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CUADRO DE MANDO PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL

Ingrid Lameda Montero Profesora Titular de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Av. 20 con calle 8, Edificio Los Militares, Departamento de Contabilidad. Barquisimeto – Estado Lara - Venezuela Teléfono 0058 4145137799 ingridlameda@ucla.edu.ve

Javier Gimeno Zuera Profesor Universidad de Zaragoza. Gran Vía 3, Zaragoza 50.005 Teléfono 0034 976761796 jgimeno@unizar.es

Área Temática: D) Contabilidad y Control de Gestión Palabras clave: cuadro de mando integral, gestión ambiental, desarrollo sostenible, responsabilidad social y grupos de interés.

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desarrollo sostenible. lo que nos condujo a redefinir las perspectivas externas (financiera y clientes) como desarrollo sostenible y grupos de interés. gestión ambiental. analizados a la luz de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible.CUADRO DE MANDO PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL Resumen Como una aportación a la Contabilidad de Gestión diseñamos un modelo de cuadro de mando integral destinado a gestionar las implicaciones ambientales de la actividad empresarial. La investigación se inició con un análisis crítico del tradicional CMI. ____________________ Palabras clave: cuadro de mando integral. La investigación concluyó con un modelo de CMI para la gestión ambiental aplicable a cualquier organización. en tanto que las internas (procesos internos y aprendizaje y crecimiento) conservaron su denominación. responsabilidad social y grupos de interés. 2 .

por conservar. y motivados por el interés de aportar a la literatura contable una herramienta técnica específica de la contabilidad de gestión ambiental. y positivamente a las que sepan adaptarse. modificando esquemas de actuación. INTRODUCCIÓN Aunque en la consecución del desarrollo sostenible está implicada toda la sociedad. las empresas se han visto en la obligación de asumir un cambio de actitud. y a las limitaciones que el medio ambiente les impone. En este sentido. Las presiones ejercidas por diferentes grupos de interés y el desarrollo de una estricta legislación (especialmente en las sociedades desarrolladas). La investigación se inició con un análisis vinculante entre las dos variables de estudio: gestión ambiental y cuadro de mando integral. a veces irreversibles. por lo que los responsables de la gestión empresarial deben plantearse un cambio de actitud para prestar mayor atención a los efectos de la actividad empresarial en el medio ambiente. así como a diseñar sus objetivos considerando no sólo la dimensión económica sino también la social y la ambiental. Sin embargo. con sus consiguientes repercusiones en el modelo de consumo. integrando la variable ambiental en sus sistemas de gestión. En este contexto. como paso previo. al consumir recursos naturales. ha forzado a muchas empresas a introducir la variable ambiental en su gestión. nos planteamos diseñar un modelo de cuadro de mando integral (CMI) que enfoque la interacción de la variable ambiental desde una dimensión holística. la variable ambiental podría afectar negativamente a las empresas que reaccionen tarde o simplemente no reaccionen. modificar patrones de actuación y proponer un nuevo enfoque requiere. obligando a un cambio estructural para asumir un comportamiento social y ecológico responsable. Como consecuencia de ello. implantar sistemas de gestión que permitan transformar los riesgos en oportunidades. puede causar serios daños. toda vez que sus procesos productivos pueden causar rupturas en el equilibrio de los ecosistemas. Esta nueva situación supone incorporar en los productos nuevas cualidades y atributos acordes con el concepto de ecoeficiencia. producir contaminación y generar residuos. Un importante factor de cambio en la cultura empresarial ha sido la presión e influencia ejercida diferentes grupos de interés para que las empresas asuman un comportamiento ambiental responsable (Gray et al. 1993). incorporando la teoría de los partícipes con el 3 . fomentando un comportamiento responsable mediante procesos sistemáticos de sensibilización y concienciación (tanto dentro de la organización como en su entorno externo).1. La acción que sobre el medio ambiente ejerce la actividad empresarial. valorizar y reutilizar. la empresa está fuertemente comprometida. promoviendo un cambio en la cultura de “usar y tirar”.

o La dimensión social. y aprendizaje y crecimiento) sólo fue necesario incorporar los nuevos objetivos ambientales. En el análisis realizado se detectó la necesidad de ampliar las fronteras de las perspectivas externas propuestas por Kaplan y Norton. académico. cultural y económico. o La dimensión ambiental. a la hora de establecer las relaciones empresa-sociedad es preciso considerar tres dimensiones distintas.los ámbitos político. social. Para las perspectivas internas (procesos internos. en un esfuerzo por evitar y reducir las desigualdades sociales. definida como el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente. como un nuevo paradigma que ha penetrado -con diversa profundidad y resultados. busca un desarrollo económico armónico expresado en términos de rentabilidad. condiciones laborales y consecución de un salario que asegure a los trabajadores una vida digna. la reducción de emisiones contaminantes. minimización de residuos en su origen o el diseño de nuevos productos que consideren estas nuevas variables. A partir de aquí formulamos los objetivos estratégicos asociados con cada perspectiva y establecimos las relaciones causa-efecto entre ellos para construir el mapa de relaciones estratégicas. establecimos un conjunto de indicadores a los que asociamos las iniciativas que consideramos necesarias para lograr las metas organizacionales. supone un planteamiento de tipo 4 . Por su parte. LA GESTIÓN AMBIENTAL EN EL MARCO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL En los últimos años el concepto de sostenibilidad ha emergido con fuerza. y la de clientes como perspectiva de grupos de interés. siendo su función guiar las acciones humanas hacia la conservación de la naturaleza para futuras generaciones.fin de crear un valor global en la triple cuenta de resultados: económicos. la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). que permita legar a las generaciones futuras un medio ambiente saludable y equilibrado. y que se manifiesta con indicadores tales como el ahorro de materias primas. que se expresa a través de indicadores como: respeto a los derechos humanos. lo que nos condujo a redefinir la financiera como perspectiva de desarrollo sostenible. productividad y capacidad competitiva. relaciones con la comunidad. ambientales y sociales. 2. en lo que se conoce como triple cuenta de resultados: o La dimensión económica. motivación y satisfacción en el trabajo. desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa. Para el seguimiento y control del avance de la estrategia. responsabilidad de los productos. así.

Así. para garantizar su consecución. ha generado un mayor grado de responsabilidad para las organizaciones. ejecución y control. Una mejor actuación ambiental. decisión y acción que una organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas” (Dess y Lumpking. con el fin de evitar impactos negativos en su entorno. debido a las consecuencias que pueden acarrear sus actividades. como 5 . las empresas deben plantearse el establecimiento de un sistema de gestión ambiental que les permita establecer objetivos y procedimientos. 2003) será la encargada de llevar a cabo la articulación entre los tradicionales objetivos económicos y los nuevos objetivos sociales y ambientales que surgen como consecuencia de las exigencias del entorno y el compromiso con el desarrollo sostenible. Gimeno (1996) explica que. yendo más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtención de resultados exclusivamente económicos a corto plazo. entendida como el proceso de “análisis. para ello los gestores deben llevar a cabo las funciones directivas fundamentales de planificación. dirigir una empresa supone la utilización eficiente de los recursos controlados por la misma para obtener unos resultados. lo que exige conocimientos especiales para cada situación concreta. así como con los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. la RSC ha pasado de ser una actividad filantrópica a ser un elemento central de la estrategia de las empresas que se instaura desde su cultura corporativa. El compromiso con el “desarrollo sostenible” ha traído como consecuencia que las empresas incorporen en su gestión nuevas variables. por ello. surgiendo así crecientes presiones sociales y gubernamentales orientadas a solventar las deficiencias existentes en los mecanismos del mercado que ocasionan perjuicios a terceros. al igual que la mejora del rendimiento financiero o de la calidad. Cuanto más importantes son para una organización unos resultados ambientales concretos. a este respecto. es el resultado de un diseño y no del azar. permitiendo considerar las ventajas y los inconvenientes de los diferentes problemas y elegir la solución óptima para cada uno de ellos. La dirección estratégica. más precisa de un sistema formal. Los grandes desastres ecológicos de las últimas décadas han hecho que el interés mundial sobre el medio ambiente alcance un nivel de importancia tal que se coloque en el centro del pensamiento político y económico.estratégico que afecta la toma de decisiones y las operaciones de toda la organización. creando valor a largo plazo y contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas duraderas. La relevancia socioeconómica que han adquirido las entidades empresariales en la actual sociedad. La necesidad de incorporar la visión estratégica ha supuesto un gran esfuerzo por parte de los gerentes que deben incorporar numerosas variables que pueden afectar el desempeño global de la empresa.

al objeto de satisfacer los requerimientos informativos. a tener que incorporar una visión estratégica.sea más hábil y receptiva a las nuevas situaciones. 1999). referidas a las repercusiones que las actividades desarrolladas tienen en el medio ambiente y a establecer un control ambiental que permita alcanzar los objetivos fijados. tanto interno como en la estructura de sus relaciones con el entorno económico-social. a largo plazo. que motivó la evolución de la contabilidad de gestión. el desarrollo de la contabilidad social ha supuesto la incorporación de cuestiones de diversa naturaleza en la información elaborada por las compañías. Aquellas empresas cuya alta dirección como órgano encargado de dirigir la estrategia ambiental. los de oportunidad. De esta manera se pasó de una contabilidad de gestión en la que se proporcionaba información para la toma de decisiones meramente operativas. permitiendo conocer los costes ambientales exteriorizados. podrán superar los riesgos que se les presenten y sacar partido de ellos. Así pues. o Se podría recopilar y transmitir toda la información ambiental para la toma de decisiones tácticas y operativas. la aparición de la contabilidad de gestión ambiental. los ocultos y los de no calidad. (Crespo. desde la perspectiva ambiental. debido fundamentalmente a que: o A través de estos sistemas se incorporarían los aspectos ambientales a las funciones clásicas de la contabilidad de costes. referidas a qué objetivos ambientales se persiguen y cómo conseguir esos objetivos. la necesidad de incrementar la competitividad y de adaptarse a los avances tecnológicos. ha favorecido la aplicación de técnicas específicas que permiten establecer sistemas de información interno en los que se incorpora la variable ambiental. dedicada específicamente a los aspectos empresariales relacionados con el entorno natural. y o se podría incidir en las decisiones estratégicas y estructurales. ya que todo cambio ambiental conlleva también a oportunidades. 6 . que permita sacar partido de las ventajas competitivas que se poseen. hizo que las organizaciones se vieran inmersas en un proceso de transformación. 2002) Para Tejada (1999) los contables internos podrían jugar un importante papel en la implantación de los sistemas de gestión ambiental. como una subdivisión de la contabilidad de gestión. Por su parte.consecuencia de ello. donde uno de los aspectos que más destacan y que mayor influencia puede tener en el desarrollo de las prácticas contables es el medio ambiente (Llena.

y si los clientes están satisfechos se podrán obtener mejores resultados financieros. Los objetivos estratégicos son las directrices que influyen sobre la forma de actuar y deben concretarse en acciones o cambios medibles. responde a las preguntas ¿por qué y para qué existimos? ¿A donde queremos ir?. realizarán adecuadamente las actividades y procesos que satisfarán a los clientes. o Perspectivas. vinculando las cuatro perspectivas a través de relaciones causa-efecto. con el fin de crear valor a largo plazo. Aun cuando su desarrollo e implementación debe adaptarse a la realidad concreta de cada organización. La misión es la declaración en donde se define el propósito principal de la empresa. Representan los diferentes ámbitos de actuación sobre los que la organización configurará su estrategia. a su posicionamiento y estructura interna. alineando el trabajo de todos los colaboradores de una organización. como consecuencia de un estudio realizado por Kaplan y Norton. o Objetivos y mapas estratégicos. se estaban volviendo obsoletos y obstaculizaban la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico. motivado en la creencia respecto de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación empresarial. en lo que se conoce como mapa estratégico que explica la historia de la estrategia. pasando por cinco etapas: o Misión. 7 . en una declaración de intenciones. éste debe producirse de forma ordenada. es decir que si los trabajadores están motivados y capacitados.3. la visión constituye la meta de la empresa a largo plazo. encadenados en una serie de relaciones causa-efecto. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA La utilización del CMI como herramienta de gestión estratégica se inició en la década de los 90. Esta herramienta también ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización al traducir la visión. Al respecto Bastidas y Ripoll (2003) opinan que el CMI contempla la visión integral de la empresa y su estrategia. Para López (2003) el CMI proporciona los pilares básicos que apoyan la estrategia trazada. respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos ser?. visión y valores. y los valores son los principios de actuación que guían a una empresa. las medidas aplicadas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento facilitan o impulsan las medidas del resto de perspectivas. estructurada y lógica. por medio de una representación gráfica. que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera. mejorando la calidad y productividad mediante el fomento de las potencialidades y el aprovechamiento de las capacidades. para facilitar que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la organización.

actividades y acciones que se llevarán a cabo para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas. sin olvidar que en ella se materializa la incorporación de los principios de la RSC y la protección ambiental. 4. se conservan para buscar mantener un personal motivado y preparado. o La pregunta ¿en qué podemos sobresalir? tiene plena vigencia en nuestro enfoque. Producto de este análisis. así que la perspectiva procesos internos que se conserva sin cambios. en la figura 1. o Iniciativas estratégicas. 8 . en consecuencia. es decir que ampliamos el ámbito de acción de la perspectiva de clientes que pasa a ser perspectiva de grupos de interés. nos propusimos diseñar un modelo de CMI que incorporara la variable ambiental de manera transversal en todas las perspectivas de actuación. o Buscando satisfacer las necesidades y expectativas del mayor número posible de grupos de interés cambiamos la anterior pregunta ¿cómo nos ven nuestros grupos de interés? por ¿cómo nos ven los clientes?. a sustituir la perspectiva financiera por desarrollo sostenible. presentamos un esquema respecto a la nueva propuesta para los planteamientos básicos del CMI que responde a este nuevo enfoque que parte de la redefinición hecha de las preguntas en torno a las que deben girar las perspectivas. Son los proyectos. será lo que impulse el desarrollo de las competencias necesarias para asumir el reto planteado. teniendo en cuenta la creciente importancia que ha tomado para las organizaciones la gestión ambiental. Los indicadores son estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos. por lo que tanto ésta pregunta como la definición de su correspondiente perspectiva: aprendizaje y crecimiento. y en la búsqueda de una herramienta que permita lograr mejoras sustanciales en su actuación global que. o Preguntarnos si podemos seguir mejorando y creando valor. cuyo fin último sea la creación de un valor global a largo plazo en la triple cuenta de resultados. Una meta es la representación cuantitativa de un indicador en algún momento futuro. en comparación con los esperados. o Incorporar los retos de la RSC en la actuación empresarial nos condujo a reformular la anterior pregunta ¿cómo alcanzar el éxito financiero? por ¿cómo alcanzar y mantener la sostenibilidad? y. incluya las repercusiones de su actividad en el entorno. se derivan de los objetivos estratégicos y sirven para llevar a cabo el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave que interesa controlar.o Indicadores y metas. LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE Al analizar los postulados fundamentales del CMI propuestos por Kaplan y Norton. sin descuidar los resultados económico-financieros.

transparencia. MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL Aun cuando las implicaciones de integrar la variable ambiental en el modelo de gestión van a depender de la realidad particular de cada organización y de la estrategia ambiental que se decida adoptar. deben centrarse en: responsabilidad y compromiso. y conformidad legal. de manera general. siendo los principios de actuación en los que ha de basarse la organización para garantizar el éxito de su estrategia. los valores. seleccionando el conjunto de actividades en las que destacará para satisfacer el mayor número de grupos de interés posible.FIGURA 1 REDEFINICIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS BÁSICOS DEL CMI PREGUNTA ¿CÓMO MANTENER ALCANZAR LA SOSTENIBILIDAD? PERSPECTIVA DESARROLLO SOSTENIBLE RESULTADOS CREACIÓN DE VALOR A LARGO PLAZO ¿CÓMO NOS VEN LOS GRUPOS DE INTERÉS? GRUPOS DE INTERÉS SATISFACCIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS ¿EN QUÉ PODEMOS SOBRESALIR? PROCESOS INTERNOS INCORPORACIÓN DE LA RSC Y PROTECCIÓN AMBIENTAL ¿PODEMOS SEGUIR MEJORANDO Y CREANDO VALOR? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO 5. procesos internos y 9 . Perspectivas Corresponden a aquello que es necesario para lograr el alineamiento de todos los actores involucrados hacia la consecución de la estrategia. 5. grupos de interés. innovación. respondiendo a ¿qué o quiénes son los principales constituyentes necesarios para describirla? En la figura 2 hemos representado las cuatro perspectivas: desarrollo sostenible. a continuación describimos.1 Misión. excelencia y liderazgo. Por su parte. 5. visión y valores Lograr la misión y la visión exige explicar qué hará la organización para establecer una diferencia sostenible en el mercado.2. cuáles son los principios fundamentales que se deben tener en cuenta al desarrollar cada una de las etapas de un modelo de CMI para la gestión ambiental.

procesos internos y grupos de interés. específicos para cada organización. la de grupos de interés busca la apertura para incluir en su propuesta de valor a la mayor cantidad de grupos de interés. de manera general. y aprendizaje y crecimiento con desarrollo sostenible. consideramos debe centrarse la organización para guiar su estrategia. procesos internos impulsa la innovación y excelencia. en la figura 3 presentamos los objetivos en los que.3.aprendizaje y crecimiento. La perspectiva de desarrollo sostenible tiene como norte alcanzar la sostenibilidad. la sensibilidad ambiental y la conciencia ecológica. Objetivos y mapas estratégicos Aun cuando los objetivos estratégicos son individuales. en ella se puede apreciar que su definición se fundamenta en la responsabilidad social. y en aprendizaje y crecimiento se promueve el fortalecimiento de las competencias basados en la investigación y el desarrollo. En esta figura hemos representado 10 . con la transparencia. FIGURA 2 PERSPECTIVAS DEL CMI PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL DESARROLLO SOSTENIBLE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS GRUPOS DE INTERÉS 5. grupos de interés y aprendizaje y crecimiento por la inclusión y dinamismo. a través del proceso de mejora continua. Al analizar las relaciones de causalidad entre las cuatro perspectivas vemos que desarrollo sostenible y procesos internos están vinculadas a través de la responsabilidad y el compromiso.

de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. buscando alcanzar un salto positivo en los niveles de actuación. En la tabla 1. conduciendo a: la minimización de eventos adversos. en tanto que las metas. en caso de ser significativas. por ser la representación cuantitativa de un indicador en algún momento futuro. mejorando la imagen y reputación empresarial. Es decir que en las metas se habrán definido los resultados previstos que posteriormente deben ser comparados con los resultados obtenidos. el esfuerzo realizado para satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés.relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. así como a impulsar la eco innovación y la ecoeficiencia. En cuanto a las metas. Así. será necesario reorientar las actividades asociadas al indicador evaluado o ajustar las metas establecidas. La propuesta constituye un punto de referencia. al incluir objetivos sociales en la estrategia comercial.4. crear redes de conocimiento y crear sinergias y alianzas estratégicas será lo que conlleve a mejorar las comunicaciones. contribuyendo también a aumentar la transparencia y credibilidad. generará un clima positivo que favorecerá el establecimiento de relaciones proactivas con los diferentes grupos de interés. y por ende a una mejora global en los resultados operacionales. Las posibles desviaciones que surjan entre ellos deberán ser evaluadas con el fin de definir las acciones a emprender. lo que podría posicionar a la empresa como un referente en materia de medioambiente. la reducción de costes y el aprovechamiento de las oportunidades de negocio que brinda el mercado. permitirá internalizar los principios de precaución. deben ser establecidas por los directivos de la organización. Las mejoras introducidas en aspectos relacionados con la salud. estas deberán ser definidas en concordancia con los objetivos empresariales específicos. Indicadores y metas Los indicadores sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave que interesa controlar y posibilitan la visión de la empresa en sus aspectos estático y dinámico. considerando que el éxito del sistema parte desde la base. el control de impactos y costes. presentamos una propuesta de indicadores estratégicos organizados en torno a los objetivos estratégicos. ya que deberá ser adaptada a las particularidades de cada organización. teniendo en consideración los aspectos más relevantes que debe disponer la gerencia para medir la consecución y el avance de la estrategia. la seguridad y el medio ambiente permiten incrementar los niveles de calidad y competitividad. 11 . Integrar la gestión ambiental y el concepto de desarrollo sostenible en la estrategia. 5. donde optimizar el capital intelectual.

FIGURA 3 MAPA ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN AMBIENTAL Perspectiva Desarrollo Sostenible Nuevas oportunidades de negocio Disminución de riesgos Reducción de costes Perspectiva Grupos de Interés Compromiso con la sociedad Imagen y reputación Mejores relaciones los grupos de interés Perspectiva Procesos Internos Mejoras en las comunicaciones Eco-eficiencia Eco .Innovación Perspectiva Aprendizaje y Crecimento Optimización del capital intelectual Creación de redes de conocimiento Creación de sinergias .

vertidos y residuos Mejoras en los procesos Nuevos productos Nuevos proyectos Efectividad de los canales de comunicación Variación interanual de visitas a la página web Promociones del personal % del personal con formación en temas ambientales Nº de soluciones propuestas Compromiso con la sociedad Grupos de Interés Mejores relaciones con los grupos de interés Imagen y Reputación Eco-eficiencia Procesos Internos Eco-Innovación Mejoras en las comunicaciones Optimización del capital intelectual Aprendizaje y Crecimiento Disponibilidad y accesibilidad de la información Creación de redes de conocimiento % del personal con acceso a la información intranet Percepción del personal respecto a la información Nuevos proyectos conjuntos emprendidos Sugerencias e iniciativas recibidas Creación de sinergias . distinciones y reconocimientos Incremento en las solicitudes de empleo Percepción y valoración en la comunidad Certificaciones Reducción en consumos.TABLA 1 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL PERSPECTIVA OBJETIVO Nuevas oportunidades de negocio Desarrollo Sostenible Reducción de costes INDICADOR Nuevas fuentes de ingresos Variación interanual de ingresos ambientales Variación interanual de costes ambientales Variación interanual siniestralidad Disminución de riesgos en las tasas de Situaciones adversas atendidas a tiempo Variación en tasas de aseguramiento Proyectos e inversiones ambientales Programas de educación ambiental Variación interanual de quejas y reclamaciones Variación interanual de sugerencias recibidas Premios.

Como resultado del análisis de correspondencia entre objetivos. Internalización en los valores corporativos respecto de la garantía de cumplimiento de las exigencias legales y de estándares de salud. Promover. Selección y entrenamiento de profesionales que actúen en nuevas. la actividad debe suprimirse toda vez que está consumiendo recursos sin aportar los beneficios esperados.5. metas e iniciativas preparamos la tabla 2 que resume las iniciativas estratégicas para cada perspectiva. educación. Fortalecimiento de las competencias y la innovación tecnológica. indicadores. Incluir en la planificación estratégica proyecciones económico-financieras y cuantificación de riesgos. por lo que a cada uno de ellos debe corresponder al menos una actividad para lograr los objetivos a los que se asocian. Desarrollo y aplicación de tecnologías y procesos ecológicos. ni iniciativas sin indicador. Implantación de programas. así que no deben existir indicadores sin iniciativas. Promover una estrecha relación con las comunidades potencialmente afectadas por las operaciones de la empresa. TABLA 2 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL PERSPECTIVA INICIATIVA Estrechar vínculos con grupos de interés para detectar necesidades y oportunidades. Implantación de canales y mecanismos de comunicación que consideren opiniones. sugerencias. sensibilización y concienciación. de presentarse este último caso. la protección del ser humano y del medio ambiente. preservar y defender la marca como activo estratégico. medio ambiente y seguridad. Iniciativas estratégicas Siendo las acciones que se deben emprender para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas. Desarrollo Sostenible Grupos de interés Procesos Internos 14 . se asocian con los indicadores. Cada iniciativa puede contribuir al logro de uno o más objetivos ya que están destinadas a producir un cambio. Implantación de programas de salud. Incorporar en los productos valores relacionados con aspectos ambientales. quejas y reclamaciones de grupos de interés. educación ambiental y acciones que promuevan el desarrollo sostenible.5. Incorporar en los productos valores ambientales superiores a la competencia. Evaluación y seguimiento de oportunidades de financiación y mejora de ingresos. Implantación de medidas que permitan promover la salud.

15 . Inversión en I+D+i. Internalizar los costes ambientales. Poner un mayor énfasis en la sostenibilidad. mecanismos y canales de comunicación que permitan un adecuado intercambio de información entre los diferentes niveles jerárquicos. Fortalecimiento del valor de que las personas son imprescindibles para el éxito. interesa gestionar. Promover procesos sistemáticos e interactivos de comunicación entre la empresa y sus grupos de interés. Perfeccionamiento y consolidación de las prácticas de gestión y los instrumentos de identificación. CONCLUSIONES Incorporar la variable ambiental en los procesos de toma de decisiones concede a la contabilidad un papel no sólo relevante sino muy amplio y extenso. Fortalecimiento de las relaciones. Incorporación de procesos de evaluación de riesgo en todas las fases de los procesos y productos. De esta forma. Aprendizaje y Crecimiento 6. Implantación de mecanismos y procedimientos que permitan. Implantación de tecnologías. capacitación y retención de talentos y competencias. Adhesión a normas internacionales de certificación y sus actualizaciones. aprovechando sinergias y alianzas productivas. Implantación de de mecanismos y procedimientos que permitan la identificación y el tratamiento de no conformidades. Implantación de sistemas de información de amplio acceso que garanticen la confidencialidad pertinente a cada partícipe. con la introducción de medidas tanto financieras como no financieras. identificar y evaluar eventos no deseados. de forma sistemática. en el contexto que se está considerando. y Establecer una adecuada comunicación con los diferentes grupos de interés. contribuyendo a: ○ ○ ○ ○ Desarrollar actividades más ecológicas. Suscripción de alianzas estratégicas para impulsar la posición de mercado y atraer inversiones. Suscripción de alianzas estratégicas para impulsar la posición de mercado y atraer inversiones. los nuevos sistemas desarrollados en el ámbito de la contabilidad de gestión van a facilitar la recogida y transmisión de información sobre las nuevas variables que. selección.PERSPECTIVA INICIATIVA Implantación de programas y prácticas que estimulen la adopción de comportamientos seguros y de respeto al medio ambiente.

y en el establecimiento de mecanismos de control e información. en la adopción de medidas encaminadas a paliar los efectos perjudiciales que pudiera originar la empresa para con el medio ambiente.Al objeto de materializar la incorporación del respeto al medio ambiente en la gestión empresarial. Madrid. y TEJADA. (2005): “El Estudio de Casos como Prototipo de la Investigación en Contabilidad de Gestión desde una Perspectiva Cualitativa”. en planes operativos. Responsabilidad Social Corporativa. Documento Nº 1. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. la internalización de la variable medioambiental y su integración en el sistema de gestión favorecen el aprovechamiento de las nuevas oportunidades que se presentan. Aun cuando la estrategia ambiental puede variar considerablemente de una empresa a otra. Revista Española de Financiación y Contabilidad. (2004): Sistema de Gestión Medioambiental. R. BIBLIOGRAFÍA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA). por lo que comprometerse con un comportamiento social y ambientalmente responsable. AYUSO. Madrid. 16 . pp. apoyándose en sus fortalezas dando así un mayor impulso a su sostenibilidad. Documento No. y RIPOLL. ISO 14001:2004. A. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR). Contabilidad de Gestión. (2000): “El Cuadro de Mando como Instrumento de Control en la Gestión Social: Recursos Humanos y Medioambiente”. se ha convertido en un requisito indispensable para la gestión empresarial. Madrid. Madrid. Así pues. a corto plazo. A. hoy en día. el compromiso ambiental siempre debe ser abordado sobre la base de un enfoque positivo en el que se asuma que es posible compatibilizar objetivos ecológicos y económicos para conseguir un beneficio común. Nº 103. 13. 107-147. (2004): Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. España. constituye un medio eficiente para alcanzar mejoras en el desempeño. BANEGAS. ofreciendo a su vez una oportunidad de que la contabilidad desempeñe un papel más activo en el proceso de mejora. D. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA). deben formularse planes a largo plazo que deberán centrarse. el establecimiento de un cuadro de mando la gestión ambiental. NEVADA.. Madrid. y en este contexto. Requisitos con Orientación para su Uso. V. (1996): La Contabilidad de Gestión Medioambiental.

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