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2.1.

- COMPRESION DEL AMBIENTE SOCIAL

2.1.1.- Como afecta el comportamiento Bien, es diferente para la diversa gente, el es también posible el para no afectar el comportamiento pero esto debe ser una enfermedad mental. Es diferente debido a el diverso intelecto (note - la intelecto no es una parte del ambiente, analiza el ambiente y toma decisiones) y realmente la pregunta " como hace el ambiente afecta el comportamiento?" es una pregunta incompleta - que ambiente? que intelecto? Podemos contestar tan mas generalmente - las decisiones las marcas de la intelecto se basan en su información sobre el ambiente. La intelecto esta intentando predecir como el ambiente cambiara. Ese es el ambiente físico. Se convierte en complejo al intentar predecir el ambiente social - que es porque depende de la sociedad. Imaginese, usted tienen que predecir que millones de criaturas como usted van a hacer para para ser informado totalmente sobre su ambiente social actual.

2.1.2 El ambiente depende

Depende de como usted valida las cosas. A propósito - la mayoría de la gente diseña su comprobación y parte del ambiente social - ella diseña su hogar, elige a sus amigos, elige adonde ir para el día de fiesta. Y ese no es todo - alguna gente que usa " control de la mente del uno mismo " puede diseñar su ambiente virtual durante su sueno lucido del selfhypnosis. La gente esta intentando controlar su ambiente para ser conveniente para su vida y facil de predecir

2.1.3 El entorno económico.

Los países subdesarrollados, las naciones del Tercer Mundo, los países menos desarrollados, los países emergentes, las naciones recién industrializadas, los países recién industrializados y las naciones desarrolladas son algunas de tantas designaciones utilizadas para describir la etapa de desarrollo económico de un país. Los niveles actuales y potenciales del desarrollo económico de un país determinan su capacidad
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para producir y consumir productos. Como diferentes países están en diferentes etapas de desarrollo económico, cada uno debe ser evaluado en términos de su atractivo como mercado potencial. Se pueden hacer comparaciones de los entornos económicos en varios países mediante una medida llamada condición de vida, que mide el bienestar económico y facilita observaciones de los cambios en ésta al pasar el tiempo. El producto nacional bruto y los ingresos personales disponibles suelen usarse para evaluar las condiciones de vida. El desarrollo económico es un proceso a través del cual progresa un país conforme pasa de ser subdesarrollado a desarrollado. A medida que una nación se vuelve más desarrollada económicamente hablando, experimenta una disminución de empleos en agricultura e industrias de manufactura básicas, urbanización creciente, un aumento en el índice de alfabetismo y altos niveles de saturación de productos. El nivel de desarrollo económico de una nación afecta también a la mezcla de mercadotecnia. Por ejemplo, la distribución tiende a convertirse más en autoservicio y los costos de publicidad agregada, como en el caso de China, tienden a aumentar apreciablemente. El patrón de distribución de los ingresos de un país es influenciado por su nivel de desarrollo económico y su sistema político. Los países que tienen economías duales tienen distribuciones de ingreso altamente desiguales. Las personas empleadas en el sector industrial gozarán de ingresos mucho mayores que aquéllas empleadas en el sector menos desarrollado. Un país tiene unos cuantos hogares opulentos y muchos pobres tiene una distribución de ingreso bimodal. Es decir, el grupo de ingreso medio, el que compra la mayoría de los productos para el consumidor en países como Estados Unidos, está prácticamente ausente, las cifras del PNB per cápita son indicadores inadecuados de la capacidad de consumo de dichas naciones.

2.1.4 El entorno competitivo

El entorno competitivo de algunos países es muy diferente del de Estados Unidos. En Europa por ejemplo, los monopolios son muy polares. Un monopolio es un grupo de empresas de diferentes naciones que convienen en compartir mercados. Por lo tanto, las

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empresas que en caso contrario competirían entre sí convienen en cambio en limitar la producción, compartir mercados y fijar precios. En algunos países del extranjero los comerciantes internacionales se hallan compitiendo con empresas del gobierno. Las que se consideran prácticas comerciales aceptables varían también en forma muy marcada entre naciones. El soborno puede ser una práctica aceptada para asegurar ventas en algunos países; en otros países los contendientes pueden enfrascarse abiertamente en actividades de espionaje industrial con objeto de estar al tanto de los esfuerzos de creación de productos de otro. En un número cada vez mayor de casos, la competencia internacional se enfoca en el contracomercio. Las actividades contracomerciales son transacciones en las que las compras se pagan con algún otro elemento que no sea dinero y el crédito es el medio de intercambio. El contracomercio contribuye aproximadamente del 25 al 30 % del comercio total en el mundo. El tipo más elemental de comercio es el trueque simple. El comprador y el vendedor intercambian productos directamente entre sí y no tratan con dinero en efectivo o a crédito. La contracompra es un tipo de contracomercio más refinado. En una contracompra, el proveedor vende una planta o producto en efectivo pero conviene como condición de la venta realizar otro contrato con ese cliente para comprar una cantidad especificada de productos no relacionados del cliente, en efectivo, para compensar el costo de lo que incurrió el comprador. La compra recíproca es aun otra forma de contracomercio. Por ejemplo, el proveedor conviene en comprar parte de la producción de la planta.

2.1.5 El entorno tecnológico

El entorno tecnológico tiene impacto también en las MCV en muchas formas. Una forma importante tiene que ver con la productividad. El costo de elaborar el mismo producto puede variar enormemente entre naciones dependiendo del nivel de tecnología presente. El nivel de desarrollo tecnológico de un país afecta asimismo el atractivo que tiene hacer negocios ahí y el tipo de operaciones que se pueden realizar. Los comerciantes de países desarrollados a menudo dan por sentadas instalaciones de transporte, comunicaciones y procesamiento de datos modernos, y fuentes de energía adecuadas que quizá no tengan en algunas secciones de países menos desarrollados. Un sistema de transporte deficiente incrementa los costos de producción y distribución
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física. Las instalaciones de comunicaciones deficientes pueden excluir la publicidad de televisión, radio y en revistas y requieren ventas personales que son más costosas. La ausencia de instalaciones de procesamiento de datos modernos dificulta la planeación, coordinación y control de las operaciones de una subsidiaria extranjera y las integra con las operaciones de la firma matriz. Las fuentes de suministro de energía inadecuadas causan problemas de programación de la producción y manejo del inventario. El entorno sociocultural y ético Las compañías multinacionales deben conocer los entornos culturales de sus mercados extranjeros porque las diferencias culturales afectan el comportamiento del mercado. Pueden existir importantes diferencias entre los mercados internac ionales y extranjeros con respecto al lenguaje, la estética, la religión, los valores y actitudes culturales, estructuras sociales, y costumbres y preceptos. Estas diferencias culturales deben tomarse en cuanta en el desarrollo de las estrategias de mercado.

2.1.6 El entorno político y legal

Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina cómo hará tratos con otras naciones. Dichas leyes pueden afectar la proporción de la propiedad que pueda tener la compañía multinacional en su subsidiario, los objetivos del subsidiario, políticas de contratación, políticas de adquisición, etc. Los gobiernos que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones extranjeras, y están en contra de las empresas con base en el extranjero que están haciendo negocios en sus países. El entorno político legal en un país anfitrión potencial puede afectar la decisión de una compañía multinacional para entrar al país y la manera en que operará el subsidiario. Entonces, antes de comprometerse a entrar a un mercado, la compañía multinacional debe analizar con profundidad el entorno político legal. Los principales riesgos políticos que enfrentan las compañías multinacionales son la confiscación, la expropiación, la nacionalización y la interiorización. La confiscación significa que el país anfitrión adopta la propiedad de la multinacional en ese país sin indemnizar a la compañía. La expropiación implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta forzada de las propiedades de la multinacional. La interiorización es una
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variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión para presionar a que las multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a nacionales. México, por ejemplo, requiere la propiedad mayoritaria de subsidiarios extranjeros en México, por mexicanos.

2.2.-ANALISIS Y ESTUDIO AMBIENTAL

El estudio de impacto ambiental es un instrumento importante para la evaluación del impacto ambiental de una intervención. Es un estudio técnico, objetivo, de carácter pluri e interdisciplinario, que se realiza para predecir los impactos ambientales que pueden derivarse de la ejecución de un proyecto, actividad o decisión política permitiendo la toma de decisiones sobre la viabilidad ambiental del mismo. Constituye el documento básico para el proceso de Evaluación del Impacto Ambiental. La redacción y firma del estudio de impacto ambiental es tarea de un equipo multidisciplinario compuesto por especialistas en la interpretación del proyecto y en los factores ambientales más relevantes para ese proyecto concreto (por ejemplo atmósfera, agua, suelos, vegetación, fauna, recursos culturales, etc.) que normalmente se integran en una empresa de Consultoría Ambiental. El estudio del impacto ambiental puede hacerse en varias etapas, en paralelo con las etapas de la intervención que se pretende evaluar. Para estos efectos debe entenderse como intervención no solo una obra, como un puente o una carretera, sino que también, es una intervención que puede tener impacto en el ambiente, la creación de una normativa o una modificación de una normativa existente. Por ejemplo, el incremento del impuesto a la importación de materia prima para fabricación de plásticos puede inducir al uso de recipientes reciclables. Cada intervención propuesta es analizada en función de los posibles impactos ambientales. Asimismo se analizan, en función de la etapa en que se encuentra en el ciclo del proyecto, las posibles alternativas a la alternativa planteada. Entre las alternativas analizadas se considera la alternativa de Proyecto cero.

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2.2.1 Escenarios

Los escenarios del presente presentan grandes transformaciones en las necesidades, motivo de compra del consumidor dado a la gran variedad de productos y servicios que se ofrecen, aunado además a las incidencias de las transformaciones que se han originado en la cultura occidental, repercutiendo significativamente en el alcance, repercusión de la función de mercados, conllevando a que la gerencia de mercado o tome muy en cuenta.

En este artículo se describe la relevancia de la cultura moderna en la mercadotecnia del presente.

2.2.2 Aspectos básicos, alcances Nos recuerda Olga Céspedes en uno de sus escritos, que por cultura se entiende toda producción humana ya sea material o inmaterial, que permite al hombre adaptarse a su entorno, acumular un acervo, buscar mayores niveles de bienestar y generar identificaciones y distinciones con otros hombres y con el medio ambiente. De este modo, la cultura es una cosmovisión, una forma de ser, ubicarse y proyectarse en el mundo.

Por su parte, la mercadotecnia, involucra los diferentes procesos que posibilitan la aceptación de un producto en el mercado, teniendo en cuenta aspectos como la determinación del producto, los establecimientos de distribución, la publicidad, las relaciones públicas, las ventas, el plan de expansión y el posicionamiento en el mercado.

La mercadotecnia estudia el por qué las personas e instituciones intercambian bienes, servicios o ideas, y analiza como son y deben ser estimulados estos intercambios, para que sean mutuamente satisfactorios y fomenten relaciones estables y duraderas.

La mercadotecnia como producto y producción cultural del hombre moderno se sustenta en disposiciones sutiles muchas veces imperceptibles, las cuales sin embargo, pueden
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ser develadas de manera mordaz y elocuente. Así, el interés y la pretensión -mesuradade este artículo es exponer de modo crítico algunas facetas del mercadeo orientado al consumo y su vínculo efectivo pero inadvertido y/o velado con la cultura occidental.

Céspedes nos invita además a hacernos la siguiente pregunta: ¿Cuál es el posible vínculo que se logra configurar entre la cultura y la mercadotecnia?.

Al respecto nos señala, que se puede responder a esta pregunta infiriendo algunas ligaduras, dependencias, y determinantes que se presentan entre una forma particular de asumirse en el mundo (cultura) y la ciencia (más que el arte) de promover y desarrollar un producto (mercadotecnia) en dicha cultura.

La primera aclaración que se debe hacer es, el que la mercadotecnia al surgir y desarrollarse en la etapa moderna, y por ende, en la cultura occidental, se configura dentro de algunos presupuestos generales afianzados desde la Revolución Francesa. Grandes consignas generadoras de cambio: liberte, igualite, fraternite.

Metarrelatos que envuelven al hombre moderno y lo fruncen en la racionalidad y la individualidad extrapoladas.

De este modo, la mercadotecnia responde a los valores, creencias y actitudes del hombre moderno. Esto implica que tiene como imperativo construir estrategias, modelos y teorías que den cuenta y logren asegurar el éxito de cualquier actividad comercial. Pero esto no es todo. La mercadotecnia busca anticipar y medir porcentualmente la actitud, disposición y necesidades ocultas de los posibles consumidores para después elaborar unas tácticas que acechen y arrastren a través de un señuelo en la cacería del nuevo consumidor.

En la medida en que las comunidades, sociedades se van integrando en el alcance de las nuevas transformaciones de la cultura y en donde esta da origen a nuevas necesidades a la creación y desarrollo de nuevos productos, el gerente de la función de mercados debe estar atento de su incidencia en el comportamiento del consumidor, desde la presentación del producto, su contenido, publicidad, beneficios a fin de ser competitivos.
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Tal como comenta Olga Céspedes, se debe tener presente además, que el mercadeo surge y se afianza en los criterios modernos de racionalidad y libertad del consumidor. Así, en la etapa de orientación al mercadeo se busca:

1. Enfatizar en los deseos y gustos del consumidor, asumiendo su individualidad y autonomía.

2. Coordinar todas las actividades con la mayor eficiencia posible, desde la pretensión de control en los procesos - racionalidad-.

3. Planear a largo plazo en función de nuevos productos, mercados y crecimientos futuros, bajo el criterio de la evolución y progreso inexorables de la sociedad moderna flecha del tiempo-.

4. Orientar la administración a las ganancias, en relación a las supuestas leyes naturales de la vida económica basadas en los principios del libre mercado y de la competencia beneficiosa para el bienestar general y la generación de riqueza.

En conclusión, definitivamente la gerencia de mercados en los escenarios del presente debe tomar muy en cuenta como la cultura ha incidido en el comportamiento del consumidor, a fin de estableces las estrategias, tácticas adecuadas para satisfacer sus necesidades y conquistarlos de acuerdo a los requerimientos del presente.

En el escenario venezolano, caso que nos concierne esto ha sido muy descuidado, considerando de que la transculturación de países de avanzada que ha penetrado los mercados nacionales a través de una gran gama de productos que se ofrecen, propios de otra cultura, ha incidido significativamente en el comportamiento del consumidor nacional y en muchos casos, ello ha conducido a desequilibrios sicológicos, económicos y de seguridad. Como también ha afectado a muchas empresas nacionales conllevándolas a la quiebra a su cierre.

Es necesario que la gerencia de mercados se compenetre más en el rol de la cultura y su incidencia en la conducta y comportamiento del consumidor a fin de tomar las acciones adecuadas que permitan hacer que esta función logre su objetivo de éxito.
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2.3 COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

La competencia es una fuerza importante en la mayoría de los mercados, por lo que el mercadologo debe comprender el desempeño relativo de su oferta, al compararla con la competencia. Solo con una comprensión profunda de la competencia será posible formular estrategias competitivas que permitan que la empresa prevalezca en la feroz batalla por los recursos.

2.3.1.- La industria

El primer nivel del entorno competitivo es la industria en la que la organización opera. Industria se define como grupo de organizaciones que ofrecen productos, que son sustitutos cercanos unos de otros; en términos económicos, estos productos tienen una alta elasticidad de demanda. El carácter de una industria determina en mayor grado las actividades competitivas que se da dentro de ella y las utilidades de la mayoría de los participantes. Algunos de los factores que contribuyen a este carácter general son el tamaño del mercado, su antigüedad y su estructura. Cuanto mas grande sea el mercado, mas atractivo es para nuevos participantes, pero cuanto mas grande sea, mas probable es que también se haya segmentado. La segmentación permite la mercadotecnia de nichos, reduciendo así la competencia directa. La edad del mercado y su tasa de cambio también impactan a quienes participan en el. Los mercados mas antiguos a menudo son los mas competitivos, conforme el crecimiento se reduce, los competidores buscan el crecimiento a costa de los demás. La cantidad de organizaciones que compite y la concentración de la industria también son importantes. Un mayor número de organizaciones en un mercado aparentemente incrementa la competencia. En general, esto es valido si las marcas son mas o menos del mismo tamaño, pero el nivel de competencia también se ve afectado por el grado de concentración de la industria en general, que esta en manos de los participantes mas importantes. Un monopolio u oligopolio reducirá las fuerzas competitivas principales. Los mercados mas estables y redituables (aparte del monopolio puro) casi siempre tiene una o dos marcas dominantes y algunas menores. Por otra parte, si el numero comparable de marcas, digamos cuatro o cinco, son todas del mismo tamaño, el mercado puede tener una competencia feroz.

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2.3.2.- Estructura competitiva

Las estructuras de escala son a menudo la característica principal de un mercado. La teoría es que cuando mayores sean las economías de escala, mayores serán los beneficios que acumulen los que tienen mayor participación del mercado. Como resultado la competencia por obtener mayor participación es intensa. Las economías de escala pueden darse por que las fabricas mas grandes son mas eficientes en su operación y el costo unitario del producto puede ser relativamente menor. Tal vez haya gastos indirectos inevitables, incluso en las organizaciones pequeñas, pero los participantes mas grandes pueden distribuirlos en mayores volúmenes. Las economías de escala pueden también ser el resultado de efectos de aprendizaje; con una producción acumulativa creciente, el fabricante aprende mas y encuentra métodos de producción acumulativa creciente, el fabricante aprende mas y encuentra métodos de producción mas eficientes. Todos estos efectos tienden a incrementar la competencia al ofrecer incentivos para comprar participación de mercado y convertirse en el productor de menor costo. De igual modo, las economías de escala también producen importantes barreras contra nuevos participantes en el mercado. A mayor inversión inicial, mas difícil es justificar la inversión para un nuevo participante. Sin embargo, las economías de escala no duran para siempre, en especial ante las nuevas tecnologías de manufactura basadas en computadoras y la creciente tendencia de muchos mercados de ofrecer una mayor variedad a los consumidores a través de la mercadotecnia de nicho. En muchas instancias, las empresas existentes en grandes mercados, han logrado persuadir al gobierno para aprobar una legislación que regule el comportamiento competitivo de los principales participantes. Tel intervención gubernamental puede erigir barreras de ingreso casi impenetrables. En el plano internacional, las empresas son capaces de convencer a los gobiernos de que levanten barreras formidables al ingreso de competidores extranjeros. Estas acciones se justifican con el argumento de Industria Infantil: En inglés infant industry. Es el argumento económico para identificar alguna rama industrial que no ha podido sobresalir competitivamente debido a que tiene un mercado cautivo y excesivos apoyos gubernamentales de carácter proteccionista.Es una industria joven que puede requerir protección temporal para desarrollarse y adquirir una ventaja comparativa, ante la competencia de las industrias establecidas de otros países.

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2.3.3.- Respuesta competitiva

Un aspecto importante de cualquier evaluación competitiva es determinar como responderán los competidores a desafíos futuros:
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SIN RESPUESTA (O RESPUESTA LENTA): este competidor no responderá directamente a cualquier cambio en el entorno, o al menos no lo hará a corto plazo.

y

RESPUESTA RAPIDA: algunas organizaciones, tienen la política de respuesta inmediata y sustancial.

y

RESPUESTA ENFOCADA: algunos competidores solo responderán a ciertos tipos de desafíos, ya sea negándose a aceptarlos o no reconociendo otras formas de desafio, en especial aquellos en la forma de desarrollos de nuevos productos,

El tipo de respuesta varia dependiendo de la circunstancia de que ocurra y la situación especifica de un competidor en ese momento.

2.3.4.- Estrategias competitivas Conceptos de Estrategia competitiva y Enfoques Según Varios Autores

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos. Otra definición de estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.

Diferentes enfoques

1- Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?. 2- Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.
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3- Kenneth Andrews: La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser. 4- Igor Ansoff: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal modo que definan la esencia de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. 5- Henry Mintzberg: Es quien brinda más definiciones del concepto de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia. a. La Estrategia Como Plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. b. La Estrategia Como Pauta de Acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c. La Estrategia como Patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. d. La Estrategia como Posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. e. La Estrategia como Perspectiva: La estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo.

Origen y Evolución de la Competitividad

El termino competitividad (Competitiviness) es relativamente reciente. Su origen más posible estará en los Estados Unidos de América hacia la segunda mitad de los años 80. Pudo originarse por la necesidad de disponer de una palabra que englobara el conjunto de cualidades que estudiosos y consumidores no veían en muchas organizaciones y productos americanos. En lo referente a productos, la palabra competitividad se asocia generalmente a la idea conjunta de calidad e internacionalidad.

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La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero también hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones, tanto gubernamentales como sin fines de lucro.

Conceptos de Estrategias Competitivas

Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las áreas funcionales. Las estrategias competitivas consisten en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

Tipos de Estrategias Competitivas

Estrategia de Liderazgo en costos: Es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Estrategia de Diferenciación: Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. Estrategia de Concentración: Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Estrategias de Líder del Mercado: Esta empresa tiene la mayor participación del mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las demás empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e intensidad de promoción. Estrategia de Retador del Mercado: Estas empresas pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado. Estrategia de seguidor del Mercado: Es una empresa de segundo nivel que esta dispuesta a mantener su participación de mercado y no hacer olas.
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Estrategia ambiental: Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.

Fines de las Estrategias Competitivas

y y y y y y y y

Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos. Relaciona la empresa con su entorno. Garantiza su éxito continuo. Protección de la empresa de las sorpresas. Establecer su posición competitiva. Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado. Reorientar la empresa hacia una producción de mayor valor agregado. Reducción del daño al ambiente.

2.3.5.- Líderes y seguidores

Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder. En el entorno empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro, por su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo carente de los atributos apuntados. Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboración con él (o ella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, éste ²el compromiso² se presenta en diferentes grados y el ejercicio del liderazgo puede elevarlo: podríamos hablar de compromiso emocional. Ponemos la mente y el corazón al servicio de la causa cuando nos sentimos liderados. En el pasado, por cierto, poner el corazón en el trabajo resultaba casi siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las empresas. Podemos preguntarnos qué ha de hacer el directivo para que nos sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funciones de gestión, el directivo de hoy ha de

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transmitirnos una aspiración de futuro que nos cautive, un afán que nos movilice y una disciplina personal que nos sirva de referencia. En modo alguno estamos pensando en líderes carismáticos. Peter Drucker nos advierte que el carisma podría convencer a los líderes de ser infalibles, hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios necesarios. El directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en sí mísmo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no precisa ser carismático; lo que precisa es comunicarse bien con los demás. En realidad son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo actual. No estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos el sueldo: sólo estamos dispuestos a seguir a un líder. Sólo el liderazgo activa nuestra energía emocional. Relación líderes-seguidores Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonomía si nos sentimos liderados: entonces no necesitamos motivación extrínseca. Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos satisfacción profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El líder da sentido a nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una aspiración común de futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente hueco o vacío frustraría nuestras expectativas y desorientaría nuestra energía. Estamos hablando de una relación de adultos inteligentes. El líder es bien consciente de ello y no incurre en el grave error de considerar manipulable al seguidor. Si el seguidor se sintiera manipulado, dejaría de serlo ²seguidor² para volver a ser mero trabajador y reducir su compromiso: algo que las empresas no pueden ya permitirse. El directivo, adermás de gestor, ha de ser líder; y el trabajador ha de hacer su trabajo asumiendo mayor responsabilidad y siguiendo al líder, es decir, tras una compartida aspiración de futuro. Hemos de estar de acuerdo en que la función directiva es cada día más compleja, y en que también se pide cada día más de los trabajadores. Pero unos y otros estamos dispuestos a dar más de nosotros mismos. Estudios rigurosos vienen a poner de manifiesto que, todavía hoy, directivos y trabajadores sienten desaprovechadas sus capacidades en las empresas. Pues se trata de eso: de desarrollar el potencial disponible en beneficio de todos. Tanto las habilidades cognitivas como las emocionales han de ser

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aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresas han venido a subrayar la importancia de la inteligencia emocional. Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las empresas se sitúa en las relaciones jefes-subordinados: ahora estas relaciones interpersonales han de impregnarse de inteligencia emocional. Todos necesitamos una buena dosis de autocrítica como primer paso hacia un desarrollo permanente de nuestras capacidades. Si ampliamos nuestro horizonte a todos los aspectos de nuestra vida, casi todos somos, a la vez, líderes y seguidores: en ambos papeles tenemos grandes posibilidades de mejorar. Como líderes, somos permanentemente observados y nuestro comportamiento ha de ser irreprochable; como seguidores responsables tenemos el compromiso personal de hacer buena la confianza que se nos deposita. En definitiva, la nueva relación jefes-colaboradores (o líderes-seguidores) contempla una mayor perspectiva de futuro en los primeros y una mayor autonomía en los segundos. El objetivo del líder sería ser prescindible, pero mientras no lo sea, su papel, sea cual fuere el nivel jerárquico que ocupe en la organización, es esencial para la acertada andadura de la empresa. El día a día debe conducir al futuro deseado y a ningún otro lugar. Buenos líderes Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas, lo cierto es que padecemos una cierta escasez de líderes y cabría preguntarse por qué. Ser un buen jefelíder es difícil pero posible: quizá en algunas organizaciones no se ha abordado el problema con suficiente acierto o valentía. Puede que todavía sea relativamente frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores simplemente por ser buenos trabajadores, sin que estén bien preparados para ser jefes. Una parte de éstos acaban llegando a ser buenos jefes-líderes, pero otros manifiestan claramente su carencia de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal disimulada altivez en la relación interpersonal con sus colaboradores. Obviamente no se trata sólo de tener buenas relaciones. Al líder le caracteriza, sobre todo, la consecución de resultados y la satisfacción profesional de sus colaboradores. Teniendo esto presente, resulta más sencillo dibujar el perfil del buen jefe-líder. Se trata, en efecto y sobre todo, de obtener, a corto y largo plazo, el mejor rendimiento de las personas y su satisfacción profesional. Para ello, el líder ha de tener una atractiva aspiración de futuro y ha de contagiarla a su equipo. Warren Bennis nos proporciona una definición de liderazgo: ³La capacidad de crear una convincente visión del futuro
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deseado para la empresa, de traducirla a una actuación y de mantenerla´. Ya se ve que el líder debe ser un buen comunicador que inspire confianza en sus seguidores. Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades« Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan.

2.4 COMPRENDER AL COMPRADOR Dos claves para la mercadotecnia exitosa son comprender y responder a los deseos y necesidades del compredor. Esta orientación al cliente-consumidor es lo que distingue la mercadotecnia de las otras disciplinas administrativas. Ya que cada bien o servicio evoca una respuesta específica (tal vez exclusiva) de su serie de compradores, cada situación de compra es única. Tanto quienes usan las ventas directas, cara a cara, como la mercadotecnia uno a uno por internet, deben explotar esta característica única mientras que aquellos que participan en mercados masivos requieren enfrentarlo en términos de grupos y promedios. No obstante todos los proveedores necesitan determinar las necesidades y preferencias específicas de sus clientes. Por ello es importante comprender al comprador tanto en su papel de consumidor como en el de cliente.

2.4.1.- Modelo del comportamiento del consumidor

³¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?´, es una pregunta más difícil de responder de lo que podría parecer. Su toma de decisiones es un proceso extenso, complejo y frecuentemente confuso. Por lo común el comportamiento del consumidor es el resultado de la influencia e interacción de una variedad de factores. En la figura 1
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presenta un modelo total del comportamiento del consumidor, que muestra las distintas dimensiones y factores, así como de sus interconexiones.

Fig. 1 ³Modelo del comportamiento del consumidor´

Empezando con el reconocimiento de la necesidad, que está dirigida por estímulos internos o externos, el consumidor procede a buscar la satisfacción de esa necesidad. Movido por experiencias pasadas e influencias ambientales, el consumidor comienza a evaluar distintas alternativas. Este proceso se ve afectado por aspectos individuales tales como recursos, conocimientos y estilo de vida, y conduce, eventualmente, a una decisión de compra. Después de esta decisión viene el proceso de consumo de uso que a través de una evaluación posterior a la compra, resulta en satisfacción o insatisfacción del consumidor. A su vez, este resultado retroalimenta el proceso de búsqueda como un

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componente para evaluaciones futuras. Aunque este modelo no nos permite comprender cabalmente cada compra en particular, sirve como marco para explicar los tipos de información requeridos para entender distintos procesos de decisiones del consumidor y proporciona percepciones esenciales para la estrategia de mercadotecnia.

2.4.2.- El proceso de toma de decisiones del consumidor

Para apreciar algunas de las complejidades de la forma como consumidores toman sus decisiones, examinaremos el caso aparente simple de comprar una lata de atún. En un supermercado, el comprador puede tener muchos factores en mente al enfrentar la enorme cantidad de marcas competidoras. Tal vez el comprador ha probado varias de ellas y decidió que algunas son aceptables y otras no. Pudo tener una mala experiencia con una marca en particular, o pudo experimentar que otra era particularmente buena. O quizá, simplemente está fastidiado del sabor de la marca ³acostumbrada´. En general, el consumidor toma en consideración su experiencia antes que otros factores. Si el producto no le gusta, ninguna publicidad tendrá éxito. Por supuesto la experiencia cambia con los años; los consumidores aprenden de sus decisiones de consumo y ajustan sus expectativas y comportamientos. Como resultado el enfoque que alguna vez funcionó, no necesariamente lo seguirá haciendo. El posible comprador también exigirá que se adecue con sus valores y actitudes. Algunos consumidores buscan atún enlatado en agua, porque satisface su necesidad de estar consientes del peso; otros pueden decidir dejar de comprar atún debido a los peligros que su pesca representa para los delfines. La comunicación de mercadotecnia a la que han estado expuestos en el pasado, por ejemplo, la publicidad, ha conformado en cierto grado los puntos de vista del consumidor, o al menos esa es la esperanza ferviente de los mercadologos, pero debe reconocerse que la promoción más influyente puede ser la recomendación de un amigo, de un líder de opinión (o sea alguien considerado importante o cuya opinión es valiosa) o un miembro de la familia. Al momento de elegir, el comprador compara el valor beneficio derivado de las marcas y compara los beneficios de la compra contra el costo o precio. Algunos grupos o segmentos de consumidores son más sensibles al precio, en tanto que otros pueden estar más orientados hacia los beneficios. Por ejemplo, algunos consumidores pueden comprar siempre la marca más barata, o probar una marca nueva porque esta de oferta esa
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semana. A menos que estén dispuestos a visitar otro supermercado, los compradores también están limitados en su elección por las marcas disponibles. Con frecuencia se dice que los consumidores tienen la soberanía final porque sus decisiones de compra deciden quien sobrevive en el mercado. Sin embargo, las decisiones que toman los intermediarios, como los vendedores al menudeo frecuentemente dictan o limitan la selección de mercancía para elegir. La disposición a experimentar con nuevos productos puede, por tanto, reflejar más el deseo de los vendedores al menudeo que de los consumidores. Decir que si no está en el anaquel, no se venderá, es válido en el sector de bienes para el consumidor. Una vez que la compra se ha hecho, el comprador evaluará la compra y pronto aplicará los resultados de esta evaluación.

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CONCLUSIONES

Comprender y responder a las necesidades del comprador es necesario para las empresas ya que es la clave para que tengan una mercadotecnia exitosa esto nos permite establecer un modelo de comportamiento del mismo y así prever la toma de decisiones que tendrá en el futuro ya que esto es fundamental para la supervivencia en el mercado.

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BIBLIOGRAFIA

TITULO: ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA (2DA EDICION) AUTOR: MASAAKI KOTABE

http://www.agapea.com/libros/COMPETITIVIDAD-EMPRESARIAL-CASTILLALEoN-conceptos-contexto-y-estrategias-isbn-8489378509-i.htm

Marketing internacional, Michael R. Czinkota, Ilkka A. Ronkainen

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