“UNIVERSIDAD ARGENTINA J. F.

KENNEDY”

ESCUELA: COMUNICACIONES CARRERA: LICENCIATURA EN RELACIONES PUBLICAS CATEDRA: TEORIA DE LA PERSUASION PROFESOR: LIC. OSMAR ALZA

FECHA: AGOSTO DE 2009

1

INTRODUCCIÓN..................................................................................7 INTRODUCCIÓN..................................................................................7
Proemio...................................................................................................................................7

PROEMIO.............................................................................................7 TEMATICA GENERAL......................................................................10 TEMATICA GENERAL......................................................................10
Liderazgo, persuasión y motivación...................................................................................10

LIDERAZGO, PERSUASIÓN Y MOTIVACIÓN.................................10 LIDERAZGO .....................................................................................12 LIDERAZGO .....................................................................................12
Liderazgo y Gestión.............................................................................................................12

LIDERAZGO Y GESTIÓN..................................................................12
Evolución del concepto de liderazgo...................................................................................14

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO............................14
Función y contexto...............................................................................................................14

FUNCIÓN Y CONTEXTO...................................................................14
Liderazgo y personalidad....................................................................................................16

LIDERAZGO Y PERSONALIDAD.....................................................16
Líder y seguidores................................................................................................................17

LÍDER Y SEGUIDORES....................................................................17
La demanda de liderazgo.....................................................................................................17

2

LA DEMANDA DE LIDERAZGO.......................................................17 LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA”..........21 LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA”..........21
Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio..................................................................21

NUEVAS DIRECCIONES EN EL LIDERAZGO DEL CAMBIO........21
Acciones y conductas del líder.............................................................................................21

ACCIONES Y CONDUCTAS DEL LÍDER.........................................21
Crear una visión...................................................................................................................21

CREAR UNA VISIÓN.........................................................................21
El liderazgo ejercido por un equipo....................................................................................23

EL LIDERAZGO EJERCIDO POR UN EQUIPO...............................23
Propuestas democráticas para el cambio...........................................................................23

PROPUESTAS DEMOCRÁTICAS PARA EL CAMBIO...................23
Estímulos del medio.............................................................................................................24

ESTÍMULOS DEL MEDIO.................................................................24 ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25 ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25
¿Importa realmente el liderazgo?.......................................................................................27

¿IMPORTA REALMENTE EL LIDERAZGO?...................................27 DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO.......................29 DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO.......................29

3

........................................48 Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo................................................46 MANTENER UNA ATENCIÓN DISCIPLINADA.......................50 PERSUASIÓN...............................................................................43 UNA VISIÓN SUPERADORA (ASOMARSE AL BALCÓN)............................................................................................................33 FIJAR UNA ORIENTACIÓN EN CONTRASTE CON PLANIFICAR Y PRESUPUESTAR.......................45 CONTROLAR LA ANGUSTIA.............................31 Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar..............................................................................................................................................................48 DEVOLVER EL TRABAJO A LOS EMPLEADOS....41 EL TRABAJO DEL LIDERAZGO..........................52 4 ..........41 Una visión superadora (Asomarse al balcón)....31 DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO...........39 CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO...................................................................................................................DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO....................................44 Controlar la angustia.....50 PROTEGER LAS VOCES DE LIDERAZGO QUE PROVIENEN DE ABAJO.......................46 Devolver el trabajo a los empleados.......................................................................44 IDENTIFICAR EL DESAFÍO DE LA ADAPTACIÓN...................................................................................................................................................45 Mantener una atención disciplinada....................................................................................................................................................................43 Identificar el desafío de la adaptación..39 EL TRABAJO DEL LIDERAZGO...................................33 CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO...

.............59 INTUICIÓN VS...........................................................56 BUSCAR PUNTOS COMUNES.............................................54 Establecer credibilidad......57 CONECTAR EMOCIONALMENTE........59 Intuición Vs...............................................................................................................57 La fuerza de la persuasión......................................................................................52 PERSUADIR CON LA VERDAD..................................54 ESTABLECER CREDIBILIDAD.......................................................................................................................................................................56 Presentar pruebas.........................................59 ¿Qué es nuestro «instinto»?............................................... RAZÓN...................................................................................................................... razón.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................56 PRESENTAR PRUEBAS.........................................................................................................59 INTUICION...57 INTUICION..........................52 Etapas fundamentales de la persuasión.....52 Persuadir con la verdad..............................................57 LA FUERZA DE LA PERSUASIÓN..........................54 La relación persona-persona con los integrantes del equipo....PERSUASIÓN...................................................................55 Buscar puntos comunes...................................................................................................................................56 Conectar emocionalmente.60 5 ................55 LA RELACIÓN PERSONA-PERSONA CON LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO...................................................................................................................................................................................................................................54 ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA PERSUASIÓN....................................

....................................................................................................................................................61 LA IMPORTANCIA DEL “SER EMOCIONAL”...................66 MOVIMIENTO VS.................................................................................................66 EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN.........63 EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN.................................................66 Movimiento VS..............................................66 BIBLIOGRAFÍA...........................................................¿QUÉ ES NUESTRO «INSTINTO»?.......................................62 Conocerse (y examinarse) uno mismo................................................................................................62 UNA PAUTA EN LAS PAUTAS......................................................70 6 .............61 Una pauta en las pautas..................60 La importancia del “ser emocional”....................70 BIBLIOGRAFÍA....................... MOTIVACIÓN............................................................................................. Motivación................................63 CONOCERSE (Y EXAMINARSE) UNO MISMO..

Cada vez menos sectores de la realidad están concebidos en torno de funciones claramente definidas. sino por una cantidad creciente de Estados con menor incidencia de poder y envergadura. Sólo en 1996 se consumaron más de diez mil fusiones. y un superávit de productos.INTRODUCCIÓN Proemio E l contexto político-social vertiginosamente cambiante. las desinversiones a través de los desmembramientos empresariales están en 7 . requiere que hoy las administraciones se adapten o corran el riesgo de ser parte del problema. En muchas fusiones. las grandes empresas se tornaron más grandes y más complejas. Hoy los gobiernos y las empresas deben adaptarse inicialmente para sobrevivir y a partir de allí para cumplir con su función. Muchas de estas nuevas formas tienen un carácter global. en la actividad de dominio privado hay una ola de fusiones y adquisiciones que se está sumando a la complejidad y al dinamismo del mundo empresarial actual. totalizando unos 660. No sólo encaradas por los denominados Estados dominantes que se erigen como guardianes del bienestar del globo. mil millones de nuevos aspirantes a la fuerza laboral global. una economía global creciente. que también tienen operaciones en los rincones más distantes del mundo. la ubicación geográfica estratégica. Las organizaciones mismas son ahora cada vez más complejas para responder a los desafíos planteados por el medio. la supremacía gubernamental absoluta. la tecnología patentada.000 millones de dólares. Al mismo tiempo. Los días de los nichos seguros. La tecnología de punta. a menudo se requieren cambios dramáticos. el triunfo del capitalismo. muchos diagramas de organización se caracterizan por las matrices multifuncionales y una red de operaciones conjuntas. se han ido. y no instrumento de la solución. Ninguna organización se puede dormir en sus laureles. todo ello surge dentro de un medio que es altamente competitivo y de cambio veloz. Por otra parte. En cambio. aparentemente para siempre. Las mejoras incrementalistas del rendimiento no son suficientes para sobrevivir.

Para estar en armonía con el medio actual. organizaciones intermedias.aumento. Cada vez más.). Todos estos cambios. que son los verdaderos portadores de las necesidades y requerimientos cambiantes provenientes del ámbito social. Por eso. temerosos de que sus propios puestos sean los próximos en ser eliminados. Deben depender de los empleados de más bajo nivel que tratan directamente con los usuarios. las organizaciones deben desarrollar propuestas nuevas para la gestión y el cambio. Cada vez es más evidente que se debería crear un nuevo contrato. plantean exigencias a los Estados y a las compañías para que se transformen con frecuencia. etc. planes de racionalización. dejando el planeamiento y la gestión organizacional como una de las pocas fuentes disponibles de ventajas significativas y sostenidas. el desafío clave llega a ser “cómo liderar el cambio radical” mientras simultáneamente se promueve la iniciativa y el compromiso del empleado. Hoy los encargados de llevar adelante políticas no poseen el conocimiento para tomar todas las decisiones por sí mismos. Los líderes actuales deben contribuir a definir la cambiante relación de empleo a fin de mantener al personal comprometido y motivado. en relación con su tarea en el ámbito estatal. hace que los empleados que sobreviven a las reducciones repetidas a menudo sean menos leales y comprometidos. El temor a la pérdida de la fuente laboral en los intentos de reducción del Estado de las últimas dos décadas (Privatizaciones. desde las duras realidades competitivas del mercado hasta la complejidad de las nuevas formas organizacionales. Las administraciones deben encontrar maneras de comprometer más activamente a sus empleados en la administración eficaz de la organización. etc. al convertirse en el 8 . aumentando en agilidad de adaptación sin perder el respaldo de su poder económico. las subunidades autónomas de los gigantes empresariales se están separando de sus compañías matrices. Las reducciones también pueden condicionar a los empleados a ser renuentes al riesgo. que no esté concebido en torno de la idea del empleo vitalicio. “Es en este punto que el área de comunicación de las organizaciones cobra una importancia estratégica. Estas tendencias han tornado obsoletas muchas de las fuentes tradicionales de ventajas competitivas. rapidez y eficacia.

9 .instrumento de cambio de cultura de las estructuras laborales existentes para transformarlas en unidades dinámicas capaces de sobrevivir en un medio tan exigente como el actual”.

Encasillamos a un líder como carismático. persuasión y motivación C uando nos referimos al término liderazgo habitualmente lo ubicamos en el terreno de la sociología o psicología. para sostener la fuerza laboral en dicho proceso. en temas como la persuasión. También las estructuras comunicacionales toman un rol estratégico al momento de apoyar la nueva cultura del cambio. parece ser momento de enriquecer esas visiones con elementos provenientes de investigaciones que se han realizado durante años y ya forman un gran plexo teórico digno de ser atendido y enriquecido. Tenemos por lo general una visión retrospectiva al analizar el liderazgo (basándonos en conductas ya realizadas por los portadores de la categoría de análisis). parece ser una unidad de análisis abordada haciendo foco en cualidades personales inherentes al personaje (el dominio de los elegidos). como (en caso de ser posible) descubrir los elementos que permiten construir líderes capaces de identificar y enfrentar los cambios en un mundo complejamente dinámico.TEMATICA GENERAL Liderazgo. de tal modo de visualizar el fenómeno hacia el pasado y poco frecuentemente hacia el futuro. como también así en la motivación. Cabe preguntarse entonces que tan importante es para nuestra ciencia. etc. que si bien han contribuido a entender nuestra sociedad. necesaria para cambiar la visión y mostrar un nuevo horizonte. tanto detectar. En lo que respecta al líder. ¿Es posible generar cambios sustanciales o mantener estable la nave de la gobernabilidad tanto en empresas como en estados sin líderes en la cadena de mando? ¿Tenemos líderes capaces de aceptar fuertes liderazgos por 10 . y no por aptitudes y habilidades plausibles de ser potenciadas en un gran número de personas a lo largo de la organización. paternal. con explicaciones propias del modernismo teórico.

debajo del suyo? ¿Tenemos estructuras comunicacionales capaces de apoyar estos procesos de cambio dentro de las organizaciones? Son muchos los interrogantes que se presentan al momento de encarar esta materia. 11 . que trataré de dilucidar en adelante.

Contrario sensu de lo a priori imaginado. Ambas son necesarias a la luz de la compleja realidad que vivimos. puede encaminar a la gestión en la senda del orden.LIDERAZGO Liderazgo y Gestión El liderazgo no es algo místico ni misterioso. más liderazgo requiere la sociedad. b) El liderazgo por el contrario se debería ocupar de estar a la cabeza de los cambios. liderazgo y gestión son dos maneras diferentes de actuar y cuyos roles son abordados por actores diferentes. El liderazgo no es algo místico ni misterioso. El liderazgo no tiene parentesco necesario con el carisma o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad (no es el campo de acción ni el dominio de los elegidos)1. Cuanto más turbulenta la realidad. sino que sólo evita el caos. donde el horizonte se acerca vertiginosamente y los cambios nos sorprenden día a día. la anomia y si se quiere la anarquía. no es una categoría mágica. Visto de esta manera se nos presenta la problemática de que una gestión por eficiente que sea no asegura que el Estado o empresa cumplan con sus objetivos básicos. 1 John P. sino un elemento que puede ser abordado T tendemos a fundir estos dos términos y creemos que alguien que presente a priori características de líder. Es en este punto es donde radica una vital diferencia que no se advierte en los ámbitos gubernamentales: a) La gestión pertenece al mundo de la técnica y se ocupa de la complejidad de sostener el conjunto de las estructuras e instituciones que son la columna vertebral 2que abrevan en las aguas de la organización empresarial. 2 12 . sino un elemento que puede ser abordado científicamente. Liderazgo no es sinónimo de gestión. pero no por los motivos que a priori podemos imaginar. Kotter – “what leaders really do” – Harvard Business School – Junio de 1990. en este mundo globalizado. la eficiencia y la eficacia. no es una categoría mágica.

la técnica y la ciencia. “el cambio constante”.Estamos ante un tema de vital importancia dónde se funde el arte. para abordar el más dramático problema que nos impone el siglo XXI. 13 .

Evolución del concepto de liderazgo El concepto de liderazgo permanece. sus demandas y sus actitudes. XIX y XX. Función y contexto Entender el liderazgo en este sentido no significa excluir que el líder pueda por sí mismo elaborar su papel. B. Se establece una diferencia de posición3 y de mentalidad entre el “rentier 3 Punto de vista de. en una medida más o menos determinante. b) manifiesta ciertas motivaciones del líder y requiere ciertos atributos de personalidad y habilidad. de este modo. en la actualidad. Aquí el liderazgo se identifica y se resuelve en la esfera de poder que es la resultante de las actitudes del líder en cuanto tal. en un sentido muy distinto del concepto corriente en toda una tradición de pensamiento que se remonta hasta Platón. atributos y recursos) variables del papel en función de su contexto. El concepto de liderazgo permanece. además de ciertos recursos en general. de este modo. con sus recursos. c) está ligado a las expectativas de sus seguidores. íntimamente ligado a la idea de una biología particular del líder: y éste es el último reducto de una concepción del líder como "héroe" carismático que ha entrado en crisis con las revoluciones democráticas de los siglos. Se trata más bien de precisar la distinción entre liderazgo determinado por el papel y líder que determina el papel. Algunos autores consideran el liderazgo como un papel que: a) se desempeña en un contexto específico de interacción y refleja en sí mismo (y en su "cometido") la "situación" de este contexto. Liderazgo será para algunos "la capacidad de persuadir o dirigir a los hombres que se deriva de cualidades personales independientemente del oficio". íntimamente ligado a la idea de una biología particular del líder: y éste es el último reducto de una concepción del líder como "héroe" carismático que ha entrado en crisis con las revoluciones democráticas de los siglos. y hasta promover la formación del contexto en el que se coloca como líder. que son todos (motivaciones. XIX y XX L iderazgo se entiende normalmente. de Jouvenel (1958) 14 .

Gerth y Mills le dan a su tipología la misma amplitud excesiva que -como se verá más adelante.y corresponder a exigencias más o menos flexibles. *el líder innovador. el que se convierte en fundador de un grupo. la personalidad del líder no es más que uno de los factores que influyen en la determinación de uno de los diversos tipos de liderazgo.le dan a su concepto de líder5. *el líder promotor. que reelabora también radicalmente un papel de guía de una institución ya existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de esta institución. Por otra parte. aun cuando esta relación no aparezca tan mecánica como para poder decir que "los líderes son siempre. Gerth y C. un partido. siempre y cuando logre darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posición de líder dentro de la institución que ha promovido). éstos puedan definirse más o menos -como procedimiento de reclutamiento y como regla de conducta. o sea como un líder que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza (por ejemplo. que se pueden distinguir efectiva y útilmente por lo menos tres tipos de líderes:*el líder rutinario. W. H. Con esta última figura. que no crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino que cumple únicamente. y. una figura semejante aunque no idéntica a la del organization builder6. por lo tanto. un papel de guía de una institución ya existente. o también de un Estado. Myers (1959) 15 . A. es decisivo el hecho de que el liderazgo se relaciona siempre con la situación del contexto en que se consolida. Sigue siendo cierto. 'preseleccionados' por sus sostenedores de acuerdo con las 4 5 H. dentro de los límites generalmente previstos. En todo caso. Harbison y C. un papel al que le imprime su estilo personal. sin embargo.está unida a la que existe entre la autorité subsistente o preexistente y la autorité émergeante). entendiendo por "precursor" un líder que crea su papel pero no tiene ninguna posibilidad de desempeñarlo (por ejemplo. Mills (1953) Gerth y Millis 6 Tal corno lo identifican F. el innovador y el precursor. En los casos de papeles ya determinados. desde el punto de vista que acabamos de considerar. pueden resultar más o menos susceptibles de reelaboración por parte del líder. oculta o abiertamente.politique” y el “entrepreneur politique” (distinción que -en el pensamiento del autor. un sindicato. Rousseau como ideólogo). Y sobre esta base se distinguen tres tipos de líder4: el rutinario.

se ponen en juego para la conquista y la conservación del liderazgo: y estos recursos pueden ser tan diversos como diversas pueden ser 7 8 No debe confundirse la personalidad del líder con su imagen: ya sea como autoimagen. fuerza de voluntad. profundidad de convicciones. algunos están destinados a obedecer.necesidades situacionales del grupo". las funciones (y los objetivos) del liderazgo no pueden considerarse. propone un concepto de la "virtud" política tan elástico que puede interpretarse muy bien. como si reflejaran exclusivamente las motivaciones (y los intereses) del líder. por el contexto que expresa. Ya Hegel. Aristóteles8. confianza en sí mismo. relacionados en cierto modo con el "cometido" atribuido al líder. Maquiavelo en El Príncipe. Aristóteles 9 Los Partidos Políticos (1911). solidez ideológica. capacidad de concentración y "en casos especiales" también bondad de ánimo y desinterés. por lo tanto. como una variable en función del contexto en que se desempeña el papel de líder. enumera toda una serie de "cualidades personales por las que algunos logran controlar a las masas y que. De manera semejante.forman parte. en efecto. a su vez. en cambio desplaza el acento precisamente hacia las dotes naturales ("desde el nacimiento. o sea como la imagen que los seguidores se forman de su líder. en el lenguaje de ciencia moderna. Mitchels 16 . deben considerarse como dotes específicas de los líderes" (además del talento oratorio -evaluado como el "fundamento del líder" en el primer período del movimiento obrero-. la "grandeza" se manifiesta más a menudo como un atributo de la imagen que del hombre al que se refiere La República. no sólo por "una cierta disposición natural" sino sobre todo por la educación. superioridad de conocimientos. siendo que siempre deben considerarse. del marco de los recursos que. en la situación específica. Michels9. en cambio. A diferencia de otros autores. Las dotes de personalidad y habilidad del líder -como sus motivaciones. Liderazgo y personalidad Platón7 diseña un modelo de líder forjado para su papel de "custodio del estado". por ejemplo. Por ejemplo. señaló que los "grandes líderes" surgen más fácilmente en las sociedades en fase de rápida transformación estructural. y otros a mandar"). Platón La Política.

reinventarse a sí mismas y desarrollar nuevos criterios más eficaces para organizarse. Después de los estudios de C. C. en lugar de adherirse a una concepción del liderazgo más bien tradicional. "en innumerables casos el jefe es esclavo de sus esclavos". el problema de fondo es el de conocer "por qué el que es guiado sigue al que lo guía". En realidad -en materia de relaciones entre líder y seguidores-. no debe confundirse la personalidad del líder con su imagen: ya sea como autoimagen. Friedrich11. J. En los análisis tradicionales el liderazgo se consideraba como una relación unilateral: "uno. Friedrich 12 Como sugiere S. y otra muy diferente es lograrlo.las razones por las que se establece una relación de influencia. J. Líder y seguidores En cuanto a los seguidores. además. La transformación organizacional a gran escala es. Lange -en su estudio sobre el "problema del genio".retomada por Gerth y Mills 11 Regla De Las Reacciones Previstas. Por otra parte. en el mejor 10 La transformació n organizacional a gran escala es. o sea como la imagen que los seguidores se forman de su líder. o guía o es guiado". La demanda de liderazgo Una cosa es aducir que las organizaciones necesitan modificarse. Se trata de dos realidades complementarias: tanto que los seguidores se pueden definir12 como "colaboradores" del liderazgo. Pero ya a principio del siglo XX. Por ejemplo. se advierte que "todos los que guían son también guiados" y. Un líder "no puede influir y dirigir los actos de sus seguidores sino en la medida en que distribuye recursos”. un arte en desarrollo que todavía tiene que producir fórmulas claras para el Es una observación de W. está claro que líder y seguidores se encuentran dentro de una relación de influjo recíproco. en el mejor de los casos. dinamizarse para el cambio. Verba (1961) 17 . la "grandeza" se manifiesta más a menudo como un atributo de la imagen que del hombre al que se refiere10. probablemente "la cosa más importante que hay que decir acerca del concepto de seguidores es que éstos también desempeñan papeles activos".

en los últimos años se ha prestado más atención a la comprensión de los fundamentos del liderazgo eficaz. un Estado con una administración pétrea y estable podía disfrutar de un gran éxito. Por ejemplo. la administración o aparato responde a las necesidades a corto plazo. El tipo Weberiano de liderazgo heróico parece ser raro. La habilidad para el liderazgo en general. Al observar que las organizaciones antes consideradas parangones de la eficacia gerencial titubeaban frente a los desafíos dramáticos de la competencia. en las décadas anteriores los términos "liderazgo" y "administración" o "gerencia" se consideraban como sinónimos. Muchos selectores de personal. suponen que existe un cuerpo de elite de individuos que poseen habilidades de liderazgo de aplicación casi universal. El liderazgo se concentra sobre los problemas a mediano y largo plazo: dónde deberíamos estar en el Lo Que En Verdad Hacen Los Líderes. pero cada vez se presta más atención a los agentes que yacen en la administración como los principales agentes del cambio y la adaptación. El mito del superlíder parece subsistir. el carácter administrativo eficiente 13 Liderazgo y administración sugieren un conjunto de habilidades y plazos diferentes pero complementar ios para los dos roles. muchos comenzaron a sospechar que los dos roles incluían un conjunto diferente de habilidades. parece ser escasa. un arte en desarrollo que todavía tiene que producir fórmulas claras para el éxito. Debido a estas dificultades. Pero en la actualidad. Era concebible que una compañía u organización de sesgo administrativo pudiera estar bien administrada pero liderada de forma deficiente. El cambio organizacional radical no consiste en seguir una serie de fórmulas o etapas simples a menudo referidas en los relatos populares de los líderes exitosos. Es cada vez más común suponer que el liderazgo desempeña un papel crucial en la adaptación exitosa de una organización a mundo cambiante. John Kotter 18 . dentro de las compañías. En otros tiempos. Por ejemplo. a los desafíos operativos cotidianos. a pesar de los fracasos ampliamente publicitados. y mucho menos la faena heróica.de los casos. en una encuesta conducida por John Kotter13 de la Harvard Business School. los ejecutivos de las compañías norteamericanas exitosas concluyeron que sus organizaciones tenían muy pocas personas con habilidad para el liderazgo y demasiadas que eran simplemente hábiles para administrar. Las compañías privadas están pagando remuneraciones sin precedentes con el fin de atraer a los mejores y más brillantes talentos ejecutivos para que las dirijan con seguridad a través del turbulento medio empresarial actual. a medida que cambia el curso de los acontecimientos.

A pesar de este floreciente interés y de la investigación sobre el rol del liderazgo en el cambio y la eficacia organizacional. sigue siendo limitado14. hay un amplio consenso sobre un hecho: el proceso de cambio es extremadamente desordenado y caótico. Por ejemplo. la administración. El liderazgo se concentra sobre los problemas a mediano y largo plazo: dónde deberíamos estar en el futuro. De todas maneras es claro que liderazgo y administración sugieren un conjunto de habilidades y plazos diferentes pero complementarios para los dos roles. Sin embargo. “el liderazgo del cambio” organizacional es complejo y difícil. ha habido un renacimiento en el estudio. dondequiera que ocurra. Evidentemente. con ninguna respuesta fácil. al margen de estas condiciones desalentadoras. Los relacionistas públicos son profesionales que deben estar preparados para 14 el proceso de cambio es extremadame nte desordenado y caótico. a los desafíos operativos cotidianos. a medida que el mundo político y empresarial está llegando a ser más consciente de estas distinciones fundamentales.no logra compensar su falta de previsión y visión. desarrollo y concepto general del rol de los líderes en las organizaciones complejas. Los rápidos cambios requieren de un dinámico sector de comunicaciones que sea capaz de transmitir la visión del cambio. Esto está en franco contraste con las ideas populares de que la instrumentación del cambio se puede lograr siguiendo una serie de secuencias y etapas universales. la estabilidad administrativa no es suficiente. estas administraciones necesitan esencialmente de liderazgo eficaz. En los llamados Estados centrales. En estos casos. particularmente el del liderazgo del cambio. se están destinando cada vez más recursos para el entrenamiento y la educación acerca de las competencias para el liderazgo. gerenciamiento o aparato responden a necesidades de corto plazo. Joseph Fitchter 19 . Como dije anteriormente mi propósito es ampliar la visión del tema del liderazgo y el cambio para mejorar nuestro conocimiento sobre la materia. muy semejante a armar un complicado equipo electrónico en casa: “siga pacientemente los pasos correctos y la acción estará coronada por el éxito”. el conocimiento del tema. Evidentemente. dondequiera que ocurra Sociología Y Gobierno.

entender. acompañando y potenciando la tarea de liderazgo. 20 . visualizar y direccional los cambios.

incluye a los 21 .LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA” Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio L os diferentes problemas relacionados con el liderazgo del cambio se pueden estructurar en torno de múltiples temas. Más allá de los obstáculos gnoseológicos que se presenten y teniendo en cuenta que el tema difícilmente se presenta holísticamente. éste es un proceso de arribaabajo anunciado por el líder. Crear una visión La mayoría de los expertos en liderazgo enfatizan la importancia de desarrollar una visión o dirección como primer paso hacia el liderazgo del cambio. si una visión es realmente necesaria para liderar el cambio. en otras. probablemente tendrá escasa influencia sobre el funcionamiento de la organización. tampoco es fácil pretender llegar a generalizaciones mínimamente válidas. Acciones y conductas del líder Si bien enfrentar un proceso de cambio no es tarea fácil. el desarrollo de líderes del cambio y si el liderazgo realmente importa. Si una visión es sólo otra actividad marginal. Louis Gerstner. Esta dirección es decisiva para asegurarse que todos avancen hacia el mismo objetivo. se hizo famoso por su afirmación de que "lo último que necesita IBM ahora es una visión" durante la época en que IBM estaba tratando desesperadamente de reinventarse. la pregunta es. ¿cómo va a intentar crearla el líder? En algunas organizaciones. Éstos incluyen las conductas del líder para un cambio eficaz. Sin embargo. las diferentes estrategias de cambio. el director ejecutivo de IBM. las fuentes del cambio. intentaré aportar al conocimiento que explique sobre las acciones y conductas del líder requeridas para el cambio eficaz. Pero si una visión es necesaria.

empleados de más bajo nivel. Además. Por consiguiente. Otros hacen pronunciamientos por circuitos cerrados de televisión o videos. Más bien se puede considerar como un proceso evolutivo dinámico16. Sin embargo. sin esos recursos es probable que se sientan impotentes para producir el cambio. Bion 22 . Los empleados están más motivados cuando tienen la libertad de determinar qué es lo que surte mejor efecto dados sus talentos y habilidades. es cómo crear un sentido de responsabilidad y propiedad en los empleados. ¿cómo hace el líder para comunicarla a los participantes clave? Algunos líderes escriben sus visiones en tarjetas que los empleados pueden llevar consigo. ¿Qué se requiere para la implementación de la visión? Una cuestión clave. también sabemos que para que esa autonomía surta efecto los empleados deben tener acceso a los recursos necesarios para la implementación y para la información acerca de la competencia y la situación financiera de su organización. económica y política cada vez más cambiante. W. hoy se pone más énfasis en el equipo. ¿Qué estrategias de sincronización generan una aceptación activa versus una aceptación pasiva de una visión? ¿La aceptación activa requiere el compromiso de los empleados en el desarrollo de la visión misma? Es bastante probable que el cambio no sea una secuencia que comienza con una visión y prosigue con una serie de etapas lineales. las compensaciones pueden ser particularmente útiles para desarrollar un sentido de la propiedad. Otros organizan reuniones comunales donde conducen discusiones sobre la visión." A medida que las organizaciones y el medio se tornan más complejos. un grupo de políticos o técnicos de la gestión que trabajan juntos en la conducción del proyecto 15 16 El Rol Y Los Límites Del Liderazgo Del Cambio. “Tampoco es muy realista considerar la visión como algo relativamente fijo o estático”15. Thomas Cummings Experiencia en Grupos e Instituciones. Un argumento es que esto requiere dar a los empleados la autonomía para determinar los medios apropiados de implementar la visión. puede tener más sentido considerarla como algo dinámico que evoluciona y se desarrolla a través del tiempo en una realidad social. Una vez que el líder ha conseguido la aceptación. particularmente en la literatura sobre el liderazgo carismático. Una vez que se ha creado una visión. resulta más difícil liderar para un solo responsable del Ejecutivo.R.

hoy se pone más énfasis en el equipo. existieron posiciones que han abogado por el compromiso del empleado y han sugerido que el cambio puede comenzar incluso como un proceso de abajo hacia arriba. Ello a menudo incluye a los directores de finanzas. y su diversidad con frecuencia proporciona criterios únicos no disponibles en un solo funcionario. Propuestas democráticas para el cambio El liderazgo heroico no descarta ni cuestiona necesariamente la importancia de otros en el progreso de una organización y en el liderazgo de apoyo al director ejecutivo que conduce el cambio. así como también al director ejecutivo y en algunos casos hasta el presidente de la organización. En esencia. un grupo de especialistas o técnicos de la gestión que trabajan juntos en la conducción del proyecto. es particularmente improbable demostrar una eficacia organizacional sostenida. El ejecutivo necesita incorporar a otros en el proceso de cambio y que una organización sin nuevos lideres es probable que sea ineficaz en el proceso inicial de cambio 23 . Históricamente. Si bien esto no contrasta totalmente con el cambio liderado por el responsable del sector. Además. operaciones y recursos humanos. Varios autores aducen que el cambio necesita ser liderado por los individuos de toda la organización. Por consiguiente. sin duda lo introduce en un contexto diferente. Algunos escritos sugieren que los líderes de este tipo de cambio pueden terminar siendo parias porque sus esfuerzos son encapsulados y ellos son excluidos por el resto de la organización.El liderazgo ejercido por un equipo A medida que las organizaciones y el medio se tornan más complejos. resulta más difícil liderar para un solo responsable del ejecutivo o directorio. Sostiene que el ejecutivo necesita incorporar a otros en el proceso de cambio y que una organización sin nuevos lideres es probable que sea ineficaz en el proceso inicial de cambio. ellos abogan por el liderazgo compartido y la orientación democrática para el cambio. Este equipo aporta una amplia gama de habilidades para el desafío del liderazgo.

el líder. con frecuencia se insiste en que los líderes deben generar una necesidad de cambio.Estímulos del medio Sin importar si el cambio es conducido desde arriba o desde abajo. por su parte. no siempre ha enfatizado la importancia de los líderes en la creación de esa necesidad. Pero si bien la literatura sobre el cambio organizacional ha destacado incesantemente la importancia de la necesidad efectivamente experimentada. planteadas por el medio (Esto es atribuible a las naciones que tienen la iniciativa en lo referente a política internacional). se define generalmente como alguien que revela la necesidad de cambio. Pero a veces un líder puede crear una necesidad de cambio en ausencia de crisis intuidas. a menudo han hecho hincapié sobre el medio como un factor clave para producir el cambio. que son en definitiva capaces de producir un cambio creando su propia crisis. llamando la atención sobre las fuerzas del medio que lo generan. 24 . En realidad. basada en sus exigencias de un rendimiento superior y en la necesidad de cambiar antes de que la crisis fuera inminente (Imaginemos sólo por un momento que la crisis terrorista internacional tenga como móvil resolver una futura crisis de energía en USA en lo que refiere a combustibles líquidos provenientes de fuentes agotables).

Básicamente. Una cosa es decir que todos los sistemas de una organización tienen que ser cambiados y otra muy diferente es instrumentar un esfuerzo que realmente los mantenga en perfecta sincronía. se puede utilizar uno de varios criterios para producir un cambio casi simultáneo. Tichy N y Cohen. el sistema de remuneración. Nueva York. no necesariamente cambia a toda la organización. la estructura formal de la organización. Por eso. Desde luego. Harper 25 . la suposición es que si se cambia un elemento. el personal.ESTRATEGIAS DE CAMBIO P ara que el cambio a gran escala sea exitoso. Las nuevas divisiones se inician simplemente con un nuevo alineamiento de elementos organizacionales clave. pero. En la teoría del Big Bang. Éstos con frecuencia se identifican como la estrategia política. “Por lo común implica cambiar un sistema y luego cambiar otro. Esto ha demostrado ser exitoso. y finalmente los procesos de información y decisión. Un criterio más radical es cerrar definitivamente la organización existente y reiniciarla con una modalidad operativa completamente nueva. es necesario cambiar los componentes más importantes de una organización. La literatura sobre el planeamiento organizacional señala que todos estos elementos necesitan estar en sincronía para que una administración sea eficaz. en las cuales se modifican y reformulan los diferentes sistemas y partes de la organización en un período de tiempo relativamente breve. los otros también tienen que ser modificados. la segunda es la propuesta incrementalista. La propuesta incrementalista es menos radical. Esto comienza a menudo con un 17 The lidership Engine. de lo contrario. En un año o menos. Una se podrá llamar la teoría del Big Bang. la organización se desestabiliza y es potencialmente menos eficaz que antes de iniciar el proceso de cambio. hay versiones incrementalistas del criterio cerrar-reiniciar. se crea una organización totalmente nueva. existen dos maneras de lograrlo. como ocurrió con algunas experiencias. de modo que en el transcurso de los años se haya creado una nueva organización”17.

cambio estructural, movilizando al personal para que cambie, y finalmente implica un cambio en las otras áreas clave de la organización. Quizás ésta sea la propuesta más común, ¿pero es la más eficaz? Evidentemente no es tan rápida como el cambio simultáneo en todos los sistemas. Sin embargo, la respuesta a esta pregunta no es clara.
El cambio se puede conducir de diferentes maneras, desde las exclusivame n te verticales a las sumamente participativa s. Las sociedades democráticas se desarrollan sobre el principio del alto nivel de compromiso

El cambio se puede conducir de diferentes maneras, desde las exclusivamente verticales a las sumamente participativas. Las sociedades democráticas se desarrollan sobre el principio del alto nivel de compromiso en el proceso de cambio. El clásico cabildo o asamblea es quizá la versión más extrema; con frecuencia conduce a un cambio lento o incluso a un retraimiento, y a ningún cambio cuando no hay consenso. Pero cuando produce un cambio, a menudo hay una alta aceptación y un compromiso con el mismo. El cambio conducido por el directorio, o del vértice a las bases, muchas veces produce una toma de decisión más rápida pero enfrenta un desafío significativo en lo que respecta a su implementación, es decir, para comprometer al resto de la organización en el cambio. Este tipo de proceso de cambio debe responder de algún modo a la pregunta "en qué me beneficia esto" de aquellos que no participaron en la decisión del cambio. Desde un punto de vista de liderazgo, el cambio del vértice a las bases requiere conductas y orientaciones radicalmente diferentes de las del cambio participativo. La especialidad ha desarrollado una serie de tecnologías de cambio destinadas a ayudar a las organizaciones a adoptar nuevas modalidades operativas. En muchos aspectos, son difíciles de separar del rol de liderazgo en el proceso de cambio porque no hacen suposiciones implícitas ni explícitas acerca del estilo de liderazgo de la organización. Por ejemplo, las reuniones comunitarias a gran escala destinadas a producir un cambio parecen suponer que los líderes necesitan del compromiso del personal en la organización, y que el rol del líder, en gran medida, es conducir a la comunidad hacia un consenso acerca de lo que debería ser el cambio. Los procesos de cambio que se concentran más en el uso de los consultores externos por lo general adhieren mucho más a un estilo de liderazgo vertical y a un proceso de iniciación del cambio.
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La propuesta del diagnósticoretroaliment a ción es otro instrumento de la tecnología del proceso de cambio que supone que se puede aprender mucho recogiendo las opiniones y aportes de los individuos en toda la organización

La propuesta del diagnóstico-retroalimentación es otro instrumento de la tecnología del proceso de cambio que supone que se puede aprender mucho recogiendo las opiniones y aportes de los individuos en toda la organización. También suele suponer que los individuos tienen buenas ideas acerca de cómo se puede mejorar la organización. Por eso se aproxima más al estilo participativo que al liderazgo vertical. Huelga decir que no existe un proceso que encaje estrictamente en un modelo teórico de los mencionados. ¿Importa realmente el liderazgo? Los ejemplos a menudo sugieren un modelo heroico de líder eficaz: una persona magnánima ingresa en la organización y evita el desastre, es el caballero (en estos casos son héroes predominantemente masculinos) en su armadura reluciente. Pero en la realidad el éxito del líder puede depender de muchos otros, incluyendo a los miembros del equipo de funcionarios de nivel técnico o profesional superior; la complejidad inherente de las grandes organizaciones generalmente requiere del conocimiento y de las habilidades de más de una persona. Ni siquiera la mejor visión del mundo importa, a menos que el líder pueda lograr la participación y motivación del resto de la organización para implementar el cambio. A medida que el ámbito empresarial se torna más complejo es probable que los esfuerzos de un solo líder sean menos importantes que los esfuerzos coordinados de un equipo de liderazgo en conjunción con una base de empleados motivados. A menudo, la suerte también desempeña un papel en el éxito del líder. Pero invariablemente el líder heroico termina adquiriendo fama y reconocimiento por un cambio exitoso. Algunos investigadores se refieren a esto como a lo "novelesco" del liderazgo; lo cual nos motiva a preguntarnos si el liderazgo realmente importa. Se podría aducir que el rol clave del líder es establecer el contexto; el líder debe crear una cultura que reconozca la importancia del cambio. Luego necesita crear una estructura organizacional que respalde esa nueva visión. Por ejemplo, esto podría incluir una organización basada en equipos para reducir la centralización, las jerarquías y la

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burocratización. El líder debe seleccionar y emplear a las personas sobresalientes que tengan las habilidades necesarias para convertir la nueva visión en realidad. Por ejemplo, si la nueva visión incluyera la globalización, esto podría requerir la incorporación o promoción de personas que tengan experiencia internacional. Por ejemplo, si la visión requiriera más concentración en el cliente, entonces los empleados deberían ser remunerados por las acciones que mejoran la satisfacción del cliente. En otras palabras, el rol más importante del líder puede ser planear una organización que respalde la visión.

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la mayoría de las organizaciones tienen un exceso de gestión y un defecto de liderazgo”18. al no ser miembros antiguos de la organización. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. 18 El Trabajo Del Liderazgo. De hecho. la tarea de los relacionistas públicos brinda la oportunidad de desarrollar modelos y principios de cambio que pueden ser aplicables en muchas situaciones en la administración. ellos también están en una buena posición para ayudar a los agentes a desafiar sus propias rutinas y visiones del mundo. Pero el empleo de los consultores debe ser considerado con cautela. Para los líderes organizacionales. Buscan activamente a personas que tengan potencial de liderazgo y los someten a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. Además de los consultores. las iniciativas educativas han pasado de intentar simplemente la transferencia de conocimiento a la acción y la intervención. En algunas organizaciones. la educación es cada vez más una herramienta para facilitar el cambio. Ronald Heifetz y Donald Laurie 29 . particularmente aquellos que están en el comienzo de sus carreras. con una cuidadosa selección. en los últimos años. A menudo tienen sólo una comprensión superficial de la situación inmediata. las iniciativas educativas han pasado de intentar simplemente la transferencia de conocimiento a la acción y la intervención. formación y apoyo. Junto con el trabajo de los académicos.DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO U En los últimos años. los propios líderes pueden contribuir a desarrollar la nueva generación de talentos para el liderazgo. Las sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan espontáneamente. Con menos intereses creados y menos compromisos. “En la actualidad. la educación es cada vez más una herramienta para facilitar el cambio. En algunas organizacione s. los consultores pueden servir como guías. Además. Es hora de enseñar a los responsables de proyectos de áreas lo que significa el liderazgo y cómo pueden ser líderes más eficaces. Es hora de enseñar a los responsables de proyectos de áreas lo que significa el liderazgo y cómo pueden n importantísimo tema es cómo mejorar y ampliar el banco de agentes capaces de instrumentar un cambio organizacional a gran escala.

a la vez que mejoran su capacidad para liderar. tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. por una serie de razones. que lo contrario. Por supuesto. Las organizaciones que representan a la sociedad y economía del conocimiento son organizaciones inteligentes. 30 . Otras tienen un gran potencial de liderazgo. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte. y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo. que valoran a los dos tipos de personas. y en conseguir que ambos se equilibren entre sí. pero. las administraciones deberían recordar que un liderazgo fuerte con una dirección débil no es mejor. No obstante. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores. pero nunca serán líderes fuertes. no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director.docenas de personas pueden desempeñar funciones de liderazgo en una organización empresarial. y en ocasiones puede llegar a ser peor.

En época de guerra. se ocupa del cambio. en gran medida. las estructuras complejas tienden al caos. ya no sirve para conseguir el éxito. Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía. o hacerlo un porcentaje bajo mejor. un cartel petrolífero inestable. la saturación de los sectores intensivos en capital.determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. necesita un liderazgo competente en todos los niveles. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales. en combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo globalizado se ha hecho más competitivo y más volátil. en combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. la liberalización de los mercados.DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO L Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía. Sus prácticas y procedimientos son. como la eficacia y eficiencia. necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Más cambios requieren más liderazgo. Los cambios tecnológicos rápidos. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla. sin embargo. Sin una buena gestión. llegando a poner en peligro su propia existencia. es a gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado. En época de guerra. sin embargo.ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio . es necesario liderarlos. los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. Cada método de acción tiene que decidir lo que se ha de hacer. la mayor competencia internacional. El liderazgo. crear redes 31 . Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla. Cada vez son necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y desarrollarse con eficacia en este nuevo entorno. Estas dos funciones tan diferentes . una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes de la modernidad: la aparición de las burocracias de las grandes organizaciones. por el contrario.

tanto formal como informalmente. mediante la planificación y la elaboración de presupuestos. e ideando sistemas para controlar esa ejecución. y después planificando y organizando para resolver los problemas. Las organizaciones gestionan la complejidad. apelando a las necesidades. mediante informes. del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente. la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas. estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario. En el campo de la gestión. comparando con cierto detalle los resultados con el plan original. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones. reuniones y demás instrumentos. para alcanzar la visión hace falta motivación. 32 . que tantas veces se desaprovechan. poniendo en esos puestos a personas calificadas. inspiración y persuasión: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada. creando una estructura de organización y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan. Por otra parte. emociones y valores humanos básicos. delegando la responsabilidad para la ejecución del plan. para el año o el mes siguiente). a pesar de los grandes obstáculos que dificulten el cambio. Un examen más a fondo de cada una de estas actividades servirá para aclarar las aptitudes que necesitan los líderes. En el caso del liderazgo. en primer lugar. analizando las desviaciones. comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla. Por último. la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de personal. a la hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a menudo. comunicando el plan a estas personas. fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente.

en ocasiones agotador. la fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo no da lugar a planes. o son insensatas en el plano estratégico. Fijar una orientación es un proceso más inductivo. Planificar es un proceso de gestión. que están dispuestos a correr riesgos. pero en ciertos casos. por ejemplo.Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar Puesto que la función del liderazgo consiste en provocar el cambio. sino pensadores estratégicos de aspectos generales. Lo que es más. avanzar por la buena dirección no es algo mágico. Los líderes reúnen una amplia gama de datos. de hecho. Es un proceso difícil. sino lo adecuada que resulte a los intereses del Estado o empresas y quienes son depositarios de las políticas a aplicar. no un cambio. La articulación concreta o la ordenación de las ideas puede ser nueva. Lo más importante sobre una visión no es su originalidad. ni siquiera a largo plazo. crea visiones y estrategias que describen a la administración. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y los derechos legítimos de importantes grupos de implicados. Las visiones eficaces suelen tener características casi tópicas. relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. y buscan pautas. No obstante. ni siquiera es así. 33 “Uno de los errores más frecuentes que las organizaciones excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la planificación a largo plazo. aunque es frecuente que se confundan las dos cosas. Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean innovaciones brillantes. a los empleados sobre los usuarios. es frecuente que se trate de ideas trilladas. Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar. Lo que se quiere dar a entender es que la visión es algo misterioso. nunca pueden esperar tener. determinar la orientación de dicho cambio es fundamental para el liderazgo. que está diseñado para obtener resultados ordenados. algunas de las mejores no lo son. como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno cada vez más cambiante y dinámico” . de relevamiento y análisis de información. la tecnología o los servicios en términos de lo que debería ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo. de naturaleza deductivo. Las personas que articulan estas visiones no son magos. que los simples mortales. aunque tengan talento. La mayoría de los debates sobre la visión tienden a degenerar hacia la mística. favoreciendo.

y sin ni siquiera proporcionar la sensación clara de dirección que todas las gestiones políticas que se necesitan desesperadamente. los sistemas de gestión y la jerarquía. como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno cada vez más cambiante y dinámico”19. En un entorno cuasi caótico. que hace que nadie tenga una autonomía completa. que la mayoría de los empleados estén unidos a muchos otros por su trabajo. Los directivos «organizan» para crear sistemas humanos que puedan. y nunca funciona. cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. sino su complemento. De la misma manera. robando dinero y atención a actividades más importantes.La planificación funciona mejor cuando no es un sustituto. Un proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la realidad en las actividades de fijación de orientación. Y siempre que ocurre algo inesperado. sino su complemento. La planificación a largo plazo siempre exige mucho tiempo. poner en práctica planes tan precisa y 19 Administración y Liderazgo. y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado. Un proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la realidad en las actividades de fijación de orientación “Uno de los errores más frecuentes que las organizaciones excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la planificación a largo plazo. de la fijación de la orientación. En una administración sin orientación. la tecnología. un proceso así. proporciona un núcleo en el que entonces se puede desarrollar una planificación realista. Sin visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación. hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. o que lo guíen. Después de un tiempo. y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. de la fijación de la orientación. Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta una organización cuando quiere introducir un cambio. los agentes administrativos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto. Abraham Zalesnik 34 . En estas circunstancias. es necesario rehacer los planes. la planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito. Pero este enfoque mal interpreta la naturaleza del proceso de fijación de la orientación. Una característica esencial de las administraciones exitosas es la interdependencia. lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma. La planificación funciona mejor cuando no es un sustituto.

Estas valoraciones de la organización son muy similares a las decisiones arquitectónicas. los funcionarios de la Administración o incluso los usuarios. Otro desafío importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Para conseguirlo. así como los proveedores. Los funcionarios políticos deben definir una estructura de puestos de trabajo y las relaciones de dependencia. quién sabe estemos nuevamente en la teoría eastoniana de sistemas. es relevante. comunicar los planes a la fuerza laboral. lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. 35 . Es una cuestión de encaje en un contexto determinado. y decidir cuánta autoridad se va a delegar y en quién. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y las estrategias. la coordinación conduce a la delegación de autoridad de una forma que es difícil encontrar en la gestión. El grupo objetivo puede incluir no sólo los subordinados del director. el historial de la persona que lanza el mensaje. No quiere decir que porque los mensajes. dotarla con las personas adecuadas para estos puestos. facilitar formación a los que la necesiten. la reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos. transmitidos con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente elegidos. sino también sus jefes.eficientemente como sea posible. el personal de otras partes de la organización. Hay muchos factores que influyen en la credibilidad. sus colegas. En primer lugar. Coordinar es diferente. coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de lo que suele implicar la organización. así como sistemas para controlar su ejecución. Por último. hayan sido entendidos sean aceptados automáticamente. También es necesario crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan. el contenido del mensaje. Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente de la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. o pueda bloquear su ejecución. Es muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol explicando jugadas con pelota detenida y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego que se va a aplicar durante la segunda mitad del partido.

o «Cállate y hace lo que te dijeron». Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la gestión. son vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas. los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En primer lugar. ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante para hacer frente a las barreras inevitables al cambio. La experiencia les ha enseñado que aunque perciban adecuadamente cambios externos importantes y después inicien las acciones adecuadas. y de la misma manera que una coordinación eficaz hace que las personas avancen por él. cuando se ha transmitido una sensación clara de dirección a toda la organización. Los procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. La coordinación permite superar este problema. No es excitante ni atractivo. es que muchas personas de esos sectores se sienten relativamente desvalidas. Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas Puesto que el cambio es la función del liderazgo. De la misma manera que la fijación de la orientación determina un camino adecuado para el movimiento. o «No nos lo podemos permitir». Siempre que su comportamiento sea coherente con la visión. Pero en eso consiste la gestión. Esto significa que no pueden depender de algo que sea infrecuente o difícil de lograr.Uno de los motivos por los que algunas organizaciones tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos. los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse tan vulnerables. al que no le guste lo que han hecho. delegando autoridad en las personas por lo menos de dos formas. que se comportan de forma normal. a completar sus trabajos ordinarios con buenos resultados. día tras día. 36 . En segundo lugar. la motivación adecuada asegura la energía necesaria para superar los obstáculos. un comportamiento muy motivado o genial es prácticamente irrelevante. es menos probable que la iniciativa de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro. como todo el mundo aspira al mismo objetivo. El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a las personas normales. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: «Eso va contra las normas».

un sentimiento de comunidad. en todas las administraciones existen relaciones informales de algún tipo. como hacen los mecanismos de control. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. las redes informales con vínculos fuertes pueden controlarlo. La motivación y la inspiración dan energía a las personas. información y sirviendo de modelo. Tal vez lo más importante sea el hecho de que este proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre sí. Otra importante técnica de motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión. pero. ofreciéndoles formación. es muy probable que genere conflictos. sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa de ellos. el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué ser convergente. No obstante. Por supuesto. a diferencia de las estructuras formales. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía. los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito. lo que no sólo da a las personas una sensación de éxito. es muy frecuente que estas redes sean muy débiles . Por último. Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras. el trabajo se convierte en algo motivador.algunas personas están muy bien conectadas. en vez de desconectadas y competidoras. pero la mayoría no lo 37 . sino satisfaciendo necesidades humanas básicas de éxito. Cuando se ha hecho todo esto. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una respuesta intensa. En primer lugar. siempre articulan la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la audiencia a la que se dirigen. las acciones de las personas tienen que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan las funciones de gestión tradicionales. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestión. no impulsándolas en la dirección adecuada. Por supuesto. Al contrario.El liderazgo es diferente. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas. una sensación de control sobre su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales. aprecio y autoestima.

De hecho.existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de presupuesto o personal. las redes informales extensas son tan importantes que.están. si no existiesen. 38 . Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo múltiples. o que están muy fragmentadas . pero no entre los dos departamentos. su creación tendría que ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.

como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera. antes de ocupar estos puestos. las relaciones que se establecen 39 . la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. Sea cual sea el caso. En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante.CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las organizaciones. o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios. No obstante. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. con veinte y treinta años. relacionado con el ensanchamiento de miras. En su juventud. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas. Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio. los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente. de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. algunos sectores han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en lideres-gestores destacados. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera del Estado.

Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera. durante un largo periodo de tiempo. y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se eficienticen. a menudo. el ingrediente esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato. Los métodos a emplear por las organizaciones burocráticas son por lo general sencillos y consiguen resultados sorprendentemente. los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación. Una vez más. este proceso no tiene nada que ver con la magia. De este modo. 40 . En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de planificación de sucesión formal o de un proceso de desarrollo de alto potencial. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. Estas prácticas pueden. No obstante. es algo más informal. los directivos pueden juzgar por si mismos quién tiene potencial y qué necesitan desarrollar esas personas. Por definición. La descentralización es la clave en muchas administraciones. la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Los directores y los niveles superiores también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos. En cualquier caso.también ayudan a crear las redes informales con vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo. a menudo. preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. para llegar a valoraciones más exactas. casi por si solas. Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario desarrollar. formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos niveles de mando.

ofrecer liderazgo y no solamente sus conocimientos expertos es extremadamente difícil. para que se produzca el cambio. conseguir que las personas hagan la labor de adaptación es el sello distintivo del liderazgo. Movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos para conseguir un nuevo entorno sociopolítico es crítico. desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Los cambios en las sociedades. “Con frecuencia la tarea más difícil para los líderes a la hora de llevar a cabo el cambio es motivar a todos los empleados de la organización para que hagan una labor de adaptación. cualquier administración hoy en día tambalearía. son problemas del sistema sin una respuesta fácil. Sin embargo. o cuando los altos ejecutivos se quejan. cualquier administración hoy en día tambalearía as organizaciones hoy en día se enfrentan a retos de adaptación. los ejecutivos tienen que romper su propia pauta de comportamiento mantenida durante mucho tiempo: liderazgo en forma de soluciones. «No parecemos capaces de actuar con eficacia». Sin tal cambio. o fusionan negocios. Esta tendencia es 20 El Trabajo Del Liderazgo. mercados. cuando los valores que nos hicieron tener éxito pierden importancia. cuando los equipos formados por personas de diferentes departamentos no trabajan bien. Primero. A diario vemos retos de adaptación en todos los ámbitos del trabajo: cuando las empresas sufren un proceso de reestructuración o de renovación de la gestión (nueva ingeniería).”20 Este trabajo es necesario cuando se ponen en tela de juicio nuestras creencias más profundas. Vemos retos de adaptación cuando el departamento de capacitación tiene dificultades en algunas operaciones. usuarios y tecnología por todo el mundo están obligando a las organizaciones a diferenciar sus valores. ¿Por qué? Se han encontrado dos razones.EL TRABAJO DEL LIDERAZGO L Movilizar a una organización para que adapte sus comportamien tos para conseguir un nuevo entorno sociopolítico es crítico. De hecho. para la mayoría de los altos ejecutivos. y cuando surgen perspectivas legitimas aunque discrepantes. Sin tal cambio. Ronald Heifetz y Donald Laurie 41 . con frecuencia. desarrollan o implantan una estrategia. Los problemas de adaptación.

Con frecuencia recurren a los altos ejecutivos para que les quiten los problemas de encima. los líderes deben plantear problemas. y buscar el camino para llegar a esas soluciones. los líderes deben plantear problemas. los líderes tienen que cuestionar y ayudar a los demás a distinguir entre 42 . los líderes tienen que cuestionar y ayudar a los demás a distinguir entre valores inmutables y las prácticas históricas que deben eliminarse bastante natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus puestos de autoridad debido a su competencia para asumir responsabilidades y solucionar problemas. nuevos valores. nuevos comportamientos y un nuevo enfoque del trabajo. Muchos empleados son ambivalentes acerca de los esfuerzos y sacrificios que se les piden. la responsabilidad para solucionar problemas debe pasar a sus empleados. que necesitan utilizarse unos a otros como recurso. En segundo lugar. En lugar de orientar a las personas sobre sus funciones actuales. los líderes deben desorientarles de manera que puedan desarrollar nuevas relaciones. Pero. los líderes deben permitir que la realidad los estimule a adaptarse. con frecuencia entre diferentes departamentos. cuando una empresa se enfrenta a un reto de adaptación. los líderes deben permitir que la realidad los estimule a adaptarse. nuevas relaciones. los líderes tienen que plantear preguntas difíciles. Necesitan adoptar nuevas funciones. En lugar de resolver conflictos. En lugar de cumplir las expectativas de que van a ofrecer respuestas. En lugar de mantener las normas. En lugar de resolver conflictos. “En lugar de proteger a los empleados de las amenazas externas. En lugar de orientar a las personas sobre sus funciones actuales. Las soluciones a los retos de adaptación no están en la comisión ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles.En lugar de proteger a los empleados de las amenazas externas. Pero esas expectativas se deben olvidar. los líderes deben desorientarles de manera que puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de mantener las normas. el cambio para adaptarse es angustioso para las personas que lo sufren.

Otros jugadores no reconocen las jugadas. sin perder de vista el objetivo del éxito colectivo. la mayoría de los jugadores sencillamente no son capaces de ver quién está libre para recibir un pase. Conger. de su capacidad extraordinaria cómo jugador. devolver el trabajo a los empleados y proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo. el contacto físico. mantener una atención disciplinada. La grandeza de Maradona al liderar la selección Argentina de fútbol provenía. Otro jugador con las mismas características puede ser Manu Ginóbili. y la presión de marcar un gol o un tanto. No sólo logró goles antológicos sino que ha asistido a sus compañeros para que lograran ese objetivo con más frecuencia que la de un jugador normal puede hacerlo. Jugadores como “El Diego” o “Manu” ven estas cosas. identificar el desafío de la adaptación. como si estuviera en una cabina de transmisión o en un balcón encima de la cancha. Ponen toda su atención en los movimientos rápidos. En deportes. de su capacidad extraordinaria cómo jugador. mientras tenía en mente toda la situación del juego. Piados Empresa 43 . y dejan que sus percepciones guíen sus acciones. mientras tenía en mente toda la situación del juego. quién está eludiendo un bloqueo. Estos principios inicialmente descriptos son los siguientes: «asomarse al balcón». sin perder de vista el objetivo del éxito colectivo.valores inmutables y las prácticas históricas que deben eliminarse”21. en parte. controlar la angustia. como si estuviera en una cabina de transmisión o en un balcón encima de la cancha. que al conseguir el oro olímpico demostró poseer estas características de liderazgo. o cómo trabajan juntos los defensas y los delanteros. que al conseguir el Una visión superadora (Asomarse al balcón) La grandeza de Maradona al liderar la selección Argentina de fútbol provenía. Si bien es difícil enumerar generalizaciones axiomáticas podemos afirmar que existen algunos principios que se repiten con regularidad. en parte. Spreitzer. Otro jugador con las mismas características puede ser Manu Ginóbili. que expertos como los mencionados ven con suprema habilidad. No sólo logró goles antológicos sino que ha asistido a sus compañeros para que lograran ese objetivo con más frecuencia que la de un jugador normal puede hacerlo. 21 Manual De El Cambio y los Lideres. el clamor de la multitud.

momento a momento. Los chimpancés saben cómo responder a este tipo de amenaza. en un prisionero del sistema. Sin esa perspectiva. Sin la posibilidad de moverse de un lado a otro. y observar en busca de otras muchas reacciones de buen o mal funcionamiento debidas al cambio. Los líderes tienen que percibir un contexto para el cambio o crearlo. cuando las organizaciones no pueden aprender rápidamente a adaptarse a los nuevos retos. De manera similar. para reflexionar día a día. entre el campo de batalla y el balcón. probablemente serían incapaces de movilizar a las personas para que realicen la labor de adaptación. Por lo tanto. Si los líderes se quedan en el campo de batalla. Los líderes deben ser capaces de descubrir las luchas por los valores y el poder. Los chimpancés corren peligro de extinción en un mundo de cazadores furtivos a menos que ideen una manera de desarmar a la nueva amenaza. y de la responsabilidad que deben asumir las personas para configurar el futuro.Los líderes políticos tienen que ser capaces de ver las pautas como si estuvieran en un balcón. así como una idea de las fuerzas del ámbito políticosocial vigentes en la actualidad. sobre las muchas maneras en las que los hábitos de la organización pueden sabotear la labor de adaptación. 44 . Deben dar a los empleados un sentido profundo de la historia de la administración y de las cosas buenas de su pasado. y mucho más influenciarla. rara vez logra aislar y capturar un animal. un líder se puede convertir fácilmente. No les aporta mucho estar inmersos en el campo de batalla. Pero cuando un hombre con un rifle automático se acerca. las respuestas rutinarias fallan. les resulta demasiado complicado seguir la pista a la dinámica del cambio para adaptarse. es posible que se enfrenten a su propia forma de extinción. Identificar el desafío de la adaptación Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancés. y sin darse cuenta. asomarse al balcón es un requisito previo para seguir los cinco principios siguientes.

un líder debe crear lo que se puede denominar un entorno contenido. Por utilizar la analogía de la olla a presión. para estructurar y debatir problemas. la olla puede explotar. un líder debe darse cuenta de que la capacidad y la velocidad de aprendizaje de las personas tienen un límite. deben sentir la necesidad de cambiar a medida que la realidad les presenta nuevos retos. Al mismo tiempo. el entorno contenido puede ser un «lugar» temporal en el que los líderes crean las condiciones para que diversos grupos hablen entre sí sobre los retos a los que se enfrentan. El liderazgo es un arma de doble filo. ya que un líder debe alcanzar un delicado equilibrio entre conseguir que la gente sienta la necesidad del cambio. No obstante. y que se sienta agobiada por él. No pueden aprender nuevas formas de hacer las cosas cuando están agobiados. Cumplir estas tareas le permitirá motivar a los empleados sin inutilizarlos. o ponen en marcha demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Con esto agobian y desorientan a las personas que necesitan aceptar la responsabilidad del trabajo. Un líder debe preocuparse de tres cometidos fundamentales para ayudar a mantener la tensión a un nivel productivo. Primero. Ponen en marcha nuevas iniciativas sin parar otras actividades. 45 . Por lo tanto un líder debe secuenciar y marcar el ritmo del trabajo. En las primeras etapas del cambio. Antes de poner a la gente a trabajar en desafíos para los que todavía no hay soluciones. y para aclarar las suposiciones que se esconden detrás de las perspectivas y valores discrepantes. También con demasiada frecuencia. los altos directivos creen que todo es importante. un líder necesita regular la presión subiendo el fuego al mismo tiempo que permite que escape algo de vapor.Controlar la angustia La labor de adaptación genera angustia. Si la presión es mayor que la resistencia de la olla. nada se cuece sin algo de calor. pero si se elimina de golpe toda la tensión. se puede anular el ímpetu necesario para hacer la labor de adaptación.

Un líder proporciona orientación.En segundo lugar. Finalmente. Un líder protege a las personas gestionando el ritmo del cambio. la presión se escapa y el estímulo para el aprendizaje y el cambio se pierde. De no ser así. los temores y sacrificios asociados con los grandes reajustes. En tercer lugar. Las presiones para restaurar el equilibrio son enormes. Aunque el liderazgo exige una profunda comprensión del dolor del cambio. observarán cuidadosamente las pistas verbales y no verbales de la capacidad del líder para mantenerse firme. ya que los considera el motor de la creatividad y el aprendizaje. un líder es responsable de la dirección. un líder debe tener presencia y aplomo. la gente se golpea contra los líderes que están intentando mantener las presiones de trabajos complejos y llenos de conflictos. Un líder orienta a las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades clarificando las realidades y valores clave empresariales. Un líder tiene que tener capacidad emocional para tolerar la incertidumbre. Cumplir con estas responsabilidades también es importante para un directivo en situaciones técnicas o rutinarias. Los empleados. gestión de conflictos y creación de normas. y estructurando las cuestiones y problemas clave. protección. Mantener una atención disciplinada 46 . identificando el reto de adaptación de la organización. Necesita transmitir la confianza de que él y sus empleados pueden hacer frente a las tareas que tienen por delante. Pero un líder sumido en la labor de adaptación utiliza su autoridad para cumplirlas de manera diferente. un líder ayuda a la organización a mantener las normas que se deben cumplir y a desafiar las que se necesitan cambiar. también requiere la capacidad de mantenerse firme y controlar la tensión. controlar la angustia tal vez sea la labor más difícil del líder. Un líder ayuda a exponer conflictos. la frustración y el dolor. De la misma manera que las moléculas se golpean con fuerza contra las paredes de una olla a presión. orientación. así como los colegas y clientes. También tiene que ser capaz de plantear cuestiones sin angustiarse demasiado.

estilos operativos y poder. nos dijo. o atacar a los individuos en lugar de las opiniones que representan -todas formas de evitar el trabajo. procedimientos. sin embargo. Hay que identificar las distracciones cuando se producen. valores. Nadie aprende nada sin estar abierto a puntos de vista diferentes. no tienen ganas . la organización languidecerá.de tratar sus perspectivas discrepantes colectivamente. Un líder debe conseguir que sus empleados se enfrenten a difíciles concesiones mutuas en lo que respecta a valores. creencias y hábitos a su trabajo.o se sienten incapaces. Buscar cabezas de turco. como lo es en el medio o en primera línea. «Una de las misiones más interesantes del liderazgo es conseguir que las personas del equipo ejecutivo escuchen y aprendan unos de otros. De hecho. de manera 47 . El trabajo del líder es conseguir sacar a la luz los conflictos y utilizarlos como fuente de creatividad». un líder tiene que contrarrestar las distracciones que evitan que las personas traten los problemas de adaptación.son conductas que cabe esperar cuando una organización emprende una labor de adaptación. Si los altos funcionarios no pueden sacar a la luz y hacer frente a asuntos conflictivos ¿Cómo van a cambiar su comportamiento y a modificar sus relaciones otras personas de la organización? Como Jan Carlzon. las personas pueden llegar a soluciones colectivas cuando comprenden las suposiciones de los demás. Como evitar el trabajo es una práctica cada vez más extendida en las organizaciones. Y. decir no a todo. si el equipo ejecutivo no puede planear la labor de adaptación. suposiciones. el legendario consejero delegado de Scandinavian Airlines System (SAS). a menudo. a menudo. Con frecuencia evitan ocuparse de los problemas que les molestan. Si se mantiene un debate. Esta diversidad es muy valiosa porque la innovación y el aprendizaje son productos de las diferencias.Diferentes personas dentro de la misma organización aportan diferentes experiencias. Eso es cierto en lo más alto de la organización. Recuperan el equilibrio rápidamente. funcionarios de todos los niveles. con maniobras para evitar esos trabajos. centrarse sólo en los problemas técnicos del momento.

las personas también quieren evitar la angustia asociada a todo esto. Cuando parte del equipo o personas individuales recurren a proteger su propio territorio. o actuar según sus valores renovados y definidos. El liderazgo debe hacer uso de la atención disciplinada. un líder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para sacar tiempo para presionar y que se avance. En general.Todos los empleados de la organización. solamente los directivos raros intentan evitar la labor de adaptación. Devolver el trabajo a los empleados 48 . Cuando las personas se preocupan de culpar a fuerzas externas. Las personas que descubren los cambios iniciales en el mercado. un líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en la reestructuración de los problemas. Todo el mundo puede ver diferentes necesidades y oportunidades . Las personas tienen que descubrir el valor de consultarse entre sí y de utilizar a los demás como recursos válidos en el proceso de solución de problemas. Las personas necesitan liderazgo para ayudarles a mantenerse centrados en las cuestiones difíciles. debido a su situación estratégica. pero les cuesta sacrificar la manera en que están acostumbrados a hacer negocios. Cuando las personas no utilizan sus conocimientos especiales. pero no pagando más impuestos o a costa de sus beneficios o puestos de trabajo. pero la organización se esforzará si puede utilizar esa información para tomar decisiones tácticas y estratégicas. las personas tienen sentimientos ambivalentes hacia esta cuestión. Tiene que profundizar en el debate con preguntas. están en la periferia. tienen acceso especial a información que se convierte en su ventaja. los líderes tienen que demostrar la necesidad de colaboración. con frecuencia. los directivos pueden considerar que la labor de adaptación es una prioridad. Cuando el conflicto estéril sustituye al diálogo. o al exceso de trabajo. Aunque quieren hacer progresos con los problemas difíciles. las que las personas puedan centrarse de nuevo en lo fundamental. a la dirección superior. en lugar de permitir que el conflicto continúe polarizado sobre aspectos superficiales. Desde luego. De la misma manera que millones de ciudadanos estadounidenses quieren reducir el déficit presupuestario federal. desdoblando por partes los problemas.

los empleados miran hacia la cadena de mando con la esperanza de que la dirección superior haga frente a los desafíos del medio de los que ellos son responsables. necesitan aprender a asumir responsabilidades. no es fácil. 49 . del dolor y de la necesidad de cambiar. cuanto mayor y más persistente es la angustia que acompaña a la labor de adaptación. debido a su situación estratégica. Las personas tienden a volverse pasivas. pero la organización se esforzará si puede utilizar esa información para tomar decisiones tácticas y estratégicas. Permitir que la gente tome iniciativas para definir y solucionar problemas significa que la dirección necesita aprender a respaldar más que a controlar. tienen acceso especial a información que se convierte en su ventaja. La confianza en uno mismo se deriva del éxito. las estructuras no suelen adaptarse. sino que muchos directivos están acostumbrados a tratar a sus subordinados como maquinaria que requiere extremo control. Cuando las personas no utilizan sus conocimientos especiales. De hecho. peor es la dependencia. están en la periferia. Un líder también debe desarrollar la confianza colectiva “Las personas no nacen con confianza en sí mismas. Conseguir que la gente asuma mayores responsabilidades. Los trabajadores. La función más importante del líder es infundir confianza en su gente. Tú les tienes que respaldar si cometen errores». Con demasiada frecuencia.Todos los empleados de la organización. y la alta dirección. por su parte. la experiencia y el entorno de la organización. Las personas que descubren los cambios iniciales en el mercado. que se enorgullece de solucionar problemas. Incluso las personas más seguras se pueden venir abajo”. toma medidas decisivas. Los empleados deben atreverse a asumir riesgos y responsabilidades. Ese comportamiento restaura el equilibrio a corto plazo pero. con frecuencia. No sólo hay muchos empleados de niveles inferiores que se sienten cómodos cuando les dicen lo que tienen que hacer. finalmente. lleva a la suficiencia y a hábitos de evitación del trabajo que apartan a la gente de sus responsabilidades. Todo el mundo puede ver diferentes necesidades y oportunidades.

La necesidad urgente de restaurar el equilibrio social es bastante fuerte. como regla de sentido común. de hecho. y llega bastante deprisa. Con frecuencia esos individuos tienen la capacidad de conseguir que se piensen las cosas de nuevo y que las personas que están al mando no tienen. y con frecuencia se saltan los canales de comunicación y las cadenas de mando adecuadas. Pero. a veces. en las organizaciones se suele machacar y silenciar a las personas que levantan la voz. Por lo tanto. y la manera más fácil de que una organización recupere el equilibrio es neutralizar esas voces. deben controlarse. Rechazarla por hacerse en mal momento. tienen que generar «demasiada» pasión para darse ánimos y expresarse. Pero escondida debajo de una exposición mal presentada puede haber una intuición importante que es necesario sonsacar y considerar. a los creativos poco ortodoxos. frenar el 50 . Escogen el momento y el lugar equivocado. Tienen que proteger a las personas que señalan las contradicciones internas de la administración. Los líderes deben confiar en otras personas de dentro de la empresa para que planteen preguntas que puedan indicar un reto de adaptación inminente. en ocasiones en nombre del trabajo en equipo y de la «coordinación». cuando las figuras de autoridad tienen el reflejo de echar fuego por los ojos o de silenciar a una persona de cualquier otra manera. por su falta de claridad o por ser aparentemente poco razonable es perder una información potencialmente muy valiosa y desanimar a un líder potencial de la organización. Generan desequilibrio. eso hace que les resulte todavía más difícil comunicarse con eficacia.Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo Dejar hablar a todas las personas es la base de la organización dispuesta a experimentar y aprender. Las personas que hablan excediéndose en su autoridad se suelen sentir cohibidas y. Uno se tiene que acostumbrar a asomarse al balcón. y a otras voces originales de ese tipo. Las voces que provienen de abajo normalmente no son todo lo claras que uno desearía Las voces que provienen de abajo normalmente no son todo lo claras que uno desearía. Desde luego. a menudo.

impulso y preguntarse: ¿De qué está hablando realmente este hombre? ¿Hay algo que nos estamos perdiendo? 51 .

Sin embargo. La globalización y la comunicación electrónica han socavado aún más la jerarquía tradicional. y i existió en la historia de la burocracia algún tiempo para que los funcionarios aprendan el arte de la persuasión. 52 .PERSUASIÓN Persuadir con la verdad S Generalmente la persuasión se percibe como una técnica reservada para vender productos o cerrar acuerdos. un persuasor conduce a sus compañeros a una solución compartida del problema. a medida que el flujo de ideas y personas es más libre que nunca en las administraciones. la persuasión exige una cuidadosa preparación. y se tiende a evitarla. Generalmente la persuasión se percibe como una técnica reservada para vender productos o cerrar acuerdos. Desde luego. También es muy común considerarla como una forma más de manipulación. que son poco tolerantes con la autoridad incuestionable. es persuasión. Hoy en día las organizaciones están dirigidas en gran parte por equipos interdepartamentales de compañeros. Ya han pasado a la historia los días del ordeno y mando. y que las decisiones se toman más cerca de los destinatarios de las políticas. pero que ya forman parte del panorama. En vez de eso. una buena formulación de los argumentos. Pero empleada de manera constructiva y en todo su potencial. También es muy común considerarla como una forma más de manipulación. muchos entienden mal la persuasión. y también puede ser mal utilizada para manipular a la gente. Estos cambios fundamentales que han tardado más de una década en implantarse. la presentación de pruebas claras de apoyo. La persuasión eficaz se transforma en un proceso de negociación y aprendizaje mediante el cual. es la actual. cuando los funcionarios sólo dirigían por decreto. la persuasión puede ser empleada en la venta y en las discusiones para cerrar acuerdos. es todo lo opuesto al engaño. sino ¿por qué debo hacerlo? Responder con eficacia a este porqué. se resumen en lo siguiente: hoy en día el trabajo se realiza en un entorno en el que la gente no sólo pregunta ¿qué debo hacer?. y el esfuerzo de encontrar el tono emocional más adecuado para la audiencia.

ofrecerles una respuesta sincera y sugerirles soluciones alternativas. preparación y diálogo. son flojas en algún aspecto? ¿Existen otras posturas alternativas que deba examinar? El diálogo se produce antes y durante el proceso de persuasión. ellos derribarán las puertas.“La persuasión eficaz es una tarea difícil que requiere mucho tiempo. Inician el proceso de persuasión dispuestos a adaptar sus puntos de vista e incorporar las ideas de los demás. y dándoles algún objetivo y ayudándolos a alcanzarlo. esta es la razón de que la mayoría de los persuasores eficaces parecen compartir un rasgo en común: una mente abierta. mientras se va aprendiendo a conocer a la audiencia y la postura que desea discutir. De hecho. pero es también el principio de la fase de negociación. ese enfoque de la 22 El Necesario Arte De La Persuasión. al que sucede”22. está describiendo la persuasión. de hecho lo exige. la persuasión a menudo implica un compromiso. hablando en términos generales incluye las fases de descubrimiento. Lo más interesante es que. incluso a debatirlas. En esencia. el lenguaje del líder. Hoy en día hay que atraerles ayudándolos a ver cómo pueden pasar de un punto a otro. los persuasores eficaces emplean el diálogo para conocer más acerca de las opiniones. ¿En qué consiste una persuasión eficaz? Si la persuasión es un proceso de negociación y aprendizaje. En otras palabras. el diálogo sigue siendo una forma de aprendizaje. Jay Conger 53 . los mejores persuasores no sólo escuchan a los demás. para luego. Si hacemos todas estas cosas. han pasado ya a la historia. ¿Qué inversión en tiempo exigirá de los demás mi postura? ¿Las pruebas que presento para respaldarla. y obligar a los empleados a que rindieran. pero también puede ser mucho más eficiente que el modelo de gestión de ordeno y mando. estableciendo una cierta credibilidad. preocupaciones y puntos de vista de la audiencia. Antes de iniciar el proceso. Antes de ni siquiera empezar a hablar. Los días en que se podía gritar. Durante el proceso. Estar preparado para persuadir a los compañeros o empleados. puede requerir semanas o meses de planificación. Posiblemente. nunca dogmática. ahora más que nunca. sino que también saben incorporar sus puntos de vista en las soluciones compartidas. Usted invita a la gente a tratar sobre las virtudes de su postura. los persuasores eficaces han analizado su postura desde todos los ángulos.

establecer la credibilidad. Tercera. Se considera que una persona es un gran experto. Confían más en el persuasor y lo escuchan con más atención. se muestran más dispuestos a sacrificarse ellos también. Primera. resulta altamente persuasivo en sí mismo. dejarse convencer es muy arriesgado. Un persuasor no puede defender una postura nueva o contraria sin que la gente se pregunte: ¿Podemos confiar en las opiniones y puntos de vista de esta persona? Esta reacción es muy comprensible. formular los objetivos de modo que se identifiquen los puntos comunes con los objetivos de los que intenta persuadir. Cuando los compañeros ven que un persuasor está interesado en escuchar sus opiniones y dispuesto a introducir cambios en respuesta a sus necesidades y preocupaciones. porque toda nueva iniciativa exige comprometer tiempo y recursos. Etapas fundamentales de la persuasión La persuasión eficaz implica al menos cuatro etapas bien definidas. reaccionan muy positivamente. Después de todo. No temen ser timados o manipulados. Consideran al persuasor como una persona flexible y. reforzar su postura empleando un lenguaje vivo y pruebas convincentes. Esta es una dinámica muy poderosa. si tiene un largo historial de decisiones razonables o ha demostrado que es un entendido y está bien informado 54 . nuestra investigación indica que la mayoría de los políticos y empresarios sobrestiman considerablemente su propia credibilidad.persuasión. conectar emocionalmente con la audiencia. Aunque los buenos persuasores deban gozar de alta credibilidad. Y cuarta. La credibilidad procede de dos fuentes: la experiencia y las relaciones. Segunda. de manera que los buenos persuasores muchas veces inician el proceso en cuestión teniendo ya preparados algunos compromisos razonables. Establecer credibilidad La primera barrera que los persuasores deben superar es la de su propia credibilidad. por esa razón.

En el aspecto de las relaciones. como un profesor universitario o consultor reconocido. También se pueden emplear fuentes externas de información para respaldar nuestra postura. Igualmente. Su credibilidad sustituirá a la nuestra. Un historial de éxitos anteriores puede reforzar más aún la experiencia percibida en el persuasor. estables y fiables. Ese no será el momento para exponer nuestra postura. no se lo conoce por sus estados extremos de ánimo o por un rendimiento inestable. la gente con gran credibilidad ha demostrado que se puede confiar en que escuchará y trabajará en el mejor interés de los demás. es decir. Por Último. La relación persona-persona con los integrantes del equipo El persuasor debe efectuar un esfuerzo coordinado para reunirse mano a mano con todas las personas clave a las que desea persuadir. como publicaciones empresariales. se puede pedir a los expertos de la propia administración que defiendan nuestra propuesta. Debido a la solidez de sus relaciones. tienen más posibilidades de que se les conceda el beneficio de la duda. También habrá demostrado de forma continuada su integridad y su sólido carácter emocional. Otra alternativa consiste en contratar a alguien que nos ayude a mejorar la experiencia. un consultor.sobre su propuesta. podemos lanzar un proyecto piloto para demostrar a pequeña escala nuestra experiencia y el valor de nuestras ideas. informes de profesionales independientes y conferencias pronunciadas por expertos. Si disponemos de tiempo y recursos. 55 . las personas a las que se considera sinceras. De hecho. libros. debemos incluso ofrecernos para ayudar a esas personas con los problemas que les preocupan. poseen una ventaja cuando se encuentran en una situación de persuasión. sino más bien para conocer los puntos de vista distintos que hay sobre el asunto en cuestión. Cualquiera de ellos debe tener los conocimientos y la experiencia requeridos para respaldar nuestra postura con eficacia. por ejemplo. o un experto reconocido de fuera de la organización.

Como cualquier padre lo puede confirmar. Sin embargo. metáforas y analogías. Sin embargo. Los historiadores descubrieron hace mucho tiempo que una de las razones para la fuerza de aquella gente. para dar más vida a su postura. Los persuasores eficaces deben estar preparados para describir su postura de modo que destaque sus ventajas. 56 . consiste en señalarle que hay un quiosco de golosinasen el camino. No es más que un modo persuasivo de exponer las ventajas de dar ese paseo. cuando hacemos alguna reparación en casa. la manera más fácil de conseguir que un hijo nos acompañe contento a la ferretería los días sábado. y se mantenían unidos. había un grupo de gente que los romanos nunca conquistaron. pocas personas subirán a un tren que les lleva a la ruina. Ese empleo del lenguaje proporciona una imagen verbal llena de vida que añade calidad y convicción al punto de vista del persuasor. Compartían sus dificultades.Buscar puntos comunes Incluso aunque la credibilidad sea alta. las pruebas normales no sirven. pero el principio básico es el mismo. Esa gente eran los seguidores del gran maestro de Belén. Complementan los datos numéricos con ejemplos. Después de todo. era su costumbre de reunirse todas las semanas. Presentar pruebas Una vez establecida la credibilidad e identificados los puntos comunes. Esto no es engaño. Los persuasores más eficaces emplean el lenguaje de un modo muy particular. o simplemente a una situación algo incómoda. la postura debe ser muy atractiva para las personas a las que se intenta persuadir. anécdotas. Allí por tiempos del Imperio Romano las legiones del emperador conquistaron todo el mundo conocido. Se trata de un proceso para identificar las ventajas comunes. la persuasión se transforma en una cuestión de presentación de pruebas. En el trabajo resulta más complicado formular las cuestiones de modo persuasivo.

Sin esta demostración de sentimiento. En último término. sino también en su corazón. su objetivo era conseguir que la situación emocional de su persuasión fuese similar a la que la audiencia esperaba o sentía. muestran su propio compromiso emocional con la postura que están defendiendo. Suelen preguntar a esas personas por la forma en que las diversas propuestas podrían afectar a sus compañeros en sus emociones. éste ajusta su fervor emocional a la capacidad de la audiencia para captar el mensaje. comprueban las posibles reacciones. Si el persuasor actúa demasiado emocionalmente. Pero el persuasor también debe mostrar que su compromiso con un objetivo no está sólo en su mente. Primero. pero si arásemos bajo la superficie. esto significa exponer razones sólidas con voz potente. La forma de expresarle es una cuestión muy delicada.Conectar emocionalmente En el mundo de los negocios nos gusta pensar que nuestros compañeros utilizan la razón para tomar sus decisiones. La idea es que cualquiera que sea la postura del persuasor. En ocasiones. siempre encontraremos a las emociones en acción. la gente puede poner en duda su inteligencia. en esencia. Los mejores persuasores normalmente sondean a personas clave que conocen a fondo el estado de ánimo y las expectativas emocionales de los que deben persuadir. quizá sea más importante que los persuasores eficaces sepan captar el estado emocional de su audiencia. puede ser que lo que se necesite sea un murmullo. También mostraban gran eficacia en la recogida de información mediante conversaciones informales en los pasillos o durante la comida. la gente se preguntará si cree realmente en la postura que está defendiendo. En otras. Sin embargo. y ajusten el tono de sus argumentos de acuerdo a este estado. La fuerza de la persuasión 57 . Parece que los persuasores eficaces tienen un segundo sentido para la forma en que sus compañeros han interpretado los acontecimientos del pasado en la organización. y para cómo interpretarán probablemente una propuesta. Los buenos persuasores son conscientes de esta primacía de las emociones y responden a ella de dos formas fundamentales.

sino aprender y negociar. Pero del mismo modo que el poder. para lograr todo eso. crea confusión y desconcierto en los políticos. debe ser considerada como una forma de arte que requiere mucho compromiso y práctica.Muchas veces el concepto de persuasión. Sin embargo. e idear soluciones constructivas. hacer avanzar las ideas. la gente debe comprender lo que realmente es la persuasión: no es convencer y vender. como el concepto de poder. que las circunstancias hacen más necesaria que nunca la persuasión. catalizar el cambio. especialmente ahora. 58 . la persuasión puede ser una fuerza muy beneficiosa para la administración. Es tan complejo. y tan peligroso cuando se utiliza mal. empresarios y responsables de mando medio que se desempeñan en la administración. Puede unir a la gente. que muchos prefieren evitarlo por completo. Además.

en los cuales los problemas son más complejos y ambiguos.INTUICION Intuición Vs. hay un problema. De hecho. Y cuando eso sucede. Lo que viene a agravar ese problema es que muchas estructuras viven en la actualidad en unas aguas cada vez más turbulentas. los impulsos del instinto encajan mejor con unas funciones (estrategia y planificación estratégica. Eso significa procesar la mejor información disponible. mejores deben ser sus instintos profesionales. en los cuales la intensidad cuantitativa de adopción de decisiones es muy considerable. Larsen. de la noche a la mañana. explica la diferencia: «Con frecuencia. diversos estudios de gestión han descubierto que los directivos sistemáticamente recurren a su intuición para resolver problemas complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis de costos y beneficios) sencillamente no sirven. extraer conclusiones de ella y utilizar la intuición para adoptar una decisión. los modelos de administración están cambiando. existe un generalizado consenso respecto a que cuanto más alto es el puesto que una persona ocupa en el escalafón de una organización. razón A A lo largo de los años. Evidentemente. Gracias a los rápidos avances de la tecnología (Internet es un ejemplo evidente). afirma Larsen. «Es muy frecuente que no dispongamos en absoluto del tiempo necesario para analizar exhaustivamente todas y cada una de las opciones o alternativas que se nos plantean». En otras palabras. «Así que tenemos que utilizar nuestro buen juicio». presidente de Jonson y Johnson 59 . un gran problema». aparentemente. No obstante. las personas llevan una carrera brillante hasta que alcanzan niveles de dirección media. y descubrimos que su buen juicio o intuición no es como debería ser. recursos humanos e investigación y desarrollo) que con otras (fabricación. después llegan a puestos de alta dirección. diversos estudios de gestión han descubierto que los directivos sistemáticament e recurren a su intuición para resolver problemas complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis de costos y beneficios) sencillamente no lo largo de los años. Ralph S. la intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños. gestión de las operaciones y 23 Ralph S. Larsen23. Ahora hay que adoptar las decisiones de forma rápida.

a estas alturas. no sólo cuando estamos dormidos y soñando. el miedo es una emoción primaria. Muchos funcionarios han adoptado decisiones de varios millones de dólares.finanzas). hay dos cuestiones importantes. Obviamente. Sin embargo. afirma que la sensación de revelación de lo obvio tiene lugar cuando nuestra mente consciente descubre finalmente algo que nuestra mente subconsciente ya sabía. Mintzberg y otros autores han adoptado los términos de «cerebro izquierdo». Henry Mintzberg. el cerebelo. y 60 . lógicos y racionales. ¿Qué es nuestro «instinto»? Imagínese que va andando por la selva misionera y de repente se cruza con una gran serpiente yarará. que involucraba el destino de miles de personas basándose en su instinto. y el instinto que le dice a un funcionario que rechace una decisión o que nombre a un director en vez de a otro es un sentimiento mucho más sutil e infinitamente más complejo. todos los altos cargos de una organización necesitan un buen instinto direccional. que a continuación la envía a su cerebelo. donde la información llega al tálamo visual. ¿Qué sucede justo antes de que conscientemente se dé cuenta del peligro? Los científicos dicen que la imagen de la serpiente pasa rápidamente a través de sus ojos y llega a su cerebro. Esto ayuda a explicar la sensación de «ajá» que experimenta cuando descubre algo que realmente ya sabía. No obstante. importante elemento de su sistema límbico. comienza a mandar instrucciones a su cuerpo para que incremente el ritmo cardiaco y la presión sanguínea. sino también cuando estamos despierto. Entonces. su corteza visual todavía tiene que confirmar que el objeto con el que se ha tropezado es realmente una yarará. profesor de gestión en la McGill University y defensor desde hace tiempo de la adopción intuitiva de decisiones. En primer lugar. Sin embargo. Para diferenciar las dos clases de pensamiento. ¿Cómo lo hacen? Es posible que un repaso al fundamento biológico de la intuición arroje alguna luz al respecto. la mente procesa constantemente información de la que no somos plenamente conscientes. para referirse a los pensamientos conscientes.

Estos pacientes seguían teniendo funciones normales en muchos aspectos -sus capacidades motrices y linguísticas. De esta forma. pero un reciente estudio ha descubierto algunas pistas interesantes.«cerebro derecho». ha estado estudiando a personas que han sufrido daños cerebrales en una zona especifica de su corteza prefrontal. un destacado neurólogo de la facultad de medicina de la Universidad de lowa. nuestro cerebro se halla intrincadamente relacionado con otras partes de nuestro cuerpo por medio de un extenso sistema nervioso y también de señales químicas (hormonas. (Aunque los términos son burdas simplificaciones del auténtico funcionamiento del cerebro humano. Durante esta investigación. En segundo lugar. pero tenían problemas a la hora de experimentar ciertas emociones. «La mayoría de las ideas se me ocurren por la mañana. cuando se les mostraban fotografías de personas heridas en accidentes horribles. la memoria. como por ejemplo la tristeza provocada por la empatía (en contraposición a las emociones primarias. son una manera abreviada y cómoda de describirlo). La importancia del “ser emocional” Los científicos están todavía muy lejos de poder responder a esta pregunta. la atención. neurotransmisores y moduladores). Por consiguiente. la inteligencia-. intuitivos y emotivos. no sentían nada. escuchando música o empleando otras técnicas de meditación. presidente de America Online 61 . donde procesamos las emociones secundarias. Por ejemplo. Damasio. Antonio R. podemos explicar por qué los sentimientos intuitivos van en ocasiones acompañados de reacciones físicas. tales como el miedo provocado por la visión de una serpiente). para referirse a los pensamientos inconscientes. dice Bob Pittman24. mientras estoy tomando una larga ducha caliente en la que dejo vagar la mente». algunos neurólogos afirman que lo que denominamos «mente» comprende en realidad este sistema entrelazado de cerebro y cuerpo. Muchos funcionarios han aprendido a utilizar sus pensamientos de cerebro derecho soñando despiertos. Damasio empezó a darse cuenta de algo singular: estos pacientes tenían también dificultades 24 Bob Pittman.

000 pautas importantes (multiplique o divida por dos) de la astronómico cantidad de posibles combinaciones de las diversas piezas 62 . galardonado con el premio Nobel. Damasio eligió una fecha para el paciente. El paciente sacó su agenda y empezó a examinar montones de razones en favor y en contra de cada una de las fechas. Por tanto. Damasio sostiene que la adopción de decisiones dista mucho de ser un proceso frío y analítico. Tras casi media hora de escuchar este detallado y pesado análisis . Simon descubrió que en el ajedrez los grandes maestros eran capaces de identificar y recordar quizás 50. Simon. Herbert A. En opinión de Damasio. la proximidad de dichos compromisos. lo mismo que un exceso de emoción (ira. y otra muy distinta es el instinto político / empresarial que le dice a un experto si un programa de aplicación de políticas públicas de reciente creación va a tener éxito. Damasio relata un caso especialmente extraño en el cual él pidió a un paciente que eligiese entre dos fechas para su siguiente cita. Por ejemplo. también una escasez de emoción puede hacerlo. por ejemplo) puede dar lugar a decisiones equivocadas.qué al mismo tiempo era perfectamente lógico y racional -. teniendo en cuenta sus compromisos anteriores. el posible tiempo que podía hacer en esas dos fechas. Una pauta en las pautas La intuición general es una cosa. etcétera. Por lo tanto. Para explicar este fenómeno. nuestras emociones y sentimientos desempeñan un papel esencial. ya que nos ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades. aun cuando puede suceder que nuestra mente consciente no se percate de la selección.para adoptar decisiones simples y triviales. nuestros sentimientos intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta el punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer una buena elección. profesor de psicología y ciencias informáticas en la Carnegie Mellon University. lleva años analizando la adopción de decisiones humanas y ha llegado a la conclusión de que la experiencia permite a las personas trocear la información de tal manera que después pueden almacenarla y recuperarla fácilmente. En su libro Descartes'error.

Lo cierto es que diversos rasgos de la naturaleza humana pueden nublar fácilmente la adopción de nuestras decisiones. médicos que hacen diagnósticos. pero no somos conscientes de los pasos». sencillamente. totalmente equivocados. Conocerse (y examinarse) uno mismo Es posible admitir que los instintos están. Por ejemplo. dice Simon. cuando utilizamos nuestro instinto. solemos asumir riesgos 25 Robyn M. donde somos conscientes del resultado de la percepción. «Los expertos observan pautas que sacan de la memoria las cosas que saben sobre esas situaciones». Según él. Dawes.) han confirmado que el buen juicio profesional puede muchas veces quedar reducido a pautas y reglas. varios de ellos confirman de que «la intuición y el buen juicio son meramente análisis estructurados en forma de hábitos»26. nos basamos en reglas y pautas que no somos capaces de expresar con claridad. Aunque no hay muchos estudios que hayan analizado a los expertos en el mundo de la política. como por ejemplo las posibles maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas puede sugerir. Robyn M. Distintos estudios de expertos llevados a cabo en diferentes campos (oficiales encargados de vigilar la libertad condicional que predicen qué delincuentes van a infringir nuevamente la ley. profesor del departamento de ciencias sociales y estudioso de la decisión en la Carnegie Mellon University 26 Argumento de Herbert Simon 63 . Según Simon. Según Dawes. «siempre llegamos a conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro sistema de percepción. Dawes25.en el tablero. etc. con frecuencia. Simon afirma que esos pasos son. De hecho. ese mecanismo intermedio que únicamente es misterioso porque todavía no sabemos cómo funciona. encargados de las admisiones en las facultades que predicen qué alumnos van a tener éxito. ha descubierto algo sorprendente en su exhaustivo análisis: los modelos estadísticos basados en reglas normalmente obtienen mejores resultados que los expertos humanos. esto se debe a que los modelos son más consistentes: nunca sufren las consecuencias de un mal desayuno o de una pelea con un ser querido. Asociado a ese conocimiento está la información importante. la intuición.

el clásico síndrome del jugador. si consigo adoptar decisiones rápidamente. distinguir entre textos escritos europeos y americanos.innecesarios para recuperar una pérdida. explica. «Probablemente. ha descubierto que realmente somos mucho menos capaces de lo que creemos: la mayoría de nosotros sólo tenemos una posibilidad del 50% de detectar la mentira de un desconocido. tenemos la profecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o ascendemos a una persona. Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra tendencia al exceso de confianza. profesor de psicología en la Universidad de California. No obstante. consciente o inconscientemente nos esforzamos de forma especial para asegurarnos de su éxito. En primer lugar. Pittman es un profesional destacado. no podemos aprender de él. Paul Ekman27. está la tendencia al revisionismo: frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que no seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho. posiblemente la principal fuerza de la adopción intuitiva de decisiones. «No obstante. dice Ekman. pero oscurece la determinación de si nuestra elección fue realmente buena. Si ni siquiera sabemos que hemos cometido un error. Otro posible problema es nuestra tendencia a ver pautas donde no las hay. etcétera. es que el proceso puede terminar convertido en un estilo de gestión eficaz para una actuación rápida. es que muchos de nosotros nunca averiguamos realmente si nuestros juicios han sido acertados. cuando inevitablemente tomo una decisión equivocada. Diversos estudios han descubierto que sobrestimamos nuestra capacidad en casi todo: conducir. San Francisco 64 . El principal problema. ser capaz de decir qué chistes son graciosos. El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean erróneos se ve agravado por los factores que nos impiden darnos cuenta de lo equivocada que puede estar nuestra intuición. lo cual al final justifica nuestra decisión inicial. y al mismo tiempo nos olvidamos de las veces en las que afortunadamente hicimos caso omiso de nuestro instinto. más de la mitad de mis decisiones son erróneas». A continuación. y esta falta de información resulta negativa. Pongamos por caso nuestra capacidad para decir cuándo miente la gente. lo que los estadísticos denominan «estructuración improcedente de los datos». soy capaz 27 Paul Ekman. y ésta feliz ignorancia nos lleva a aumentar nuestra injustificada confianza en nuestras capacidades. combinada con la información constante.

en cuanto una nueva información contradiga alguna de esas suposiciones (es decir. Por ejemplo. adoptaré más decisiones acertadas que erróneas».de cambiarla rápidamente por otra decisión. rápidamente cambiará esa decisión 65 . que quizás la «pauta» realmente no era una pauta). sin embargo. Por lo tanto. Pittman podría adoptar una línea de actuación determinada basándose en determinadas suposiciones (quizás. una pauta que él cree que detecta). a lo largo del tiempo.

EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN Movimiento VS. potenciando algunos aspectos. Generalmente generamos horas extras. Esto contribuye a mantener un índice aceptable de colaboración. seguridad de mantención del empleo (empleo vitalicio). plus de sueldo. Otros factores que pertenecen a este tipo de incentivos no motivadores pueden ser supervisión persona / persona. b) A pesar de lo antedicho. potenciada en sus aptitudes. Esto compromete una serie de recursos que “per se” no aseguran el éxito de la tarea en cuestión. ni necesitan ser modificadas. salario.. etc. creativa. La motivación intrínseca o desde adentro es una característica que solo se reconoce en la raza humana. Sólo la comprobación científica 66 . que producen una sensación de movimiento que mucho dista de estar engendrado en una verdadera motivación. condiciones especiales en las áreas de trabajo. La única manera de mantener y perpetuar la motivación es mediante técnicas focalizadas en el contenido propio o intrínseco de los trabajos. Una persona se sentirá responsable. marcando las diferencias y como la tarea se adapta y acompaña la nueva visión (cambio). completa. No todas las piesas del sistema pueden ser enriquecidas o mejoradas. El cambio no debe justificarse tautológicamente en el cambio mismo. La idea es sostener el compromiso durante el mayor tiempo posible. con la convicción de que pueden ser mejoradas. si nos focalizamos en los motivantes propios de las tareas y la delicada relación que podemos encontrar en esa simbiosis de tarea – agente. Motivación U na manera segura de generar que un empleado realice una tarea en particular es utilizar el tradicional “ esto esta comprendido en sus misiones y funciones”. no debemos rehusar la idea de mejorar las tareas o procesos. estatus laboral. reconocimiento institucional. a saber: a) Elegir cuidadosamente las tareas a ser modificadas y enriquecidas. Es una falsa imagen de éxito porque los resultados serán temporales y la conducta perderá inercia en busca de otro tipo de recompensa física.

g) En lo posible se debe medir el impacto de la mejora. Controlar y comparar es un espejo que nos muestra que tan bien estamos respecto de la idea original. solidaridad de equipo.debe alejarnos de la mejora. sumamos al equipo un integrante que no entiende esta sinergia positiva y en muchos casos es mejor jugar con un jugador menos que romper el círculo virtuoso del que estamos hablando. esfuerzo. f) No contaminar el ambiente con agentes que no participen del proceso de enriquecimiento de los procesos de innovación de las nuevas políticas que necesariamente apuntan a una visión superadora diferente. d) Tratar de eliminar en todo el proceso de eliminar o no potenciar los motivantes extrínsecos a la tarea o a la política pública orientando la energía motora al cumplimiento efectivo de dichas políticas. Hacer participar y agregar valor a las atinadas sugerencias es un gran motivador. explotando las aptitudes personales al máximo. éxito. El éxito mas grande esta en llegar al final del proceso y el bienestar público que eso genera. haciendo valer la ecuación costo – beneficio. Para ejemplificar lo anteriormente dicho pondré el siguiente ejemplo: si jugamos al fútbol semanalmente con nuestros amigos el sistema tiende a generar lazos de complementariedad. etc. c) De aquellos que están involucrados. 67 . sin la distracción de procesos horizontales que perturben y/o desalienten. debido a que solo se puede mantener esta motivación con proyectos basados en ideas superadoras y no en meros pseudo-cambios de origen ideológico partidario que mantengan o empeoren los resultados de los procesos que ya existen. pueden salir las pistas del cambio. Esta espiral virtuosa se puede romper si al faltar alguno de estos jugadores. competencia. e) Evitar en lo posible el doble trabajo que quite foco al proceso de cambio.

pero afortunadamente la componen personas que pertenecen al mismo medio sociocultural que aquellos que quieren llevar adelante la política pública en cuestión. que serán las postas de refresco y recarga de energía de nuestra motivación para alcanzar el objetivo deseado. que brinde placer a los agentes. fáciles de explicar. Esto sería así de fácil si la administración fuera un rebaño de ovejas. Ejemplo de esto son los constantes cambios de estructuras y componentes no remunerativos de los empleos de los agentes de la administración pública. comunicación. una empresa mucho más fácil de lo que imaginamos? ¿Será que las cosas simples. psicología.h) No temer a recibir la retroalimentación del medio y realizar los ajustes necesarios en las tareas enriquecidas o potenciadas. i) Identificar éxitos parciales. ciencia política. Por lo general en todas las administraciones se requiere respuestas inmediatas de cómo mover a los empleados en una dirección determinada. más un incentivo salarial las ovejas seguirán al viejo pastor. Inicialmente debemos separar los factores ambientales que influyen en la satisfacción de los agentes o empleados al realizar una tarea determinada de los verdaderos 68 . etc. y se da paso a las visiones economistas o legalistas que tras la falacia de un nuevo código de misiones y funciones. son parte del éxito de esta problemática? Separemos un poco las aguas y analicemos los motivantes internos y los agentes externos y veremos algunas particularidades que nos ayudarán a tener éxito en la aplicación de políticas públicas o empresariales. Se dejan de lado las opiniones de los especialistas en ciencias tales como: relaciones públicas. que tenga actores conocidos. ¿Será entonces la tarea del cambio basado en una sólida motivación. Recordemos que no se quiere enquistar un proceso sino que perseguimos objetivos de bienestar público que merecen que se realicen todos los retoques que sean necesarios por encima de cualquier proceso burocrático o aspiración mezquina de algún funcionario o agente. sociología.

condiciones de trabajo. dicho gris en la insatisfacción se debe a un plexo de variables que sintéticamente abordaremos. con factores extrínsecos tales como: política empresarial. estatus administrativo. El otro número de necesidades son relativas a una característica exclusiva de nuestra raza: referidas al campo psicológico. responsabilidad. relaciones interpersonales. Podemos decir que un agente que no esté satisfecho. En lo que refiere a los trabajos. con los mismos y nos hacen en mayor o menor medida modificar el medio. alimentación. La insatisfacción tiene que ver (si nos basamos en una tarea bien aceptada y de acuerdo con las aptitudes del agente). sustento. Dos necesidades diferentes están implicadas en este tema. experiencia. reconocimiento. 69 . Al separar estos dos factores. son los estímulos que nos involucran. etc. habilidad. etc. Una de ellas esta referida a las necesidades vinculadas a la naturaleza animal de nuestra raza que tiende a evitar los males respecto del medio en lo que refiere a las necesidades biológicas básicas tales como: vestimenta. aptitud. (nos referimos al dinero o ingreso para satisfacer esas necesidades). etc. o no. necesitan ser considerados los climas de satisfacción o insatisfacción de los ámbitos de trabajo. Estos sentimientos no son necesariamente opuestos uno del otro. no necesariamente este en las antípodas de dicho sentimiento y que además. salario. Estos factores motivadores intrínsecos a la tarea son.motivadores intrínsecos. supervisión.

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