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PROJETO, TESTES, ENTRE OUTROS TEMAS RELACIONADOS A ES

Resumo DevMan

Coaching e urn assunto relativamente vasto e seriam necessaries varies livros para aborda-lo de maneira completa, contudo "Q~objetivo desse artigo e fornecer uma visao introdut6ria, porem suficientemente abrangente sobre a aplicacao do processo de Coaching em equipes e lfderes da area de desenvolvimento de software.

o processo de Coaching, que originalmente fora desenvolvido em contextos esportivos, passou a ser adotado ha muitos anos no mundo organizacional de diferentes formas, mantendo sempre uma ideia constante: ajudar indivfduos a melhorar sua performance para alcancar ou superar suas metas pessoais ou profissionais.

Nesse texto, abordaremos os alicerces e a natureza do Coaching, bern como seus principais conceitos e tecnicas, Abordaremos tambem como 0 processo de Coaching pode ajudar na adocao e lideranca de uma equipe agil de desenvolvimento de software.

De que se trtJta 0 art/go:

Neste artigo conheceremos os processos de Coaching e Facilitacao, que pod em ser aplicados a individuos e a equipes de desenvolvimento, com 0 objetivo de aprimorar 0 desempenho destas pessoas durante todo 0 projeto de software.

PQTaqueserve:

Melhor do que dizer 0 que deve serfeito e orientar uma pessoa ou equipe a tomar as decis6es corretas e a trilhar 0 melhor caminho em busca de um objetivo, uma meta. Coaching e Fadlltacao foca exatamente nesta questao, podendo ser aplicados em todos os participantes do projeto, independentemente da funcao em que atua.

Em quesitua¢oo tema e UtII:

Otema e uti I para todos aqueles que primam sempre pela evolucao dos seus trabalhos. Para isso, conhecer tecnicas que orientam, estimulam e facilitam a caminhada rumo a,esta meta, e de grande lrnportancla. 0 resultado deste processo e a evolucao da forma de trabalho e consequentemente a qualidade do mesmo.

Coaching e Fadlltario de TlmesAgeis:

Abordaremos nesta materia as tecnicas de Coaching e Facilltacao de equipes aqeis. Visando esse aprendizado, apresentaremos os papeis no processo de Coaching, 0 que nao e Coaching, tecnicas de Facilita~ao, a importancia da auto-orqanizacao e disci pi ina, entre outros t6picos relacionados ao tema.

Para Timothy Gallwey, autor do Livro The Inner Game of the Tennis, "Coaching e uma relacao de parceria que revela/liberta 0 potencial das pessoas de forma a maximizar 0 desempenho delas. E ajuda-las a aprender ao inves de ensinar algo a elas ... ".

Essa facilitacao da autodescoberta para urn indivfduo e 0 cerne das atividades de uma figura muito comum, cham ada Coach. 0 Coach muitas vezes e lembrado como urn tecnico ou treinador de a Iguma equipe. Apesar disso, normalmente as pessoas desconhecem 0 real significado de ser urn Coach para urn time ou para urn indivfduo,

Portanto, nesse ponto do texto e crucial entendermos que a etimologia da palavra Coach e: "Vefculo (meio) para 0 transporte de pessoas", ou seja, por natureza, urn Coach e 0 meio que facilita as pessoas a alcancarem suas metas.

Entendendo 0 Coaching

Cada indivfduo que integra alguma equipe ja viveu ou esta vivendo uma situacao de caminhada rumo ao a1cance de resultados. Esses resultados sao normalmente chamados de metas.

o processo para chegar a urn resultado nao e tao simples assim, pois comumente ocorrem diferentes tipos de obstaculo no meio do caminho que dificultam que 0 meerno "cja. percorrido por urn indivfduo ou por uma QquipQ intoira.

Nessa complex a relacao caminho/meta entra 0 processo de Coaching, que tern como principal objetivo ajudar urn indivfduo-Ion urn time} a percorrer 0 seu caminho rumo a uma meta e, principalmente, a remover possfveis obstaculos durante a caminhada.

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Papeis no processo de Coaching

Ate aqui, mostramos que Coaching e urn processo que envolve descobertas, aprendizados e desenvolvimento, para se atingir determinado resultado. E interessante entendermos que esse processo de aprendizado e desenvolvimento acontece tipicamente entre dois papeis: 0 Coacheee 0 Coach.

o Coachee e 0 indivfduo responsavel por uma determinada meta e, para trilhar seu caminho, recebe a ajuda do Coach para chegar ao resultado almejado. E importante ressaltar que e possfvel tambem que uma equipe inteira atue como Coachee num processo de Coaching.

o outro papel e 0 Coach, que e 0 profissional que fornece 0 processo de Coaching. E comum que esse papel seja desempenhado por urn profissional externo a equipe, o que ajuda a criar uma vi sao externa dos comportamentos e resultados.

No contexto da gestae de projetos, 0 papel de Coachee (cliente) pode ser desempenhado por urn lfder, ScrumMaster ou gerente de uma equipe. Esse Coaching para lfderes ou gerentes de equipes e muito comum e bastante assertivo, pois permite ao Coach nao ser invasivo na cultura do time, alem de ajudar 0 lfder ou gerente aver por outro angulo 0 seu desempenho, 0 que mudar, para que mudar e como causar a mudanca,

No contexto das metodologias ageis, o processo de Coaching tarnbem atua fortemente como uma compe tenci a chave para 0 papel do ScrumMaster ern urn projeto gerenciado pela metodologia Serum, Assim como foi explicado no artigo "0 diferencial Serum" da Edicao 73, "0 ScrumMaster e urn facilitador para 0 time".

o que nao e Coaching

No mercado mundial, frequentemente ha muitos enganos sobre 0 que e 0 processo de Coaching e principalmente como 0 Coach atua nesse processo. Para alinharmos melhor 0 entendimento 50- bre 0 assunto, vamos listar rapidamente alguns conceitos sobre 0 que NAo e Coaching:

• Nao e consultoria - 0 Coach nao da as respostas, ele ajuda 0 Coachee a descobrir suas pr6prias respostas;

• Nao e aconselhamento - Igualmente ao item anterior, 0 Coach nao da conselhos nem solucoes prontas;

• Nao e treinamento - 0 Coach nao ensina 0 Coachee sobre as tecnicas e ferrarnentas para percorrer urn caminho. Esse e urn ponto bern interessante porque urn Coach nao precisa ser alguem mais capacitado do que 0 Coachee;

• Nao e mentoring - Tipicamente urn mentor ensina tudo 0 que sabe sobre

MANOEL PIMENTEL MEDEIROS

urn determinado assunto. Dessa forma, o limite de aprendizado do Coachee esta naquilo que 0 seu mentor conhece. Nesse aspecto, e importante reforcar que o processo de Coaching pode ajudar urn Coachee a ter sucesso num assunto que esta alem jbs conhecimentos e habilidades do pr6prio Coach. Urn exemplo tipico desse conceito e: urn Coach nao precisa ser urn especialista em tenis para ajudar urn tenista a ser campeao:

• Nao e tratamento psiquiatrico ou analise psicol6gica - E crucial tornar claro que 0 exercfcio da atividade de Coaching, apesar de buscar 0 entendimento da mentee comportamento do ser humano, nao pode ser consider ado um tratamento feito por um psiquiatra ou psicologo. 0 Coaching nao visa "corrigir indivfduos" ou resolver alguma disfuncionalidade da mente. Uma diferenca basica sobre isso e que 0 Coaching tem 0 foco no futuro e nao no passado, ou seja, nao e papel do Coach buscar entender os motivos e os problemas do passado de um Coachee, mas sim ajuda-Io a caminhar de um ponto atual (no presente) para um ponto desejado (no futuro).

Facilita~ao

Facilitacao e uma abordagem que visa oferecer meios para minimizar quaisquer dificuldades (por exemplo: timidez, individualismo, falta de criatividade) que possam surgir durante a realizacao de urn determinado evento para geracao de ideias. Seu principal objetivo e conduzir urn grupo num processo de aprendizagem ou num processo de mudanca durante esses eventos.

Para a facilitacao, urn evento e qualquer atividade realizada por uma ou mais . pessoas (por exemplo: reunioes) num intervalo pequeno de tempo e que tem um objetivo bem definido a ser atingido.

A Facilitacao incentiva todos os mernbros a colaborarem com 0 processo criativo durante um evento, pois atraves dessa colaboracao todos tern a chance de ter consciencia e responsabilidade sobre determinado tema. Essa consciencia e responsabilidade permitem que os membros suplantem as dificuldades e estejam totalmente focados no que acontece durante 0 even to.

De maneira geral, a facilitacao busca simplificar as atividades inerentes a

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uma equipe. Com isso, e muito comum que existam praticas que trabalhem fortemente numa abordagem cognitiva e hidica.

Como ja foi mencionado no artigo FDD - a Ponto de Equilibrio Agil (publicado na Java Magazine 76), ser cognitiva significa, em linhas gerais, que atraves da associacao de ideias proporcionamos urn facil e rapido entendimento de outra ideia. Urn exemplo disso e quando pensamos numa palavra como.banana, Note que a partir dessa palavra ~apidainente nos lembramos de uma fruta e a associamos ao seu formato, cor, sabor, etc. E para estimular essa cognicao. durante os eventos frequentemente utilizamos post-its, cartolinas, flip-charts e cores com diferentes significados.

Ser ludica signifiea que essas praticas proporcionam urn santimento prazeroso em seus envolvidos. A ideia de uma pratica ludica nos remete ao pensamento de que nao ha nenhum obstaculo (ffsico ou psicologico). Por isso, urn evento facilitado e repleto de dina micas simples, a fim de proporcionar 0 estado ludico e cognitive mencionado acima.

(omun;cariio Visual

Num evento facilitado. e eomum haver uma forte comu nicacao visual entre 0 grupo para fazer com que as informacoes construidas pelo mesmo sejam visualizadas e compreendidas por todos.

A neurociencia explica que nosso cerebro possui dois hernisferios, onde 0 lade direito e consider ado emocional e 0 lade esquerdo e considerado racional. Com base nessa premissa, 0 uso de ferramentas para gerar uma comunicacao visual proporciona uma especie de harmonia entre esses hemisferios, sendo fornecidos subsidios para ajudar 0 raciocfnio logico a materializar e organizar as emocoes e sentimentos peculiares a construcao de

novas ideias. '

Alem do aspecto explicado pela neurociencia, tambern podemos citar outras vantagens do uso da comunicacao visual! sao elas:

• A obtencao de urn centro de atencao comum;

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• Nenhuma contribuicao compartilhada sera perdida durante 0 evento:

• As discussoes se tornam mais objetivas;

• Os temas sao estruturados e analisados mais faciltnente;

• Estimula a participacao coletiva sobre urn tema;

• A visualizacao incentiva 0 grupo a priorizar informacoes mais relevantes.

Os seis chapeus para faci/itar 0 pensamento

Uma das maiores dificuldades para a boa facilitacao de algum evento (reuniao) sao as pr6prias caracteristicas da personalidade de cada membro do grupo, pois na maioria das vezes a pessoas sao acostumadas a realizar reuriioes pautadas no pensamento argumentativo. No pensamento argumentativo eada urn exp6e e defende sua opiniao, e como existe uma carga emocional muito grande nessas opini6es (mesmo que nao evidente), e comum haver verdadeiras brigas de "ego" para competir sobre qual a opiniao e a melhor ou mais forte.

Para minimizar esse problema, uma das ferrarnentas que abordaretnos neste artigo e a tecnica chamada de as seis chapeus do pensamento, que fora publicado num livro com 0 mesmo nome (Six Thinking Hats no original em Ingles) na dec ada de 80 pelo Dr. Edward De Bono. Urn dos principais objetivos dessa tecnica e ajudar a dar uma direcao e organizacao mais coletiva aos pensamentos de cada membro do grupo.

A tecnica dos seis chapeus e baseada na ideia do pensamento paralelo. Esse tipo de pensamento estimula que 0 grupo trabalhe apenas em urn tipo de pens amento por vez de forma coletiva, ou seja, todos olham para a mesma direcao ao mesmo momenta e essas direcoes vao mudando no decorrer da reuniao, Com isso, no devido momento, todos podem expressar seus pensamentos e possiveis sentimentos.

A analogia com urn chapeu adiciona uma caracteristica ludica ao evento e tambem estimula uma abordagem cognitiva durante 0 processo de debate acerca de tema. Nessa analogia, cada chapeu e identificado por uma cor. Assim, os

membros sabem que tipo de pensamento vai acontecer quando determinada cor for evocada (0 que ocorre devido a associacao de ideias).

As core~ dos chapeus representam os seguintes pensamentos:

• Cor Branca (Fatos e Informacoes) - Esse chapeu pode ser usado no irucio de uma reuniao, com 0 objetivo de coletar informacoes inicias acerca de urn tema. Com ele, sao verificadas quais as questoes a serem respondidas, como: quais os fatos? Ou quais as informacoes disponiveis sobre determinado assunto? Entao esse chapeu servira apenas para fornecer possiveis insumos para 0 objetivo da reuniao:

• Cor Vermelha (Sentimentos e Emoc;oes) - Nesse momenta os membros podem expressar seus instintos, sentimentos de raiva, intuicao ou qualquer tipo de pensamento sem explicacao 16gica;

• Cor Preta (Julgamento Critico) - Os membros podem identificar possiveis falhas, riscos, barreiras, inconsistencias, medos e fraquezas acerca de uma ideia. Uma das caracteristicas principais e que os pensamentos gerados sob esse chapeu devem possuir alguma fundamentacao Iogica:

• Cor Amarela (Visao Positiva) - Atrayes desse chapeu, os membros terao urn momenta para expressar de maneira 16gica os beneficios, qualidades, virtu des e forcas positivas que existem acerca de urn tema;

• Cor Verde (Novas Ideias) - Com 0 chapeu verde 0 grupo podera usar de to do

o seu potencial criativo com 0 objetivo \ de gerar provocacoes (estfrnulos) para buscar acoes para resolver ou minimizar

o julgamento critico do Chapen Preto, ou

a raiva, intuicao e instinto do Chapeu Vermelho. Neste chapeu, tambem podem ser feitas provocacoes para atitudes que implementem a visao positiva do Chapen Amarelo;

• Cor Azul (Consolidacao) - Esse e 0 mais ativo dos chapeus, e funciona como 0 pensamento sobre 0 pensamento. Ele atua como chapeu para organizar e conduzir os demais pensamentos. Alem dis so,

pode ser aplicado durante todo 0 evento facilitado com a tecnica dos seis chapeus, e tambem po de ser adotado como chapeu final para promover uma consolidacao (resumo) dos pensamentos ja realizados naquele evento.

Para finalizar 0 t6pico sobre os seis chapeus, e necessario ressaltar que em urn projeto agil de desenvolvimento de software esse tipode tecnica pode ser utilizado com bast ante eficacia nas reuni6es de planejamento da iteracao e nas reuni6es de retrospectivas. Contudo, e importante reforcar que a facilitacao em si e urn elemento constante durante 0 processo de Coaching, inclusive quando o mesmo esta sendo destinado a equipes que trabalham com metodologias ageis, pois elas estimulam 0 uso de praticas hidicas e cognitivas, envolvendo desde as atividades de elucidacao dos requisitos ate as reuni6es diarias,

o impacto das cren~as e valores sobre

o pro(esso de Coaching

De maneira geral, nosso comportamento e orientado por aquilo em que acreditamos e pelas coisas que estao em nossa escala pessoal de valores. Essas crencas e valores sao os grandes responsaveis por nossos resultados. Com isso, 0 processo de Coaching atua fortemente em ajudar urn Coachee a refletir sobre como as cren<;as e valores podem ajuda-Io ou impedi-lo de seguir rump a uma meta.

De acordo com a Wikipedia, urn valor "exprime uma relacao entre as necessidades do indivfduo" de for~a que orientamos as nossas acoes a estarem em acordo com esse valor. Existem diversos val ores que urn indivfduo pode cultivar, mas para gerar urn melhor entendimento, podemos didaticamente lancar mao de alguns valores na area de desenvolvimento de software, como por exemplo: qualidade, etica, retorno financeiro, respeito a pessoas, etc.

E importante tambem ajudar 0 Coachee a visualizar qual a sua. hierarquia de valores, ou seja, quais valores sao mais importantes do que outros. Uma forma de fazer isso e gerar situacoes hipoteti-

cas onde urn valor seria sacrificado em detrimento de outro. Porem, 0 fato de urn valor ser sacrificado nesse exercfcio nao significa que 0 mesmo esteja anulado ou que nao exista, mas sim que este valor esta apenas numa faixa de hierarquia de menor importancia para 0 individuo.

Ja as crencas sao ideias nas quais acreditamos, mas nao temos certeza de sua existencia ou se seria algo factivel de acontecer sempre. Mesmo assim, muitas crencas atuam como pensamento limitante e acabam congelando nossas acoes, Por isso, e importante que num processo de Coaching 0 Coachee tenha a oportunidade de refletir sobre 0 quanto uma crenca e saudavel a ele.

Para exemplificar esse pensamento vamos tomar a seguinte analogia: uma crenca funciona como uma mesa, onde apoiamos nossos comportamentos. Vamos lembrar que uma mesa normal mente e composta por urn tampao apoiado por quatro pernas. Nesse contexte, 0 tampao representa a crenca em si e as pernas representam 0 que sustenta uma crenca, que sao as evidencias, Entao, caso se deseje derrubar essa mesa, podemos quebrar ou remover uma ou algumas de suas pernas.

Assim como 0 nosso exemplo, tipicamente uma crenca e, anulada ou alterada quando tern alguma de suas bases (as evidencias) questionadas e/ou derrubadas. Nao que esse questionamento seja feito de maneira isolada ou desrespeitosa. Na verdade cabe ao Coach nao questionar diretamente uma crenca de urn Coachee, mas despertar no mesmo uma reflexao do quanta aquela crenca e verdadeira ou logica, e se ela esta impedindo que 0 caminho seja trilhado rump a uma meta.

Urn born exemplo de como uma crenca pode ser limitante e: urn gerente de uma empresa de desenvolvimento de software que acredita que seu produto nao e born porque sua equipe de desenvolvimento nao e grande. Entao caso os bons resultados· da equipe sejarn limitados por esse tipo de pensamento, sera da competencia do Coach ajudar 0 gerente a encontrar as respostas para questionamentos como: sera que todos

os excelentes softwares existentes s6 sao criados por equipes grandes? Ou: sera que os grandes e revolucionarios projetos somente sao possiveis atraves de equipes grandes?

E interessante observar que nao acreditar em algo nos deixaria imobilizados, pois precisarnos de alguma crenca para orientar nossas acoes, Por isso, e importante que atraves do processo de Coaching seja construido no lugar da antiga uma nova crenca, mais forte e mais positiva.

Consdenda e Responsabilidade

Esta claro que para 0 processo de Coaching funcionar bern e necessario que 0 Coachee sinta-se dono de suas pr6prias metas e dos caminhos para alcanca-las. E por esse motivo que 0 processo nao deve funcionar como treinamento, mentoring, aconselhamento ou algo similar (conforrne abordamos no topico "0 que nao e Coaching").

Essa caracteristica do processo de Coaching e apoiada na premiss a de que difieilmente urn indrvtduo desenvolve esse senso de responsabilidade quando uma meta, OU 0 caminho para ela, lhe e imposta por outra pessoa. Essa. imposi<;ao e urn dos principais rrio+i vo s das falhas na obtencao de resultados.

Para auxiliar 0 desenvolvimento da responsabilidade num Coachee, cabe entao a urn born Coach respeitar os valores e crencas do mesmo, bern como nao [ulgar as suas decis6es.

Urn Coach deve sempre permitir que 0 Coachee questione se determinado pensamento ou comportamento ira ajudar ou prejudicar 0 caminho. Dessa forma 0 Coachee sera estimulado a desenvolver a responsabilidade com a mudanca de atitude necessaria ao alcance de uma meta. Para que essa responsabilidade seja criada.e necessario que 0 indivfduo tenha urn estado ple no de consciencia durante a caminhada rump a sua meta. Consciencia no contexto de Coaching deriva da palavra inglesa aware, ou seja, ciente. Esse conceito expressa que ha uma ampla percepcao daquilo que se ve, ouve e sente.

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Na verda de estamos falando aqui de uma autoconsciencia capaz de permitir que urn indivfduo reconheca como e quando as suas proprias emocoes distorcern a sua percepcao daquilo que se deseja . e daquilo que se faz para consegui-lo.

Pensamento Sistemico para Perguntas Eficazes

Uma das ideais que servem como base para 0 processo de Coach"fi,_g e que: "0 todo e maior que a soma de suas partes", isto e, existe certa relacao sistemica (mesmo que oculta) que integra cada urn de nossos comportamentose as suas respectivas consequencias,

Esse e urn ponto que carece de bast ante atencao, pois conforme aprendemos no t6pico sobre Consciencia e Responsabilidade, para 0 sucesso do processo de Coaching, e crucial que Coachee tenha a responsabilidade plena por sua meta e pelo seu caminho.

Nesse aspecto, existe urn desafio muito grande para 0 Coach quando 0 Coaching em questao e sobre urn ass unto no qual 0 proprio Coach seja especialista ou tenha algum domfnio, Esse desafio esta no fato de que, para gerar 0 senso de responsabilidade no Coachee, 0 Coach nao deve dizer ao mesmo 0 que fazer, como fazer e quais as ferramentas ou tecnicas usar para alcancar a meta.

Nesse raciocinio, durante 0 processo de Coaching, ao inves do Coach dizer ao

. Coachee que use a "tecnica XYZ" para realizar determinada acao, 0 Coach deve questiona-lo de maneira sisternica sobre quais as opcoes the sao conhecidas para realizar aquela atividade.

Contudo, somente isso pode nao ser suficiente para gerar uma decisao responsavel no Coachee, sendo assim, cabe ao Coach ajuda-lo a:

• Entender quais os ganhos e perdas de determinada opcao:

• 0 quanta uma determinada opcao 0 aproxima ou 0 distancia de sua meta e; • Se aquela opcao possui congruencia com os seus valores e crencas,

Dentro de urn processo de Coaching, e importante tarnbem entendermos que 0 principal objetivo de uma pergunta nao e saciar uma duvida do Coach, mas sim proporcionar ao Coachee a elucidacao necessaria sobre determinado assunto, ou seja, fazer com que 0 Coachee pense sobre a r~ferida questao e encontre suas pr6prias respostas.

Auto-organiza~ao e Disciplina

As metodologias ageis, de maneira geral, possuem como alicerce a existencia de equipes de alta performance atraves da Auto-Organizacao das atividades necessarias ao desenvolvimento do incremento de software almejado. Entende-se que isso acontece quando urn individuo ou equipe possui 0 espa<;o necessario para criar e desenvolver (dentro de sua capacidade e ritmo) seus pr6prios meios para atingir uma meta.

Desenvolver este senso de auto-organizacao nos indivfduos nao e facil. Sendo assim, urn dos melhores caminhos para levar uma equipe a desenvolver atitudes auto-organizadas e atraves da geracao de responsabilidade plena no time sobre urn determinado assunto (assim como explicado no t6pico sobre Consciencia e Responsabilidade).

Isso tambem e urn exemplo claro de que no processo de Coaching, 0 Coach deve estimular 0 Coachee a desenvolver a consciencia suficiente sobre:

• Quais os motivos estao por tras do uso de determinada ferramenta (ou tecnica):

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• Quais os resultados esperados com sua adocao e;

• Como que adotar essa ferramenta (ou tecnica) vai ajuda-lo a alcancar a sua meta.

Auto-organizacao tern tudo a ver com processo de Coaching, pois para que a mesma funcione e preciso que a equipe tenha a disciplina necessaria para se manter no caminho rumo a uma meta.

Disciplina, no contexto de Coaching, nada mais e do que a habilidade de urn indivfduo (no caso 0 Coachee) em ter 0 foco necessario e, principalmente, conseguir identificar, potencializar e manter os comportamentos que agregam mais valor a sua meta.

Metas

Existem algumas boas dicas para a definicao de melhores metas para times ou individuos, uma delas e 0 conceito SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Timeboxed). Esse conceito nos ajuda a criar metas mais especfficas, mensuraveis, alcancaveis, realistas e com tempo definido para acontecer.

Diversas sao as origens de uma meta, mas basicamente uma meta e a forma de propor a realizacao de urn desejo. E importante entendermos que podemos ter nfveis diferentes de metas, e esses diferentes niveis advogam a nosso favor, pois nos permitem adotar diferentes estrategias de acces para alcanca-las.

Assim como mostrado na Figura 1, basicamente podemos desenvolver dois nfveis de metas que se complementam:

• Meta Final- Essas sao as grandes metas, que representam grandes realizacoes para urn indivfduo ou para urna equipe. Urn born exemplo e urn importante projeto, que precisa ser concluido a tempo de gerar uma enorme vantagem competitiva para a organizacao:

• Meta de Performance - Sao as metas que servem como marcos (milestones) necessaries para atingir uma meta final. Como exemplo de Meta de Performance, podemos visualizar as entregas de incrementos de produtos ao final de urn Sprint ou Release (conforme explicado no artigo

sobre Serum publicado na Edicao 73) para aquele importante projeto (mencionado acima como meta final) .

E importante mencionar que para ligar uma meta de performance a uma meta final, e necessario que 0 individuo ou equipe desenvolva urn processo capaz de identificar as mesmas e criar os passos necessaries para atingi-las. Nesse oaso, 0 processo de Coaching fornece uma espinha dorsal para esse caminho.

Nessa mesma Iinha, as metodologias ageis de maneira geral of ere cern tambem opcoes factiveis de ferramentas apropriadas aos tipos comuns de problemas que uma equipe de desenvolvimento de software enfrenta. Isso permitira que a equipe tenha meios de facilitar a sua caminhada rumo a uma meta (trataremos sobre is so nos pr6ximos topicos),

o campo de for~as das metas

Trilhar 0 caminho para uma meta nem sempre e facil, na verdade sao diversos obstaculos que tipicamente atuam como forcas contrarias ao alcance de urn objetivo. Alguns desses obstaculos sao reais, ja outros, sao frutos· apenas de nossas crencas lirnitantes.

Muitas das crencas que cultivamos funcionam como pensamentos que limitam as nossas acoes, e isso gera uma inercia ainda maior no desafio de caminhar em direcao ao nosso alvo.

Por outro lado, tambem existem as forcas favoraveis que nos ajudam durante 0 caminho. Essas forcas favoraveis sao oriundas de algum estfrnulo, algum motivo de prazer, a!.gum motivo de dor ou sirnplesmente habilidades que nos permitem trilhar com rna is afinco em direcao ao objetivo.

Vivemos numa complex a relacao de forcas favoraveis e forcas contrarias para o alcance de uma meta. Para melhor entender isso, vamos recorrer a uma breve analogia extrafda da ffsica: imagine que para fazer urn balao subir, e necessario equilibrar duas forcas diferentes, 0 volume de ar quente, contra 0 volume de ar frio do ambiente ao redor do balao. 0 volume de ar quente e necessario para que 0 ar de dentro do balao seja mais leve que 0 ar externo ao balao, Nessa analogia 0 ar

Figura 1. Exemplo da rela~ao de urn indivfduo com as Metas de Performance e a Meta Final

Meta

For(:a

FOr(:a

Contraria Contra ria

For(:a Favoravel
FOr(:a For(:a
For(:a Favoravel
Contra ria FOr(:a
Favonivel For(:a
For(:a FOr(:a FOr(:4i ontrarla
Favoravel Favoravel A(:io A(:io
Minimizadora A~o Minimlzadora
A(:io Maxlmlzadora A,So
Minimizadora Aeio Minimizadora
Maximllzadora
A(:50 A~o A~50
Minimizadora Maldmlzado,3 Mlnlmlzadora Figura 2. Exemplo de uma HA remetendo a lembranca do desafio de fazer urn balao subir

quente funciona como forca favoravel e o ar frio atua como forca contraria. Claro que existem tambem outras variaveis mais especfficas, como 0 peso do balao, gravidade, etc. Porern, todas elas de uma forma ou de outra atuam como forcas favor ave is ou contrarias para a meta, que e subir 0 balao ate determinada altura.

Quando urn processo de Coaching esta sendo desenvolvido, existem algumas ferramentas que podem facilitar a identificacao e reducao das forcas contrarias e tambem para entender e maximizar as forcas favoraveis.

Uma dessas ferramentas e a FFA (Force Field Analysis - Analise do Campo de For-

cas), que provera urn meio de analisar 0 campo de forcas (contrarias e favoraveis) rumo a uma meta. Essa e uma ferramenta relaVvamente simples de usar, onde podemos utilizar basicamente uma marcacao em folha de papel, ou num £lipchart ou num quadro branco. Nessa area serao identificadas as forcas contrarias, as forcas favoraveis, as acoes que servirao para minimizar as contrarias e para maximizar as favoraveis.

Uma maneira bern simples de usar essa ferramenta e representar graficamente - assim como na Figura 2 - a FFA com a analogia do balao que mencionamos nos paragrafos anteriores. Nessa representa-

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.' Coaching e Facilitacrao de Times Ageis.' . . '. .'

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~ao, na parte interior do balao estao as forcas favoraveis, na parte externa ficam as forcas contrarias e, na parte inferior do balao, residem as acoes possiveis para maximizar as forcas favoraveis ou minimizar as forcas contrarias.

Claro que somente a representacao grafica resultante da FFA nao e suficiente para alcancar uma meta, Na verdade

...:;:

a FFA apenas serve como-urn mapa, e

somente quando urn indivfduo assumir a consciencia e a responsabilidade por suas metas e pelos seus caminhos, que podera encontrar a efetividade necessaria para caminhar rumo as mesmas.

Para finalizar esse topico, entenda que num processo de Coaching, 0 papel de urn Coach nao e criar as forcas favoraveis e nem diminuir as forcas contrarias. o papel de urn born Coach e ajudar 0 seu Coachee (cliente) a descobrir as ferramentas necessarias para 0 que mesmo produza a quantidade ideal de fogo para fazer 0 seu proprio balao subir.

GROW

Para apoiar 0 processo de Coaching, existem alguns modelos que fornecem uma especie de espinha dorsal para to do 0 trabalho. Urn dos modelos mais praticados no universo de Coaching e o GROW. Esse modelo e urn acr6nimo de: Goal (META), Reality (REALIDADE), Options (OP~OES) e What, When, Whom e Will (0 QUE sera feito, QUANDO, por QUEM e a VONTADE de fazer).

Observemos que 0 modelo GROW proporciona ao Coachee que 0 mesmo consiga:

• Estabelecer a Meta - 0 modelo inicia pela definicao de uma meta, onde 0 Coachee podera refletir sobre "0 que realmente e desejado?":

• Entender a realidade atual- 0 proximo desafio e entender qual a realidade atuaL Principalmente buscar conhecer o que the favorece e 0 the impede de alcancar a meta;

• Explorar as Opcoes - 0 processo de Coaching deve ajudar 0 Coachee a aprender sobre quais as opcoes de caminhos e ferramentas que podem ajuda-lo

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da melhor maneira possrvel a alcancar a sua meta;

• Empacotar a forma e a vontade de realiza~ao - Como desafio final, 0 Coachee precisa se responsabilizar consigo mesmo sobre como ele ira desenvolver 0 caminho, quais os resultados esperados durante essa caminhada e, quando ela for iniciada, quais serao os marcos de progresso e quando ela sera finalizada.

Infelizmente somos acostumados a criar metas com base apenas em nossa realidade atuaL Isso normal mente faz com que as mesmas sejam limitadas e agreguem pouco a urn indivfduo ou equipe. Para evitar isso, 0 modelo GROW estimula primeiro a termos uma meta realmente desafiadora, livre das restricoes ou crencas da realidade atuaL

Urn exemplo tipico dessa situacao e: se perguntarmos a uma equipe de program adores em quanta tempo urn deterrninado produto seria desenvolvido, eles certamente fariam uma estimativa de prazo baseados em sua capacidade normal e no seu jeito tradicional de trabalhar. Isso ocorre porque antes de fornecer a resposta final, eles tomariam como base esses elementos como restri~ao de acao.

Ja urn processo de Coaching esta muito orientado a ajudar Urn Coachee (nesse caso a equipe) a realizar coisas realmente desafiadoras. Sendo assim, se esta equipe estivesse num processo de Coaching baseado no GROW, eles seriam estimulados a pensar em coisas como: Qual seria a duracao ideal para fazer de sse projeto algo espetacular e unico da hist6ria? E para completar 0 raciocfriio, eles refletiriam 0 seguinte: Se pudessemos mudar a forma de trabalho, qual seria a mais apropriada para alcancar esse resultado espetacular?

Claro que trabalhar com esse tipo de pensamento nao e tao imediato para urn Co achee, entretanto, atraves da reflexao exemplificada acima, 0 processo de Coaching ira ajuda-lo a exatamente desenvolver as competencies e habilidades necessarias para propor e realizar metas verdadeiramente desafiadoras.

Coaching em um Projeto Agil

De acordo com a Sociedade Brasileira de Coaching, urn born processo de Coaching e baseado num Foco, que desperta A~oes, que geram deter min ados Resultados e, esses resultados sao passiveis de serem Melhorados continuamente.

Observe 'que esse fluxo basico do processo de Coaching funciona como urn espelho ao Coachee, para exatamente visualizar quais resultados ele esta obtendo e principal mente aprender de forma empirica como melhorar seu 'comportamento para alcancar resultados ainda melhores.

Para atuar como base a esse ciclo de melhoria continua de urn Coachee, uma boa sessao de Coaching normalmente contem a seguinte estrutura:

• Quais os aprendizados desde a ultima sessao:

• Quais os avances que 0 Coachee teve desde ultima sessao:

• 0 que podemos desenvolver (ou melhorar) a partir dessa sessao atual;

• Quais os aprendizados dessa sessao atual;

• E quais tarefas 0 Coachee identificou e se responsabilizou em desenvolver ate a proxima sessao.

Essa caracteristica faz com 0 que 0 processo de Coaching tenha uma sinergia muito grande com a Filosofia AgiL Essa sinergia acontece porque todas as metodologias ageis sao baseadas na ideia de melhorar continuamente uma forma de acao, para melhor atingir urn determinado objetivo.

· Nesses ambientes que estao adotando a Filosofia Agil, e comum haver urn Coach como urn profissional externo a equipe para auxiliar 0 lider ou a pr6pria equipe a melhorar seu comportamento visando atingir as suas metas.

Contudo, assim como ja foi mencionado no topico sobre "Papeis no processo de Coaching", e importante salientar que 0 processo de Coaching tambern pode ser usado como uma competencia de urn lider num projeto 'para ajuda-lo a melhorar 0 seu comportamento no desafio de liderar uma equipe agil de desenvolvimento.

Para evidenciar ainda mais essa sinergia entre 0 proce 0 de Coaching e a Filosofia Agil, e interessante entendermos que de maneira geral, as Metodologias Ageis trabalham de forma cic1ica (iterativa e incremental). Esses ciclos acontecern com urn Planejamento (que resulta num Foco), com urn Desenvolvimento (a Acao), com uma Entrega ao final desse desenvolvimento (Resultado) e com uma Retrospectiva (Melhoria) para identificar pontos que podem ser melhorados para o proximo ciclo.

Coaching para ajudar a equipe a resolver os seus impedimentos

Tratar impedimentos tornou-se algo relativamente popular atraves da ado~ao da Filosofia Agil nas organizacces. Esse t6pico almeja gerar uma reflexao na forma como os times estao tratando os impedimentos que aparecem em seu cotidiano. Portanto, analisaremos nos pr6ximos paragrafos por qual motivo e recomeridavel que tenhamos urn verdadeiro sentimento de nojo dos impedimentos.

o que e impedimento?

Para sermos bern diretos, urn impedimento e algo que esta servindo como obstaculo (ou barreira) para que algum trabalho aconteca, sendo que a principal caracteristica dos impedimentos e que os mesmos atrapalham ou atrasam 0 alcance de uma meta.

Tipicamente urn impedimento so aeontece em algo que ja foi iniciado pelo time. Dessa forma, torna-se vital que a sua remocao seja agil e efetiva sobre 0 ponto de vista de solucao para as causas raizes.

Outra ideia muito interessante e que pelo ponto de vista de urn lider verdadeiramente servidor, urn impedimento tambern sinaliza que e necessaria alguma a~ao de sua parte, pois alguem esta pedindo ajuda para a remocao do impedimento.

00 natureza dos impedimentos

Para estimular acoes assertivas de prevencao ou remocao dos impedimentos, e importante que cada time conheca quais

as origens e tipos dos impedimentos que acontecem em seu dia a dia.

Comumente, os tipos de impedimentos num ambiente de TI (Tecnologia da Informacao) sao:

• Organizacionais - Quando ocorre uma situacao onde e necessaria a ajuda ou intervencao de outra pessoa, outra equipe ou outra area dentro da empresa . Nesse aspecto, tambem sao observadas as quest5es de cunho politico que a organizacao. cultiva (que facilitam ou dificultam 0 processo):

• Administrativos - Nesse caso, sao situacoes provenientes de fatos administrativos como: absenteismo (ferias, atrasos, licencas, folgas, doencas). demiss5es, restricoes de horarios de trabalho;

• Nivel de Service - Aqui sao identificados impedimentos que ocorrem oriundos da sustetancao de algum service em operacao. Os principais exemplos disso sao: erro em ambientes de producao, problemas com servidor de aplicacoes, servidor de integracao e ferramentas diversas de apoio.

Nesse momenta e necessario que tenhamos urn dos principais alertas sobre impedimentos em mente: Nem to do 0 impedimento e reaL E isso e algo muito negativo, pois entenda que normalmente quanta menor a motivacao acerca de uma meta, qualquer coisa serve como desculpa infundada para a nao realizacao de algo.

Nojo - A melhor rea{iio aos impedimentos

o fato de identificarmos os tipos de impedimentos nao significa que os mesmos devam ser aceitos como algo born ou natural ao processo. Na verdade os impedimentos evidenciam problemas serios na estrutura da equipe, problemas na qualidade dos process os e na qualidade dos produtos gerados.

Impedimentos tarnbem sinalizam que ha desperdicios, pois alern de gerar pausas e esperas pode gerar multitarefa das atividades em execucao. e isso e deveras nocivo porque estimula urn consumo inapropriado de energia da equipe durante 0 esforco para remocao dos impedimentos.

Tomando como base esses pensamentos negativos sobre os impedimentos, a melhor maneira de agir com relacao aos impedimentos e cativando urn sentimento de nojo (exatamente 0 mesmo sentimento de repulsa sobre as coisas sujas, incomestiveis ou infecciosas).

A principal vantagem desse sentimento de nojo e que assim 0 time se sente estimulado a evitar a propria ocorrencia do impedimento. Dessa forma, para apoiar esse nojo aos impedimentos, urn time pode usar alguns importantes recursos para evitar a ocorrencia dos mesmos:

• 0 senso de comprometimento com a meta. Aceitar urn impedimento afetara negativamente 0 caminho em direcao a meta;

• Usar a dinamica do ciclo e do timebox oriundos das iteracoes das metodologias ageis (A pergunta decisiva e: Isso po de esperar a pr6xima iteracao"):

• A auto-organizacao do time para ativar o seu lider para que 0 mesmo ajude-os a rejeitar 0 impedimento e proteger a atividade que esta sendo executada.

Resumindo 0 Coaching em alguns passos

Nesse artigo, ja aprendemos diferentes aspectos sobre 0 processo de Coaching. Mas para reforcar e consolidar como se integram muitas dessas ideias ate aqui apresentadas, vamos realizar agora uma especie de passo a passo sobre 0 processo de Coaching aplicavel a qualquer contexto (inclusive em equipes ageis).

Edi~ao 80 • JilViI Milgilil:ine 53

Observamos na Figura 3 que 0 processo de Coaching inicia quando um individuo (que se tornara um Coachee) possui um sonho (que se tornara uma meta).

Em seguida, assim como exibido na Figura 4, acontece 0 cnteridimento da realidadeatual e de quao dificil ou facil ela possa parecer para 0 Coachee.

As Figuras 5 e 6 mosrram como que atr aves do processo de<Coaching, 0 Coach ajuda 0 Coachee a buscar novos angulos de vi sao e novos pensamentos (inclusive crencas) sobre a sua rea lid ade.

Uma vez munido de novos pensamentos, assim como exibe a Figura 7, 0 Coachee comeca a visualizar como e quando trilhar 0 caminho rumo a uma meta.

Uma vez 0 caminho esbocado, a Figura 8 mostra que 0 Coach ajudara 0 Coachee a fazer a "caminhada" em direcao ao seu objetivo. E importante destacar tambem que essa atuacao do Coach estimulara uma aprendizagem continua no Coachee, atraves dos seus erros e acertos durante 0 caminho, de maneira que esse £luxo continuo seja efetivo ate 0 alcance da meta final.

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Figura 3. Urn Coachee com senso de responsabilidade sobre uma meta

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Figura 4. Como e a percepoo da realidade por urn

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Figura 7. Visao do caminho tracado pelo Coachee

Conclusoes

Vamos concluir essa materia nao somente fazendo um resumo dos fundamentos apresentadas ate aqui, mas relatando uma ideia complementar, que pode sumarizar muito bem 0 foco central do artigo.

Essa ideia, inicialmente proposta por Anthony Grant e Jane Greene, no livro "Coach Yourself: Make Real Changes In Your Life", e chamada de House of Change (ou Casa da Mudanca), Ela parte da analogia de que ha varias formas de entrar numa casa (por exemplo: pelas portas, janelas, chamines, etc.). E com essa analogia que 0 processo de Coaching pode ser usado para gerar mudancas num individuo ou equipe, pois para ajudar um Coachee a alcancar uma meta, um Coaching contribui com mudancas em campos como: Pensarnentos, Sentimentos, Situacoes e Comportamentos, que devidamente interelacionados e alicercados nos Valores e Propositos, podem auxiliar um individuo a chegar com sucesso ao objetivo almejado.

Figura S. 0 Coach estimulando 0 Coachee a olhar por urn novo angulo para 0 problema

Realidade

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Figura 8. Continua~ao do processo de Coaching atraves dos cidos de aprendizagem rumo a uma meta

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Figura 6. 0 Coachee com uma com preen sao diferente a partir do seu novo angulo de visao

S4 Java Magazine • Edi~ao 80

Entao e disso que Coaching trata: ajudar um indivfduo ou equipe num processo de mudanca para chegar a uma meta. Esse processo de mudanca gera uma necessidade de ter uma performance melhor e, para ter uma performance melhor, e necessario desenvolver um aprendizado sobre uma nova forma de pensar, de sentir e principalmente de agir.

Manoel Pimentel Meileiros manoel@visaoagil.com

E Engenheiro de Software, com 15 anos na area de TI. Trabalha como Coach (PPC) em Agile para empresas do segmento de servko, financeiro e banono, E Diretor Editorial da Revista Visao Agil. Ja escreveu sobre Agile e Coaching para portais e revistasdo Brasil e exterior etambern palestrou em eventos nacionais e internacionais sobre agilidade.iPossui asl ffi!l!1.ffi6es IlC dci SBcl CSM e CSP da Scrum Alliance.

I Livros

I

SENGE, Peter M. - A Quinta disciplina, Editora Best Seller.

WHITMORE, John - Coaching for Performan~e, 4a Edic;:ao.

GALLWEY, W. Timothy - The Inner Game of Tennis: The Classic Guide to the Mental Side of Peak Performance, Random House Trade Paperbacks.

GRANT, Anthony; GREENE, Jane - Coach Yourself: Make Real Changes In Your Life, Momentum Wcze; 2a Edicao,

GRANT, Anthony; GREENE, !ane - Solutionfocused Coaching: Managing People in

a Complex World, Chartered Institute of Personnel and Development.

MARTIN, Angeles - Manual Pratico de Psicoterapia Gestalt, Vozes Editora.

COLMAN, Andrew M. Oxford Dictionary of Psychology, Oxford University Press.

http://visaoagil.wordpress.com/ MEDEIROS, Manoel Pimentel- Blog Visao Agil: Artigo Empatia - A sua chance para uma boa lideranca.

http://visaoagil.wordpress.com/ MEDEIROS, Manoel Pimentel- Blog Visao Agil:

Os 6 (hapeus do Pensamento para fadlltacio de equipes.

www.sbccoaching.com.br Sociedade Brasileira de Coaching.

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