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PARCIAL DOMICILIARIO CASO DE ESTUDIO: ARCOR

MATERIA: ADMINISTRACIÓN GENERAL

ALUMNO: GÓMEZ JUAN MANUEL PROFESOR TITULAR: LIC. ROBERTO TADDÍA DOCENTES:  LIC. RODOLFO CARCAVALLO  CDOR. IGNACIO ERBETTA TEMAS:
          Paradigma – El nuevo Juego de los negocios Liderazgo Modelo de Kolb Desarrollo de aprendizaje Innovación y creatividad. Estrategia y planeamiento. Planificación y diseño. Proceso decisorio Teoría de la decisión Gestión de la complejidad

AÑO 2010

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..................................................................................................................................................................... 5 RECURSIVIDAD: .................................................... 5 LIDERAZGO: ............................................................. 6 PROCESO DECISORIO: .................................................................................................. 9 CONCLUSIÓN: ................................................ 7 DISTINTAS ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO: ..... 4 LA ORGANIZACIÓN VIABLE ............................................................................................................................................................................................................................. 3 NUEVOS PARADIGMAS… ....................................................................................................... 11 ~2~ ....................................................................................................... 5 REFLEXIVIDAD:..................................................................................................................................................... 5 APRENDIZAJE:............................................................................................................................... 10 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA: .................ÍNDICE: INTRODUCCIÓN: ............................................................................................................................................................................................... 8 INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: ............................................................................................

Entre ellos KOSACOFF. “El primero se refiere a las formas que adquiere la gran empresa en sociedades de desarrollo tardío.INTRODUCCIÓN: El objetivo de este trabajo es desarrollar los temas vistos en la materia utilizando a la empresa ARCOR como un caso real. la diversificación y la formación de grupos económicos son una respuesta a contextos con alto grado de incertidumbre. que utilice como base para realizar este trabajo. escasez de recursos gerenciales y mercados reducidos. ~3~ . Existen varios artículos y libros que explican el crecimiento de ARCOR. Este libro describe a Arcor como una empresa innovadora y creativa desde sus comienzos nombrando algunos hitos en su historia desde sus comienzos. EL CASO ARCOR”. revelan la variedad de estrategias y modelos organizativos a partir de los cuales pueden construirse empresas exitosas. Tales especificidades –que remiten al predominio de una cultura industrialista y de vínculos interpersonales muy fuertes-. ver la realidad de una manera diferente. BERNARDO escribió en 2001 el libro “GLOBALIZAR DESDE LATINOAMERICA. en las que la integración productiva. atravesada por sus experiencias y culturas personales.” Esto refleja la innovación de sus líderes al tomar distintas políticas. costos de transacción elevados.” “… su no diversificación hacia actividades no productivas o su estructura de empresa familiar con una gestión muy centralizada durante gran parte de su existencia.

que se constituye como un nuevo canal de comercialización de sus productos y actúa potenciando los utilizados en la actualidad. Las propiedades descriptas en el nuevo juego de los negocios son: Convergencia: Servicios convenientemente integrados para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. es una forma eficiente de contactarse con un número mayor de clientes y proveedores en Argentina y en el mundo. Redes: El poder de la red es mayor que el poder individual de cada componente aislado. Los nuevos paradigmas son los cambios que se generan en los consumidores. El mundo real es dinámico (el problema no se acaba con la primera jugada). Libertad: Está en relación a la información que se dispone al tomar una decisión. Personalización: Productos apuntados a las necesidades particulares de los clientes. incrementando la capacidad de innovar. Interactividad: Los hechos se comunican en el mismo momento en que suceden (tiempo real). Un Paradigma es la forma de ver o interpretar la realidad. En administración identificarlos con anticipación puede generar nuevas oportunidades en el futuro. Un ejemplo de la aplicación de estas propiedades es el E-Comerce en el sitio arcorsales.Arcorsales.com. La interactividad importa también en la forma de comercializar productos. los cambios financieros y la generación de Fusiones y Alianzas de empresas. en el estado. Las posiciones de los jugadores dependen de las experiencias anteriores y el grado de credibilidad que cada jugador le otorga a los restantes. Versatilidad: Las empresas deben ser versátiles. asociándolo a lo conocido según el lenguaje. Cambio desde el individualismo y la competencia hasta la colaboración y la búsqueda del bienestar común. ~4~ .com es el primer sitio de la industria alimenticia dedicado al segmento Business to Business (B2B) para el mercado externo. Más información significa más libertad. Estrategia de personalización masiva. incluso la misma solución no podrá ser aplicada 2 veces al mismo problema. Este modelo de negocios. experiencia personal y la cultura de cada uno. Las soluciones tradicionales no dan resultado.NUEVOS PARADIGMAS… En “El nuevo juego de los negocios” Roberto Serra describe la construcción de un nuevo modelo de comportamiento de las organizaciones y sus líderes. en lo tecnológico. En una red cada miembro agrega valor a toda la red. canales de distribución.

Las organizaciones viables son recursivas porque los procesos de cambio surgen de sí misma ósea. dominados por el supermercadismo. por ejemplo un control de solvencia en un banco. con el objeto de lograr una gestión más eficiente y una mayor agilidad en los controles operativos y administrativos. básicas. El pleno desarrollo de este canal aparecía como un requisito para mejorar su posicionamiento. RECURSIVIDAD: Los sistemas viables disponen de procesos de autocontrol para enfrentar realidades que los desestabilicen. En este proceso se mira interna y externamente. Desde 1977 se tomaron medidas para mejorar y actualizar la estructura y los procedimientos organizativos internos.LA ORGANIZACIÓN VIABLE Una organización que permanece en el tiempo tiene procesos y formas de relación que le dan a esta el atributo de viable a través del tiempo. APRENDIZAJE: El modelo de estilos de aprendizaje elaborado por Kolb supone que para aprender algo debemos trabajar o procesar la información que recibimos. Estos son pautas inherentes a la institución. En los años ‟70 la compañía implementó innovaciones organizativas. Reflexivo es darse cuenta de la crisis y los conflictos internos q están atando a la organización. debía profundizar su penetración en los importantes mercados del Área Metropolitana. En ARCOR es posible identificar el desarrollo evolutivo de su estrategia ~5~ . que no cambiarán ya que son fundamentales para el funcionamiento de la organización. A continuación voy desarrollar los procesos de recursividad. reflexividad y aprendizaje. ARCOR detecto como un problema en la década del ‟80 deficiencias en sus canales de ventas. Por la otra. REFLEXIVIDAD: Es verse a sí misma. los distribuidores oficiales eran excesivos y poco profesionalizados. Por una parte. de la experiencia y sus valores. la introducción de un organigrama dinámico para todos los niveles ejecutivos y una mayor difusión y utilización de los sistemas de computación. Como herramientas se utilizan el método FODA y la cruz de porter. Es un conocimiento q se construye a través del análisis deliberado de la organización. entre ellas. Es hablar sobre la calidad de los estados internos.

Reflexionar. Estas actividades fueron complementadas por procesos de certificación de calidad bajo normas internacionales y de mejora continua mediante técnicas japonesas. Soldavini) tomó su dinero y dejó montada la empresa tal cual estaba. en un típico caso de "learning by doing". Córdoba. junto a un grupo de accionistas (Seveso. ante la derrota. que implicaba un nivel de compromiso y una capacidad de trabajo que compensaban las dificultades de los momentos iniciales. En 1952. Teorizar y Experimentar. La incorporación de tecnología y su actualización periódica se dio en el marco de un sendero innovativo propio de la firma. El modelo de Kolb básicamente describe 4 fases: Actuar. Se trasladaron a Arroyito. Tavorda. le propuso al directorio solicitar un préstamo al gobierno peronista para adquirir nuevas maquinarias. La propuesta fue votada en contra. LIDERAZGO: En la creación y posterior desarrollo de ARCOR. Esta capacidad ingenieril se corporizó en la integración de un taller propio de construcción y adaptación de equipos. Los resultados obtenidos en calidad y productividad resultaron muy significativos. Este fue el inicio de ~6~ . Pero.Maranzana.exportadora. las condiciones de liderazgo y convocatoria y la visión de largo plazo. Brizio. la realización de cambios y mejoras y la incorporación de innovaciones incrementales desarrollaron y endogeneizaron fuertes capacidades tecno-productivas en ARCOR. la capacidad innovadora. basada en el aprendizaje y sofisticación permanentes de sus capacidades de internacionalización. llevaron las prácticas de ARCOR a nivel de jugadores de clase mundial y posibilitaron una posición competitiva en costos que dio impulso y viabilizó a su programa global de exportaciones. acordó el otorgamiento del préstamo con el gobierno a cambio de una participación en las ganancias de la futura empresa. materializado en la construcción interna de equipos y la introducción de adaptaciones y mejoras a los mismos (aún en los que eran recientemente adquiridos). Un punto de quiebre fue cuando Pagani inició un debate entre los socios impulsando la modernización de la fábrica. Un ejemplo clave del proceso de aprendizaje es cuando se adquiría alguna maquinaria clave (cocedoras o envolvedoras. se hace evidente la figura de Fulvio Salvador Pagani. también fueron determinantes la presencia de los otros socios y la interacción con el medio local.y los otros equipos se fabricaban tomando como referencia los últimos modelos extranjeros. sino que acumulaban experiencias y capacidades productivas complementarias. entre cuyas cualidades personales se destacaban la iniciativa. por ejemplo) –introduciéndole adaptaciones y mejoras. las que la mantuvieron cerca de las mejores prácticas y con las habilidades necesarias para incorporar rápidamente las innovaciones tecnológicas importantes. Todos los miembros del grupo fundador no sólo compartían vínculos de amistad. La interacción con el medio local facilitó la obtención de recursos materiales e hizo posible que la puesta en marcha de la empresa y su funcionamiento en los primeros años fueran producto de un esfuerzo colectivo. Pagani. La resolución de problemas. Baira.

al prescribir. preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría. La nueva maquinaria tenía una productividad que duplicaba a la de la planta de Santa Fe. y se reclutan nuevos técnicos y profesionales.  La teoría de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Los modelos:  Proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones.  Si utilizáramos estos modelos en todas las decisiones. existen dos enfoques sobresalientes:  La teoría de la elección racional (Simon): desde una perspectiva descriptiva.ARCOR con una decisión estratégica del líder.  Pueden utilizarse para evitar decisiones arbitrarias o inconsistentes que no se basen en todos los datos disponibles. Ya en 2010 Luis Pagani decide un cambio estratégico para dedicarse a la estrategia y asuntos institucionales del grupo que pondrá en la figura de Director Ejecutivo a Osvaldo Baños ocupándose del día a día. La teoría de la decisión es subjetiva porque. (cómo se debe decidir. tiene en cuenta las preferencias. las vivencias y la visión del decisor. en la década del ‟90 el liderazgo continuaría a través de Luis Pagani ha sido esencial para la implementación de las nuevas estrategias. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad. En los „60 empieza aparecer una estructura más formalizada. pero no que decidir). nos cuenta CÓMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Se va consolidando la transición de una cultura de "emprendedores" en los '50s hacia una cultura empresaria más formalizada.  Existen dos enfoques dentro de la teoría de la decisión:  La teoría de la decisión es prescriptiva porque obliga al decisor a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas. no podríamos asegurar que el resultado fuera siempre favorable. PROCESO DECISORIO: El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisión. Luego. La teoría de la decisión: es una metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos. (Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados) En cuanto a decisión se refiere. Esta fase se refiere a una situación donde el resultado (rendimiento) de una decisión individual depende de la acción de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se ~7~ . las valoraciones.

Finalmente se debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar los resultados. DISTINTAS ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO:  El eje de la estrategia de la firma era competir con costos bajos y productos destinados a un mercado masivo. ofrecer precios competitivos y diversificar riesgos. En Arcor podemos identificar el proceso decisorio en una de las principales estrategias adoptadas por la compañía. las empresas resultantes podían abastecer a otros clientes. podría haber sido mantener el foco en el producto inicial. la dependencia de insumos clave planteaba un fuerte riesgo. lo que resultaba viable y funcional en esa fase del desarrollo de la empresa con el modelo de producción poco diversificado.tiene control. una diversificación en las actividades de la firma. el bajo poder de negociación sobre su precio y la escasez de proveedores alternativos planteaban un importante dilema. La explotación de campos implicó. que le permitió reducir costos de producción. que producían preferentemente para los segmentos de mayor capacidad adquisitiva y con foco en los grandes centros urbanos. La estrategia agropecuaria tuvo dos funciones. a finales de los años ‟60. determinadas estas se debe establecer un sistema de preferencias realizando una valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Así. La empresa identifico la existencia de un problema. Los costos de transacción fueron siempre elevados en la Argentina y la integración vertical fue una estrategia común a la mayor parte de las grandes empresas en el período de sustitución de importaciones la integración productiva se constituyó en una de sus principales fortalezas. fundamentalmente. Este objetivo consistió en integrarse verticalmente hacia los insumos críticos. Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan únicamente a quien toma la decisión. Otro paso del proceso fue evaluar alternativas. con la función de aprovechar oportunidades de negocios. Esto dio a Arcor una solución definitiva al problema que estaban teniendo con los insumos. Una vez definidas las alternativas se debe determinar el criterio de decisión y predecir lo más exacto posible las consecuencias del plan. Luego de la recopilación de información se elaboraron los objetivos a cumplir. A la naturaleza no le importa cuál es el resultado. ya abastecía al 50% del mercado nacional de caramelos. A diferencia de las grandes empresas fabricantes de golosinas. profundizar la búsqueda de economías de escala e intentar así compensar parcialmente la desventaja de costos. El desarrollo de la estrategia de integración vertical en ARCOR es que se procuró sistemáticamente que las escalas productivas de los sucesivos emprendimientos estuvieran alineadas con posiciones competitivas en sus respectivos mercados. la falta de confiabilidad en la entrega de insumos. ARCOR apuntaba a un mercado popular y a los consumidores del interior. De este modo. reducir   ~8~ .

Se adoptó un plan integral de expansión comercial que resultó en un crecimiento y diversificación acelerada de exportaciones y nuevos destinos. quienes vendían a minoristas.  riesgos. en especial. Innovación y Creatividad es la ventaja competitiva más grande que tiene Arcor contra sus competidores distinguiéndose aun en el mismo contexto y con los mismos estímulos. Fue clave el proceso de ocupación paulatina de diversos mercados internacionales.y en Brasil -con el desarrollo de una inversión greenfield en chocolates. luego al Mercosur para continuar creciendo internacionalmente. La empresa también innovo en el momento de aplicar una estrategia de cobertura del interior antes de llegar a Buenos Aires y Capital Federal. La creatividad de los técnicos en el diseño de equipos de producción copiando a equipos importados de mayor costo fue una innovación ya que se pudo lograr reducir los costos. La venta directa a mayoristas fue una estrategia que distinguió a ARCOR de muchos de sus competidores. Este proceso se complementó con la conformación de una verdadera empresa multinacional latinoamericana. Arcor es una empresa donde la innovación continua en todos los procesos es una de las claves de su éxito y es una de sus mayores ventajas competitivas. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: Arcor supo distinguirse innovando distintas políticas que lograron que sea líder en los mercados en donde actúa. en volúmenes muy reducidos y con altos costos de transporte. invirtiendo y endeudándose en un comportamiento "anti cíclico" que presenta pocos equivalentes en el país. la región del Mercosur y Chile. ~9~ . a través de una estrategia agresiva en Chile con la adquisición de la empresa de caramelos Dos en Uno. La estrategia fue primero desarrollarse en el interior del país y luego con más experiencia ir expandiéndose primero al AMBA. desarrollando nuevas tecnologías en el país. mejorar la disponibilidad financiera y facilitar el acceso al crédito bancario. Por ejemplo comprando máquinas.

Arcor supo aprovechar los beneficios otorgados por los diferentes gobiernos. Sin embargo. re-invirtiendo en tecnología logrando que la compañía sea cada vez más eficiente asegurando mayor productividad. Obviamente esta ventaja supo ser aprovechada por los distintos líderes que pasaron por la compañía siempre buscando la visión definida. A diferencia de otras compañías. tuvo ventajas relacionadas a la obtención de su insumo principal que es el maíz para poder producir glucosa. Existen autores que mencionan que difícilmente se hubiese llegado al éxito si la empresa se hubiese desarrollado en otra industria. ~ 10 ~ . En Arcor como en la Argentina el agro es el motor fundamental y el principal diferenciador de la competencia. hay que mencionar que Arcor al desarrollarse en Argentina específicamente.CONCLUSIÓN: Por lo anteriormente expuesto y teniendo en cuenta el contexto donde se desarrolló Arcor nadie puede negar que el crecimiento que acompaño a la empresa durante su existencia se debió a las políticas que se aplicaron al dirigirla.

2001. Vicente. Mintzberg. Kastika. – Argentina . Miguel A. Henry . Baudino.Junio 2010.Burguesía nacional y competitividad internacional: El caso Arcor– Argentina. Serra. El caso ARCOR.2000.http://fortunaweb.BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA: 1 Kosacoff. 2 3 4 5 6 7 8 ~ 11 ~ .Safari a la estrategia – 1999. Etkin.ar/cambios-en-arcor-pagani-completo-el-planantifriccion-con-un-nuevo-ceo/ . Eduardo – Resolver la crisis – 2005. Verónica Gabriela . – Octubre 2005. Revista Fortuna .com. Mayo 2010. – Argentina .Globalizar desde Latinoamérica. Roberto – El nuevo juego de los negocios. Jorge – Gestión de la complejidad. – Principios Fundamentales para la administración de organizaciones – 2008. Bernardo .