Management Intercultural

Trainer: economist Laura Ciobanu

2008

Introducere

motto: „un popor fără cultură e un popor uşor de manipulat” Immanuel Kant

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de evoluţia individuală. Important este să descoperim acele elemente autentice care ne diferenţiază de orice altă naţiune şi să educăm indivizii în spiritul acestor valori. Doar în acel moment cultura naţională va putea fi valorificată la nivel de branduri locale. În regiunile de graniţă oamenii trebuie să facă faţă trecutului istoric, problemelor de mediu, precum şi dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile politice. Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc la reducerea tensiunilor, la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o rază teritorială mare. Cooperarea transfrontalieră poate rezolva probleme concrete ce nu pot fi rezolvate întrun context naţional. Obiectivele Managementului intercultural sunt de a înţelege rolul culturii naţionale asupra managementului firmelor cu afaceri internaţionale, respectiv de a cunoaşte şi a înţelege una din caracteristicile de bază ale firmelor contemporane, şi anume diversitatea interculturală.

2

Cuprins
Introducere ......................................................................................................... 2 Capitolul 1.. Despre Managementul intercultural: Abordări, Origini, filozofie şi concepte, metodologie .................................................................... 5 1.1 Despre management. Standardizarea managementului. ............................... 5 1.2 Abordări şi origini ............................................................................................ 6 1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului.............................................. 8 1.4 Delimitări ........................................................................................................10 1.5 Comunicarea interculturală ............................................................................16 Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism .........................................................18 2.1 Ce este globalizarea? ....................................................................................18 2.2 Dimensiunile globalizării ................................................................................19 2.3 Determinantele globalizării ............................................................................21 2.4 Etnocentrism vs globalizare ...........................................................................22 2.5 Etnocentrism şi Management intercultural ....................................................26 2.6 Consecinţele globalizării.................................................................................28 Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura Organizaţională ................................................................................................. 29 3.1 Conceptul de cultură organizaţională ............................................................29 3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională....................................................31 3.2.1 Diferenţieri prin conţinut ...................................................................32 3.2.2 Tipologii culturale .............................................................................34 3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale ..........................................................36 3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale .............................................................39

3

3.5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei...................41 3.5.1 Dezavantajele diversităţii culturale.................................................. 42 3.5.2 Avantajele diversităţii culturale ........................................................44 3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională..........................................45 Capitolul 4. Etica în afaceri.......................................................................... 48

4.1 Ce este etica?.................................................................................................48 4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului..................................................................... 51 4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri................................................54 4.4 Relevanţa etică a moravurilor.........................................................................56 4.5 Etica universală .............................................................................................58 4.6 Etica în afacerile internaţionale .....................................................................59 4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale....................... 60 4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite.................................................61 4.7 Etica japoneză Filozofia Kyocera..................................................................63 Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul transfrontalier durabil...............................................................................................................64 5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier..............65 5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil ....................................................65 Bibliografie ......................................................................................................... 67

4

Capitolul 1. Despre Managementul intercultural: Abordări, Origini, filozofie şi concepte, metodologie
1.1 Despre management. Standardizarea managementului. Managementul a apărut şi s–a dezvoltat ca teorie generală şi instrument de acţiune practică pentru susţinerea şi dezvoltarea afacerilor. Deşi, iniţial, a fost definit şi exploatat unitar şi coerent, pe parcurs au apărut numeroase diferenţieri în aplicarea sa datorită contextelor culturale diferite. Astfel, s–a vorbit despre un management american, japonez sau suedez. Însă, diferenţierile respective reprezintă , de fapt, o adaptare a managementului la anumite realităţi culturale realizată prin stil şi comunicare şi nu prin elemente de conţinut ale managementului. Managementul este definit ca un sistem de funcţii: comunicare, planificare, conducere, formulare, strategie, decizie, control, motivaţie, inovaţie, recrutare, promovare care vizează determinarea şi atingerea obiectivelor unui grup prin punerea în acţiune a resurselor. (umane, materiale, financiare, maşini, metode, pieţe etc). Managementul nu se importă, nu se exportă, nu se împrumută ci se adaptează continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar. Direcţii ale standardizării managementului reglementări instituţionale, juridice sau administrative (legislaţie internaţională, de ex dreptul naţional pentru ţările UE) recursul sistematic la audit intern sau extern care a condus la construirea unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente şi reguli pentru a face controlul uşor şi comparaţiile posibile; - recunoaşterea sau impunerea eficacităţii unui management, un mixaj internaţional, dominat de reguli, principii, tehnici care au dus la succes. 5

Standardizarea managementului înseamnă generalizarea unui sistem unitar de reglementări pentru companiile obligate de extinderea mondială a afacerilor să intre în contact, să comunice între ele sau să se supună aceloraşi reguli ale jocului. Iar Managementul intercultural îşi găseşte aplicabilitatea în zona adaptabilităţii la specificitatea locului şi momentului. 1.2 Abordări şi origini Apariţia Managementului intercultural ca teorie ştiinţifică şi ca instrument al acţiunii practice în folosul afacerilor este pusă pe seama schimbărilor ce au apărut mai ales în ultima jumătate a secolului trecut în zona economiei şi administrării afacerilor, în conexiune mai mult sau mai puţin explicită cu evoluţiile ce au marcat tehnica şi tehnologia, socialul şi politicul. Managementul intercultural (MI) s–a născut din nevoia de a dezvolta metode, tehnici şi instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului în care este creată sau extinsă afacerea. Într–o primă fază, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicile companiei şi guvernelor şi a derivat din evoluţia economiei mondiale şi din schimbările produse la nivelul strategiilor marilor corporaţii internaţionale. În faza a doua, s –a impus ca domeniu de cercetare şi disciplină ştiinţifică. Când a apărut ? E greu de precizat momentul începuturilor sale, dar se pare că primele abordări au fost demarate prin anii 50 - 60. David Granick este cel care a publicat primele lucrări în domeniu. Însă, primele cercetări asupra Managementului intercultural sunt cele întreprinse de Geert Hofstede între 1967-1973. El a conturat metoda „programului mental ierarhizat” care propune compararea dintre culturi pe baza analizei comportamentelor umane în situaţii similare. Metoda, controversată şi contestată de multe ori, rămâne printre cele mai bune realizări în dezvoltarea MI. Alţi autori: R.T. Moran şi P.R. Harris („Managing Cultural Sinergy”) propun un demers particular în intercultural, în care locul central este ocupat de antreprenor şi manager; după 1980, numărul lucrărilor în domeniul intercultural creşte semnificativ. Steven Globerman (1986) analizează diferite posibilităţi de

6

dezvoltare a unor tehnici prin care aspecte ale politicii şi culturalului să fie luate în considerare în luarea deciziilor. Alte nume cunoscute: Lindkvist, Mintyberg. Brook, Bosch etc. Definiţii: Pierre Dupriez – (La resistence culturelle, 2000): Managementul intercultural este o „formă a managementului care, recunoscând existenţa culturilor locale, încearcă să integreze valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea diferitelor funcţii ale întreprinderii şi în acelaşi timp, să coordoneze aceste funcţii în cadrul unei politici de întreprindere.” N.J. Adler – (La communication interculturelle, un concept indispensable pour un management efficace, 1995): ˝Managementul intercultural studiază comportamentul persoanelor în cadrul organizaţiilor din toată lumea şi formează oamenii pentru a munci în organizaţii în care angajaţii şi clienţii aparţin unor culturi diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaţional din diferite ţări şi culturi, compară acest comportament şi caută să înţeleagă şi să amelioreze interacţiunile dintre colegi, clienţi, furnizori şi parteneri din diferite ţări şi culturi.” Dar managementul intercultural nu ia în considerare numai problema influenţelor elementelor culturale asupra iniţierii, dezvoltării, consolidării sau administrării afacerilor, ci se ocupă şi de identificarea şi studiul acestor elemente (cu ajutorul unor metode şi intrumente furnizate de alte discipline) într–un mod adaptat cerinţelor managementului; continuă cu identificarea şi propunerea unor soluţii potrivite şi eficace pentru a ameliora performanţele managementului şi, implicit ale organizaţiei. Deci, Managementul intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze instrumente şi metode eficace pentru a cunoaşte mai bine, a exploata şi a administra diferenţele culturale în scopul ameliorării sau obţinerii de rezultate pozitive (beneficiu, cotă de piaţă, imagine ) de către organizaţia (ţara, naţiunea, regiunea, afacerea ...) aflată în relaţie cu alte zone culturale. Este o rezultantă a interferării dintre cultură, ideologie şi personalitate, folosită în

7

sens raţional pentru a găsi soluţii la problemele întreprinderilor ce intră în contact cu alte culturi. 1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului     internaţionalizarea şi globalizarea concurenţa dintre marile corporaţii internaţionale libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale tehnologia comunicării şi informaţiei ieşirile din teritoriile lor naţionale ale IMM-urilor migraţia populaţiei dintr –o ţară în alta aplatizarea culturală şi lingvistică ▪ ▪

la care putem adăuga: ▪

Internaţionalizarea şi globalizarea Internaţionalizarea –reprezintă procesul de trecere a afacerilor peste graniţele naţionale (predominant în sfera pieţelor financiare pentru început dar, care, apoi s-a extins şi asupra altor domenii de activitate: industrie –producţie,comerţ, horeca –deschideri de restaurante sau afilieri de hoteluri). Globalizarea este văzută acum ca integrare la scară mondială a producţiei şi consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificităţilor culturale locale pentru a facilita extinderea consumului şi implicit a pieţelor, avand ca rezultat final profitabilitatea. Concurenţa dintre marile corporaţii, dar care există şi la nivelul IMM-urilor şi care se manifestă şi între state şi naţiuni a condus la căutarea de soluţii adecvate pentru păstrarea poziţiilor şi pentru cucerirea de noi pieţe, noi parteneri. Una dintre aceste soluţii este cunoaşterea elementului cultural din zona respectivă, deoarece, clientul poate fi mai bine înţeles, mai uşor de convins dacă i se cunosc obiceiurile, tradiţiile, comportamentele etc iar angajatul sau managerul local poate fi mai bine motivat să acţioneze pentru compania respectivă.

8

In strânsă legătură cu globalizarea şi concurenţa este libera circulaţie a specialiştilor, adica libera circulaţie a forţei de muncă sau transfer transfrontalier de specialişti şi profesiuni liberale (medici, juristi, arhitecţi etc). Pe de o parte, extinderea afacerilor a obligat firmele sa folosească specialişti din alte ţări iar pe de altă parte folosirea acestor profesionişti provenind din zone culturale diferite a pus probleme de adaptare a lor la alte condiţii decât cele obişnuite pentru a da randamentele aşteptate de companie. Evoluţia spectaculoasă a tehnicii şi tehnologiei informaţionale şi de comunicaţie a favorizat toată această dezvoltare la nivel internaţional şi a condus la nevoia continuă de cunoaştere, de a afla noi oportunităţi, de a dezvolta, de a cuceri. Consecinţă a acestor factori, IMM –urile au început şi ele să se afirme, sa încerce cu curaj să se extindă pe noi pieţe. Pentru astfel de organizaţii, ”ieşirea” spre internaţional este mai dificilă şi mai costisitoare. Migraţia populaţiei este un punct important in apariţia şi dezvoltarea Managementului intercultural. Migraţia reprezintă deplasarea în spaţiul planetar a unui număr important de persoane având o anumită origine etno –culturală în raport cu ceea ce este specific locului în care se stabilesc sau pe care îl tranzitează. Procesul este vechi şi e diferit ca amploare în diferite perioade istorice. Ultimul secol a adus însă forme noi de migrare, cele mai multe deplasări fiind impuse sau asumate de formarea profesională universitară, de dezvoltarea cercetării în echipe multiculturale, de migrarea profesională pentru căutarea de locuri de muncă, precum şi prin turism sistematic (aceeaşi turişti care vizitează aceleaşi locuri devenind astfel locuitori cvasipermaneţi). Astfel, au apărut zone interculturale in care se vorbesc limbi hibrid, în care sunt deja „tradiţii” noi. „Aplatizarea” culturală surprinde o anumită omogenizare care se produce în lume sub aspect cultural ca urmare a globalizării şi nu numai. Este evident că are

9

loc un proces de import–export cultural nu numai prin comerţul obişnuit ci şi prin imagine, limbaj, comportament, norme de comunicare etc Sensul şi conţinutul MI este dat şi de obiectivele pe care şi le propune sau care îi sunt atribuite, spune G.Schmidt în Theorie et practique des styles de management: une comparasion internationale, IAE, Université de Nancy, 1993. Aceste obiective pot fi: lărgirea numărului de variabile ce afectează funcţionarea organizaţiilor; definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeaşi variabilă în funcţie de specificitatea culturală; analiza relaţiilor dintre variabile pentru diferite culturi înţelegerea şi ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaţii analiza universalităţii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii întreprinderii; analiza proceselor de interacţiune dintre diferitele culturi. impactului specificităţii culturale asupra teoriei şi practicii Aceste obiective fac parte dintr–o abordare generală a MI, având ca scop identificarea organizaţionale şi găsirea de soluţii prin care managementul poate ajunge la eficientizarea acţiunilor întreprinderii care se plasează prin activităţile sale într–un mediu inter sau multicultural. Abordările întreprinse prin MI se plasează între studiul unicultural (monocultural) şi cel intercultural propriu–zis, spaţiul dintre acestea fiind acoperit de managementul comparat. Prin MI se poate evita sau măcar atenua dominaţia culturală, daca este folosit inteligent de partenerii de afaceri situaţi în zone culturale diferite, de strategi şi oameni politici. 1.4 Delimitări Din toate cele spuse până acum, rezultă că Managementul intercultural este o disciplină complexă, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metodă sau instrument.

10

Ca origini şi preocupări fundamentale, MI poate fi apropiat de Comportamentul organizaţional şi Psihologia interculturală. Suportul epistemologic şi interpretativ este dat de Istoria şi filozofia culturilor şi civilizaţiilor. Prin metodele şi intrumentele de cercetare, MI este sensibil dependent de Antropologie, sociologie, Psihologie, Management şi Comunicare. Prin utilitate, MI are beneficiari privilegiaţi: Strategia organizaţiei, Managementul resurselor umane, Marketingul, Investiţiile internaţionale etc. Cross –Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost lansat Managementul intercultural în literatura de specialitate anglo–saxonă şi nord–americană şi practica organizaţiilor din aceleaşi zone culturale. Managementul comparat este o componentă structurală importantă a managementului. Se confundă cu MI prin conţinut, scop şi metodă. Prin Managementul comparat se realizează o analiză a diferitelor stiluri de management dar nu numai sub aspectul elementelor culturale. Existenţa unui management american, japonez sau nordic poate fi pusă în legătură cu particularismul cultural al zonelor respective. În acest sens, managementul comparat realizează incursiuni în cultural pentru a pune în evidenţă diferenţele dintre stiluri de management influenţate de elemente de natură culturală (tradiţii, mentalităţi, educaţie etc). Managementul comparat nu realizează el însuşi analize asupra particularităţilor culturale ale zonelor de la care provine tipul respectiv de management; - el stabileşte şi analizează diferenţele dintre respectivele stiluri de management pentru a scoate în evidenţă aspecte pozitive sau negative, pentru a sugera soluţii prin care un stil sau altul de management să poată fi adaptat sau generalizat; - Managementul comparat se ocupă de studiul comparativ al diferenţelor dintre forme de management (care nu au legătură cu dimensiunile culturalului);

11

- managementul comparat foloseşte rezultatele MI pentru a face analize comparative între stiluri, forme şi modalităţi de aplicare ale managementului. Atunci când realizează demersuri prin intermediul specificităţilor culturale, analizele se opresc la nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de management, în timp ce MI încearcă să producă acţiune la nivelul influenţelor reciproce dintre culturi. Managementul internaţional. A fost creat şi dezvoltat pentru a susţine cauza globalizării şi expansiunii corporaţiilor internaţionale. Misiunea sa: generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare şi a acţiunilor eficiente ale managementului la nivel mondial. Uneori, managementul internaţional este considerat ca o componentă a managementului intercultural. Autorii P. Christofer Earlz şi Harbir Singh (International and Intercultural Management Research: What‘s next?) consideră că MI poate fi abordat sub 2 aspecte: a) unul internaţional care se referă la studierea unui sistem cultural naţional ca o structură integrată a sistemului mondial b) celălalt intercultural propriu–zis, care studiază relaţiile dintre componentele diferitelor sisteme culturale. În acord cu aceste două dimensiuni ale MI, cei 2 autori au propus o clasificare adecvată a cercetărilor interculturale dupa tipul demersului realizat: ● demersul unitar (emic sau pseudoemic, specific numai culturii în cauză, unui grup sau unei colectivităţi strict delimitate) – pune accent pe exemple, fapte sau manifestări unice sau singulare dintr–o cultură sau alta şi nu pe studiul sistemelor culturale într–o manieră comparativă sau reducţionistă; concluziile rezultate sunt valabile numai pentru grupul cultural analizat; ● demersul integrat –structurat (Gestalt este cuvântul german folosit în textele originale) – realizează abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate şi structurate, ale căror caracteristici nu pot fi deduse prin simpla însumare realiza descompunerea pe elementele componente; a elementelor componente; accentul este pus pe studiul sistemului ca întreg, fără a

12

● demersul reducţionist –înseamnă descompunerea sistemului cultural în elementele sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le înţelege mai bine şi pentru a le integra, apoi în ansamblul de origine; relaţiile individuale pot fi înţelese doar atunci când sunt scoase din context şi apoi pot fi reînserate in context fărpă a pierde din profunzime; ● demersul mixt – realizează o combinare raţională între demersul integrat şi cel reducţionist pornind de la sistem ca ansamblu (forma Gesralt) şi ajungând la interpretarea relaţiilor din cadrul acestuia prin analiza componentelor sale (forma reducţionistă). Marketingul intercultural a apărut odată cu MI şi prin MI ca o variantă corectată a marketingului internaţional, care propune conceperea de produse, reţele şi modalităţi de distribuţie, strategii de promovare şi tehnici de negociere prin care se poate realiza comercializarea simultană în mai multe regiuni ale planetei, constituind astfel un element central al strategiei globale a organizaţiei. Realizează definirea condiţiilor de identificare a produselor sau conceptelor pentru a determina, dacă este necesar care aspecte ale marketingului mix original trebuie modificate sau amplificate pentru a uşura adaptarea cu piaţa şi o lansare internaţională. Se opune, oarecum, Marketingului internaţional prin propunerea de produse adaptate pentru fiecare zonă culturală. Marketingul intercultural se realizează prin adaptarea la specificitatea culturală a zonei în care se manifestă. Managementul intercultural oferă marketingului intercultural elementele definitorii ale specificităţii culturale locale într –o structură coerentă şi direct utilizabile. Marketingul global este forma sub care marketingul a încercat să se adapteze, el însuşi, la condiţiile globalizării pentru a le susţine; exploatează elementele comune ale diferitelor culturi. Marketingul internaţional este, de fapt, varianta marketingului global prin care se accentuează caracterul internaţional al afacerilor, a pieţelor diferitelor corporaţii cu activităţi în mai multe ţări.

13

- activităţile de marketing se desfăşoară în mai mult de o ţară, astfel încât vor fi strategii diferite de aplicare; - mediul (concurenţă, reglementări, control, climă etc) este diferit de la o ţară la alta; - incertitudinea în marketingul internaţional poate fi determinată de: politică, structurile economice diferite, concurenţa, nivelul tehnic şi tehnologia, structura şi calitatea distribuţiei, infrastructura, cultura; Marketingul internaţional este caracterizat prin doua strategii extreme: globalizarea şi adaptarea. Prin globalizare se ajunge la marketingul global; prin adaptare, la marketingul intercultural. Marketingul intercultural devine componentă a marketingului internaţional căruia îi conferă o mai mare flexibilitate. Managementul intecultural este şi pentru marketingul internaţional suport informaţional Marketingul etnic sau marketing comunitar – propune un demers particular de marketing prin care se realizează comunicarea mărcilor către grupuri ţintă specifice, caracterizate de o anumită omogenitate etnică sau comunitară (negri, hispanici etc). Etnomarketingul – se pot analiza ritualurile de cumpărare sau vânzare în scopul înţelegerii mutaţiilor comportamnetale ale consumatorului modern; apare ca metodă de cercetare a unor comportamente particulare şi, astfel, poate oferi sprijin direct Managementului intercultural, Marketingului internaţional sau marketingului comparat. Marketingul tribal este o teorie dezvoltată de Bernard Cova şi Olivier Badot: ˝Societatea postmodernă apare ca un amestec de microgrupuri în care indivizii întreţin o subcultură comună.˝ Concluzii: Managementul intercultural nu este un domeniu concurent cu managementul şi/sau marketingul, ci o structură teoretică şi experimentală prin care se studiază informaţia culturală şi interculturală pentru a o transforma în informaţie pertinentă,

14

coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru corporaţii ce îşi desfăşoară activitatea la scară internaţională. Managementul intercultural oferă cunoştinţe managementului şi structurilor acestuia (management internaţional, MRU, managent comparat). Pentru obţinerea acestor cunoştinţe, MI realizează studii şi cercetări proprii; pentru asta apelează la metode şi instrumente preluate sau adaptate din Antropologie, Sociologie, Psihologie, Comunicare, Management sau Inteligenţă economică. Deci, Managementul intercultural, este suport metodologic şi informaţional al managementului, în general, este în interrelaţie cu acesta, fără a fi un element propriu al structurii sale. Antropologia oferă elementele cele mai semnificative abordărilor interculturale. Managementul intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate în zona comportamentelor umane, a modalităţilor de conveţuire şi influenţelor astfel induse asupra culturilor şi sistemelor de valori proprii acestora. Sociologia ofeta MI fapte sociale reale, ordonate şi interpretate într–o manieră inteligibilă. sociologia organizaţiilor poate plasa atât influenţele culturii asupra organizaţiei, cât şi acţiunea acesteia asupra mediului social şi cultural. Organizaţia este privită ca spaţiu complex în care se realizează transformări culturale şi nu numai fizice sau economice. Psihologia, ca studiu al faptelor psihice se oferă interculturalului prin metode şi interpretări rafinate de cunoaştere şi interpretare amanifestărilor preponderent individuale. Managementul oferă suport conceptual şi metodologic pentru toate demersurile pe care le realizează MI. Comunicarea interpersonală şi interculturală furnizează MI un bogat material de cercetare dar şi instrumente necesare analizei. Principalul beneficiar al rezultatelor obţinute de MI este Managementul Organizaţiei cu principalele sale dimenisuni:

15

Managementul resurselor umane împreună cu marketing–ul sunt componentele care profită din plin de rezultatele MI. Strategia companiei sau a organizaţiei beneficiază de MI prin elementele pe care acesta le furnizează atunci când trebuie armonizate anumite acţiuni cu elemente specifice locale. În general, organizaţia nu îşi schimbă obiectivele şi scopul în funcţie de particularităţile unei pieţe locale dar trebuie să–şi adapteze politicile, comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoaştere bună a particularităţilor locale, a elementelor specifice de administraţie, legislaţie, politică socială, obiceiuri şi atitudini faţă de muncă şi profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu şi lung, realiste care ţin cont de aceste aspecte. Comerţul internaţional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente şi tehnici necesare iniţierii şi derulării acestora este un benefiar al MI, prin cunoaşterea şi folosirea diferenţelor culturale privind atitudinea faţă de produs, modalităţi de prezentare a acestuia, termene de plată etc. Dacă prin management, privit în întreaga lui structură, se recunoaşte componenta micro a rolului MI, prin comerţul internaţional, se realizează valorizarea MI la nivel macro. 1.5 Comunicarea interculturală În cercetările interculturale, un loc important îl au diferitele dimensiuni ale comunicării. Comunicarea poate fi acceptată ca relaţie complexă care se stabileşte între persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici învăţate sau moştenite ereditar cu ajutorul căreia se ajunge la transmiterea şi receptarea de mesaje, într–un anumit context. Ea are o finalitate obiectivă sau subiectivă şi va determina schimbări ale acţiunilor în sensuri dorite sau nedorite, voite sau voluntare, pozitive sau negative. Sensul general al comunicării interculturale este dat de interacţiunea între: • • doi sau mai mulţi indivizi, două sau mai multe grupuri, care aparţin de două sau mai multe culturi naţionale diferite,

16

• •

într–un context creat pentru 2 sau mai multe organizaţii, pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dată.

Astfel, trebuie identificate foarte precis elementele specifice diferenţelor culturale, care ar putea fi: • • • • • • • • • • • • • percepţia timpului şi spaţiului, limba şi interpretarea lingvistică, mediul politic şi religios, argumentaţia şi puterea de a convinge, prejudecăţile şi tabuurile, caracteristicile mesajelor nonverbale, importanţa mesajelor scrise şi orale, etica şi eticheta în afaceri, maniera de a sugera şi impune respect, vestimentaţia, sensul relaţiilor dintre sexe, poziţia şi percepţia spaţiului dominanţa individualismului sau a colectivismului.

Deci, contextul cultural şi intercultural al comunicării poate induce stări diferite de înţelegere şi acceptare reciprocă sau de confuzie, refuz, respingere, conflict. Luarea în considerare a sensurilor comunicării numai prin limbaj verbal sau scris este destul de restrictiv şi poate da naştere la interpretări contradictorii în cazul relaţiilor dintre culturi diferite. Între culturile occidentale, pe de o parte, şi est– europene, pe de altă parte, dificultăţile provin mai degrabă din tradiţii şi mentalităţi; astfel, principalele diferenţieri apărute în perioada comunistă a ţărilor est–europene sunt la nivel de limbaj (terminologie şi metodologie dominate de diferenţele social–politice şi educaţionale din cele doua sisteme europene), datorită opoziţiei dintre pragmatismul occidental şi „romantismul revoluţionar” al esticului, poziţiei faţă de putere, faţă de proprietate şi sensul atribui patriotismului local. Astfel de elemente au amplificat diferenţele naturale dintre culturi diferite şi au generat dificultăţi suplimentare de comunicare. Încercările de a găsi zone

17

elemente comune de comunicare ai eşuat uneori din caza înţelegerii greşite a sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau subtextuale.

Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism
Sfârşitul secolului trecut a fost dominat de extinderea, poate ireversibilă, a globalizării sau altfel spus, a integrării civilizaţiilor la nivel planetar. Globalizarea s–a impus ca o realitate şi mai puţin ca un concept. 2.1 Ce este globalizarea? Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel pentru economie pe anul 2001 şi înalt funcţionar al Băncii Mondiale, în cartea sa Globalizarea. Speranţe şi deziluzii, publicată în 2002 şi tradusă şi în româneşte propune următoarea definiţie pentru globalizare „În esenţă [globalizarea] constă în integrarea mai puternică a ţărilor şi a populaţiilor acestora ca urmare a reducerii semnificative a costurilor de transport şi comunicare şi a eliminării barierelor artificiale din calea circulaţiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunoştinţelor şi (într-o mai mică măsură) a oamenilor între state”. Stiglitz recunoaşte că fenomenul de globalizare este un subiect extrem de controversat, asupra căruia se pronunţă atitudini atât de diferite, chiar ireconciliabil opuse. În viziunea lui Thomas Friedman, publicist şi comentator economic de mare succes din America şi autorul unui best seller intitulat Lexus şi măslinul. Cum să înţelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fără precedente istorice, dar ceea ce se petrece astăzi diferă de orice experienţă istorică anterioară atât cantitativ, cât mai ales calitativ, prin noile tehnologii de telecomunicaţii. Şi structura politică directoare a fenomenului contemporan diferă faţă de cea care a condus precedenta globalizare, anterioară primului război mondial. „Această eră precedentă a fost dominată de puterea britanică, de moneda britanică şi de

18

marina britanică. Actuala eră este dominată de puterea americană, de cultura americană, de dolarul american şi de marina americană” (Friedman, 2001, p. 19). Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea, digitalizarea, comunicarea prin satelit, fibrele optice şi Internetul. În timp ce măsura definitorie a Războiului era forţa explozivă a proiectilelor, măsura definitorie a sistemului globalizării este viteza – viteza comerţului, călătoriilor, comunicării şi inovaţiei. Termenul de "globalizare" mai are însă şi o altă semnificaţie. "Globalizare" nu înseamnă doar "răspândire", ci şi "interdependenţă". Statele sunt interconectate. Ele nu mai sunt izolate sau autonome atunci când vin să-şi îndeplinească interesele politice. Ele depind unele de celelalte. Termenul "globalizare" arată în mod corect, dar imprecis, că poziţia statului s-a schimbat, la sfârşitul secolului XX, în dublu sens. Ea este încărcată de procesele de interdependenţă, care permit unui stat să-şi atingă scopurile doar cu cooperarea altor state. Statul (...) se angrenează astfel foarte strâns cu vecinii săi. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. De aceea, regionalizarea este elementul definitoriu al epocii, şi nu globalizarea. Doar puţine procese au o tentă globală: potenţiala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului şi a apelor. 2.2 Dimensiunile globalizării Dimensiunile globalizării nu pot fi delimitate în mod clar una ce cealaltă. Problemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de dimensiunea “economie” şi nici de dimensiunea “politică”. Globalizarea cuprinde mai mult decât integrarea sporită a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitată strict la procesele economice, lucru care se întâmplă însă de multe ori.

19

Fig: Dimensiunile globalizării

Dimensiunea economică a globalizării are o foarte mare importanţă, ea fiind una dintre cele mai importante cauze şi forţa motrice pentru procesele de globalizare din celelalte domenii. (creşterea enormă a comerţului şi a investiţiilor directe, globalizarea pieţelor financiare, producţie integrată la nivel trans-naţional, corporaţii trans-naţionale, competiţie la nivel local între state şi regiuni, sfârşitul economiilor naţionale). Dimensiunea mediu. Unele probleme globale, cum ar fi încălzirea atmosferei sau tăierea pădurilor tropicale ilustrează în modul cel mai impresionant fenomenul globalizării, pentru că, în acest caz este vorba în mod cert despre probleme globale care necesită o abordare globală. Şi în domeniul mediului ambiant există probleme de ordin regional şi local, chiar dacă acestea au un caracter ce depăşeşte uneori graniţele, cum ar fi poluarea râurilor. Dimensiunea socială. Lumea a devenit un „global village“, reţelele inovatoare de comunicare la mare distanţă (chat, e-mail) adăugându-se comunităţilor tradiţionale precum familia sau vecinătatea. Totuşi ele nu pot înlocui aceste sfere tradiţionale de comunicare, pentru a numi doar un exemplu din cadrul dimensiunii sociale. Dimensiunea culturală. Producţiile de la Hollywood pot fi vizionate peste tot în lume, iar „americanizarea“ culturii mondiale este un fapt incontestabil. Culturile

20

regionale şi locale nu dispar însă din această cauză; informarea cu privire la aceste culturi este unul din fenomenele secundare ale globalizării. Dimensiunea politică. Politica se confruntă cu probleme majore. Globalizarea şi concurenţa la nivel local limitează spaţiul de acţiune al politicilor naţionale, multe probleme neputând fi rezolvate corespunzător decât la nivel internaţional, global. În acest sens, integrarea europeană este văzută ca un răspuns de succes la provocările globalizării. 2.3 Determinantele globalizării Determinantele globalizării sunt considerate: • • • internaţionalizarea pieţelor financiare; inovaţiile de ordin tehnic – şi mai ales cele din domeniul informaticii şi al comunicaţiilor interesul politic al marilor puteri economice şi militare (sfârşitul Războiului Rece a fost deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizării) ● O cauză importantă a globalizării este şi expansiunea culturală. Istoric, globalizarea are antecedente interesante, toate având origini în etnocentrism. - difuzarea miturilor şi ritualurilor prin migraţii (moştenirea indo – europeană); - influenţa comercianţilor semiţi (sirieni, evrei...) - influenţele grupurilor etnice armene, gujuraţi, evree asupra comerţului mondial; - misionarismul creştin; - expansionismul economic modern. Globalizarea a devenit suport al dezvoltării şi progresului, dacă este corect exploatată. Supremaţia unei culturi asupra alteia, supremaţia economică şi militară, pe de o parte, orgoliile naţionale sau etnice şi culturale, pe de altă parte, vor fi mereu în opoziţie, căutând avantaje în sensul dorit de fiecare. Pentru Theodore Levitt, globalizarea desemna, în 1983, caracterizarea unei evoluţii a cererii pe plan mondial. Acest termen arată convergenţa pieţelor în

21

lumea întreagă. Convergenţa este tendinţa oricărui lucru de a deveni ca şi celelalte. Gusturile, preferinţele consumatorilor şi noţiunea de preţ just tind să devină universale. Societatea globală va vinde acelaşi lucru în aceeaşi manieră peste tot în lume. În acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorarea diferenţelor naţionale. 2.4 Etnocentrism vs globalizare Etnocentrismul este o consecinţă a încercării perpetue a individului, grupului sau colectivităţii de a se conserva şi supraveţui. a) conservare şi evoluţie prin izolare (izolaţionism) – conservarea 2 tipuri de comportament: b) conservare prin expansiune – evoluţia este mai rapidă, mai eficace; marile expansiuni, cuceririle militare sau cele de piaţă au avut la origine etnocentrismul în forma sa expansionistă, motivat prin superioritate culturală şi civilizaţie Etnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar chiar şi aşa trebuie şi el abordat într–un context similar, mai ales că în aparenţă pare a se situa în ˝opoziţie˝. Spiritul etnocentrismului aduce individul în poziţia de a se crede singur în lume şi că poate acţiona în consecinţă. Centrul de greutate al etnocentrismului îl reprezintă cultura şi civilizaţia (limba, rasa, religia, obiceiul, tabuul, steriotipul etc) în care vom regăsi întotdeauna economicul şi, implicit, socialul şi politicul. Etnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut; cultura, ca nucleu şi origine a etnicului şi, într–un anume sens a etnocentrismului, se apără încercând să reziste în faţă ofensivei globalizante a mediului economic realizate prin integrarea industrială, comercială, financiată şi a afacerilor, în general, dar şi la nivel politic şi social. Contrar unor opinii, etnocentrismul este prezent peste tot sub anumite forme. Prin comercializarea produselor pe pieţe străine se realizează , de fapt, un export de tradiţiilor, ritualurilor, simbolurilor originare ale grupului

22

cultură, iar dacă produsul este unul cultural, atunci expansiunea etnocentrică este şi mai profundă. Între globalizare şi etnocentrism pare să existe o dispută, o luptă între specificitatea culturală, pe de o parte, şi raţionalitatea acţiunii ca argument major al globalizării, pe de altă parte; este o luptă între elementele particulare locale şi cosmopolitismul mondial. (J. –M. De Leersnzder, Prefaţă la ˝La resistance culturelle˝, 2000). În prezent, prin ştiinţă, tehnologie şi informaţie dar şi prin limba vorbită (în special engleza şi engleza–americană), lumea tinde să se unifice (globalizarea la extrem) sub cupola unor dominante culturale. Etnocentrismul prin izolare s–a transformat în etnocentrism prin expansiune, globalizarea fiind forma cea mai eficace şi rafinată a acestuia. Activitatea economică având o componentă culturală foarte puternică a generat o ˝împrăştiere etnică˝, o ˝redistribuire˝ la scară planetară, mai degrabă inegală, a populaţiei prin migraţiile moderne ale indivizilor şi chiar ale unor grupuri compacte. Internaţionalizarea educaţiei (literatura, arta, cinematograful, presa etc), a cercetării ştiinţifice, a informaţiei aduce elemete noi ca puncte de sprijin ale globalizării avînd origini profunde în etnic şi etnocentrism. Etnocentrismul presupune ˝tendinţa de valorizare a propriului grup social, a propriei ţări, a propriei naţionalităţi˝. Elemente comune şi de diferenţiere Etnocentrismul este condiţia iniţială şi determinantul globalizării. Globalizarea este, de fapt, manifestarea etnocentrismului în sensul conservării culturii şi civilizaţiei (unui grup, a unui individ) prin extensie, expansiune, dominaţie, impunere, recunoaştere. Etnocentrismul pare a se individualiza faţă de globalizare prin aceea că se manifestă în dublu sens: unul izolaţionist, prin care este conservată în sens primitv specifitatea etnică şi, implicit, şi cea culturală

23

-

al doilea, expansionist, prin care o anumită specificitate culturală este extinsă (prin impunere, prin asumare liberă, prin agresiune, prin persuasiune etc.) asupra altor zone, regiuni, etnii, ţări etc.

Globalizarea, în schimb, poate avea doar sensul lărgirii sferei de acoperire economică, politică, socială şi, implicit, culturală prin integrare. A. Comparare istorică Etnocentrism Expansionism dezvoltarea oraşelor–state expediţii şi războaie de cucerire misionarismul cruciadele comerţul antic şi medieval formarea civilizaţie Izolaţionism concentrarea formării ştiinţifice refluxul periodic al marilor poluri protecţionism izolarea enclavelor etnice autarhie economică războaie de apărare dispute teritoriale refluxul periodic al polarizării marilor poluri de creştin şi Globalizare - marea finanţă internaţională marile corporaţii multinaţionale investiţii străine concentrarea bursieră polarizarea formării universitare de nivel înalt polarizarea cercetării ştiinţifice migraţia creierelor importul–exportul de tehnologii de vârf crearea şi dezvoltarea la nivel de instituţii şi regionale şi internaţionale reglementarea internaţional standardizarea managementului şi auditul slîbirea suveranităţii naţionale ireversibilitatea integrării economice şi culturale regional

B. Caracteristici Etnocentrism Raţiuni simbolice şi utilitare Globalizare locale Exploatarea eficace a raţiunilor simbolice şi utilitare locale sunt Adaptarea de reguli elaborate de om în raport

conservate sau impuse altora Regulile elaboraee de om

24

privilegiate în raport cu situaţia naturală de condiţiile culturale ale locului (condiţii culturale) Impunerea unei puternice) asupra culturi alteia (celei (mai mai Învăţarea la faţa locului a culturii şi/sau puţin civilizaţiei locale

puternice) Exportul de know–how naţional spre Reconstrucţia savoit–lui pe baza culturii locale lume (dominaţi) Extensia forşei socialului a propriu, Reconversia socială prin adaptarea strategiilor şi politicilor întreprinderii regulilor Schimbarea prin adaptare Relaţiile strcutural–organice

superior către exterior Impunerea din afară schimbării Interdependenţe forţate

Poziţie de forţă şi interes de dominare Impunerea raţionalităţii şi eficienţei acţiunii Expansiunea pieţei ca debuşeu al Expansiunea ofertei ca raspuns al cererii propriilor produse şi servicii (liberalizarea pieţei) Antecedente geopolitice Internaţionalizarea pieţei financiare Consecinţe politice:dominare prin forţă Dominaţia prin argumentul eficienţei acţiunii sau persuasiune Puterea statelor deasupra puterii Transferul sferei de influenţă către marile şi acceptat de

organizaţiei grupuri şi corporaţii Control impus, represiv şi neacceptat de Control rafinat, nuanţat cei controlaţi Contestarea dominatorilor Exacerbarea autorităţii statale naţionale

controlaţi Căutarea şi solicitarea de parteneri de forţă Deschiderea spre exerior şi renunţarea la

prerogativele statale Avantaje prin spionaj militar şi economic Avantaje prin Inteligenţa economică Redistribuirea veniturilor în favoarea Redistribuirea veniturilor prin acord dominanţilor Impunerea know–how–lui dominanţilor Efecte la nivelul dominanţilor parteneri Dezvoltarea şi abilitarea

între

managementului

intercultural şi Efecte la nivel planitar

dominaţilor Perpetuarea disputelor interstatale şi Transferul conflictelor la nivel interetnic internaţionale Suport al globalizarii Protecţionism explicit: vamal, Geneza omogenizării economice politic, tehnic prin şi

diversitate culturală fiscal, Protecţionism implicit:

25

comercial

tehnologic

2.5 Etnocentrism şi Management intercultural Între etnocentrism şi managementul intercultural există o opoziţie importantă. Există cel puţin două aspecte care fac dificilă apropierea între cele 2 tipuri de abordări: primul este de natură atitudinală şi comportamentală a indivizilor şi grupurilor aparţinând de cultura care primeşte extensia afacerilor şi care trebuie să suporte efectele adaptării; al doilea se referă la ceea ce deţine specific din punct de vedere cultural fiecare zonă. Managementul intercultural trebuie să recunoască influenţele etnocentrismului şi să ofere răspunsuri la problemele ridicate de acesta, trebuie să propună soluţii adecvate: - cunoaşterea semnificaţiilor şi folosirea elementelor conceptuale prin extensie de la o cultură la alta; - exportul– importul de modele de referinţă între medii aparţinând de culturi diferite: managementul nu poate fi exportat nici ca stil, nici ca modalitate de aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea culturală a ţării care iniţiază sau dezvoltă afacerea - percepţia aspectelor particulare în funcţie de personalitate şi preferinţe - specializarea profesională şi de expertizare Cultură şi specificitate culturală Dincolo de diferite accepţiuni atribuite, cultura a devenit o componentă a sistemului complex al activităţilor umane dintr–o anumită zonă geografică. Culturile naţionale sunt structuri complexe, diferenţierile dintre ele putându–se realiza în funcţie de anumite dominante specifice. Jacques Demorgon (Complexité des cultures et de l interculturel, 1996) propune o tipologie a culturilor naţionale în care nivelul de dezvoltare pare a fi criteriul fundamental:

26

● compoziţii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale şi originare (prescripţii, inerdicşii, rituri, mituri etc); ● culturi regale şi imperiale în care normele sunt supuse unor deerminate ale ierarhiilor ereditare; ● culturi naţionale de piaţă cu norme de comportament adaptate prin implicarea organizărilor administrative ● cultura informaţională mondială supusă evoluţiei spre globalizare prin adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, în care informaţia şi informatizarea sunt elementele de bază ale comunicării Cultura pare, deci, a da sens relaţiei perpetue dintre om, societae şi mediu fiind sursa şi resursa inepuizabilă a evoluţiei civilizaţiilor. Secolul XX a marcat instituţionalizarea culturii, aceasta devenind efectiv element definitoriu al identificării persoanei, grupului, naţiilor sau chiar a unor întregi regiuni. Încet, cultura începe să fie folosită ca factor al dezvoltării economice, comerţului şi promovării afacerilor, ca argument al globalizării. Hugues de Varine spunea despre cultură că ˝este o materie primă ca şi petrolul dar o materie vie care poate fi reprodusă la nesfârşit prin simplă duplicare˝. Intercultural, intracultural, transcultural Relaţiile dintre culturi sunt naturale şi complexe în acelaşi timp. Abordarea acestor relaţii este, însă, intotdeauna supusă unor scopuri particulare, fiind dependentă de zona de interes, de disciplina în cadrul căreia se realizează şi nu mai puţin de apartenenţa culturală a persoanei care o face. În studiul relaţiilor interculturale există 3 concepte care au căpătat sensuri mai precise: intercultural, intracultural, transcultural. Abordarea intraculturală realizează studiul variaţiilor individuale ale normelor în cadrul unei anumite culturi. Intraculturalul se referă la relaţiile ce apar şi se dezvoltă în cadrul aceleaşi culturi. Prin abordarea interculturală se realizează studiul diferenţierii normelor în raport de specificităţile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun în relaţie fenomene culturale caracteristice schimbărilor sociale, se compară entităţi fără

27

legături istorice între ele, naţiuni de pe acelaşi continent sau de pe continente diferite, continente între ele. Caracterizează o relaţie între fenomene culturale ce aparţin unot zone, regiuni sau grupuri umane diferite. Presupune un proces interactiv între membrii a cel puţin 2 grupuri diferite. Pluriculturalul & multiculturalul realizează diferenţieri de ordin cantitativ, în opoziţie cu uniculturalul; se referă la abordarea simultană a mai multor culturi. Transculturalul abordează relaţiile dintre culturi în sens strict, în timp ce interculturalul surprinde interrelaţia, feed-backul. Pentru J. Demorgon, transculturalul este chiar o noţiune ambiguă şi complexă. Metaculturalul este unconcept filozofic, prin care devine posibilă abordarea unitară, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane. 2.6 Consecinţele globalizării Globalizarea ne afectează pe toţi în mod direct. Un rol important îl joacă o evaluare chibzuită a oportunităţilor şi riscurilor pe care le presupune globalizarea, distanţându-ne de tendinţele actuale de demonizare, sau dimpotrivă, de preamărire a consecinţelor acestui fenomen. Cele mai importante consecinţe ale globalizării sunt următoarele fenomene dar care nu sunt neapărat noi, ele sunt cunoscute, doar că unele procese s–au accelerat, atingând dimensiuni noi atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ.  eroziunea statului naţional  dumping social  „prăpastie” între bogaţi şi săraci  degradarea mediului  societăţi multinaţionale necontrolabile

Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura organizaţională.
3.1 Conceptul de cultură organizaţională

28

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură–management-performanţe. Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor. Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât şi micro, ca un factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cultura organizaţională a devenit un termen de actualitate. El a apărut mai întâi în literatura de limbă engleză în anii ´60 şi a intrat în limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman “În căutarea excelenţei”. Deşi nu există o definiţie standard a conceptului, majoritatea specialiştilor arată că o cultură organizaţională are următoarele caracteristici: - holistică un tot este mai mult decât suma părţilor componente; - determinată istoric reflectă evoluţia organizaţiei; - fundamentată din punct de vedere social - este creată şi păstrată de un grup de oameni; - greu de modificat. Acelaşi Hofstede defineşte cultura organizaţională ca "programare mentală colectivă care deosebeşte membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii". Problema culturii organizaţionale este abordată şi în literatura românească, în special de profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, care o defineşte ca pe un "sistem de valori, de prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei organizaţii". Phyllis G. Holland, deşi o numeşte cultura corporaţiilor, arată că o cultură organizaţională reprezintă "un set unic de caracteristici care diferenţiază o

29

organizaţie de alta". Şi în concepţia lui cultura unei corporaţii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende şi acţiuni. Deci, cultura organizaţională reprezintă armonizarea valorilor individuale în vederea orientării lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Organizaţiile îşi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului. Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizaţia fată de schimbare. Această atitudine poate fi: • • • • conservatoare -rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile aşa cum le-a făcut întotdeauna"; oportunistă -urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele şi activitatea organizaţiei; întreprinzătoare -dezvoltând fără încetare noi programe şi servicii; expansionistă -hotărâtă să-şi mărească numărul de beneficiari, clienţi, membri. De aceea, este foarte important ca o cultură să fie explicit considerată într-o evaluare internă a organizaţiei. Culturile organizaţionale pot fi grupate în funcţie de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea organizaţiilor după următoarele 2 dimensiuni : • • Gradul de risc în activitatea companiei Viteza cu care companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul deciziilor şi strategiilor. Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt: Cultura Macho - concurenţa este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este ridicat, angajaţii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu există posibilitatea de a învăţa din greşeli. Există tendinţa de a recompensa indivizii temperamentali şi inflexibili. Se întâlneşte în marile companii publicitare,

30

marile canale de TV, proiectele scumpe în constructii, filmele cu bugete foarte mari. Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace motivaţionale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează în echipă iar angajaţii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaţiilor comerciale. Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiţii mari pe termen lung; este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfăşoară lent şi cu multă prudenţă. Astfel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investitii, firmele de proiectare. Cultura de tip proces - risc scăzut, feedback-ul este lent, angajaţii se concentrează mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra rezultatelor, ei sunt prudenţi, punctuali, orientaţi spre detaliu. 3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii naţionale şi cel al culturii organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, deşi se influenţează reciproc, ele sunt de natură diferită. Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajaţilor de la IBM s-au observat diferenţe în practici şi în valori. Astfel, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici. La nivel de organizaţie, diferenţele culturale constau mai mult în practici şi mai puţin în valori. Identitatea culturală a organizaţiei După M. Thevenet, Cultura de întreprindere (Corporate Culture) este dominată de studiul caracteristicilor interne ale întreprinderii în timp ce Managementul Intercultural se orientează mai ales pe analiza mediului extern al acesteia.

31

Cultura de întreprindere este o formă de manifestare a culturii (naţionale, regionale, etnice) prin care întreprinderea îşi marchează mai bine propria identitate pentru a evolua pozitiv într –un context complex, deseori ostil. 3.2.1 Diferenţieri prin conţinut În sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaţiile artistice şi descoperirile ştiinţifice, iar pe de altă parte, toate activităţile care produc, antrenează şi răspândesc informaţii, date şi cunoştinţe. Cultura interpretează pentru noi lucrurile înconjurătoare, le dau un nume, sens şi ne permit să ne exprimăm. Limbile străine, religiile, ştiinţa, arta, noţiunile de bine şi rău, explicaţiile date sensului vieţii etc., fac parte din sistemul cultural al unei societăţi. Daniel Chirot consideră că pot fi incluse în cultură şi ‘codurile sau schiţele’ de dezvoltare a sistemelor sociale. Viziunea Hofstede Rolul cel mai imporant în definirea culturii naţionale îl au valorile. Definirea unei culturi organizaţionale se face, în special, prin intermediul practicilor din acea organizaţie. Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei şi stau în final la baza atitudinilor şi raportărilor faţă de diferitele fapte şi concepţii de viaţă. Pe de altă parte, cultura unei societăţi reflectă interacţiunea complexă a valorilor, atitudinilor şi comportamentelor, reflectate de membrii ei. Indivizii exprimă cultura şi calitatile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaţa şi lumea care îi înconjoară. Modelele de comportament individual şi de grup sunt în continuă Cultura schimbare, în final, ele influenţând cultura societăţii. Orientarea culturală a unei societăţi se poate analiza cu ajutorul a 3 elemente: Valori valori, atitudini şi comportamente Atitudini

Comportamente

32

Fig: Orientarea culturală a unei societăţi

Valorile –credinţe relativ generale care specifică preferinţele generale şi care influenţează opţiunea printre modalitaţile, mijloacele şi finalitaţile de acţiuni posibile. Atitudinile – construcţii sau manifestări care exprimă valorile şi dispoziţiile unei persoane de a acţiona într-un anume fel spre un obiectiv. Comportamentul reprezintă orice formă de acţiune umană, fiind definit sau determinat de cultura persoanei respective. În fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a trăi, de a gândi, de a acţiona, unei forme originale de civilizaţie într–o societate dată. Civilizaţia care ne interesează într–o societate nu poate fi studiată decât în cadre sociogeografice şi politice bine definite. Astfel, pot fi luate în calcul cele două componente ale acesteia: - societatea instituţionalizată, marcată de formele de civilizaţie şi de jocul forţelor de producţie; - societatea trăită, în care cultura intervine constant în practică, în raporturile sociale, în conflicte şi în actiune. Aceste două componente sunt în strânsă legătură, sunt complementare: societatea instituţionalizată nu poate exista fără elementele societăţii trăite.

3.2.2 Tipologii culturale Nath a conturat un model al orientărilor culturale naţionale (în lucrarea Comparative Management. A Regional View, 1984). Foloseşte 6 dimensiuni pentru a descrie culturile naţionale, trăgând unele concluzii în ceea ce priveşte influenţa acestora asupra culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt: • percepţia asupra oamenilor;

33

• • • •

relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare; relaţiile dintre oameni; tipul activităţilor desfăşurate de indivizi; orientare în timp şi spaţiu.

Percepţia asupra oamenilor – unele societăţi îi percep pe indivizi ca fiind buni (şi oamenii manifestă o încredere nelimitată în semenii lor), altele ca fiind fundamental răi (există tendinţă de suspiciune), iar altele consideră ca oamenii sunt o mixtură de bun şi rău (există posibilitatea schimbării iar aceste organizaţii investesc foarte mult în programe de formare, calificare şi perfecţionare a angajaţilor în timp ce în celelalte societăţi se pune accent pe criteriile de recrutare şi selecţie). Percepţia asupra oamenilor într–o cultură îşi pune amprenta asupra unor elemente ale managementului resurselor umane în organizaţii. Relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare – există unele culturi (puţine la număr, de exemplu, eschimoşii) care consideră că oamenii sunt subjugaţi mediului în care trăiesc, în timp ce altele cred că omul poate stăpâni şi controla natura destul de mult (culturile europene şi nord–americane) iar culturile orientale sunt bazate pe convingerea că omul este în armonie cu natura şi această armonie nu trebuie deranjată. Această dimensiune se regăseşte în modalitatea în care organizaţiile percep mediul. În ţările dezvoltate, tentativele omului de a controla natura pentru a–şi atinge obiectivele şi interesele s–au concretizat în dezvoltarea intensivă a agriculturii (folosirea fertilizatorilor şi a sistemelor de irigaţii), urbanizarea intensă, explorarea spaţiului cosmic, bioingineria, ingineria genetică etc). În culturile orientate spre armonia dintre om şi natură, obiectivul organizaţiilor nu va fi eficienţa cu orice preţ, ci conducerea activităţilor astfel încât această armonie sa fie conservată. Relaţiile dintre oameni – această dimensiune se apropie de dimensiunea individualism/colectivism descrisă de Hofstede. Nath, arată că există culturi care apreciaza individualismul, în care oamenii se definesc prin reuşitele lor personale şi prin calităţile individuale şi societăţi colectiviste, în care apartenenţa la grup este mai importantă. Mentalitatea individualistă sau colectivistă are influenţă asupra resurselor umane. Astfel, într–o organizaţie individualistă, noii–angajaţi 34

vor fi selectaţi pe baza unui CV şi a unui interviu din care vor rezulta calităţile şi aptitudinile persoanei respective; în societăţile colectiviste, calităţile şi aptitudinile individului nu sunt total ignorate dar mai importante sunt deseori gradul de rudenie, prietenia etc. Această dimensiune are impact şi în luarea deciziilor: individual (la americani) sau în grup (la japonezi). Tipul activităţilor desfăşurate de indivizi – din acest punct de vedere, avem culturi de orientare proacţionară (oamenii consideră că pot determina şi controla evenimentele prin propriile lor acţiuni); oamenii aparţinând acestor culturi sunt în permanenţă activi, agitaţi, încearcă să profite la maximum de tot ceea ce se întamplă) şi culturi de orientare existenţială (aceste persoane consideră că toate lucrurile merg de la sine, spontan; existenţialistul doreşte cel mai mult să–şi îmbogăţească experienţa de viaţă). Şi această dimensiune influenţează politicile de personal şi planificarea în organizaţii: un manager cu orientare proacţionară va utiliza ca instrument de promovare şi creşterile salariale; dimpotrivă, celălat manager, ştie că salariaţii săi nu lucrează numai cu gândul la recompense ci doresc să se bucure şi de viaţă. În culturile proacţionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca o programare minuţioasă poate determina cursul evenimentelor. Existenţialiştii pun mai puţin preţ pe planificare, deoarece ei cred că schimbarea trebuie să se producă natural, chiar dacă se produce mai lent. Orientarea în timp şi spaţiu. Culturile orientate pe trecut consideră ca acţiunile trebuie evaluate în funcţie de compatibilitatea lor cu experienţa, cu obiceiurile şi tradiţiile existente iar inovaţia este acceptată numai în măsura în care nu încalcă aceste tradiţii. Prin contrast, culturile orientate spre viitor consideră că acţiunile trebuie apreciate în funcţie de beneficiile pe care acestea le pot aduce iar o inovaţie care permite sporirea acestor beneficii este oricând binevenită. In cadrul culturilor orientate spre viitor putem distinge două categorii: cele cu orientare preponderentă pe termen scurt şi cele cu orientare mai ales pe termen lung.

35

De exemplu, în SUA, planificarea financiară este în general trimestrială iar contractele de angajare a personalului sunt încheiate pe termen scurt; în Japonia, orientarea pe termen lung este foarte importantă, chiar pe viaţă. Orientarea în spaţiu indică modul cum oamenii utilizează spaţiul fizic. În societăţile cu orientare spre spaţiul privat se realizează o delimitare strictă a spaţiului pus la dispoziţie fiecărei persoane: fiecare salariat primeşte un birou, unii folosesc chiar panouri despărţitoare care delimitează spaţiul fiecăruia; sedinţele se ţin cu uşile inchise. În culturile orientate spre spaţiul public este considerat normal ca mai multe persoane, chiar şefi şi subordonaţi să împartă aceeaşi cameră, fără panouri despărţitoare şi este acceptată participarea unui numar mare de persoane la şedinţele importante. 3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale Culturile organizaţionale au la bază în special dimensiunea comportamentală care diferă în funcţie de modul de structurare a percepţiilor, atitudinilor şi comportamentului indivizilor faţă de diferite situaţii concrete ce definesc realitatea organizaţională. Valorile sunt exprimate în finalitatea organizaţiei, în planul său de dezvoltare şi cuprind, în principal, aspiraţiile, idealurile la nivelul colectivităţii şi performanţele acesteia, este practic filozofia managementului organizaţiei. Profesorul P. Nica pune in evidenţă 8 elemente care corespund culturii organizaţionale: sloganuri, simboluri, mituri şi întâmplări, eroi, norme, ceremonii, tehnologii, sisteme de valori. (vezi figura)

Simboluri Sloganuri Mituri, întămplări

Norme

Ceremonii Tehnologii Cultura managerială a36 firmei Sisteme de valori

Eroi

Fig. Componentele culturii organizaţionale

Hofstede a definit 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale (în urma unui studiu făcut pe un eşantion de 20 organizaţii private şi publice din Olanda şi Danemarca care aveau între 60-2500 de angajaţi), a ajuns la următoarea concluzie: chiar dacă diferenţele dintre aceste organizaţii erau mici sub aspectul valorilor împărtăşite de salariaţii lor- cele 2 ţări având aceeaşi tipologie culturală – totuşi existau diferenţe mari din punct de vedere al practicilor. Cele 6 dimensiuni sunt: Orientarea spre proces vs orientarea spre rezultate. Angajaţii din organizaţiile orientate spre proces preferă activităţile standard, de rutină, de zi cu zi, evitând schimările şi riscurile; în companiile orientate spre rezultate, salariaţii preferă riscurile şi se simt bine atunci cand fiecare zi aduce schimbări. Care e mai ”bună”? Depinde de tipul de activitate, de situaţia pieţei de referinţă la un moment dat care va determina adaptări din partea organizaţiei dacă va dori sa existe în continuare. Orientare spre angajaţi vs orientare spre muncă. În culturile orientate spre angajaţi, preocuparea principală sunt oamenii şi problemele lor de zi cu zi (deciziile se iau în grup), în timp ce organizaţiile din a doua categorie se interesează, mai ales, de eficienţa salariaţilor iar aceştia simt presiune asupra lor. (deciziile se iau de către indivizi).

37

„Limitat” (mărginit) vs „profesional”. Angajaţii din organizaţiile cu o cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura profesională din care fac parte; ei consideră că organizaţia trebuie să se intereseze de protecţia lor în aceeaşi măsură ca de competenţa lor profesională şi nu işi fac griji cu privire la viitorul lor. Din contră, membrii culturilor de tip „profesional” separă problemele private de cele profesionale, principalul criteriu după care trebuie să fie apreciaţi este competenţa lor profesională. Sistem deschis vs sistem inchis. Descrie, de fapt, climatul organizaţional. În „sistemul deschis”, orice nou –angajat e binevenit iar perioada de adaptare trebuie să fie cât mai scurtă (câteva zile). În „sistemul închis” oamenii sunt mai prudenţi, necomunicativi, manifestă mai multă reticenţă faţă de nou –veniţi, numai unii se adaptează culturii respective, iar perioada de adaptare este destul de lungă (cel puţin 1 an). Control redus vs control intens. În organizaţiile unde se practică un control redus, nu se ţine cont de costuri, în celelalte, activitatea este orientată spre costuri, programarea şedinţelor este respectată cu stricteţe iar glumele sunt rare. Prescriptiv (normativ) vs pragmatic. Primele tipuri de organizaţii sunt orientate spre respectarea strictă a unor proceduri şi acest lucru este mai important decât rezultatele şi eficienţa; în ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate. Organizaţiile pragmatice sunt puternic orientate spre piaţă, punând mai puţin accent pe „dogme” şi consideră că satisfacerea nevoilor clientului este mai importantă decât regulile şi obiceiurile.

3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale Cel mai cunoscut model de analiză asupra valorilor culturale ale întreprinderii este cel realizat de Geert Hofstede. Modelul său, original, a fost creat în urma unui studiu cu 116000 chestionare traduse în 20 limbi şi aplicat în 72 ţări de pe 5 continente, cuprinzând atât culturi occidentale cât şi orientale. Cele 4 dimensiuni

38

care definesc valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor aparţinând diferitelor culturi sunt:  individualism /colectivism;  distanţa ierarhică (reprezintă percepţia gradului de inegalitate în ceea ce priveşte puterea între cel care se supune şi cel care deţine puterea);  controlul incertitudinii;  masculinitatea–feminitatea. Individualism /colectivism -În societăţile caracterizate prin individualism (ţările cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împleteşte cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide, în care oamenii aparţin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă şi protecţie, iar managementul este participativ (ţările mai sărace au conservat o viaţă comunitară). Dacă în societăţile colectiviste comportamentul individual este controlat prin presiunea grupului, în culturile de orientare individualistă controlul se bazează mai ales pe autosancţiuni, dictate de culpabilitate. Distanţa ierarhică -În ţările caracterizate prin distanţă mare faţă de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de insubordonare, şeful este un autocrat, iar subordonaţii aşteaptă ordine. În cealaltă categorie, distanţa mică faţă de putere (Israel, Danemarca), subordonaţii ocolesc şeful pentru a-şi putea îndeplini munca, şeful este un democrat iar subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. Spre deosebire de asiatici, care acceptă hotărârile de sus şi le aplicã, românii acceptă fără să crâcnească hotărârile şefilor, dar cu intenţia imediat pusă în practică de a le sabota prin orice mijloace, astfel încât ei să-şi vadă mai departe de treabă aşa cum ştiu şi cum consideră ei că e mai bine. Controlul incertitudinii -Pentru oamenii din ţările cu un grad înalt de evitare a incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe viaţă 39

(Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalţi, "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA). România de azi este o ţară în care teama de insecuritate este extrem de accentuată, datorită faptului că multe decenii românii au fost obişnuiţi să trăiască destul de liniştiţi într-o relativă sărăcie, uniform distribuită şi aproape garantată. Masculinitatea–feminitatea -Naţiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia apreciază agresivitatea şi asertivitatea, având drept scop dobândirea banilor şi bunurilor materiale, managerii iau decizii şi sunt autoritari –societăţile masculine acordă o mai mare importanţă nevoilor egopsihologice: salariu motivant, recunoaşretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relaţiile dintre oameni, pe grija pentru aceştia şi pe calitatea vieţii; managerii sunt intuitivi şi caută consensul –societăţile feminine acordă importanţă nevoilor sociale. Pentru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor naţionale, specialiştii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic şi omul religios. În managementul comparat este foarte interesantă analiza combinaţiilor unora dintre aceste dimensiuni, două câte două care determină stiluri de management sau structuri organizarorice sau determină intrumente utilizate pentru motivarea angajaţilor.

3. 5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariţia diversităţii culturale în interiorul organizaţiilor (nu numai al firmelor multinaţionale ci şi a celor naţionale în care lucrează persoane de diverse naţionalităţi). Există două abordări greşite în ceea ce priveşte această diversitate:

40

a) ignorarea diferenţelor culturale pornind de la ideea că natura umană este aceeaşi, oamenii au aceleaşi nevoi şi dorinţe vor fi utilizate abordări şi metode de management considerate universal valabile, fără a se lua în seamă comportamentele angajaţilor aparţinând diferitelor culturi şi impactul acestora asupra organizaţiei; această abordare este susţinută şi încurajată în multe oragnizaţii şi multe ţări. Explicaţia? teama de a nu cădea în cea de a doua abordare şi anume: b) judecarea morală sau profesională a persoanelor numai prin prisma apartenenţei la o naţiune sau alta, la o cultură sau alta, pentru a evita astfel riscul devierii spre etnocentrism sau rasism. Pentru a nu cădea în nici o extremă, trebuie avut în vedere în ce situaţii pot fi folosite mijloace şi instrumente de management universale, ţinând cont de asemănările dintre diverse culturi şi în ce situaţii sunt necesare abordări specifice. R.D. Lewis în “When Cultures Collide”, 1996 distinge 3 tipuri de culturi majore care pot interacţiona în cadrul întreprinderii.  culturi liniar–active – se acordă mare atenţie planificării, organizării, respectării programului; acestei culturi îi aparţin în primul rând popoarele germanice (Germania, Elveţia, Austria) dar şi anglo –saxonii (SUA, Marea Britanie şi ţările Commonwealth –ului), scandinavii (fără Finlanda) şi sud – africanii;  culturi multiactive –indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac, deseori, mai multe lucururi deodată; aparţin acestei culturi ţările latine atât cele europene (Italia, Spania, Portugalia), cât şi cele sud –americane, plus ţările arabe;   culturi reactive, care acordă o deosebită consideraţie partenerilor de discuţie; aparţin acestui tip de cultură ţările Asiei de Sud –Est şi Japonia, plus Finlanda.

41

Apartenenţa unui angajat la un tip de cultură sau altul

va determina

caracteristicile acelui angajat în ceea ce priveşte disponibilitatea spre comunicare, stilul de lucru, atitudinea faţă de ierarhie şi birocraţie etc. 3 .5.1 Dezavantajele diversităţii culturale Se pot distinge 4 categorii principale de dezavantaje: a) dificultăţi în comunicare - persoanele care aparţin culturilor liniar –active şi reactive sunt mai degrabă introvertite, tăcute, răbdătoare pe când cele din culturi multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul exemple: ▪ un german va ocoli cu neîncredere persoanele vorbăreţe, gălăgioase, insistente ca spanioli, portughezi sau italieni; sau un latin ar putea da o interpretare negativă tăcerii unui suedez sau finlandez ▪ diferenţe există şi în privinţa comunicării telefonice: persoanele “liniar–active” preferă convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor “multiactive” le place să “pălăvrăgească” mult la telefon; Trebuie avute în vedere şi diferenţele de limbă care constituie o barieră în calea comunicării. Semnificaţiile pe care culturile le dau unor cuvinte şi expresii sunt, de asemenea diferite. exemple: ▪ pentru a–şi exprima satisfacţia, un anglo–saxon va spune scurt “bine” sau “ nu–i rău” ceea ce ar putea fi înţeles greşit de un italian care îşi exprima bucuria utilizând un număr mare de superlative. Deosebiri în domeniul comunicării nonverbale. Culturile reactive, în special, se caracterizează printr–o comunicare nonverbală foarte subtilă; atunci când discutăm cu persoană “reactivă” este important să fim atenţi nu numai la ce spune interlocutorul nostru, ci şi la inflexiunile vocii, la gestică şi mimică. b) dificultăţi privind colaborarea în muncă din cauza stilurilor de lucru foarte diferite de la cultură la cultură exemple: ▪ angajaţii germani şi anglo–saxoni îşi planifică timpul foarte minuţios, sunt punctuali şi respectă programul orar; rezolvă problemele rând pe rând şi preferă acţiunile planificate metodic şi proiectele defalcate. Lucrează un

42

numar fix de ore pe zi, toate activităţile din ziua respectivă trebuie îndeplinite numai în timpul programului de servici; ▪ latinii, dimpotrivă, întârzie adesea la întălniri şi nu o consideră o impoliteţe, încearcă să rezolve mai multe lucruri deodată, interferează acţiunile şi schimbă planurile. Ei sunt interesaţi de atingerea scopului propus decît de planificarea strictă. Au de multe ori un program de lucru incărcat şi nedeterminabil şi consideră normal sa lucreze în mai multe departamente dacă situaţia o cere. Deci, unui german îi va fi greu să se sincronizeze cu o persoană de cultură multiactivă. Culturile reactive se află într–o poziţie de mijloc în raport cu celelalte două: în aceste culturi se stabilesc principiile generale şi se planifică cu atenţie fiecare acţiune dar planurile pot fi uşor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este flexibil şi poate fi adaptat în funcţie de programul partenerilor care se bucură de mult respect. c) dificultăţi privind obţinerea consensului. Acest dezavantaj decurge, cumva, din cele anterioare, fiind o consecinţă a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalităţilor diferite de stabilire şi ierarhizare a obiectivelor şi de elaborare a deciziilor. exemple: ▪ pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate şi productivitate, pentru americani sau britanici obiectivele financiare iar pentru francezi şi suedezi importante sunt obiectivele de ordin social. Persoanele din culturile liniar–active sunt sensibile mai ales la argumentele logice, în timp ce persoanele “multiactive” pun preţ pe argumentele emoţionale. În unele medii culturale este preferată decizia individuală (SUA), japonezii au nevoie de timp mai mult pentru analiză şi decizie (americanii numesc asta “paralzsis for analzsis” şi le place să treacă direct la acţiune. La acestea se adaugă sistemele legislative diferite. d) dificultăţi legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înţeleasă şi acceptată de toată lumea. Sistemul de management este rezultat al caracteristicilor culurale.

43

exemple:

▪ specific firmelor germane este sistemul de management

centralizat, ierarhizat şi autoritar; iniţiativele individuale care presupun ocolirea ierarhiei nu sunt tolerate; ▪ firmele americane şi britanice sunt puternic descentralizate iar ocolirea ierarhiei este considerată firească atunci când este o cale spre realizarea rapidă a obiectivelor; ▪ firmele latine funcţionează ca o mare familie: procesul decizional este centralizat dar înainte de a trece la implementarea deciziilor, managerii se asigură că ele sunt aprobate de toţi subordonaţii. Deosebirile între culturi îşi fac apariţia şi în ceea ce priveşte viziunea asupra modului de realizare a funcţiilor managementului: planificare, organizare, motivare şi recompensare, control. 3.5.2 Avantajele diversităţii culturale Dacă problemele legate de multiculturalism ies uşor în evidenţă, avantajele diversităţii culturale sunt mai puţin vizibile şi sunt mai greu de identificat. Posibile avantaje ale diversităţii culturale ar putea fi: a) lărgirea sensurilor, interpretări multiple – fiecare cultură vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi căi de acţiune; se poate accepta faptul că sunt posibile abordări şi metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor de management – ipoteza echifinalităţii. b) deschidere faţă de ideile noi – uneori, aceste idei sunt mai uşor de acceptat atunci când vin de la o persoană de naţionalitate diferită, dintr–o cultură diferită: creşterea creativităţiişi crearea de noi produse. c) capacitatea de a lucra mai bine cu clienţi străini – organizaţiile transnaţionale s–au dovedit capabile de a elabora strategii de marketing ţinând cont de naţionalitatea consumatorilor cărora li se adresează produsul. d) înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al ţărilor străine. Specialişti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenţa culturii naţionale şi organizaţionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului

44

acestuia şi asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la concluzia că o cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, uneori ea chiar menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. 3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională Cultura unei organizaţii reiese din istoria ei, din tipul său de activitate, din priorităţile şi tipul de oameni implicaţi (membri ai comitetului, personal sau clienţi) şi poate fi axată pe: • • • • un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităţi anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau în jurul unei mici grupări; un grup - accentuând ideea de ajutor mutual, implicând toţi membrii în decizii şi sarcini; servicii sau activităţi - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităţi pentru beneficiari /membri; sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor.

Pentru descrierea unei culturi organizaţionale, Holland stabileşte 7 caracteristici: a) Autonomia individuală. Gradul de responsabilitate, de independenţă şi facilităţile oferite pentru exercitarea iniţiativelor pe care le au indivizii într-o organizaţie. b) Structura. Numărul de reguli şi de norme folosite pentru controlul şi pentru evaluarea angajaţilor. c) Suport. Gradul de asistenţă şi facilităţile oferite de manageri subordonaţilor. d) Identificare. Gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia sau cu domeniul lor profesional. e) Recompensarea performanţelor. Modul în care se acordă recompensele. f) Toleranţa conflictelor. Gradul în care sunt tolerate conflictele în relaţiile dintre persoane şi dintre grupuri de lucru precum şi capacitatea de a fi oneşti şi deschişi faţă de neînţelegerile apărute. g) Toleranţa riscului. Gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi în sensul bun al cuvântului, inventivi şi să caute riscul.

45

Toate acestea determină o apreciere globală asupra unei culturi organizaţionale. În multe organizaţii, culturile se identifică cu cele ale unor persoane care reprezintă adevărate exemple de viaţă şi care influenţează valorile majore ale organizaţiei. În mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor şi-a pus amprenta asupra organizaţiilor pe care le conduc. Cercetările asupra valorilor noilor companii indică faptul că în aproape jumătate dintre ele, valorile companiei reflectă valorile managerului. În celelalte, valorile se dezvoltă în funcţie de mediul în care operează organizaţia şi în funcţie de motivaţia angajaţilor. În general pot fi identificate 4 elemente care influenţează o cultură organizaţională: istoria, mediul, personalul şi socializarea.

Istoria Cultura organizaţională Mediul

Personalul

Socializareaa a

Fig. Elemente ce influenţează cultura organizaţională

Istoria. Trecutul organizaţiei influenţează cultura acesteia. Valorile create şi transmise în timp de lideri puternici se întăresc prin acumularea de experienţă şi rezistă la schimbare. Exemple: ▪ Managerii de la Walt Disney acordă şi astăzi o atenţie deosebită ordinii şi curăţeniei datorită viziunii lui Disney asupra acestui aspect. ▪ La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra ţinutei angajaţilor sunt încă de actualitate la IBM, după 30 de ani de la moartea fondatorului. ▪ La Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani în urmă, sunt şi astăzi.

46

Trecutul a influenţat semnificativ cultura organizaţională a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucureşti. Personalităţi cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Rădulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat existenţa bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizaţionale puternice. Acest lucru a făcut ca Biblioteca Centrală Universitară să devină o instituţie de prim rang în cultura românească, o structură care s-a bucurat întotdeauna de încrederea şi de aprecierea utilizatorilor săi. Mediul. Toate organizatiile depind de mediul extern, de ceilalţi actori de pe piaţă. Personalul. Organizaţiile tind să angajeze persoane care posedă valori asemănătoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important în procesul de selecţie. În alte organizaţii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul în care oamenii se potrivesc normelor organizaţionale şi mai puţin de obiectivele acesteia. Socializarea. Companiile cu o cultură puternică acordă o mare importantă procesului de iniţiere şi de adaptare a noilor angajaţi. Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de evoluţia individuală. Într-o organizaţie, cultura este similară personalităţii unui individ. Ea se transmite pe diverse căi, prin reguli nescrise, limbaje speciale care facilitează comunicarea între membrii organizaţiei, standarde de etică socială şi de comportare. Cercetările asupra culturii corporaţiilor indică faptul că indivizii o percep ca având caracteristici unice, care sunt relativ stabile în timp. Deşi percepţiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectivă pot varia foarte mult, percepţiile asupra culturii organizaţiei converg. Adică, indivizii cu nivel de cultură diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei tind să fie de acord cu aspectele importante ale culturii.

Capitolul 4. Etica în afaceri
47

"practicarea eticii inseamnă pur şi simplu o afacere bună”
Roger B. Smith, fost preşedinte şi director executiv la General Motors

4.1 Ce este etica? Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte etica astfel: Ştiinţa care se ocupă cu studiul teoretic al valorilor şi condiţiei umane din perspectiva principiilor morale şi cu rolul lor în viaţa socială, totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare unei anumite clase sau societăţi. Etică sau /şi morală sau /şi moralitate? În vorbirea curentă, cea de zi cu zi, facem prea puţin diferenţă între aceşti termeni, îi folosim ca fiind sinonime şi exprimând acelaşi sens: a acţiona etic sau moral spune acelaşi lucru şi esenţa este ca am făcut ceva bine, corect . Filozofii şi teoreticenii spun despre etică că este un domeniu al ştiinţei care studiază principiile morale, legile de dezvoltare istorică a acestora, rolul lor în viaţa socială, respectiv totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare ideologiei unei societăţi sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia. Despre morală se spune că este o formă a conştiinţei sociale care cuprinde normele de convieţuire, de comportare a oamenilor între ei şi în societate, un set de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect în modul cum ne trăim viaţa. Cele două cuvinte disting două concepte: morala colectivă şi morala individuală, deşi la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc, aveau aproximativ aceeaşi semnificaţie. Pe parcursul evoluţiei lor etimologice, cele două concepte se disociază, se specializează şi se fixează. Astfel, azi înţelegem prin morală un fenomen real, care ţine de viaţa reală a membrilor societăţii, în timp ce etica desemnează teoria sau ştiinţa ce investighează acest fenomen real.

48

Aceste precizări facilitează înţelegerea distincţiei dintre teorie, care este etica şi obiectul ei, morala, deşi în limbajul cotidian această distincţie nu se face întotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune că este moral, dar şi etic în acelaşi timp. De fapt, aceasta sugerează necesitatea unui acord între planul reflecţiei etice, chiar spontană şi nesistematică şi cel al manifestării sau al comportamentului real, altfel spus necesitatea acordului între vorbă şi faptă, între teorie şi practică. O etică sănătoasă reprezintă însăşi esenţa unei societăţi civilizate. Etica este fundaţia pe care sunt clădite toate relaţiile noastre. Ea inseamnă modul de a relaţiona faţă de patroni, faţă de angajaţi, de colegi, de clienţi, de subordonaţi, de furnizori, faţă de comunitatea în care ne aflăm şi unii faţă de alţii. Etica nu se referă la legăturile pe care le avem cu alte persoane (toţi avem legături unii faţă de alţii) ci la calitatea acestor legături. Ca mai toate noutăţile din ultimul secol, şi business ethics este o invenţie americană. Etica în afaceri a luat rapid amploare în spaţiul nord-american, de unde s-a răspândit apoi în toată lumea „civilizată”, mai ales în ţările în care se poate vorbi cu adevărat de economie de piaţă şi stat de drept. Europenii (europa occidentală) au preluat această invenţie abia după 1980 iar primii au fost britanicii. În România, acest termen a intrat relativ recent în vocabularul oamenilor de afaceri, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri şi creşterea concurenţei datorată prezenţei pe piaţă a companiilor străine, cu experienţă. Studierea eticii ca disciplină practică, numită şi "etica aplicată", ca ultim curent în abordarea acestei ştiinţe, a avut o contribuţie foarte importantă atât în domeniul dreptului cât şi al medicinii în care etica legală -sau jurisprudenţa- şi etica medicală sunt subiecte bine stabilite. Această abordare a dreptului şi medicinii a avut o contribuţie importantă la dezvoltarea Business Administration ca disciplină de studiu, în special în SUA. De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultăţii de Business a adoptat modelele pedagogice dezvoltate de facultăţile sale de drept şi medicină, în care abordarea etică a disciplinei are un rol important. Baza legală a acestei concepţii de încorporare a eticii în afaceri se presupune că este conţinută într-o decizie a

49

Curţii Supreme de Justiţie a SUA, în 1906, care spune: "Corporaţia este creaţia statului şi are menirea să existe pentru binele comunităţii". R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proeminenţi în acest domeniu, defineşte etica în afaceri drept „perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie enunţată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”. P. V. Lewis defineşte etica în afaceri drept „acel set de principii sau argumente care ar trebui să guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv”. O definiţie clasică a eticii în spirit anglo-american, este dată de către Henry Sidgwick , potrivit căruia etica este „orice procedeu raţional prin care determinăm ceea ce fiinţele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect (right) – să facă ori să încerce să realizeze prin acţiune voluntară”. Reputatul autor român, Dan Crăciun, cel mai cunoscut în abordarea acestui subiect, spune că termenul etică are cel puţin trei semnificaţii diferite. 1. etica se referă la aşa-numitele moravuri, cutume şi obiceiuri tradiţionale specifice diferitelor culturi. De exemplu, în lumea occidentală culoarea de doliu este negrul, în Extremul Orient, albul; în spaţiul islamic consumul de alcool este interzis, în lumea creştină este ceva foarte răspândit iar noi, românii ne dăm în vânt după toate deliciile consumului de alcool. Astfel de obiceiuri tradiţionale există şi în domeniul economic. De exemplu, în Occident, preţurile afişate în magazine nu sunt, de regulă, negociabile; în Orient, tocmeala dintre vânzător şi cumpărător este aproape obligatorie. Occidentul pune preţ pe punctualitate, pe când în America Latină sau în Africa este mai puţin importantă. În Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puţin „pe sub masă”, unor oficiali cărora li se solicită un contract sau anumite facilităţi fiscale ori comerciale sunt considerate profund imorale; însă pentru ţările în curs de dezvoltare, aceasta este o practică obişnuită, de multe ori la vedere. Şi, la noi, din păcate, întâlnim destul de des astfel de practici ca de altfel şi în mediul de afaceri din Republica Moldova. 2. prin termenul „etică” se înţelege ansamblul de valori şi norme care definesc, într-o anumită societate, omul de caracter şi regulile de comportare

50

justă, demnă şi vrednică de respect, a căror încălcare este blamabilă şi vrednică de dispreţ. În această accepţiune, etica promovează anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mărinimia, altruismul etc. În firescul limbii române, ansamblul acestor reguli de „bună purtare” se numeşte morală, iar condiţia omului care aspiră să trăiască potrivit unor idealuri şi principii cât mai înalte se numeşte moralitate. 3. în sensul său propriu, etica sau filosofia moralã este o interpretare teoretică a obiceiurilor şi tradiţiilor şi a fenomenelor morale. 4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului Accentul pus în ultima perioadă pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în domeniul forţei de muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii, internaţionalizării afacerilor, impactului diferiţilor factori economico–sociali şi politici atât aupra sectorului privat cât şi asupra celui public. În plus, puterea şi influenţa firmelor private asupra întregii societăţi este mai mare decât a fost vreodată până acum, iar politicile imorale, des întâlnite în mediul de afaceri, pot să provoace imense daune şi prejudicii indivizilor, comunităţilor şi mediului. De exemplu, politicile guvernamentale din anii ’80, au scos în evidenţă anumite probleme de etică în afaceri, care se regăsesc acum şi în societatea românească. Atât în ţările occidentale, cât şi în ţara noastră programele de privatizare au făcut ca numeroase întreprinderi aflate o vreme în proprietatea statului să se adapteze cerinţelor de eficienţă şi rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Apoi, odată cu explozia pieţelor de capital şi a operaţiunilor bursiere, tot mai mulţi oameni devin acţionari ai firmelor cotate la bursă, iar curentele de opinie civic militante încep să îşi facă simţită influenţa în definirea strategiilor manageriale. Mişcarea ethical investment, promovând „investiţiile morale”, sancţionează companiile a căror conduită în afaceri ridică semne de întrebare, prin refuzul susţinătorilor ei de a investi în acţiunile acestora, oricât de tentante ar fi dividentele pe care s-ar putea sconta. Şi atât în Statele Unite, cât şi în Marea

51

Britanie, investitorii instituţionali au început, la rândul lor, să nu mai susţină firmele cu reputaţie proastă. Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea naturii însăşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidentă procesul de globalizare. Organizaţiile devin tot mai transfrontaliere, mai complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum. probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în care criteriile de corectitudine diferă şi se modifică rapid. chiar şi problemele mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile trebuie să repună în discuţie anumite principii şi valori considerate până de curând a fi de la sine înţelese. Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor. Procesele de restructurare şi redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiţionale de conducere a proceselor economice. Toţi membrii unei firme trebuie să cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic. Jhons precizează că etica poate fi definită ca o reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor (posibile daune atât pentru personalul din interiorul organizaţiei, cât şi pentru persoanele din exteriorul acesteia). De George şi Webley enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în etica afacerilor: • • • • • • • • etica personală drepturile salariaţilor securitatea /siguranţa consumatorului; discriminarea codurile de conduită practicile financiare utilizarea energiei negocierea în interiorul /exteriorul organizaţiei 52

• • • • • • • • • •

globalizarea afacerilor responsabilitatea organizaţiilor relaţiile între corporaţii semnalele de alarmă date de salariaţii actuali sau foştii angajaţi internetul şi protejarea intimităţii protecţia animalelor şi cercetarea spionajul industrial practicile de corupţie salariile directorilor eradicarea foametei în ţările Lumii a Treia

Un sondaj pe această temă, efectuat pe un eşantion de 300 de companii din SUA, a ilustrat faptul că în topul dilemelor etice se află conflictele de interes ale angajaţilor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hărţuirea sexuală (91%), plăţile neautorizate (85%), problemele de protecţie a mediului (82%), urmăritea sănătăţii angajatului (79%), conflictele între etica firmei şi practicile de afaceri (77%), semnalele date de salatiaţi (63%). Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă şi, în consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi mărită pentru evitarea blamurilor. Sondajele de opinie realizate au selectat cauze generatoare de practici incorecte: • • • • dorinţa de câştiguri imediate, conflictul de roluri, concurenţa pe resurse deficitare, personalitatea indivizilor –oamenii orientaţi spre valori economice sunt mai expuşi la comportări neetice decât ceilalţi iar cei cu o mare nevoie de putere (“machiavelicii”) sunt mai dispuşi la decizii neetice, • • • cultura oragizaţiei şi a domeniului de activitate din care face parte firma consideraţia faţă de angajaţi, respectul pentru lege şi respectarea regulamentelor interne 53

Managerii care au un comportament etic vor fi urmaţi ca model de către toţi ceilalţi membri; în cazul în care practicile incorecte rămîn nepedepsite iar acţiunile în spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi demotivaţi. 4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri Etica în afaceri este o disciplina situată la graniţa dintre filosofia moralei şi management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari, companie şi comunitate locală, instituţii ale statului etc. Ca principii generale de conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane, în managementul situaţiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relaţii publice, publicitate. Premisa de la care se porneşte e aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu şi lung. Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a raporturilor cu ceilalţi. Etica înseamnă mai mult decât a rezolva sau a preîntampina nişte conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru între interesele acţionarilor şi interesele grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri până la consumatori şi societate în ansamblu. Ideea de bază e simplă: cu cât numărul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât cresc şansele de câştig ale fiecăruia dintre jucătorii de pe piaţă. In noul mediu de afaceri, firmele nu mai sunt entităţi autonome, ci sunt dependente una de cealaltă. Firmele sunt ca nişte noduri într-o reţea, astfel încât căderea uneia poate antrena o cădere în lanţ a mai multora. Succesul şi eşecul se împart. Compania de succes este aceea care socializează. David Murray, în lucrarea sa "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile si beneficiarii lor" identifică 7 valori esenţiale pe care o companie ar trebui să le aibă în vedere, prin managerii şi angajaţii săi, pentru o desfăşurare cât mai etică a activităţii sale, şi anume:

54

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

"consideraţie –faţă de semenii noştri, veghere –în păstrarea standardelor etice, creativitate –în economisirea resurselor şi în protecţia mediului, servirea –clienţilor cât mai bine, corectitudine –faţă de furnizori, beneficiari, angajaţi, asociaţi, comunitate, transparenţa -eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienţii, furnizorii, angajaţii, organele statului, interdependenţa –faţă de comunitatea în care trăim şi ne desfăşurăm activitatea"; cât şi 12 provocări morale în viaţa de afaceri: "aprecierea demnităţii muncii, bunele relaţii în afaceri, deservirea impecabilă a clienţilor, moralitate în achiziţionare, moralitate în desfăşurarea competiţiei, tratarea personalului cu demnitate şi respect, remunerarea corectă a personalului, respectarea legilor, protejarea mediului inconjurător, încheierea de afaceri fără mituire, menţinerea onestităţii în afaceri, supravieţuire în caz de schimbări majore" .

Chiar dacă un muncitor este cinstit sau este onest şi are o înaltă moralitate, exemplul dat de şefii săi şi de top-manageri îl pot determina să treacă cu vederea practicile neetice ale altora sau poate chiar să le adopte. Top-managerii au puterea de a dicta politica unei organizaţii şi de a da tonul din punct de vedere moral. Ei au şi o mare responsabilitate de a folosi judicios această putere, ei pot şi trebuie să servească drept modele de comportament etic pentru întreaga organizaţie. Nu numai prin comportamentul lor de zi cu zi care trebuie să fie conform cu principiile înalte de etică dar şi prin comunicarea în 55

întreaga organizaţie a aşteptărilor similare de la angajaţi şi prin încurajarea rezultatelor pozitive. Fiecare manager este într-o poziţie de influenţă asupra subordonaţilor. Toţi managerii trebuie să acţioneze ca modele etice bune şi să dea tonul moralităţii în aria lor de responsabilitate; trebuie avut grijă ca aceasta să se facă de o manieră pozitivă şi informală. Stabilirea de obiective şi comunicarea aşteptărilor de importanţă majoră este foarte importantă în aceasta privinţă. Un surprinzător 64% din 238 de directori executivi (în urma unui studiu) au raportat că se simt sub presiunea de a -şi compromite standardele personale pentru a atinge obiectivele companiei. Un studiu al revistei "Fortune", din SUA, a arătat că 34% din subiecţi consideră că preşedintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective rezonabile "astfel încât subordonaţii să nu simtă presiuni în direcţia luării unor decizii neetice". Evident că un şef poate încuraja fără să vrea practici neetice exercitând prea multă presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile. 4.4 Relevanţa etică a moravurilor Tăria moravurilor (sau năravurilor) unei societăţi este dată de firescul lor, impus de continuitatea tradiţiei. Cu cât inerţia unei societăţi este mai mare şi tradiţionalismul ei conservator mai accentuat, cu atât sporeşte în conştiinţa oamenilor iluzia că obiceiurile sunt veşnice, de neschimbat. „Aşa-i la noi” pare să fie un anumit mod de viaţă, permanentizat, la fel ca şi clima sau relieful specific locului dar, şi mediul natural se schimbă tot prin acţiunea oamenilor. Trebuie reţinut că obiceiurile conservate de tradiţie nu se sprijină pe argumente raţionale şi nu sunt asumate printr-o decizie deliberată; ele sunt aşa cum au fost din totdeauna şi, numai pentru că sunt, trebuie respectate. Din acest motiv, obiceiurile se impun nu prin forţa convingerii, ci prin conformism mimetic, determinat de presiunea colectivităţii, ce-şi apără identitatea spirituală, asupra individului. Acesta trebuie să se supună cutumei, pentru că doreşte să fie acceptat de către ceilalţi şi nu să fie marginalizat sau exclus din rândurile lor. Cum s-ar putea demonstra că negrul este o culoare de doliu mai potrivită decât albul? De ce ar fi strângerea de mână occidentală o formulă de salut mai bună

56

decât plecăciunea orientală? Şi de ce ar fi tradiţiile culinare ale unor comunităţi preferabile altora? Expresia consacrată a acestei viziuni relativiste este dictonul: „Dacă mergi la Roma, poartă-te la fel ca romanii”, iar în folclorul românesc găsim zicala: „Câte bordeie, atâtea obiceie”. Prin moravurile lor, diferitele societăţi şi epoci istorice se deosebesc unele faţă de celelalte, fiecare păzindu-şi tradiţiile tocmai spre a -şi afirma şi proteja identitatea spirituală şi propriul mod de viaţă. Între moravurile şi obiceiurile tradiţionale ale unei societăţi, pe de o parte, şi morală, ca obiect de studiu al eticii, pe de altă parte, există câteva deosebiri importante. ● morala şi moralitatea au la bază libertatea individului de a decide asupra modului său de viaţă, în vreme ce obiceiurile tradiţionale sunt date şi impuse individului ca nişte modele aduse în actualitate de aluviunile istoriei. ● spre deosebire de obiceiuri, care se susţin numai prin prestigiul şi autoritatea tradiţiei, chiar dacă uneori sunt cu totul de neînţeles, regulile morale se susţin cu argumente raţionale. De exemplu, dacă la întrebarea: „De ce persoanele în doliu trebuie să se îmbrace în negru?” se poate răspunde doar „Pentru că aşa se cuvine pe la noi”, la orice întrebare de genul „De ce e bine să spui adevărul?”, ”De ce nu trebuie să furi?”, „De ce un om trebuie să-şi respecte promisiunile?” etc. se poate răspunde cu diferite argumente – chiar dacă, uneori, discutabile şi disputabile, dar inteligibile. ● dacă obiceiurile şi moravurile sunt întotdeauna particulare, specifice unui anumit climat cultural şi unei anumite perioade istorice, marcând individualitatea unei comunităţi umane, regulile morale au o pretenţie de universalitate, iar unele dintre ele (cum ar fi, de exemplu, prohibiţia relaţiilor sexuale incestuoase, a furtului, crimei sau minciunii) chiar şi sunt universal valabile. Pretenţia de universalitate poate fi de multe ori neîntemeiată - sclavia, inferioritatea femeilor faţă de bărbaţi, dreptul părinţilor de a dispune discreţionar de copiii lor şi alte relaţii sociale de acest gen au fost multă vreme considerate cât se poate de morale, dar progresul istoric le-a invalidat ulterior. Dar această

57

pretenţie există şi orice regulă de comportament moral îşi afirmă validitatea universală. 4.5 Etica universală În 1994, Masa Rotundă de la Caux (MCR) –Elveţia – a stabilit un cod de etică internaţional, cu 7 principii de bază. Obiectivul principal îl constituie “încorporarea valorilor morale în procesele decizionale ale firmei” şi de a atrage în această mişcare oameni importanţi din Europa, SUA şi Japonia. Principiile reflectă dorinţa de a atinge un standard internaţional de apreciere a comportamentului firmelor şi constituie un document care ghidează firmele în crearea propriului cod de etică. Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora şi stabilirea unui model de comportamnet etic acceptat de către toţi oamenii de afaceri, indiferent de ţara din care provin, este principalul scop. Principiile respective cuprind: - responsabilităţile firmelor faţă de clienţi, acţionari, salariaţi şi faţă de valorile ţărilor în care işi extind afacerile; - promovarea unui spirit de onestitate şi imparţialitate între firme şi furnizorii şi concurenţii lor; - crearea unui spirit de încredere îm conformitate cu litera legii, respectarea reglementărilor interne şi internaţionale. La baza acestor principii stă filozofia japoneză –kyosei – care proclamă “traiul şi munca în comun pentru binele umanităţii” şi importanţa demnităţii umane, valoarea fiecărei persoane fiind un scop în sine şi nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. Deşi cele trei mari puteri –SUA, Europa Occidentală şi Japonia – au culturi diferite (americanii pun accentul pe responsabilitatea socială a firmei, japonezii acordă o mai mare importanţă muncii în echipă decât individului, europenii pun accent pe tradiţia drepturilor omului) armonizarea este posibilă în urma stabilirii unor reguli scrise care să elimine ambiguităţile şi confuziile.

58

În SUA, aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, în Europa cca 50%; în Marea Britanie, una din trei companii a instituit astfel de “ghiduri de etică”. Codurile de etică nu susţin numai interesele consumatorului, ci şi pe cele ale întregii comunităţi de afaceri. 4.6 Etica în afacerile internaţionale Dată fiind marea diversitate a moravurilor din lumea afacerilor internaţionale, problema principală cu care se confruntă îndeosebi marile corporaţii multinaţionale, care operează pe piaţa globală, este alegerea uneia dintre următoarele două politici alternative: fie, pe de o parte, respectarea strictă a codului etic al firmei din ţara de origine oriunde ar opera în lume; fie, pe de altă parte, adaptarea politicii firmei la tradiţiile şi stilul de afaceri din fiecare ţară străină unde operează. Fiecare dintre aceste 2 strategii alternative prezintă avantaje şi dezavantaje din punct de vedere strict economic. Păstrarea strictă a codului etic al corporaţiei, elaborat pe baza valorilor morale dominante în ţara de origine:  avantaje -menţine reputaţia firmei nepătată şi nu stârneşte obiecţii, rezerve sau critici din partea consumatorilor şi a publicului „de acasă”, consolidând, în acelaşi timp şi prestigiul firmei pe plan internaţional.  dezavantaje –impedimentul major al acestei politici inflexibile constă în faptul că pe anumite pieţe naţionale nu se poate pătrunde şi nu se pot face afaceri profitabile dacă nu se acceptă recurgerea la anumite practici discutabile sub aspect etic, datorită unui fenomen generalizat de corupţie şi unor mecanisme economice care favorizează concurenţa neloială mai mult decât competitivitatea. Flexibilitatea codurilor etice şi adaptarea la practicile economice locale  avantaje -permite corporaţiilor multinaţionale să intre pe pieţe dominate de practici dubioase şi să se menţină pe acele pieţe, cu profituri tentante.  dezavantaje

59

– pe termen scurt, imediat, reacţiile opiniei publice din ţările de origine şi în general din statele care adoptă o politică dură faţă de corupţie; - pe termen lung, dezavantajele sunt mai puţin vizibile, dar mai serioase şi anume: orice complicitate a firmelor transnaţionale cu factorii de putere corupţi din anumite ţări ale lumii încurajează şi consolidează corupţia din acele ţări, ceea ce diminuează considerabil potenţialul lor de dezvoltare solidă şi echilibrată care să le facă, în timp, parteneri serioşi, cu resurse în expansiune şi cu o putere de cumpărare din ce în ce mai atractivă pentru investitorii străini de anvergură. Experienţa ultimelor decenii a arătat că daunele pe care le poate suferi o firmă de talie internaţională în urma unor scandaluri financiare datorate unor încălcări ale eticii pot avea consecinţe extrem de nefavorabile sau chiar catastrofale. Din păcate, nu întotdeauna practicile imorale ale unor corporaţii multinaţionale sunt sancţionate şi, pe de altă parte, nu întotdeauna scrupulozitatea etică este răsplătită de rezultate financiare excelente. Printre numeroasele probleme sensibile pe care trebuie să le gestioneze firmele care operează la scară mondială cea mai gravă şi având consecinţele cele mai importante este neîndoielnic corupţia. 4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale Institutul Internaţional de Etică în Afaceri propune firmelor de anvergură mondială următoarele trei principii de bază:  Integrarea - etica în afaceri trebuie să pătrundă în toate aspectele culturii organizaţionale şi să se reflecte în sistemele manageriale. Companiile trebuie să înceapă cu integrarea eticii în fixarea obiectivelor şi în practicile de recrutare, angajare şi de promovare a personalului.  Implementarea - comportamentul etic nu este doar o idee, ci necesită un efort de implementare a unui plan de schimbare de atitudine în diferitele compartimente de activitate ale unei corporaţii. De exemplu: modificarea sistemelor de recompensare şi de stimulare a angajaţilor, promovarea

60

unor practici superioare de protecţie a mediului, consultarea unor experţi atunci când este cazul etc.  Internaţionalizarea – deschiderea mereu mai extinsă către piaţa globală este necesară pentru orice afacere de succes din secolul XXI. Ultimul deceniu a cunoscut o adevărată explozie a codurilor etice de comportament al corporaţiilor multinaţionale în afacerile internaţionale. Majoritatea sunt elaborate în conformitate cu principiile stabilite de OECD (Organization of Economic Cooperation and Development) şi ICGN (International Corporate Governance Network). Odată pus în mişcare, procesul de evoluţie a eticii în afacerile internaţionale va continua, într-un ritm accelerat, pozitive pentru cât mai multe categorii de grupuri interactive în economia globală. 4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite Aşa cum arăta sociologul olandez Geert Hofstede, cultura naţională influenţează cultura organizaţională a firmelor. Însă, aceasta s–a transformat într–o provocare pentru companiile care si –au extins activitatea şi în alte ţări. Pe lângă efecte benefice, internaţionalizarea aduce cu sine şi probleme. “Managerii fără frontiere” trebuie să se înarmeze cu foarte multe informaţii despre situaţia socioeconomică, cultura, obiceiurile, tradiţiile şi practicile de afaceri ale ţărilor respective. În societăţile colectiviste, de exemplu, trebuie avute în vedere existenţa subgrupurilor de interese comune. De obicei, există preferinţa de a angaja rude ale celor care lucrează în companie; selectarea în acest mod a personalului pare a fi avantajoasă, deoarece aceştia vor fi interesaţi de reputaţia familiei iar în cazul unu comportament necorespunzător din partea lor, acesta va fi mai uşor de corectat. Relaţia personală domină în interiorul firmei. În societăţile individualiste, relaţiile de familie la locul de muncă sunt adeseori considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi la conflict de interese; unele companii impun, chiar, ca in cazul în care doi colegi se căsătoresc, unul dintre ei să părăsească firma. Un om de afaceri din Vest, neinformat în legătură cu acest specific cultural, se va autocondamna singur dacă va încerca să grăbească încheierea afacerii.

61

În culturile individualiste a recunoaşte adevărul este o calitate, a spune adevărul înseamnă o persoană sinceră şi onestă; confruntările de opinii pot duce la un adevăr superior. Diferenţele între valorile culturale de la o ţară la alta pot dezavantaja derularea unor afaceri. În Germania, este cunoscut faptul, că practica mituirii se aprobă tacit de către autorităţile financiare; inspectorii financiari nu urmăresc persoana care primeşte mita pentru faptul că a încălcat legea, ci doar pentru a verifica dacă acesta declară banii primiţi pentru a fi impozitaţi. În 1994, parlamentarul Ingmar Hanchler s –a revoltat împotriva acestei practici, considerând că este o chestiune de morală dar şi economică, deoarece afectează principiul liberei concurenţe, avantajând firmele cu o situaţie economică bună. Practica mituirii este adoptată de oamenii de afaceri străini pentru a intra pe piaţa ţărilor în curs de dezvoltare, oferind bani oamenilor politici şi funcţionarilor publici. S-ar crede că ţările cu trăsături preponderent feminine promovează mai mult decât cele masculine codurile de etică în afaceri, ceea ce este mai puţin adevărat. Cel mai bun exemplu sunt SUA – una dintre ţările cele mai accentuat masculine – şi care este recunoscută în ceea ce priveşte promovarea codurilor etice în afaceri. Unde se este România? Tradiţia ne prezintă ca un popor ospitalier, tolerant, cuminte şi generos, o naţiune accentuat feminină. Astăzi tendinţa este de masculinitate, de agresivitate, ahtiată după realizări cât mai rapide şi afişate ostentativ. Profesorul Dan Crăciun în Etica în afaceri spune că este ”însă o masculinitate rudimentară şi bădărănească, lipsită de cavalerism şi de stil, ce caracterizează numai „elita” societăţii post-decembriste. Restul populaţiei, covârşit de neputinţă, griji, frustrări şi lipsit de speranţe, adoptă mai degrabă o atitudine pasiv-feminină. Românii prezintă astăzi o mentalitate nici masculină, nici feminină, dornic să obţină satisfacţia imediată a dorinţelor sale, şi, pe de altă parte, este neajutorat, având nevoie de grija şi îndrumarea celor maturi – în speţă Occidentul, de la care aşteptăm să ne scoată din impas”. 4.7 Etica japoneză - Filozofia Kyocera

62

Modelul de afaceri japonez înseamnă atingerea succesului. Una din explicaţiile des formulate este că firmele japoneze îşi “trag seva” din filozofia confuncianistă care este “miezul gândirii şi comportamentul managerial” din aceste firme; este o filozofie umanistă care promovează armonia bazată pe loialitate, superioritatea moralei personale are un rol esenţial în sistemul de valori iar comportamentul trebuie să fie susţinut de politeţe şi disciplină. Ce este această filozofie japoneză? Kyocera este una dintre cele mai importante firme japoneze producătoare de componente ceramice şi electronice din lume iar Kazuro Inamori este managerul care a creat şi impus această corporaţie, abordând o nouă viziune în lumea afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe “profituri cu orice preţ” ci pe oameni, pasiune şi înţelegere. Filozofia Kyocera conţine bazele politicii de management adoptate de conducerea companiei şi angajaţii firmei. Ce spune filozofia? Vorbeşte despre cum să trăieşti ca o fiinţă umană şi despre abordarea spirituală a muncii:  Ca fiinţe umane, trebuie să căutăm binele, trebuie să întrebăm în mod constant, care este lucrul corect pe care fiinţa umană să–l facă şi să căutăm permanent răspunsul.  Indiferent de dificultăţi întâmpinăm, trebuie să jucăm corect în afaceri şi să abordăm toate tranzacţiile cu onestitate.  Este crucial să menţinem principiul “fă ceea ce este corect să faci”. Chiar dacă un nou angajat descoperă o eroare, el trebuie să o anunţe corect şi cu demnitate. Oamenii trebuie să se dedice jocului corect în afaceri şi să facă afaceri adoptând o atitudine cinstită. Trebuie ca noi să urmăm calea corectă în afaceri.  În afacerile noastre trebuie să fim sinceri, drepţi, curajoşi, iubitori şi umili în inimile noastre. Filozofia Kyocera este o provocare atât pentru managementul firmelor japoneze, cât şi pentru toate firmele în general.

63

Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul transfrontalier durabil
În regiunile de graniţă oamenii trebuie sa facă faţă trecutului istoric, problemelor de mediu, dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile politice. Din totdeauna, popoarele aflate în zonele de graniţă au comunicat şi migrat între ele:  mai ales în partea mai liberă şi mai dezvoltată  din curiozitate, pentru a afla cum sunt lucrurile de partea cealaltă  din necesitate: pentru a-şi vizita rudele/prietenii, pentru a beneficia de produse mai bune Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc:  la reducerea tensiunilor  la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o rază teritorială mare  la soluţionarea unor probleme concrete ce nu pot fi rezolvate într-un context naţional Deoarece relaţia turism – mediu este foarte strânsă şi cu implicaţii în dublu sens, turismul –factor dezvoltării durabile.(conform Codului global de etică pentru turism adoptat de OMT în 1999) Definiţia care se dă în mod curent, dezvoltării turistice durabile: „Dirijarea managementului tuturor resurselor astfel încât, să satisfacă nevoile economice, sociale şi estetice menţinând în acelasi timp integritatea culturală, procesele ecologice esenţiale, diversitatea biologică şi sistemele de susţinere a vieţii” Conceptul de dezvoltare durabilă – înseamnă performanţe pe 3 planuri:  de ordin economic  de ordin ecologic  de ordin social

5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier: Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier:

64

 de a înţelege rolul culturilor naţionale asupra managementului
firmelor cu afaceri de o parte şi de alta a regiunilor de graniţă

 de a înţelege influenţa caracteristicilor culturale respective asupra
societăţii, organizaţiilor, oamenilor din zonele respective

 de a cunoaşte şi a înţelege diversitatea interculturală din ţările situate la
graniţă 5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil • • • • • • • • • să îmbunătăţească calitatea vieţii in comunitatile din zona de granita să prevadă echitate intra şi între generaţii/// sa asigure o comunicare buna să protejeze calitatea mediului prin menţinerea diversităţii biologice şi a să asigure integritatea culturală a localităţilor din zonele de graniţă prin să asigure coeziunea socială a comunităţilor respective să asigure experienţe de neuitat pentru vizitatori pentru ca aceştia să cunoaşterea stilurilor de viaţă din localitaţile de graniţă consolidarea legăturilor durabile în domeniul socio-cultural, între

între membrii celor două comunităţi sistemelor ecologice din zona de graniţă păstrarea valorilor, obiceiurilor şi tradiţiilor

revină sau să determine alţi turişti să viziteze zonele respective

comunităţile din ţările respective conservarea patrimoniului tangibil şi popularizarea acestuia

65

În loc de concluzie Poţi fi cunoscut, poţi avea campanii de imagine, poţi face acte de caritate, poţi avea produse bune, însă toate aceste lucruri la un loc fără o bună reputaţie sunt investiţii pe termen scurt! Buna reputaţie nu poate fi cumpărată, ea fiind un efect direct a ceea ce faci tu, ca şi companie sau pur şi simplu ca persoană! Reputaţia este greu de întreţinut şi greu de construit, dar foarte uşor de dărâmat. Este asemenea unui cristal, de care trebuie să ai grijă şi să nu-l scapi din mână pentru că se poate sparge.

Bibliografie 1. Dumitru Zaiţ, coordinator –“Management Intercultural”, Editura Economică, Bucureşti, 2002

66

2. Dan Crăciun - “Etica în afaceri. O scurtă introducere”, Editura:ASE, Bucureşti, 2005 3. David Murray - "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor", în cadrul conferinţei internaţionale "Calitate şi integritate în afaceri" , octombrie 1999, Tg. Mures, cu sprijinul Fundatiei „OSANA” 3. Săptămâna Financiară, Ianuarie 2007, articolul “Cultura naţională este generată de fiecare individ”, Interviu cu Beatrice Danis 4. Gh. Gh. Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996 5. Pierre Dupriez, Solange Simons, “La résistance culturelle”, Editions De Boeck Université, Bruxelles, 2000 6. Geert Hofstede, “Managementul structurilor multiculturale” Bucureşti, Editura Economică, 1996 7. Revista Money Express, Mai 2008, nr. 50, articolul “Nuca din menghina globalizării”

67

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful