14 Interna komunikacija

Uvod

Cilj ovog poglavlja jeste da sudskim menadžerima ponudi praktične prijedloge za poboljšanje komunikacije unutar sudova. Razmotrit ćemo uobičajene probleme u komunikaciji i njihove uzroke, ključne principe za efikasnu internu komunikaciju, te osnovne strukture i načela koja će podržati efikasnu internu komunikaciju u sudovima. Posebno poglavlje pod nazivom Odnosi s javnošću će govoriti o eksternoj komunikaciji.
Pregled

Komunikacija je proces razmjene informacija, obično putem zajedničkih sistema simbola. Proces komunikacije nam dopušta interakciju s ljudima; bez nje ne bismo mogli dijeliti naše informacije, znanje ili iskustvo. Uobičajeni oblici komunikacije su govor, pisanje, gestikulacija i emitiranje putem medija. Važno je shvatiti razliku između informacije i komunikacije. Komunikacija obuhvata sve procese putem kojih se šalju i primaju informacije, činjenice, namjere, stavovi, osjećaji i ideje. Informacija je samo jedna od stvari koja može biti komunicirana. Organizaciona komunikacija se definiše kao „proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mreže međusobno ovisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u okolini“. U okviru ovog poglavlja, organizaciona komunikacija se odnosi na način na koji ljudi komuniciraju unutar jednog organizacionog konteksta. Neke od općih pozitivnih aspekata efikasne komunikacije su: • • • • Bolja efikasnost. Osoblje je upoznato sa situacijom, i više motivisano i uključeno u rad organizacije. Bolji odnosi i bolje razumijevanje među osobljem. Osoblje bolje shvata potrebu za promjenom.

Sudski menadžeri trebaju imati visoko razvijene komunikacijske vještine, ne samo da bi stekli prednost, već i da bi bili efikasni u trenutnoj klimi pravosudnih promjena, kao na primjer: • • • Promjene u zakonodavstvu zahtijevaju od sudskih menadžera da protumače implikacije na načela i praksu u svojim organizacijama. Skorašnje promjene u sudskoj organizaciji traže od sudova da koordiniraju i organizuju svoj rad u složenijoj okolini. Rad sudova je obično jednako ovisan o vertikalnim i horizontalnim komunikacijskim kanalima. Sa većom složenošću i povećanim obimom posla, informacije se trebaju razmjenjivati između osoblja, a ne da idu gore-dolje po hijerarhiji (što obično rezultira kašnjenjem i izobličenjem informacija).

osobi kojoj šalje poruku). Čini se jednostavnim procesom. svako odgovara dajući povratne informacije onom drugom. Pošiljalac Poruka se kodira Kanal poruke Primalac Poruka se dekodira Pošiljalac Povratna informacija se dekodira Kanal poruke Povratna informacija se kodira . Organizacione komunikacije (uključujući i formalne i neformalne kanale). npr. • Pošiljalac inicira komunikaciju kada pokušava prenijeti ideje. Ovo poglavlje priručnika će vam pomoći da poboljšate komunikaciju unutar vašeg suda obrazlažući: • • • • Komunikacijski proces.• Osoblje sada očekuje više od svojih menadžera. ali je u praksi suptilan i složen proces gdje postoji veliki prostor za pogrešno tumačenje. Uobičajene prepreke efikasne interne komunikacije. obrazovanje. bez povratne informacije. pismom. Protok informacija između strana je kontinuiran i recipročan. • Primalac dekodira simbole koje su u poruci i pokušava da rekonstruiše pošiljaočeve prvobitne zamisli. Važno je kako pošiljalac odluči da kodira poruku: to može uticati na način na koji će primalac shvatiti poruku. telefonskim pozivom ili e-mailom. informacije. Komunikacijski proces Mi komuniciramo kada šaljemo poruku ili primamo poruku od nekoga. • Kodiranje i dekodiranje je potencijalni izvor greške u komunikaciji jer primalac i pošiljalac mogu imati različito znanje. Razvoj komunikacijskog plana. činjenice ili osjećaje primaocu (tj. • Pošiljalac kodira ideju koju želi pretvoriti u poruku koristeći se simbolima kao što su riječi. • Poruka se šalje kroz jedan ili nekoliko kanala. djela ili izrazi. iskustvo ili interese. Pošiljalac. Ovo pretvara jednostranu komunikaciju u dvostranu. sastankom. • Završna faza je kada primalac odgovori na poruku dajući povratne informacije pošiljaocu. pošiljaoca i primaoca. ne samo bolje plate već i veću ličnu odgovornost i pristup informacijama. Komunikacija je potpuna samo onda kada primalac primi i razumije poruku na željeni način. Slika 16. ne može znati da li je poruka primljena i protumačena na odgovarajući način. pokazuje ilustraciju komunikacijskog procesa. Komunikacijski proces zahtijeva uključivanje najmanje dvoje ljudi.

3. Potrebno je ostvariti jasnu komunikaciju kako bi svi uposleni znali šta trebaju raditi. Kao posljedica toga. imaju različita iskustva i lične potrebe. Kada je sud pod velikim pritiskom (npr. Sljedeći praktični primjeri predstavljaju neke od uvriježenih mišljenja koja često djeluju kao zapreke dobroj internoj komunikaciji. organizovani i predstavljeni na jednostavan način omogućuju da postanu informacija koja se može komunicirati. Menadžeri trebaju pamtiti kome su šta rekli i pobrinuti se da svima relevantnima prenesu informaciju. Uobičajene barijere efikasne interne komunikacije Lako je pisati i govoriti ali je često teško postići međusobno razumijevanje. već se osiguraju da primalac ima mogućnost i ohrabrenje da odgovori. 4. kulturalnih i društvenih). Utiče na značenje koje pridaju riječima ili izrazima lica. potrebna je pojačana komunikacija. Može nastati zbunjenost ako se ne cijeni ova komunikacija. 1. menadžeri se obično fokusiraju na problematiku efikasnosti. Ovo znači da je komunikacija moguća samo ako postoji razmjena informacija sa povratnim informacijama kroz interakciju. Slika komunikacijskog procesa između pošiljaoca i primaoca Efektivni komunikatori shvataju dvostrane aspekte komunikacije i provjeravaju dokaze povratne informacije. 5. Oni se ne oslanjaju na jednostrane metode. Ljudi dolaze iz različitih sredina (obrazovnih. Ako ja znam. 2. vjerovatno nije svjestan ovog problema dok ne izraste u još veći problem.1. posebno kada je osoblje umorno ili pod stresom. To utiče na njihovu sposobnost da razumiju poruke iz različitih sredina. Bez nekog odgovora (npr. pitanja koje u sebi sadrži odgovor. ako su oni svjesni neke informacije. sirove informacije koje nisu tako bitne. Ipak. Jedno je podatak. a drugo informacija.Slika 14. 6. Jesi li čuo ono što sam želio da čuješ? Ako se različitost u obrazovanju. kako promjene postaju veće. ako postoji dijalog. onda ćete vjerovatno misliti da ste nekome poslali informaciju. sredini i interesima ignoriše. I sami imamo dosta problema da bismo slušali tuđe! Lakše je raditi hitnije nego važnije stvari. te potreba za povratnim informacijama. . da se onda ne treba ni komunicirati. Samo ako su podaci povezani. pisma ili e-maila o primitku) pošiljalac ne zna da li je uspješno komunicirao. Mi mrzimo birokratiju: mi smo „agresivni i prodorni“. ako nema problema/kriza. Izbjegavaju ovaj teret birokratije. da su i svi drugi upoznati. i. Kada se u organizacijama dogode velike promjene. Nažalost. o čemu to trebamo razgovarati? Komunikacijski problemi se mogu pojaviti kada neiskusni menadžeri misle da je njihov posao rješavanje problema. Pa. a da pritom ne uvidite da je vaša poruka pogrešno protumačena. tj. Možda najčešći komunikacijski problem je menadžerova pretpostavka da. zbog neriješenih predmeta). Oni često stvaraju sisteme koje proizvode velike količine podataka. onda svi ostali moraju znati. klimanja glavom. ministarstva. pošiljalac. menadžeri mogu namjerno izbjeći da postave nova pravila i procedure. komunikacija može biti jako teška.

brifinzima tima. Postoje tri oblika formalne komunikacije: 1) Silazna komunikacija 2) Uzlazna komunikacija 3) Horizontalna komunikacija 1. Primjeri poruka koje se komuniciraju na ovakav način su: instrukcije za zadatak. npr. koji . Silazna komunikacija se može ostvariti velikim sastancima otvorenog tipa. javit ću ti. npr. Konačno. Pravni okvir i organizaciona struktura sudova određuju njihove formalne komunikacijske kanale. Namjera našeg priručnika nije da bude isključiv. jer menadžeri uvijek trebaju tražiti dodatne načine za razvoj i poboljšanje neformalnih komunikacijskih kanala za dobrobit organizacije. • Veliki sastanci otvorenog tipa se trebaju organizovati kako bi se osoblju prenijeli važni problemi i predstavile velike promjene. ali u nekim slučajevima i izabrani članovi. od predsjednika suda do šefa pisarnice. priručnicima ili hijerarhijskim strukturama. Oni su posebno važni tokom promjena. ubijediti.7. Oba su bitna za prenošenje poruka (nekada u interakciji. Sljedeći dijelovi poglavlja se fokusiraju na formalne komunikacijske kanale i daju sudskim menadžerima sredstva i tehnike za poboljšanje komunikacije unutar ovih kanala. a nekad su u konfliktu) u organizaciji. komunikacijski problemi se mogu pojaviti kada menadžment jednostavno ne cijeni komunikaciju sa podređenima i kada misli da oni ne trebaju komunicirati. holu ili tokom ručka. biltenima i e-mail sistemima. formalni i neformalni. Organizaciona komunikacija Sud koristi dva osnovna kanala za komuniciranje. Ipak. ljudi unutar suda također komuniciraju izvan formalnih struktura i kanala. usmjeravati i potaći na akciju. dobijaju pristup zaposlenima. Formalna komunikacijska struktura u sudovima je i dodatno elaborirana u pravilnicima. u kantini. dodatna pojašnjenja. oduševiti. Prednosti otvorenih sastanaka: osoblje dobija osjećaj da ih rukovodioci dovoljno cijene da su spremne da s njima direktno pričaju. procedure i praktične informacije. odgovaraju na njihova pitanja i reaguju na povratne informacije. Kad budem želio čuti tvoje mišljenje. objasniti. Silazna komunikacija je komunikacija koja teče od vrha prema dole. Drugi komunikacijski mehanizmi (uzlazni i horizontalni) ne mogu efikasno funkcionisati bez uspješnog funkcionisanja ovih silaznih kanala. kao i u svim organizacijama. donosioci odluka dobivaju informacije iz prve ruke. Silazni komunikacijski kanali trebaju informisati. Viši rukovodioci bi trebali predsjedavati sastankom. Formalna komunikacija Službeno određene kanale komunikacije obično možete naći u organizacijskim shemama.

• Savjeti za efikasnu silaznu komunikaciju • • • • Pobrinite se da svaki zaposleni dobije kopiju strateškog plana. jer primalac nema potrebne vještine i dostupnu tehnologiju. Ova komunikacijska sredstva trebaju imati jasan cilj. To od njega zahtijeva posebne vještine koje možda treba razviti. Ovi brifinzi se često održavaju na sastancima tima. ali u periodima brzih promjena. informacije se mogu preoblikovati kako bi zadovoljile potrebe određenih timova. onda se posebne „brze poruke“ mogu prenijeti uposlenima. pisana i/ili elektronska komunikacija daje veću kredibilnost poruci. Specijalna izdanja. neinformativna ili „samo silazni“ u svojoj prezentaciji informacija. dijagrami ili sheme budu prenesene na jeftiniji način. Prednosti biltena i e-mailova: mogu brže doprijeti do većeg broja osoblja nego putem sastanaka. Također. On treba uključivati misiju organizacije. brifinzi tima mogu postati „pijace“ ili prilike za propagiranje negativnih mišljenja. već i probleme korisnika usluga. lakše je doprijeti do zamjenskih i uposlenika koji rade u smjenama nego preko sastanaka. slike. neophodno ih je održavati odvojeno i češće. Kanali elektronske komunikacije mogu također povećati vrijeme reagovanja i fleksibilnost i omogućiti da detaljne informacije kao npr. a njihova mišljenja uključio u proces. Sastanci se trebaju vremenski planirati kako bi sudski menadžer bitne probleme brzo prenio osoblju. većina ljudi se osjeća manje ograničenim u postavljanju pitanja. izjavu o vrijednostima. Elektronske komunikacije također imaju probleme pristupačnosti. na individualna pitanja ne može odgovoriti efikasno kao na sastancima. Stvorite osnovni set procedura za obavljanje rutinskih zadataka i uključite ih u standardni priručnik. stil i uredničku politiku. Loše strane brifinga tima je da njihov uspjeh zavisi od toga koliko je menadžer sposoban i voljan da prenosi poruke na brz i interesantan način. ne samo izraziti svoje brige. viziju. a svo osoblje će dobiti istu poruku. Ako se njima ne rukovodi dobro. pitanja se često odnose samo na posao ili grupu ljudi. gdje se raspravlja o problemima i radu osoblja. Prednosti brifinga tima jeste da stvaraju više prilika za dvostranu komunikaciju nego otvoreni sastanci. npr. kada postoji struktura za brifinge tima. Loše strane otvorenih sastanaka su: neki ljudi nevoljko postavljaju pitanja na otvorenim sastancima. zahtijeva se planiranje i organizacijski doprinos. Osoblje obično preferira da prima informacije direktno od neposrednog menadžera.će. Pobrinite se da svo osoblje ima kopiju opisa svog posla i relevantnu organizacijsku shemu. Svo osoblje treba dobiti priručnik o kadrovskim procedurama i pravilima. Također. . strateške ciljeve i plan rada. a veliki broj osoblja je istovremeno pozvan da prisustvuje sastanku. redovno održavanje daje ljudima pouzdanje da će čuti cijelu priču. Redovna izdanja ne smiju postati suhoparna. poruke i/ili e-mailovi se trebaju objavljivati za velike probleme i trebaju ciljati specifične grupe osoblja. pojedinci i osoblje koje trebaju informacije u drugačijim formatima ne mogu doći do štampanih dokumenata. Interni bilteni i e-mailovi trebaju ciljati sve uposlene (ili posebnu grupu) i trebaju se objavljivati redovno. intraneta i e-mailova su: menadžer ne može garantovati da sve poruke budu pročitane ili shvaćene. Loše strane biltena. • Brifinzi tima – menadžer redovno održava brifinge (obično sedmično ili mjesečno) sa timom.

Loše strane „obilaska osoblja“ jeste da se menadžeri moraju na neko vrijeme odvojiti od svojih hitnih radnih odgovornosti. Ako održavate sastanke samo onda kada imate nešto za izvijestiti. pohvalili velike uspjehe. Posjećivanje uposlenih također omogućava menadžerima da imaju uvid u njihove svakodnevne obaveze. ili učešće predstavnika osoblja u savjetodavnim komitetima. komunikacija koju su inicirali podređeni sa svojim nadređenima. tj. komunikacija će biti jednosmjerna i organizacija će imati negativne posljedice zbog toga. Ako sud ima dovoljno resursa. • • • • 2. ažurirajte njihove opise poslova. problemi vezani za posao. Prednosti „obilaska osoblja“ je taj da daje svima mogućnost da razgovaraju direktno s menadžerima i da im iznesu svoje probleme. bez obzira na učestalost. Održavajte sastanke u svakom slučaju. Vođe i menadžeri trebali bi imati lični kontakt sa osobljem barem jedanput sedmično. menadžer bi trebao biti u redovnom kontaktu sa svim uposlenima. najjeftiniji i najefikasniji metod komunikacije. Održavajte redovne sastanke kako biste proslavili velike uspjehe. ankete za uposlene. kolege uposlenih i njihovi problemi. Ovo podrazumijeva interakciju menadžera sa osobljem. Kanali za uzlaznu komunikaciju koji su posebno relevantni za okolinu uključuju: obilazak osoblja od strane menadžera. Osoblje će se također tako osjećati cijenjenim i važnim kada menadžeri iskoriste priliku da se sretnu s njima na njihovom terenu. Važno je da menadžeri razviju metode slušanja mišljenja i sugestija osoblja. a onda poslije niste u mogućnosti da to ispunite. revizirajte njihove uspjehe i prepoznajte njihove potrebe i planove za poboljšanje. Ne preporučuje se da obećate pristupačnost. onda će se komunikacija dešavati samo onda kada imate nešto da kažete. možete razvijati i plan razvoja zaposlenih.• Održavajte redovne sastanke menadžera (najmanje jednom sedmično ili jednom u dvije sedmice) čak i ako nema hitnih slučajeva za izvijestiti. Trebate • . Vrste poruka koje se koriste u ovoj formi: kvaliteta rada. Održavajte sastanke sa svim uposlenim svaki mjesec kako biste izvijestili o dešavanjima na sudu. ali je za menadžere ova vrsta komunikacija teža za prihvatiti. tj. • Posjećivanje uposlenih. pitanja od strane osoblja možda nisu jednostavna za odgovoriti. zadaci i procedure. postavljanje telefonskih linija za pomoć ili savjetodavnih centara. Obilazak osoblja je najjednostavniji. percepcija podređenih o praksi i načelima unutar organizacije. Iako organizacija ima više od 20 uposlenika. Ovo pomaže zaposlenima da uvide šta je važno te ih se dodatno usmjerava. izrazili zabrinutosti ili obavijestili osoblje o poduzetim aktivnostima. Sastanci sa predstavnicima osoblja. Uzlazna komunikacija je prenos poruka sa nižeg na više nivoe. Pobrinite se da svo osoblje dobije godišnju ocjenu rada gdje se navode godišnji ciljevi. te možda osoblje nerado izlaže svoje problema kada se nađu licem u lice sa menadžerima. To je poboljšanje interne komunikacije u cilju povećanja efikasnosti menadžera. koja će im pomoći da ustanove želje i potrebe osoblja. Kanali formalne i neformalne komunikacije sa predstavnicima osoblja su važan dio efikasne komunikacijske strategije. Ovo se treba raditi redovno. barem da ustanovite i potvrdite kroz komunikaciji da nema nekih hitnih problema. Uzlazna komunikacija može pospješiti moral među svim uposlenima.

Na ovim sastancima se treba diskutovati o pravcu u kojem stvari idu i saslušati probleme uposlenih. posebno modernizacije u planiranju. i što prije postavite ovakve komunikacijske kanale. neminovno podiže njihova očekivanja. Prednosti anketa su te da se odluke o komunikaciji i kadrovskim pitanjima mogu zasnivati na rezultatima anketa. Ako osobe koje rade na ovim kanalima nisu dobro informisane. Prednosti sastanaka sa predstavnicima jesu da omogućavaju višim menadžerima da uvijek imaju uvid u probleme osoblja kao i da uzmu u obzir stavove osoblja prije nego što donesu odluke. Dajte instrukcije svima nadređenima da zakazuju sastanke sa svojim uposlenima jedan na jedan jedanput ili dvaput mjesečno. Pitajte kako se stvari odvijaju. tražeći mišljenje osoblja. plan rada za naredni period. Ovo je također jedna vrsta komunikacije kojom se mogu tražiti ažurirane informacije i kojom se mogu dobiti odgovori na pitanja. dajete im garancije da vam je stalo do njihovog mišljenja. ovakva vrsta komunikacije može ubrzo izgubiti svoj kredibilitet. Loše strane sastanaka sa predstavnicima osoblja jeste da postoji opasnost od toga da predstavnici ne prenose stavove svog osoblja. • • • . • Savjeti za efikasnu uzlaznu komunikaciju • Pobrinite se da svo osoblje dostavlja redovne izvještaje o statusu svojim nadređenima. Tako će svo osoblje imati priliku da iznese svoje stavove i prije samoga procesa donošenja oluka. Loše strane su te da to što pitate o ličnim stavovima. Zapišite ih. • Telefonske linije za pomoć i pitanja putem e-maila. Recite uposlenima šta ste uradili.održavati redovne sastanke sa predstavnicima kako biste mogli razmotriti njihove stavove. sastanci se trebaju organizovati što je ranije moguće. gdje izvještaji moraju uključivati poduzete aktivnosti u proteklom periodu. Također. Ovakvi sastanci također razvijaju povjerenje između predstavnika osoblja i poslodavaca. Djelujte na osnovu povratnih informacija. pošto osoblje oko određenog problema može kontaktirati liniju za pomoć i čuti decidan stav. Ankete također mogu biti skupe i oduzimati puno vremena. Svo osoblje bi trebalo znati kako da dođe do ovih komunikacijskih pomagala. tako da je ključno da to osoblje ima pristup višem menadžmentu. Ankete za osoblje su ključne kako biste imali svrsishodnu participaciju. Loše strane ovih komunikacijskih kanala: mogu se koristiti kao izgovor da se izbjegne aktivna komunikacija. Ankete osoblja se trebaju redovno provoditi. to bolje. Također je važno da osoblje bude tretirano kao klijenti kada koriste ove informacijske kanale i da se i u tim prilikama poštuju smjernice o radu s klijentima. U slučaju velikih odluka. a zauzvrat nećete uvijek biti u mogućnosti da ispunite očekivanja. Ankete pomažu da procijenite koliko je osoblje uključeno u procese i koje su njihove preferirane metode prijema informacija. Prednosti telefonskih linija za pomoć i pitanja putem e-maila: mogu pomoći da se razriješe glasine. Ovaj proces također mora biti dobro vođen kako bi se spriječilo kašnjenje u donošenju odluka. Ankete za osoblje. čak i ako sve što imate da kažete jeste da niste mogli ništa uraditi. Koristite pristup okruglog stola kako biste čuli šta svaka osoba ima reći. kao i sve korake ili predmete koji se trebaju razmotriti. Ovakva komunikacija izgrađuje zdrav i pozitivan odnos između menadžmenta i osoblja. Koristite sastanke menadžmenta sa osobljem da biste dobili povratne informacije.

U razvoju komunikacijskog plana. sudski menadžeri trebaju razmotriti sljedeće faktore: • • • • • Kako se komunikacijska strategija uklapa u cjelokupni program usluga? Koji su ciljevi komunikacije? Koje se tačno poruke trebaju prenijeti i koje ključne poruke želite prenijeti? Koji su ključni igrači u komunikacijskom procesu? Uzmite u obzir uloge šefova odjela ili informacijskog službenika. tako da svaka jedinica može biti spremna da doprinese radu po potrebi. Neformalna komunikacija je nasljedna. stvara opuštenu. Horizontalna komunikacija je protok poruka kroz funkcionalna područja organizacije na bilo kojem nivou. bilo neformalan ili formalan plan. Kao takva. a ne iz formalnih zahtjeva organizacije. ugodnu klimu i ne treba biti zamjena efikasnom formalnom sistemu. 3. koordinacija zadatka između odjela i timova. Trebaju se pobrinuti da kolege prenesu informaciju o trenutnom stanju poslova jedni drugima. te povezuje ljude na širim sličnim nivoima unutar organizacije. Koji je najbolji pristup u pristupu ključnim osobama. lekcije naučene u jednom dijelu organizacije su primijenjene u drugom dijelu organizacije. Neslužbene informacije potiču iz društvenih i ličnih interesa uposlenih. Razvoj komunikacijskog plana Bez obzira da li planirate internu ili eksternu komunikaciju. To je vjerovatno najčešći i najpouzdaniji oblik komunikacije. Efikasna horizontalna komunikacija također sprječava dupliranje poslova ili neizvršenje zadataka zbog toga što ljudi pogrešno pretpostavljaju da će se ti zadaci negdje drugo riješiti. Ipak. Vrste poruka koje se koriste u ovom obliku: problematika rješavanja problema. Horizontalna komunikacija prelazi granice odjela i funkcionalne granice. uključujući kome/kako će se poruka prenijeti? . Prednosti ovakve komunikacije: izbjegavaju se administrativni i operativni gubici vremena ili potencijalne pogrešne informacije. i neophodan je aspekt organizacionog života.• Poštujte informacije iz treće ruke. bilo bi dobro da razvijete plan komunikacije. ova vrsta komunikacije oduzima puno vremena. Veliki „pokreti“ unutar organizacije se uglavnom dešavaju kada se osoblje osjeća sigurnim da svoje osjećaje i mišljenja prenesu svojim kolegama. Sudski menadžeri bi trebali osigurati timsku koordinaciju tako što će ohrabriti horizontalnu interakciju. Neformalna komunikacija Neformalna komunikacija se odnosi na onu vrstu interakcije koja se ne odvija kroz službeno određene kanale komunikacije. podjela informacija između radnih grupa.

da saslušaju i da reaguju na komentare i prijedloge za promjenama. . Komunikacijski plan se treba oslanjati na dva osnovna kanala: formalni i neformalni.gov.hjpc. onda se treba i zauzeti za dosljedno sprovođenje plana. govora. postoji realan rizik da će doći do razočarenja i demotivacije uposlenih ili da će uposleni to gledati kao na pokušaj stvaranje „sedmog čuda“. • • • • • Efikasna komunikacija: drži ljude ažuriranim navodi ljude da se uključe u organizaciju povećava motivaciju i posvećenost uposlenih poboljšava odnos i razumijevanje među uposlenima pomaže ljudima da razumiju potrebu za promjenom 4. Menadžeri bi trebali ohrabriti participaciju relevantnih osoba u razvoju komunikacijskog plana. 3. ispitivanja i podjele povratnih informacija. Ovo bi trebalo rezultirati boljim razumijevanjem i boljoj posvećenosti planu. U ovom procesu. 2. Ključne teze 1. Komunikacija se odnosi na prenošenje i tumačenje poruka na jasan način tako da ljudi mogu razumjeti jedni druge i raditi zajedno. Kada menadžer investira u komunikacijski plan.ba). 5.cest. Efikasna komunikacija počinje sa efikasnim vještinama slušanja. Primjer komunikacijskog plana je dostupan na na web stranici Centara za sudsku obuku (http://www. sudski menadžeri trebaju da zatraže povratne informacije. U protivnom.• • • • Koji se trenutno komunikacijski kanali koriste u komunikaciju sa relevantnim osobama i koliko su efikasni? Kako ih više možete angažirati u komunikacijskom procesu? Kako možete dobiti povratne informacije? Koji je ukupni budžet za komunikacije? Sudski menadžeri trebaju uzeti u obzir sve ove faktore prije nego što postave ili razviju bilo koji oblik komunikacije. Sudski menadžeri bi trebali razmotriti postojeće komunikacijske aranžmane kako bi osigurali da kanali za slanje poruka omogućuju efikasnu komunikaciju unutar organizacije.

tematski događaji i poslovne simulacije Radionice i seminari Štampana komunikacija: Magazini i novine Bilteni Priručnici i vodiči Brifing paketi Elektronska komunikacija Telefon Fax Kompjuterska komunikacija: Pisma i memorandumi E-mail Dokumenti na disketi ili preko mreže Internet/Intranet Organizacijska komunikacija Participativne strukture Fokus grupe i sastanci . nadgledanje Obilazak osoblja Dogovoreni ručkovi Događaji: Konferencije Prezentacije i govori Predstave.Sažetak o načinima efikasne interne komunikacije Komunikacija licem u lice: Sastanci jedan na jedan Brifinzi tima Mentorstvo.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful