Management

UNIVERSITE MOHAMMED V FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES RABAT AGDAL

DEPARTEMENT SCIENCE ET TECHNIQUE DE GESTION -*-

Filière : Economie et Gestion Semestre V Sections : « A » et « C » Cours : Management général Année Universitaires : 2008-2009

Ce document comprend : Introduction générale Plan du cours Chapitre préliminaire Bibliographie

Professeur : M. Larbi M’HIN

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mais ignorent l’essentiel « les traits particuliers de chaque organisation ». montent tout. mais la vraie question. En effet. ses traits de personnalité et des connaissances acquises dans le cadre des formations suivies et surtout de ses connaissances empiriques accumulées constituant sa courbe d’expérience. les visions ne sont pas les mêmes. incomplète et surtout pluriel : Qu’est ce qu’on a à conduire ?ou plus directement qu’est ce que c’est que cette entreprise que nous cherches à manager ? • Une entité économique pure et dure ? • Un organisme? • Les deux à la fois ? • Ou bien une chose tout à fait différente ? 2 . nous allons à partir des réponses des uns et des autres essayer d’élaborer une cartographie des différentes positions munie d’une légende explicative des changements de position pour en tirer les tendances actuelles et futures traçant le ou les croquis de ce qu’on pourra appeler la(es) feuille(s) de route du manager. Le manager est tel un pendule. c’est plutôt existe-t-il une feuille de route que le manager peut acquérir et adopter pour résoudre tous ses problèmes ? Le fait de continuer à en rechercher une jusqu’à présent. discutent de tout. Les chercheurs et académiciens y ont trouvé aussi une matière à réfection très appétissante. Il est armé pour cela de son charisme. le manager longtemps préoccupé par le devenir de son organisation. Cependant. alors que la question du management date de l’ère de l’humanité est révélateur de sa complexité qui ne cesse de s’amplifier avec l’élargissement de la dimension du phénomène auquel s’associe de plus en plus la curiosité du chercher.Introduction générale La première résonance des termes du sujet fait penser que voilà enfin une règle ou un ensemble de règle à apprendre pour devenir manager. oscille entre le général et le particulier cherche une solution propre qui est la sienne. Dans notre cours. Les théoriciens souvent emportés par le souci de généralisation formulent des lois et des règles qui comme dit le statisticien. Cette réflexion est partie d’une question simple à réponse toujours ambiguë. Le manger praticien est souvent mobilisé en fonction de l’image future qu’il en fait et les conditions réelles dans lesquelles il doit l’amener à cette image. n’est plus le seul à y penser.

En effet la réponse à cette question oriente toute réflexion sur la question suivante aussi longtemps posée : comment conduire ce phénomène ainsi représenté ? Or. et conclure sur la nécessité de replacer le phénomène dans son contexte et tenir compte à chaque fois des changements de repères. chaque réponse étant la base de définition d’une feuille de route. au risque d’être entièrement déboussolé. Ainsi. La seule réalité qui demeure c’est « le changement ». Notre démarche se base sur le constat quant l’évolution de la littérature économique et sociale d’une part et la nouvelle forme qu’elle a prise depuis la fin du siècle dernier donnant à l’entreprise et à l’entrepreneur une place privilégiée. 3 . qui remet en cause toute idée de « modèle » inspirée de la notion d’équilibre fondement de base des théories classiques et néoclassiques. Dans ce cas. Ce qui explique cette dialectique entre théorie et pratique. Nous pouvons dés à présent imaginer que la réponse ne peut être que plurielle et évolutionniste. dans un premier temps nous allons interpeller la littérature économique et sociale sur le concept et le phénomène « entreprise » et les modèles sousjacents inspirant la pratique du management. c’est plutôt la théorie du cahot que nous solliciterons pour chercher solution à cette problématique. mais. qui reste néanmoins nécessaire mais aussi insuffisante pour tout manager de demain. Dans un deuxième temps. Chaque réponse ne représentant qu’une part de la vérité. les mutations qu’a connues le rôle du manager Les deux phénomènes évoluant parallèlement ont connu des phases qui commencent par un changement de langage et un changement de comportement suivis d’une symbiose qui se termine par une remise en cause de l’ensemble. nous allons procéder à la discussion de ces modèles pour essayer de confectionner la feuille de route recherchée. Ce constat marque deux évolutions parallèles : • d’une part l’importance grandissante des écrits sur le sujet • et d’autre part.

Coûts. Délais IIAplatissement des pyramides et raccourcissement du temps IIICréation de réseaux de compétences IVcaractéristiques du manager pluriel Evaluation 4 . de la contingence …) Chapitre 3 : L’entreprise et son environnement IComplexité et turbulence IILe manager et ses changements de mission IIILe leadership IVNouvelles exigences et tendances des marchés DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DU MANAGEMENT Chapitre 4 : Flexibilité.PLAN DU COURS LES QUESTIONS FONDAMENTALES DU MANAGEMENT  Origine du concept ? : de l’anglais « To Manage » d’où la précaution à prendre en cas de traduction en langue française  Signification ? : Synonyme de 14 concepts  Domaine d’application ? : Toute organisation dont l’entreprise  Problématique ? : Comment conduire l’organisation en direction de son objectif ? PREMIERE PARTIE : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT Chapitre 1 : L’entreprise dans la pensée Économique La conception traditionnelle de l’entrepris Les développements récents de la notion d’entreprise : théories de la firme Chapitre 2 : L’entreprise dans la théorie des organisations Les métaphores de l’entreprise organisation Au seuil des écoles de pensée en organisation ILes nouvelles approches théoriques (théorie du chaos. réactivité et agilité IDéfinitions des concepts IIL’entreprise Agile IIIConduite du changement : les 5S Chapitre 5 : Le Manager pluriel ILes contraintes (QCD) : Qualité.

éditions : Vuibert Gestion 1998 - BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE TITRE DE L’OUVRAGE LE MANAGEMENT VOYAGE AU CENTRE DES ORGANISATIONS CONVENTIONS & MANAGEMENT LE MANAGEMENT PAR PERCÉE MÉTHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE LES ORGANISATIONS PROBLÈMES SOCIOLOGIQUES LE MANAGEMENT CLÉ DE DE LA LA PSYCHOAuteur Henry MINZBERG Traduit par J-M BEHAR Collectif sous la direction de : Marc AMBLARD SHIBA Shoji Méthode Hoshin Philippe LORINO J.htm . 1992 1984 2003 1995 Année 1997 Collection/Edition LES EDITIONS D’ORGANISATION De Boeck Université INSEP. Kalika – J. Paris Editions des Organisation.A. MENDOZA Carla IMAI Masaaki FOGLIERINICARNIERO M.quebecoislibre.G. LA Malesherbes Paris EYROLLES Paris Collection EXPERT Edition AENGDE DUNOD VUIBERT Collection MULTIMEDIAFINANCE MEMO COMPÉTITIVITÉ JAPONAISE ORGANISATION ET GESTION D’ENTREPRISE CULTURE ET COMPORTEMENTS LE CONTROLE DE GESTION LES DE NOUVELLES L’ART DE ORIENTATIONS MANAGER DÉLÉGATION FIRME ET MARCHE UNE APPROCHE DE L’ÉCONOMIE INDUSTRIELLE L’AVANTAGE CONCURRETIEL COMMENT DEVANCER SES Michaël PORTER Traduit par : Philippe 1999 DUNOD 5 .Hellriegel – Slocumm – Woodman : Management des organisations : éditions « Nouveaux Horizons » de Boeck 2004 . Orsoni .PRUNIER BESCOS Pierre Laurent.I.THEVENET VACHETTE Claude GINDRE PAR Larbi HANANE 2004 Edition dar essalam & J. SIMON Traduit par : J-C 199’ 1990 ROUCHY et G. Helfer – M.J-P. MANAGEMENT : Stratégie et Organisation. Eyrolles ORGANISATION DUNOD Editions comptables ET SCIENCES HUMAINES PERFORMANCE KAIZEN.BIBLIOGRAPHIE Ouvrages de Base: http://www.Luc Boyer et Noel EQUILBEY : Organisation (Théories et applications) éditions d’organisation 2003 .org/021123-8. MARCH et H.

Jr.Chandler .CONCURRENTS SON AVANCE DIGNOSTIC STRATEGIQUES MANAGEMENT ET ET MAINTENIR DECISIONS DES DELAVERGNE Tugrul Atamer Roland calori Traduit par : Michèle TRUCHAN-SORTA Jean-Claude tarondeau Isabelle et Paul Morin 1993 1992 1993 1995 Dunod Entreprise Edition de Boeck ORGANISATIONS STRATEGIE INDUSTRIELLE POLITIQUE GENERALE STRATEGIE D’ENTREPRISE CHOIX STRATEGIES D’ENTREPRISES STRATEGIQUE ET Université VUIBERT GESTION EDUCAPOLE gestion Edit: Vuibet Economica Collection Gestion ET ET Michaël Porter 1990 CONCURRENCE STRUCTURES Alfred D. 1989 Nouveaux horizons Les éditions d’organisation 6 .

Mayo 3. Christian HOHMANN. le management fait référence aux relations humaines. Les leviers de la motivation • La pyramide des besoins de MASLOW • Théories X et Y de Mc Gregor • La théorie des mythes d'Herzberg • Critique de l'approche Ecole des Relations Humaines  Pour évaluer les compétences de collaborateurs ou les siennes propres.htm Les basiques du management se veulent un rappel ou une clarification des principaux concepts englobés par le management.LES QUESTIONS FONDAMENTALES DU MANAGEMENT -*Origine du concept ? : de l’anglais « To Manage » d’où la précaution à prendre en cas de traduction en langue française  Signification ? : Synonyme de 14 concepts  Domaine d’application ? : Toute organisation dont l’entreprise  Problématique ? : Comment conduire l’organisation en direction de son objectif ? LES BASIQUES DU MANAGEMENT Source : Tiré de l’article publié par Christian HOHMANN L'auteur. • Ressource.fr/hconline/engineer_fr. complexes et non quantifiables. • Aptitude. Sommaire 1. est aujourd'hui manager et consultant au sein d'un cabinet international. Il intervient en conseil sur des problématiques de performance industrielle et logistique.lycos. mot souvent employé à la légère. La place de l'individu au travail • F. Taylor • E. Le management n'est pas que gestion technique. on peut constituer une grille avec 14 catégories génériques et s'interroger sur 7 . • Manager. • Administrer-gérer la RH 2. à commencer par une définition du management lui-même. Définitions • Compétence. ancien responsable de production. http://membres.

7. Conseiller 8 . 13. 5. 8. Administrer.l'efficacité de l'évalué dans chacune d'elles. 14. Contrôler. Négocier. Former. Créer. Développer. Décider. 2. 12. 4. 9. 3. 10. Diriger. Produire. Communiquer. Organiser. Chercher. 1. 6. 11. Gérer.

Kerlan "Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences". C h o is ir A m o r tir C o m m a n d C ro m p te r E ffe c tu e r A n tic ip e r D is c u te r A m é lio r e r a lc u le rA p p r e n dErne q u ê te A m é lio r e r c h e te r C la r ifie r e C r A C o n c lu r e B u d g é te r C o n d u ir e E n r e g is tr e rE x é c u te r A r r a n g e r E c h a n g e r A u g m e n C o n s u lteCr o n d u ir E p r o u v eC o n c e v o irr b itr e r C o m p r e n d r e te r e r A D é te r m in e rA s s a in ir C o n fie r E ta b lir F a ir e C o o r d o n n e rc o u te r C o m m e rEcniaq lisêete D é v e lo pEp ve ar lu e r C o n s tr u ir er g u m e n te rg n o s tiq u e r E u rr A D ia E lim in e r C o m p ta b ilis eé rfin ir D G é re r R é a lis e r D is tr ib u e r E x p r im e r C o n q u é rEirtu d ie r E d u q u e rE x a m in eD é c o u v rCir o n c lu r e c la ir e r r E F ix e r C o n s o lid e rD é lé g u e r I n v e n to r ie r E ta b ir I n fo r m e r E la r g ir E x a m in eEr n tr a în e E x p é r im E n te ro r e rC o n s u lteEr c o u te r r e la b Juge r E c o n o m is eG o u v e r n e rR a n g e r r P la n ifie r I n te r v ie w e E te n d r e E x p é r im E n teille r M e s u r e rI m a g in e rC o n v a inG rueid e r r e ve r c O p te r E n r ic h ir G u id e r R e c e n s e r P r é p a r e r N é g o c ie r D é c le n c O ebr s e r v eI rn s tr u ir e P r o u v e r I n n o v e r D é m o n trI e rc ite r h n R é g le r E q u ilib r e r I m p u ls e r R é g ir P r é v o ir P a r ta g e r I m p la n tePr r o s p e c S ern s ib ilis eurp e r v isIen rv e n te rD is c u te rO r ie n te r te S R é s o u d r e E x p lo ite r I n s p ir e r R é p e r to r ie r P r o g r a m m R ré d ig e r L a n c e r R e c h e r c T e ar n s fo rSmuer rv e illeR e n o u v eI leflu e n c ePrr é c o n is e r e hr r nr T r a n c h e r G a g n e r I n s titu e r R é p a r tir R e n s e ig n e rP r o g r e s sSeor n d e r T e s te r T r a n s fo rPmeer rs u a d P r o p o s e r e I n v e s tir M a n a g e r S tr u c tu r e r T r a n s m e ttrP r o m o u v o ir e V a lid e r T r o u v e r P la c e r R e c o m m a n d e r O p tim is e r P ilo te r V é r ifie r P ro p o se r 9 . on peut s'aider du tableau de l’APEC « Agence Pour l’Evaluation de Compétences » Source : F. 2000 D é c id e r G é r e r D ir ig e r A d m in is t r ePr r o d u ir e O r g a n is eCro m m u n iq u ev re lo pC h e r c h eFr o r m e r o n t r ô le C r é e r N é g o c ie C o n s e ille r Dé pe r C r r A r r ê te r A c q u é r ir A n im e r C la s s e r A p p liq u e r A m é n a g e r D ia lo g u e r A c c r o îtrA n a ly s e rA n im e r A p p r é c ie rd a p te r( c o m m e Ac id e r s o c ia l) e A r ia l. Paris. Editions d'organisation.Afin d'aider à la compréhension de chaque catégorie.

Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. • Aptitude : disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose. venir à bout. Pour une entreprise. un "puits de science" sans compétence est de peu d'intérêt. il lui faut des compétences. gérer. • To Manage : diriger.. administrer. dompter. mater. de connaissances est insuffisante pour engendrer la compétence. la rémunération "au mérite" supposent une juste évaluation de chaque individu. Le dictionnaire Anglais-Français en donne un sens plus vaste. Véritable quête du Graal. arranger. vérifiable. Sections : « A » et « C » . de l'expérience.Définitions Compétence et aptitude La compétence est un talent recherché lors des recrutements ou des évaluations. sauf à l'usage. Or celles-ci sont difficilement discernables et. gérer. mener. Larbi M’HIN. se débrouiller. et encore. parvenir à Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du verbe manager . et diverses aptitudes : (La lettre du Manager nº382. trouver moyen de. la conduite de carrière impose de connaître ses points forts pour les valoriser. La définition du management est par conséquent délicate. tenir. • To Manage : S'y prendre. manier. quantifiables. conduire. Le management n'exige pas seulement du bon sens. L'accumulation de savoir est quantifiable. Le management de plus en plus individualisé. mais la simple accumulation de savoir.et le réduisent à un concept incomplet. Mars 2000) Professeur M. manœuvrer.et du substantif manager qui désigne la personne dans la fonction . se tirer d'affaire. • Connaissances : savoirs acquis par l'étude ou l'expérience. gouverner. s'en tirer. Pour soi-même. s'arranger. Semestre V. Filière Economie et Gestion. organiser. qu'est-ce donc que cette compétence que l'on a tant de mal à dénicher ? • Compétence : Conjugaison d'aptitudes et de connaissances qui conditionnent l'efficacité dans une fonction. maîtriser.. et surtout ses points faibles pour les améliorer. Manager Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français est synonyme de diriger.

Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités personnelles.• • il demande que l'on ait. la maîtrise de plusieurs disciplines. sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risquent fort de ne pas donner de grands résultats. Ressource La notion de ressource s'oppose à la notion de coût en ce sens qu'une ressource génère de la valeur. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. L'art de diriger est une qualité.tout un faisceau de compétences.à tous les niveaux de l'entreprise . une science ? Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité. normalise et formalise. à un niveau suffisant. la connaissance de divers principes. la familiarité avec quelques théories. La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie. un savoir-faire non totalement codifiable. Or. Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer . le management tel que nous l'entendons est une discipline récente. Administrer ou gérer (la ressource humaine) Professeur M. J'aimerai retenir comme définition : le Management est l'art de diriger. de la statistique. A l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (Taylor). aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. il reste dans le domaine du probable. car elle suppose qu'une ressource peut (doit) être considérée comme un investissement et mérite gestion (Ressource humaine). le management ne peut être une science exacte. Semestre V. Larbi M’HIN. la conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de théories. direction ou organisation. Filière Economie et Gestion. Sections : « A » et « C » . Le management est à la fois art et science. Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion. comme tout ce qui touche à l'humain. intuitives. faisant appel à des qualités innées. personnelles. Management. au lieu de seulement en consommer. C'est une distinction importante.

d'aides ou de compagnons. tant ceux-ci ont besoin d'identité et de reconnaissance. paie. les préoccupations prioritaires sont d'ordre technique. peu qualifiés d'autre part. On y associe la "bureaucratie". La place de l'individu au travail On peut dire que la perception de l'individu dans le travail est aussi ancienne que le travail lui-même.. Sections : « A » et « C » . mouvements. Jusqu'à vers 1850. technologie et organisation. néanmoins sa "place" varie en fonction des époques. la compétence et l'appartenance à une corporation confèrent à une élite le prestige de son métier.. d'évaluation. nombreux. Semestre V. Filière Economie et Gestion. ils ont une vue macroscopique du management. Professeur M. Il suffit de suivre des recettes en quelque sorte. L'identification sociale se fait d'avantage par l'appartenance à une catégorie socio-professionnelle que par le métier exercé proprement dit. contrats. c'est à dire la connaissance des fonctions plutôt que la connaissance des individus. Avant l'ère industrielle le savoir-faire est individuel. de codifications et règles. La gestion de la ressource humaine devrait s'attacher à connaître les individus (management de proximité). A partir de 1850. consécutive aux travaux de Taylor et son "organisation scientifique du travail" notamment.L'administration est l'exécution des tâches techniques. l'entourant d'une sous-hiérarchie d'apprentis. la théorisation du travail et des organisations. Leur intérêt va également à la politique générale. la mise en oeuvre des moyens de motivation. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. La gestion des ressources humaines englobe la communication et le développement de la culture d'entreprise. Larbi M’HIN. L'ère industrielle diffusera le savoir-refaire et on distinguera essentiellement les patrons détenteurs de tous les pouvoirs d'une part et les ouvriers. pour les castes dirigeantes. "routinières" qui déroulent des procédures formalisées et réglementaires. Le métier exercé sert d'identification sociale. Les deux parties s'affronteront dans des rapports de force qui structureront le monde du travail avec ses règles. fait croire que le management n'est qu'une affaire de technique.

sans augmentation de salaire. Les patrons sont vivement intéressés par les gains de productivité. 2.. Filière Economie et Gestion. refus du sacrifice de la vie privée à la vie professionnelle. Cette période voit l'essor des fonctions de gestion de ressource humaine. recherche d'un équilibre. employée à des tâches répétitives. Industrialisation de l'Europe et des États-Unis. les syndicats. 1945-1990. dactylos par exemple. La perception de l'individu en tant que "ressource" humaine connaît trois phases historiques : • • • 1850-1944. La main d'oeuvre est abondante. Semestre V. véritables recettes des tâches à accomplir..L'internationalisation . les gains de productivité sont époustouflants.. Professeur M. l'élaboration de règles strictes. Les entreprises se développent avec leur contre-pouvoir. de modes opératoires. peu qualifiée. Larbi M’HIN.Gérer la pyramide des âges avec une population active vieillissante. Cela signifie trouver les compétences pour les technologies en développement. le passage d'un travail de type artisanal .fortement dépendant d'un savoir-faire individuel . mécanographes. les trente glorieuses. mais en les voyant comme des contraintes à gérer. car dans les premiers temps de l'Industrie.Fortes évolutions socio-culturelles des valeurs. Sections : « A » et « C » . La période contemporaine confronte la gestion des ressources humaines paradoxalement à une remise en cause et à sa reconnaissance. En période de crise il faut gérer les plans sociaux et motiver les "survivants". On assiste à l'explosion des fonctions dans l'entreprise et à la complexité croissante.Les patrons ont pu se tromper en toute bonne foi. puis une longue période de crise. mais aussi pouvoir recycler des compétences obsolètes ou en cours d'obsolescence. sténographes. C'est la découverte de l'impact de la relation et de l'intérêt porté à l'individu sur sa productivité. Le facteur humain est au centre du management. Et en suivant ces recettes. 1. Quatre défis sont jetés. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. 4. Les travaux d'Elton Mayo dans les années 1930 et la création de l'école des relations humaines marquent l'émergence de la notion de ressource humaine. Période marquée d'abord par une croissance continue. celles qui ont cours.Il faut gérer les compétences faces aux évolutions technologiques rapides. Les dirigeants focalisent sur leurs activités et montrent un intérêt progressif pour les problèmes sociaux.au savoir faire (re)faire par des masses non qualifiées nécessite les standardisations. 1990.globalisation des marchés qui nécessite de faire plus avec moins. 3.

on développe les systèmes de primes de rendement. plus impatient. Les besoins quantitatifs et qualitatifs de la période de croissance puis les retournements de la période de crise remettent l'individu en lumière. • craintes de représailles inspirées aux basses castes par leurs maîtres. Les managers d'aujourd'hui doivent sacrifier à un management de proximité. même après la découverte de l'influence des "relations humaines". sous forme : • d'allègement de taxes ou • autres privilèges. Les méthodes incitatives apparaissent sporadiquement (de temps en temps). Sections : « A » et « C » . Vauban (1633-1707) constata que la surveillance du travail coûte moins cher que la diminution de travail résultant d'une absence de surveillance. Les incitations financières restent les leviers principaux de la motivation (pour les dirigeants).Si dans le "premier âge" l'individu au travail est plutôt méprisé et en voie de robotisation par la volonté des patrons.. Professeur M. Taylor construit une bonne part de sa théorie sur sa constatation de la tendance à la "flânerie" ("soldiering" = flâner comme un soldat inoccupé) des ouvriers. en gros : courtisé puis rejeté. les incitations par primes apparaissent rapidement dès que l'on constate que placer les ouvriers dans une structure organisée ne suffit pas à garantir un haut niveau de rendement. Si au fil du temps les contraintes se font moins dures physiquement. L'impact de la motivation sur la productivité redonnera une place plus "humaine" à l'individu dans son travail. Filière Economie et Gestion. Dans l'industrie. quasi individualisé. plus exigeant. Les leviers de la motivation La recherche d'efficacité dans le travail fut d'abord affaire de contrainte. Pour lutter contre ce phénomène. on découvre progressivement sa dimension non mécanique.. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. elles demeurent. La période contemporaine voit l'émergence d'un homo-laborius plus soucieux de son identité. lorsqu'une activité doit être soutenue. • coups de fouet aux esclaves. Larbi M’HIN. Semestre V.

Vuibert Entreprise 1993. Semestre V. Dans la première partie de ce cours. 2) La tendance naturelle des ouvriers. Edition d'organisation 1991. tout comme le distributeur de café refusera obstinément de vous servir si vous ne mettez pas la pièce. Philippe Bernoux. à calquer leur vitesse d'exécution sur celle des moins productifs pour un travail égal payé à un tarif journalier équivalent. ISBN: 2-02-008941-6 • Le management et le pouvoir. Larbi M’HIN.La "flânerie" a deux causes principales : 1) une réaction de résistance des ouvriers qualifiés jusque là maîtres des conditions d'exécution du travail. Pierre Morin. Or la réponse à tout cela nécessite bien une redéfinition de l’entreprise ou une théorie générale de l’entreprise jusqu’à présent éparpillé dans les différentes visions et formulations sans pouvoir reconstituer le puzzle. nous allons essayer de passer en revue les principales définitions du concept vu de différents angles. la vision économique et la vision sociologique. Editions d'organisation 1990. où l'entretien de la culture du donnant-donnant pécunier conduit à un blocage dès que l'on veut sortir de ce style de transaction. les leviers de la motivation sont à chercher dans la complexité de l'individu. ISBN: 2-7117-7732-4 • Histoire du management. ISBN: 2-7081-1348-8 Professeur M. ISBN: 2-7081-1240-6 • La sociologie des organisations. la motivation individuelle n'est plus forcément d'ordre financier. Edition Point 1985. Bibliographie • Les hommes et le management. Luc Boyer et Noël Equilbrey. Filière Economie et Gestion. même les meilleurs. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général. Sections : « A » et « C » . En l’occurrence. soucieux de conserver leurs prérogatives et peu désireux de laisser découvrir à quelles allures les tâches peuvent réellement s'exécuter. Or la crise puis la globalisation imposèrent la maîtrise des coûts. Par ailleurs. Les systèmes de primes de rendement engendrent le "syndrôme du distributeur de café". Pierre-Antoine Pontoizeau.

Filière Economie et Gestion. Poirée et Salin. Boyer. Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal Cours de Management général.• Précis d'organisation et de gestion de la production. Edition d'organisation 1988 Professeur M. Semestre V. Larbi M’HIN. Sections : « A » et « C » .

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