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MARKETING

Direto ao

Contagem regressiva Com CLOTAIRE RAPAILLE
O POlêmiCO AnTrOPólOgO frAnCêS ClOTAirE rAPAillE, QUE TrABAlHOU COm ClAUDE lEvi-STrAUSS nO finAl DA dÉcada de 1960 em pesquisas na amazônia brasileira e hOje É cOnsultOr de grande influência em Várias COrPOrAçõES mUlTinACiOnAiS, rEvElA QUAiS SãO OS DifErEnCiAiS DO CóDigO CUlTUrAl BrASilEirO

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Do ponto de vista antropológico, como se diferencia a visão de marketing e gestão nos Estados Unidos e na Europa, na academia e nas empresas, e como isso afeta o mundo globalizado dos negócios na prática? Os europeus enxergam marketing como pesquisa, análise, pensamento; os norte-americanos, como vendas, ações com vista às vendas, construção de identidade da marca. Daí se explica por que os norte-americanos tendem à ação e os europeus continuam acreditando que o dinheiro é ruim e que o Estado “baby sitter” deve cuidar deles. Os gestores europeus gastam mais tempo lidando com os sindicatos do que gerenciando. E o que dizer sobre um país fora do eixo, como o Brasil? Não gerenciamos sindicatos, mas não agimos tanto quanto os norte-americanos... Já fiz pesquisas no Brasil, a começar por um trabalho an-

tropológico no Xingu, em 1969. Conheço o código brasileiro e garanto que é muito singular, quase oposto ao vizinho argentino, por exemplo. Há muitos detalhes, mas posso compartilhar alguns teasers sobre ele, que, aliás, é o que explica o atual sucesso do Brasil no mundo: • É um código feminino e, por isso, oposto ao argentino, que é masculino. • O arquétipo da cultura brasileira é a “mulher guerreira”. • O verbo é “dar um jeitinho”, o que denota flexibilidade. • É muito interessante o fato de que dança e música são a mesma coisa na cultura brasileira, simbolizando harmonia e integração. O sr. acha que a internet, as redes sociais online e a globalização podem subverter códigos culturais? Ao contrário! A internet reforça os códigos culturais. À medida que maior número de pessoas passa mais tempo no mundo virtual, elas sentem maior necessidade da dimensão

real em sua vida, de uma identidade real, e isso elas encontram em seu código cultural. Veja o que está acontecendo na Bélgica, que busca a afirmação de suas raízes. A internet não apagou as diferenças, exacerbou-as. Sobre a globalização, chamo a atenção para o seguinte: o fato de as pessoas estarem interconectadas não significa que se comuniquem. A globalização não cria uma cultura global, diferentemente do que se pensa. O que a tecnologia da globalização, como a internet, faz é permitir que pessoas da mesma cultura sintam e reforcem sua identidade comum, seu código comum. Todos os armênios do mundo podem estar ligados entre si, onde quer que estejam, e defender seu código cultural.

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O método ZMET difere de seu método? Até onde sei, nossa metodologia é única, ainda que muitas pessoas aleguem fazer algo similar. Seu último lançamento foi O Código Cultural (ed. Campus/Elsevier). O sr. pode nos adiantar seu próximo livro? Decifrará o código cultural da ascensão e do sucesso, que chamamos de código UP. Quais são as culturas que estimulam as pessoas a crescer, criar, ir para cima [daí o UP, do inglês go up]? Que culturas reprimem as forças UP e mantêm as pessoas embaixo? HSM Management Entrevista de Jorge Carvalho

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pESSOAS

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LíDERES DE RH

dE nívEL 3
Veja os resultados de várias pesquisas que fizemos com executivos de empresas recentemente: • 86% dos entrevistados acham que se pode encontrar uma oportunidade em algum lugar nestes tempos, mas a maioria não tem certeza de como aproveitar isso. • 70% afirmam que sua empresa está envolvida em reduzir o número de funcionários. • 55% das empresas que responde10

uma funçãO de recursOs humanOs sOfríVel impedirá que O restO da empresa ATinJA AlTO DESEmPEnHO. SEgUnDO DOUglAS rEADy, DA lOnDOn BUSinESS SCHOOl, ela só nãO será sOfríVel se cOnseguir desenVOlVer as pessOas que estãO EnCArrEgADAS DE DESEnvOlvEr TODAS AS OUTrAS
ram às pesquisas estão comprometidas com cortes orçamentários. • 51% planejam repensar suas estratégias competitivas. • 45% iniciaram um congelamento nas contratações em todos os níveis. • 25% acham que sua organização não possui líderes preparados para executar o grau de mudança exigido no momento. • mais de sete de 20 gestores de rh dizem preocupar-se que o progresso significativo feito no desenvolvimento de liderança e gestão de talentos em suas empresas na última década possa se perder em decorrência do pensamento excessivo no curto prazo e da redução não estratégica de custos. • cerca de 60% dos gestores de rh reduziram os orçamentos de treinamento e desenvolvimento. Douglas Ready é professor de comportamento organizacional da London Business School.

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• mais de um dentre cinco gestores de rH indicou que estaria “fora do circuito” enquanto sua empresa estivesse envolvida em esforços de transformação de toda a organização. • só 26% dos gestores de rh acharam que estavam equipados para ajudar a liderar a mudança ou atender às demandas da alta direção durante o período de turbulência. Se alguém perguntar aos líderes corporativos se a função de rH fez avanços nas últimas décadas, a maioria dirá que sim e que, pelo menos até a última crise, estava à beira da própria revolução. Como garantir que o rh se transforme e atinja classe mundial mesmo no contexto turbulento atual? Tendo profissionais que possam entregar excelência em cada um dos três estágios vinculados à operação de um negócio rentável [veja quadro ao lado]. inúmeras funções de rH estão bem avançadas em termos de seu desempenho de nível 1 e obtendo avanços marcantes quanto às metas de nível 2; contudo, poucas dentre elas estão demonstrando excelência no tipo de trabalho que define o nível 3. Esse é o grande desafio das empresas atuais, porque são as contribuições de nível 3 que oferecem a maior esperança para que o rh seja visto como verdadeiro sócio de negócio ou membro da equipe de liderança empreendedora da empresa. O que ouço de inúmeras empresas é que “não temos tempo; precisamos desse tipo de liderança de rH agora”. faz sentido. Então, qual a melhor maneira de começar? Uma é considerar um modelo de papéis a desempenhar. Para você se tornar um líder de nível 3, é preciso: 1. Caprichar na boa execução nos niveis 1 e 2. evite avançar rápido demais. 2. Entender os principais diferenciais de sucesso para sua empresa e encontrar modos de contribuir com valor singular nessas áreas.

3. Assumir riscos e agir com cora2. 2.
NívEL 1: entrega de serviço do RH Objetivos

para o futuro de sua empresa.
NívEL 3: impacto transformacional

NívEL 2: formação e alinhamento de capacitação • alinhamento estratégico • estratégia empreendedora e da unidade • desenvolvimento de capacitação apoia a estratégia • gestão do pool de talentos • integração para reforçar estratégia

• eficiência • entrega do serviço

• criação de valor inovador • capital humano como veículo de transformação • reinvenção • redefinição do mapa de criação de valor

Atividades centrais

• entrega do programa • centros de atendimento ao cliente • identificação e contratação de fornecedor • excelência técnica e administrativa • mente voltada para entrega do serviço

Requisitos de capacitação de RH

• tino estratégico • espírito de parceria • a experiência transacional é imperativa

• concentração na transformação e liderança empreendedora • espírito da alta direção • experiência transacional e de facilitação é imperativa

3. Assumir riscos e agir com coragem. 4. Conseguir ser designado para projetos que visem mudar o modelo de negócio de sua empresa. 5. Aceitar rotação de cargos ou expatriação. 6. Conhecer os principais clientes de sua empresa e visitá-los periodicamente. 7. Ser um comunicador assertivo e articulado das contribuições do rH.

Uma coisa é certa: se você tiver baixas expectativas quanto ao valor que o rH deve entregar, provavelmente acabará com uma função de rH de segunda classe. Espere e invista. HSM Management © Douglas ready
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A MAIORIDADE das transnacionais do brasil
apesar de O mercadO dOmÉsticO mOstrar-se mais atraente para nOssas empresas, estudO fdc 2010 reVela que a internaciOnalizaçãO VeiO para ficar
no estudo de 2009, não faltavam motivos para euforia. As transnacionais brasileiras avançaram muito em direção à internacionalização e o ano fechou com saldo de us$ 20 bilhões de remessas ao exterior, mesmo após a eclosão da crise econômica mundial no quarto trimestre. no estudo de 2010, contudo, o fluxo de capital do Brasil para o exterior teve saldo negativo de us$ 10 bilhões, o que significa que a venda de ativos e a diminuição de operações das empresas brasileiras superaram as aquisições lá fora. Esse é o resultado que primeiro salta aos olhos na pesquisa 2010 de transnacionais brasileiras realizada pela fundação Dom Cabral, de minas gerais, o que leva a uma pergunta incômoda: O ranking de 2011 registrará novamente recuos? E isso significará que a internacionalização corporativa brasileira se dá mais por circunstâncias do que por uma decisão estratégica? HSM Management procurou respostas no próprio estudo fDC e fez descobertas interessantes, destacadas a seguir. Quase 40% das empresas ficaram mais internacionais. Ainda que a crise econômica tenha sido sentida por todos os O estudo foi realizado pelo Núcleo de Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, por Jase Ramsey, professor e coordenador do núcleo, Sherban Leonardo Cretoiu, gerente de internacionalização da FDC e professor do núcleo, Lívia Barakat e Luísa Cruz, pesquisadoras do núcleo.
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setores em 2009, 15 empresas (38% da amostra) aumentaram seu índice de internacionalização em relação a 2008. e a expectativa é melhor para 2010-2011, apesar da tendência de o mercado interno continuar melhor do que o externo. Aumentou o número de funcionários internacionais. nas 23 empresas que apresentaram índice de transnacionalidade superior a 10%, houve redução nas receitas (15,7% em relação a 2009, para r$ 488,04 bilhões) e nos ativos (12,4%, para r$ 781,57 bilhões) no exterior. no entanto, aumentou seu número de funcionários lá fora (13,66%), mais até do que no brasil (7,63%). houve aproximadamente 45 mil contratações de 2008 para 2009 entre as 23 empresas, somando 638,28 mil, o que corresponde a 31,44% do total. Externalidades também explicam recuo. A redução de receitas e ativos pode

ter se dado tanto pela venda de ativos, pela diminuição nas participações e pelo fechamento das subsidiárias que mais sofreram com a turbulência financeira como pela desvalorização do dólar e do euro, pela queda dos preços dos produtos brasileiros em razão da competitividade e pela diminuição do volume de unidades vendidas. Menos EUA e Europa, mais o restante do mundo. O que as empresas brasileiras fizeram foi reduzir sua exposição ao caráter volúvel dos mercados norte-americano e europeu, intensificando os investimentos na América latina, na áfrica e na ásia. por exemplo, a ci&t Softwares iniciou operações no Japão e na China. Emergindo como nova potência mundial, a china já era explorada pela Embraer, pela randon e pela votorantim, e ainda foi alvo de novos investimentos da marfrig e da Sabó, que não só considera promissor o mercado chinês, como já pensa no próximo passo –a Índia. a áfrica desponta como continente-alvo dos investimentos brasileiros. Destaca-se a entrada da votorantim em cinco

LOCALIZAçãO DAS TRANSNACIONAIS BRASILEIRAS

Ásia

15%

oceania

1%

53%

américa latina

África

5%

europa

17%

9% do norte
américa
fonte: Pesquisa fDC sobre as transnacionais brasileiras.

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RANKING FDC 2010 DAS TRANS BRASILEIRAS pOR íNDICE DE TRANSNACIONALIDADE 1 JBS-Friboi (produtos alimentícios) 2 Gerdau (siderurgia e metalurgia) 3 Ibope (pesquisa de mercado) 4 Metalfrio (máquinas e materiais elétricos) 5 Odebrecht (obras de infraestrutura) 6 Marfrig (produtos alimentícios) 7 vale (extração de minerais metálicos) 8 Sabó (autopeças) 9 Tigre (material de construção) 10 Suzano papel e Celulose (celulose e papel) 11 Artecola (produtos químicos) 12 Lupatech (máquinas e materiais elétricos) 13 Camargo Corrêa (obras de infraestrutura) 14 Ci&T Software (tecnologia da informação) 15 Marcopolo (veículos automotores e carrocerias) 16 Weg (máquinas e materiais elétricos) 17 Stefanini IT Solutions (tecnologia da informação) 18 votorantim (produtos de minerais não metálicos) 19 América Latina Logística (transporte terrestre) 20 Tam (serviço de transporte aéreo) 21 Embraer (equipamentos de transporte) 22 Natura (cosméticos e higiene pessoal) 23 petrobras (extração de petróleo e gás natural) pOR % DE ATIvOS NO EXTERIOR 1 Gerdau 54% 2 Ibope 51% 3 vale 46% 4 Tigre 43% 5 Metalfrio 41% 6 JBS-Friboi 37% 7 Artecola 30% 8 Marfrig 23% 9 Odebrecht 20% 10 Sabó 19% 11 Weg 17% 12 Stefanini IT Solutions 16% 13 Camargo Corrêa 15% 14 votorantim 15% 15 Lupatech 13% 16 Embraer 13% 17 Ci&T Software 11% 18 petrobras 10% pOR % DE RECEITAS NO EXTERIOR 1 JBS-Friboi 84% 2 Suzano papel e Celulose 70% 3 Marfrig 51% 4 Gerdau 48% 5 Odebrecht 46% 6 Ci&T Software 37% 7 Metalfrio 36% 8 Sabó 34% 9 vale 33% 10 Ibope 32% 11 Tam 31% 12 Artecola 28% 13 Weg 21% 14 Lupatech 20% 15 Tigre 20% 16 Camargo Corrêa 17% 17 votorantim 17% 18 Embraer 15% 19 Andrade Gutierrez 12% 20 Marcopolo 12% 21 Bematech 12% 22 petrobras 11% 23 Stefanini IT Solutions 11% pOR % DE FUNCIONáRIOS NO EXTERIOR 1 JBS-Friboi 64% 2 Ibope 54% 3 Metalfrio 54% 4 Odebrecht 49% 5 Gerdau 46% 6 Marfrig 35% 7 Sabó 34% 8 América Latina Logística 31% 9 Marcopolo 29% 10 Lupatech 25% 11 vale 24% 12 Tigre 23% 13 Natura 23% 14 Artecola 21% 15 Camargo Corrêa 21% 16 Stefanini IT Solutions 17% 17 Spoleto 15% 18 Weg 11% 19 petrobras 10% 20 votorantim 10%

fonte: fundação Dom Cabral. Obs.: nas quatro colunas aparecem empresas que tiveram percentual de transnacionalidade superior a 10%. a primeira à esquerda traz o índice de transnacionalidade, que combina três indicadores empresariais: valor dos ativos no exterior sobre valor total dos ativos da empresa (2ª coluna), receita de subsidiárias no exterior sobre receitas totais (3ª coluna) e número de funcionários no exterior sobre o nacional (4ª coluna).

forma de entrada envolve dispêndio de capital e comprometimento com os mercados externos particularmente elevados. Para futura expansão, é a preferência de 40% das empresas da amostra. Aquisições se verificaram até nos EUA e na Europa. Por exemplo, o ibope, que aparece na terceira posição, adquiriu uma empresa norte-americana, a zogby international. O Bradesco, o Banco Espírito Santo, de Portugal. Os desempenhos operacional e de eficiência pesam quase tanto como o financeiro. embora, nesse cenário, 37% das empresas tenham dado mais importância para o desempenho baseado em índices financeiros como vendas, crescimento das vendas, lucratividade –afinal, o foco do momento é na geração de caixa e manutenção do capital de giro–, é interessante notar que seus executivos continuam a atribuir pesos quase iguais para as

outras duas dimensões (32% para o operacional e 31% para a eficiência geral). Aumentou a satisfação com a lucratividade internacional. As transnacionais apresentaram-se ligeiramente mais satisfeitas com a lucratividade obtida lá fora em 2010 do que em 2009. em uma escala crescente de 1 a 5, o grau de satisfação em 2010 foi de 2,91, ante 2,83 em 2009.

países africanos por meio de aquisições: áfrica do sul, cabo Verde, marrocos, tunísia e moçambique. A randon partiu para Argélia e Quênia, enquanto a Weg iniciou operações no Sudão e na república do Senegal. A marfrig, a Petrobras e a Totvs também aumentaram sua presença no continente. Aquisições ainda são a forma de entrada preferencial. O ritmo de aquisições se manteve em geral, lembrando que essa

pERMANENTE, Só QUE FLEXívEL
nos últimos dois anos, 20 empresas –ou 50% da amostra– aumentaram seu grau de presença no exterior e, no levantamento de 2010, sua principal estratégia foi manter ou melhorar sua posição no mercado mundial. isso parece indicar que a internacionalização é estrategicamente permanente. HSM Management
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do BrAsil e A GLOBALIZAçAO
PESQUiSA DE JOHn DAviS mOSTrA QUE AS COmPAnHiAS familiares brasileiras tambÉm se internaciOnalizam, pOrÉm mais cOm alianças de distribuiçãO
não há dúvida de que a globalização tem exercido forte influência sobre empresas familiares e não familiares no Brasil, uma vez que elas vêm vendendo, produzindo, entregando serviços e comprando mais no mercado internacional do que há dez anos. O principal impacto da globalização é observado no aumento da importação de matéria-prima para a produção e no crescimento da concorrência estrangeira no mercado brasileiro. no entanto, há uma diferença entre a internacionalização de empresas familiares e a de não familiares. Como mostra a tabela 1, na página ao lado, empresas não familiares ainda tendem a ser mais internacionais, na média, do que as familiares, levando em conta todos os parâmetros do estudo. O que está por trás desse retrato? foi investigado como a família influencia o processo de internacionalização e como é impactada por ela. As famílias empresárias das companhias pesquisadas têm dado muito apoio à expansão internacional, o que, porém, vem gerando algumas tensões internas sob três aspectos principalmente: A pesquisa foi conduzida por John A. Davis, professor da Harvard Business School, Jon I. Martínez, da Harvard University, e Florence Tsai, do Cambridge Institute for Family Enterprise, em parceria com a HSM do Brasil.
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A empresA fAmiliAr

• expectativas de retorno sobre os investimentos; • estratégia de negócios; • percepções e preferências em relação aos riscos. A maioria das empresas participantes acredita que essas questões serão resolvidas sem nenhum impacto negativo duradouro nas relações familiares. Em outras palavras, tudo indica que as empresas familiares estão se tornando mais transnacionais e adaptando-se bem ao mercado cada vez mais globalizado, já que, no que diz respeito à globalização, a pesquisa comprovou que elas possuem mais semelhanças do que diferenças com as não familiares. As multinacionais geralmente competem com base em preços menores, oferecendo maior gama de produtos e sendo mais agressivas quanto à marca. As empresas familiares locais tendem a responder com melhores

serviços e mais diferenciação de produtos, da mesma forma que as não familiares. As empresas familiares aparentemente desfrutam tantas vantagens de atuar fora do país como as não familiares. muitas das que participaram do estudo relataram que cresceram e se tornaram mais competitivas ao oferecer novas habilidades a seus funcionários, por exemplo. Outras diferenças dignas de nota são: • as empresas familiares parecem recorrer a alianças de distribuição mais frequentemente do que as não familiares, como retratado na tabela 6. • as empresas familiares se concentram no reinvestimento de lucros como fonte de capital para a expansão internacional, enquanto as não familiares tendem a recorrer também a investidores externos e a abrir seu capital para isso (veja tabela 7).

A amostragem foi de 1,1 mil empresas, a maioria aproveitável do ponto de vista metodológico, entre as quais 59% familiares e 41% não familiares. enquanto 60% das empresas familiares tinham vendas abaixo de us$ 50 milhões em 2009, somente 4% das não familiares se encaixavam nesse grupo. no outro extremo, apenas 7% das empresas familiares registravam vendas acima de us$ 1 bilhão, ante 23% das não familiares. as empresas que participaram da pesquisa fazem parte de uma gama diversa de setores de atividade.

saiba mais SOBRE A AMOSTRA

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TABELA 1
obJetiVos ao atuar no mercado GlobaliZado Por que sua empresa decidiu atuar no mercado internacional? Respostas aumentar o nível de vendas ou a taxa de crescimento alavancar know-how, eficiências ou sinergias para conquistar maior faturamento ter acesso a tecnologia mais avançada ter acesso a mercados menos competitivos, com maiores margens de lucro Empresas familiares 88% 74% 65% 60% Empresas não familiares 81% 67% 61% 63%

TABELA 4
resultados da internacionaliZaÇÃo de que forma sua empresa foi bem-sucedida na internacionalização? Respostas aumento do volume de vendas redução de custos expansão para outros mercados, distribuindo riscos aumento do retorno sobre investimentos Empresas familiares 87% 45% 61% 57% Empresas não familiares 87% 43% 61% 61%

TABELA 5
mÉtodo de internacionaliZaÇÃo de que forma a empresa se internacionalizou ou foi impactada pela internacionalização? Respostas Vendas feitas no exterior Produção no exterior serviços no exterior Fornecedores no exterior Empresas familiares 80% 33% 48% 67% Empresas não familiares 78% 38% 51% 58%

TABELA 2
mudanÇas orGaniZacionais Quais mudanças organizacionais significativas ocorreram para que sua empresa pudesse se internacionalizar de forma bem-sucedida nos últimos dez anos? Respostas novos gestores seniores novas divisões de negócios novas áreas funcionais mudou quem se reporta a quem mudança no modelo de negócio aquisição ou desenvolvimento de novas capacidades treinamento e desenvolvimento de novos funcionários Empresas familiares 49% 68% 62% 48% 54% 79% 91% Empresas não familiares 47% 65% 57% 41% 50% 78% 84%

TABELA 6
alianÇas estratÉGicas na eXPansÃo eXterna sua empresa possui alguma aliança estratégica significativa com empresas do exterior? Respostas distribuição marketing (por exemplo, marca conjunta, licenciamento) tecnologia Compras manufatura Empresas familiares 2009 50% 35% 54% 40% 29% 1999 24% 11% 29% 21% 7% Empresas não familiares 2009 37% 38% 55% 37% 30% 1999 20% 16% 31% 15% 14%

TABELA 3
Grau de internacionaliZaÇÃo das emPresas brasileiras Empresas familiares onde vendem? onde produzem? onde seus funcionários estão? de onde compram? de onde são seus principais concorrentes? 1999 2009 1999 2009 1999 2009 1999 2009 1999 2009 Brasil 90% 87% 87% 83% 92% 91% 80% 70% 62% 51% Exterior 10% 13% 13% 17% 8% 9% 20% 30% 38% 49% Empresas não familiares Brasil 85% 81% 73% 72% 84% 80% 63% 64% 45% 33% Exterior 15% 19% 27% 28% 16% 20% 37% 36% 55% 67%

TABELA 7
estratÉgia FinanCeira como sua empresa obteve o capital utilizado nos esforços internacionais nos últimos dez anos? Respostas reinvestimento dos lucros empréstimos Venda de ativos investidores externos investimento adicional dos membros da família abertura de capital Empresas familiares 96% 59% 8% 11% 31% 10% Empresas não familiares 88% 49% 15% 28% 6% 26%

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REvOLUçãO DIGITAL pArte 2
TENDêNCIAS Houve um tempo em que, se você soubesse o setor de atividade de uma empresa, já conseguiria definir as tecnologias que seriam utilizadas ali. Editoras estavam relacionadas com papel e tecnologia de impressão; gravadoras, com discos de vinil ou fitas magnéticas. fabricantes de máquinas fotográficas remetiam a química e física. Esse tempo acabou, todos sabem. E o que pode ser aprendido com as empresas que alcançaram o sucesso no novo tempo da convergência intersetorial?
Ilustração: Hugo Horita

OS ESPECiAliSTAS Em estratÉgia jamie AnDErSOn E giAnviTO lanzOlla discutem A nOvA rEAliDADE DE EmPrESAS QUE OfErECEm PrODUTOS DigiTAiS SOBrEPOSTOS

1. ESQUEçA A CONvERGêNCIA
nossas pesquisas mostram que as aptidões necessárias para as três facetas do mundo dos produtos digitais são inerentemente diferentes e divergentes: • produção de conteúdo, que inclui gerenciamento dos artistas, criatividade, busca de novas ideias e marketing de conteúdo; • gerenciamento da rede de telecomunicações, que abrange cobertura, qualidade, confiabilidade da rede e atendimento ao cliente; • desenvolvimento de tecnologia da
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informação e de bens eletrônicos de consumo, envolvendo pesquisa e desenvolvimento, teste de novas tecnologias, design industrial e do processo de manufatura. Apesar de cada vez mais a estrutura de tecnologia básica ser comum a vários setores, não se conhece nenhuma empresa que se tenha destacado nas três áreas. na indústria de mídia, por exemplo, as tecnologias digitais afetam a estrutura tecnológica dos conteúdos e as maneiras como esse conteúdo pode ser produzido, distribuído e desfrutado, mas não afetam o conteúdo bruto em si. Daí ser difícil para as empresas de software

produzir somente conteúdo, como um programa de notícias ou de entretenimento para a televisão. Criam-se barreiras que impedem uma convergência intersetorial que seja sustentável de ponta a ponta. A recente venda da endemol (empresa de produção de conteúdo) pela telefonica (empresa de Jamie Anderson é membro do Centre for Management Development da London Business School, de Londres, além de sócio da firma de consultoria Globalpraxis. Gianvito Lanzolla é professor de estratégia da Cass Business School, também de Londres.

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telecomunicações) e o anúncio da venda de parte da aOl (serviços de internet) pelo grupo time Warner (mídia) fornecem provas concretas para sustentar essa conclusão.

• fornecimento de serviços digitais para gerenciar direitos autorais; • fornecimento de serviços digitais para transações financeiras. projeções indicam que o valor gasto em publicidade nos canais digitais aumentará drasticamente. O jornal financial Times estima que em 2010 o mercado de publicidade online mundial alcançará a marca de us$ 64 bilhões. Por sua vez, a digitalização de conteúdo tornou mais difícil a proteção da propriedade intelectual e novos sistemas digitais para gerenciamento de direitos autorais (em inglês, drm, de digital rights management) se tornam necessários para auxiliar empresas nessa atividade-chave para a apropriação de valor. Sistemas Drm influenciarão de maneira decisiva o futuro modelo de negócio das empresas produtoras de conteúdo. E, por fim, o crescimento de negócios digitais aumentou a necessidade de uma infraestrutura para pagamentos online.

2. CONSTRUA A pREDOMINâNCIA
Ao analisar o mundo digital, identificamos duas esferas de capacidades: uma de tecnologia, outra de conteúdo. • a esfera das capacidades de tecnologia é formada por seis tipos de empresas, que podem distribuir, transportar ou atuar como provedoras de acesso ao conteúdo (veja quadro ao lado). • a esfera das capacidades de conteúdo está repleta de empresas como Disney, Emi e fox; são as criadoras de música, shows de Tv, filmes, programas esportivos, videogames, mapas ou conteúdo para web 2.0 (comunidades online customizadas, wikis, blogs e outros). conforme o leitor já deve ter notado, pode haver sobreposição nas categorias, como no caso da Sony, que fabrica equipamentos analógicos e digitais. nossas pesquisas mostram que duas estratégias podem ser utilizadas para construir tal predominância: • Controlar os canais de distribuição. Por exemplo, dentro do espaço tecnológico, as empresas estão se tornando “o” portal interativo digital, numa tentativa de assumir o controle dos canais de distribuição. Os portais interativos digitais podem assumir muitas formas, por exemplo: uma rede de comunicação, um equipamento digital ou um portal de acesso à internet. Diferentes players no mercado, provenientes de indústrias de eletrônicos, empresas de Ti ou de serviços de telecomunicações, também estão competindo para assumir o controle dos canais de distribuição. • Construir confiança. Textos ficcionais, notícias, música, esportes ou filmes, qualquer dado digitalizado pode ser facilmente copiado e repassado. Ao mesmo tempo que o crescimento de conteúdo gerado pelos usuários é importante, serviços confiáveis que exijam a veracidade

TIpOS De empresas
a) Tradicionais distribuidores de conteúdo –locadoras de DvDs como Blockbuster ou livrarias. b) fabricantes de equipamentos analógicos –empresas como Sony. c) Provedores de acesso a conteúdo –empresas como google e youTube. d) fabricantes de equipamentos digitais –como Apple e nokia. e) Operadores de redes de telecomunicações –como vodafone e Sky. f) Desenvolvedores de tecnologias digitais –como Ericsson, microsoft, Siemens e iBm. do conteúdo são o sustentáculo para que as empresas ganhem e mantenham a confiança dos clientes.

4. FORNEçA O HARDWARE, O SOFTWARE E OS SERvIçOS
Para uma empresa de Ti que tenha visão de longo prazo, também existe a oportunidade de fornecer ao mundo digital ferramentas para construí-lo. Com o projeto android, por exemplo, o google está visando o fornecimento de um ambiente de desenvolvimento completo, para dar aos desenvolvedores de software as ferramentas necessárias para que eles possam criar aplicativos para a internet. Desenvolvedores de tecnologias digitais, como Cisco, motorola e microsoft (em parceria com o Yahoo!), também tentam estabelecer sistemas e aplicativos populares, ganhando assim o controle do mercado para essas ferramentas de desenvolvimento. Outras empresas, como iBm, HP e Ericsson, vêm criando produtos sofisticados que têm a capacidade de integrar sistemas. HSM Management
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3. INGRESSE EM NOvAS CADEIAS
Ainda que a convergência entre as esferas da tecnologia e do conteúdo não seja viável, nossa pesquisa mostra que há áreas em que a difusão de novas tecnologias abriu significativas oportunidades na criação de cadeias de valores que aparecem no fornecimento de serviços, que são a espinha dorsal do mundo digital. Serviços analógicos tradicionais estão destinados a se tornar digitais, e as oportunidades de negócio para o desenvolvimento de novas cadeias de valores são virtualmente ilimitadas. Dentre essas oportunidades, três merecem destaque: • fornecimento de serviços digitais para possibilitar a publicidade online;

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TENDêNCIAS

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TEnSõES rESUlTAnTES DE PArADOXOS DA gESTãO COmO O DOS COnfliTOS CAmUflADOS SãO UmA rEAliDADE inquestiOnáVel. a sOluçãO para issO É gerenciar Os paradOxOs, COnfOrmE PrOPõEm OS ESPECiAliSTAS BETAniA TAnUrE E PAUl EvAnS
O leitor certamente já sentiu na pele paradoxos da gestão como a avaliação de desempenho do indivíduo visà-vis à da equipe. Ou a força versus a fraqueza da coesão organizacional. A intensidade de tais paradoxos, assim como sua inter-relação, varia conforme a cultura da empresa, mas eles estão presentes no ambiente de negócios como um todo, em constante mutação. Disso emergem contradições, com implicações profundas para a gestão e o desempenho das empresas. Em outras palavras, a competência para administrar os paradoxos é o que pode construir o futuro da organização. nenhum lugar do mundo ocidental (além de partes significativas do oriental) Betania Tanure é professora de pós-graduação em administração da pUC Minas/FDC e professora convidada do francês Insead e da London Business School, além de consultora de empresas e autora de vários livros, como Estratégia e Gestão Empresarial, escrito com Sumantra Ghoshal, e Gestão de pessoas, com paul Evans e vlado pucik (ed. Campus/Elsevier). paul Evans é professor do Insead e consultor.
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escapa ao fenômeno, mas como isso vem ocorrendo no Brasil especificamente? Se a cultura brasileira matizou com cores ainda mais intensas o modelo hierárquico ao estabelecer suas relações de poder –ainda altamente verticais, mesmo que disfarçadas pela proximidade pessoal e pela flexibilidade, que, a sua maneira, amenizam a rigidez no cumprimento das regras–, é indiscutível que esse modelo hierárquico de governança está em xeque também aqui. seja pelas recentes mudanças sociais, que levam as pessoas a buscar maior autonomia profissional e a priorizar seu desenvolvimento individual em detrimento da lealdade à organização, seja pela forte demanda de desempenho, o questionamento é evidente. hoje está em construção um modelo que aumenta a complexidade das relações organizacionais e requer processos horizontais de coordenação no trato com parceiros, tanto internos como externos. O líder deixa de ser controlador para se tornar orientador estratégico. Passa de especialista funcional a facilitador da rede. A gestão é aprimorada pela mensuração e pela mobilização, não mais pelo controle. O resultado de tanto debate e transformação é uma nova lógica de gestão organizacional, especialmente desafiadora

para a cultura tradicional brasileira.

GOvERNANçA = EQUIpE + INDIvíDUO
as empresas já percebidas como vencedoras, em qualquer parte do planeta e no Brasil também, revelam significativa consistência entre elementos fundamentais para seu equilíbrio e desenvolvimento. Elas vão além de estratégia, estrutura e processos organizacionais, combinando-os com cultura, liderança e pessoas, tudo isso magnetizado pelo que denominamos “visão de futuro”. A interação entre essas dimensões, que são cada vez mais horizontalmente coordenadas, têm de ser revisitada à luz de uma importante tendência atual: valorizar a coesão e a descentralização, o indivíduo e a equipe –características antagônicas que precisam coexistir. O investimento mais clássico, e mais crítico, nessa horizontalidade é o realizado no desenvolvimento de equipes. E isso nos remete ao tema desempenho, que nos leva de volta aos traços da cultura brasileira: concentração de poder, relações e flexibilidade. Durante muitos anos esses traços favoreceram mais a “harmonia” e a lealdade entre as pessoas do que seu desempenho.

HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

brasil, emseu segundo livro, novam sociedade com o fundad escreve a se dirigir ao público a primeira – só para homens ( maisexemplares vendidos). é eleita e melhor CONvIDADOS COLUNISTAS xxx pelo governo do estado de s de 2006”
BETANIA TANURE & pAUL EvANS
Por outro lado, a palavra “accountability” tem sido cada vez mais usada em nossas empresas na perspectiva de estimular a responsabilização do indivíduo pelos resultados de seu trabalho. Os atuais instrumentos de avaliação de desempenho, bem como de remuneração e reconhecimento, têm em sua base uma filosofia que estimula o indivíduo, até porque a maioria deles foi criada nos Estados Unidos, país fortemente individualista. mas o fato é que, para atingir a excelência, tanto as empresas como as pessoas precisam harmonizar as duas dimensões, equipe e indivíduo. que estimulam o desempenho individual tendem a lidar com isso de forma mais aberta, a exemplo dos Estados Unidos. Já nas que enfatizam a perspectiva da equipe, o conflito pode ser tanto aberto como camuflado, caso da maioria das empresas brasileiras. no entanto, as maiores dificuldades têm origem no excesso de conflitos, que leva a equipe à explosão pela violência, ou na escassez, que conduz o time à implosão pela apatia. Por isso, a capacidade de explicitar os conflitos, cognitivos ou emocionais, e de administrá-los está entre as habilidades mais importantes do gestor. isso envolve, diga-se de passagem, valorizar a diversidade –de opiniões, de ideias, de possibilidades–, deixando de lado a habitual busca da homogeneidade. A adequada gestão de desempenho não pode ignorar isso.

Betania Tanure

pROpóSITOS E RESULTADOS
O que distingue uma equipe de um amontoado de pessoas são seus propósitos e seus resultados tangíveis. As tarefas e os propósitos devem ser muito claros para o sucesso do grupo e de cada um de seus membros. Além disso, se a liderança não tiver visão de futuro e os propósitos não forem compartilhados entre os líderes, é grande o risco de ocorrer o chamado “subdesempenho satisfatório”. Também é fundamental que os propósitos sejam mobilizadores; precisam gerar brilho nos olhos das pessoas.

GESTãO DE DESEMpENHO
O ciclo de desempenho –estabelecimento de objetivos, avaliação, feedback e recompensas– se alimenta e se fecha com base na relação mútua entre o desempenho do indivíduo e o da equipe. A conexão entre avaliação e recompensas deve ser o componente final da gestão dos paradoxos proposta neste artigo. Constitui o indicador mais claro da ênfase dada ao indivíduo ou à equipe. A consistência e o comprometimento das pessoas que estão no poder com o mo-

delo são críticos para o sucesso de uma execução adequada. A busca de novas formas de recompensar profissionais no contexto de uma economia global está relacionada, ou deveria estar, à cultura da empresa e aos valores que a compõem (ou que a direção gostaria que a compusessem).

CULTURA FORTE + CULTURA FRACA
Os mecanismos de integração normativa são as normas, as premissas, os valores, a linguagem e os conceitos compartilhados na empresa, ou seja, o “jeito de ser” e o “jeito de fazer” de uma organização. gerenciá-la leva a uma dualidade importante: manter a coesão adequada, mesmo em culturas excessivamente fortes ou excessivamente fracas, de forma a evitar as deficiências de cada uma. A socialização, pela qual o indivíduo aprende procedimentos e regras e internaliza a cultura da empresa, é produto da integração normativa. Se é excessiva, a capacidade de desafiar o status quo ou de pensar em formas de inovação acaba sendo desencorajada ou até suprimida. Se faltam normas e valores compartilhados, isso faz com que as pessoas “remem” para diferentes lados. O mundo complexo requisita mentes complexas; a gestão de paradoxos, como o curto e o longo prazo, ou o indivíduo e a equipe, é o grande desafio das organizações. HSM Management
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Disputas e conflitos são inerentes às relações nas empresas. As organizações

e a cultura Fraca poDe ACABAR FORTE...
a crença corrente na década de 1980 era que as culturas corporativas fortes eram realmente mais eficientes do que a média. Entretanto, ela não se comprovou na prática. Ao contrário, culturas muito fortes tendem a dificultar a percepção de mudanças do meio externo e a consequente necessidade de transformação interna. uma cultura corporativa fraca também é prejudicial, porque torna qualquer iniciativa difícil de implementar, entre outras coisas. Para conseguir alinhar pessoas em uma cultura fraca, é necessária uma liderança particularmente forte, que inspire todos a seguir o mesmo caminho. Esse é um processo demorado, que vai se consolidando aos poucos, com a própria cultura. E há que se tomar o cuidado de não cair na armadilha da então cultura fraca e agora forte. Está aí a arte de gerenciar esse paradoxo. (b.t. e p.e.)

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