You are on page 1of 50

SADR AJ

1. Uvod - Osnovni podaci o preduze u 1.1. Naziv i sedi te firme 1.2. Delatnost 1.3. Vlasni ka struktura 1.4. Grubi finansijski pokazatelji 1.5. Konkurencija 1.6. Kadrovska struktura 1.7. Organizaciona struktura 2. Opis uo enih problema i istorijat promena 3. Motivacija radnika na promene 3. Upravljanje promenama 3.1. Proces realizovanja korenite promene u osam faza 3.2. Otpor promenama 3.3. Naznake i re enja (literatura, zaposleni, student) 4. Zaklju ak 4.1. Rezime rada 4.2. Osvrt na budu nost 5. Literatura

1

1. UVOD
³Televizija je dete troje roditelja: pozori ta, filma i radija.´1 Televizija je mlad medij, koji je od svojih po etaka, tridesetih godina pro log veka, do danas, pre ao udesan put - od stati ne, crno-bele slike, do « ivih» prenosa vojnih operacija snimljenih obi nim mobilnim telefonom, na po etku 21. veka. Ona se neporestano razvija, direktno vezana za napredak informacionih tehnologija i njene su mogu nosti iz dana u dan sve ve e. U me uvremenu, televizija je postala sastavni deo ivota savremenog oveka, i upravo njoj treba zahvaliti to je naj ira javnost danas detaljno upoznata sa doga ajima u svetu. Televizija je fenomen koji je potpuno u ao u na sakodneni ivot. U ao je u njega gotovo neprimetno, da bi se za manje od pola veka razvio u stalnog svedoka na eg individualnog i dru tvenog ivota. Tema na eg seminarskog rada je radio-televizija Vojvodine - radiodifuzna ustanova koja se bavi proizvodnjom i emitovanjem programa koji je usmeren ka sadr ajima kojima se obezbe uje zadovoljavanje raznolikih i svestranih potreba gra ana i drugih subjekata u ostvarivanju njihovih prava na teritoriji AP Vojvodine. Radio-televizija Vojvodine se nalazi u sklopu Radio-televizije Srbije, kao posebna tehnolo ka celina, koja funkcioni e po sopstvenoj organizacionoj emi. Koordinacija sa Radio-televizijom Srbije se ostvaruje na menad ement nivou tj. na nivou upravlja kih struktura. Sedi te Radio-televizije Vojvodine se nalazi u Novom Sadu, sa samo jednim dopisni tvom u koje se nalazi u Subotici. VIZIJA Radio-televizije Novi Sad je bude ustanova u slu bi gra ana, prema kojoj e ti gra ani imati poverenje i koja e raditi na afirmaciji i Autonomne pokrajine Vojvodine i multikulturalnosti svih njenih stanovnika, kao najva nijih vrednosti koje odlikuju ovaj region. MISIJA Radio-televizije Vojvodine je transformacija iz postoje eg stanja u moderni regionalni javni radio-difuzni servis koji e zahvaljuju i kvaltetnoj tehnici i obrazovanim kadrom koji je spreman na stalno usavr avanje kreirati kvalitetan program kojim e se omogu iti jasno pozicioniranje na medijskom tr i tu.

1

Stasev, E. i Brec, R., ³Televizijski program´, RTB, Beograd 1970. str. 11

2

CILJEVI poslovne politike se kre u u pravcima odre ivanja na ina i dinamike kojom e se ostvariti transformacija odnosno restruktuiranje RTV Vojvodine u moderni regionalni javni radio-difuzni servis. Cilj svake firme je da bude lider u svojoj delatnosti. Tako i ova televozija eli da vrati svoj nekada nji ugled i da pro iri svoj domet na celu zemlju, a i ire. Najve i problem u ostvarenju tog plana je manjak kapitala. 1.1 Osnovni podaci o preduze u TV Novi Sad po inje sa radom 1968. godine rade i u maloj redakciji u Radni koj ulici. Proizvodio se program na pet jezika: srpskom, ma arskom, slova kom, rumunskom i rusinskom. Novinari su odlazili u Beograd kako bi se obratili gledaocima.

U novembru, 1975. TV Novi Sad zvani no po inje sa programom iz zgrade na Mi eluku, u Sremskoj Kamenici, uz najsavr eniju opremu. Pored obaveznog informativnog programa, kulturno-umetnicki program je proizvodio veliku minuta u igrane strukture: dramske, de je, zabavno-humoristi ke, muzi ke, obrazovne itd. Posle 1990. TV NS postaje deo RTS-a i tako je do danasnjeg dana. Nedavno je TV NS, sada RTV Vojvodine postala javni servis Vojvodine i vidi se na celoj teritoriji zemlje. 1.2. Delatnost Delatnost televizije je produkcija i emitovanje informativnog, obrazovnodokumentarnog i kulturno-umetni kog programa na srpskom, ma arskom, slova kom, ukrajinskom, romskom, rusinskom, rumunskom, hrvatskom i makedonskom jeziku. Va no je naglasiti da zna ajan broj emisija koji se produkuje od op tog dru tvene va nosti, a ne od komercijalnog zna aja to je sasvim razumljivo kada se ima u vidu injenica da je re o regionalnoj televiziji od javnog zna aja.

3

1.3 Vlasni ka struktura Radio televizija Vojvodine regionalni javni radio-difuzni servis koji se nalazi u sastavu javnog medijskog servisa Srbije (RTS), no vlasni ka prava su prenesena na AP Vojvodinu. Generalni direktor Radio Telvizije Vojvodina je Dina Kurbatvinski Vrane evi . Na in finansiranja je re en tako to se izdvaja odre eni procenat iz ukupne pretplate, koji pla aju gra ani Republike Srbije kao TV pretplatu, kroz ra une za elektri nu energiju. Taj procenat iznosi 15% iz ukupne pretplate. 1.4. Grubi finansijski pokazatelji Pri osnivanju RTV Vojvodina je imala najsavremeniju opremu tog vremena. Po kvalitetu bilo kog dela opreme mogla se meriti sa najboljim televizijama u Evropi. Ni sa platama nisu bili lo iji od drugih. Radnici ka u da se ³od tada nje plate moglo najnormalnije iveti´. I tako je bilo do 1990. godine kada plate postaju najve e od osnivanja firme (oko 1000 DEM). Nakon toga, najve a propast u istoriji TV Vojvodine. Plate padaju na samo 5 DEM. Stanje se delimi no normalizuje, ali velika kriza traje ak 10 godina. Jo uvek se ose aju posledice te velike krize. Uslovi rada su izuzetno lo i: dva mala studija, zastarela tehnika itd. to je uzrokovano bombardovanjem zgrade ne Mi eluku 1999. godine. Prose na plata u TV Vojvodine je oko 21 000 dinara, odnosno 250 eura.

4

1.5. Konkurencija Po to je re o regionalnom radiodifuznom servisu, nezahvalno re i da ona mo e da bude konurencija bilo kome ili da bilo koja televizija mo e da bude konkurencija njoj. Me utim, konkurencija postoji. Na pokrajinskom nivou parira joj privatna televizija ÄSUPER³ iz Subotice, po to emituje progam na dva jezika - srpskom i ma arskom, a vidi se i na teritoriji cele Vojvodine i Beograda. Konkurencijom se mogu smatrati i mnoge novosadske privatne televizije koje joj svakako odvla e deo gledalaca. U celokupnoj produkciji Radio-televizije Vojvodine (RTV), koja ve godinu dana posluje pod firmom pokrajinskog javnog servisa gra ana i finansira se sa 70 odsto novca iz TV pretplate ± Vojvodina je na tre em mestu, pokazala je jednogodi nja analiza istra iva a iz Instituta dru tvenih nauka u Beogradu

5

% ( r fi ). U odnosu na isti perod pretpro le godine. 2005. to je isti broj zaposlenih kao i prethodne 2004. od ega 16 pripravnika ili 53. 6 ¢    ¡ ©    ¡ ¡    ¡ ¥    ¡       ¡ ¦¦¦¥ ¤¦¦¥ ¨ ¦¦ ¥ £¦ ¦ ¥ §¦ ¦ ¥ .8%. krajem 2005. od ega 44 kao zamena radnika na bolovanju ili 75. godine u Radio-televiziju Novi Sad do lo je 88 radnika. r j m U e . i r j i l il j i . i r j l i U . 12. godine) (stanje RTNS 24% Grafikon 2 Tokom 2004. Broj zaposlenih i kvalifikaciona struktura Ukupan broj zaposlenih radnika u Radio-televiziji Novi Sad. m r j l i e zaposlenih u RTNS u ukupnom broju zaposlenih u RTS 31. Grafikon 1 Kr t   ¡       ¢ £      ¤     ¥      ¡¥     ! ¥ "    ¢ # £¥    ¤¥    ¡     i j r j l i - . broj zaposlenih je pove an za 24 radnika ili za 1.69% ime je zaustavljen vi egodi nji trend smanjenja ukupnog broja zaposlenih (grafikon 1). Na neodre eno vreme anga ovano je 30 radnika.3% a na odre eno vreme 58. godine iznosio je 1441.6.1.

Stopa fluktuacije u RTNS 1994-2004.9 3. godini iznosila je 2.42 2. a sporazumno je radno mesto napustilo 16 ili 35.6%. od ega je u penziju oti lo 19 ili 42. Stopa fluktuacije u 2005.79 4.54 2. 16 ili 18%.56 2. 40 ili 45%.31 3.Najve i broj novih radnika radi na poslovima novinara.98 4. kvlifikacione strukture ona je prikazana u tabeli 1 Tabela br.2% i vi om stru nom spremom ± 5 ili 6%. godina 14 12 10 stopa fluktuacije 8 6 4 2 0 95 96 97 98 99 2000 godine 2001 2002 2003 2004 11.99% to je jedna od najni ih stopa fluktuacije u poslednjih 10 godina (grafikon 3).85 4. U pogledu stru ne spreme najzastupljeniji su radnici sa srednjom ± 44 ili 50%.99 to se ti e stru ne spreme tj. U istom periodu Radio-televiziju je napustilo 45 radnika.1 NIVO STRU NE SPREME Nekvalifikovani radnici Polukvalifikovani radnici Ni a stru na sprema Kvalifikovani radnici Srednja stru na sprema Visoko kvalifikovani radnici Radnici sa zavr enom vi om kolom Visoka stru na sprema Magistri Doktori UKUPNO BROJ ZAPOSLENIH 7 4 49 121 689 36 110 384 9 5 1441 7 .2%. zatim sa visokom ± 32 ili 36. zatim produkcije 17 ili 20% i tehnike.65 7.

4 4 % .Procentualni prikaz broja zaposlenih u RTV NS prema stru noj spremi je iskazan na grafikonu br. Grafikon 4 Radnici RTNS prema stru noj spremi (stanje 31.4 0 % 8 .12. 4. zatim visoku (V S S ) ± 3 8 4 ili 2 6.65% i srednju stru nu spremu tre eg stepena stru nosti ( V ) ± 1 2 ili 8.2004.godine) DR 0% VSS 27% MR 1% N V P V 0% 0% NSS 3% V 9% V 8% V V 3% SSS 49% M o emo konstatovati da najve i broj radnika R TV V ojvodine ima srednju stru nu spremu etvrtog stepena stru nosti (S S S ) ± 69 8 ili 4 8 .

Obrazovno dokumentarni program 3.Redakcije programa nacionalnih manjina Urednik 6) Rumunska redakcija 7) Hrvatska redakcija 8) Bunjeva ka redakcija 9) Makedonska red.Informativni program 2.Kulturno umetni ki program 4. 1) Ma arska redakcija 2) Slova ka redakcija 3) Rusinska redakcija 4) Ukrajinska redakcija 5) Romska redakcija 9 2 Kanal RTV Vojvodine 1 Kanal RTV Vojvodine .7. Organizaciona struktura Radio Televizije Vojvodina DIREKCIJA (Direktor) Marketing slu ba Rukovodioci tehni kih slu bi (predajnici i veze) (vozni park) (majstori i sprema ice) Administratvno-pravna slu ba Finansijska slu ba Slu ba za istra ivanje programa REDAKCIJE REDAKCIJA Radija Radio Novi Sad Radio Stotka Radio Skala REDAKCIJA Televizije REDAKCIJA za saradnju sa inostranstvom 1.1.

kao najva nija slu ba izdvojena od ostalih slu bi i direktno podre ena direktoru. Oni e se pobrinuti da svi poslovi koji se obavljaju budu uredno evidentirani i u skladu sa postoje im zakonima.Iz eme se jasno vidi da je struktura ovog preduze a hijerarhijska. Tu spadaju predajnici i veze koji omogu avaju emitovnaje programa na teritoriji. Izve taji koje sa injava ova slu ba od krucijalnog su zna aja za odre ivanje pravca u kojem e se kretati razvoj ove ustanove i dinamike kojom e se on sprovesti. kulturnih manifestacija. Rukovodioci tehni kih slu bi ± kao to i sam naziv ka e re je o rukovodiocima tehni kih slu bi. Administrativno-pravna slu ba ± kada su upitanju poslovi administrativne ili pravne prirode. kao i za bele enje doga aja sa lica mesta ili za snimanje priloga namenjenih za potrebe informativnih emisija). vozni park pomo u kojih se omogu ava realizacija projekata koji se nalaze na odre enim mestima (realizacija televizijskih prenosa sportskih priredbi. oni se poveravaju ovoj slu bi. Direktor ima velika ovla enja i u ovoj emi se mo e videti da je marketing slu ba. 10 . kavkve emisije bi trebalo uvesti) i na kraju pripremaju informacije potrebne za izgradnju novih televizijskih projekata. Tako e tu spada i ljudstvo koje radi na odr avanju tehnike i objekata bez kojih nema funkcionisanja programa (majstori. politi kih mitinga. zatim vr e istra ivanja potreba auditorijuma (o tome kakave emisije ele. bez dodirnih ta aka sa ostalim slu bama. Ispod direktora se nalaze: Slu ba za istra ivanje programa ± ova slu ba je se bavi istra ivanjem gledanosti emisija koje se emituju na televiziji Novi Sad. Finansijska slu ba ± je slu ba u kojoj se odvijaju svi procesi koji su vezani za finansije unutar ove televizijske ku e. sprema ice i drugo tehni ko osoblje). Kao to vidite na elu ove radio-televizije se nalazi direkcija na elu sa direktorom.

produkcija programa koji se sastoji od redakcija. Na njima le i odgovorost za upravljanje i rukovo enje radio-televizijom Novi Sad.Ure aj za skidanje video materijala Kamera za terensko snimanje Sve slu be koje su dosada pobrojane ine upravlja ko-operativni deo RTV. Drugi deo preduze a ini proizvodnja tj. 11 .

5% ukupno emitovanog programa Televizije Novi Sad. Dok redakcija posebnih programskih akcija podrazumeva Äpopunjavanje specijalnim emisijama³ iz ostale 4 redakcije. to procentualno posmatrano ini 42. U informisanju javnosti programi Radio-televizije Novi Sad nastoje da obezbede raznovrsnost i izbalansiranost sadr aja koji podr avaju demokratske vrednosti dru tva. pozori ni i filmski festivali i razne druge manifestacije koje su od velikog zna aja za ukupan identitet regiona u kojem ivimo i koje sa ponosom Televizija Novi Sad prezentuje. -Dokumentarna. Prema poslednjem izve taju o radu TV Novi Sad utvr eno je da je informativni program TV Novi Sad emitovao 468. ). socijalna pomeranja ve eg obima i sl. muzi ki.kolska.elementarne nepogode. po tovanje ljudskih prava. epidemije raznih bolesti. zdravstvenih i drugih prilika u regionu ( npr. naro ito pravo na blagovremeno i objektivno informisanje. Redakcija kulturno umetni kog programa funkcioni e po principipu zadovoljenja potreba ne samo ve inskog srpskog stanovni tva na teritoriji AP Vojvodina nego i svih ostalih naroda koji su nastanjeni u Vojvodini. verskog. kulturnog. bezbednosnih. etni kog i politi kog pluralizma ideja i mi ljenja. pogotovo ako se aktivnije pristupi 12 . Ova redakcija pokriva razne kluturno umetni ke programe kao to su literarne manifestacije. -Op teobrazovna. To naj e e zavisi od aktuelnih dru tvenih. uz stvaranje novih projekata po principu PROGRAMSKE AKCIJE. Ina e sadr aji koje ova redakcija proizvodi mogu biti zna ajni u budu nosti.Redakcije su podeljene ovako: REDAKCIJA Radija REDAKCIJA Televizije REDAKCIJA za saradnju sa inostranstvom Kao to se vidi iz organizacione eme. redakcija je podeljena na etiri dela: Redakcija informativnog programa ± ova redakcija se bavi proizvodnjom emisija iji je zadatak da informi e stanovni tvo o onim doga ajima koji su od su tinskog zna aja za njihov svakodnevni ivot. pa se program ove vrste proizvodi u koordinciji sa redakcijama nacionalnih manjina.612 sati programa na oba kanala. Redakcija obrazovno dokumentarnog programa sa injava 5 redakcija od kojih 4 funkcioni u po kompletnom organizacionom principu kreiranja svakodnevnog programa: . -Nau na. nacionalnog.

koji je direktno podre en direktoru i preko kojeg se sprovode sve odluke vezane za politiku razvoja programa nacionalnih manjina. Za razliku od redakcija informativnog. a urednik najja e redakcije tj. Svaka od redakcija ima svog glavnog urednika. obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetni kog programa ijese emisije emituju na oba televizijska kanala. one redakcije koja ima naja i uticaj (a to je u sada njem slu aju urednik redakcije programa na ma arskom jeziku) predstavlja glavnog urednika redakcije programa na jezicima nacionalnih manjina. programi redakcija na jezicima nacionalnih manjina se emituju na drugom kanalu telvizije Novi Sad.razvoju itih sadr aja i kvalitetno odradi promocija u okviru me unarodne razmene. Redakcije nacionalnih manjina trenutno ih ima 7 ali postoje indicije da e ih mo da u budu em periodu biti 8. 13 .

1. Multijezi nost Ljudski resursi sa iskustvom Dopisni tvo . Multijezi nost od samog nastanka RTV Vojvodine predstavlja prepoznatljivu komparativnu prednost. SWOT ANALIZA SNAGE Javni medijski servis. tehnolo ko i estetsko unapre enje programa mo e dopineti stvaranju novog pozitivnog imid a.mre a dopisnika SLABOSTI Nedostatak prostora Zastarela oprema Malo mladih kadrova Izolovanost marketing slu be Slaba motivacija radnika MOGU NOSTI Multijezi nost kao kapitalna prednost Stalne inovacije programa Frekvencija Dva kanala PRETNJE Nepla anje pretplate Kablovska mre a Super TV Predajnik koji ne pokriva celu teritoriju AP Vojvodine Niska motivacija radnika Iz SWOT anaize lako je uo ljivo da se glavna prednost (snaga) RTV Vojvodine ogleda u injenici da je ipak re o regionalnom javnom medijskom servisu. Slabosti koje ko e razvoj RTV Vojvodine su zastarelost opreme i zna ajan procenat zaposlenih pred penzijom.8. koja uz u sar insko. koji e 14 .

Usled dugodi njeg ne ulaganja u ovo preduze e ( to je posledica i lo e re enog na ina finansiranja koje je i lo iz bud eta Republike Srbije. Godine 1999. tj. 2. Nekada sjajna televizija. su izgubili zgradu u bombardobanju od strane NATO-a. Stalno su se selili od zgrade do zgrade. a koji su u zna ajnoj meri punili gra ani AP Vojvodine i koji je zavr avo u rukama glavnog i odgovornog urednika RTS i koji je shodno svojoj volji delio sredstva za rad ili bolje re i za ³odr avanje postoje eg stanja u. stru ni kadar koji je izrazito nisko motivisan na rad. ali ne i kona no. ru evine zgrade RTV Novi Sad u Sremskoj Kamenici Danas. Kasnije su dobili mesto boravka. radnici nisu imali stalno mesto na koje e dolaziti da obavljaju svoj posao. ne treba tro iti re i. nalazila se na Mi eluku u Sremskoj Kamenici. u Novom Sadu i radi u 2 mala studija sa zastarelom tehnikom. Radila je u dve zgrade sa 3 velika studija. 15 . TV Vojvodina se nalazi u Sutjeskoj 1.biti prepoznatljiv i van granica Balkana. koja je radila najslo enije strukture od igranih filmova do TV prenosa. O potencijalnom izvozu televizijskih emisija. Najzna ajnija pretnja i problem je ljudstvo. Me utim. Posle toga. posle finansijske krize koja je zadesila celu zemlju. RTV Vojvodnina je do\ivela jo ve i ok. OPIS UO ENIH PROBLEMA RTV Vojvodnina je zbog velikih problema u koje je zapala devedesetih godina pro log veka izgubila status jedne od najmo nijih televizija na teritoriji biv e Jugoslavije i sada je obi na firma koja ivi na ra un stare slave. Pretnje se koje ve sada predstavljaju ogroman problem jesu mnogobrojni kablovski distributeri koji ( esto) nelegalno reemituju kanale RTV Vojvodine.

2. Problem opremanja studijskih. koji onemogu avaju postizanje eljenih rezutata. 16 . Re avanje pitanja emisionog objekta na Iri kom Vencu kao centralne emisione ta ke u Vojvodini tako i centralne ta ke fiksnih i mobilnih veza. proizvodnju. prenosnih i produkcijskih kapaciteta savremenom tehnologijom uz primenu najekonomi nijih re enja kako za akviziciju tako i za obradu i emitovanje programa. Uspostaviti sistem permanentnog obu avanja i usavr avanja radnika koji su sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen na in rada i kadrovski i starosno pobolj ati strukturu zaposlenih. izuzev odre enog broja kamkordera i monta a (linearnih i nelinearnih) koje su kupljene u poslednje dve godine. 5. Izraditi novu organizaciju TV Vojvodine sa sistematizacijom primenjuju i savremene tehnike upravljanja vo enja i kontrole rada i vode i ra una o maksimalnoj ekonomi nosti i optimalnoj produktivnosti. obrade i emitovanja programa. Pitanje vezano za sme taj televizije pa i tehni kih kapaciteta za pripremu. Ovo je neophodno uraditi to pre jer je oprema sa kojom se radi tehnolo ki zastarela i nepouzdana u ve em delu. Nastaviti sa uvo enjem informacionih tehnologija kako u poslovanje tako u sam proces proizvodnje.RTV Vojvodnine jer govora o napretku i razvoju nije ni bilo³) do lo je do nagomilavnja problema. 6. 4. 3. Zgrada RTV Vojvodina u centru Novog Sada Uo eni problemi su slede i: 1. obradu i emitovanje programa trebalo bi re iti trajno kako bi se zadovoljila relizacija poslova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine.

U svojoj elji da sve to bolje organizuje. Sistem deluje u uslovima datog okru enja. nemotivisanost prakti no postaje odoma ena Äbolest³. Nedovoljno velika gledanost. nezainteresovanosti. sigurno nije na visini. a uzrok je gotovo uvek isti . Bolji filmski program je jedan od va nih oslonaca kvalitetne televizije. Upravo to se desilo u posmatranom preduze u. Ako se stanje u tom pogledu ne promeni. Tako menad ment treba da iza e na kraj sa neizvesno u i odlu i kako e organizacija iskoristiti prilike koje se pojavljuju u sredini koja se menja. to e u znatnoj meri pobolj ati uslove za proizvodnju programa na RTV Vojvodina.7. Preduze e je slo en sistem razli itih elemenata. koje e biti prihvatljivije irokom tr i tu. Nedavno je po ela mese na pretplata preko elektrodistribucije (300 dinara). Svaki zara eni dinar treba ulo iti u pove anje gledanosti. koja je tek polovina pri e o dobrom rukovo enju. kao i brzina i ta nost informativnog programa. a to se tuma i kao evidentni nedostatak adekvatne motivacije radnika da pove aju produktivnost i slo nost na radu. nastupa poreme aj.motivacija radnika.ljude koji u tom sistemu rade. da pove a organizovanost. Motivacija u ovom preduze u. 17 . Okolina. 9. Visoka efikasnost sistema se posti e ograni avanjem slobode pona anja pojedinih elemenata u tom sistemu. po prirodi stvari. Pored dobre organizacije. niska produktivnost. jer radnici za tehnikom izgledaju malodu no i nemotivisano. Ukoliko do e do pove anja slobode pona anja. 8. Simptomi su: osornost. menad ment RTV Vojvodina je zanemario veoma va an element sistema . Upravljanje ima zadatak da smanji nesre enost sistema. apatija. dolazi do vra anja organizacije u manje ure eno stanje. Nov ani problemi. Menad ment preduze a ima zadatak da se organizuje tako da pravovremeno prikupi informacije i reaguje na pretnje sredine. eli da dezorganizuje sistem. dolazi do entropije nesre enosti i dezorganizacija sistema. ambicioznih lica koja e svojim idejama pomo i u osmi ljavanju modernijih emisija. va na druga polovina je .premalo motivacije. Odsustvo timskog duha i jaz izme u generacija. Gledanost se mo e pobolj ati dovo enjem mladih. eli da pove a stepen slobode pona anja pojedinih elemenata. Izme u radnika vlada potpuno neslaganje i netrpeljivost.

niko im ne pru a povratne informacije o poslu koji obave. Radnici su uglavnom dobri ljudi. ni sa kim se ne savetuju o poslu koji e ubudu e obavljati. a razumevanje za ote ane uslove rada ne pronalazi u menad mentu ovog preduze a. Vera koja je pomo nik realizatora.ta no na vreme i vredno obavljanje rutinskih teku ih zadataka. samo je pitanje vremena kada e situacija u preduze u krenuti naopako. Ljudi ne deluju automatski i ne prilago avaju se uvek onom to zahteva sistem. kako bi izbegli grdnju efova. Radnici nemaju ose aj da rade kao lanovi kolektiva. Njen posao prati puno sati provedenih stoje i na nogama. kojoj se kancelarija ini kao zatvor. iji je osnovni problem da su zbog manjkavosti u rukovo enju izgubili motivaciju. Njihova je obaveza redovan dolazak na posao . S tako niskim stepenom morala i motivisanosti. ne dobijaju nikakav podsticaj za vlastitu inicijativu. kao automat. Za njih je sve karakteristi no da samo urade svoj posao i ba ni ta vi e. svoje zadatke izvr ava bez imalo ma te i odu evljenja. Zatim je tu novinarka. nikoga ne zanimaju njihovi li ni problemi. Tako npr. Menad ment preduze a RTV Vojvodina ima osnovnu gre ku to nije poku ao da motivi e radnike.Ljudi nisu tako jednostavni kao mikro ipovi. 18 .

Odgovor se ne krije u prostoj lenjosti ili ljubavi prema radu. profitabilne televizije. u zavisnosti od njihovih socijalnih. Smisao motivacije je da podstakne." Jovan Du i Savremena tehnologija je jedan od vrlo va nih faktora razvoja nove. Smatramo da je su tina svake promene u preduze u usko zavisna od radne snage koja predstavlja kako najve u pokreta ku energiju. moderne. Na kraju e pobediti one televizije koje imaju pametne i kreativne predvodnike. Ili je mo da ba to razlog da se ljudi okrenu bar pravednosti i ravnopravnim odnosima ako im je ve finansijska situacija nezadovoljavaju a? 19 . a esto se ti faktori razlikuju i kod radnika u istoj firmi. jednom od najbitnijih faktora u organizacionom pona anju. Najrazli itiji faktori mogu biti osnovni motivatori kod radnika. Tehnika i programska ema se mogu promeniti. u zavisnosti od njihove li nosti. kao i njeno posedovanje je neophodno u sve o trijoj konkurenciji za osvajanje novih tr i ta. ljude koji su sposobni da uju. ali i da motivi u druge kako unutar. S obzirom da je Srbija u finansijskoj krizi i da ljudi te ko ive. ali najva nija promena treba da se odigra u ljudima . U poslednje vreme se prou avanju motivacije kod radnika u organizacijama pridaje veliki zna aj. ve u motivaciji. a prava katastrofa je kada ovek ne zna ta mo e.zaposlenima kao nosiocima te promene. Motivacija je osnovni pokreta da neke ciljeve ostvarimo. i najve i inhibitorski faktor. Poznavanje ovakve tehnologije. politi kih i verskih ube enja.2. ³Kako je mogu e da neki ljudi rade naporno dok drugi ine sve samo da ne rade?´ . tako i izvan svog preduze a. nije za o ekivati da e jedan od bitnih motivatora za njihov rad biti pravednost na radnom mestu u skladu sa Maslovljevom skalom hijerarhije op tih potreba. Pojedinci su motivisani da odr e po tene ili pravedne me usobne odnose i da izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni. usmeri i odr i ljudsko pona anje prema nekom cilju. saop te. tako u suprotnom. ali je sve to u su tini samo ³ulaznica za arenu´. a kako se to posti e je tema od velikog interesovanja za polje organizacionog pona anja.esto je pitanje koje postavljamo sebi i drugima. MOTIVACIJA RADNIKA "Velika je nesre a kada ovek ne zna ta ho e. Ovo je upravo i okosnica na eg rada.

nije neobi no da se ove promenljive veli ine konzistentno pojavljuju kao klju ni elementi razli itih teorija motivacije u organizacijama. 20 . zanimljiv posao. politi ka i verska ube enja ljudi iz razli itih nacija uti u na radne vrednosti. Dr ava SAD Holandija Ma arska Izrael Nema ka Tajvan Kina Koreja 1. dobri radni uslovi. kao i ljudi iz biv eg Isto nog bloka. Izraela. mo e se zaklju iti da su ljudi iz razli itih zemalja motivisani razli itim aspektima svog posla.280 ljudi koji su radili na veoma razli itim poslovima. S obzirom da ljudi irom sveta o igledno ele da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh. Od svakog ispitanika je zatra eno da oceni koliku va nost za njega ima svaka od dvadeset etiri razli ite radne vrednosti. Ma arske.1.. Nema ke.Upravo zbog toga smo sproveli istra ivanje u RTV Vojvodina da bismo ustanovili u kojoj je meri su radnici motivisani na radnom mestu. kao to su uspeh. Kao pore enje.. plata. se vidi da su ciljevi koji motivi u ljude na poslu u velikoj meri sli ni irom sveta. mogu nosti za napredovanje. Tajvana i SAD. s obzirom da je motivacija jedna od najva nijih i najprou avanijih tema u nauci o organizacionom pona anju. Ako razli ita socijalna. Holandije. mesto Uspeh Uspeh 3. Zna i. Hant i Bek su sproveli anketu me u ljudima iz osam razli itih nacija: iz Kine. dajemo jedno od ranijih istra ivanjana ovu temu.1. prijatne kolege. mesto Napredovanje Kolege Zanimljiv posao Kolege Sadr ajan i va an Napredovanje posao Kolege Sadr ajan i va an posao Zanimljiv posao Po tovanje Mogu nost Po tovanje kori enja sposobnosti Sigurnost Zanimljiv posao Tabela 1. vr ena su mnoga istra ivanja na tu temu. smoslen rad. Ispitivanje su izvr ili na uzorku od 2. mesto Zanimljiv posao Zanimljiv posao Supervizor Zanimljiv posao Zanimljiv posao Uspeh Uspeh Uspeh 2. Me unarodni pregled motivacije radnika Iz tabele 1. Ovo je posebno impresivan nalaz imaju i u vidu da su uzorkom obuhva eni ljudi iz visokoindustrijalizovanih nacija sa Istoka i Zapada. Koreje. Elizur. Borg.

nas zanimaju specifi ni oblici koji motivi u odnose unutar organizacije. Organizaciji su istovremeno potrebni ljudi koji e obavljati poslove neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe.Da bismo mogli da shvatimo i razumemo proces motivacije za rad neophodno je da defini emo osnovne pojmove: Pod pojmom motiva naj e e se podrazumeva unutra nji faktor koji podsti e. Zna i. usmerava i integri e ovekovo pona anje. ve i da ih zadr i u svojim okvirima. O svesti upravo najvi e i govori Koter. 21 . motivacija je ono ime posti emo da se ljudi pona aju na na in kojim posti emo ciljeve organizacije i zadovoljenje sopstvenih potreba. To zna i da su motivi unutra nja pokreta ka snaga oveka i kao takvi esto se poistove uju sa potrebom. Napred navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva i motiva. koji svest navodi kao po etnu pokreta ku ta ku i koren svake promene. Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti oveka ka postizanju odre enog cilja. Ali nas ovde u su tini ne interesuje ³svako´. U u em smislu proces motivacije je proces koji se ostvaruje izme u potreba i cilja. Ali svaka potreba nije istovremeno i motiv. Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se pona aju tako da slu e ciljevima organizacije i da u isto vreme zadovolje sopstvene potrebe. da bi uradio ono to je potrebno. To zna i da se ljudi pridru uju nekoj organizaciji i spremni su da sa njom sara uju upravo zato to o ekuju da e i sami od toga imati koristi. Svako od nas je na neki na in ³motivisan´. Da bi potreba prerasla u motiv neophodno je da ovek postane svestan toga i da ona kao takva postane pokreta odre enog ovekovog pona anja.

uspeha.Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogu nost udru ivanja ljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri emu oni ostvaruju svoje li ne i profesionalne ciljeve. O novcu kao faktoru motivacije nije se poslednjih godina mnogo govorilo. Pored uspeha koji je ova teorija postigla postoje i izvesne sumnje zato to su radnici u malim gradovima druga ije reagovali od radnika u velikim 22 . U praksi su mnoge kompanije primenjivale njegove ideje i konstatovale da se smanjuje broj odsustva i napu tanje posla od strane radnika kao i pove anje produktivnosti. mora da ispuni tri osnovna uslova: -Mora biti direktno vezan za tra eno pona anje. a ne samo pojedine operacije. ali dokazuju da je mnogo ispred drugih faktora jer novac kao medijum razmene omogu uje svakom pojedincu da sam odlu uje o tome na koji na in e zadovoljiti sopstvene potrebe. Omogu avanje radniku gde god je to mogu e da obavi ceo posao. -Nagra ivanje mora biti dosledno. Locke i njegovi saradnici ne tvrde da je novac jedini faktor motivacije.Pove anje odgovornosti za planiranje. kao to su pove anje zarade. ali da bi sistem nagra ivanja i stvarno motivisao radnika na ve u produktivnost. Frederick Herzberg svoju teoriju o ljudskim potrebama zasniva na tome da su potrebe ni eg nivoa uglavnom zadovoljene i da prava motivacija nastaje kao posledica elje za zadovoljenjem potreba vi eg nivoa.Pove anje radnikove autonomije (samostalnosti) i kontrole nad poslom koji obavlja. jer od momenta kada dostignu optimalne uslove vi e ne uti u na pove anje motivacije. tj. ne uti u na posebnu motivaciju zaposlenih. Herzberg predla e ³prave faktore motivacije´. participacija i odlu ivanje bili efikasni faktori motivacije. U obimnim istra ivanjima koje je uradio Locke sa saradnicima do lo se do injenice da je nov ano nagra ivanje kao fakktor motivacije i njegov uticaj na produktivnost pokazao najve i prose an rast od 30% u odnosu na sve druge faktore motivacije. odgovornosti. pove anu produktivnost. obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla. Teorija dva faktora razlikuje dva niova potreba: potrebe ni eg nivoa ili "higijenske´ i potrebe vi eg nivoa ili "pravi faktor motivacije". Po Herzbergu tradicionalni faktori motivacije. . Odnosno novac mo e da motivi e u zavisnosti od osobe i situacije. jer se zastupalo mi ljenje da su drugi faktori motivacije kao to su: ³oboga ivanje rada´. pobolj ani me uljudski odnosi i dobri radni uslovi. odnosno sam rad motivi e. -Nagrada mora biti data odmah. Ustanovljeno je da samo kroz rad ovek dolazi do ose anja izazova. a to su: . kao i mogu nosti za rast i razvoj. a ne kasnije. postizanje zadatih ciljeva.

Problem ove teorije do ovog momenta je to ona zavisi od pona anja u pro losti dok istovremeno ne daje dovoljno obja njenja za pona anje ljudi u potpuno novim.Prva: radnik eli nagradu koja bi bila iskazana kroz novac.Teorija pravi nosti . unapre enje i presti . Nagra ivanje odre ene vrste pona anja stvara kod te osobe prijatnu povratnu spregu.Postavljanje ciljeva Teorija poja avanja Poja avanje je klju ni koncept.gradovima.Teorija poja avanja . njegovo o ekivanje je da e kroz visoku 23 . pojedina nog shvatanja da li e ba taj na in pona anja dovesti do zadovoljenja istih potreba. Zatim to do sada nema dokaza da su zadovoljni radnici najbolji proizvo a i niti da su nezadovoljni radnici najlo iji proizvo a i. iako nisu u potpunosti ni pobijene ni odba ene ve se u su tini govori o njihovoj nedore enosti. Razlikujemo dve vrste o ekivanja: . To su njegovi ciljevi. vrednosti nagrade za pojedinca i o ekivanja. Razlikujemo 4 takve teorije: . U ovom slu aju podse a na teoriju poja avanja. To su shvatanja pojedinaca a ne organizacije. Teorija o ekivanja Teorija o ekivanja zasnovana je na pretpostavci da je motivacija mogu nost izbora izme u razli itih pona anja. Ako pretpostavimo da je radnik sposoban da obavlja povereni posao i da taj posao ceni. Najnovije teorije u centar prou avanja stavljaju pitanja kako proces motivacije deluje. Za neke ljude rad je sredstvo a za neke cilj. Valencija mo e biti pozitivna i negativna i razlikuje se prema snazi kojom se izra ava. jer je pretpostavka da e ljudi nastaviti da se pona aju na na in koji e ih dovesti do zadovoljavaju eg rezultata. tako da ta osoba ponavlja iste aktivnosti da bi ponovo dobila nagradu. nepredvi enim situacijama ili u budu nosti.Teorija o ekivanja . Prema teoriji o ekivanja motivacija predstavlja proizvod valencije. Pitanje kako to ljudi rade sa injava osnovnu razliku izme u ove dve teorije. Teorije o ljudskim potrebama nisu pru ile prave odgovore kojima bi bili zadovoljni kako nau nici tako i prakti ari. Pona anje zbog kojeg se ka njava mo e dovesti do ³ga enja´ takvog pona anja.

U drugom slu aju pore enje se odnosi u odnosu na ono to neko dobija u odnosu na ulo eni trud i pripremu za taj posao. Razli ite organizacije imaju razli ite ciljeve. Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju poverenja u menad ment preduze a. to jest da se povinuje grupnim pravilima pona anja. . Da bi ostvario ove ciljeve radnik mora da izabere sasvim druga iji put. Motivacija je interakcija izme u eljenih ciljeva. nivo kvalifikacije. Na in na koji radnik shvata svoju zaradu zasnovan je na dva razloga.produktivnost ostvariti jedan ili vi e svojih ciljeva. pravi nost postavljenog zadatka i njegove te ine. Teorija pravi nosti Osnovna ideja ove teorije je da je zarada stvar pravi ne podele i dru tvenog pore enja. Mora se konstatovati da su istra ivanja u ovoj oblasti nova i bilo kakvi zaklju ci bi bili prevremeni i nepotpuni. Razlikuje se i priroda posla koje zaposleni treba da obave pa prema tome i nagra ivanje se mora razlikovati da bi se ljudi motivisali za bolji rad.njegov ulo en trud. to podrazumeva pravovremeno informisanje. 24 . Na taj na in motivacija postaje mi ljenje radnika da li je odre ena nagrada vredna dodatnog napora koji se od njega o ekuje. elja za uspehom). Pri tome je neophodno da zaposleni imaju mogu nost da prate rezultate svog rada. ako pri tom imaju pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako su adekvatno nagra eni kad ostvare postavljeni cilj.odnos njegove zarade prema zaradama drugih . Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcioni e dobro ako su zaposleni ve interno definisani da dobro obave posao (finansijske nagrade. To zna i da je radnik motivisan da se pona a na na in koji e dovesti do visoke produktivnosti.Druga: ciljevi radnika su da ga prihvati grupa jer eli ose anje pripadnosti. Nagrada u ovom slu aju bi bila prihvatanje od strane grupe. U prvom slu aju pore enje se odnosi na zaradu u odnosu na zaradu drugih. Postavljanje ciljeva Pod postavljanjem ciljeva podrazumevamo proces definisanja i postavljanja specifi nih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare. Ispitivanja su pokazala da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve koje prihvataju. Postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. datih vrednosti tih ciljeva i radnikovih o ekivanja da odre eni put vodi do tih ciljeva. obrazovanje i iskustvo u odnosu na njegovu zaradu. Teorija o ekivanja nam omogu ava da objasnimo proces biranja koji je sastavni deo motivacije. .

Kriterijumi za nagra ivanje moraju biti jasni i precizno definisani i kao takvi dostupni svim zaposlenima. ) jer bi to u su tini stvorilo predstavu da bi najbolji bili i najvi e pla eni. seminara. najbolje po te. Potrebno je izgraditi takve kriterijume napredovanja. sistem napredovanja. sistem nagra ivanja.radnog mesta. Razumevanje pitanja motivacije je od su tinskog zna aja za shvatanje dejstva varijacija kod drugih komplementarnih inilaca (kao to su redefinisanje posla .ivotne uslove Dobrom radniku je sasvim dovoljno saop titi dve informacije. neophodno je motivisati sve zaposlene da se to br e i lak e prilagode novoj situaciji i istovremeno posti u bolje radne rezultate. 25 . a to su rezultat koji se od njega o ekuje i rok u kome treba ostvariti. to ne zna i da svi treba da znaju sve.Uzimaju i u obzir burne promene u eksternom okru enju nove Po te. Zbog toga zadatak koji se postavlja pred zaposlene treba da bude : -dobro zami ljen -precizno formulisan -razumljivo saop ten -blagovremeno dat Da bi zaposlenima bili jasni ciljevi novog obu avanja i preorijentacije potrebno je da budu blagovremeno i iscrpno informisani. finansijsko nagra ivanje .) pod uslovom da su isti relevantni za rezultate poslovanja. kao i direktnim uklju ivanjem u rad na licu mesta. gde e do izra aja do i konkurencija koja e omogu iti da najbolji idu napred bez ograni enja.. Da bi se zaposleni motivisali potrebno im je omogu iti: -zainteresovanost za posao koji obavljaju -napredovanje u sposobnostima -ljudsko opho enje -pravo na prigovor -bezbednost i perspektivu -radne uslove . Zaklju ak koji bismo mogli izvesti je da je motivacija vrlo slo en fenomen na koji uti e veliki broj inilaca. Neophodno je omogu iti mladim kadrovima sticanje novih saznanja putem predavanja. stil rukovo enja i dr. Propisani kriterijumi o nagra ivanju treba kao takvi da se sprovode (izbor najboljeg radnika.. ve da svako od zaposlenih treba da zna sve ono to mu je potrebno i neophodno za njegov rad to jest za ube enost i opredeljenost ciljevima preduze a. simpozijuma. Preduze e je to koje obezbe uje informisanost.

Stimulisan-a sam zadovoljstvom izvr enog posla 11 14. Na posao dolazim nasmejan-a i puna elana 5 2. Moja stru na spema mi je sasvim dovoljna za obavljanje radnih du nosti 20 6. ini se. Zadovoljan-na sam svojom platom 0 5.3. Prihvatam dodatne du nosti 20 12. Nemam elju da radim naporno nakon prekora nekog od efova 6 16... Pri eljkujem promene u preduze u 17 23. Kolege su spremne na timski rad 9 4.. Do sada se moj rad vrednovao i nagra ivao 1 17. Dajem svoj maksimum na radnom mestu 16 11.3. Stimulisan-a sam nov ano 13. ine me sre nim pohvale na moj ra un 16 15. jednosmerna 15 21. Nadre eni nemaju sluha za probleme radnika 16 19. Dru im se sa kolegama koji su moja generacija 5 8. Dodatni kursevi i usavr avanja na profesionalnom planu mi nisu potrebni 2 7. Radim posao koji volim 16 9. Motivisan-a sam da zajedno sa celim preduze em u em u proces promene 7 24.. U ivam u atmosferi na mom radnom mestu 7 3.. Motivisan-a sam da radim kada. Adekvatno sam pla en-a za to to radim 1 10. UPITNIK 1. Vi e puta sam pohvaljen-a od strane nadre enog 8 18. Promene u preduze u me pla e 3 22. Komunikacija sa kolegamakoji rade sli an posao kao ja je odli na 15 20. Komunikacija sa nadre enima je. Demotivi e me najvi e (dopisati) 26 .(dopisati) 25.

Mo da najva nije ogovore koje smo dobili.) i stru ne spreme. ono to su svi ispitanici (20) istaknuli kao najprimarnije je NOVAC. kao i da prona u na in za njihovu motivaciju na radu. dok je samo njih 7 motivisano da u e u proces promene zajedno sa preduze em. Po brojnosti odgovora. skoro svih 20 ispitanika se sla e da su im potrebni dodatni kursevi i obuke. Komunikacija sa nadre enima je mahom jednosmerna. Rezultati koje smo dobili su izuzetno zanimljivi. Ovo poslednje je i su tina promena. Ispitali smo dvadeset zaposlenih. Motivisati ljude na rad. za normalno nadahnu e i motivaciju na poslu je neophodna ispravnot te tehnike kako bi sve u roku i bez dodatnih problema moglo da se odradi. Na drugom mestu po broju odgovora se isti e tehnika. Na pitanje ta ih motivi e da rade. a novac je pomenulo samo dva ispitanika. ostavili smo za kraj upitnika. najve i deo ispitanika je istako da su to me uljudski odnosi. koje su neophodne da se sprovedu u ovom preduze u kako bi ono u budu nosti prosperiralo. Osnovni zadatak menad menta ove televizije je da pri e zaposlenima sa vi e razumevanja i da ulo e u njihovu i svoju edukaciju. Upravo zato. do 1953. ali to ne zna i da ispitanici ni u naznakama ne razmi ljaju u pravcu usavr avanja i do kolovavanja. ak 17 ispitanika se sla e da su promene u preduze u neophodne. U upitniku koji se sastojao od 23 zatvorena pitanja. zadovoljstvo sada njom situacijom (usled nezadovoljstva. Dobar je i podatak da se zaposleni ne pla e promena. Da upitnik nije pru io i dva pitanja otvorenog tipa.ali da im je primarniji timski duh i ljudi sa kojima rade. zadovoljstvo nov anom nadoknadom itd. sada nju situaciju u RTV Vojvodina. stekli bismo nepravedno pogre nu generalnu sliku o situaciji u ovom preduze u. Podatak da je svim ispitanicima stru na sprema koju sada imaju dovoljna za posao koji obavljaju ne govori puno. to implicira da je na menad mentu televizije da posveti dodatnu pa nju htenjima radnika. potreba za promenom se podrazumeva). sla u se ispitanici. Svi se sla u u tome da nisu adekvatno pla eni. Za proizvodnju televizijskog programa izuzetno su va na mnogobrojna tehni ka pomagala kojima upravljaju ljudi. ali ne u ivaju previ e u atmosferi na poslu (5). razli itih godina ro enja (od 1982. stimulisani za rad nov ano i nezadovoljni su platom. odnos sa menad mentom preduze a. Mo emo zaklju iti da su svi radnici generalno nezadovoljni primanjima. Posmatrali smo motivisanost radnika za rad. Postojala su i dva pitanja otvorenog tipa na koje su ispitanici davali razli ite odgovore. Naime. u pozitivnom i negativnom pogledu. jer su verovatno u dosadanjoj karijeri u ovom turbulentnom tranzicijskom okru enju nailazili ve na mnoge promene. isti e se i frekventnost odgovora da se zamera nadre enima. odgovorili su: 27 . Kada smo ih direktno pitali da ka u ta je to to ih motivi e i demotivi e na radnom mestu.____________________________________________________________________ Svrha ovog upitnika bila je da imamo predo enu konkretnu. Ovi ljudi rade posao koji vole (16). Isti e se da oni nemaju sluha za potrebe i probleme radnika. te im nisu strane.

kada me plate dobro. kada je atmosfera prijatna i kada su ljudi korektni. -kada me pohvale i nagrade. -kada ima pozitivnih rezultata rada. neznanje i neobave tenost nestru nost pretpostavljenih nekorektnost ljudi sa kojima radim i nezainteresovanost za posao zloba efova. kompleksan. -kada neko primeti ta je ura eno. -kada se vidi napredak. -dobri me uljudski odnosi. -kada radim sa kolegama koje su mi drage. lep projekat i tehni ki uslovi. -kada je projekat ozbiljan. -kada su tehni ki uslovi ispunjeni. Na pitanje ta ih najvi e demotivi e. odgovorili su: nerad. netolerancija. sujetu. kada je dobar projekat i ekipa motivisana. neadekvatnonagra ivanje i zloba na poslu. tj. la i nekultura kada primetim rivalitet. -kada su prilozi interesantnog sadr aja. -kada je plata dobra i atmosfera pozitivna. -kada nema tehni kih problema. -kada me puste da zavr im posao. lo i uslovi za rad. kada se neko me a u moj posao umesto da jasno defini e i radi svoj uzaludno utro en trud i rad nervoza i nespremnost saradnika. naporan rad bez pauze nezainteresovanost saradnika. nekolegijalnost lo a atmosfera za rad tmurna lica. -kada ne to novo nau im i napredujem. -kada sam nagra en za motivisanost na poslu. slaba plata 28 . dobra ekipa. neznanje posla na kome su oni nadre eni i neprofesionalno pona anje ljudska glupost i neprofesionalizam.-dobra zarada. kada vidim rezultate rada. nervozu. -kada je dobra ekipa. -kada me okru uju ljudi puni optimizma i volje za saradnju. uzaludan rad. neodlu nost i kada se radi na brzinu rad pojedinih kolega neodgovornost kolega. nadmenost.

u posmatranom preduze u nemamo problem sa sve u o neophodnosti promena. Npr. nastao pod uticajem tradicije i sociokulturnih inilaca.iako oni to ne prime uju. U na em slu aju. 1. Potrebno ih je osvestiti o dobrobiti koju bi oni imali kada bi se pokrenuli prema procesu promena. predstave. ini se da nedostaje pokreta ka energija koja bi promenu realizovala dalje. Ve om 29 . mi ljenje. Svest je u najop tijem zna enju: sveukupnost vlastitih psihi kih do ivljaja (oseti. Stvaranje ose aja hitnosti.3. osim te svesti. svest o pripadanju jednom kolektivu i u oj dru tvenoj okolini koja je podlo na datoj promeni. Ovo specifi no stanje mo e uslediti usled nedovoljno razvijene percepcije stvarnosti. jer su zaposleni generalno nezadovoljni postoje om situacijom. sistem uverenja. vrednosti i znanja. asocijacije. Me utim. Upravo je za na e razmatranje najzna ajnija ova poslednja vrsta svesti. ljudske sposobnosti da negira i odsustva velike krize. Kao osnovni problem koji smo snimili u preduze u uzimamo SLABU MOTIVACIJU ZAPOSLENIH ZA RAD. U sociologiji. koji pripada jednom kolektivu. dru tvu ili dru tvenom sloju (dru tvena svest.) koje smo u stanju neposredno da opazimo introspekcijom i relativno jasno opi emo ili na drugi na in izrazimo. bitno je reagovati brzo i to hitnije preduzeti dalje korake ka sprovo enju promene.mo e do i do brzog otpora promenama jer je mogu e da su ljudi zaslepljeni prekomernim samozadovoljstvom. Kada se razvije svest. Proces realizovanja korenite promene u osam faza NEMOTIVISAN RADNIK= NISKOPRODUKTIVAN RAD NEMOTIVISAN RADNIK+ NISKOPRODUKTIVAN RAD =PROBLEM U PREDUZE U KAKO PROBLEM RE ITI KROZ KOTEROVU OSMICU? PROBLEM TREBA DA SE RE AVA UZ POMO KORENITIH PROMENA. stavova. zatvaranja o iju pred problemima. razvijanje svesti o neophodnosti promene Kako bismo u svim zaposlenima na li saveznike za ostvarivanje i uspe no realizovanje odre ene promene. nacionalna svest). potrebe i sl. predstava. mo e se desiti da se prolongiranjem Äneosve enosti³ upada u sve dublju krizu! Ljudima je ponekad lak e da idu Älinijom manjeg otpora³ i da su u u kani u svakodnevicu koja preti da ih ugrozi . Ovo se odnosi na jasno psiholo ko definisanje svesti. se anja. klasna svest. Oni moraju aktivno i dobrovoljno da sudeluju u celoj akciji i da su svesni da je njihov elan i motivacija okosnica svih velikih promena u organizaciji. neophodno je da se svest o neophodnosti te promene razvije do visokog kriti nog nivoa. ose anja. usled inertnosti i nepreduzimanja akcija. Ukoliko se ne radi na osve ivanju to ve eg broja ljudi. opa aji.

promena i ivot . U timu svakako nisu po eljni pojedinci koji su okrenuti li nim interesima. te bi se i njova primanja pove ala i me uljudski odnosi popravili. stalno razvijaju i to znanje i plodno ga kombinuju i u re avanju suptilnih zadataka. Formiranje vode e koalicije Formirati iskusan i uspe an tim za vo enje promene u RTV Vojvodina. Na njih bi se ova re enica mogla najvi e odnositi. a time bi sama firma prosperirala. pre e se do i do blagostanja u organizaciji. Biti prvi. Ukoliko se pojave propusti u formiranju te koalicije predvodnika promena. odlu no u i uporno u. sa jasnim ciljevima za budu nost. Ve inu u ovom timu trebali bi da predstavlju top menad eri sa predstavnicima srednjeg sloja menad era. idejama. entuzijazam i mudrost. neophodno je da su oni sami visoko motivisani za promene i da imaju snage da povedu za sobom armiju ljudi koja e pratiti njihove ideje. odmah u startu mo e da do e do velikog nepoverenja me u zaposlenima . hrabro ih prihvate. koji poseduju i odre en autoritet u preduze u. Sve kre e od promene paradigme u oveku. ³Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: ³Za to´. u svakom pojedincu. zna i udru iti znanje i energiju u cilju stvaranja nove moderne organizacije. kao i slogu u preduzimanju akcija i kreiranju misije i vizije projekta promena.jer. koja e svojim kvalitetom postati bitan faktor u kreiranju medijske slike regije. podrazumeva ba ove osobine. Zbog specifi nog problema u RTV Vojvodina koji smo mi istakli kao najvitalniji. a zatim i na njihove kolege zaposlene : ÄMorate iveti promene koje elite da vam se dese. Moraju imati sposobnosti motivatora ± da probude elju za akciju kod zaposlenih. oni su jedno.onima koje oni treba da predvode.³ Mahatma Gandi Retki su oni koji se mogu pohvaliti sposobno u da promene predvide. oni su me usobno isprepletani. 30 . pravi je put do realizacije ideje o promeni. Njihove o i treba da su Äuprte u horizont³ i da poseduju takvu slogu i snagu da predvode celu organizaciju i sa uspehom ostvaruju pozitivne rezultate. dolazi do finalne implementacije u kulturu organizacije. zatim nepoverljive persone sa izra enim egom i oni koji su skloni spletkama kojim bi minirali ceo proces. Ta koalicija treba da se sastoji od ljudi sa liderskim kapacitetima i njihovih saradnika sa organizacionim sposobnostima. Zato to se pre nau i da se voli razvoj. preduzimljivost i operativnost. oni bi postizali ve e rezultate to bi se na nivou televizije odrazilo kroz bolji program i samim tim ve i rejting me u konkurencijom. Time bi se ceo projekat promena ugrozio. ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se ³Za to da ne´ (D ord Bernard o) 2. kroz odre ene stupnjeve razvoja promena. U timu je neophodno objediniti znanje i iskustvo. biti lider. pa se zatim. pa ak i iniciraju.motivacijomza rad. Spajaju i efektan menad ment sa specijalisti kim znanjima.

da ma ta i planira. injenica. dok je komunikacija Äsredstvo. saznanja. Kreiranje vizije promene zna i identifikaciju potreba kojima slu imo i definisanje najefektinih na ina njihovog zadovoljenja. Oblikovanje vizije promene Artikulacija jasne vizije o promeni i dizajniranje akcionog delovanja u odlu ivanju i sprovo enju promena je veoma bitna za razmatranje daljeg sprovo enja promena. putem govora i na negovoran na in (verbalna i neverbalna komunikacija). saop tavamo svoja mnenja. medijumi. 31 . Komunikacija je veoma osetljiv ljudski odnos u kome esto nastaju sukobi. te da ide ka tome. kao i simbol jedinstva. oni koji nastavljaju da u e na svakom koraku puta kojim idu. usagla avanje informacija ± komunikacijsko sredstvo´. zatio da ih razumeju. elju za boljitkom na prvom mestu. sporazumevati se´. Neophodno je iskreirati dovoljno sna nu viziju koja e predstavljati ideju vodilju i koja e inspirisati na dalje akcije. Komunikacija je u stvari ± dvosmeran proces razmene informacija. zaposleni e slo niji krenuti put promena. informacije. Komunikacija nam. pa stoga neumeju ni da ih koriste. za prenos informacija koji mnogi nemogu ni da zamisle. preoblikuju.<< R.3. ube ujemo druge. Zaposlenima na televiziji treba dati ideju vodilju i zajedni ki cilj kojim bi se svi zajedno rukovodili i kretali ka ostvarenju kona nog cilja. pa tako poznajemo verbalne i neverbalne kanale komunikacije:  Informisanje zaposlenih zna i preno enje informacija. 4. okupljeni pod istom parolom i ciljem. Potrebno je stvoriti viziju koja bi svojom snagom mogla da ih navede da se osete kao deo celine koja se kre e ka tom zajedni kom cilju i u ijoj bi svrsi prona li li nu motivaciju za produktivniji rad. usagla avati misli. Naime. U ljudskoj je prirodi da eli. ali je to tako e i delotvorno sredstvo za njihovo re avanje. prihvate ili odbace. prihvatamo izve taje drugih. Potrebno je kreirati izuzetno sna nu viziju koja bi imala efekta na razvoj dalje situacije. Postoje kanali. dakle. poma e da se sporazumevamo izme u sebe. Pomo u komunikacije razmenjujemo informacije i mo usobno se sporazumevamo. koje omogu ava razmenu. Komunikacija se ostvaruje na govoran i negovoran na in.Melot Izraz komuniciranje zna i ´razmenjivati. Ona treba da objedini zajedni ke elje i stavove. ideja i ose anja izme u jedne osobe i druge. Komuniciranje vizije >>Uspe ne vo e su oni koji se neprestano razvijaju i sazrevaju.

Zlatno pravilo u komunikaciji: postupajte sa drugima onako.  Ube ivanje sagovornika ± vo a snagom argumenata. kada smo ga postali svesni i razumeli ga. Tu spadaju: -Sastanci menad ra sa zaposlenima -Kaskadni sastanci -Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije -Ube ivanje zaposlenih . Tada im od njih sti e povratna informacija kao pohvala ili pokuda. svojim radom i pona anjem. Postoji vi e na ina komuniciranja vizije: I Verbalno komuniciranje: direktno (sastanci i ube ivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje. Utiicanje na pona anje i aktivnosti saradnika ± radi se o uticaju vo e. koja je vrednuju a po zna enju.komuniciranje ''jedan na jedan'µ. kako je prethodno i planirao. npr. To je jako va an faktor. kako elite da se postupa sa vama. 32 . informacija (vizija) mora da izazove u primaocu eljeno iskustvo. zidne novine. sindikalne vo e i sl.preno enje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine. Povratna informacija slu i za pobolj avanje komunikacije. pregovorima dosti e promenu mi ljenja sagovornika. savetima. Znati ne to. primena za ³opinion lidere´. uputstvima vo e o poslovnom procesu. intranet II Neverbalna komunikacija: pona anje menad era u svakodnevnom radu. ube ivanjem. neophodno je razviti dobre kanale kojima bi se ona plasirala. Konstruktivna povratna informacija poma e onima kojima je upu ena da shvate kako je primalac primio i shvatio originalnu informaciju. obe ena na zid kancelarije ne bi imala nikakav u inak u odnosu na na e predloge mogu ih na ina komuniciranja sa zaposlenima. Ve ina ljudi ima potrebu da o svom radu saznaje mi ljenje drugih ljudi sa kojima radi. jer vizija sama po sebi. a posebno u konfliktnim situacijama. elektronsku po tu. prenosi poruke. Da bi imala smisla i proizvela znanje.  Savetovanje saradnika ± radi se o mi ljenju. Ona je uvek opisna i razlikuje se od kritike. koji re ima. zna i do iveti iskustvo spoznavanja ne ega. biltene. Vode a koalicija bi trebala da komunicira viziju i da prdstavlja uzor u pona anju prema promeni. vrednuju i i uop ten odgovor ± odziv na njihovu potrebu. koja je naj e e nepotpuni. poslatu verbalnim ili neverbalnim kanalima ± porukama. Kako bi uop te vizija do la do zaposlenih. -Pisana komunikacija .

III Simboli ka komunikacija Jezi ki simboli : . Time se motivacija radnika pove ava. Mogu e je i voditi neke od predstavnika odre enih poslovnih grupa na sastanke sa klijentim i partnerima. 6. ukorenjuje se sve prethodno postignuto i sti u se mogu nosti za dalje napredovanje. da je oni prenose dalje i zastupaju je. ve argarepu. ne samo uobi ajeno. 33 . postigli smo vi e stvari. kako bi i oni imali priliku da ³ ive³ promenu.umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tr i tu'' treba ''startujemo u trci na sto metara. ve se slu iti metodama nagra ivanja. a done e i pozitivan stav prema promeni. Ukoliko motivi emo radnike time da e po uspe no obavljenom zadatku prosperirati. ve i da e nagrada biti iznad njihovih o ekivanja. Ukoliko je vode a koalicija uspela da motivi e radnike na entuzijasti niji i produktivniji rad. Ovla ivanje zaposlenih na iroku akciju Veoma je bitno i zaposlene pravovremeno informisati o stanju u preduze u u samom procesu promena. Ostvarivanje kratkoro nih uspeha Kada se oseti Äslast³ prvih uspeha. motivacija radnika e se znatno pove ati. Ne siliti na rad. Tada je potrebno upotrebiti ne bi . to e samo podsticajno delovati na dalji razvoj doga aja. a na a konkurencija ima u startu 30 metara fore'' 5. ose ati kao deo celog projekta promene. oni e se posti u i sopsvene kreacije i uspehe. tj. to nas dovodi do slede e ta ke. Kada oni zahvaljuju i ovla enjima koja su im data i svojim zaslugama postignu rezultate. Tu spadaju i : -Prezentacija rezultata konsalting projekata -Povratna informacija o rezultatima ankete -Benchmarking analiza Ukoliko se poka e spremnost za davanje ve ih sloboda u izra avanju interesa i zamisli zaposlenih.

Potrebno je izlo iti to vi e uspe nih rezultata pred zaposlene. Ukoliko vidimo da se u RTV Vojvodina neki radnici vi e trude i ostaju posle radnog vremena npr. kao da su deo ne ega velikog. a drugi radnici e se pou eni ovim primerom orijentisati na istu akciju. ta god da je potrebno. kao i one manje uspe ne (bitno je deliti sve sa zaposlenima. neophodno je tu akciju nagraditi. Neodustajanje Konsolidovanje ostvarenih rezultata i planiranje daljih akcija su jedna od poslednjih koraka do ispunjenja kona nog cilja. tu se ne treba zaustaviti dok se svi zaposleni ne opa u timskim duhom i entuzijazmom za rad. 34 . izdr i. budi uporan.³ J. Sve dok nepostigne cilj. kako bi prilog za emisiju bio bolji. Koliko god eleo da odustane . deo tima koji pobe uje! Ukoliko se ne postignu uspesi koji sitnim koracima vode do Äpobede³. taj radnik e se vi e truditi u narednim zadacima kako bi opet dobio nagradu. 7. oni koji pru aju otpor ili e se sami vremenom Äotpisati³ ili e se prilagoditi. Nikako se ne treba zaustaviti pre kona nog i potpunog ispunjenja zadatka. pa jo jedan. Postavi visoke i vredne ciljeve. jer to mo e da vodi na po enu ta ku. Carlzon Odlu nost i neodustajanje su glavni faktori uspeha za vo enje promena ± nikada se ne o ekuje op ti koncezus. ne realizuje ambiciju. U ini prvi odlu uju i korak ka svom cilju. tj. istraj. Koliko god da se obeshrabri .Prvo. I ta onda? Onda u ini jo jedan korak.razvijanje motivacije za rad zaposlenih u RTV Vojvodina. Prvi znaci ve e motivcacije zaposlenih rezultira e boljim TV programom. ÄZbog budu nosti sanjaj kreativne snove. Time se omogu ava da se radnici osete kao deo tima koji ostvaruje uspehe u toku tranzicionih promena. a samim tim e postojati i vi e sredstava za nagra ivanje. te stoga ukoliko se istraje u ideji i cilju. a to je . te s te ta ke krenuti u dalje pobede. biti iskren i dati poverenje). jo jedan. ostvari plan. Ukoliko je kod nekih zaposlenih utvr ena pozitivna promena i ukoliko se vidno primeti da su sve metode za podizanje nivoa motivacije uspe no realizovane. na gubljenje svesti o neophodnosti promene i na prepu tanje prekomernom zadovoljstvu. Nikako s ne treba zadovoljiti ovim prvim znacima uspeha. mo e izostati taj pobedni ki duh i zalet ka kona noj implementaciji promene.

a u pitanju je negativna sila koja spre ava promene. Potrebno je pre i iz stanja ÄKako smo mi to ovde radili³ u stanje ÄKako mi to ovde sada radimo³ . Upravo zato. 3. tj. Ukoliko se promena nije sprovela do kraja. logi no je da e se protiviti njenom uvo enju. po svim pravilima. mogu e je da je kultura organizacije samo odbaci kao Ästrano telo³. a manifestuje se . Ukoliko ljudi nisu dovoljno informisani o tome ta ta promena donosi. da nije specifi nost pojedinca ve se deli i me a izme u lanova organizacije. Ovo je poslednji i ujedno najte i korak realizovanja promene. apsolutno svi lanovi kolektiva moraju biti nosioci promene i zastupati je ravnopravno. Po eljno da uvek postoji sumnja.umesto u dru tvu i njegovim institucijama u celini .1. jer se ose aju ugro enim. Pomalo neuhvatljiv i neopisiv ose aj koji se stvara. Uosnovi otpora prema promenama je strah od promena. Stru njaci iz oblasti ljudskih resursa. To je socijalni fenomen. preduze u. To je specifi an na in rada u jednoj organizaciji. Tajfenomen uvek postoji. Organizaciona kultura je u i pojam od kulture. Ukoliko se nove metode ne prihvate u potunosti. To je psiholo ki fenomen koji u odre enoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. jer najve e otpore prema promenama pru aju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje ostane nepromenjeno. U osnovi otpora promenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa.8.uz punu svest o promeni i prihvatanje sada njice i budu nosti. jer nije ni svaka promena dobra promena.u mikrosocijalnom okru enju. 35 . prenosi se sa generacije na generaciju i zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilago avaju sredini i doga ajima. Karakteristike organizacione kulture su da se ona sti e.Mark Tven Otpori promenama su o ekivana pojava. RTV Vojvodina ima dugu tradiciju i specifi an duh i atmosferu. egzistiira i prenosi na sve elemente procesa rada i me uljudskih odnosa. OTPOR PROMENAMA ³Jedina osoba koja voli promene je beba sa mokrim pelenama!´ . mogu e je da sila otpora bude ja a od svih napora ulo enih u stvaranje promene. Implementacija u kulturu organizacije Organizaciona kultura je ste eno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog pona anja. Preferiranje odr avanja nekog stanja iz pro losti se naj e e ozna ava kao otpor promenama koje se de avaju u nekom preduze u. nude razne brojne definicije kojim obja njavaju razloge zbog kojih ljudi jednostavno nisu spremni prihvate promene.

kontradiktornih procena istovetnog procesa promena i kombinacija navedenih. ranijih lo ih iskustava u vezi sa promenama. da e ona biti uvek u vlasni tvu dr ave. lokalnih i li nih interesa. u e a u dono enju odluka. centralizaciji mo i. niskog nivoa tolerantnosti prema promenama. Jednostavnije re eno. Strah od nepoznatog. uverenje grupe da e svaka promena pogor ati poziciju i beneficiju grupe. Opravdanje za takvo pona anje zaposlenih shvata se kroz injenicu da je re o firmi koja je nastala u vreme kada nije postojala tr i na privreda. Ali. ta je svrha te promene i koje je njihova uloga u tome. RAZLOZI ZA OTPOR PROMENAMA Navike Ekonomski razlozi La ni ose aj sigurnosti Da bi se otpori promenama izbegli neophodno je da ljudima pribli i ta je to to promena mo e da donese. Mnogi od zaposlenih su veoma dugo u RTV Vojvodina i navikli su na ustaljenu dinamiku rada. U slu aju RTV Vojvodine. govorili bi ³Krenimo!´. odsustva poverenja i pogre no razumevanje intencije za promene.Otpori nastaju usled psiholo kih svojstava li nosti. Ovi kadrovi su uglavnom pred penzijom i stoga ne pronalaze motiv za napredovanje u organizaciji. kada bi Ciceron zavr io s govorom ljudi su govorili ³Kako je dobro govorio!´. socijalnih normi grupe. promena je izazov za status quo i izazov otporu onih koji ele postoje u ravnote u a promena zahteva i dodatan rad i napor. Na nivou grupe otpori promenama mogu nastati usled kohezivnosti grupe. U anti kim vremenima. kada bi Demosten zavr io s govorom. Na nivou organizacije otpori promenama mogu biti iz razloga: to je promena ne to nepoznato. Nedovoljan broj informacija o promeni. 36 . rutina je ubila kreativnost. re je o raz ilitim razlozima zbog kojih se zaposleni protive promenama. koja podrazumeva ispunjenje dnevne norme.

edukaciju i razne beneficije koje bi ih pokrenule kako bi prihvatili da se menjaju. nesavseni i nesavremeni menad eri su serijske ubice koji svojim pona anjem i odlukama "ubijaju" zaposlene. Po tavanje saradnika i podsticanje samonicijative. kod zaposlenih is ezavaju i nestaju. Upravljanje ljudima kroz motivaciju. Kada elimo da ne ije pona anje bude usmereno na ostvarenje nekog ciljua (a pogotovo kada mi odre ujemo cilj) trebamo da razmislimo koji e odgovor ta osoba dobiti na pitanje Ä to je tu za mene´? Naime. Najbolja i najtrajnija motivacija je unutra nja motivacija tj. zanimljiv posao. Shodno tome kreativnost i volja za napredkom. Dakle ta je potrebno da bi se zaposleni pokrenuli i uzeli u e e u promeni i ko treba da preduzme prvi korak. zna i da pratite rad svojih saradnika i da ste Äfer³ u nagra ivanju. izazove i ima dugotrajniji u inak. No. predstavljaju alate kojim se mo e daleko vi e posti i. To je prvenstveno zbog toga to. ali negovanje kulture odgovornosti. kvalitetnije emo motivisati ljude.To nas vra a na onu staru zagonetku: " ta je starije? Koko ka ili jaje?". a time i nagrade koje e ih potaknuti na eljeno pona anje. samomotivacija. ali i eventualnom ka njavanju. 37 . demonstracijom svoje kompetentnosti. nego to bi to u inili metodama prisile. Da li je neophodno da se zaposleni samomotivi u kako bi napredovali ili pak na organizaciji le i odgovornost da u ini taj "prvi" korak i podigne svest kod svojih zaposlenih kroz program finansijske nadokande. Podizanje nivoa motivacije. ostvaruje se gradnjom odnosa uva avanja sa podre enima. slobodu delovanja. Te nja menad menta svake organizacije treba da bude usmerena na zaposlene. potrebe su razli ite i te ko ih je predvideti. Transformi e ih u nezadovoljne. Ona podrazumeva odgovornost. nemotivisane i sive kreature koje daju sve lo ije rezultate. Lo i tj. Zato se danas najve a pa nja posve uje ljudskim resursima (kadrovima) kao posebnoj psiholo koj disciplini koja izu ava njen direktan uticaj i udeo u postizanju cilja. ali i time da omogu avanje podre enima da znaju svoju ulogu i njen zna aj u timu. to bolje zadovoljimo ne ije nezadovoljene potrebe. savremeni menad ment svrstava ljudski faktor na ³apsolutno´ prvo mesto u hijerarhiji inilaca uspe nog poslovanja. mogu nosti razvoja.

rekonstruisati video sistem u jednim reporta nim kolima. a ostalo vratiti u funkciju.3. proizvodnju.3. 2. Njihova re enja su slede a: 1. Drugi ugao posmatranja e biti fokusiran na probleme kojima nismo posvetili toliko pa nje. Re enje problema prema zaposlenima u RTV Vojvodina Zaposleni u RTV Vojvodina su svesni situacije u kojoj se ova institucija nalazi i zato su na ove probleme dali realna re enja kojim bi se RTV Vojvodina pripremila za transformaciju u moderni javni servis. obradu i emitovanje programa kako bi se zadovoljila relizacija poslova koje treba da obvalja javni servis Vojvodine. zameniti interfonski sistem u zgradi. prenosnih i produkcijskih kapaciteta savremenom tehnologijom. Deo zgrade bi trebalo amputirati (deo etvrtog sprata). zaposleni imaju jasan stav. Potrebno je uvesti nove formate za snimanje i obradu najkvalitetnijih programa (HD). literature i nas kao predlaga e mogu ih re enja. nabaviti (ili napraviti) jedna mala reporta na kola sa posadom od 4-5 ljudi za brza preme tanja. Naznake i re enja (literatura. automatizovati emitovanje kori enjem servera. 38 . zaposleni. radnici vide kao rekonstrukcija zgrade na Mi eluku ("nova zgrada") koja je oste ena za vreme bombardovanja 1999 godine u kojoj postoje dva studija od po oko 240 m2. to se ti e opremanja studijskih. student) Re avanje problema posmatra emo iz tri ugla. lak prilaz objektima za direktna uklju enja sa terena. dok e tre i obra ivati konkretno re enja izdvojenog problema ± motivacije radnika RTV Vojvodina. Jedan ugao se ti e razmatranja problema navedenih na po etku rada vezanih za op te stanje i mnogobrojne probleme. Na pitanje vezano za sme taj televizije i tehni kih kapaciteta za pripremu. nabaviti odre eni broj digitalnih mobilnih mikrotalasnih veza itd. Sve ovo emo provu i kroz prizmu radnika.

Nastavak sa uvo enja informacionih tehnologija kako u poslovanje tako u sam proces proizvodnje. radnici misle da treba podmladiti kolektiv dovo enjem mladih kadrova. direkcija smatra da je neophodno popraviti strukturu zaposlenih prijemom odre enog broja mladih stru no obrazovanih i materijalno motivisanih radnika. 4. radnici vide u postavljanju novog predajnika za 41 kanal minimalne snage 20 KW i osposobljavnju i opremi objekta kako bi on bio centralna prijemna ta ka za mobilne veze i kojim bi se daljinski upravljalo iz TV stanice. a ne kao do sada samo proizvodni deo koji nije imao zna ajniji uticaj na poslovnu politiku. i samim zapo ljavanjem takvih radnika. njihove odluke niko ne mo e ugroziti. Mnogi radnici misle da bi za poslovanje bilo dobro da se organizuju sastanci rukovodilaca sa predstavnicima radnika koji bi izlagali generalno mi ljenje zaposlenih o trenutnom na inu poslovanja i o mogu im pobolj anjima. Svi se sla u da mladi ljudi imaju vi e ideja i elje za dokazivanjem. Zaposleni smatraju da je neophodno nastaviti ostvarivanje ovog procesa dosada njom dinamikom i nemaju prigovora to se ti e va nosti i na ina na koji se sprovodi ovaj proces u cilju modernizacije televizije. Re avanje pitanja emisionog objekta na Iri kom Vencu i to kao centralne emisione ta ke u Vojvodini. Tokom protekle tri godine u televiziji je nabavljen ve i broj ra unara (oko 80). veoma kvalitetnih u svojim profesijama. koji nemaju stalan posao. Radnici TV Vojvodina isti u da nikada nisu imali priliku da uti u na poslovanje svoje firme. Rukovodioci su nedodirljivi. Snimanja su prolazila potpuno opu teno. Postoji veliki broj mladih ljudi. Isti ti ljudi su danas potpuno isfrustrirani i ne mo e se prepoznati tim koji je nekada 39 . i svi su zadovoljniji odlazili ku i nego to su do li. s pripadaju om opremom i formirana mre a sa internet serverom. 5. obrade i emitovanja programa. Uspostavljanje sistema permanentnog obu avanja i usavr avanja radnika koji su sposobni da prihvate nove tehnologije i savremen na in rada i kadrovski i starosno pobolj ati je dobro re enje. Me utim. U organizacionom smislu to bi zna ilo da e takvo novoformirano odeljnje ili slu ba postati ravnopravan deo operativnog dela preduze a RTV Vojvodine.3. Radnici govore da je kolektiv TV Vojvodina nekad bio poznat po dobrim me usobnim odnosima. Kao to se da primeti radnici te e uspostavljanju kriterijuma ije e osnovno merilo biti postignuti rezultati koji za cilj imaju stvaranje kvalitetnog programa. Ovi problemi bi se re ili iz sredstava prikupljenih od televizijske pretplate kojibi se potom po jasno odre enim fazama postepeno odvijali bez optere nja koja bi mogla ugroziti li na primanja zaposlenih. Zbog toga bi trebalo organizovati audiciju za sve obrazovne profile i odabrati najbolje. Pre svega. tako da postoji permanentni pristup internetu. televizija bi polako napredovala. Prose ni broj godina radnika je oko 45.

a ne kao delove opreme. nego za pojave koje se ti u preduze a. visoke cene. Zato i sami radnici ele podmla ivanje kolektiva kako bi poku ali da obnove stari sjaj i slogu na snimanju svake emisije. Zaposleni u posmatranom preduze u su kriti no nezadovoljni stvarima i pojavama u firmi. koja je odavno izgubljena. malu kupovnu mo . jeste diskutovanje u okviru redovnih sastanaka (u vidu kolegijuma) na kojima e i oni imati priliku da participiraju u razvoju firme u kojoj svi zajedno rade. Mikseta za mix slike Za saradnika je podsticajno da sa menad erom prodiskutuje o svojim stavovima.bio jedan od najboljih u zemlji. menjanje radnog mesta u prostornom smislu. dovoljno bi bilo samo vratiti volju za radom.dru tvene pojave. a na poslu u televiziji sve re e pronalaze zadovoljstvo u radu. Razume se. zapa anjima i ciljevima. ali je realno dugotrajan proces ijoj realizaciji menad ment firme treba detaljnije da se posveti. Za to nije potrebno mnogo vi e novca. serije ili filma. redovne isplate li nih dohodaka i vi e razumevanja za li ne probleme. nemaju ose aj da time ne to re avaju. efekti e biti najve i ako je srda nost i blagonaklonost obostrana i ako je pri svemu tome uspostavljen otvoren i srda an odnos. Ono to bi stimulisalo i motivisalo radnike na ve u produktivnost rada je ve a raznovrsnost posla. Ljude motivi e to to mogu da sara uju. pa je samim tim i logi no o ekivati da su istinski nemotivisani. Oni smatraju da menad ment RTV Vojvodina treba da ima vi e razumevanja za njihove potrebe. Izvori njihovog nezadovoljstva su vi e vezani za op te . da ih vi e posmatraju kao Ästvarne³ osobe. Pojave u socijalnom okru enju se odnose najvi e na generalno lo standard u zemlji. lo u politi ku situaciju. Vrlo esto menad eri nisu svesni u kom sve smislu deluju na motivaciju saradnika. Ono to radnici tako e isti u kao bitno za re avanje problema (ne)motivisanosti. Ono to oni predla u nije neostvarivo. gde nema zloupotrebe otvorenosti. da iznesu svoje 40 .

a ne kao to je sada direktno odgovorna isklju ivo direktoru. Ona mora da po ene da donosi profit. neophodno je ³aktivirati´ ovu slu bu. javni radiodifuzni servis ima ograni en broj minuta koji mo e prodati zainteresovanim stranama. Re enja koja su ponu ena od strane zaposlenih jesu realna i racionaln. Na taj na in e postati ne samo javni servis u slu bi gra ana. ve i profitabilna kompanija koja je otvorena za svaki vid saradnje. a kontrolna tela koja bi kontrolisala njegov rad gotovo da i ne postoje. Ako pogledamo organizacionu emu vide emo da je struktura previ e glomazna i neefikasna. Tako e. po to je poznato da po novom zakonu o ogla avanju. zatim da prona e generalnog sponzora za najgledanije emisije ili serijski odnosno filmski program. prodaje reklamni prostor u okviru ekonomsko propagandnomg programa. Potrebno je smanjiti uticaj direktora na taj na in to e se formirati tela koja e kontrolisti njegov rad i celokupan rad televizije. Ono to je ovom preduze u potrbno jeste ³dinami niji´ rast i razvoj koji nije mogu e ostvariti samo iz televizijske pretplate. tehniku i tehnologiju i potom plasirati u eljnom smeru.mi ljenje i da uti u na situaciju za koju su zainteresovani. Da bi se takav rast i razvoj ostvario potrebno je najpre vratiti marketing slu bu u isti polo aj da bi bila ravnopravna i imala dodirnih ta aka sa ostalim slu bama. jer je jasno da nekakva ve a sredstva koja bi se izdvojila za investicije ne postoje. Po njenom vra anju u potrebni polo aj. televizija Vojvodina treba da se sama bavi sponzorstvima onih projekata u kulturi. No me utim. nedostatak ili bolje re i mana kod ovih re enja jeste dinamika kojom e se prikupiti potrebna sredstva iz televizijske pretplate za investicije u infrastrukturu. Problem u ovakvoj strukturi je taj to su data velika ovla enja direktoru. to je neka vrsta Änonsensa³ jer je ipak u pitanju javna ustanova od izuzetnog zna aja. te se sasvim logi no name e potreba da se problemi re e na najjednostavniji na in i uz ulaganje onog izvesnog iznosa sredstava koji e garantovati nesmetan rad i jednu dinamiku razvoja koji e polagano krenuti uzlaznom linijom. PREDLOG RE ENJA OD STRANE AUTORA OVOG RADA Jasno je da u ovoj ovom preduze u postoji mnogo problema koji se moraju pod hitno otkloniti kako bi poslovanje ovog preduze a moglo da krene uzlaznom putanjom. ljudske kadrove. 41 . RTV Vojvodina treba da se okrene i mladima i da obezbedi one sadr aje za koje su oni zainteresovani. to zna i da ona mora po ne da ugovara poslove. umetnosti i uop te u onim javnog ivota sferama u kojima mo e prepozna ekonomski interes i ostvari profit.

Najpre je potrebno formirati unutra nji menhanizam kontrle tj. Delovanje ovog saveta bi orijentaciju prema budu nosti jer bi se ograni io voluntarizam direktora kao figure koja se nalazi na vrhu javnog radiodifuznog servisa. rade i na prazni ne dane. sredstvo koje menad eri koriste za ostvarivanje svojih ciljeva i ciljeva preduze a.to to rade vredno. jer se to sedenje ispostavi esto kao bespotrebno tro enje vremena . Zatim bi trebalo oformiti i jedan organ koji bi predstavljao kontrolni mehanizam koji deluje spolja npr. programski savet. Ako ne uspeva kontrola i kazna. svoj dnevni posao e obavljati dobro. Motivacija zna i da ljudi moraju imati odre en oblik poverenja. odbor za pra enje rada ove televizije.jer nema nikakve odgovornosti. Kada ljudi osete da njihov rad ima neku vrednost. Re je o potrebi da se konstitui e savet pretplatnika. zatim predstavnici ckvi i naravno odre en broj li nosti iz naju ih akademskih krugova Vojvodine. bi u li podjednak broj predstavnika vlasti i opozicije na nivou AP Vojvodina. 42 . Motivacija donosi porast produktivnosti i profita. Produkt lo eg rukovo enja su i slu benici koji nemaju samopouzdanja. jer ipak narod je taj koji pla a i ima prava da zna ta radi sa njegovim finansijskim sredstvima. i . jer im ga nikada niko u firmi nije ulio. sigurno je da e reagovati inteligentno i sa zanimanjem. a to su ciljevi menad menta. Moraju znati da je: . Po to posao radnika u televiziji nije kao u svim drugim preduze ima jer esto rade u ve ernjim terminima.odsustvo radnih zadataka i po tovanje suve forme. koji bi bio jedna zaista realevantna institucija koja bi predstavljala Äglas naroda³. treba hitno ukinuti obavezno sedenje u firmi od 8:00 do 16:00 asova da bi radnici sve i i odmorni dolazili na snimanje emisija. da im objasni smisao rada. ukoliko elimo da s voljom i dobro obavljaju posao.poverenje u vrednost kolektiva.da daju veliki doprinos radu cele organizacije. rukovodioca slu be za istra ivanje programa i rukovodioca marketing slu be. Programski savet bi se sastojao od urednika svih redakcija. te se pomo no osoblje pona a neodgovorno . Na motivaciju se mo e gledati kao na sredstvo za osiguranje saglasnosti. metenje poda u skladi tu nije nikakav izazov za mladog oveka. nemaju slobodan vikend. Menad er to mo e popraviti tako da ljudima ulije poverenje u vrednost njihovog rada.da ne rade sami . Isto tako. ako se radnici iz arhive televizije objasni radi ega je njen rad vredan i va an. Tako. menad ment preduze a mora da poradi na motivaciji zaposlenih kako bi izvukao maksimum od svojih ljudi. mo da e pohvale i stimulativni planovi uspeti. pru i pozitivan primer i daje povratne informacije o va nosti njihovog doprinosa. Na kraju je potrebno obezbediti kontrolni mehanizam koji bi zaistinski bi dokazao uticaj gledalaca. U sastav Odbora za pra enje rada televizije Novi Sad. zna i da moraju imati poverenje u vrednost svog rada. . Da bi se re ili problemi u preduze u RTV Vojvodina koji su navedeni kao osnovni problem ovog rada.

bi e frustrirani i nezadovoljni. Percepcije zahteva ciljeva pokre u ljude na razmi ljanje o vlastitim sposobnostima. Pobolj anje izme u odnosa radnika mo e se u initi anga ovanjem mladih ljudi koji bi novim idejama i svojom pozitivnom energijom uticali na starije kolege da budu raspolo eniji na poslu. nego kad se od njih tra i da Ärade najbolje to mogu³. te da valjano postavljeni ciljevi mogu biti motivatori. 43 . a treba izbegavati otpu tanje. Naja urnije radnike koji su potpuno posve eni poslu i ne kasne na posao nagraditi davanjem slobodnog dana ili nov anom nadoknadom koja bi se dobijala uz mese nu platu. zaposleni treba da budu uklju eni u postavljanje ciljeva .prelak ili prete ak cilj ne predstavlja izazov. Ako ih ne ostvare. Prema ovim autorima. u ovoj teoriji se tako e tvrdi da e dobro postavljeni ciljevi biti prihva eni kao li ni ciljevi. Ovi autori nagla avaju nekoliko va nih momenata vezanih za postavljanje valjanih ciljeva: 1. 2. Polaze od toga da ciljevi sami po sebi predstavljaju izazov. 3. Osim to se nagla ava va nost verovanja da se cilj mo e posti i. radniku treba oduzeti odre eni procenat od plate. cilj mora biti i dovoljno te ak i dosti an .tada e ih sigurnije prihvatiti kao svoje. Istra ivanja su otkrila. Ako veruju da imaju potrebne potencijale i da mogu posti i odre ene ciljeve ljudi e se intenzivno anga ovati. radnicima je potrebno obezbediti povratnu informaciju o nivou ciljnog u inka saznanje da su se pribli ili ciljevima dodatno pove ava njihovu motivaciju. a to je savet literature. To bi pozitivno uticalo na motivaciju radnika i na brzinu i kvalitet snimanja emisije. PREDLOG RE ENJA PREMA LITERATURI Autori Lok i Latam su razvili teoriju postavljanja ciljeva. da je efekat ve i kad se od zaposlenih tra i da ostvare preciznije definisane vi e ciljeve (vi i nivo u inka). 4. na kvalitet posla i na motivaciju ljudi na poslu.ljudi e biti vi e motivisani kad ta no znaju ta treba da urade. a ako ih ostvare. Zbog lo e komunikacije i odsustva timskog duha me u radnicima TV Vojvodina. pre svega o tome da li su u stanju da ih izvr e. cilj mora biti precizno odre en . Najstarijim radnicima treba ponuditi to povoljnije uslove za penzionisanje. Tehnike motivacije navodimo u slede em delu. ose a e se kompetentnim i uspe nim.Ali ukoliko se na unapred zakazan termin snimanja zakasni. treba organizovati zajedni ka dru enja kako bi se radnici zbli ili i za vreme rada imali harmoni nu saradnju. kako zbog otpora promenama (jer je uvek dobro imati neku protivte u) ili ukoliko nisu dovoljno posve eni poslu (treba ih do kraja motivisati).

shvatanje smisla i ozbiljnosti zadatka.. da se stavi u njihovu Äko u³ dok sagledava njihove probleme. da su karakteristike posla posebno motiviraju e kod pojedinaca koji imaju visok stepen potrebe za razvojem.. 2. Empirijski je potvr eno. kao: * dobri efekti u pokretanju motivacije da se saradnici maksimalno anga uju.najvi e uti u tri Äkriti na psiholo ka stanja³ do kojih dovode navedene dimenzije posla: 1. I na kraju.da ima izrazito razvijen motiv postignu a. ometenim. podrazumevaju da je najpre u svemu tome sam menad er uzoran .. ose aj odgovornosti za izvr avanje zadataka i 3. svest o dometima vlastitog u inka. Menad eri treba radnicima da obezbede dovoljno slo ene poslove na kojima e ispoljiti svoje potencijale. u pogledu svog tretmana i polo aja u firmi ose a uskra enim. osim stru no-tehni kih ume a. Su tina motivacije je u zadovoljavanju odre enih potreba. ako menad er pretenduje da uspe no podsti e motivaciju saradnika. to vodi do deprimiranja i frustracije na ta menad eri posebno treba da obrate pa nju i usmere svoje aktivnosti ka boljitku tog radnika (bolji tretman i odgovaraju a pozicija). * ako se saradnik. da mu je svest zaokupljena ciljevima organizacije i sadr ajima zbivanja na poslu. tada se od njega o ekuje da i sam ima po eljne stavove i sisteme interesovanja. zna ajno mesto pridaje razvoju svojih ve tina komuniciranja (da saradnike tretira kao ljudska bi a.. 44 ... Motivisani ljudi ula u mnogo vi e napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nikako motivirani. da se kod njih formira pozitivan op ti stav prema organizaciji i prema poslu kojim se bave. da mu daje do znanja da ga je uo i razumeo.) * efikasnost organizacije podrazumeva i zadovoljne ljude.) i ve tina aktivnog slu anja ( da se koncentri e na ono to mu radnik govori). da ih upu uje na edukaciju. * od menad era se o ekuje da u okviru svojih pogleda (sistema stavova) o zna aju vlastitih ume a.

radni uslovi. osobni ivot... priznanje. Faktori koji uti u na stavove o poslu su: postignu e.. Materijalne kompenzacije 2. napredovanje. Nematerijalne kompenzacije. nadzor. Slika 1: Motivacijska kompenzacija 45 . Motivacijske tehnike Osnovne motivacijske tehnike su: 1. sigurnost.. odgovornost. plata.Proces motivacije je slede i: Nezadovoljena potreba elja Napetost Akcija Zadovoljenje potreba Faktori koji motivi u su: y dobra plata y interesantan posao y uslovi rada y autonomija y poverenje Demotivi u i su: y smanjenje plate y posao ³pod vedrim nebom´ y dosadan posao. sam posao.

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA FINANSIJSKA NEFINANSIJSKA DIREKTNA o Plata o Honorari o Putni tro kovi INDIREKTNA o Socijalna davanja: o Penzioni fond o Socijalno osiguranje o Obrazovanje o Osiguranje: o ivot o Zdravlje o Godi nji odmor o Kra i odmort o Bolovanje o Stambeni krediti POSAO o o o o o o o o Zanimljivi zadaci Izazov Odgovornost Samopotvr ivanje Obrazovanje Napredovnje Postignu e Kontakti RADNA OKOLINA Politika preduze a Rukovo enje Suradnici Status Radni uslovi Klizno radno vreme o Kra a radna sedmica o Podela posla o Rad kod ku e o o o o o o 46 .

ovog ponu enog re enja. Ono to je tako e pozitivno. To je su tina svake promene. . Rezime rada i osvrt na budu nost Re enja koja su ponu ena iz literature. Posmatraju i prednosti i mane. proizvodnije zadatke. Re enja koja smo dali u ovom radu su objektivna i usmerna na budu nost u kojoj ova instiucija predstavlja presonifikaciju moderne Vojvodine i svih njenih gra ana i koja je u stanju da parira svim ostalim komercijalnim medijima na nivou regiona. ali ne donosi rezultate.te ak proces. je to da za ovaj problem postoji re enje koje samo eka da se realizuje u delo.4. oprema sa kojm ljudi rade davno je zastarele.velika prednost je to je problem pravilno uo en i definisan (manjak motivacije kod radnika). Ako eli da iskoristi povoljne prilike. odgovaraju stavovima zaposlenih u televiziji kao i na em predlogu re enja. a zbog niskih primanja zaposleni nisu motivisani da rade. Kao to se vidi iz svega navedenog. to bi bilo pogubno za sve. mora neproduktivni i odbaciti zasterelo³. 4. jer je to ve pola budu eg re enja. je se svakoj individui treba posvetiti na 47 . koji su krajnji korisnici sadr aja koje ova instituciaja kreira. Bitno je i neophodno da kod obe strane (u menad mentu i me u zaposlenima) postoji volja za preduzimanjem akcije ka boljitku i re enju. ZAKLJU AK Citiramo Pitera Drakera: ÄOrganizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da re i svoje ju era nje zadatke i na taj na in oslobodi energiju i resusre za nove . a pogotovo za zaposlene u ovoj ustanovi i za gledala ki auditorijum.kao mana se mo e uo iti neosporna injenica da je pokretanje motivacije kod svake osobe pojedina no . kao studenata menad menta u medijima. mo e se istaknuti slede e: . sad naja organizacija RTV Vojvodine funkcioni e. RTV Vojvodina jo uvek ima zaostale dugove.1. Sve ovo nedvosmislemno naovdi na injenicu da ukoliko se ne sprovedu ogovaraju e promene nije realno o ekivati oporavak jedne zna ajne dru tvene institucije.

za koje nije potrebna kompleksna scenografija. Trenutno prolazi. kako bi se ostvarili eljeni rezultati. Posle nekog vremena. mo e se krenuti u izradu zabavnih emisija sa slo enim scenarijima i mogu se anga ovati stru ni ljudi koji svojim imenom garantuju uspeh. veliki nedostatak je manjak ljudi u svim sektorima. Organizaciona struktura se menja. Jedino to bi bila mana na takvim sastancima jeste nestru nost radnika u oblasti ekonomije i menad manta. TV Vojvodine e ostati jedina televizija u Vojvodini koja program emituje na sedam jezika. Ostvarenje predloga radnika da se odr avaju sastanci sa rukovodiocima televizije bi moglo doneti ve u kreativost u proizodnji programa i ve u sigurnost u poslovanju. Modernizacija programa lak e e se ostvariti zapo ljavanjem mladih ljudi koji e svojim idejama pobolj ati program. Tek kada se krene u akciju re avanja (de)motivisanost radnika. Ono to ne znamo da li bismo svrstali u manu ili prednost je injenica da je u literaturi i na im shvatanjima re enja sve suvi e savr eno i idili no. tako da oni slabije mogu uticati na finansijski deo poslovanja firme. kada TV Vojvodina ³stane na noge³. to se ti e proizvodnje vi e sati programa. za drugog je pokreta . koji su primarno skoncentrisani na upravlja ke zadatke. Jedno je sigurno. dok je iskustvo starijih radnika sa druge strane veoma bitno u sigurnosti snimanja i preno enju znanja na mla e kolege. i put do vrha e biti trnovit. Sa vrha svoje delatnosti je pala na dno i sada poku ava da se ponovo uzdigne. mo i e realno da se proceni da li je dovoljno slediti savete iz literaure i oslu kivati elje radnika. kroz tranziciju. predstavljeno. kao i sve ostale firme. Dok kod neke osobe kao motivacioni faktor predstavlja kazna. pomalo pojednostavljeno. Anga ovanje mladih snaga sa jedne strane mo e modernizovati program. 48 . U po etku treba vi e pa nje posvetiti emisijama koje ne zahtevaju velike finansijske tro kove.nagrada. Televizija Vojvodine ima bogatu istoriju.druga iji na in. Ono to se jo mo e uo iti kao mana je to to je taj proces dugotrajan i zahteva puno vremena i odricanja menad era.

elnid. ³ kolska knjiga´ Zagreb. 1964. Filip ukovi . Beograd. Novi Sad 13. Z. Fakultet za menad ment. Edvard Stasev i Rudi Brec. 1970. ³Narodne novine´ Zagreb.5. verko Branimir: Psihologija i sociologija organizacije. Risti . 16. Dan Voich Jr. Novi Sad. RTB. D. (2004): Osnovi menad menta. ³Rad´ Beograd.. Novi Sad 14. 9. godini³. 1964. Psihologija organizacije 1998 10. SWR Stuttgart. Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije. Structure and Behavior 1994 2. 8. ³Rad´ Beograd. Wren. 1990 3. 15. (2004): Prakti na informatika. 6. Norman Miler: Industrijska psihologija. A. Dun erovi . 1977. Mijat Damjanovi . 49 . Milo Rajkov. 5. Buss Michael ÄRadio Programme Quality Management³. Dobrivoje Mihajlovi . Fridman or : Kuda ide ljudski rad. R. Daniel A. ³Privreda´ Zagreb. (1998): Pona anje u organizacijama. Menad erska revolucija . Baron. Management. R. Beograd 12. Lovrekovi . 7. Process. Novi Sad 11. Fakultet za menad ment. Fakultet za menad ment. mart 2005 godine. Risti ivan: Motivacija za rad. april 2002 godine. LITERATURA 1. ³Televizijski Program´. Ljudska strana menad menta. Grinberg. D . 1982. 1996 4. (2004): Osnovi psihologije menad menta. ÄIzve taj o radu Radio televizije Novi Sad u 2004. 1959.

³Radio i TV komunikacije´. 1974. 18.co. 20. 1978. ³Sociologija masovnih komunikacija´.hr/management/motivacijske_tehnike. . Svjetlost. Risti . Novi Sad Web sajtovi: y y y www. Gradina. Eleonora Prohi .rts. D. Dr Aleksandar Todorovi . Ni . (2007): Upravljanje promenama.yu/rts_org.bbc.asp www.uk/info/running www.co.17. Fakultet za menad ment. Centar RTB za istrazivanje programa i auditorijuma. ³Priroda Televizijskog Medija´. Sarajevo. 1974.poslovniforum. Beograd.asp 50 . 19.