controlul ca şi activitate este întâlnit în totalitatea sferelor vieţii socio-economice. 7 .1.

Practica a demonstrat faptul că un proces conceput pentru a fi capabil să atingă obiectivele propuse. în scopul de a permite producerea şi inspectarea acesteia. Este un proces managerial prin care:  se estimează rezultatele reale. consecinţele. prin două feluri de intervenţie: 8 .1. Metoda propusă are un spectru larg de valabilitate. Termenul „control” îmbracă diferite forme în spaţiul managementului calitativ:  control tehnic: verificarea unor dimensiuni. total şi direct.  se iau măsuri pentru corectarea diferenţelor. organizaţie externă client extern furnizor client furnizor client furnizor client furnizor client furnizor client furnizor client furnizor client furnizor client furnizor extern organizaţie externă Fig.2. astfel încât să realizeze obiectivele propuse. confruntarea acestuia cu performanţele de referinţă. Controlul calităţii constă în monitorizarea randamentului de moment. Lanţurile calităţii Principalul obiectiv al controlului îl reprezintă minimalizarea acestor efecte.1.  se compară rezultatele reale cu obiectivele propuse. exprimate calitativ sau cantitativ.  controlul calităţii: managementul operativ. identificarea factorilor negativi care influenţează neîndeplinirea nivelurilor de performanţă planificate.1. Conceptul de control presupune păstrarea unui proces planificat în starea iniţială. şi promovarea de activităţi. Există o serie de evenimente care pot interveni. dacă se observă diferenţe majore faţă de standarde.) specifice firmelor sau organizaţiilor care pot fi întrerupte în orice tronson fie de către indivizi sau fie de către unităţi de produs sau serviciu care nu confirmă necesităţile clientului intern sau extern. Un astfel de accident îşi face apariţia la interfaţa dintre organizaţie şi clienţii externi. Sunt aşa numitele lanţuri ale calităţii (figura 1. modificând capacitatea procesului de a îndeplini obiectivele de producţie planificate.1. Condiţiile calităţii reprezintă o exprimare a nevoilor sau cumularea acestora într-o sumă de ipoteze. iar operatorii care lucrează la nivelul acestei interfeţe receptează primii.2. 1.  reaşezarea performanţei în limitele nivelurilor planificate. aplicându-se tuturor domeniilor de activitate din cadrul firmelor prestatoare de servicii sau producătoare. referitoare la însuşirile unei entităţi.  controlul managerial: compararea rezultatelor obţinute în afacere cu obiectivele propuse. directorului general cât şi angajaţilor obişnuiţi. nu poate rămâne constant întregul interval de timp. Se aplică la toate nivelurile ierarhice.

1. Tendinţa de a controla nivelul de performanţă al sistemelor.2. numită feedback. arbitrul compară performanţa reală cu obiectivul.1.     Sunt utilizate următoarele conceptele de control al calităţii: on line . arbitrul primeşte.2. de asemenea.1. o buclă de reacţie inversă. informaţii privind obiectivul sau standardul urmărit. senzorul raportează această performanţă unui arbitru.pentru activităţile desfăşurate înaintea producţiei.  after line .efectuat ulterior procesului.  factorul de acţiune realizează schimbările necesare.  off line . evaluează performanta reală. Dacă diferenţa justifică luarea de măsuri.): proces 1 senzor obiectiv 5 2 3 factor de acţiune 4 arbitru Fig.efectuat în timpul procesului. printr-o acţiune promptă vizând revenirea la starea planificată. pentru a duce rezultatele la nivelul scopurilor urmărite. metodelor sau tehnicilor în afara individualului nu reprezintă un mod de lucru riguros. de atitudini anticipative de prevenire sau de control înaintea acţiuni. Desfăşurarea evenimentelor este următoarea (figura 1.  prevenirea producerii accidentului încă de la început.2. Procesul de control este de fapt. Lanţurile calităţii senzorul care este conectat la proces. Situaţii de acest gen – orientări în situaţii de criză – este obligatoriu să fie schimbate. deoarece se bazează pe 9 . Mecanismele de control în funcţie de poziţia lor în sistemul de conducere: Înaintea activităţii planuri strategice descrierea activităţii planuri de acţiune obiective de performanţă individuală bugete planuri de pregătire şi dezvoltare Operaţional observaţie întâlniri ale personalului inspecţie şi corecţie informare internă revizuirea stadiului de progres programe de pregătire După activitate rapoarte anuale rapoarte de variantă auditări supraveghere performanţă evaluarea nivelului pregătirii Controlul după efectuarea procesului de producţie determină managerii să aibă un comportament reactiv şi nu proiectiv.2. arbitrul activează un factor de acţiune.

2. a frecvenţei măsurătorilor şi a mijlocului de interpretare a rezultatelor. agenţii comerciali etc.  un mod de cunoaştere a rezultatelor reale. 1. Pentru îndeplinirea acestui criteriu este nevoie de un proces de uzinare. indivizii trebuind în primul rând să răspundă pentru propriile acţiuni.controlul celorlalţi. Controale automate Fig. Controlul realizat de managerii superiori 2. Se desprinde ideea necesităţii. Acest control se realizează prin utilizarea circuitului feedback. muncitorii din fabrici. care funcţionează fără sau doar cu puţină intervenţie umană.3. revenind lucrătorilor – funcţionarii. Toate celelalte niveluri ale piramidei de control necesită intervenţia umană. corespunzătoare unor instincte umane. Conceptul de autocontrol este unul valabil la orice nivel ierarhic. În orice firmă există o anumită cantitate de fenomene şi procese ce trebuiesc controlate. 1. la baza piramidei de control se află procesele automate şi cele asigurate contra greşelilor de utilizare. Piramida de control După cum se observă. adică controlul să se desfăşoare la toate nivelurile. pentru a le aduce în conformitate cu obiectivele. Majoritatea dintre aceştia se găsesc în postura autocontrolului. Extrapolat la cazul controlului calităţii. de la directorul general până la muncitori. responsabilitatea pentru control trebuie să revină fiecărui individ în parte. 10 . sunt create premisele satisfacerii criteriilor autocontrolului – ceea ce se explică prin dotarea personalului din exploatare cu următoarele:  un mod de informare asupra obiectivelor. Acest criteriu este satisfăcut prin publicarea obiectivelor şi standardelor. Fiecare firmă concepe un plan prin care se deleagă controlul (figura 1. De asemenea ar fi ideal ca responsabilitatea să coexiste într-o formă armonioasă alături de autoritate. Controlul realizat de lucrători 4.2. Într-o firmă care să funcţioneze teoretic perfect. concepute să asigure realizarea unor produse conforme cu obiectivele stabilite.3.1. Se conferă astfel un anume statut pentru fiecare – o formă de „proprietate”. Controlul realizat de managerii supervizori 3. Acest mod de lucru creează probleme specifice cum ar fi delimitarea netă a obiectului controlului.  un mijloc de modificare a rezultatelor. ca toţi angajaţii firmei să fie activi. ei putând deseori să efectueze în timp real identificarea şi corecţia lipsei conformităţii. făcând excepţie service-ul. Criteriu care se efectuează prin stabilirea unui sistem de măsură.1. Este imposibil ca managerii şi specialiştii în calitate să poată desfăşura întreaga activitate de control. în cazul în care acestea nu sunt conforme cu obiectivele şi standardele. O astfel de sarcină este în mod evident clară fiecăruia. prin care pot fi îndeplinite obiectivele şi înzestrat cu acele caracteristici care permit forţelor operative să modifice rezultatele.).

la modul în care sunt respectate permanent şi constant dorinţele clientului. descoperirea şi îndepărtarea cauzelor care creează probleme de calitate. 1. inclusiv elaborarea documentaţiei necesare.  sunt transpuse în proceduri. Se definesc noţiuni specifice inedite:  asigurarea calităţii internă: într-o firmă. asigurarea calităţii furnizează încredere managerului şi personalului. Măsurile sunt planificate anticipat şi:  se stabilesc în cadrul unor activităţi efectuate în firmă. Produsele necorespunzătoare rezultate din astfel de deficienţe de planificare sunt controlabile la nivelul conducerii. care reprezintă structuri organizatorice. În cadrul acestui paragraf se defineşte conceptul de sistem al calităţii. Sistemul de management al calităţii unei firme este construit astfel încât să satisfacă iniţial priorităţile manageriale 11 . De asemenea. Asigurarea calităţii Asigurarea calităţii este reprezentată de mulţimea factorilor implicaţi în preîntâmpinarea aspectelor nedorite apărute în calitate. Dacă vreunul din criteriile necesare autocontrolului nu a fost îndeplinit. pentru a putea satisface obiectivele referitoare la calitate. adică în documentaţie obligatoriu de respectat în firmă. şi care enumără toţii paşii care trebuie urmaţi fără abatere. asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor şi societăţii în general. Asigurarea calităţii cuprinde totalitatea acţiunilor care se adoptă de către o firmă pentru a realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al produselor şi care asigură nevoia evidentă de a fixa producătorului şi consumatorilor certitudinea că suma acţiunilor legate de calitate s-au desfăşurat eficient.2.2. este necesar a defini sistemul de management al calităţii care reprezintă sistemul de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitate. proces. Activităţile din firmă care contribuie la asigurarea calităţii sunt diverse. Această formă de control se realizează după producerea faptului. sau serviciu.Juran este cel care a atras atenţia asupra necesităţii recunoaşterii conceptului de dirijabilitate pentru astfel de cazuri: dacă toate criteriile necesare autocontrolului au fost îndeplinite la nivelul muncitorilor. auditul operaţional al sistemului şi remanierea sistemului însuşi. orice lipsă de conformanţă a produsului poate fi controlată de aceştia. proceduri.  asigurarea calităţii externă: în cazuri contractuale sau alte situaţii. în esenţă. Acesta presupune monitorizarea proceselor. procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii. în ceea ce priveşte controlul calităţii:  să realizeze personal controlul. Controlul calităţii este.  să asigure stabilirea unui sistem de inspecţie pentru restul piramidei de control. atunci planificarea managerială a fost incompletă. În ceea ce priveşte nivelurile ierarhice ce compun nivelurile 1 şi 2 din piramida de control majoritatea eforturilor de inspecţie a calităţii se referă la grupuri de caracteristici şi se bazează pe centralizarea datelor. respectând obiectivele strategice reprezentate de vârful piramidei de control. suma activităţilor şi tehnicilor utilizate pentru a realiza şi menţine calitatea unui produs. Domeniul sistemului de management al calităţii trebuie să fie suficient de mare. Aceasta presupune construirea unui sistem managerial valoros şi cotarea măsurii în care acesta este adecvat. Managerii superiori au două roluri majore. în cadrul activităţilor sistematice şi planificate.

12 . investigaţii şi sondaje asupra produselor similare aflate pe piaţa specifică.  planul financiar – reprezintă identificarea finanţării. îmbunătăţirea calităţii. Pe baza scopurilor precise. Cercetarea ştiinţifică are drept obiectiv identificarea soluţiilor tehnice pentru obţinerea caracteristicilor dorite. Între controlul calităţii şi asigurarea calităţii există o anumită corelaţie. a prognozelor şi a capacităţilor de lucru. Este important de cunoscut faptul că sintagma asigurarea calităţii are diverse înţelesuri obişnuite: ea poate reprezenta denumirea unui compartiment din firmă care se ocupă cu activităţi legate de calitate cum ar fi: planificarea calităţii. înaintea contractării. Dacă verificarea la terminarea fabricaţiei nu este suficientă. controlul calităţii. unele acţiuni putându-se produce concomitent. dar în cazul produselor de importanţă majoră. delbeq. intervine obligaţia furnizorului să accepte un audit de fezabilitate al potenţialului beneficiar. Întrucât adesea sunt necesare soluţii inedite. pentru a se convinge că s-au luat toate măsurile de asigurare a calităţii. asigurarea creditelor. obligatoriu este mai vast decât cerinţele unui anumit client.  planul resurselor materiale – reprezintă evaluarea furnizorilor şi surselor de materii prime şi componente. Dacă trebuinţele consumatorilor nu sunt regăsite în totalitate în condiţiile legate de calitate. intervine posibilitatea ca asigurarea calităţii să nu furnizeze încrederea corespunzătoare. Presupune o amplă documentare în literatura de specialitate. delphy.  planul de aprovizionare. pentru dezvoltarea creativităţii se utilizează metode specifice: brainstorming.interne. pentru ca acesta să fie competitiv. Aceste aspecte trebuiesc stipulate în contractele încheiate cu beneficiarii. În activitatea de marketing este imperios să se identifice caracteristicile specifice produsului şi costul minim.  planul de desfacere. precum şi modul de control. auditul calităţii şi fiabilitate. Acesta. se poate elabora un plan strategic pe termen mediu şi lung care cuprinde:  planul de cercetare – presupune prepararea noilor produse sau servicii sau modernizarea celor deja existente. intervine obligativitatea stabilirii condiţiilor în care beneficiarul poate efectua urmărirea procesului de producţie. Contractele obţinute de furnizorul de produse sau servicii reprezintă bazele planificării activităţilor din firmă. însă cele două concepte sunt absolut diferite. În urma întocmirii planului strategic se desprinde planul tactic al firmei care cuprinde:  planul de producţie. Tot în faza de marketing. Proiectarea realizează mulţimea proiectelor necesare pentru obţinerea produsului. Pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la determinarea calităţii este posibilă solicitarea demonstrării existenţei unor elemente de identificare ale sistemului de management al calităţii. care evaluează numai tronsoane relevante pentru interesul său.

Proiectele sunt aprobate de comisii de specialişti şi verificate prin realizarea de prototipuri şi a seriei zero. pe fluxul de fabricaţie şi la controlul final. Documentaţia utilizată trebuie să fie completă. desenele de execuţie trebuie specificată importanţa defectelor. să respecte condiţiile economice. cu desene de execuţie. Trebuie indicat modul de stabilire şi modificare a preţului în funcţie de calitate. Fabricaţia presupune respectarea cu stricteţe a disciplinei tehnologice. proiect tehnologic: fişe sau plan tehnologic de prelucrare: trebuiesc stabilite metode eficiente de prelucrare. stabilirea fluxurilor de prelucrare. proiectul de organizare: tipul de producţie şi modul de analiză al proceselor de producţie. Desfacerea presupune luarea de măsuri pentru livrarea de produse care mulţumesc 13 . deoarece toate presupun susţinere financiară. în Japonia proiectul tehnologic se elaborează în funcţie de materia primă disponibilă. Aprovizionarea presupune buna cunoaştere a materialelor solicitate sau a înlocuitorilor posibili. Activităţile financiare creează stabilitate măsurilor ce se însuşesc pentru obţinerea calităţii dorite. reducerea lui la produsele refuzate. cel mult se pot prevedea staţii de control. ceea ce presupune desfăşurarea ritmică a proceselor. bonuri de execuţie. Pentru creşterea încrederii în proiectanţi se pot crea fişiere cu CV-ul acestora cuprinzând opisul şi istoricul proiectelor derulate. determinarea aspectului estetic care influenţează calitatea pentru anumite tipuri de produse.urile indicate. remaniate sau reparate.just in time (exact la timp). utilajele şi SDV . în prezent metoda utilizată frecvent presupune diminuarea stocurilor şi utilizarea metodei . În vederea exploatării produsului se elaborează cartea tehnică şi celelalte documente necesare.Proiectare: proiect constructiv: se definesc toate condiţiile referitoare la calitate adoptarea formelor geometrice ale produsului astfel încât: să se poată realiza din punct de vedere tehnic. analiza capabilităţii utilajelor. deoarece este practic imposibil ca din condiţii economice să fie asigurat controlul pentru întreaga desfăşurare a unui proiect. amplasarea punctelor de control. etc. De importanţă deosebită este administrarea depozitelor şi magaziilor. Întocmirea proiectelor trebuie încredinţată unor specialişti ce dispun de cunoştinţe profunde în domeniul respectiv. în Comunitatea Europeană şi SUA se pun condiţii de calitate furnizorilor de materii prime şi materiale. proiectarea trebuie să reducă numărul de detalii funcţionale. a posibilităţilor furnizorului şi alegerea sistematică a lui. care se supun omologării. fişă tehnologică. plan tehnologic de control-se indică metodele şi mijloacele folosite pentru asigurarea calităţii la: recepţia materiei prime. modul de verificare a conservării şi ambalării. pentru micşorarea costurilor se pot folosi elemente tipizate şi standardizate.

numite funcţii. asigurarea pieselor de schimb crearea de arhive cu problemele apărute şi informarea factorilor responsabili din cercetare-proiectare. Construire Verificare Instruire ACTIVITATE Garantare Îmbunătăţire Fig.beneficiarul şi care corespund contractelor încheiate.  Verificarea calităţii: cuprinde activităţile de comparare a realizărilor cu specificaţiile lor.  Instruirea personalului: cuprinde măsurile de formare şi perfecţionare a personalului în domeniul calităţii. nu creşterea vânzărilor. Studiul activităţilor necesare asigurării calităţii.  Garantarea calităţii: cuprinde măsurile prin care se confirmă şi garantează sistemele.2. Totodată trebuie utilizat un ambalaj omologat şi estetic care să contribuie la crearea unei imagini favorabile şi care să permită derularea optimă a manipulării. transportului şi depozitării. în timpul sau după desfăşurarea activităţilor. chiar la produse de nivel mediu. Măsurile enumerate se pot aplica înainte.  Construirea calităţii: cuprinde măsurile iniţiale pentru obţinerea calităţii în cadrul unei activităţii. însuşite de numeroase firme pun îndeosebi accentul pe trei componente: auditul calităţii. Promovarea produsului trebuie să asigure o informare corectă. 14 . 1. De obicei firmele trebuie să-şi creeze anumite restricţii în privinţa sumelor ce pot fi folosite în acest scop. supravegherea calităţii şi auditul produsului.  Îmbunătăţirea calităţii: cuprinde măsurile adoptate pentru creşterea calităţii în urma inspecţiilor făcute. procesele. produsele sau serviciile.1.2. Observaţia de mai sus permite o clasificare a măsurilor care generează asigurarea calităţii. Funcţiile asigurării calităţii Majoritatea activităţilor din domeniul asigurării calităţii protejează împotriva problemelor de calitate. are ca efect direct scăderea beneficiului. prin avertizarea din timp asupra iminenţei pericolelor. Service-ul presupune cunoaşterea modului de reparaţie. Amplificarea continuă a sumelor cheltuite cu reclama.

Beneficiarii deţin astfel bunul în momentul în care au nevoie. calitatea corespunzătoare a materiilor prime etc.  Stocuri nule . Ca urmare. mărcii şi produsului.înseamnă o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor din dotare. scad vânzările şi se diminuează cota de piaţă.  Opriri accidentale nule .  Întârzieri nule . exploatarea corecta.livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci când sunt solicitate pe piaţă. activităţile de asigurare a calităţii: marketing evaluarea produsului printr-un test de piaţă activitate de service impusă controlul utilizării produsului supravegheri speciale monitorizarea produsului Evaluări ale competitivităţi i dezvoltarea produsului revizuirea proiectului analiza fiabilităţii analiza siguranţei analiza mentenabilităţii analiza factorilor umani analiza fabricaţiei. Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a 15 . Impresiile nefavorabile despre un bun sau serviciu au o undă de răspândire mare şi produc comportamente negative nu numai din partea cumpărătorilor efectivi ci şi din partea celor potenţiali. asigurată pe mai multe căi: nivel tehnic ridicat. întârzierile provoca nemulţumiri şi chiar penalităţi comparabile cu cele datorate defectelor. iar producătorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor consumate pentru fabricaţie.presupune limitarea stocurilor la minimul necesar şi eliminarea stocurilor inutile. inspecţiei şi transportului evaluarea tehnicii analiza autocontrolului relaţii cu furnizorul calificarea proiectului furnizorului calificarea procesului furnizorului evaluarea probelor iniţiale evaluarea primelor loturi furnizate producţie revizuirea proiectului analiza capabilităţii proiectelor procese de preproducţie modalităţi de „cădere” efecte şi analize critice ale proceselor revizuirea planificării fabricaţiei (verificare) evaluarea instrumentelor propuse pentru controlul proceselor analiza autocontrolului Inspecţii şi încercări teste complexe precizia de măsurare Servirea clientului auditul ambalării. De multe ori.Compartimentul. prin livrarea produselor cu defecte are loc o degradare a imaginii firmei. transportului şi depozitării evaluarea serviciilor de mentenanţă analiza calităţii auditului Prin implementarea unui sistem de asigurare a calităţii se pun bazele premiselor pentru realizarea unor obiective importante definite în literatura de specialitate prin „cele şapte zero” :  Defecte nule .presupune un accent deosebit pe prevenire astfel ca după fiecare fază a procesului tehnologic de producţie să rezulte subansambluri care să corespundă exigenţelor. Se diminuează astfel pierderile din rebuturi iar produsul finit va avea cu siguranţă „defecte nule”. Orice defect induce nemulţumiri şi contribuie la suspiciune din partea clienţilor. organizarea şi efectuarea corectă a activităţilor de mentenanţă.presupune depistarea tuturor defectelor înaintea desfacerii produsului pe piaţă sau la client.  Rebutări nule .

 Dispreţ nul . creşte operativitatea procesului decizional.unui stoc care să permită ritmicitatea livrărilor astfel încât firma sa realizeze „întârzieri nule”. Aceasta presupune mai întâi analiza sistemului informaţional la nivel de firmă şi eliminarea tuturor redundanţelor şi apoi o auditare periodică în vederea identificării unor abateri sau a unor noi posibilităţi de perfecţionare.  concepte integratoare de asigurare a calităţii 16 . scad cheltuielile de depozitare. creşte ritmicitatea proceselor de aprovizionare – producţie – livrări.  Hârtii inutile nule . Se reduce în acest fel capitalul imobilizat în stocuri.reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Activităţile de „public relations" extind aceste relaţii la întreg publicul care are legături directe sau indirecte cu firma.  asigurarea calităţii prin motivarea personalului. între beneficiari şi personalul firmei. nemulţumirile etc.presupune existenţa unui climat de încredere şi apreciere atât în interiorul firmei – între salariaţii de pe acelaşi nivel sau de pe niveluri ierarhice diferite şi. pe de altă parte. are loc o folosire eficientă a resurselor în procesele de încărcare – expediţie – transport. Procesul de asigurare a calităţii mai conţine:  asigurarea calităţii prin control.  asigurarea calităţii prin metode statistice. Se reduc astfel timpii de aşteptare. se evită neînţelegerile.

Managementul strategic – identifică cea mai favorabilă aşezare a firmei pe piaţă şi hotărăşte regulile după care funcţionează nivelurile inferioare. ceea ce înseamnă că părţile se întorc de la şedinţe cu păreri diferite despre acordul la care s-a ajuns. în produse şi servicii. Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte: Managementul calităţii: reprezintă activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. Domeniile managementului calităţii sunt: 1. birouri. Asimilându-l. Pentru obţinerea unităţii.  Manageri de rang mediu . 3. pregătirea şi motivaţiile comune. Aceleaşi surse negative sunt cele care pot şi reuşesc să provoace confuzie în analize. Este complicat să se ajungă la un consens în ceea ce se înţelege prin calitate. care apar din diferenţele între punctele de vedere ale membrilor echipei manageriale. Managementul tactic – ordonează disponibilităţile firmei pentru a fi capabile să realizeze obiectivele stabilite la nivelul strategic. Acest domeniu este cunoscut managerilor. discuţii şi chiar în convenţiile care se încheie.  obstacole ascunse. Managerii experimentaţi. dintr-un motiv foarte simplu – în general. trebuiesc surmontate anumite obstacole.middle-manageri sau şefi de compartimente. Managementul operaţional .2. servicii. care se pot clasifica astfel:  discrepanţe evidente. deoarece este relativ similar cu practica în timp din domeniul finanţelor. managerii de orice rang şi în special managerii superiori pot defini obiectivele de calitate şi creează cadrul de conducere necesar firmei pentru îndeplinirea scopurilor. aşa cum sa prezentat şi în introducere. CALITATEA . Activitatea managerului presupune desfăşurarea unor acţiuni care compun – ciclul clasic managerial – definit astfel în Franţa anului 1920 de către Henri Fayol şi care constă 17 .OBIECTIVUL PRIMORDIAL AL MANAGEMENTULUI CALITAŢII Prin conceptul de managementul calităţii se înţelege procesul de identificare şi administrare a activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor de calitate ale unei firme. Aceste opinii diferite în abordarea problemelor. Scopul acestui capitol este de a oferi suportul logistic pe care să se dezvolte o abordare justă a managementului calităţii.reprezintă activitatea de coordonare a transformării resurselor planificate. Declararea deschisă a acestor discrepanţe este destul de rar întâlnită. 2.  Manageri de rang inferior – supervizori sau şefi de formaţii. care apar din interpretarea diferită a premiselor. Managerii trebuie să asigure pentru sectorul pe care doresc să-l controleze definiţii perceptibile şi concise ale cuvântului calitate şi ale terminologiei auxiliare. strategia. prin unitatea dată de conceptele. În conformitate cu domeniile managementului s-au identificat nivelurile ierarhice corespunzătoare:  Manageri de rang superior – top-manageri sau directori. trebuie expuse de regulă. deschis şi sunt substanţiale. au capacitatea de a reduce aceste divergenţe de opinie şi de a ajunge la consens. procedeele. prin deschiderea spre dialog şi analize convenţionale. părţile nu sesizează existenţa lor. conceptelor şi chiar a cuvintelor-cheie.

): ponderea% 50% 40% 30% 20% 10% 0% or ga ni za re co m an da e pl an ifi ca re co or do na r co nt ro l 36% 25% 12% 40% 20% 12% top manageri 15%13% supraveghetori 15% 12% functii Fig. Ponderea ocupată de fiecare dintre aceste activităţi în management depinde de plasarea în ierarhie a conducătorului (figura 2. acţiune).comanda. perfecţionare.  Verificarea stadiului de progres – cântărirea succesului firmei prin calitate. descrierea lor amănunţită.1.  Comandă – utilizarea unor mijloace noncoercitive dar autoritare şi concise pentru implicarea resurselor umane în atingerea obiectivelor.în cinci funcţii:  Planificarea – identificarea stării viitoare a firmei sau a unei activităţi. materiale sau financiare.  Filtrarea şi utilizarea doar de informaţii corecte.atenţia este deţinută de planificare şi organizare. profit şi productivitate. Are ca suport de plecare o prognoză şi respectă un program de activitate.  Dominarea costurilor activităţilor.  Considerarea părerilor clienţilor. execuţie şi audit (sau planificare. 2. Aplicate practic în domeniul concret al calităţii. unele dintre principiile manageriale. conţinute în elementele ciclului managerial care au fost deja experimentate şi care au ca rezultat asigurarea succesului sunt următoarele:  Politici pentru calitate – presupun printre altele antrenarea managerului superior în programele pentru asigurarea calităţii.  Selectarea atentă a furnizorilor.  Circuitul de feedback pentru măsurare.  Organizarea – întocmirea unei organigrame privind structura de conducere.  Resursele – umane. Specialiştii în management de pe întreg mapamondul au adoptat o abordare niponă.  Coordonarea – implică dispoziţii suplimentare necesare pentru reglajul funcţionării şi pentru a permite menţinerea direcţiei în realizarea obiectivelor.  La nivel inferior . coordonarea şi controlul. numită planul hoşin care este dezvoltat pe ciclul managerial: plan. compartimentarea activităţi şi proiectarea proceselor.  Controlul – compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite.1. verificare. planuri pentru atingerea lor – utilizarea în acest scop doar a procedurilor scrise.  Obiective pentru calitate. Ponderea activităţilor de conducere  La nivel superior . execuţie. 18 .  Identificarea activităţilor din firmă care compromit calitatea.  Pregătire.  Acţiunile de audit.  Recompensele bazate pe performanţă.  Structura organizatorică – organigrame riguros întocmite.

cunoaşterea de către toţi angajaţii a obiectivelor firmei. fără însă a le suprima. Definiţia este fundamentată pe faptul că nu se poate face programarea a ceva abstract. 2. ale căror nevoi devin obiective terţiare. Urmând tendinţele mondiale actuale. prevăzute în abordarea clasică de tip c-mic. Un obiectiv de calitate constă dintr-o sumă şi un grafic de activităţi. fixarea unui obiectiv este succedat de identificarea clienţilor. spre exemplu la nivel de birou. Obiectivele pot fi:  Strategice sau fundamentale. Obiectivele strategice au un efect pregnant asupra întregii activităţi referitoare la calitate şi la planificarea modului de obţinere a lor. concept care va fi analizat într-unul dintre capitolele următoare. condiţionându-le realizarea. sunt susţinute conform conceptului C-MARE şi sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi fac parte din planului de afaceri. calităţii într-un interval de timp determinat. în lucrare s-a inclus activitatea de fixare a obiectivelor. Un obiectiv de calitate reprezintă ţinta pe care firma îşi propune să o atingă în privinţa. documentare şi comunicare. Pasul cel mai important îl constituie identificarea potenţialilor clienţi şi a nevoilor acestora. etc.  Identificarea modului în care obiectivele de calitate determină derularea graficului de planificare a calităţii. managerii cooperează la fixarea obiectivelor. au termen scurt de desfăşurare – de obicei anuale. În domeniul cercetărilor privind managementul la nivel mondial există polemici referitoare la identificarea etapei iniţiale în planificarea calităţii: stabilirea obiectivelor sau identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Conducerea pe bază de obiective este luată în considerare pretutindeni în lume. în graficul de planificare a calităţii.  Un punct de vedere este acela că fixarea obiectivelor reprezintă prima etapă. rezultate din cele strategice. Acţiunea principală a furnizorilor este descoperirea surselor de finanţare. Nevoile acestor clienţi devin obiective secundare ale furnizorilor. Efectul se propagă şi asupra responsabilităţii celor însărcinaţi cu fixarea şi îndeplinirea obiectivelor de calitate.  Din alt punct de vedere. Planificarea este operaţiunea care succede fixarea obiectivelor.1 OBIECTIVELE DE CALITATE Pentru firmă.  Specifice – vizează un anumit compartiment al firmei şi a căror realizare condiţionează îndeplinirea celorlalte obiective. autocontrol. fiind stabilite de compartimentele de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor. 19 . Privit din acest unghi.  Definirea relaţiei dintre obiectivele de calitate şi planul strategic de afaceri. Prin planificarea calităţii. etapa iniţială o reprezintă descoperirea nevoilor.  Tactice sau derivate. se înţelege activitatea de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea metodologiei şi a instrumentelor necesare pentru aceasta. care presupune identificare altor clienţi. Aceste obiective compun suportul planificării detaliate a activităţii.Ideea principală a planului amintit o reprezintă planificarea impecabilă. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice. fixarea obiectivelor de calitate are ca rezultat:  Explicarea naturii şi originii acestora. iniţiativă individuală. acestea păstrându-şi importanţa cuvenită. se desfăşoară pe termen lung – de obicei cincinale.

2. indiferent de aceasta. care indică succesiunea diferitelor etapelor.2 FUNCŢIA DE CALITATE.). Privită prin acest obiectiv. etc. restructurarea echipei răspunzătoare cu calitatea. imaginea deteriorată în conştiinţa consumatorilor. logic putând fi utilizată oricare succesiune şi că. Activităţile din firmă care contribuie la performanţă sunt foarte diverse. inspecţie sau încercări. planurile şi deciziile: pentru a deveni competitivă în segmentul de piaţă propus. Desfăşurarea activităţilor într-o firmă se poate reprezenta grafic sub forma unei „spirale a calităţii” (figura 2. Fixarea obiectivelor de calitate sunt importante din cel puţin patru motive:  Stabilirea lor asigură o raţiune de acţiune: prin setarea obiectivelor de calitate dispare dezordinea în activitate. sau din anumite motive speciale: poziţia de lider al calităţii reprezintă dezideratul principal al firmei. firma îşi concentrează atenţia asupra modului în care acestea vor fi utilizate şi vor fi stabilite unele priorităţi. reproiectarea design-ului.Consumatorul conştientizează că are o nevoie căreia piaţa nu-i răspunde. îmbunătăţirea productivităţii proceselor. evaluare a furnizorilor.2. care pot apărea. Cel mai frecvent întâlnite sunt anchetele de specialitate privind necesităţile şi doleanţele consumatorilor. costuri etc. discount-uri de produs etc. Acest considerent este important în mod special pentru firmele care trebuie să coordoneze acţiunile unui număr mare de indivizi. Ele pot include proiecte de îmbunătăţire a fiabilităţii. ele permit compararea realizărilor cu planul iniţial. a descoperită căi de îmbunătăţire a atributului „corespunzător utilizării”. probleme pe teren: căderi (produse necorespunzătoare). satisfacerea nevoi devine obiectiv ce trebuie îndeplinit. furnizorilor etc. obiectivele de calitate sunt create pentru a avea succes în general. un compendiu pentru soluţionarea reclamaţiilor.  Evaluarea progresului realizat: obiectivele de calitate reprezintă o parte esenţială a controlului calităţii. Înlocuirea obiectivelor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei. Obiectivele de asigurare a calităţii nu sunt doar cele cuantificabile cum ar fi de exemplu intrări. Se vor lua decizii importante cu scopul de a trece la acţiune.  Canalizarea eforturilor: în cazul frecvent întâlnit al limitării resurselor. lipsa competitivităţii duce la pierderea segmentului de piaţă dorit. reducerea rebuturilor. prin selectarea obiectivelor de calitate. testarea produselor şi analizarea reclamaţiilor. cheltuieli de investigare. firma trebuie să stabilească planuri pe termen scurt şi lung. ca şi costurile externe rezultate din obligaţii de garanţie. sarcinile de calitate denumite şi elemente de lucru reprezintă 20 . reclamaţii. determinarea soluţiilor care au ca efect: micşorarea costurile interne. firma are suport pentru propria motivaţie şi câştigă o sursă de inspiraţie pentru susţinerea în faţa obstacolelor inevitabile. reprelucrări. produse returnate – pe care firma doreşte să reducă.1. În firmele mici şi mijlocii.  Călăuzeşte acţiunile. Nevoia neîmplinită îi modifică comportamentul în aşa fel încât clientul preia iniţiativa. atingerea calităţii presupune o plajă largă de acţiuni şi sarcini. Se desprinde ideea că există o conexiune puternică între nevoi şi obiective. diagrama de planificare a calităţii este aceeaşi. descoperirea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a o rezolva.

2. Concluzia o reprezintă necesitatea determinări unui concept pentru acest ansamblu de activităţi. fabricaţie. intervine pericolul apariţiei de obstacole neprevăzute. Altele sunt desfăşurate în diferite locuri de personalul care asigură aprovizionarea. Se poate concluziona de asemenea. îndeplinirea acestor îndatoriri specifice necesită un volum consistent de activitate.1.2. FEEDBACK ÎNTREŢINERE UTILIZARE VÂNZARE CU AMĂNUNTUL VÂNZARE CU RIDICATA FURNIZORI Fig. Aceste funcţii îngăduie transformarea în fapte a unor secvenţe aproape invariante. Pentru a putea surmonta astfel de situaţii. prevăzute în spirala evoluţiei calităţii.fişa postului unui număr redus de personal. Oricum după demararea parcursului. care riscă să depăşească costurile şi termenele stabilite. control şi testări etc. astfel realizarea produsului devenind neinteresantă. că în afara activităţilor situate pe bucla principală există suplimentar şi un ansamblu de acţiuni administrative şi logistice care ţin de domeniul financiar. unele dintre ele având amplitudinea atât de mare.2. comercianţi. Departamentele menţionate au rol esenţial în dezvoltarea unui produs nou sau reproiectat. se dezvoltă o inerţie proprie. termenul folosit fiind funcţia de calitate. Fiecare fază are definite criterii care trebuiesc efectuate: activităţi obligatoriu de executat şi rezultate care trebuie obţinute pentru finalizarea etapei. firmele folosesc un sistem de lucru pe faze sau sistem pe etape. fără să conteze unde se desfăşoară acestea.2. de depozitare şi de prelucrare a datelor. privesc funcţia de calitate ca pe 21 . Ea se defineşte ca şi suma tuturor activităţilor prin care se asigură o cât mai bună capacitate de a răspunde utilizării căreia îi este destinat produsul. Manageri care prestează practic. încât devine imperioasă înfiinţarea unor departamente specializate cum ar fi de exemplu: proiectarea produselor. În cazul firmelor de anvergură. agenţi ai instituţiilor statului. Spirala evoluţiei calităţii (conform Juran) Majoritatea activităţilor se derulează în firmele producătoare de bunuri şi servicii. resurse umane. încât să creeze circumstanţe defavorabile. Acesta delimitează traseul produsului de la stadiul de concept până la consumator în tronsoane – faze. Un exemplu de repartizare pe faze este prezentat în figura 2. În momentul în care un produs începe evoluţia pe „spirală”.

3. susţinută de conceptul rolului triplu. Există însă şi activităţi necuprinse în spirală. Clientul – primeşte informaţii de intrare şi bunuri fizice. dar care sunt active precum prelucrarea datelor. o reţea de activităţi sau subsisteme. În conformitate cu acest concept toate posturile îndeplinesc trei atribuţii: 1. atunci când sunt gestionate riguros. în determinarea activităţilor specifice. standardizare etc. Operatorul – prelucrează aceste intrări în produse (ieşiri). Furnizorul – livrează produsele rezultate clienţilor. În cele ce urmează se prezintă experienţa firmei AT&T PARADINE. START Începutul fazei 1 Evaluarea pieţei Departament Cercetare Marketing Nu Există o piaţă? Da Nu Există deja o piaţă? Da Decizia echipei manageriale Sfârşitul fazei 1 Începutul fazei 2 Începem să creăm o piaţă Crearea proiectului preliminar al produsului Departamentul proiectare Refacerea proiectului Nu Este un proiect funcţional? Da Evaluarea proiectului Echipa de analiză a proiectelor Nu Este acceptat proiectul? Da Da Nu Nu Eliminarea proiectului Decizia echipei manageriale Sfârşitul fazei 2 Începutul fazei 3 Reproiectare? Faza următoare? Da START 22 . care trebuie derulate în fiecare dintre aceste atribuţii pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii. 2. devin sisteme unificate care au ca finalizare îndeplinirea obiectivelor de calitate. Aceste subsisteme. O obligaţie permanentă a firmei cuprinsă în sistemul de calitate o reprezintă dezvoltarea domeniului controlat de funcţia de calitate.un sistem. Majoritatea acestor subsisteme corespund unor tronsoane de pe spirală. Scopul declarat al acestor activităţi subordonate calităţii îl reprezintă înlocuirea radicală al emfaticului c-mic cu C-MARE.

Prin costuri referitoare la calitate sau costul calităţii se înţelege: alocaţiile financiare necesare pentru asigurarea calităţii propuse. Costul calităţii poate avea:  Caracter cantitativ – poate fi uşor cuantificat. precum şi costurile pierderilor suferite atunci când nu s-a realizat o calitate satisfăcătoare. Total . Realizarea unui sistem al calităţii presupune şi plasarea de capitaluri importante..2.2. iar prin creşterea calităţii. garantând servicii sau efectuând activităţii superioare din punct de vedere al calităţii rezultă scopul impus de firmă – suprapunerea cu cerinţele.  Caracter calitativ – este greu de măsurat. Cost Realizare Control Îmbunătăţire Garantare Instruire 23 Cheltuieli cu calitatea pe produs Faza 1 Faza 2 Faza 3 . Produsele sau serviciile performante susţinute de echilibru cost – calitate sunt principalul obiectiv al unui management responsabil. 2.3 COSTURILE IMPLEMENTĂRII CALITĂŢII Obţinând produse. după implementare apărând costuri din folosirea procedurilor. Organizarea unui proces pe faze pentru elaborarea produselor Funcţia de calitate. costurile vor coborî.Fig. în dezvoltarea unui produs Marketing / Utilizator Operator Furnizor Primeşte informaţii despre nevoile clientului Creează concepte pentru produse noi Asigură specificaţii pentru compartimentele de fabricaţie Primeşte date în domeniul performanţei Dezvoltă design-ul produselor Asigura specificaţii şi alte cerinţe pentru compartimentul desfacere Planifică şi conduce testele pe prototip 2. Practic. iar apoi vor fi centralizate la nivel de compartiment. acest obiectiv este realizat într-o bună proporţie cu ajutorul unor analize profesionale ale costurilor calităţii. este specific fiecărei firme. Costul necesar pentru obţinerea calităţii dorite trebuie monitorizat în mod riguros. .. mai apoi.. Evidenţa costurilor trebuie să se facă pe fiecare produs. costurile cresc. Modul de cuprindere în bugetul propriu de venituri şi cheltuieli a costului calităţii. astfel încât efectele viitoare asupra afacerilor firmei să fie onorabile.. În momentul când scade calitatea.

Total Fiecare produs este rezultatul unui proces de fabricaţie. necesare pentru obţinerea calităţii produsului... . Identificarea cheltuielilor   De realizare a calităţii De control a calităţii   Activităţi de Acţiuni de Activităţi de Acţiuni de proces realizare proces realizare C  c Fa  t oncepţia alcul bricaţie ehnologie tehnică fiabilitate control previzională  te  i hnologii de nspecţii.Total Centrul Costurile calităţii pe centre de cheltuieli Total Realizare Control Îmbunătăţir Garantare Instruire e Centru 1 Centru 2 Centru 3 . control remanieri P  v  v rocesul de erificarea erificări fabricaţie calităţii  î  te ncercări stări S  e  r electare xaminare evizii furnizori furnizori S  in Se  i uportul struire rvice nstrucţiuni calităţii de funcţionare  el  g aborare arantare rapoarte 24 .. Toate activităţile componente ale procesului sunt consumatoare de fonduri. Este deci necesar să fie identificate acţiunile care se desfăşoară în cadrul fiecărei activităţi..

altele însă se stabilesc pe baza unui algoritm de repartizare. ca şi cele de instruire.1. costurile căderilor: A. apar când serviciile şi produsele obţinute în urma unui proces nu realizează standardele de calitate proiectate.  plângeri în garanţie. – costul căderilor interne: apar când efectele prestaţiei nu îndeplinesc standardele de calitate proiectate.  reclamaţii. vânzări.2. A2. slaba organizare. Face parte dintr-o activitate amplă. documentaţie incompletă. se mai numesc şi defecte la producător:  pierderi prin activităţi colaterale inutile. acestea nemaiputând fi reparate.  plusuri de inventar datorită procentului crescut de returnări. ele neintegrându-se în specificaţii. cheltuielile cu garantarea. producţie etc. utilizate sau vândute.  returnări. ciclu lung de fabricaţie. sau a erorilor faţă de solicitări. proiectare. atrag costuri asociate cu manipularea produselor. re vizia sistemului  tingere litigii s Anumite cheltuieli se pot determina direct întrucât ele sunt specifice documentaţiei primare. sunt evaluate ca şi investiţii. ineficienţa şedinţelor operative. costuri de prevenire Explicaţie: A1. detectarea erorilor efectuându-se în afara firmei la consumator:  facturi eronate. facturi achitate tardiv. specifică denumită analiză diagnostic.  analiza căderilor. absenteism. Ele pot fi apreciate. cuantificate şi analizate. În mod frecvent în firme. Costurile calităţii A. costuri de evaluare C. urmate inevitabil de înlocuirea produsului. agitaţie nejustificată.  service-ul produselor returnate sau aflate la client.  rebutarea produselor. imobilizări de produse. căderi externe B. In mod similar se identifică activităţile pentru îmbunătăţire.  manieră de diagnostic a momentelor critice şi acţiuni de întâietate. aceste putând fi utilizate ca şi bunuri consumabile de calitate inferioară. ore suplimentare de lucru. devize incomplete.  de clasificarea produselor. – costul căderilor externe: numite şi defecte la beneficiar. acestea presupun cheltuieli suplimentare cu manipularea şi 25 . Aceasta asigură:  procedură de estimare a eficienţei generale a managementului calităţii. diagnostic eronat. timpul risipit cu stabilirea cauzelor căderilor interne. căderi interne A.  reprelucrări sau corectări de piese defecte sau de materiale. garantare şi instruire. întârzieri la plată. Determinarea costurilor calităţii se face după acelaşi sistem de calcul ca şi cele pentru mentenabilitate. identificarea realizându-se înaintea transferului la consumator. Analiza costurilor calităţi reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente în folosul managerului. şi se adună la costul realizării sistemului.

alte categorii de personal şi pentru conducere. Aceasta presupune reluarea anumitor activităţii: reintroduceri în flux. Costurile indirecte. folosit în activităţi de inspecţie. supervizori. care pot induce chiar o modificare de contract. cel puţin la nivel anual.  audituri ale calităţii pentru a se asigura dacă sistemul de management al calităţii funcţionează satisfăcător. Acestea sunt asociate cu insatisfacţia clientului. comunicaţii şi alte activităţii de management al biroticii. calibrarea şi mentenanţa întregului echipament de măsură şi control. Căderile interne şi externe generează costuri consecinţă a lucrului prestat în mod necorespunzător. C. etc. inspecţie şi alte planuri speciale. concentrarea atenţiei spre perfecţionarea permanentă a calităţii. pierderea reputaţiei sau a unei poziţii favorabile pe piaţă. dezvoltarea şi mentenanţa unor programe de pregătire pentru operatori. dezvoltarea şi aprovizionarea cu echipamentul utilizat în munca de inspecţie. prelucrate. controlul conformităţii în timpul desfăşurări proceselor.  pregătirea. deplasări inutile. ca şi parte a celor legate de auditul calităţii . operaţii. Există specialişti în management care consideră cheltuielile de prevenire. produse şi servicii finite. – costurile prevenirii: sunt specifice proiectării. documentaţii suplimentare.  controlul echipamentului. implementării şi mentenanţei sistemului de management al calităţii. 26 . Costurile indirecte pot influenţa. telefoane inutile. în scopul mulţumirii consumatorilor. conflicte de muncă. produse intermediare. necesare pentru a duce la îndeplinire obiectivul calitate. aprovizionare. proiectarea. identificarea nevoilor şi elaborarea specificaţiilor corespunzătoare pentru materiale intrate. activităţii de cancelarie. Este imperios necesar ca managementul financiar al firmei să deţină informaţii exacte despre situaţia acestor costuri.cercetarea produselor respinse de client sau aduse înapoi chiar de producător. ca şi cele directe pot fi micşorate prin suplimentarea cheltuielilor de prevenire.  asigurarea calităţii. elaborarea unor planuri pentru calitate. procese. testări finale. agitaţie.  garanţia. B. supraveghere. legate de calitate. urmărit şi evaluat în cadrul firmei sunt aşa numitele costuri indirecte ale calităţii. plus cheltuielile de transport. Costurile prevenirii sunt proiectate şi concentrate preponderent spre o anumită operaţie:  solicitări pentru produse sau servicii. în cazul unor conflicte referitoare la perioada de garantare sau alte petiţii. fiabilitate. deplasării.  planificarea calităţii. crearea şi mentenanţa întregului sistem de calitate. Dificil de determinat. a produselor şi serviciilor aflate în diferite stadii de execuţie:  controale de recepţie.  echipamentul de inspecţie. expediere. Activităţile de evaluare generează costurile verificării scrupulozităţii.  evaluarea furnizorilor de produse şi servicii. care influenţează scăderea cheltuielilor externe – motiv al insatisfacţiei consumatorului şi a pierderii reputaţiei. – costuri de evaluare: sunt cele care fac referire la aprecierea conformităţii în funcţie de specificaţiile materiilor prime şi materialelor aprovizionate. producţie. putându-se situa la valori considerabile.  diverse.

În mod curent ei sunt posesorii unei autorizării naţionale sau internaţionale.2. Abordarea din punct de vedere a MSC a obiectivelor. 27 . Spre exemplu. aprecierea rezultatelor. acestea se obţin prin realocare. Limitele de competenţă sunt precis definite în fişele postului. Adesea. Exerciţiul bugetar de venituri şi cheltuieli a firmei presupune în mod regulat. Lipsa resurselor reprezintă principalul impediment în obţinerea calităţii impuse. Aceste situaţii sunt demonstrate practic în cazul proiectelor de îmbunătăţire a calităţii.5 AUDITUL CALITĂŢII Acesta reprezintă un proces de comparare a rezultatelor obţinute în domeniul calităţii cu performanţele propuse. Auditorii pot face parte din personalul firmei sau nu. planul strategic de afaceri îmbracă forme pozitive în ceea ce priveşte identificarea resurselor necesare.  informare şi instruire – referitoare la principalele capacităţii şi instrumente. nu dau sfaturi şi nu-şi exprimă păreri referitoare la obiectul auditului. Rezoluţiile se concretizează pe măsură ce resursele suplimentare vor furniza rezultatele scontate. în corelaţie cu planul strategic de afaceri.4 ASIGURAREA RESURSELOR NECESARE CALITĂŢII Resursele reprezintă „tributul” plătit de firmă.  susţinere – din partea compartimentului tehnic şi a celorlalţi specialişti din firmă. Sunt reprezentate de:  efortul necesar pentru a elabora sistemul de obiective strategice principale. cu soluţii pozitive. modificând topul priorităţilor în activitate. subliniindu-se lipsa conexiunilor între cel care efectuează auditul cu procesele auditate sau cu sistemele implicate. oferă posibilitatea asigurării resurselor necesare. în toate compartimentele implicate ale firmei. Auditorul nu poate fi deci implicat în procesele care formează domeniul auditului. 2. cu scopul administrării judicioase şi permanente a sistemului. Cazurile legate de resurse se rezolvă excepţional în momentul când se obţine randament ca urmare a unei faze pilot derulate. considerarea meritelor şi recompensare. Aceasta presupune alocarea de resurse diferenţiate:  perioade de timp suplimentare – necesar pentru echipă să realizeze proiectul.  mai mulţi agenţi de vânzări. activitatea auditorului delimitându-se la verificarea şi eventual măsurarea performanţelor propuse de către auditat. ei nu pot avea opinii personale. indiferent de nivelul la care îşi desfăşoară activitatea. inclusiv succesiunea eşalonării obiectivelor. O remarcă esenţială în audit este aceea că acesta este o activitate independentă. pentru beneficiile obţinute prin atingerea obiectivelor de calitate. Pentru majoritatea firmelor implicate. includerea resurselor necesare:  capacitate suplimentară de producţie.  efortul consumat.  completarea parcului de utilaje. Principala calitate umană a lor o reprezintă obiectivitatea. obiectivul cel mai frecvent întâlnit îl reprezintă sporirea consistentă a volumului vânzărilor cu % procente.  documentarea pentru realizarea sistemului.

Pentru a putea susţine o activitate de audit în domeniul calităţii se cere o experienţă minimă de patru ani. Are particularităţi sunt diferite faţă de auditul intern. auditorul trebuie să deţină cunoştinţe temeinice în: standardizare tehnici manageriale de planificare tehnici de evaluare tehnici manageriale de organizare tehnici de examinare tehnici manageriale de comunicare tehnici de apreciere tehnici manageriale de direcţionare S-au definit două forme de audit:  Auditul intern: reprezintă o activitate de evaluare. independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi de evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit. Faza finală – formularea diagnosticului sub forma unui raport Auditul se aplică procedeelor. Metodologia auditului cuprinde: 1. produselor sau sistemelor. Cu toate că domeniul de analiză este relativ limitat. Principala activitate constă în identificarea problemelor existente. fără a face referire la echipa care o execută. planificat şi cu documentaţia aferentă pentru a face dovada că activităţile desfăşurate asigură scopul propus. Faza de analiză – studierea documentaţiei şi a activităţilor 3.Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte auditul: ca fiind un proces sistematic. Faza preliminară – identificarea obiectivului auditat şi formarea echipei 2. ci doar activitatea depusă de ei. de noi proceduri pentru audit şi să fie re-atestat la interval de trei ani. Acesta demarează pentru a face evaluarea iniţială a unui furnizor atunci când se vrea stabilirea unor contracte sau pentru a se face testări după stabilirea de contacte contractuale. soluţionarea lor intrând în competenţa managerilor sau asistenţilor consilieri.  Auditul extern: se execută de către clienţii firmei sau de către o organizaţie independentă. onestităţi şi obiectivităţi superioare. executată în numele conducerii firmei sub motivul stabilirii stării sistemului de management al calităţii. dacă acesta mai corespunde politicii pentru calitate şi actualizarea acestuia la obiectivele noi derivate din modificarea condiţiilor în care activează firma. Dificultatea constă în separarea criticii aduse unei activităţi. trebuind să fie constituit din specialişti generalişti şi în domeniu. încât concluziile finale să nu suporte recurs. Principalul obstacol întâlnit în activitatea de audit constă în impunerea unui profesionalism. aceasta urmând să-şi dea şi concursul în depistarea anomaliilor. din care cel puţin doi în asigurarea calităţii. grupul de auditori trebuie să deţină o imagine generală a firmei. Auditul nu controlează oameni. 28 . auditorul nu judecă reglementările aflate în vigoare. De asemenea. Un executant al activităţii de audit este obligat să-şi susţină competenţa prin cunoaşterea de noi norme. Firmele trebuie să elaboreze un sistem intern de audit al calităţii.

Metodologia este similară cu cea a auditului intern. Rezultă că auditul reprezintă o verificarea a managerilor. opis cu defecte. Prin el se elaborează opinii asupra stării firmei. utilaje în funcţiune etc. Auditul se face fie înaintea unor acţiuni deosebite. ci capacitatea firmei de a reuşi anumite obiective.  verificarea se face în condiţii normale de folosire. dacă instrucţiunile prevăzute pentru verificare conţin toate caracteristicile necesare. dacă aceştia acţionează în concordanţă cu responsabilităţile asumate prin statutul lor. influenţele asupra procesului.  pe baza datelor obţinute se elaborează un raport de verificare. Pe durata auditului trebuie focalizate mai ales pe subiectele importante. Auditul proceselor trebuie să conştientizeze particularităţile specifice acestora: factorii de influenţă. 29 . instrucţiuni de folosire şi verificare. El este independent faţă de planul firmei. subiectul analizat în special.  efectuarea de prelevări inopinate. Auditul produsului se desfăşoară după anumite reguli:  se verifică produsele pregătite pentru livrare pe baza caietului de sarcini şi a specificaţiilor de produs .  returnarea produselor analizate şi găsite corespunzătoare. dar pleacă de la premisa că abaterile de la îndeplinirea acestuia sunt cauzate de deficitul de cunoştinţe sau de experienţă. Suplimentar se recomandă:  informarea compartimentelor angajate în calitate de începerea analizei. Planul de audit este cel care stabileşte modul de desfăşurare al analizei. discreţia şi obiectivitatea. cel extern fiind efectuat de firme specializate sau organizaţii de certificare. fie la anumite intervale de timp. principala sursă a defectelor. Procesul trebuie incomodat cât mai puţin de efectuarea auditului.Auditorul pentru aceste cazuri trebuie să garanteze confidenţialitatea datelor cunoscute. Ca şi regulă generală se urmăreşte descrierea problemei şi constatările făcute. Este imperios necesar ca documentaţia să conţină: descrierea utilajului utilizat. Clientul este acela care trebuie să indice normele care trebuie îndeplinite de sistemul de management al calităţii al furnizorului. în care sunt specificate cauzele defectelor. dacă operatorii au capacitatea de manevrare a utilajelor. Auditul din cele arătate nu evaluează obiective anume. dacă acesta corespunde obiectivelor de calitate. lista cu abateri admise.  dotarea cu instrumente de control aferente. dacă defectele sunt întâmplătoare sau sistematice. Principiul auditului este acela că disfuncţionalităţile pot fi izolate dacă managementul este bun. Raportul final trebuie să conţină informaţii consistente în ceea ce priveşte întreg ansamblul.

prin utilizarea optimă a resurselor. astfel încât cel care îl surmontează obţine supremaţie pe piaţă.  Se are în vedere necesitatea protecţiei mediului. Lider pe piaţă: Cei care sunt in măsură să ia decizii (managementul de vârf) trebuie să îşi stabilească scopul şi să îşi fixeze direcţiile prin care să îl realizeze. organizare.  Sunt conforme cu standardele şi specificaţiile în vigoare.  Sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări. Cele opt principii. coordonare. sociale. ci pentru o familie largă de caracteristici. ei trebuie sa creeze mediul de lucru şi să încurajeze echipa pentru 30 . Calitatea produselor tinde să se conformeze unui etalon. control şi asigurare a calităţii. 3.  Sunt disponibile la preţuri competitive.  calitatea nu reprezintă un concept solitar. De asemenea. Prin managementul calităţii. Acestea ar fi: realizarea unor bunuri şi servicii de calitate. prin calitate trebuie  satisfăcute nu numai nevoile exprimate. Pentru firmă. MANAGEMENTUL CALITĂŢII Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având drept scop realizarea unor obiective. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare.). reguli etc. Odată cu creşterea procentelor calităţii produselor şi serviciilor. ea variază în funcţie de nevoile clienţilor.  calitatea este o variabilă continuă. toate acestea. tehnice. sa aibă acces la cererile acestuia şi să prevadă aşteptările acestuia. satisfac aşteptările consumatorilor. Orientarea spre clienţi: Firma trebuie să conştientizeze nevoile clientului. la termenul stabilit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită.3. orientată către îmbunătăţirea continuă a performanţei pe termen lung prin focalizare asupra clientului luând în considerare în acelaşi timp nevoile tuturor celorlalte părţi interesate.  Sunt obţinute în condiţii de profit. îmbunătăţire. La elaborarea standardelor ISO 9000 au stat opt principii de management al calităţii. în cantitatea pretinsă. un sistem de calitate bine instrumentat şi certificat în conformitate cu cerinţele standardelor internaţionale reprezintă o şansă reală de a se impune în condiţiile pieţei. 2. firma urmăreşte să obţină bunuri sau servicii care:  Rezolvă o nevoie sau corespund unui obiectiv bine definit. explicate pe scurt pentru o mai bună înţelegere sunt: 1.1 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Un principiu de management al calităţii este o regulă sau o convingere fundamentală şi completă pentru conducerea şi operarea unei firme. conforme cerinţelor. comerciale. Firma îşi fixează o serie de „obiective strategice": economice. În această abordare trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:  calitatea nu reprezintă măsura pentru o caracteristică singulară. dar şi cele implicite. care se realizează pe baza unor "obiective operaţionale". firma obţine un avantaj sau profit consistent. considerate hotărâtoare pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru obţinerea succesului. în condiţiile unor costuri minime.

Un segment important al pierderilor este reprezentat de concurenţa neloială existentă pe piaţă. presupune şi o serie de procese interne. 8. care să le permită:  Să perceapă mecanismul planificării calităţii. 3. O planificare deficientă a calităţii duce în timp la pierderi considerabile. emiterea de facturi. atunci când sunt planificate şi implementate schimbări ale sistemului de management al calităţii.2 PLANIFICAREA CALITĂŢII Acest paragraf explică necesitatea planificării calităţii ca şi proces managerial fundamental. costul prelungit al calităţii inferioare şi rectificarea a ceea ce s-a realizat anterior sunt alte surse de pierderi. Utilizând definiţia de mai sus.  Să înţeleagă cum trebuie făcută planificarea calităţii. de aceea se va folosi definiţia dată de Juran: Planificarea calităţii reprezintă activitatea prin care se determină nevoile clienţilor şi se dezvoltă produsele şi procesele necesare satisfacerii acestor nevoi. Terminologia referitoare la planificarea calităţii nu a fost încă standardizată. 31 . facturi şi rapoarte. Planificarea este efectuată în scopul îndeplinirii cerinţelor prevăzute şi pentru a se asigura integritatea sistemului. 6. a obţine obiectivele propuse. Planificarea calităţii reprezintă funcţia principală a managementului calităţii. 7. Abordare bazată pe proces: Se determină procesele şi resursele asociate acestora. astfel încât personalul să îşi utilizeze toate abilităţile disponibile. fiind indispensabilă pentru succesul firmei. inovarea). Abordare managerială bazată pe sistem: Firma are obligaţia să identifice procesele si conexiunile dintre ele şi să le perceapă ca pe un sistem.  Să furnizeze infrastructura şi resursele necesare. Există o interdependenţă între planificarea calităţii şi îmbunătăţirea ei. Implicarea personalului: Mediul adecvat de lucru trebuie format la toate nivelurile firmei. Astfel. precum şi relaţia dintre planificare şi modul general în care firmele implementează managementul calităţii. spre exemplu: angajaţi noi. se observă că planificarea calităţii este necesară pentru o paletă largă de produse – nu numai bunurile sau serviciile vândute clienţilor – ci şi pentru o întreagă serie de produse consumabile intern.3. cum ar fi ordine de achiziţie. fiecare plan de calitate inedit reprezintă un proiect potenţial de îmbunătăţire a calităţii.ul. necesare obţinerii rezultatelor dorite şi se stabileşte interacţiunea dintre ele. De asemenea. Fiecare proiect rezolvat de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un plan finalizat pozitiv. Pentru ca firma să realizeze o schimbare care să atragă succesul este necesar ca aceste pierderi să fie întrerupte. măsurată şi analizată în scopul identificării oportunităţilor de îmbunătăţire (reengineering. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii: Aceste relaţii existente între firmă şi furnizorii ei cresc abilitatea părţilor de a crea valoare. 5. Aceasta presupune ca managerii superiori să dispună de capacităţi de conducere. 4. De asemenea. Îmbunătăţirea continuă: Ideea este ca eficienţa şi eficacitatea proceselor să fie permanent monitorizată. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte: Deciziile eficiente sunt legate direct de analizele obiective ale datelor şi informaţiilor. prognoza vânzărilor. ceea ce face ca vânzările să fie scăzute.

Coordonarea activităţilor de schimbare trebuie să fie sarcina managerilor superiori. persoane care au asimilat cunoştinţe despre conceptele. Îmbunătăţirea calităţii este îndreptată spre 32 . semnalul de pornire revine şi de această dată managerilor superiori. Această soluţie are problemele ei specifice.Majoritatea managerilor nu sunt dispuşi la un consum suplimentar de timp. cuprinzând şi CMARE.  Sunt adoptate metode ştiinţifice moderne. În alte firme. cum ar fi de exemplu controversele privind competenţa şi diferenţele de personalitate. Pentru a opri definitiv apariţia lor. arta şi instrumentele de planificare a calităţii. În această categorie sunt incluşi şi managerii superiori.  Se solicită demonstrarea capabilităţii procesului. Acest tip de aranjament îşi are tarele specifice. Organigrama firmei atribuie acestor profesionişti rolul de asistenţi ai managerilor şi a inginerilor cu funcţii de conducere. Procesul de planificare se derulează alternativ. Acest tip de abordare a fost experimentat şi nu a dat rezultate. Mai presupune o motivaţie sporită.  Planificarea calităţii se bazează pe c-mic. Şi între aspectele de fond există diferenţe. Planificarea calităţii este realizată în procent majoritar de către amatori cu experienţă. toate presupunând modificări în procesul de planificare al calităţii: Cauza:  Planificarea calităţii este întocmită de amatori. metodele. Remediu:  Pregătirea amatorilor spre a deveni profesionişti.  Se lărgeşte domeniul de interes. deoarece metodele moderne de planificare a calităţii sunt asimilate în structura existentă a activităţilor companiei.  Sunt invitaţi să participe. Aceasta se poate realiza pe mai multe căi. sistematice. această activitate se efectuează de către „profesionişti ai calităţii” sau ingineri responsabili cu calitatea şi fiabilitatea. Există cazuri unde responsabilitatea pentru planificarea calităţii este atribuită unor persoane fără atribuţiuni de conducere. În faza negativă se ivesc alte noi cauze ale deprecierii calităţii.  Planurile se trimit pentru execuţie fără a avea dovada capabilităţii procesului. Mai facil este pentru ei să stabilească obiectivele de îmbunătăţire a planificării calităţii pentru ca mai apoi să desemneze responsabili cu îndeplinirea lor.  Planificarea se face fără aportul celor influenţaţi de rezultate. Luarea unei astfel de decizii presupune o schimbarea radicală de mentalitate. o revizuire amplă a modelelor de gândire şi de comportament a amatorilor cu experienţă. În faza pozitivă se elaborează planuri noi şi folositoare privind calitatea. cărora le revine răspunderea generală asupra planificării. Îmbunătăţirea calităţii acţionează asupra fazei negative înlăturând succesiv cauzele slabei calităţii. Cea mai fericită soluţie ar fi ca amatorii cu experienţă să devină ei înşişi specialişti în utilizarea metodelor şi instrumentelor planificării moderne a calităţii. în perspectiva luării acestor măsuri.  Planificarea se face utilizând metode empirice. trebuie eliminată definitiv faza negativă.

prelucrează şi transformă aceste date de intrare în produse de tipul contractelor de cumpărare. aplicarea lui fiind dificil de realizat. Rolul compartimentului curent Client Datele de Furnizor   intrare Transformare Proces Furnizor Produs  Clienţii  Explicaţie:  client: echipa de transformare realizează un număr de date de intrare care sunt utilizate la finalizarea procesului. nivelul corporativ sau de divizie – obiectul managementului strategic al calităţii. produse şi clienţi. 3. Elementul de bază pe care se dezvoltă planificarea calităţii o reprezintă Diagrama Planificării Calităţii propusă de Juran.  Firma în rol de transformator. În realitate. din cauza numărului mare de furnizori.  Firma în rol de furnizor.  transformator: echipa de transformare desfăşoară diverse activităţi manageriale şi tehnologice pentru obţinerea produselor. servicii şi facturi şi aprovizionează furnizorii cu ordine de cumpărare.  fonduri obţinute în urma desfacerilor şi de la potenţiali investitori. facturilor şi rapoartelor de diverse feluri. Activităţile la aceste patru niveluri sunt derulate pe diferite entităţi: lucrătorii. 2. managerii. 4.  feedback de la clienţi. nivelul compartimental – obiectul managementului operaţional al calităţii. În fiecare locaţie are loc o anumită formă de transformare. dezvoltarea noilor produse. achiziţionarea şi activitatea de reclamă.  furnizor: echipa de transformare furnizează produsele clienţilor săi. nivelul muncitorilor. ordinelor de cumpărare. plăţi şi feedback. recrutarea. În funcţie de complexitate. Planificarea calităţii este îndreptată spre atingerea obiectivelor orientate spre client. Echipa de transformare în aceste cazuri este reprezentată de firmă:  Firma în rol de client primeşte date de intrare de tipul:  informaţii cu privire la nevoile clienţilor. date de intrare. echipa îndeplineşte trei roluri referitoare la calitate. În acest interval de timp. Practica a demonstrat existenţa a patru niveluri de planificare a calităţii: 1. Termenul utilizat este acela de echipă de transformare şi nomenclatorul o defineşte ca şi: o unitate organizatorică compusă din una sau mai multe persoane care realizează o operaţiune stabilită.probleme cronice.  bunuri şi servicii achiziţionate. Tuturor le sunt furnizate informaţii. Fiecare echipă de transformare execută o operaţiune şi prestează o anumită activitate. acest concept de rol triplu este mult mai complex. se necesită o abordare structurată şi sistematică a planificării calităţii. nivelul multifuncţional – cuprinde procese ample. produse concurente şi regulamente guvernamentale. procese. bunurilor şi serviciilor vandabile. furnizează clienţilor bunuri. administratorii. divizia şi compania. Indiferent de dezvoltarea organizatorică arborescentă pe diferite niveluri şi a 33 . Ea reprezintă un client al celor care furnizează informaţiile. echipele de proiect. obţinerea diagnosticului pentru identificarea cauzelor şi furnizarea de remedii pentru înlăturarea lor.

 conceptul de rol triplu. servicii şi procese tehnologice. Împreună aceşti paşi formează diagrama planificării calităţii. Această succesiune este caracterizată de o serie de trăsături comune:  seria secvenţială de tipul intrare-ieşire. 34 . în care ieşirea pentru un pas devine intrare pentru pasul următor.  dezvoltarea acelor caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile. În formă descriptivă. pe baza căruia fiecare activitate îmbracă rolul triplu de client.  traducerea acestor nevoi în limbajul firmei. paşii din diagrama planificării calităţii sunt:  identificarea clienţilor.  transferul procesului către personalul de execuţie. procesul de planificare a calităţii poate fi schematizat într-o succesiune logică şi generală de paşi de tipul intrare – ieşire. transformator şi furnizor.  stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.  determinarea nevoilor acestor clienţi.  elaborarea unui proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.multiplelor tipuri de bunuri.

Funcţia de calitate. în dezvoltarea unui produs Procese şi produse existente Identificarea clienţilor Enumerarea clienţilor Identificarea nevoilor clienţilor Enumerarea nevoilor clienţilor (în limbajul lor) Traducere Nevoile clienţilor (în limbajul firmei) Dezvoltarea produsului Caracteristicile produsului Dezvoltarea procesului 35 Caracteristicile procesului .

Un bun de consum este ansamblul a mai multe repere – realizarea fiecăruia 36 . Tipuri de obiective Obiectivul fundamental al firmei îl constituie profitul obţinut în urma calităţii asigurate.1. 3. prin crearea unui sistem al calităţii. pentru produse şi procese specifice. 3.2.3.Dezvoltarea procesului Fig. În economia firmei se materializează în planul calităţii. Managerii în exerciţiu din diferite domenii au descoperit în practica curentă sau au reinventat diagrame asemănătoare.2. Cifra de afaceri reprezintă produsul între preţ şi cantitatea de bunuri vândute – obiectiv derivat. 3.2.2. La modul general într-o firmă. Diagrama a fost testată întrun spectru larg. Planificarea tactică  planificarea operativă – realizează repartizarea sarcinilor pentru fiecare post şi programarea intervalelor de timp. ea poate furniza instrucţiuni pentru planificarea unei game variate de produse şi servicii. Clasificarea obiectivelor dintr-o firmă este următoarea: Obiective fundamentale Obiective generale Obiective derivate Obiective specifice Obiective primare Planificare operativă Planificare tactică Planificare strategică Fig. care reprezintă un obiectiv general. Profitul este funcţie de cifra de afaceri.4. Fazele planificării    Implementare plan  Pregătirea planului succede identificarea obiectivelor. Diagrama planificării calităţii (Juran) Deşi poate părea surprinzătoare ideea că o diagramă este atât de generală. planificarea cuprinde trei aspecte:  planificarea strategică – se ocupă cu poziţionarea firmei în topul pieţei.  planificarea tactică – deţine competenţa distribuţiei raţionale a resursele disponibile.3. Concepţia actuală referitoare la planificarea tactică recurge la următoarele concepte: Planificarea producţiei Planificarea aprovizionării Planificare financiară Fig. respectiv stabilirea caracteristicilor produsului. Panificarea în domeniul calităţii implică parcurgerea unor faze: Pregătire plan Elaborare plan   Actualizare plan   Fig.2.

fiecare capitol reprezentând un obiectiv. 37 . Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este supus efectului creat. pentru primul pas din planificarea calităţi. Aşa cum s-a arătat şi într-unul din capitolele precedente. Stabilirea obiectivelor se face de către managerul superior prin colaborare cu personalul subordonat. Primul pas în planificarea calităţii îl reprezintă identificarea clienţilor.3. Figura 3. Obiectivele stabilite pentru un subordonat influenţează la rândul lor obiectivele şefului ierarhic. Explicaţie: INTRAREA PROCESUL IEŞIREA Procesul şi produsul existent Identificarea clienţilor Enumerarea clienţilor Intrarea este subiectul principal al planificării – produsul şi/sau procesul avut în vedere.  confruntarea produsului firmei cu produse similare ale firmelor concurente. La un anumit nivel ierarhic. Studiile de marketing referitoare la calitate dau soluţii la următoarele probleme:  identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului care prezintă interes major pentru consumator. un plan deţine câteva capitole.constituind un obiectiv specific. reprezintă diagrama de intrare – ieşire. metoda de stabilire a obiectivelor se numeşte „hoşin” şi provine din limba japoneză. în funcţie de caracteristicile de calitate determinante. respectiv clienţii. iar altele sunt doar coordonate. Diagrama intrare – ieşire Ieşirea reprezintă o enumerare a celor pentru identificarea clienţilor afectaţi.2.  dimensiunea efectului diferenţelor de calitate asupra costurilor la utilizator. Dezvoltarea obiectivelor se face folosind întrebări de tipul: Ce trebuie făcut? Cine execută? Când se realizează? Ce ?  Procesul       Procesul    Procesul  Resurse  Obiectivul  Procesul  Procesul  Procesul  Obiectivul …  … …  …    … … … … Perioadă    … … … … Cine? Când? Unele procese pot constitui o competenţă pentru nivelul ierarhic respectiv.5. ele fiind realizate la un nivel inferior.5. Un reper este obţinut prin efectuarea unor operaţii – reprezintă obiectivul primar. Fig.2.

pe baza unui plan. Dacă managerul firmei alcătuieşte un plan de activitate corect şi concis atunci aceasta se va situa la un nivel concurenţial superior. În plus. testările şi controalele fără a se afla în posesia unor aparate speciale care ar depista şi ar indica. defecte. înlăturând „erorile caracteristice” omului. scopuri.  Audituri periodice ale sistemului de management al calităţii. pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. atât pentru aceasta cât şi pentru clienţii acesteia. Însă nu este necesar de efectuat auditurile prea des. metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient. în vederea sporirii avantajelor. muncitorii au nevoie şi de utilaje pentru fabricarea produselor.  Convingerea tuturor de necesitatea îmbunătăţirii.  situaţiile în care utilizatorii nu fac reclamaţii asupra unor tare ale produsului. rezultate reale ale activităţii firmei.3 ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII Dintre funcţiile amintite ale managementului calităţii. nu se schimbă calitatea sistemului şi a produselor finite. Stabilirea caracteristicilor produsului delimitează pasul din procesul de planificare a calităţii prin care cerinţele funcţionale. întârzieri în livrare. etc. vizite efectuate la clienţi.  Asigurarea unor procese. 38 . Asupra calităţii influenţează atât calitatea şi structura factorilor externi. 3. Comunicarea ne formală în cadrul firmei poate asigura managerului eficienţă în procesul de ridicare a calităţii. deoarece influenţează negativ asupra personalului firmei. Este demonstrat în practică următorul aspect – calitatea produselor se modifică pozitiv – mai ales înainte de auditul acesteia. managerii firmelor ar trebui să se ghideze după următoarele principii:  Adoptarea unei mentalităţi noi.  Asigurarea necesarului de instrumente. faţă de instrumentele necesare pentru controlul calităţii.uşurinţa în folosire şi confortul oferit. Conceptul de îmbunătăţire a calităţii semnifică un ansamblu de acţiuni întreprinse în toată firma. dar pe care firma ar putea să le remedieze.  Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor. ea nu poate supravieţui cu „niveluri acceptabile" de neconformităţi. planuri. nu se poate cere exactitate de la instrumente şi utilaje ce nu dau posibilitatea obţinerii acesteia. ergonomice şi de mediu ale produsului cerute de clienţi sunt transpuse în caracteristici specifice tehnice şi de calitate. referitor la calitate. îmbunătăţirea calităţii deţine rolul determinant în micşorarea costurilor. estetice.  Asigurarea pentru întregul personal a echipamentelor necesare desfăşurării corespunzătoare a activităţilor. Firma funcţionează într-o noua eră economică. contacte telefonice prin eşantionare. cât şi calitatea şi structura factorilor interni. Prin unicul fapt că managerul a înţeles necesitatea modificărilor structurale şi calitative. dispozitive şi aparate de control. Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor. Elaborarea unor documentaţii. Modul în care sunt colectate informaţiile cu privire la dorinţele clienţilor sunt cele specifice sondărilor de opinie publică şi pot fi: chestionare prin poştă. algoritme presupune deja competenţă şi siguranţă în domeniul de activitate specific. Personalul tehnic şi managerii nu sunt capabili să facă încercările. starea de suficienţă a calităţii nu mai este acceptabilă. operatori de sondaj plasaţi în spaţii comerciale. cu scopul creşterii eficienţei activităţii şi proceselor.

în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii. A doua regulă precizează că dacă consumatorul nu are dreptate.  Transferul efectului schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi identificarea posibilităţii de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. Managerul trebuie să identifice „proiectele vitale". deoarece ei sunt şi consumatorii potenţiali. să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul firmei. Acesta. să formuleze clar drepturile şi obligaţiile angajaţilor. înlăturarea defectelor etc. se aplică prima regulă.  Identificarea problemelor. Astfel un control eficient. De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori. dar aceasta procedură nu trebuie să ducă la cheltuieli ce pot cauza. Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii de asemenea poate fi o metodă de câştigare a pieţei. Este necesar de popularizat această practică prin recompensarea celor merituoşi şi de contribuit la asimilarea ei pozitivă la nivelul întregului personal. supravegheat continuu sistemul de management al calităţii. tehnologii. cu asigurarea unui feed-back informaţional.  Recunoaşterea meritelor. Managerul care a angajat o instruire.  Formularea clară a politicii de calitate. Managerii firmelor mici nu au resurse disponibile pentru plata reclamaţiilor. ce nu sunt clare. ce nu le pot evidenţia viitorul şi promisiunile. Clienţii – cumpărătorii – consumatorii întotdeauna au dreptate.  Orientarea absolută spre client. în cazul în care firma a parcurs diferite perioade de criză.sarcini. dar trebuie să convingă şi personalul firmei în privinţa necesităţii acestor modificări.  Este de preferat prevenirea defectelor decât identificarea acestora. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea calităţii produselor şi serviciilor. Planurile şi modificările preconizate trebuie formulate astfel încât să fie clare pentru toţi.  Reaşezarea timpilor de muncă normativi.. O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului de management al calităţii trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele componente: 39 . este prima regulă a unui agent economic. Perioadele de lucru să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii. falimentarea acesteia. personal. nu rare sunt cazurile când muncitorii nu consumă produsele fabricate. la rândul lor. Deci este necesar de elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat. Doar discutând despre calitate managerul nu va contribui esenţial la ridicarea calităţii produselor. Aceasta este o metodă foarte eficientă de îmbunătăţire a calităţii lucrului în cadrul firmei. flexibil şi oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate: Evaluarea nivelului calităţii prin costuri. pe baza ideii că problemele care apar se vor soluţiona singure. nu este de acord cu schimbări. şi-a schimbat viziunea in domeniul respectiv. Trebuie aplicată o intoleranţă totală faţă de micşorarea calităţii lucrului şi procesului de lucru. deoarece cunosc prea bine cum şi din ce sunt produse acestea. sau care îşi fac lucrul bine. Sunt angajaţi care realizează majoritatea lucrului la firmă.

întro firmă nu se poate promova prea des o inovare.activităţi de marketing. proceselor de producţie.  Kairyo . În Japonia s-a conceput şi se aplică o strategie eficientă de îmbunătăţire continuă denumită KAIZEN. de îmbunătăţire.  Kaizen . activităţi de cercetare. Un sistem adoptat de majoritatea firmelor care operează în domeniul calităţii. 3. CRITERIUL P Stimulente Efort pentru îmbunătăţiri CRITERIUL R Control Performanţe Proces 1 Proces 2 Proces 3 Rezultat Îmbunătăţirea se materializează în programe de ameliorare a activităţilor şi produselor. Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi focalizate pe:  produs – când se doreşte îmbunătăţirea caracteristicilor acestuia. pe când în mentalitatea occidentală predomină îmbunătăţirea făcută prin inovare.presupune o îmbunătăţire permanentă şi în toate domeniile.1. inspecţiilor. KAIRYO inovare KAIZEN mici îmbunătăţiri Fig. Kaizen cere o sumă nelimitată de eforturi mici care presupun ca astăzi să se lucreze mai bine decât ieri. depozitării.  sistem – se îmbunătăţesc funcţiunile firmei. Dar. proiectare. În cultura managerială japoneză există situaţii infinite.3. transportului. activităţilor de montaj şi service. spre deosebire de vechea abordare care se referea în mod special la îmbunătăţirea rezultatelor (criteriul R). asigurării resurselor materiale. încercărilor.este o îmbunătăţire obţinută prin inovare.3. Kaizen şi Kairyo.1. verificărilor. specificare. Înţelegerea noţiuni presupune o confruntare între două concepte folosite iniţial în Japonia şi adoptate pe plan mondial mai apoi. O reprezentare grafică a diferenţei dintre Kaizen şi Kairyo este redată în figura 3.  procese– se îmbunătăţesc activităţile care concurează la obţinerea produsului. nelimitate. dezvoltare. ambalării. vânzării. practică îmbunătăţirea proceselor de producţie (criteriul P). Comparaţia Kaizen – Kairyo 40 .

Întreţinere – ameliorare. întocmit în faza de planificare. precum şi în sarcina cui stă responsabilitatea şi pentru ce anume. faza de planificare. Progres tehnic. Eforturi individuale. Criterii de  apreciere:  12. strângerea şi sortarea datelor statistice din procese. Caracteristica          1. Deming sub forma ciclul: 1.E. Know – how convenţional.2. Modalitate: 8. Continuu. Abordare: 7. Investiţii mici. Este faza implementării la scară mică a oricărei schimbări sau oricărui test planificat şi vor fi colectate datele rezultate. Execută Fig. Acţionează 3. Pe personal.  Brusc. Orientări ale  eforturilor: 11. La început se testează la scară mică.3. Ciclul lui Deming 1. Pe tehnologie. Imprevizibile. Paşi mici. O metodă de îmbunătăţire a fost elaborată şi reprezentată grafic de W. analizarea informaţiilor feedback venite din partea clienţilor cu privire la pretenţiile acestora. Durata activităţii: 2. Eforturi de echipă. Exigenţe practice: 10. Brusc.         Câteva vârfuri. a schimbărilor care sunt necesare. Întrucât satisfacerea necesităţilor clienţilor reprezintă subiectul principal.3. Verifică 1. Eforturile prestate. Graduale – constante. reconstrucţie. faza de executare. Execută – 3. Ciclul lui Deming este prezentat în figura 3. perceperea controlului şi a variaţiilor proceselor. Verifică – 4. cu implicarea întregului personal. 4. metode de cuantificare a performanţelor realizate. se cercetează neconcordanţele dintre nevoile clienţilor – rezultate din sondarea pieţei – şi performanţele proceselor – rezultate ca informaţii feedback. dar limitat. Planifică 2. Catalizator: KAIRIO Pe termen scurt. elitele. 2. Momentul aplicării: 4. 41 .KAIZEN Pe termen lung şi durabil. dar  emoţional. proiectează. Este faza în care trebuie luate hotărârii asupra obiectivelor de realizat. Plan: planifică. Această fază constă în conştientizarea şi definirea necesităţii îmbunătăţirii. bazat pe principiul similitudinii. Viteza: 3. Avantaje: Se pretează bine la o  economie în creştere rapidă. Va conţine: antrenarea în adoptarea metodelor moderne. Rezultatele şi profilul 9.  Intermitent. Implicare: 6.3.2. planul de îmbunătăţire. Întreg personalul. formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătăţire şi informarea asupra succeselor obţinute. pregăteşte – 2. O funcţionare bună într-o economie cu creştere lentă. Acţionează. Investiţii mari. Schimbări: 5.

 Distribuirea activităţilor pe atribuţii. Organizarea este un proces în cinci etape. Astfel de informaţii vor oferi o evaluare justă a eficienţei planului. În cazul în care rezultatele fazei de verificare nu dovedesc îmbunătăţiri semnificative în satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie elaborate planuri alternative şi trebuie reluat ciclul.  4. Procesul operativ al metodei se bazează pe trei subcicluri:  subciclul de menţinere – în acest subciclu trebuie să se desfăşoare ceea ce este planificat şi pus în acţiune. pentru firmele care îşi fixează obiective în domeniul calităţii. În această fază are loc inventarierea rezultatelor implementării la scară mică a planului de îmbunătăţire.  subciclul de acţiune coercitivă – la verificare se constată ceva care nu merge conform cu prevederile.4 ORGANIZAREA PENTRU CALITATE. atribuţiilor şi sarcinilor într-un mod raţional şi repartizarea pe compartimente. sarcini şi operaţii care pot fi executate în mod raţional şi comod de echipe şi individual. Acordarea eforturilor indivizilor.  5.  Stabilirea mecanismelor coordonării.3.  Gruparea activităţilor. faza de verificare.  2. conform lui Ernest Dale: 1. analiza rezultatelor precum şi măsura în care diferenţele dintre necesităţile clienţilor şi performanţele proceselor au fost micşorate prin adoptarea planului. Rezultatele verificării pot confirma sau nu justeţea proiectului de îmbunătăţire.  subciclul de îmbunătăţire – reprezintă procesul KAIZEN care trebuie să se bazeze pe primele două subcicluri. În analiza rezultatelor se folosesc metodele statistice. Funcţia de organizare reprezintă ansamblu proceselor de management prin intermediul 42 . Structura organizaţională. 4.  Monitorizarea continuă a eficienţei structurii organizatorice şi realizarea rectificărilor necesare. se raportează la felul în care sunt organizate. împărţite şi coordonate activităţile. echipelor şi compartimentelor conduce la realizarea mai uşoară a obiectivelor organizaţionale.  3. Verificarea presupune măsurarea şi observarea efectelor oricărei schimbări sau oricărui test.  Identificarea activităţilor ce trebuiesc efectuate în scopul obţinerii obiectivelor organizaţionale. faza de acţiune. Se va obţine feedback-ul din procese şi de la clienţi după introducerea în masă a planului. 3. Este faza hotărâtoare în care se ia decizia asupra implementării planului: schimbările vor fi adoptate sau abandonate în funcţie de rezultatele fazei precedente.

pentru asigurarea în cele mai bune condiţii a realizării obiectivelor firmei. cum ar fi: dimensiunile firmei. – precum şi gruparea acestora pe posturi. echipe de muncă. structuri de staff. producţie. implementarea auditurilor pentru obţinerea informaţiei. compartimente şi atribuirea de personal corespunzător. Scopul urmărit îl reprezintă atingerea cu maximă eficienţă a obiectivelor. reunite sub o singură autoritate. precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele. Fiecare compartiment funcţional are atribuţii specifice referitoare la calitate în propria sa unitate funcţională. Prin cele două componente de bază ale managementului se asigură structurarea firmei. etc. Ea poate fi clasificată: structuri în linie. componentele lor – mişcări.4. 2. Funcţia de organizare reprezintă soluţia la problema contribuţiei. Astfel. timpi. materiale şi financiare la nivelul posturilor de muncă. activităţi care includ: sondajele şi cercetări de piaţă pentru identificarea cerinţelor clienţilor. 43 . 3. Structura organizatorică a firmei constă din ansamblul posturilor şi al compartimentelor de muncă ce o compun. organizarea principalelor funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare. Structura organizatorică a firmei este reprezentată în mod convenţional printr-o organigramă. Aceasta presupune combinaţia optimă a resurselor umane. 2. ce îşi asumă permanent un rol bine determinat. etc. la realizarea obiectivelor firmei. legăturile structurale. canalele de distribuţie a informaţiei.  structuri matriciale.cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală. Compartimentul de muncă sau organismul reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice a firmei şi constă dintr-un grup coerent de persoane. elaborarea formularelor de strângere a datelor. Într-o structură organizatorică în linie (figura 3. resurse umane. lucrări.1. Forma de organizare specifică a activităţilor referitoare la calitate este supusă influenţei unor factori. care evidenţiază competenţele ierarhice şi responsabilităţile. marketing. şeful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activităţile referitoare la calitate. compartimentele de muncă (organismele de muncă). finanţe-contabilitate şi a activităţilor necuprinse întruna dintre funcţiuni spre exemplu: bufetul. organizarea de ansamblu a firmei – materializată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Organizarea prezintă două probleme specifice: 1. Şefii celorlalte compartimente funcţionale vor avea responsabilităţi similare legate de calitate. natura bunurilor realizate. sistemul delegării de atribuţii (de autoritate). operaţii. Structura organizatorică este susţinută de trei componente fundamentale: 1. atribuţiile specifice în domeniul calităţii sunt grupate pe compartimente funcţionale. a compartimentelor şi a firmei. dispensarul de firmă.).

Adunarea Generală a Acţionarilor Consiliul de Administraţie Manager General Şef compartiment marketing Şef compartiment financiar-contabil Şef compartiment cercetare-dezvoltare Şef compartiment producţie Responsabilitate pentru calitate Responsabilitate pentru calitate Responsabilitate pentru calitate Responsabilitate pentru calitate Fig. Organigrama structurii organizatorice în linie În structura organizatorică de staff (figura 3. Organigrama structurii organizatorice de staff 44 . Poate exista un şef al compartimentului Asigurarea Calităţii. având şi responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi care dispune de autoritatea necesară pentru a face modificările adecvate în cadrul firmei.3.4.2. care informează asupra problemelor de calitate. 3.4.4.2. pentru a promulga politica exprimată a calităţii.1. ) competenţele de calitate sunt deţinute de către echipa managerială. Adunarea Generală a Acţionarilor Consiliul de Administraţie Manager General Şef compartiment marketing Şef compartiment financiarcontabil Şef compartiment asigurarea calităţii Şef compartiment cercetaredezvoltare Şef compartiment producţie Manager pentru asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii Manager pentru fiabilitate şi mentenanţă Manager pentru controlul calităţii Supervizor pentru asigurarea calităţii Supervizor pentru îmbunătăţirea calităţii Supervizor pentru fiabilitate Supervizor pentru controlul materialelor Supervizor pentru mentenabilitate Supervizor pentru controlul calităţii Supervizor pentru metrologie Supervizor pentru controlul proceselor Fig.

scăderea costurilor de producţie şi implicarea personalului în îmbunătăţirea proceselor. putând stabili termene şi obiective.Structura organizatorică matricială (figura3. Organigrama structurii organizatorice matricială Sarcinile sunt distribuite pe specialităţi şi din acest motiv.3. 3. cuprinzând între 5-15 angajaţi care răspund de planificarea şi realizarea unui produs finit sau a unui proces. poate exista un manager pentru asigurarea calităţii corespunzător fiecărui proiect. care se întâlnesc regulat pentru rezolvarea problemelor (o 45 . sunt similare ca funcţie. Echipele sunt grupuri axate pe sarcină.4. cercurile de calitate si echipele de perfecţionare a procesului . Munca în echipă este o componentă de bază a organizării pentru calitate şi accentul pus în mod curent de literatura de specialitate pe echipele care se auto-direcţionează reflectă din plin acest curent. satisfacerea cerinţelor clienţilor. analiza şi rezolvă problemele. Aceste echipe sunt alcătuite din angajaţi din diferite compartimente ale firmei.3 ) se utilizează în situaţiile care presupun proiecte complexe şi de anvergură. Echipa se reuneşte la intervale regulate pentru a identifica. In realizarea acestei sarcini. Adunarea Generală a Acţionarilor Consiliul de Administraţie Manager General Manager general adjunct responsabil cu calitatea Manager responsabil cu asigurarea calităţii la divizia A Manager responsabil cu asigurarea calităţii la divizia B Manager responsabil cu asigurarea calităţii la divizia C Supervizor pentru asigurarea calităţii Supervizor pentru controlul calităţii Supervizor pentru asigurarea calităţii Supervizor pentru controlul calităţii Supervizor pentru asigurarea calităţii Supervizor pentru controlul calităţii … … … … … … … … … … … … Compartiment producţie Compartimentul financiar-contabil … Fig. Cele trei tipuri de echipe care permit funcţionarea optimă sunt: echipele cu funcţionalitate încrucişată.4. Introducerea organizării conduce la sporirea productivităţii. evaluându-şi activitatea. ei sunt independenţi (auto-direcţionaţi) şi pot conduce multe activităţi îndeplinite anterior doar de supraveghetori sau manageri.

Selectarea justă a celor competenţi pentru posturile decisive. O echipă de control a calităţii paralelă este un management de înalt nivel sau echipa executivă de perfecţionare. pentru diferite categorii de personal al firmelor.5 INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII Introducerea unui sistem al calităţii în firmă depinde de toate echipele şi de fiecare individ separat.echipă interdisciplinară este un exemplu referitor la modul de operare a acestor echipe. organizarea echipelor. dispunând de pregătirea aferentă domeniului calităţii. revizuind şi evaluând progresul unei echipe de nivel inferior (într-o firmă. iar odată cu modificarea soluţiilor propuse ca urmare a schimbării cerinţelor consumatorilor este necesară recalificarea pentru anumite categorii profesionale din firmă. O asemenea echipă decide priorităţile pentru stabilirea calităţii unui produs sau proces. alături de şefii diferitelor compartimente). să se efectueze în condiţii reale de lucru. într-o manieră eficientă şi rapidă. în vederea angajării în firmă conduce la compatibilitatea candidatului cu activitatea pe care o va presta. manageri şi echipe. bună percepţie din partea celor instruiţi. deşi echipele acţionează mai degrabă asupra problemelor generale ale firmelor decât asupra problemelor clienţilor). Testarea aptitudinilor în domeniu.1. induce o implementare facilă a programului. Întreg personalul trebuie să fie cooptat într-un program de instruire asupra noţiunilor de bază privind metodele statistice cu aplicabilitate în domeniul calităţii şi a importanţei aplicării acestora. metoda analizei modului de defectare. Caracteristicile pe care le presupune o specializare sunt: să asigure transferul cunoştinţelor şi al experienţei către personal. 46 . 3. sunt necesare şi acumulări informaţionale specifice obţinute prin specializare şi perfecţionare (figura 3. Personalul trebuie să deţină un anumit nivel de cunoştinţe referitoare la domeniul calităţii. obţinute prin şcoală şi din experienţă. la toate nivelurile ierarhice. Managerii superiori trebuie pregătiţii periodic asupra misiunilor firmei şi a obiectivelor strategice ale acesteia. o echipă executivă de perfecţionare poate fi alcătuită dintr-un manager asociat sau adjunct. astfel încât aceştia să deţină capacitatea de a identifica modificările necesare care să conducă la îmbunătăţirea calităţii. limbajul în care se face instruirea să fie accesibil şi uşor de asimilat pentru toate categoriile de personal. îndepărtând piedicile posibile din calea echipelor de calitate. Alte obiecte de studiu ale programului-curs de instruire pot fi: sistemul de management al calităţii. Pe plan mondial sunt desfăşurate în permanenţă cursuri de specializare în calitate. etc. să se facă pentru diferite categorii de personal. Dacă într-un trecut nu prea îndepărtat era posibil ca firma să-şi desfăşoare activitatea pe baza cunoştinţelor personalului. astăzi însă.). Instruirea şi specializarea personalului permite angajaţilor să cunoască mai bine produsele şi procesele aplicate.5.

Identificarea şi distribuirea documentelor de provenienţă externă. Programele discontinue au ca scop perfecţionarea specialiştilor. Revizuirea şi actualizarea. instrumentate şi conţin prevederi pentru: Elaborarea de documente. planurile calităţii. 47 .cunoştinţe experienţă experienţă specializare perfecţionare experienţă specializare 10 ani 20 ani educaţie timp instruire Fig. 3. Distribuirea documentelor la locurile în care acestea se utilizează. Efectul formării profesionale Programele de instruire sunt continue sau discontinue. Principalele documente folosite pentru definirea şi implementarea sistemului de management al calităţii într-o firmă sunt:  manualul calităţii.6 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Documentaţia necesară managementului calităţii se întocmeşte în vederea obţinerii unor bunuri de calitate superioară şi a unei aprecieri juste a sistemului de management al calităţii.  înregistrările calităţii.5. păstrarea (asigurarea lizibilităţii) şi regăsirea documentelor.  procedurile sistemului de management al calităţii. Documentele detaliate pentru sistemul de management al calităţii sunt controlate. Cele continue au drept scop formarea de specialişti şi se derulează în perioade compacte de timp. dacă este necesar şi reaprobarea. Identificarea stării reviziei curente a documentelor. Aprobarea documentelor înaintea emiterii acestora. 3.  instrucţiunile de lucru. Identificarea.1.

care descrie sintetic toate elementele sistemului de management al calităţii şi de care organizaţia are nevoie pentru a îndeplini cerinţele explicite şi implicite ale calităţii clientului. sunt arhivate pentru a furniza: dovada conformităţii cu exigenţele standardului de referinţă. de la Nivelul B. la Nivelul A se află manualul calităţii.1. metode.Identificarea şi eliminarea documentelor perimate. că produsul este conform cu condiţiile specificate. ci sunt enunţate politicile generale. depozitarea. sunt prezentate sub forma unei piramide a calităţii ce cuprinde documentaţia publicată (figura 3.1.formate. documentele sistemului de management al calităţii. Ca instrument de asigurare. aplicarea elementelor sistemului calităţii în unităţile funcţionale Instrucţiuni de lucru detaliate. după finalizarea unui proiect. Piramida documentelor calităţii Este structurată pe niveluri de documentare. regăsirea. Procedura documentată a firmei dispune de prevederi pentru identificarea. care furnizează planuri detailate ale calităţii şi instrucţiuni de lucru. rapoarte.6. La Nivelul C al documentaţiei sunt cuprinse îndrumările la nivelul locurilor de muncă.). Este actul ce slujeşte ca sistem de 48 . baza fiind mai detaliată decât vârful. procedurile şi practicile firmei în domeniul calităţii. Exemplarele scrise pe hârtie trebuiesc distribuite în mod controlat. În vârf. programe Instrucţiuni de lucru. Elaborarea şi verificarea documentaţiei sistemului de management al calităţii. 3. precum şi informaţii despre funcţionarea efectivă a sistemului de management al calităţii. protecţia. solicitate de sistemul de management al calităţii sunt controlate. Documentele pretinse de sistemul de management al calităţii sunt disponibile la toate punctele de lucru sau în reţeaua internă de computere. refacerea/remedierea. etc Fig. formate. Manualul calităţii reprezintă politica managerială. care stipulează procedurile standardizate pentru toate activităţile sectoriale ce concură la realizarea calităţii produsului. El nu prezintă intenţii. Manualul calităţii Manualul asigurării calităţii Proceduri ale sistemului de calitate Descrie sistemul calităţi şi stabileşte politica calităţii şi obiectivele Descrie activităţile pt. Manualul calităţii face trimiteri la alte documente.6. Urmărirea şi controlul activităţii implică folosirea formularelor tipizate şi a fişelor de urmărire care înregistrează rezultatele activităţilor şi servesc ca bază pentru analiza şi acţiunile corective necesare. rapoarte. Documentele. timpul de păstrare şi difuzarea înregistrărilor calităţii. trebuie să aibă în vedere următoarele: Manualul calităţii defineşte documentul în care se sintetizează modul cum este organizată firma în vederea obţinerii calităţii. Înregistrările calităţii.

Totodată ele sunt în relaţii cu personalul şi cu echipamentele.referinţă al firmei. planul calităţii trebuie să fie disponibil şi actualizat pentru toate produsele şi procesele dintr-o firmă. Planul calităţii este documentul care delimitează punerea în aplicare în mod sistematic. aplicabile pentru un anumit caz. Pentru fiecare activitate este nevoie de proceduri. care dintre activităţi se derulează. Managerii trebuie să le adopte doar în urma unor reflectări ample. devin obligatorii conexiunile între proceduri. resursele şi parcursul activităţilor referitoare la calitate. definitorii pentru un anumit produs. o înlănţuire de operaţii şi date de intrare şi de ieşire. trebuie verificat dacă ea conţine interesele firmei şi nu a unui compartiment anume. la modul general. Studiul utilizării procedurilor în sistemul de management al calităţii a condus la identificarea câtorva circumstanţe pe care acestea trebuie să le îndeplinească:  Necesitatea reducerii la minimul necesar a numărului de proceduri.  In momentul în care s-a hotărât elaborarea unei proceduri.  Activităţile de verificare şi criteriile de acceptabilitate. ce specificaţii de testare se utilizează. chiar dacă aceasta va fi preparată şi revizuită în colaborare cu toate compartimentele implicate. De asemenea. întrucât ele barează producerea de valori. unuia dintre acestea trebuie să îi fie delegată competenţa pentru elaborarea procedurii. Planul calităţii face referinţă de obicei la detalii din manualul calităţii. pe module sau secţiuni.  Înregistrările necesare pentru a furniza încredere în conformitatea produsului. întrucât există cheltuieli atât cu redactarea. Este organizat. cum ar fi de exemplu:  Secţiuni generale.  Administrarea procedurilor.  Estimarea costurilor procedurilor. Se recomandă ca planurile calităţii să definească:  Obiectivele calităţii pentru produs.  Secţiuni administrative.  Secţiuni tehnologice. proiect sau contract. Standardul SR ISO/TR 10013:2003 propune paşii necesari de a fi urmaţi în elaborarea manualului calităţii. Procedurile trebuie întocmite cu logică unitară.  Necesitatea de a se elabora instrucţiuni de lucru şi de a furniza resurse. proiect sau contract. Ele stabilesc cine ia hotărârile. Când elementele unui sistem al calităţii sunt operabile în mai multe compartimente. autorizat pentru construirea sistemului de management al calităţii şi trebuie să conţină sau să facă referire la procedurile sistemului de management al calităţii şi la conţinutul documentaţiei folosite în acest scop. serviciu. Procedurile sistemului de management al calităţii sunt elementele de bază ale sistemului de management al calităţii şi sunt descrise într-un document. Procedura este nominalizată.  Făcând parte dintr-un sistem unitar. Cel mai frecvent ele cuprind şase 49 . cât şi cu folosirea lor.

 Înregistrări ale etalonării aparaturii de control. 50 . compartimentul.secţiuni: 1. echipa sau indivizii care aplică 3. etc. astfel încât să poată fi percepută de personalul cu nivel de cunoştinţe limitat. cum. de măsurare şi de încercare. Instrucţiuni de lucru cuprind informaţiile şi îndrumările la nivelul posturilor de muncă şi care sunt prezentate personalului tehnic sau operatorilor. 2. permanent. Obiectiv: se identifică obiectivele şi intenţiile documentului. procedura. Referinţe: se detaliază altă documentaţie care se utilizează în concordantă cu procedura. 4. cine. 5.  Înregistrările privind funcţionarea sistemului de management calităţii. precum şi calitatea pretinsă.  Instrucţiuni pentru utilizarea unui echipament de testare. 6. Trebuie subliniat. Se întâlnesc :  Instrucţiuni de lucru pentru operaţii de fabricare. în termeni clari şi fără ambiguităţi. Documentaţie: este secţiunea care face referinţă la documentele specificate în cadrul procedurii. Descriere: detaliază acţiunile echipelor şi a personalului implicat. ce. Scop: prezintă domeniul. Definiţii: în această secţiune se definesc conceptele şi activităţile care nu sunt perceptibile prompt şi care nu sunt cuprinse în sistemul terminologic.  Instrucţiuni pentru operaţii de control. Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum se derulează o anumită activitate la un anumit post de muncă. Analiza înregistrărilor calităţii oferă informaţii importante pentru acţiuni de rectificare şi pentru îmbunătăţirea calităţii. Înregistrările calităţii sunt documente care furnizează dovezi obiective ale gradului de îndeplinire a condiţiilor referitoare la calitate. Redactarea trebuie să fie simplă. unde şi de ce se efectuează acţiunea..  Înregistrările calităţii materialelor şi semifabricatelor aprovizionate.  Instrucţiuni pentru operaţii de asamblare. Se întâlnesc:  Înregistrările calităţii produsului.  Înregistrările auditurilor calităţii.  Înregistrările referitoare la controale şi încercări.

19. Băleanu. S. 14. 2007. 2002. Nicolescu. strategii de implementare. Nae. Ionescu. M.. 2002. Rohan. Dumitresu.. Timişoara. I.. Armstrong. Editura EUROUNION. M.. Isaic-Maniu. Bucureşti. 20..V. 11. M. Bucureşti. 12. 2003. Militaru. M. M. Ingineria Calităţii. R. Editura Economică. Ghidul managementului eficient. Documentele calităţii şi legislaţia calităţii.. Manualul Calităţii. Mocan. Editura EUROBIT. O.). 21. C. Axinte. E.. Planificarea calităţii. ş. 16. Management.. Vodă.C. Herts. 13. Management şi eficienţă. Juran.... 9. B. 17. Dalotă. ş.. 1992. Petrescu. Editura Tehnică INFO. Elemente de asigurare a calităţii în ingineria industrială..A. 1995.Hamat.BIBLIOGRAFIE 1. 51 . C.a. Editura Didactică şi Pedagogică. Ciurea. Drăghici. Chişinău. Prentice Hall. Managementul Calităţii (cls X). 23. Bohosievici. England. 1992. 18. Elemente fundamentale ediţia a 2-a. Editura Nora. Nicolescu. Management. 2001. Bucureşti. 4. M. 3.. C. Asigurarea calităţii. O. Editura Orizonturi Universitare.. Dalotă.. 1991. Management techniques. 2007. P. 2000.a. I. Dale. Kifor C. 1996. London. Managentul caliăţii. ş.V. Editura KOGAN PAGE.. Editura Didactică şi Pedagogică. Timişoara. Bucureşti.. C.. Controlul şi asigurarea calităţii. 2004. Editura FIMAN EXPERT. Manualul directorului de firmă. 2003.C. R. Juran. Nicolescu. 1999.. ş. 2001.. Ionescu. 10. 2000. vol1 şi vol2. 22. Editura SEDONA. Editura Bren. Aplicaţii.... Managing Quality (3nd Ed. S. Craiova. Iaşi. Supremaţia prin calitate. 7. Editura Economică. Manual de excelenţă în afaceri. Verboncu. Editura Alma Mater. 1998. 5. Timişoara. 15. Editura Scrisul Românesc. 6.a.. 1996. 8.a. Management. Bucureşti. Editura Teora. Managementul îmbunătăţirii continue. Întreprinderea viitorului. Managementul calităţii. Bucureşti. vol... Sibiu. S. Editura Teora. 1997. Bucureşti. Bucureşti. Editura Universităţii din Ploieşti.. 2. O. I şi II. Casa Editorială Demiurg. Introducere în management şi management general. Managementul calităţii. 2004. Managementul calităţii totale. Editura ORIZOTURI UNIVERSITARE Timişoara.G. Oradea. Editura Tehnică. 1998. Ghe.. Editura Didactică şi Pedagogică.. Alex.G.

Managementul calităţii. 45. O. Editura Economică. 1995 şi 1999. Bucureşti.Preuniversitaria. C-tin. Antonescu. Pop Cecilia. terminologie de specialitate.. Diagnosticul calităţii-metode de expertiză şi investigaţii. O.... Managementul Calităţii. Bucureşti. Managementul şi ingineria sistemelor de producţie. Certificarea calităţii. 2002.. 32..a. R. Bucureşti. C. 1995.V. Iaşi. Editura Bren. Colceru. Editura Solness.. Soare. Isaic-Maniu. M. Litografia U. 35. Editura ASE. 26. R. Olaru Silvia. Raţă. B.S. 1996. 37. 42. Calitatea. 2002. 43. Pricop. 29.. Chişinău. Ştefănescu. 31. Bazele managementului calităţii (Manual de inginerie economică). 28.. 1994.. Olaru Marieta. Managementul pe domenii de activitate.. Calitatea produselor industriale. 34. Bucureşti. Fundamentele managementului organizaţiei. Olaru Marieta. 1998.. Plumb. Editura ALFA. 2002. Editura Luminalex. Editura OID-ICM.. Editura Oscar Print. Rusu. 36. Bucureşti. B. I. C. D. 2008. Managementul întreprinderii. 2003. legislaţie.a. Editura Economică. O.. Editura Economică.a. A. 1993. Nicolescu. ş. 40.. studii de caz. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. 30. 2006. 2000. ediţia a II-a. 38. O. 1999.. A. Editura Economică. I. Verboncu. Pruteanu.. 2002. Bucureşti. 2000. Management general. Bucureşti. Editura Didactica si Pedagogica. Nicolescu. Timişoara 2000. Mocan. Bucureşti.. 1999... 2008.. Editura ASE. 39. A. coord. Managementul producţiei şi al calităţii. Bucureşti. Petrescu. 2006.. Oakland. Alex. 24. s.. C. 52 . Bucureşti.. Editura Hiperion XXI.1994. 41. Total Quality Management: Text with Cases. Editura Economică .Trandafir. Managementul Calităţii. 2003. Cluj-Napoca. Tanţău. F. Stanciu. ş. Olaru Marieta. 46. Tăroată. J. C. Editura Economică. Sibiu.. E. 2002.P.. Rusu.. 2001. V. A. C. I. 47.. ş. Tehnici şi instrumente. Tehnici şi instrumente utilizate în Managementul Calităţii. 49.. 25. Pruteanu. Teste. D. Bucureşti. Pârvu. 2004.. Olaru Marieta. Concepte şi principii de bază. M. Bohosievici.T. Editura Lucian Blaga...O.. I. Editura Dacia. Oxford.. Managementul Calităţii. Managementul şi controlul calităţii produselor şi serviciilor. Managementul calităţii. C. Editura tehnică Bucureşti.. Bucureşti. ButterworthHeinemann. Rolul standardelor în asigurarea calităţii. 44. Editura Junimea. Managementul Calităţii. Răducan. Domokos. Potié. Editura Tribuna Economică. I. Editura Tribuna Economică. M. Management. V. Editura Tehnică INFO. Kifor. Editura Tehnopress. Oprean. Rusu... 33. 48. Hoancă... coord. 1980.a.Paraschivescu. ş. Organizarea si conducerea întreprinderilor din industria uşoară. Plumb. Managementul calităţii totale. Managementul Calităţii. 27. Olaru Marieta.. 2000. Militaru.a.

. 53 . Standard internaţional. 51. Ghid pentru documentaţia sistemului de management al calităţii. 53. Editura Tehnopress. Quality Management Systems-Fundamentals and Vocabulary. 2005. ISSN 1582-2559.Acces la succes. R. decembrie 2005. Principii. 56. Butterworth Heineman. Management şi performanţe. SR ISO 10013:2003 Sisteme de Management al Calităţii.*** ISO 9001:2005. ISO 9001:2000 in Brief. concepte. publicat de Asociaţia de Standardizare din România (ASRO). *** SR EN ISO 17025:2005. I. Victor. 2001. Shering-Lucas B. Verboncu. publicat de Asociaţia de Standardizare din România (ASRO). 55. Editura Universitară. publicat de Asociaţia de Standardizare din România (ASRO). 2000-2008. 54. politici şi instrumente.50. *** ISO 9000:2005. Triker... 58. Sisteme de management al calităţii. A. Oxford. Standard internaţional. Calitatea . Cerinţe generale pentru competenţa laboratoarelor de încercări şi etalonări.Requirements. 57. Managementul asigurării calităţii. Revistă lunară de Managementul calităţii. Standard internaţional. 52. 2008. Principii fundamentale şi vocabular.. aprilie 2006. Quality Management Systems. *** SR EN ISO 9000:2006.

5.2.. 2.. 3... Planificarea calităţii ………………………………………………….. 3.. 4.3.4..1... Asigurarea resurselor necesare calităţii ……………………………….. Bibliografie ……………………………………………………………. 2. Concepte fundamentale – controlul calităţi... asigurarea calităţii ……… 1.. Obiectivele de calitate ………………………………………………. Auditul calităţii ………………………………………………………. Funcţia de calitate ……………………………………………………..CUPRINS 1..2.2.6.Obiectivul primordial al managementului calităţii ... 3. Concepte în managementul calităţii ……………………… 1. 3. Managementul calităţii ……………………………………………….... Calitatea.1... Documentele managementului calităţii ………………………………. 3.3. Instruirea personalului în domeniul calităţii …………………………. Calitatea ... 2. Asigurarea calităţii ……………………………………………… 3 3 6 6 1 0 1 6 1 8 1 9 2 2 2 5 2 6 2 9 2 9 3 0 3 6 4 0 4 4 4 5 4 2... Organizarea pentru calitate …………………………………………… 3... 1... Principiile managementului calităţii ………………………………….2.. Îmbunătăţirea calităţii ………………………………………………… 3. Conceptul de calitate …………………………………………………. 1. 2.2. Costurile implementării calităţii ……………………...... 54 .2.... 2...4.5....1.... Controlul calităţii ……………………………………………….1.

………………………………… 5 2 55 ..9 Cuprins ……………………………….