Rezumat

:
Crearea şi dezvoltarea unei întreprinderi presupune existenţa unei oportunităţi
favorabile pe piaţă de care să profite viitorul întreprinzător. Acesta trebuie să conceapă un
nou produs, un nou proces de producţie sau să realizeze o inovaţie, asumându-şi totodată trei
funcţii majore: purtător de risc şi incertitudine, inovator respectiv conducător şi organizator al
întreprinderii. Motivaţia creării unei întreprinderi este determinată de o serie de factori
precum: factori genetici, factori familiali, factori educaţionali, experienţele anterioare, factori
organizaţionali sau de mediu, după ce, în prealabil are loc evaluarea riscului.
Acest capitol prezintă paşii pe care trebuie să îi parcurgă un viitor întreprinzător în
dorinţa de a se lansa în afaceri, pornind de la caracteristicile esenţiale pe care trebuie sa le
îndeplinească (calităţi, competenţe, aptitudini, personalitate etc.).
Motivaţia creării unei întreprinderi reprezintă scânteia ce declanşează procesul de
creare, lansare şi creştere a întreprinderii şi este rezultatul unei multitudini de factori personali,
organizaţionali sau de mediu. Nu trebuie însă minimizat riscul la care se supune
întreprinzătorul.
După o atentă cunoaştere de sine, după ce şi-a testat ideea analizând factorii-cheie de
succes pe segmentul de piaţă avut în vedere şi după ce şi-a ales o strategie, întreprinzătorul
trebuie să conceapă un proiect care să minimizeze slăbiciunile constatate şi să exploateze la
maxim punctele forte. Pentru crearea unei întreprinderi, întreprinzătorul trebuie să parcurgă un
anumit număr de etape: identificarea ideii; validarea ideii de afacere; identificarea resurselor;
negocierea pentru demararea afacerii; lansarea şi supravieţuirea.
CAPITOLUL 5
PROBLEMATICA CREĂRII ŞI DEZVOLTĂRII
ÎNTREPRINDERII
Conţinut
5.1. Conceptul de întreprinzător
5.2. Profilul întreprinzătorului
5.2.1. Abilităţi personale
5.2.2. Competenţe profesionale
5.2.3. Existenţa unui anturaj-suport
5.3. Motivaţia creării unei întreprinderi
6.4. Elementele creării unei noi întreprinderi
1
Cuvinte cheie:
 întreprinzător
 proprietar
 evaluarea riscului
 contract de asociere
2
CAPITOLUL 5. PROBLEMATICA CREĂRII ŞI DEZVOLTĂRII
ÎNTREPRINDERII
5.1. Conceptul de întreprinzător
În întreprinderea mică şi chiar mijlocie, rolul întreprinzătorului este de necontestat, în
primul rând pentru că el este şi manager. În acest fel, el influenţează într-o foarte mare măsură
performanţele respectivei întreprinderi. Întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi
determinant. În sens larg, conceptul de întreprinzător reprezintă numele dat în teoria economică
proprietarului-manager al unei firme. Logica economică sugerează ca fundament în cazul
definirii noţiunii de întreprinzător tocmai identificarea concretă a rolului acestuia în cadrul
firmei.
În anul 1961, în Webster's Third New Internaţional Dictionary, întreprinzătorul este
definit ca fiind „cel care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul afacerii”. Câţiva ani mai
târziu, în 1976, în Penguin Economics Dictionary sunt prezentate principalele funcţii ale unui
întreprinzător: să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie,
să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei şi de asemenea să-şi asume riscul activităţilor
respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte
ca producţia obţinută să fie vândută.
Drept urmare, întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
• inovator;
• conducător şi organizator al întreprinderii;
• purtător de risc şi incertitudine.
În lucrarea „Essai sur la nature de commerce en general”, Richard Cantillion este primul
care a utilizat termenul de întreprinzător într-un context economic. El defineşte întreprinzătorul
ca fiind agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse destinate
vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe, iar veniturile
necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu poate fi cunoscută pe deplin
cererea pieţei.
Întreprinzătorul Jean Baptiste Say, considerat primul profesor de economie politică al
Europei, dezvoltă mai târziu acest concept, definiţia dată de acesta plasând întreprinzătorul într-
un rol mai specializat şi mai detaliat. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede
„...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze
cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de
producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi
asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi
ordinii, într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”
1
. Say consideră că
dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eşua.
Spre deosebire de economiştii clasici englezi care creditau iniţial întreprinzătorul cu un
rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta joacă un rol secundar în
direcţionarea şi asigurarea capitalului, Carl Menger, fondatorul şcolii economice austriece,
evidenţiază marele merit al întreprinzătorului în direcţia alocării şi realocării resurselor în
condiţiile unui dezechilibru perpetuu. El a accentuat nevoia de informaţie a întreprinzătorului şi
abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuşi să aloce în mod corect resursele
2
, analizând, de
asemenea, rolul incertitudinii în activitatea întreprinzătorilor.
În viziunea lui Schumpeter (1954), întreprinzătorul este persoana care realizează un nou
produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în
esenţă, printr-o inovaţie.
Sunt avute în vedere următoarele cinci tipuri de inovaţii:
1
Say, citat în Binks şi Vale, 1990
2
Menger C. - Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950
3
1) oferirea unui nou produs;
2) realizarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;
3) descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;
4) utilizarea unor noi surse de materii prime;
5) descoperirea şi cucerirea de noi pieţe.
Bazându-se pe următoarea afirmaţie: „...oricine este întreprinzător numai atunci când
realizează noi combinaţii şi îşi pierde acest caracter imediat ce şi-a încheiat inovaţia, când îşi
va conduce afacerea în acelaşi mod în care alţi indivizi îşi conduc propriile întreprinderi”
3
,
Schumpeter consideră că elementele specifice activităţii de întreprinzător există numai atâta timp
cât are loc introducerea unei inovaţii Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana
care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între
cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.
Teoria lui Schumpeter este îmbunătăţită de Leibenstein care delimitează două tipuri de
întreprinzători:
a) inovatorul, care realizează prin inovaţii noi combinaţii ale factorilor de producţie;
b) întreprinzătorul care se caracterizează printr-o funcţie managerială şi care reuşeşte,
mai mult sau mai puţin cu succes, să realizeze combinări tradiţionale.
O definiţie mai pragmatică este dată de P.F. Drucker
4
, recunoscutul profesor american,
care, dintr-o perspectivă managerială americană tipică, consideră că întreprinzătorul întotdeauna
urmăreşte schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea
acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică. Autorul consideră că elementele caracteristice
comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor
existente, asigurându-se un avantaj competitiv Această concepţie este întâlnită şi la alţi autori
5
,
accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.
Se poate face o distincţie de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii
şi întreprinzător, astfel:
a) Proprietarul este persoana care creează şi conduce o întreprindere pentru a-şi promova
scopurile personale. Întreprinderea va fi principala lui sursă venit, consumându-i majoritatea
timpului şi efortului. Proprietarul consideră întreprinderea ca o extindere a personalităţii sale,
existenţa acesteia fiind limitată de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând dorinţa de creştere.
b) Întreprinzătorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având
drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin comportament
inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic.
Totuşi, nu orice proprietar-manager al unei întreprinderi poate fi considerat
întreprinzător. Dacă latura inovatoare a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat doar
administrator. Prin urmare se conturează trei direcţii fundamentale:
1) Întreprinzătorul pasiv (cu rol administrativ) este cel care doar reacţionează şi răspunde
la semnalele pieţei, în acest fel facilitând procesele de piaţă.
2) Întreprinzătorul activ este cel care, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează
îmbunătăţiri de natură graduală asupra produselor şi proceselor existente.
3) Întreprinzătorul inovator este cel care cauzează dezvoltarea economică prin
introducerea de inovaţii, care schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie.
O parte a literaturii economice consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de
caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste
caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în
conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o
categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi.
O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai
bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care
3
Schumpeter J.A. - History of Economic Analysis, Oxford University, New York, 1934
4


Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper &Row Publishers, New York, 1985
5
Timmons J.A. - New Venture Creation. Entrepreneurschip in the 1990’s, Homewood, Boston, 1990
4
sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de
întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.
Prin urmare, există două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor: cea
clasică, bazată pe valorile individuale ale întreprinzătorilor, şi cea bazată pe contextul social, în
care întreprinzătorii îşi desfăşoară activitatea (tabelul 5.1.).
Tabelul 5.1. Abordarea procesului de analiză a întreprinzătorilor
Elemente de analiză
Abordarea bazată pe
valorile individuale
Abordarea bazată pe contextul
social
Formarea motivaţiei
principale
„Înnăscută” şi conştientizată de mult
timp
Rezultatul unei game largi de
influenţe (familia, şcoala, cariera)
Influenţele din timpul
vieţii adultului şi
dorinţa de a deveni
întreprinzător
Dorinţa vine din interior, ea fiind un
răspuns dat personalităţii.
Rezultatul interacţiunii cu alţii
Dobândirea ideilor
despre noua afacere
Şansă, noroc şi datorită
caracteristicilor personalităţii
În conformitate cu cunoştinţele
individului şi cu tipurile de situaţii
sociale în care el se găseşte
Elementele de analiză
Abordarea bazată pe valorile
individuale
Abordarea bazată pe contextul
social
Explicaţia pentru
decizia de a intra în
afaceri
Văzută ca un eveniment personal.
Caracteristicile noului întreprinzător
sunt moştenite, existând o căutare
subconştientă pentru o justă
oportunitate
Poate fi explicată prin intermediul
relaţiilor la nivelul grupului şi a
structurii vieţii cotidiene
Intervenţia guvernului
Deoarece activitatea de întreprinzător
presupune o selecţie naturală
(existând o rată de eşec şi natalitate),
însemnă că intervenţia externă este
marginală. Această intervenţie este cel
mai bine orientată către înlăturarea
obstacolelor mediului (taxe, impozite
etc.)
Concepţia că intervenţia socială
poate activa atât individul cât şi
mediul către rezultatele dorite.
5.2. Profilul întreprinzătorului
După cum se ştie, nu oricine poate fi întreprinzător, pentru a reuşi fiind necesare anumite
abilităţi şi calităţi. Prin urmare, s-ar putea presupune că există un profil psihologic al
întreprinzătoru1ui. Analiza profilului mai multor întreprinzători de succes atât din mediile
economice dezvoltate, manageri ai întreprinderilor devenite faimoase pe plan internaţional, cât şi
a celor de pe piaţa românească, a condus la delimitarea unor caracteristici esenţiale pentru
întreprinzătorul de succes (calităţi, competenţe, aptitudini, personalitate). Desigur, există şi
personaje atipice, pe care nimic nu le leagă de viaţa afacerilor şi care au reuşit în demersul lor
5.2.1. Abilităţi personale
Înainte de a-şi pune în aplicare ideea, fiecare întreprinzător trebuie să-şi definească
propriul DATA: D - dorinţe, A - aptitudini, T - temperament, A - atuuri.
Cunoaşterea de sine
Prima etapă a cunoaşterii de sine se regăseşte în răspunsul viitorului întreprinzător la
întrebarea: „Care sunt motivaţiile pentru a dezvolta o afacere proprie?” Răspunsuri posibile,
dar şi sfaturi corespunzătoare sunt prezentate mai jos:
Răspunsuri posibile Sfaturi
Gustul puterii Atenţie la voinţa menţinerii acesteia cu orice preţ!
5
Dorinţa de a depăşi
obstacole
Întreprinzătorul trebuie să ştie să se oprească înainte de a-şi atinge
pragul de incompetenţă!
Dorinţa de libertate Nu trebuie uitat faptul că nimeni nu poate acţiona singur la
nesfârşit!
Dorinţa de a obţine profit Această dorinţă trebuie temperată cu evaluarea riscurilor
financiare!
A doua etapă a cunoaşterii de sine constă în răspunsul la întrebarea: „Care sunt propriile
calităţi şi defecte?"
Fiecare întreprinzător ar trebui să se înarmeze cu luciditate şi de asemenea să solicite
prietenilor părerea, aceasta fiind şi o modalitate de a înţelege cum este văzut de ceilalţi. Chiar şi
cele mai deschise persoane nu se comportă previzibil în orice situaţie. Unii pot interpreta ceea ce
face cineva şi pot doar presupune ce se petrece în mintea acelei persoane. Iată spre exemplu, o
multitudine de posibile neînţelegeri, în care un comportament bine intenţionat devine subiectul
unei interpretări mai puţin binevoitoare.
Percepţia de sine Percepţia altora
Încrezător în sine Arogant
Întreprinzător Exploatator
Amuzant Frivol
Ambiţios Nemilos
De ajutor Care controlează
Convingător Neobrăzat
Competitiv Combativ
Deschis la schimbare Ezitant
Profund Obsesiv
Tolerant Indiferent
Concentrat Cu viziune îngustă
Care încurajează Care se amestecă
Generos Iresponsabil
Ca întreprinzător - manager, individul trebuie să stea cât mai departe posibil de
interpretări ale comportamentului său. Nimeni nu trebuie să fie sclavul percepţiei celorlalţi
asupra lui însuşi, însă trebuie să o înţeleagă şi să o aprecieze.
Oricine poate încuraja feedback-ul invitându-i pe ceilalţi la comentarii informale sau
rugând colegii să ia parte la un exerciţiu simplu. Aceştia pot fi întrebaţi (anonim) care cred ei că
sunt punctele forte şi slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal şi de modul în care
interacţionează cu ceilalţi. De asemenea, pot fi întrebaţi despre cum cred ei că se poate
îmbunătăţi situaţia.
În acelaşi timp, individul poate derula singur acelaşi proces: să scrie punctele forte şi
slabe şi ce poate schimba imediat şi pe termen lung. Indicat ar fi ca la sfârşit să compare propria
listă cu lista celorlalţi şi, deşi pot apărea câteva surprize neplăcute, în felul acesta se poate
preveni plata unui preţ mult mai mare mai târziu.
Având în vedere aspectele prezentate, câteva sfaturi de bun simţ pot orienta spre o
anumită direcţie demersul viitorului întreprinzător. Ce gândesc despre asta profesioniştii? Toţi
întreprinzătorii au la dispoziţie o piaţă, un produs, o idee, un context aproape identice. De ce unii
reuşesc şi alţii nu? Un răspuns poate fi următorul: „ceea ce face diferenţa este comportamentul!”
Fără această cunoaştere de sine, întreprinzătorii pot face mai multe erori psihologice care
pot distruge afacerea, cum ar fi:
• Întreprinzătorul are gustul secretului supradezvoltat. Secretul cu care le place anumitor
întreprinzători să se înconjoare ascunde adesea o idee banală. Ideile strălucitoare „plutesc în aer”
de mult timp şi mulţi indivizi le au în acelaşi timp.
6
• Întreprinzătorul este foarte nerăbdător. El trebuie să-şi acorde timp de reflecţie înainte
de acţiune pentru a evita erorile de după.
• Întreprinzătorul nu-şi (re)cunoaşte insuficienţele. Lipsa de modestie este un risc care îl
poate împinge pe întreprinzător într-o euforie care îl va face să piardă simţul realităţii.
• Întreprinzătorul subestimează importanţa comunicării. Este mai util să-şi convingă
asociaţii, salariaţii, furnizorii, banca, decât să îi contrazică. A discuta onest este o virtute care
trebuie cultivată.
• Întreprinzătorul subestimeaze soliditatea cuplului (dacă există). Atunci când partenerul
de viaţă nu acordă o susţinere necondiţionată, dacă nu acceptă stresul, absenţa odihnei şi a
vacanţelor, atunci întreprinzătorul nu ar trebui să rişte.
• Întreprinzătorul confundă întreprinderea cu un club de prieteni. Dacă întreprinzătorul
crede că totul va merge bine în cazul în care se va înconjura de prieteni în calitate de asociaţi,
atunci el riscă să-şi piardă atât întreprinderea, cât şi prietenii. Întreprinzătorul trebuie să se
asocieze mai degrabă cu persoane complementare.
• Întreprinzătorul se teme de delegare. Dacă va face totul singur, va pierde mult timp şi,
deci, bani. Trebuie angajaţi colaboratorii necesari. Nu orice economie este bine să fie făcută.
• Crearea unei întreprinderi pentru a scăpa de şomaj. Se spune că începerea unei afaceri
din disperare nu a reuşit niciodată. Crearea unei întreprinderi trebuie să fie însoţită întotdeauna
de dorinţa intrinsecă de a deveni propriul patron şi de dorinţa de a câştiga bani.
Capacitatea de a primi sfaturi
Întreprinzătorul trebuie să rămână modest, indiferent de succesul dorit sau înregistrat. El
trebuie să accepte un start modest şi să nu uite că nimic nu se poate dobândi definitiv. El trebuie
să se adapteze în permanenţă la schimbările mediului extern, foarte importantă fiind cooperarea
cu echipa, cu partenerii, cu clienţii şi, prin urmare, trebuie să ceară şi să primească sfaturi.
5.2.2. Competenţe profesionale
Existenţa competenţelor profesionale reprezintă un aspect foarte important pentru reuşita
unui demers antreprenorial. O pregătire de specialitate solidă coroborată cu capacităţi
manageriale îl pot transforma pe întreprinzător într-un veritabil „şef de întreprindere”. Spiritul
deschis, dorinţa de progres, capacitatea mare de muncă, rezistenţa fizică şi competenţa, atât în
profesia sa, cât şi în utilizarea instrumentelor de management, sunt atuuri importante pentru un
întreprinzător de succes. Prin urmare, orice întreprinzător ar trebui să îşi identifice aşa numitul
„savoir-faire” profesional respectiv managerial.
Identificarea „savoir-faire-ului profesional" propriu
Dacă întreprinzătorul nu stăpâneşte cu adevărat profesia respectivă, dacă nu este obişnuit
cu practica şi cu mediul extern, nu trebuie să fie foarte convins că va reuşi oricum. Acest savoir-
faire reprezintă o condiţie necesară dar nu şi suficientă, deoarece este o mare distanţă între a fi
profesionist şi a fi profesionist-întreprinzător! Pentru a deveni proprietar de întreprindere,
întreprinzătorul trebuie să treacă de la stadiul de specialist la cel de generalist. El trebuie să ştie
să stăpânească (sau să delege acest lucru, cu prudenţă) mediul mediatic, de piaţă, economic,
juridic, având simţul comunicării, fiind deschis şi pozitiv, cultivându-şi relaţiile şi cunoştinţele
utile.
Identificarea „savoir-faire-ului managerial”
Dacă la începutul secolului trecut Henri Fayol a enunţat competenţele indispensabile unui
conducător de întreprindere, şi anume: previziune, organizare, comandă, coordonare, control, dar în
prezent trebuie adăugate: capacitatea de a reacţiona, de a se adapta, de a anima (echipa), de a asculta, de a
delega . Toate aceste însuşiri sunt la fel de necesare şi când întreprinzătorul doreşte să conducă o
microîntreprindere, în care el este singur la bord şi unicul participant la procesul de conducere, trebuind
astfel să fie polivalent, organizat şi metodic.
Întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să nu transforme în excese calităţile pe care le are şi să
ştie să-şi schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaţie.
7
O listă a atuurilor şi a exceselor posibile la un întreprinzător-manager este redată în
continuare:
Atuuri Excese
Să fie organizator
- să se bazeze pe organigramă
- să fie prevăzător
- să îşi respecte colaboratorii
- să favorizeze independenţa
Să devină birocratic
- să instituie relaţii rigide
- să genereze o deresponsabilizare
colectivă
- să se izoleze în vârful piramidei
Să fie participativ
- să creeze o echipă care să coopereze
- să favorizeze libertatea şi schimburile
interpersonale
- să aibă un ascendent moral firesc
Să devină paternalist
- să facă alianţe „politice”
- să instaureze o democraţie aparentă
- să evite conflictele cu orice preţ
Să fie îndrăzneţ
- să creeze o ierarhie a competenţelor
- să păstreze ascendentul şi controlul
- să dea ordine juste, necesare, ferme
Să devină tehnocrat
- să instaureze raporturi de forţe
- să facă să acţioneze puterile politice
- să lase pe mai târziu gestiunea
conflictelor
Să fie realist
- să stabilească relaţii de încredere şi respect reciproc
- să ia decizii în comun, să determine participarea
celorlalţi
- să creadă în autoreglarea organizaţiei, să nu se
amestece în conflicte
Să devină oportunist
- să instituie relaţii banalizate
- să „negocieze” delegarea puterii (în
termeni de schimb)
- să lase pe mai târziu managerizarea
conflictelor
Să fie „maximalist”
- să urmărească obiectivele, să recompenseze
rezultatele şi eficienţa
- să facă să coopereze fiecare membru al echipei
- să se sprijine pe conflicte pentru a progresa
Să devină un utopic
- să abandoneze ierarhia
- să lase prea multă libertate
colaboratorilor
- să trăiască numai prin viziunile sale
În lucrarea „Au dela du capitalism” (Editura Dunod, Paris, 1993) Peter Drucker,
„părintele” managementului modern, estima că, în ceea ce priveşte organizarea viitoare a
întreprinderilor, nu vor mai exista subordonaţi ci doar asociaţi, rolul dominant fiind încredinţat
unuia sau altuia din membrii echipei, în funcţie de sarcinile de îndeplinit sau de specializarea
fiecăruia şi nu în funcţie de rangul său ierarhic.
Astfel, dacă managerul anilor 70 era un tehnician, cel al anilor 80 un finanţist, anii 90 au
marcat sfârşitul modelelor, păstrând totuşi ca esenţiale anumite calităţi pentru a conduce:
Calităţile întreprinzătorului-manager
REALIST
,,95% din managerii americani ştiu să definească metoda corespunzătoare, însă doar 5% ştiu să o pună în
practică.” (James O. Toole, profesor de leadership)
VIZIONAR
„Managerul numără câte seminţe sunt într-un măr, liderul îşi imaginează câte mere va putea produce
pornind de la aceste seminţe.” (Ian Percy)
MODEST
„Despre un şef adevărat, atunci când va pleca, echipa sa va spune: noi l-am făcut ceea ce este.” (proverb
chinez)
PASIONAT
„Liderii moderni sunt monomaniaci.” (A. T. Keamy, autorul studiului „Patron performants, qui etes-
vous?”, martie, 1995)
PROFESIONIST
8
„În anii 80, prefăcătoria era suficientă pentru a prelua puterea. În prezent, echipa este aceea care conferă
această putere şi ea nu suportă amatorismul.” (Marc Lamy, consultant)
EXEMPLAR
„Logica reuşitei: să ştii mai întâi să te conduci pe tine însuţi.” (Edel Gott, cercetător)
COMUNICATIV
„Ce aţi făcut pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor dumneavoastră?” (din evaluarea unui
manager la Audi)
APROPIAT
„Managerul trebuie să fie apropiat de colaboratorii săi şi de teren.” (Jacques Belly, Observatoires des
dirigeants)
UMAN
„Nu puteţi conduce o echipă numai strigând ordine.” (Tommy Jo Daves, director general la Levi Strauss
Co)
5.2.3. Existenţa unui anturaj-suport
Întreprinzătorul are nevoie, mai mult ca oricine, de o familie care să îl sprijine în momentele grele
care apar inevitabil. Fără o viaţă de familie echilibrată întreprinzătorului îi va fi dificil să reuşească
profesional.
Chiar înainte de a se lansa în afaceri, întreprinzătorul trebuie să obţină adeziunea şi
sprijinul familiei. În plus, părinţii, prietenii, vechii colegi de muncă, reţeaua de relaţii sunt cu
toţii susceptibili de a-i oferi întreprinzătorului informaţii, recomandări, susţinere logistică şi
financiară. Cel mai adesea, partenerul de viaţă reprezintă un sprijin logistic sigur, mai ales în
cazul unei mici afaceri, şi în special pentru unele sarcini administrative sau contabile pe care
întreprinzătorul nu le agreează sau pentru care nu are timp. Dacă partenerul de viaţă este fără
serviciu, nu trebuie abuzat de acest lucru. Întreprinzătorul trebuie să se gândească să-i ofere un
statut juridic în întreprindere: colaborator, asociat sau salariat. Acest fapt va putea evita
neînţelegerile în cazul încetării vieţii în comun.
Însă, în afară de aceste cunoştinţe şi informaţii, un întreprinzător trebuie, înainte de toate,
să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu
seamă când este vorba despre viitor”.
Având în vedere cele prezentate mai sus se poate concluziona că nu există un model ideal
pentru întreprinzătorul de succes, dar analiza profilului mai multor întreprinzători cunoscuţi din
mediile economice dezvoltate, dar şi din România a condus la delimitarea unor caracteristici
esenţiale pentru întreprinzătorul de succes şi anume:
- consideră întreprinderea o activitate serioasă, acordându-i o importanţă maximă;
- are o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;
- are o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent;
- îşi asumă riscul fără să resimtă sentimente de teamă;
- este raţional, obiectiv, responsabil;
- este ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;
- manifestă curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;
- este extrovertit, are bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de afaceri
etc;
- nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
- este energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
- dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;
- este entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
- acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi de a o lua
de la capăt;
- îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
- dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie, orientare spre profit
şi aptitudini de lider;
- se bucură de sprijinul familiei;
9
- este echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla şi de a
trece peste evenimentele neplăcute;
- este flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări,
- are spirit de iniţiativă;
- se bucură de o bună reputaţie;
- banii nu constituie motivaţia principală.
Doar simpla prezenţă a acestor însuşiri nu poate garanta reuşita în afaceri, dar poate
contribui cu certitudine la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea acesteia.
Este de la sine înţeles că nu toţi potenţialii investitori prezintă aceleaşi înclinaţii şi
disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile anterior
enunţate fiind chiar esenţiale (asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă
într-un domeniu, extravertit, calităţi manageriale). Totuşi, nu înseamnă că indivizii care nu
prezintă unele din caracteristicile de mai sus ar trebui excluşi de la această activitate, ci doar că
indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de succes.
Dacă nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea întreprinderii este evident că
activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceştia, iar riscurile de eşec sunt foarte mari.
Există o serie de factori care pot determina prezenţa întreprinzătorilor pe piaţă,
influenţându-le totodată comportamentul Din punct de vedere social, principalii factori cu
impact direct asupra comportamentului întreprinzătorului sunt:
- modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică;
- tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;
- influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;
- influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de
IMM-uri;
- existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici
şi mijlocii;
- intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a
realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei.
Atâta timp cât ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social, iar abordarea
bazată pe valorile individuale este considerată centrală sau unică, posibilitatea intervenţiei printr-
o anumită politică este de cele mai multe ori limitată.
Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul aflându-se atât sub
influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.
Din păcate, modelul tradiţional al întreprinzătorului de succes; needucat, necalificat,
emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie
socială se regăseşte parţial în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care
se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi: capitalul de lansare al
întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit; unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe
terenul practicilor ilegale; întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând numele altora; acumularea
capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va împinge spre etalarea
ostentativă a unui stil de viaţii occidental etc.
Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor în
rândul unor indivizi, atât în România, cât şi în alte economii de tranziţie. Apare în aceste condiţii
necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazate pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu
economie de piaţă.
5.3. Motivaţia creării unei întreprinderi
Motivaţia poate fi considerată „scânteia” care declanşează procesul de creare, lansare şi
creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii. Procesul motivaţional, definit drept „impuls
inovativ” sau „nevoia pentru realizări” (această concepţie există din cauza unor activităţi
speculative desfăşurate în perioada economiei centralizate într-o anumită măsură, dar şi în
10
perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a economiei subterane), poate reprezenta drumul spre
succes sau spre eşec al întreprinzătorului.
Motivaţia creării unei noi întreprinderi este determinată de o serie de factori grupaţi de
Cooper în 3 grupe:
I. Întreprinzătorul însăşi, prin aspecte care ţin de persoana sa: factori genetici,
familiali, educaţionali, experienţele anterioare.
II. Factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat;
aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a
cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi,
ulterior, natura noii întreprinderi.
III. Diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un
mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi: accesibilitatea şi
disponibilitatea capitalului de lansare; existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile
mici şi mijlocii etc.
Acţiunea acestor factori prezintă însă unele particularităţi în economia de tranziţie. Din
cele trei categorii, în cazul economiei de tranziţie, cei mai importanţi par a fi factorii
organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează mai ales în influenţa şomajului sau a ameninţării
cu şomajul. Astfel, un individ care este şomer (sau pe cale de a deveni şomer) este mai predispus
să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de
venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă,
perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forţei de muncă constituie
un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.
În România, prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului,
abia începe să se manifeste. Înainte de 1989 nu a existat o activitate de întreprinzător, şi, prin
urmare, nu se poate vorbi încă de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare
(legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori
culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.
Motivaţia de bază pentru întreprinzătorul român o reprezintă, în general, maximizarea
profitului. Profitul deţine un rol fundamental în procesul de direcţionare a activităţii
întreprinzătorilor, de alocare sau nealocare a resurselor, constituind bonificaţia pe care aceştia o
primesc pentru asumarea riscului sau pentru rolul de inovator pe care îl joacă. El acţionează, de
asemenea, nu numai la nivelul întreprinzătorilor, ci şi la nivelul activităţii tuturor angajaţilor.
Totuşi opţiunea de a deveni întreprinzător apare sub influenţa unui complex de motivaţii,
neputând fi redusă la un singur factor - profitul.
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi clasificate în motivaţii
„negative” şi motivaţii „pozitive”.
Motivaţiile negative, cuprind factori care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a
deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere
etc.). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de
creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerea nevoii de siguranţă a indivizilor, a
realizării unor venituri.
Motivaţiile care ar putea fi considerate „pozitive” se referă la obiectivele şi, în final, la
avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi:
- dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;
- dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;
- dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;
- libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii, oferirea unui sentiment
de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unor organizaţii birocratice, mai
ales pentru angajaţii dificili, care nu acceptă rolul de subordonaţi;
- eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;
- aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs
sau serviciu, la un anumit domeniu de activitate;
11
- punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
- sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de funcţionare a acesteia;
- existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi: posibilitatea de a obţine un credit în condiţii
avantajoase; dorinţa de a investi propriile resurse financiare; existenţa unor spaţii disponibile.
Cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au demonstrat
că prima motivaţie nu ar trebui să o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât mai
mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit domeniu, în direcţia
valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt
motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va reprezenta
reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii
va conduce ulterior la realizarea de profit.
Motivaţia obţinerii unui profit cât mai mare nu este în întregime o motivaţie pozitivă la
nivelul multor întreprinzători din economiile de tranziţie. Ei nu au atitudinea economică în
direcţia reinvestirii profitului pentru creştere, ci au însumarea acestuia în scopuri neproductive,
dintr-o tendinţă de copiere a unui mod de viaţă occidental. Aceasta este atât consecinţa unei lipse
de educaţie economică, cât şi de înţelegere a valorilor de bază ale activităţii de întreprinzător.
Această realitate este cu atât mai gravă cu cât există o criză accentuată de capital necesar
întreprinderilor mici şi mijlocii, comportamentul de mai sus agravând fluxul de numerar la
nivelul întreprinderilor.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de
evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor
dezavantaje care pot să apară:
- permanenta asumare a responsabilităţii;
- confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;
- lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice;
- considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri.
Pentru întreprinzătorul-manager al unei întreprinderi mici, care trebuie să ia toate
deciziile singur, stresul este mai mare şi, în ciuda independenţei pe care o presupune, activitatea
lui poate conduce la izolare şi la un sentiment de singurătate.
Prin urmare, deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale
eşecului în afaceri.
La început, în perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării
motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează
printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul este perceput ca un
fenomen care apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de
multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind
îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor. Acestea reprezintă elemente
importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ
investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.
Specialiştii în domeniu au identificat patru zone critice ale riscului:
1. riscul financiar - propriile economii şi garanţiile bancare;
2. riscul carierei - cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot
stabili mai dificil relaţii de afaceri;
3. riscul familial - stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;
4. riscul psihic- întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate
privi eşecul afacerii ca pe unul personal.
O modalitatea de a reduce riscul este începerea afacerii în timpul liber, în condiţiile
păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective. În economiile
de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să
reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru consum
pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul
eşecului în afaceri.
12
Perioada de tranziţie la economia de piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează
activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă,
caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în
comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor
produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării
de produse şi servicii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în
activitatea economică.
Pentru a nu face parte din categoria întreprinzătorilor care eşuează în primii 4-5 ani de
existenţă a întreprinderii, întreprinzătorul trebuie să ţină seama în plus de anumite aspecte.
Printre cele mai întâlnite cauze ale eşecului se pot menţiona:
1. Lipsa strategiei şi
obiective neclare
A conduce o afacere înseamnă a lua decizii, a respecta planificarea,
termenele, ceea ce minimizează riscul pierderii de timp şi al risipei
de resurse
2. Concept defectuos de
serviciu sau de produs
Ignorarea nevoilor latente ale consumatorilor este cauza non-
satisfacerii acestora
3. Studiere insuficientă a
consumatorilor
Absenţa studiilor de piaţă sau mediocritatea acestora nu permit
adaptarea serviciului sau produsului la aşteptările clienţilor
potenţiali
4. Difuzarea parţială a
informaţiei
Între informaţia vizând piaţa şi clientela pe de o parte şi realizarea
concretă a serviciului sau produsului, pe de altă parte este necesară
o adecvare perfectă
5. Un număr mare de
verigi în activitatea de
creare şi lansare
Cu cât sunt mai mulţi implicaţi în proces, cu atât execuţia este mai
lungă şi controlul mai puţin eficient
Gândirea strategică trebuie să preceadă crearea unei întreprinderi. Alegerea unei strategii
permite creatorului să verifice coerenţa proiectului său. După o atentă analiză a propriilor
competenţe şi a lipsurilor ce trebuie înlăturate, întreprinzătorul trebuie să determine o strategie
comercială în funcţie de propriile sale atuuri.
Prin urmare, după o atentă cunoaştere de sine, după ce şi-a testat ideea analizând factorii-
cheie de succes pe segmentul de piaţă avut în vedere şi după ce şi-a ales o strategie,
întreprinzătorul trebuie să conceapă un proiect care să minimizeze slăbiciunile constatate şi să
exploateze la maxim punctele forte. Pentru crearea unei întreprinderi, întreprinzătorul trebuie să
parcurgă un anumit număr de etape.
5.4. Elementele creării unei noi întreprinderi
Pentru crearea unei noi întreprinderi primul pas îl reprezintă decizia de a deveni
întreprinzător, urmată în mod firesc de aplicarea efectivă a deciziei (punerea în practică). Aceşti
primi paşi sunt deosebit de importanţi, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare
şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la
franchising. Exisă o diferenţiere substanţială între firmele noi create faţă de cele deja existente.
Tinerele firme tind să fie mai dinamice, mai inovative.
Într-o economie aflată în tranziţie unde întreprinderile mari, specifice sistemului
centralizat, încă domină piaţa, iar capitalul privat se află la început de drum, întreprinderile noi
joacă un rol central.
Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de
concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Una dintre
cele mai eficiente metode de stimulare concurenţială o constituie activitatea de înfiinţare a unor
noi întreprinderi. Noile firme care speculează un segment al pieţei (preţurile pieţei să depăşească
media costurilor pe termen lung) au şanse mari de reuşită. Perspectivele intensificării concurenţei
în domeniu conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai
13
eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a
bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe piaţă.
Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor
de producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a
riscurilor de către întreprinzător
6
. Această activitate are la bază trei elemente esenţiale:
• existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;
• întreprinzătorul şi/sau echipa;
• resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.
Unii specialişti în domeniu consideră că oportunităţile pieţei se pot exprima sub forma
unor tipuri de idei
7
:
- ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa
respectivă, dar există pe alte pieţe;
- ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau
serviciu;
- ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi
economice prin căi noi şi îmbunătăţite.
Ideea trebuie să se sprijine pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei
evaluări ce se desfăşoară concomitent cu determinarea necesarului de resurse.
Pentru a stabili dacă o afacere este rentabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să se
estimeze potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi
estimarea vânzărilor urmată de aprecierea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare.
Deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul
producţiei, este dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor.
Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului de
vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune.
Pentru o întreprindere nouă lucrurile se complică, neexistând formată o bază de clienţi, o
bancă de date pe care să se bazeze tehnicile de previziune.
Teoretic, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii
produs sau serviciu/piaţă:
1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă – întreprinderea se va confrunta cu cea mai
dificilă şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou – întreprinderea introduce un nou produs sau
serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea
dezvoltării produsului.
3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent – o asemenea abordare este frecvent
întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice
concurenţe;
4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă – există o întreagă gamă de întreprinderi
mici şi mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o
piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.
Se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece
crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea
potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o
sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc, deoarece nu există date iniţiale pentru
comparaţii. Cercetările de piaţă realizate de întreprinderile mici şi mijlocii, pe lângă faptul că
sunt destul costisitoare, pot prezenta şi semnificative erori, deoarece clientul nu are decât o idee
generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de
preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit.
Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.
6
Timmons J.A. - New Venture Creation. Entreneurship in the 1990’s, Homewood, Boston, 1990
7
Longenecker J.G.şi Moore C.W. .- Small Busniess Management. An Entrepreneurial Emphasis, South – Western
Publishing Co, Cincinnati, 1991
14
În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele
date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de
tranziţie se constituie în pieţe noi, existând o oarecare echivalenţă cu caracteristicile întâlnite în
prima combinaţie a matricei, respectiv produs sau serviciu nou/piaţa nouă. În astfel de situaţii, la
studierea pieţelor noi se vor lua în considerare rezultatele obţinute pe alte pieţe care prezintă
unele caracteristici comune cu noua piaţă potenţială.
Plecând de la aceste informaţii, prin comparaţie, se va stabili necesarul de capital, pragul
de rentabilitate, vom estima încasările, fluxul de numerar şi elemente care se vor regăsi în
conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.
Reuşita lansării unei întreprinderi este condiţionată de corectitudinea şi seriozitatea
efectuării studiului de fezabilitate sau a planului de afaceri care trebuie să includă: investigarea
amplasării întreprinderii, studierea pieţei, a dotărilor, a proceselor tehnologice, a personalului,
precum şi previziunea datelor financiare.
Teoretic ar exista trei etape principale ale procesului de creare şi lansare a întreprinderii:
I. Conceptul de afaceri
II. Planificarea
III. Implementarea
Aceste trei etape se referă în general la structura legală a organizaţiei, punctele tari şi
punctele slabe ale întreprinzătorului, analiza clienţilor şi a pieţelor, cunoaşterea cadrului
legislativ, planul de vânzări şi distribuţie, politica de credit, elementele strategice şi planul de
afaceri etc.
În procesul lansării unei afaceri trebuie avute în vedere câteva etape:
- dobândirea motivaţiei;
- identificarea ideii;
- validarea ideii de afacere - testarea produsului/serviciului şi a pieţei pentru a stabili dacă
este cazul unei oportunităţi reale;
- identificarea resurselor - dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obţinere
a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;
- negocierea pentru demararea afacerii - aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului
necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea
acesteia;
- lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului întreprindere,
stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.
Pentru activitatea de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi, pe lângă etapele
anterior menţionate, sunt absolut necesare următoarele elemente:
- ideea - bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
- calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;
- existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;
- motivaţia bine fundamentată;
- existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.
Existenţa un mediu extern propice favorizează procesul de creare a noilor întreprinderi,
principalii factori favorizanţi fiind:
- disponibilitatea capitalului;
- tradiţia activităţii de întreprinzător;
- prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă;
- forţa de muncă calificată;
- accesibilitatea la input-uri materiale;
- gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor;
- existenţa unei politici guvernamentale favorabile;
- disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor;
- existenţa unei bune infrastructuri;
15
- o bună receptare socială;
- conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă;
- disponibilitatea serviciilor de asistenţă.
Lansarea unei întreprinderi este un proces de punere în comun a unor resurse absolut
necesare: clădiri, echipamente, angajaţi, clienţi, resurse băneşti, furnizori etc. De multe ori însă
tânărul antrepenor, întâmpinând dificultăţi în dobândirea lor, caută în cadrul restricţiilor în care
acţionează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii
întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii,
aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi
întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate
precede decizia de a lansa o afacere.
După fundamentarea deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii,
urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii,
realizarea produselor şi/sau serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul
corespunzător conceptul de afaceri suferă unele modificări în funcţie de realităţile interne ale
organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.
În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi
întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte.
Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :
- poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia;
- existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme
manageriale.
Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în
contractul de asociere, deoarece deseori pot apare situaţii contradictorii în care, spre exemplu,
unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte
investirea profitului pentru creşterea întreprinderii.
Întrebări de control
1. Care sunt funcţiile majore ale întreprinzătorului?
2. De câte tipuri pot fi inovaţiile?
3. Precizaţi care este diferenţa dintre proprietarul unei întreprinderi şi
întreprinzătorul acesteia?
4. Enumeraţi câteva din caracteristicile esenţiale ale întreprinzătorului de succes.
5. Definiţi evaluarea riscului.
6. Care sunt etapele creării unei noi întreprinderi?
7. Care sunt opţiunile de abordare a pieţei?
8. Precizaţi care sunt principalii factori favorizanţi în procesul creării unei noi
întreprinderi.
16
Rezumat:
Cunoaşterea activităţilor fiecărui tip de întreprindere şi a modului de desfăşurare
reprezintă un element esenţial pentru asigurarea conducerii eficiente.
După rolul pe care acestea îl au, activităţile desfăşurate într-o întreprindere pot fi
grupate, ţinând cont de specificul întreprinderii, în activităţi specifice sectorului şi activităţi
comune cu celelalte sectoare economice.
În cadrul activităţilor specifice sunt cuprinse activităţi care se desfăşoară în cadrul
funcţiilor de producţie, de cercetare-dezvoltare şi comercială.
În cea de a doua grupă sunt incluse activităţi precum cea financiar-contabilă, marketing
şi de personal.
În economia de piaţă întreprinderea comercială se confruntă cu anumite reguli de joc. Acest tip
de întreprindere parcurge un ciclu compus din: geneză, apariţia pe piaţă (lansarea), dezvoltarea,
maturitatea, declinul şi lichidarea. Durata existenţei unei firme este într-o relaţie directă cu posesia
capacităţii şi a resurselor necesare adaptării rapide la mutaţiile intervenite în mediul economico-social,
adică în macro şi micromediul economic.
Abordarea întreprinderii comerciale din unghiul de vedere al conceptului de sistem permite
considerarea firmei ca o sinteză, o expresie a unei multitudini de subsisteme complexe interconectate. Ca
agent economic plasat în spaţiul şi timpul care separă producţia (producătorul) de consum
(consumatorul final sau intermediar), firma comercială efectuează numeroase şi complexe operaţiuni,
procese, tehnologii, fluxuri, creează şi antrenează multiple structuri organizaţionale integrate,
interconectate şi subordonate atingerii obiectivului ei general.
Cuvinte şi expresii cheie:
- producţie, ofertă competitivă, planificare, indicatorii planului de producţie, gestiunea
resurselor de muncă, persoane apte de muncă, oferta de muncă, politica de personal,
evaluarea personalului, contratul de muncă, promovare, salarizare, recompense directe şi
indirecte.
CAPITOLUL 6
ACTIVITĂŢILE ÎNTREPRINDERII
Conţinut
6.1. Activitatea de producţie
6.1.1. Conţinutul şi formele planificării producţiei
6.1.2. Proiectarea capacităţilor de producţie utilizate
6.1.3. Proiectarea costurilor de producţie
6.1.4. Planificarea operativă a producţiei
6.2. Activitatea de personal
6.2.1. Evaluarea şi selecţia personalulu
6.2.2. Organizarea eficientă a activităţii de personal
6.2.3. Salarizarea personalului
6.3. Activitatea comercială a întreprinderii
6.3.1. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială
6.3.2. Activitatea de desfacere
17
- activitatea comercială, aprovizionarea tehnico-materială, activitatea de desfacere, strategia
comercială, negocierile comerciale, concurenţa, marketing, termen de livrare, prospectarea
pieţei, portofoliu de produse, tehnici de vânzare.
18
CAPITOLUL 6. ACTIVITĂŢILE ÎNTREPRINDERII
Practica şi teoria economică au demonstrat că o creştere economică nu este posibilă decât
în condiţiile îmbunătăţirii permanente a metodelor şi tehnicilor de conducere a unităţilor. S-a
confirmat că o conducere prosperă, viabilă, este acea care este în măsură să dezvolte un sistem
conjugat menit să transforme compartimentele firmei într-un sistem complex bazat pe
interacţiunea tuturor activităţilor desfăşurate la nivelul societăţii.
Firma trebuie să se bazeze în activitatea sa pe un concept „glisant”, în sensul permanentei
adaptări la cerinţe şi conjunctura ale pieţei. Pentru luarea unei decizii oportune, pertinente şi
eficiente, conducerea executivă trebuie să ţină seama cu preponderenţă de factorii economici şi
să se spijine în mare parte pe informaţiile costurilor, ale contabilităţiii şi managementul firmei.
Importanţa costului pentru fiecare nivel organizatoric al unităţii rezidă în faptul că, în cadrul
unităţii, acesta apare pretutindeni, neexistând activitate economică care să nu implice costuri.
Nimic nu este posibil în mediul economic fără costuri (figura 6.1.1.);
Scopul metodei de conducere prin costuri este de a realiza o activitate de conducere optimă din
punct de vedere al eficienţei, printr-o coordonare clară a mijloacelor, urmărindu-se mobilizarea optimă a
activităţii, având în vedere succesul firmei pe o perioadă îndelungată.
Pentru implementarea acestor deziderate este oportun să reliefăm principalele funcţiuni ale
costului, acestea fiind de înregistrare şi măsurare, de previziune, de organizare şi consolidare a gestiunii
economice.
19
Figura 6.1.1. Locuri generatoare de costuri în cadrul întreprinderii privită ca sistem
Problemele de management devin un puternic angrenaj cu implicaţii adânci, astfel încât, orice
conducător, indiferent de nivelul pe care se află în ierarhia firmei, nu poate să conducă bine şi să
înregistreze realizări pozitive în privinţa indicatorilor economici, dacă nu dispune de elementul “cost” şi
nu cunoaşte cât mai mult cu putinţă despre evoluţia costurilor sale de producţie. Prin informaţiile
furnizate asupra costurilor, funcţiile de conducere din cadrul firmei au posibilitatea să cunoască cât mai
bine firma, rezervele şi potenţialul existent, iar prin controlul exercitat asupra acestora să le folosească
eficient.
În concluzie, putem spune că utilizarea diferitor metode de conducere este determinată de situaţia
concretă. Există o mulţime de factori interni şi externi ce influienţează activităţile întreprinderii şi nu
există o metodă unică de conducere. Cea mai efectivă metodă într-o situaţie concretă este metoda care
corespunde cel mai bine situaţiei date.
6.1. Activitatea de producţie
Prin producţie se înţelege, în sens larg, orice combinaţie de activităţi de fabricaţie
întreprinse în câmpul muncii. De cele mai multe ori se pune semnul egalităţii între producţie şi
activitatea întreprinderii întrucât exercitarea mai multor funcţiuni ale întreprinderii necesită
combinarea factorilor de producţie.
În noţiunea de producţie sunt incluse şi alte activităţi legate de aceasta. Într-o largă
accepţiune, producţia cuprinde:
 aprovizionarea întreprinderii cu factori de producţie (inputuri);
 asigurarea personalului cu mijloacele de producţie necesare;
 transportul şi stocarea materiilor prime şi ale produselor;
 producerea bunurilor materiale;
 desfacerea produselor;
 administrarea şi controlul acestor activităţi.
Întreaga gamă de activităţi de care depinde obţinerea producţiei utilizează combinaţii
diferite de factori de producţie şi creează valoare. În sens restrâns, noţiunea de producţie
cuprinde activităţile de obţinere a materiilor prime, producţia de semifabricate şi produse finite.
În sensul cel mai restrâns, prin producţie se înţelege procesul de prelucrare a materiei
prime, respectiv obţinerea bunurilor industriale şi agricole. Frecvent, în cadrul întreprinderilor
productive nu se includ întreprinderile de servicii (de comerţ, de transport, bănci etc.).
Conceptul de producţie se referă la o varietate de activităţi care asigură obţinerea
bunurilor şi serviciilor destinate pieţei.
Desfacerea propriu-zisă a produselor şi finanţarea nu sunt incluse în noţiunea de
producţie. Cu toate acestea o serie de activităţi asigură valorificarea producţiei, cum ar fi:
depozitarea, transportul intern, administrarea acestor activităţi şi controlul lor. Stocarea, de pildă,
se regăseşte în cadrul activităţii de producţie atunci când este vorba de stocurile de materii prime,
iar în domeniul desfacerii atunci când este vorba de produsele finite ce urmează să se vândă pe
piaţă. Acelaşi lucru se întâmpla şi în cazul transportului, atunci când producţia presupune şi
activităţi de transport al materiilor prime sau activităţi de desfacere atunci când are loc
transportul produselor finite.
Teoria producţiei are un mare rol în analiza ofertei întreprinderilor, a cărei abordare este
necesar a se face în plan economic, tehnic şi social .
Abordarea ofertei în plan economic presupune studierea producţiei sub raportul costurilor
de producţie aferente produselor şi serviciilor, ca şi a profitului. Un nivel optim al acestora
caracterizează oferta competitiva a întreprinderii.
Abordarea ofertei în plan tehnic are în vedere relaţiile tehnice dintre nivelul producţiei şi
factorii de producţie implicaţi în obţinerea produselor şi a serviciilor. Producţia este rezultatul
relaţiilor input-proces-output (intrări de factori de producţie - proces de producţie - ieşiri de
produse finite şi servicii). Nivelul şi calitatea outputurilor sunt influenţate de inputuri şi de
procesul de combinare a factorilor de producţie în cadrul tehnologiilor stabilite.
20
Abordarea ofertei în plan social vizează raporturile interumane din cadrul întreprinderii,
raporturi care nu ţin numai de un domeniu al tehnicii, ci reflectă faptul că întreprinderea este un
organism economico-social. În ultimele decenii, problematica relaţiilor interumane din cadrul
firmelor a dobândit un loc important în activitatea de management, întrucât este un factor
esenţial de creştere a productivităţii muncii şi a profitului.
Esenţa teoriei ofertei competitive o constituie maximizarea profitului întreprinderii şi
raporturile acesteia cu piaţa.
Problematica producţiei şi a pieţei poate fi abordată în dublă perspectivă. Pe termen lung
se poate previziona o mare variaţie a producţiei, în componentele: nivelul, costurile, calitatea
produselor şi profitul obţinut. Pe termen scurt, în condiţiile folosirii aceloraşi maşini şi utilaje,
nivelul producţiei variază în funcţie de variaţia numărului de muncitori, cantitatea de materii
prime, energie etc. (factorii variabili). Întrucât pe termen scurt se cunosc importante elemente ale
producţiei sub forma de factori ficşi, tehnologia este relativ stabilă, iar variaţia producţiei, a
costurilor şi a profitului este mai redusă. Având în vedere cerinţele pieţei, gradul de dotare,
exprimat de înzestrarea tehnică şi de mărimea suprafeţei producţive, întreprinderea poate să
obţină un nivel maxim al producţiei în condiţiile unui anumit proces tehnologic. Acest nivel al
producţiei poate fi numit producţia maximă posibilă.
Adaptarea activităţii întreprinderii la cerinţele pieţei se face în mod diferit pe termen scurt
şi pe termen lung. Uneori deciziile de modificare a nivelului producţiei se iau la termene foarte
scurte, în timpul anului.
Atunci când întreprinderea ia decizii cu privire la activitatea sa este confruntată cu
numeroase restricţii, impuse de concurenţă, clienţi, de natură în general. Restricţiile impuse de
natură sunt importante deoarece sub influenţa factorilor naturali nu orice combinare de inputuri
conduce la obţinerea unui output dorit. Deciziile tehnice urmăresc cea mai bună combinaţie de
inputuri pentru obţinerea outputului dorit.
Inputurile procesului de producţie sau factorii de producţie se pot clasifica în trei categorii
mari: pământul, munca şi capitalul. Bunurile de capital sunt inputuri care la rândul lor reprezintă
outputuri ale altor firme. Inputurile şi outputurile firmei sunt considerate variabile economice de
tip flux, adică mărimi care exprimă starea la un moment dat, spre deosebire de variabilele de tip
stoc a căror mărime cumulează efectul mai multor perioade de timp.
Restricţiile impuse de natură fac parte din categoria restricţiilor tehnice. Numai anumite
combinaţii de inputuri permit producerea unei cantităţi date de output, iar firma trebuie să
elaboreze „planuri de producţie” tehnic realizabile. Cel mai simplu mod de a descrie planurile de
producţie realizabile constă în a întocmi lista tuturor combinaţiilor de inputuri şi outputuri care
sunt realizabile din punct de vedere tehnic. Mulţimea acestor combinaţii se numeşte „mulţime de
producţie” şi reprezintă totalitatea deciziilor de producţie pe care firma le poate adopta. Dat fiind
faptul că inputurile constituie un efort sau un cost pentru firmă este logic să consideram ca în
mulţimea de producţii sunt incluse numai outputurile maxim posibile, ce pot fi obţinute cu o
combinaţie dată a inputurilor.
6.1.1. Conţinutul şi formele planificării producţiei
Pentru a transpune în practică obiectivele stabilite, se impune ca întreaga activitate
curentă şi de perspectivă a întreprinderii să fie gestionată corespunzător. Aceasta se realizează
prin procesul de planificare.
Planul concretizează strategia întreprinderii şi conţine indicatori sintetici şi detaliaţi ai
întregii activităţi de producţie desfăşurate.
Activitatea de planificare are un caracter complex, iar planul de producţie este flexibil şi
adaptabil la cerinţele pieţei. Planificarea producţiei depinde de orizontul de timp, de specificul
obiectivelor cuprinse în plan, modul de întocmire a planului, gradul de detaliere al acestuia.
După orizontul de timp, planificarea producţiei poate fi: de perspectivă, curentă şi
operativă.
21
Planificarea de perspectivă are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu şi lung, cu
repartizarea principalilor indicatori pe ani. În cadrul planificării de perspectivă se asigură
înfăptuirea obiectivelor strategice, realizarea ritmurilor de dezvoltare a producţiei, introducerea
mecanizării proceselor tehnologice. Planificarea de perspectivă concretizează strategiile de
dezvoltare şi schiţează liniile principale de dezvoltare pe o perioadă viitoare, asigurându-se
perspectiva dezvoltării întreprinderii. Planurile de perspectivă sunt fundamentate pe prognoze
privind cerinţele pieţei. În cele mai multe cazuri, acestea iau forma planului de afaceri şi vizează
o investiţie pentru care se fac împrumuturi la bănci.
Planificarea curentă se realizează pentru o perioadă de un an sau mai puţin şi precizează
indicatorii ce rezultă din planificarea de perspectivă. Prin planurile curente se concretizează şi se
îmbunătăţesc indicatorii stabiliţi prin planurile de perspectivă.
În practică se poate folosi şi o planificare pe termen mediu, care se poate referi la un
orizont de timp cuprins între 1-5 ani. Nu se poate stabili cu exactitate numărul de ani pentru
planificarea de perspectivă şi curentă. Planificarea de perspectivă se referă la perioade cuprinse
între 3- 7 ani, iar în anumite cazuri şi pentru anumite tipuri de întreprinderi, de peste 7 ani.
Planificarea operativă sau programarea producţiei este acea parte a planificării interne
care se ocupă cu elaborarea de planuri de activitate pe subunităţi organizatorice (secţii, ateliere,
ferme, sectoare, locuri de muncă), pe perioade scurte de timp (lună, decadă, zi, schimb). Aceasta
concretizează şi asigură îndeplinirea indicatorilor prevăzuţi în planul de dezvoltare al
întreprinderii, asigurând coordonarea desfăşurării producţiei, sincronizarea tuturor verigilor de
producţie până la locurile de muncă astfel încât întreaga activitate productivă să se desfăşoare în
mod ritmic.
Pentru planificarea producţiei întreprinderii este necesar să se aplice o metodologie
specifică de întocmire a planului şi să se aibă în vedere o serie de cerinţe de bază, cum ar fi:
includerea în nomenclatorul de fabricaţie a unor produse cu caracteristici calitative superioare,
prin acordarea unei atenţii deosebite procesului de asimilare în fabricaţie a unor produse noi, cu
parametri tehnici şi economici superiori; fabricarea unor asemenea produse care să asigure o
folosire raţională a resurselor materiale, pe baza unor consumuri specifice minime; analiza
variantelor posibile de nomenclatoare de produse şi selectarea acelor produse care răspund cel
mai bine criteriilor de eficienţă economică şi cerinţelor pieţei; aprofundarea, în limite raţionale,
a specializării întreprinderii în fabricarea anumitor produse şi perfecţionarea legaturilor de
cooperare cu alte întreprinderi.
Informaţiile principale necesare elaborării planului de producţie sunt:
 nomenclatorul de produse, cantitatea, calitatea, termenul, fondul de marfă pentru
vânzare;
 date cuprinse în programul de pregătire a fabricaţiei;
 date cu privire la punerea în funcţiune de noi capacităţi de producţie;
 normativele duratei ciclului de producţie pentru diferite subunităţi şi secţii;
 prevederile contractelor economice;
 normativele de consum specific şi cheltuieli, personalul, fondul de salarii etc.
Elaborarea planului de producţie al unei întreprinderi presupune parcurgerea
următoarelor etape mai importante:
1. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat se realizează pentru a evita
prevederea în plan a unor produse care nu au desfacerea asigurată. Astfel, se impune ca producţia
destinată pieţei interne să fie contractată până la definitivarea planului pentru anul următor, iar
pentru producţia destinată exportului să se încheie contracte ferme, contracte cadru, contracte de
lungă durată, comenzi sau convenţii care să asigure certitudinea desfacerii produselor.
2. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic constă în stabilirea termenelor de
fabricaţie a diferitelor produse pe trimestre şi defalcarea executării acestora pe subunităţi de
producţie (secţii, ateliere etc.).
22
3. Determinarea stocurilor de producţie neterminată (produse, lucrări şi servicii în curs
de execuţie). Avndu-se în vedere necesitatea asigurării unei activităţi neîntrerupte, ritmice a
întreprinderii.
4. Stabilirea capacităţii de producţie presupune compararea producţiei planificate cu
mărimea capacităţii de producţie şi planificarea gradului de folosire a acestora.
5. Elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea producţiei planificate
de către diferite subdiviziuni ale întreprinderii; cu această ocazie, o atenţie deosebită se acordă
lichidării locurilor înguste.
6. Organizarea controlului sistematic asupra îndeplinirii indicatorilor „Producţia fizică”
şi „Producţia marfă vândută şi încasată”. Totalitatea obligaţiilor asumate pe bază de contracte
formează portofoliul de comenzi (comenzile sunt supuse unei urmăriri permanente pe produs şi
pe fiecare beneficiar).
Întreprinderile pot să-şi modifice planul de producţie, în cazul în care beneficiarii renunţă
la contractele încheiate sau în cazul lipsei de comenzi, introducând în fabricaţie produse şi
sortimente care au desfacerea asigurată.
Planul de producţie a întreprinderii cuprinde două secţiuni: secţiunea „Producţia în
unităţi fizice" şi secţiunea „Producţia în unităţi valorice".
Producţia în unităţi fizice este definită printr-un ansamblu de indicatori care precizează
volumul producţiei pe realizate şi grupe de produse, exprimat de regulă în unităţi naturale sau
natural-convenţionale.
Secţiunea „Producţia în expresie fizică” cuprinde nivelul (cantitatea) din fiecare grupă de
produse şi sortimente ce urmează a se executa în perioada de plan. În cadrul acestei secţiuni de
plan produsele se prevăd conform nomenclatorului unic de clasificare - pe produse şi servicii, în
unităţi de măsura naturale adecvate, conform STAS-urilor, normelor interne sau altor acte
normative.
În cazul în care o grupă de produse este relativ eterogenă, nivelul planificat pentru
această grupă se exprimă în unităţi natural-convenţionale şi se determină cu relaţia:
ki
n
i
i k C P P ⋅ ·

·1
în
care:
P
k
- volumul producţiei la grupa de produse „k”, exprimat în unităţi
natural-convenţionale;
n - numărul total de subgrupe omogene de produse care compun grupa
eterogenă „k”;
P
i
- volumul producţiei la produsul „i” exprimat în unităţi naturale;
C
ki
- coeficientul de transformare în unităţile convenţionale.
Coeficientul de transformare din produsul real „i” în echivalenţă se face pe baza
manoperei specifice şi care se poate determina cu următoarea relaţie de calcul:
k
i
ki
m
m
C · în care:
C
ki
- coeficientul de echivalenţă a unităţii de produs „i” în unităţi
de produs „k”;
mi - manopera pe unitatea de produs „i”;
m
k
- manopera pentru unitatea de produs etalon „k”.
Producţia în unităţi naturale are o mare importanţă pentru activitatea întreprinderilor. Prin
aceasta se concretizează ritmurile şi orientările dezvoltării producţiei şi modificările din structura
activităţilor şi se asigură planificarea folosirii raţionale a capacităţilor de producţie şi a creşterii
gradului de valorificare a materiilor prime şi a materialelor.
Întrucât producţia în unităţi naturale reflectă în modul cel mai concret sarcinile cantitative
ale dezvoltării întreprinderii, această exprimare se foloseşte pentru urmărirea şi conducerea
operativă a producţiei, pentru jalonarea dezvoltării în perspectivă şi pentru determinarea
dinamismului economic şi a îmbunătăţirii structurii produselor.
Pentru fabricarea unor produse de mare complexitate, întreprinderile recurg adeseori la
acţiuni de cooperare în producţie cu diverşi parteneri. În acest scop se întocmeşte „Programul de
cooperare în producţie" anexat planului de producţie, prin care se stabileşte în mod concis
legătura dintre întreprindere şi celelalte întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor
produse.
23
Se disting trei forme de cooperare:
a) cooperarea pe produs are loc în situaţia în care anumite întreprinderi, denumite
conexe, livrează produse finite unei întreprinderi ce le foloseşte pentru executarea unor produse
complexe. Aşa de pildă, o uzină constructoare de motoare livrează, în cadrul legaturilor de
cooperare, motoare unei uzine constructoare de avioane, de autobuze etc.;
b) cooperarea pe piese reprezintă acea formă de cooperare în care anumite întreprinderi
conexe livrează unei alte uzine utilizatoare anumite piese şi ansamble. Din aceasta categorie fac
parte, de exemplu, livrările de pistoane, segmenţi, radiatoare etc., pentru întreprinderile care
fabrică automobile şi tractoare;
c) cooperarea tehnologică are loc când o întreprindere execută anumite operaţii
tehnologice sau lucrări altor întreprinderi folosind excedentele de capacitate la diferitele grupe de
utilaje.
Secţiunea de plan „Producţia în expresie valorică” prezintă o mare importanţă economică
deoarece asigura dimensionarea valorică a volumului producţiei ce urmează a se executa, în
condiţiile în care producţia are o structură eterogenă şi un anumit grad de complexitate.
Exprimarea valorică permite cuantificarea proceselor şi fenomenelor economice, având un grad
ridicat de generalitate.
Planificarea valorică trebuie să asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai producţiei
întreprinderii, cum sunt: cifra de afaceri, producţia marfă, cheltuieli de producţie, valoarea
producţiei totale, valoarea adăugată, profitul etc. Aceşti indicatori permit urmărirea în dinamică a
producţiei la nivel de întreprindere, holding etc. în condiţiile unei mari diversităţi a
nomenclatorului de produse destinate vânzării pe piaţă (producţia marfă).
a) Producţia marfă (PM) cuprinde următoarele elemente:
- valoarea produselor finite (P
f
) care se vor livra în afară;
- valoarea prelucrării materiei prime şi a materialelor clienţilor (P
c
);
- valoarea semifabricatelor din producţia proprie destinate livrării (S
iv
);
- valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina şi sunt destinate valorificării (P
t
);
- valoarea lucrărilor/serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda altor unităţi
(L
I
).
PM= P
f
+ P
c
+ S
iv
+ P
t
+ L
I
În producţia marfă se includ şi piesele de schimb care se recondiţionează, valoarea
produselor executate pentru întreprindere la domiciliu, lucrări executate în sectorul propriu de
investiţii etc.
b) Cifra de afaceri este un indicator economic care comensurează şi exprimă cuantumul
veniturilor din activitatea de exploatare (de bază) a întreprinderii într-o anumită perioadă de
timp. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte de comerţ: vânzări de produse finite,
semifabricate, mărfuri, executarea de lucrări şi servicii către terţi.
Cifra de afaceri cuprinde: valoarea produselor, mărfurilor, lucrărilor şi serviciilor efectiv
expediate către clienţi (facturate).
c) Valoarea producţiei totale (V
pt
) exprimă sub formă valorică volumul producţiei
industriale sau agricole pe o anumită perioadă. Se calculează după metoda de întreprindere,
incluzând componentele producţiei marfă la care se adaugă, prin excepţie de la metoda de
întreprindere, următoarele elemente:
- creşterea sau descreşterea stocurilor de semifabricate (S
2
-S
1
);
- valoarea unor produse, semifabricate, piese de schimb destinate consumului intern
productiv (C
ip
);
- valoarea reparaţiilor capitale la utilajele proprii şi ale mijloacelor de transport proprii,
efectuate în regie (R
kr
);
- valoarea reparaţiilor curente şi întreţinerii maşinilor şi utilajelor, executate în regie (R
I
);
- valoarea materiilor prime şi a materialelor primite de la clienţii interni (M).
24
d) Cheltuielile de producţie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii prime,
energie, combustibil, reparaţii, amortizare etc.), cheltuieli cu personalul (salarii, CAS, sporuri
etc.), cheltuieli indirecte, cheltuieli financiare (diferenţe de curs valutar, dobânzi), alte cheltuieli
privind impozitele şi taxele.
e) Un rol important în planificare îl are determinarea stocului de producţie în curs de
execuţie (neterminată). Producţia neterminată cuprinde producţia al cărei proces de fabricaţie sau
de montaj nu a fost terminat, având o situaţie intermediară între materia primă şi produs fabricat
sau între semifabricat şi produs finit şi care se găseşte în curs de prelucrare, aşteptare sau în faza
de interoperaţii. Acesta cuprinde şi valoarea materialelor intrate în fabricaţie a căror prelucrare a
început, valoarea semifabricatelor şi a pieselor în curs de fabricare sau montaj, ca şi cheltuielile
de manoperă aferente. Stocurile de producţie neterminată au cel puţin trei componente:
- stocul de ciclu sau normal – reprezintă stocul de producţie neterminată aflat în
fabricaţie în diferite faze ale procesului de producţie;
- stocul curent sau circulant - asigură continuitatea procesului de producţie atunci când
există o neconcordanţă între capacităţile de producţie a diferitelor ateliere, secţii aflate pe ciclul
tehnologic;
- stocul de garanţie sau siguranţă - reprezintă stocul minim care asigură desfăşurarea
continuă a procesului de producţie atunci când au loc evenimente neprevăzute.
f) Valoarea adăugată (Va) este un indicator economic specific economiei de piaţă, care
exprimă partea de valoare nou creată şi adăugată produselor, mărfurilor, lucrărilor şi serviciilor.
Valoarea adăugată este contribuţia proprie a unei întreprinderi. Acest indicator se calculează ca
diferenţe între valoarea bunurilor şi serviciilor produse (volumul global al activităţii) şi valoarea
consumurilor intermediare (consumurile provenite de la terţi). Consumurile intermediare sunt
inputurile necesare producţiei şi care, fie că sunt incluse în produse în cursul procesului de
producţie (de exemplu stofa din care s-a confecţionat costumul), fie că dispar, nu se văd în
produsul finit (de exemplu combustibilul consumat de maşini, apa, energia termică şi electrică
etc.). Consumurile intermediare cuprind materiile prime, materialele, semifabricatele etc.
cumpărate de la altă întreprindere, însă nu şi capitalul fix. În practica curentă se întâlneşte şi
noţiunea de valoare adăugată la preţul pieţei, care cuprinde impozitele, taxele (taxa pe valoarea
adăugata), elemente care nu constituie o contribuţie a întreprinderii la satisfacerea nevoilor
consumatorilor şi valoarea adăugată la costul factorilor, care exclude impozitele.
În cadrul proceselor de analiză economică se utilizează noţiunea de valoare adăugată
netă, indicator care exprimă diferenţa dintre valoarea adăugată brută (Va) şi costul de capital fix
(amortismentul activelor fixe).
Planul de producţie al întreprinderii se fundamentează pe principalii indicatori sintetici
prezentaţi mai anterior şi pe proiectarea capacităţilor de producţie şi a costurilor.
6.1.2. Proiectarea capacităţilor de producţie utilizate
Capacitatea de producţie exprimă producţia maximă ce se poate obţine într-o anumită
perioadă de timp, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline,
intensive şi extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de
organizare a producţiei şi a muncii. În planul de producţie al întreprinderii nu este cuprinsă
producţia corespunzătoare folosirii integrale a capacităţilor de producţie.
Gradul de folosire a capacităţii de producţie depinde de o serie de condiţii interne şi
externe ale întreprinderii.
Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt: mărimea suprafeţelor de
producţie şi a parcului de utilaje precum şi normele tehnice de folosire a utilajului de producţie şi
a suprafeţelor. Aceste norme pot fi: norme de utilizare intensivă şi extensivă.
Norma de utilizare intensivă reflectă producţia maximă ce se poate realiza în unitatea de
timp.
Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul de funcţionare a diferitelor maşini şi
utilaje sau timpul de folosire a suprafeţelor de producţie.
25
Mărimea normelor de utilizare este influenţată de factori, ca: nivelul de calificare a
personalului; tehnologia folosită; calitatea şi structura materiilor prime; modul de organizare a
producţiei.
Sortimentul de producţie are o mare importanţă în determinarea capacităţii de producţie.
Dacă acesta se modifică, apar modificări şi în mărimea capacităţii. Prin urmare, capacitatea de
producţie este o mărime dinamică.
Calculul capacităţii de producţie porneşte de la calculul capacităţii de producţie al
fiecărui loc de muncă, apoi a sectoarelor de producţie, atelierelor, secţiilor şi în final a
întreprinderii luate în ansamblul ei. Se ia în considerare veriga conducătoare, aleasă după două
criterii:
a) unitatea de producţie cu ponderea cea mai mare în manoperă;
b) unitatea de producţie cu ponderea cea mai mare în structura valorică a capitalului fix.
Capacitatea de producţie în funcţie de mărimea suprafeţelor se determină folosind
următoarea relaţie:
Cp = S·I·Td, în care:
S - suprafaţa totală a verigii de producţie, în
m
2
;
I - indicatorul de utilizare intensivă;
Td - timpul disponibil de folosire a
suprafeţelor de producţie.
Indicatorul utilizării intensive se calculează astfel:
S H C
P
I
s
v
⋅ ⋅
· , unde:
Pv - producţia în perioada de vârf;
Cs - coeficientul numărului de schimburi din perioada de
vârf;
H - numărul de ore de lucru într-un schimb din perioada de
vârf.
Capacitatea de producţie la liniile de producţie în flux se determină astfel:
T
t d
C
î s
plf

· , unde:
C
plf
- capacitatea de producţie la o linie în flux;
ds - durata schimbului de lucru în minute;
tî - timpul întreruperilor reglementare;
T - timpul liniei în flux, în minute.
Gradul de folosire a capacităţii de producţie se determină cu ajutorul relaţiei:
100
max
⋅ ·
p
fep
C
P
G
, unde:
Gfcp - gradul de folosire a capacităţii de producţie;
P - producţia prevăzută a se executa;
Cpmax - capacitatea de producţie în funcţiune,
exprimată în aceleaşi unităţi de măsură ca şi
producţia.
6.1.3. Proiectarea costurilor de producţie
Proiectarea costurilor de producţie este esenţială pentru controlul asigurării
competitivităţii întreprinderii pe piaţă. Indicatorii de creştere folosiţi pentru fundamentarea
planului de producţie pot fi următorii:
1. Cheltuieli la 1000 lei producţie marfă, care se calculează astfel:
1000 ⋅


·


i i
pi i
p
p q
c q
Ch
, unde:
Chp - cheltuieli de producţie la 1000 lei producţie
marfă exprimată în preţ de producţie;
qi - cantitatea de producţie pentru un produs „i”;
cpi - costul unitar al produsului „i” ;
pi - preţul unitar pentru produsul „i”.
26
2. Cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă (cifra de afaceri);
3. Cheltuieli la 1000 lei producţie marfă aferente produselor reproiectate şi produselor
noi asimilate;
4. Costul producţiei marfă;
5. Cheltuieli comune ale secţiei de producţie;
6. Cheltuieli generale ale întreprinderii;
7. Costul unitar al produsului;
8. Calculul influenţelor din modificări de preţuri şi tarife asupra producţiei marfă şi
costurilor;
9. Program de măsuri pentru reducerea costurilor şi a cheltuielilor materiale.
Costul producţiei marfă trebuie să aibă o fundamentare riguroasă, pe baza dimensionării
cheltuielilor, atât pe elemente de cheltuieli primare, cât şi pe articole de calculaţie.
Nivelul calitativ al activităţii unei întreprinderi se reflectă în măsura în care aceasta
reuşeşte să-şi reducă sistematic costurile de producţie. În acest scop se poate elabora un
„Program de reducere a costurilor”. Pentru urmărirea reducerii costurilor de producţie se pot
folosi indicatori ca:
a) economii de cheltuieli din reducerea cheltuielilor la 1000 lei producţie marfă faţă de
perioada de bază;
ERachp/1000 - Chp
0
- Chp
p1
b) economii de cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată
faţă de perioada de bază:
ERachm/1000 - Chm
0
- Chm
p1
c) volumul total de economii pe întreaga producţie marfă ca urmare a reducerii
cheltuielilor la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată, faţă de perioada de bază:
1000
) ( 1 1 0 p p p
total
Pm Chp Ch
VERachp
⋅ −
· ,
d) volumul total de economii la cheltuielile materiale ca urmare a reducerii cheltuielilor la
1000 lei producţie marfă în perioada considerată faţă de perioada de bază:
1000
) ( 1 1 0 p p m
total
Pm cm Ch
VERachm
⋅ −
· , în care:
- ERachp/1000, ERachm/1000 - economii la 1000 lei producţie marfă din reducerea
absolută a cheltuielilor de producţie, respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei producţie
marfă în perioada considerată, faţă de perioada de bază;
- Chp
0
, Chp
p1
- cheltuieli de producţie la 1000 lei producţie marfă în perioada de bază şi
respectiv curentă (de plan);
- Chm
0
, Chm
p1
- cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă în perioada de bază şi
respectiv curentă (de plan);
- VERachp
Total
, VERachm
Total
- volumul de economii pe total producţie marfă planificată
din reducerea absolută a cheltuielilor de producţie la 1000 lei producţie marfă, respectiv
din reducerea absolută a cheltuielilor materiale la 1000 lei producţie marfă.
Pe baza cunoaşterii economiei din reducerea absolută a cheltuielilor de producţie şi
respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei producţiei marfă se poate determina reducerea
procentuală a cheltuielilor de producţie, respectiv a cheltuielilor materiale în perioada
considerată faţă de perioada de bază, folosind relaţiile:
27
100
1000 /
1000 /
100
1000 /
1000 /
0
0
⋅ ·
⋅ ·
Chm
ER
Rpchm
Chp
ER
R
achm
achp
pchp
unde:
- Rpchp/1000, Rpchm/1000 reprezintă reducerea procentuală a cheltuielilor de producţie la
1000 lei producţie marfă în perioada considerată faţă de perioada de baza, respectiv a
cheltuielilor materiale.
6.1.4. Planificarea operativă a producţiei
După stabilirea indicatorilor sintetici ai activităţii de producţie se trece la defalcarea
acestora pe secţii şi sectoare (în spaţiu şi timp). Planificarea operativă cuprinde mai multe etape:
a) Programarea producţiei, care constă în: stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau
la baza programării producţiei; determinarea momentului intrării în fabricaţie a fiecărui produs;
stabilirea ordinii de execuţie a fiecărui produs sau reper pe fiecare loc de muncă; elaborarea
programelor de producţie pe secţii, ateliere, locuri de muncă;
b) Lansarea în fabricaţie a produselor, care cuprinde: elaborarea documentaţiei
tehnologice şi de consum de materii prime şi energie pe produs, comandă sau ansamblu;
repartiţia sarcinilor pe executanţi, locuri de muncă, cu precizarea termenului de livrare;
c) Execuţia corectă a fabricaţiei, incluzând: pregătirea executării produselor la nivelul
secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă, cu respectarea tehnologiei; exploatarea raţională a
dotării tehnice, a utilajelor, planificarea reparaţilor;
d) Urmărirea execuţiei, care vizează: asigurarea circuitului obiectelor muncii prin secţii
şi ateliere, precum şi realizarea operaţiilor conform tehnologiilor; evitarea dereglărilor în
producţie; culegerea de informaţii cu privire la stadiul de realizare a planului de producţie
stabilit.
6.2. Activitatea de personal
În vederea obţinerii de bunuri materiale şi servicii, activitatea productivă din
întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de producţie reprezentate de potenţialul uman,
natural, material şi financiar posibil de valorificat.
Munca este factor primar al producţiei, activ şi determinant, care asigură antrenarea
celorlalţi factori în procesul producţie, rezultând combinarea şi utilizarea lor eficientă.
Factorul muncă este supus în prezent unor mutaţii importante:
 reducerea relativă a timpului de muncă prin substituirea accelerată a muncii cu
capitalul;
 creşterea rolului efortului intelectual în procesul de producţie, având ca rezultat
înlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare şi robotizare.
6.2.1. Evaluarea şi selecţia personalului
Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ şi structural.
Din punct de vedere cantitativ, factorul muncă se exprimă prin dimensiunea personalului
întreprinderii. La nivelul întregii economii, populaţia aptă de muncă reprezintă potenţialul de
muncă al ţării. Totalitatea membrilor apţi de muncă ai societăţii având vârsta cuprinsă între 16-62
de ani la femei şi 16-65 de ani la bărbaţi (vârsta legală de muncă) reprezintă populaţia activă.
Totalitatea persoanelor care au loc de muncă constituie populaţia ocupată. Diferenţa
dintre populaţia activă şi populaţia ocupată este reprezentată de şomeri.
Din punct de vedere calitativ, factorul muncă se diferenţiază prin: nivelul pregătirii
profesionale şi culturale, gradul de calificare, îndemânare etc.
28
Capacitatea de muncă este determinată de constituţia fizică, de înzestrarea naturală a
oamenilor, de vârsta, pregătirea profesională, de specializare, de experienţa practică etc.
Oferta de muncă este o componentă a pieţei muncii şi este determinată de relaţia pozitivă
dintre preţul muncii (salariul) şi cantitatea acesteia. Oferta de muncă creşte pe măsura creşterii
salariului. Preţul muncii (salariul) este determinat de interacţiunea dintre cererea şi oferta de
muncă.
Factorii principali care influenţează oferta de muncă sunt nivelul salariilor şi veniturile
obţinute. Când salariile cresc şi veniturile cresc, oamenii au mai mulţi bani cu care îşi pot
procura bunuri şi servicii şi îşi pot asigura „odihna”, ceea ce înseamnă ca ei pot munci mai puţin.
Fiecare întreprindere practică o politică specifică de selecţie a personalului, conform
unor procedee care stabilesc modalităţile de angajare şi de ocupare a locurilor de muncă în
funcţie de nivelul de pregătire şi alte condiţii privind calificarea profesională.
La selecţia personalului se ţine seama în primul rând ca obiectivele lucrătorilor să fie
compatibile cu cele ale întreprinderii. Ocuparea posturilor libere de către personalul din
interiorul întreprinderii sau de către personal angajat din afara acesteia este deasemenea o
opţiune ce ţine de politica de personal.
Evaluarea generală a personalului unei întreprinderi necesită cunoaşterea acestuia în
conformitate cu exigenţele fiecărei etape şi valorificarea capacităţilor intelectuale şi fizice printr-un
management activ (figura 6.1).
Figura 6.1. Principalele domenii şi procese ale conducerii personalului (Ceauşu, 1994)
6.2.2. Organizarea eficientă a activităţii de personal
Pentru organizarea eficientă a activităţii de personal sunt necesari următorii paşi şi
măsuri:
29
a) Elaborarea strategiei şi politicii de personal, bazată pe: studii previzionale complexe privind
evoluţia personalului; banca de date privind situaţia personalului; stabilirea resurselor de
recrutare şi de stimulare a personalului în funcţie de aportul adus; analiza programului tehnic
privind structura forţei de muncă; elaborarea strategiei şi politicii de personal pe termen lung, pe
profesii, meserii etc.
b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin: studiul metodelor de muncă şi măsurarea
muncii; elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii şi necesarului de personal; evaluarea
complexităţii lucrărilor şi negocierea salariilor. În strânsă legătură cu aceste abordări se
elaborează normativele de muncă specifice, se descriu posturile şi se dimensionează formaţiile de
muncă, se întocmeşte programul de muncă şi se stabilesc salariile.
c) Asigurarea numerică şi calitativ structurală a personalului, pe baza: stabilirii criteriilor de
selecţie şi recrutare prin folosirea testelor de aptitudini; asigurării documentaţiei pentru testare;
testării pe profesii, meserii încadrarea în funcţie de rezultate; negocierii prevederilor contractelor
individuale; urmăririi integrării noilor angajaţi în activitatea întreprinderii şi a respectării
contractului; menţinerii unui climat bun de muncă şi conlucrării cu factorii de decizie.
d) Motivarea personalului, pe baza: aplicării unor sisteme eficiente de salarizare; elaborării unor
criterii de evaluare a muncii; menţinerii unor corelaţii optime între creşterea fondului de salarii şi
a veniturilor totale, între creşterea productivităţii muncii şi a salariului mediu.
e) Calificarea şi îmbunătăţirea pregătirii profesionale a personalului, prin: determinarea
necesarului de personal de diferite calificări şi elaborarea unor programe de pregătire şi de
perfecţionare profesională; asigurarea resurselor necesare pregătirii şi perfecţionării profesionale;
organizarea de cursuri şi crearea condiţiilor de realizare a acestora şi a testului final.
f) Promovarea personalului, prin: elaborarea şi aplicarea unor criterii de apreciere a promovării;
aprecierea reală a rezultatelor, fără alte influenţe neprincipiale; revizuirea sau acordarea
salariului în funcţie de rezultate.
g) Asigurarea unor condiţii normale de muncă şi de viaţă, prin: îmbunătăţirea protecţiei şi
igienei muncii; urmărirea îndeplinirii prevederilor contractului colectiv de muncă; organizarea
unor activităţi social-culturale necesare menţinerii capacităţii de muncă a personalului.
Conducerea întreprinderii trebuie să asigure condiţiile optime pentru personalul angajat şi
să-şi pregătească personalul investit cu atribuţii în acest sens, să aibă în vedere încadrarea pe
posturi a unor persoane cu experienţă şi devotate muncii respective.
Activitatea umană din întreprindere trebuie condusă direct de către membrii conducerii
operative şi să asigure informaţiile necesare noului angajat, condiţii pentru instruire şi
perfecţionare profesională, valorificarea eficientă a resurselor umane, prin:
 pregătirea personalului şi a condiţiilor de muncă pentru a realiza un maximum de
eficacitate;
 desfăşurarea muncii în mod organizat şi logic;
 repartizarea personalului pe activităţi prin situarea acestuia în centrul resurselor de
dezvoltare a întreprinderii;
 evaluarea motivaţiei muncii;
 organizarea şi materializarea programelor pe perioade;
 controlul rezultatelor personalului şi măsuri de viitor;
 aplicarea pârghiilor materiale şi morale de recompensare;
 diagnosticarea şi prognozarea stării şi evoluţiei societăţii comerciale şi a
dimensiunii umane a acesteia;
 formularea opţiunilor de dezvoltare şi a implicaţiilor pe care acestea le au asupra
personalului;
 diagnoza şi prognoza conducerii personalului încadrat;
 stabilirea periodică a politicii şi strategiei resurselor umane;
 ridicarea competenţei profesionale a conducătorilor.
30
Activitatea de personal din cadrul întreprinderii cuprinde atât activităţi ale conducerii
administrative, cât şi extra - administrative, aşa cum rezultă din figura 6.2.:
Figura 6.2. Executanţii activităţilor de personal (Ceauşu, 1994)
Obiectul gestiunii resurselor umane vizează prevederea şi pregătirea evoluţiilor cantitative şi
calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel încât acestea să poată fi
adaptate la nevoile întreprinderii.
În figura 6.3 sunt prezentate principalele momente privind analiza previzională a resurselor
umane ale întreprinderii:
31
Figura 6.3. Analiza previzională a resurselor umane (Bressy şi Konkuyt, 1998)
Pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în previzionarea structurii şi numărului de
personal necesar, se impune în mod obligatoriu, parcurgerea următoarelor etape:
- previzionarea numărului necesar de personal;
- compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din
interiorul întreprinderii;
- întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului de
pregătire (pentru candidaţii din interiorul întreprinderii) şi de recrutare (pentru candidaţii
din exterior).
Organizarea eficientă a muncii impune şi determinarea corectă a necesarului de timp de
muncă, a structurii timpului de muncă şi a cauzelor de care depinde utilizarea lui raţională.
Determinarea raportului între timpul de muncă productiv şi neproductiv, a consumului de timp
de muncă suplimentar permite creşterea eficienţei utilizării personalului.
Creşterea ponderii timpului de muncă neproductiv în totalul timpului de muncă se poate
datora fie conducerii, ca urmare a varietăţii mari a produselor, lipsei standardizării, planificării
defectuoase, lipsei materiilor prime, întreruperii funcţionării utilajelor, condiţiilor
necorespunzătoare de muncă, unor accidente etc., fie executanţilor, datorită întârzierilor,
absenţelor, activităţii fără interes sau lucrului neglijent etc.
Conducerea întreprinderii trebuie să utilizeze toate canalele de comunicare cu
subordonaţii, să evidenţieze părţile bune ale activităţii acestora si să încurajeze creativitatea, să
aplice o disciplină riguroasă.
32
Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii porneşte
de la analiza postului fiecărui angajat pentru identificarea factorilor de stres care ar limita
eficienţa salariatului (figura 6.4.)
Figura 6.4. Descrierea postului de muncă (Manolescu, 2001)
Analiza postului trebuie să ţină seama de identificarea activităţilor pe care trebuie să le
îndeplinească persoana în cauză, în cursul zilei de lucru, de calificarea si aptitudinile pe care
trebuie să le deţină salariatul. De asemenea, trebuie avut în vedere dacă munca presupune o
presiune a timpului sau se poate lucra în tempo autostabilit şi dacă profesiunea implică contacte
personale.
În analiza postului se utilizează o serie de metode, cele mai întâlnite fiind:
 metoda de studiu a mişcărilor, utilizată pentru munci productive, determinându-se
prin observare si cronometrare activităţile fizice necesare postului respectiv;
 metoda analizei funcţionale a muncii, se axează pe sarcini şi funcţii specifice ale
postului: ce utilizează, cum utilizează, ce metode aplică, ce produse sau servicii rezultă din
muncă;
 metoda chestionarului de analiză a activităţii, prin care se pun întrebări angajaţilor
în funcţiile care se cer a fi analizate psihologic;
 metoda observaţiei directe sau interviul de descriere a activităţii, prin care se
realizează aşa zisa descriere a postului, adică enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse în
fişa postului şi o specificare a aptitudinilor, experienţei şi însuşirilor pe care trebuie să le
posede persoana ce ocupă acel post etc.
Gestiunea resurselor de personal presupune o analiză atentă a factorilor de stres şi implică
o monitorizare continuă a acestora pe durata desfăşurării activităţii. Ca factori de stres, pot fi
menţionaţi: dorinţa de a avea mai multă libertate în activitate, dorinţa de a fi mai simpatizat, timp
de odihnă insuficient, dureri musculare, condiţii de muncă prea monotone, dificultăţi de adresare
unor grupuri de persoane, grija de a produce o bună impresie celor din jur, incapacitatea de a se
exprima prin cuvinte, uşor influenţabil de către alţii, necesitatea unei filozofii de viaţă, dorinţa de
a avea mai multe posibilităţi de exprimare, dorinţa de dragoste si afecţiune, simţământul ieşirii
din realitate etc.
Controlul continuu şi direct asupra acestor factori de stres oferă posibilitatea limitării
fluctuaţiei de personal, fluctuaţie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor
propuse de întreprindere, deoarece personalul recrutat şi specializat contribuie decisiv la bunul
33
mers al activităţii întreprinderii, iar deplasarea acestuia spre o altă întreprindere sau în şomaj ar
putea crea dezechilibre si rezultate negative în plan general. Pe de altă parte, plecarea respectiv
angajarea unui lucrător nou atrage după sine timpi morţi la anumite locuri de muncă, generaţi de
perioada necesară de recrutare şi selecţie, precum şi de acomodare a noului angajat cu cerinţele
postului de muncă. Toţi aceşti factori atrag după sine implicit costuri ce se reflectă negativ în
rezultatele economice ale întreprinderii.
Pentru diminuarea efectelor negative ale fluctuaţiei de personal întreprinderea poate apela
la: clauzele contractuale (durata minimă şi/sau maximă de angajare); cunoaşterea aprofundată
a situaţiilor de criză prin care trece întreprinderea; cunoaşterea problemelor interrelaţionale la
nivelul cadrelor de conducere si prevenirea apariţiei conflictelor etc.
6.2.3. Salarizarea personalului
Stabilirea salariului personalului este o problemă ce poate fi abordată sub diferite aspecte,
la mai multe discipline, cum ar fi: economia politică, care abordează salariul ca formă a venitului
în cadrul circuitului economic şi al distribuirii veniturilor, economia muncii, care tratează juridic
aspectele legate de salariu etc.
Economia întreprinderii abordează modalităţile de stabilire a salariului fiecărui angajat în
legătură cu activităţile depuse şi rezultatele muncii. O astfel de abordare presupune găsirea
instrumentelor de măsurare şi evaluare a rezultatelor muncii şi a timpului de muncă utilizat, a
dificultăţilor care împiedică utilizarea raţională a timpului de muncă.
Urmărirea evoluţiilor corelaţiilor dintre fondul de salarii si venituri, dintre productivitatea
muncii şi salariul mediu este o componentă esenţială a politicii salariale. Pentru întreprindere
salariul este o cheltuială inclusă în costuri, se regăseşte în calculaţia costului şi are o mare
influenţă asupra nivelului profitului sau al pierderilor. De aceea maximizarea profitului este un
criteriu de bază pentru aprecierea folosirii raţionale a timpului de lucru al personalului.
a) Determinarea salariului
De pe poziţia angajatului, salariul este un venit al factorului de producţie muncă, în timp
ce de pe poziţia întreprinderii reprezintă un cost. De aceea, stabilirea corectă a nivelului
salariului este un factor important de competitivitate sub raportul costurilor de producţie. Pentru
stabilirea salariului trebuie avute în vedere toate elementele componente: salariu de bază, premii,
gratificaţii, contribuţii şi taxe etc.
În condiţiile economiei de piaţă, salariul se determină similar preţurilor bunurilor si
serviciilor, pe baza cererii si ofertei. Intersecţia curbelor cererii si ofertei determină salariul de
echilibru. Dacă salariul efectiv se situează deasupra salariului de echilibru, cantitatea de munca
oferită o depăşeşte pe cea cerută şi rezultă un surplus.
Şomajul rerezintă surplusul de muncă de pe piaţa muncii. Dacă salariul efectiv este mai
mic decât cel de echilibru, apare lipsa de forţă de muncă. Dacă piaţa muncii ar acţiona ca alte
pieţe, surplusul de muncă ar trebui să determine reducerea salariului, iar criza de muncă creşterea
acestuia. Cea de-a doua situaţie apare mai frecvent în practică, în timp ce reducerea salariilor este
extrem de rară din cauza presiunii sindicatelor.
În ţările dezvoltate tendinţa manifestată este de creştere a salariilor şi a gradului de
ocupare a forţei de muncă, datorită creşterii folosirii resurselor complementare, şi în special a
capitalului, pe de o parte, şi a creşterii generale a calităţii forţei de muncă, pe de altă parte.
În ţările aflate în tranziţie aceste procese sunt lente, stagnează sau/şi se manifestă prin
creşterea şomajului, scăderea salariilor, slabe preocupări pentru creşterea calităţii forţei de
muncă.
b) Negocierea salariilor
În raporturile cerere-ofertă de pe piaţa muncii, negocierea salariilor cu sindicatele are un
rol important. Sindicatele urmăresc obţinerea unor avantaje pentru salariaţi (un anumit nivel al
salariului, mai multă protecţie socială etc.) puterea lor depinzând, în general, de numărul de
membri care sporeşte pe măsură ce revendicările formulate sunt acceptate de conducerea
34
întreprinderii. De asemenea, sindicatele fac presiuni pentru creşterea salariilor, îmbunătăţirea
condiţiilor de lucru dar şi pentru siguranţa locurilor de muncă.
Sistemul de salarizare propriu fiecărei firme include: sistemul tarifar, sistemul de sporuri
(pentru vechime în muncă, ore de noapte şi ore suplimentare, continuitate în aceeaşi
întreprindere-spor de fidelitate), formele de salarizare (în acord sau în regie), formele de
premiere precum şi alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se referă la modificarea
stabilirii drepturilor şi obligaţiilor de comun acord de către salariaţi şi patroni.
La negocierea cu angajaţii, ţinând seama de aceste elemente, se întocmeşte contractul
individual de muncă, în care se stabileşte salariul individual, aplicând sistemul de salarizare fixat
în contractul colectiv de muncă.
Organizarea negocierilor cuprinde două aspecte şi anume:
1. Un aspect tehnico-organizatoric, care se referă la modul de organizare a negocierilor (etapele
desfăşurării acesteia, locul unde se vor ţine, stabilirea echipelor de negociere, stabilirea planului
calendaristic);
2. Un aspect strategico-tactic, care are în vedere stabilirea strategiilor de urmat, în atingerea
punctelor supuse dezbaterii.
Cele două aspecte se interferează pe tot parcursul dezbaterilor, menţinând o ierarhizare în
timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent în vedere în toate etapele tehnico-
organizatorice atât de către patron, cât şi de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare atât din partea sindicatelor, cât şi din partea managerului. Fiecare dintre
cele două părţi trebuie să cunoască revendicările salariaţilor, să anticipeze şi să calculeze
dificultăţile efortului susţinerii revendicărilor. Tot în această fază sunt pregătite variante de
negociere pentru „punctele tari” din proiectul de acord, la care sunt prevăzute dificultăţi de
acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu-zisă, în cadrul căreia ambele părţi îşi prezintă punctele de vedere şi
argumente în susţinerea acestora.
c) Întocmirea proiectului de contract, are loc atunci când cele două părţi sunt de acord cu
punctele dezvoltate, după care proiectul este trimis spre aprobare.
d) Aprobarea proiectului de către forurile superioare ale celor două echipe, prin semnarea lui
(dacă proiectul de contract nu este semnat se preia procesul negocierii de la faza negocierii
propriu-zise)
e) În cazul aprobării proiectului se perfectează colectiv (ultima fază a procesului de negociere
colectivă).
f) Negocierea contractului individual, prin care se stabileşte salariul individual.
Salariul de bază minim pe societate este stabilit prin hotărâre guvernamentală si va fi
corectat în conformitate cu prevederile legale ulterioare privind salariul minim pe economie.
Aprecierea fiecărui salariat se face pe baza criteriilor de apreciere. Durata contractului individual
de muncă este nedeterminată, cu excepţia cazurilor prevăzute expres de lege.
Persoanele fizice şi juridice care angajează personal salariat nu pot negocia si stabili
salariul tarifar prin contractul individual de muncă sub salariul tarifar orar minim pe ţară (la nivel
naţional este fixat prin norme legale un salariu de bază minim brut pentru persoanele ce au
calitatea de salariaţi, pentru un program de lucru de 170 ore, în medie pe lună, căruia îi corespunde
un anumit nivel al salariului tarifar orar minim pe ţară).
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale salariaţilor este costisitoare si este posibilă şi
raţională numai dacă productivitatea muncii creşte, astfel încât să compenseze cheltuielile
efectuate. Clauzele sunt negociate în condiţiile si după procedura prevăzuta în Legea nr.
13/1991. Prin contractele colective de muncă unice la nivel naţional, încheiate anual, se stabilesc
clauzele minime pe care trebuie să le conţină contractul individual de muncă.
c) Legislaţia salarizării
35
Legislaţia în domeniul salarizării cuprinde norme juridice de care întreprinderea trebuie
să ţină seama. Aceste reglementari privesc atât pe indivizi si relaţiile dintre salariaţi si patroni,
cât şi sarcinile patronului privind salariile şi protecţia socială a salariaţilor. În prezent, în ţara
noastră există o legislaţie si alte reglementari privind salarizarea, care s-au asigurat în timp si
sunt susceptibile de îmbunătăţiri.
Legea salarizării stabileşte că salariul cuprinde: salariul de bază, adaosurile si sporurile la
acesta si care sunt confidenţiale. Legea stabileşte sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează
salariile individuale în funcţie de forma de organizare a întreprinderii, modul de finanţare şi
caracterul activităţii. Modificarea salariului determinat prin negociere nu poate fi cerută de
părţile din contractul de muncă înainte de împlinirea unui an de la data stabilită. Legislaţia
salarizării face referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii, salariul minim
garantat etc.
6.3. Activitatea comercială a întreprinderii
Prosperitatea unei întreprinderi depinde în mare măsura de activitatea desfăşurată în
cadrul funcţiunii comerciale. După Henry Fayol, „a şti să cumperi şi să vinzi este tot atât de
important ca a şti să produci bine”.
Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionării tehnico-materiale,
desfacerea produselor şi marketingul.
În sens mai restrâns, desfacerea este ultima fază a activităţii desfăşurată în întreprindere,
faza care încheie circuitul valoric, prin vânzarea bunurilor şi serviciilor şi recuperarea
mijloacelor băneşti, astfel încât să poată continua producţia. Vânzarea este însă o funcţie parţială
a desfacerii. Ea asigură îndeplinirea obligaţiilor contractuale, ambalarea, expediţia, colectarea
reclamaţiilor etc.
În sens mai larg, desfacerea are semnificaţie de politică a desfacerii, care are în vedere nu
numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci şi stimularea apariţiei unei noi cereri
prin crearea de noi necesităţi, prin activităţi de reclamă.
Procesul de asigurare a nevoii cumpărătorului la locul şi în momentul manifestării
acesteia defineşte obiectul desfacerii. Unii autori abordează desfacerea prin prisma mai multor
subfuncţii ale acesteia, cum ar fi: „distribuţia fizică”, „informarea”, ca subfuncţii de bază, iar ca
subfuncţii complementare serviciile de diferite feluri pentru clienţi, forme variate de credite, rate
etc. Distribuţia fizică a mărfurilor este o subfuncţie a desfacerii delimitată în timp, spaţiu şi
cantitativ. Pe lângă distribuţia fizică, desfacerea mai are sarcina de a informa potenţialii
cumpărători cu privire la disponibilităţile de bunuri, calitatea şi condiţiile în care pot fi preluate.
Un alt sens al noţiunii de desfacere este acela de proces de transformare a formelor bani şi
bunuri în produse fabricate şi vânzarea acestora, respectiv transformarea lor din nou în bani. Acest
sens foarte larg exprimă faptul că procesul are o semnificaţie similară cu cel care cuprinde
aprovizionarea - producţia - desfacerea.
Se consideră că noţiunea de comercializare exprimă esenţa acestei funcţiuni a
întreprinderii care se regăseşte în toate sistemele economice, dar cu deosebiri de esenţă. În timp
ce în sistemul de piaţă, valorificarea bunurilor şi serviciilor se face pe piaţă prin decizia liberă a
partenerilor de afaceri, în economia de comandă aceasta se face prioritar pe baza unor decizii
administrative.
36
Figura 6.5. Relaţiile producţie – comercializare (Baranger, 1998)
În numeroase lucrări privind economia întreprinderii, noţiunea de desfacere este înlocuită
cu noţiunea de marketing. Conceptul sau noţiunea de marketing s-a extins în ultimele decenii din
motive de modă, fiind preluată iniţial de la americani. În ultimul timp însă aceasta noţiune a
dobândit o semnificaţie largă.
Marketingul nu este, de fapt, funcţia principală a întreprinderii, cum o definesc unii autori,
ci cuprinde întregul circuit din întreprindere. Marketingul este o concepţie de conducere a
întreprinderii moderne. După unii autorii marketingul cuprinde trei sfere de probleme: o
concepţie generală privind activitatea întreprinderii prin marketing, ceea ce înseamnă filozofia
marketingului; organizarea şi conducerea întreprinderii orientate prin marketing; utilizarea unor
instrumente de politică a aprovizionării şi desfacerii.
În concepţia de extindere a sferei activităţii de marketing, toate procesele din
întreprindere sunt orientate în mod consecvent către cerinţele actuale şi de perspectivă ale pieţei.
Într-o asemenea accepţiune largă, noţiunea de marketing este relevantă pentru toate funcţiunile
întreprinderii. Se poate vorbi despre un marketing al aprovizionării, al desfacerii, al personalului,
dar şi al celorlalte funcţiuni. În domeniul desfacerii, marketingul înseamnă studiul cererii de
consum al populaţiei. În domeniul aprovizionării, marketingul înseamnă studiul pieţei de
aprovizionare care oferă materiile prime necesare producţiei orientate către piaţa. Marketingul
personalului înseamnă studiul pieţei muncii şi angajarea celui mai bun personal. Activitatea
comercială a întreprinderii depinde de relaţiile cu activitatea de producţie, aşa cum reiese şi din
figura 6.5.
Conceptul de marketing arată faptul că toate activităţile întreprinderii sunt dominate de
desfacere şi că trebuie coordonate şi îndreptate spre realizarea scopului final, desfacerea şi
respectiv profitul maxim.
37
Unii autori aprofundează ideea de mai sus considerând că planificarea tuturor domeniilor
din întreprindere trebuie aliniată la „locul îngust”, care poate fi de pildă, capacitatea de producţie
limită a unei secţii. În majoritatea situaţiilor, teoretic vorbind, sectorul de desfacere ar reprezenta
„locul îngust”, întrucât cantitatea de bunuri vândute îţi dă limita producţiei care se poate desface
în condiţii de rentabilitate. Există însă numeroase sectoare care pot fi „locuri înguste”, ca de
exemplu producţia unor bunuri sau piese, sau resursele financiare de care poate dispune
întreprinderea etc.
6.3.1. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială
Prin exercitarea funcţiunii comerciale, întreprinderea reacţionează la influenţa factorilor
externi: piaţa de desfacere şi piaţa de aprovizionare. Momentul aprovizionării tehnico-materiale
este precedat de încheierea contractelor economice, de stabilirea volumului şi structurii
importului, de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime, materiale, combustibil, de
asigurare a condiţiilor de recepţionare, depozitare şi păstrarea materialelor.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială necesită o serie de măsuri şi sarcini de
realizat înaintea desfăşurării, cum ar fi: prospectarea pieţei de aprovizionare; determinarea
necesarului de mijloace de producţie, cantitativ, calitativ şi sortimental pentru derularea normală
a procesului de producţie; încheierea contractelor de aprovizionare şi încheierea formalităţilor;
programarea aprovizionării, derularea comenzilor şi programarea transportului; stabilirea
măsurilor de utilizare raţională a materialelor şi menţinerea stocurilor limită; organizarea
activităţii de recepţionare şi depozitare a materialelor aprovizionate; organizarea aprovizionării
locurilor de muncă, conform cerinţelor producţiei; controlul gospodăririi raţionale a materialelor
aprovizionate; organizarea evidenţei şi gestiunii materialelor.
Sectorul de aprovizionare-desfacere-transport din cadrul societăţilor comerciale are ca
sarcini în timpul aprovizionării urmărirea şi respectarea graficului de aprovizionare, controlul
mijloacelor de transport; asigurarea condiţiilor necesare păstrării calităţii şi caracteristicilor
materialelor de depozitare precum şi controlul şi recepţia materialelor aprovizionate prin
personalul CTC (controlul tehnic de calitate).
O atenţie importantă se acordă descărcării materialelor, depozitării lor la locurile fixate,
conservării conform cerinţelor şi completării fişei de magazie.
6.3.2. Activitatea de desfacere
Prin toate implicaţiile sale, momentul desfacerii constituie latura cea mai complexă şi
într-o continuă evoluţie a funcţiunii comerciale. Pe de o parte se poate afirma că volumul şi
structura producţiei depind de volumul şi structura consumului (productiv şi neproductiv), ceea
ce implică o participare activă a funcţiunii comerciale la cunoaşterea cererii şi astfel, indirect, la
determinarea volumului şi structurii producţiei. Pe de altă parte, însă, este tot atât de adevărat că
întreprinderile, descoperind posibilităţile de a crea produse noi, creează ele însele noi necesitaţi
şi, deci, o lărgire a cererii globale. În această direcţie funcţiunea comercială trebuie să asigure
studiul pieţei interne şi internaţionale nu numai pentru produsele consacrate, ci şi pentru
produsele noi. Încercând o sintetizare a conţinutului funcţiunii comerciale am putea afirma că
aceasta se referă la cercetarea, definirea produselor, reclama şi promovarea vânzărilor,
întreţinerea relaţiilor publice şi asigurarea livrărilor, precum şi a aprovizionării corespunzătoare.
În determinarea cererii de consum sub toate aspectele se folosesc din ce în ce mai mult tehnicile
de marketing.
Livrările includ şi asigurarea întreţinerii în perioada de garanţie, asigurarea pieselor de
schimb, precum şi asistenţa tehnică necesară. În ultimul timp, în plasarea diferitelor produse o
importanţă din ce în ce mai mare o are calitatea şi perioada asigurării service-ului. Adeseori o
piaţă poate fi cucerită nu numai prin preţ şi calitatea produselor oferite, ci şi prin calitatea şi
promptitudinea serviciilor oferite după vânzare.
Activitatea de desfacere ridică şi o serie de probleme ce ţin de planul psiho-social, a căror
rezolvare asigură succesul în afaceri: inocularea spiritului de eficienţă şi profitabilitate în
38
psihologia personalului de la desfacere; creativitate, iniţiativă şi răspundere în activitatea de
desfacere; sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere; sprijin acordat de specialişti
în analiza valorii pentru vânzarea produselor; examen psihologic şi asistenţă psihosocială a
personalului de la desfacere; cunoaşterea modalităţilor specifice de acţiune pentru soluţionarea
stărilor conflictuale în activitatea de desfacere.
Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul în care au fost estimate oportunităţile
de vânzare a produselor pe teritoriu. În acest scop se elaborează planuri de desfacere pentru fiecare
produs. Realizarea acestor planuri depinde de cunoaşterea pieţelor de desfacere pe care firma le
reperează ca fiindu-i convenabile.
În cazul mărfurilor de larg consum, pieţele de desfacere ale întreprinderilor sunt în primul
rând situate în cadrul judeţului şi în judeţele limitrofe. Potenţialul de desfacere se află însă într-o
continuă schimbare, ca urmare a modificării puterii de cumpărare a locuitorilor şi a ariei de
desfăşurare a întreprinderii. În funcţie de aceste elemente se stabileşte dispunerea depozitelor en-
gros, a numărului lor etc. Aceste date ajută conducerea întreprinderii să facă a distribuţie optimă
a personalului care se ocupă cu vânzarea în teritoriu.
Poziţia întreprinderii pe piaţa de desfacere se apreciază cu ajutorul indicatorului „gradul
de pătrundere pe piaţă” (Grp):
respectiva piata pe r vanzarilo al total Volumul
erii intreprind r vanzarilo Volumul
· Grp
Cunoaşterea randamentului vânzărilor în profil teritorial este un instrument util pentru
evaluarea vânzărilor viitoare. În acest scop se face o analiză diagnostic de detaliu, se stabilesc
„punctele forte” şi „punctele slabe” ale vânzărilor în zona respectivă. Pentru astfel de analize este
firesc ca întreprinderile să aibă sectoare specializate de marketing.
Indicatorii planului de desfacere sunt:
1. Volumul de vânzări pe servicii, persoane sau teritoriu;
2. Nivelul cheltuielilor de distribuţie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de
circulaţie, inclusiv cheltuielile pentru reclamă.
Figura 6.6. Lansarea programului comercial al întreprinderii
Controlul vânzărilor şi al cheltuielilor de circulate de către personalul de conducere din
domeniu (şefii sectoarelor de vânzare) se realizează permanent în vederea identificării produselor
şi a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau filiale, pe categorii de cumpărători etc. În acest
scop, se recomandă folosirea programelor informatice care pot permite directorilor comerciali să
se ocupe mai mult de strategia de ansamblu a întreprinderii şi de promovarea vânzărilor.
Organizarea unui flux de informaţii nu este o activitate de rutină, ci una specifică pentru mai
buna cunoaştere a mediului în care acţionează întreprinderea.
39
Strategia comercială a întreprinderii este parte componentă a strategiei globale şi necesită
o detaliere în programul comercial (figura 6.6.).
Elaborarea unor studii aprofundate de piaţă este punctul de pornire în stabilirea strategiei
şi a politicii de dezvoltare a întreprinderii. Aceste studii cuprind, în principal, abordări ale
politicii de produs, politicii de preţ, politicii de distribuţie şi politicii promoţionale şi se
diferenţiază în funcţie de fazele ciclului de viaţă al produsului, astfel:
Faza 0: Descoperirea şi experimentarea
 produs: concepţia propriu-zisă a produsului, investiţii în cercetare scontând pe
beneficii viitoare, pregătirea prototipului şi a producţiei de serie, efectuarea de teste;
 preţ: vânzările de probă la preţ de noutate, de unicat sau serie mică acoperă parţial
investiţiile în cercetare-dezvoltare;
 distribuţie: organizarea de teste de piaţă prin magazine de prezentare, târguri de
mostre, expoziţii cu sau fără vânzare, demonstraţii, degustări.
 promovare: pregătirea tipăriturilor şi publicitate.
Faza 1: Lansarea şi dezvoltarea
 produs: producţia de serie este pregătită, se fac unele ameliorări minore ale
produsului (finisaj, ambalaj, condiţionare); uneori, producţia firmei încetează şi tehnologia
este vândută;
 preţ: se urmăreşte recuperarea celei mai mari părţi din investiţiile în cercetare prin
practicarea unui nivel ridicat al preţului, corespunzător exclusivităţii tehnologice, ca
proprietate industrială protejată;
 distribuţie: are loc dezvoltarea rapidă a pieţei, cu lansarea în tranşe a producţiei
pentru a sonda capacitatea reală a pieţei; se formează structura canalelor de distribuţie;
 promovare: prezentarea largă a produsului prin mijloace mas-media şi prin reţeaua
comercială; lansarea publicitară solicită cea mai mare parte a bugetului publicitar.
Faza 2: Creşterea
 produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producţie ca efect al economiei de scară;
 preţ: creşterea beneficiilor prin creşterea volumului vânzărilor şi reducerea costului unitar;
 distribuţie: extinderea canalelor de distribuţie; trecerea de la distribuţia selectivă la distribuţia de
masă;
 promovare: trecerea de la publicitatea diferenţiată la cea nediferenţiată, corespunzătoare ofertei.
Faza 3: Maturitatea
 produs: majoritatea producătorilor au adoptat noul produs; ameliorări ale
tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului;
 preţ: menţinerea pe piaţă se face cu sacrificii de preţ atunci când unii producători
şi-au creat condiţii de producţie mai competitive;
 distribuţie: scade ritmul vânzărilor, se adoptă noi modalităţi de distribuţie (vânzări
pe credit ş.a.);
 promovare: publicitate de reluare, pentru menţinerea clientelei, revitalizarea pieţei.
Faza 4: Declinul
 produs: se caută noi domenii de utilizare produsului care să-i prelungească ciclul de viaţă;
 preţ: reduceri substanţiale de preţ pentru a evita stocurile nevandabile;
 distribuţie: utilizarea celor mai accesibile forme de comerţ: stradal, bazar, solduri;
 promovare: activitatea promoţională pune accent pe reducerile de preţ şi alte facilităţi acordate.
Organizarea unor compartimente de marketing în întreprinderi, care să elaboreze studii şi
să asigure informaţii despre piaţă, este o necesitate ce nu poate fi satisfăcută acolo unde s-a
organizat doar un compartiment de aprovizionare-desfacere-transport (ADT).
Compartimentul de marketing va trebui să desfăşoare o gamă variată de activităţi, ca:
1. studii de piaţă, din care să rezulte ce produse se cer pe piaţă, sortimente, caracteristici, volum,
ambalaj, forme de comercializare, calitate, preţuri, care sunt concurenţii interni şi externi.
40
Prelucrarea acestor informaţii şi interpretarea lor constituie o cerinţă de bază pentru activitatea de
desfacere;
2. elaborarea de studii privind ciclul de viaţa al produselor şi aprecierea tendinţelor de
perspectivă ale fiecărui produs; compartimentul de marketing trebuie să propună, în funcţie de
cerinţele pieţei, structura sortimentală, calitatea cerută, ambalajul etc., să asigure informaţii
privind modificările comportamentale ale consumatorilor, apariţia de produse noi, acţiuni ale
concurenţei, să organizeze şi să îndrume activitatea de testare a prototipurilor, să colaboreze cu
serviciul tehnic pentru a aduce modificări constructive produselor solicitate pe piaţă în caz de
reclamaţii majore;
3. promovarea vânzărilor, în acest scop fiind necesară elaborarea unui program de marketing pe
produse prin propagandă şi reclamă, elaborarea de materiale publicitare (filme, prospecte,
pliante, mostre etc.), studierea ambalajului şi modului de prezentare, organizarea de activităţi de
demonstraţie, conferinţe, târguri, expoziţii, în vederea informării consumatorilor cu privire la
calitatea şi utilitatea produsului.
6.3.3. Negocierile comerciale
Negocierea comercială asigură armonizarea intereselor participanţilor la o acţiune de
vânzare-cumpărare în vederea găsirii unei soluţii convenabile. În realizarea acestei soluţii un rol
fundamental îl are puterea de negociere.
Pentru atingerea obiectivelor negocierii este necesară stabilirea unei marje de negociere,
reprezentată de zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în cadrul acestor
interese. Acolo unde marjele de negociere ale participanţilor se suprapun apare o zonă de
interese care poate duce la realizarea obiectivului propus.
Unele tensiuni apărute în cadrul discuţiilor se pot soluţiona prin acorduri tacite, care
permit fie ajungerea la faza de negociere, fie că pregătesc terenul pentru aceasta.
Înainte de începerea propriu-zisă a negocierii există o fază de prenegociere, în care se
culeg informaţii şi date privind partenerii de negociere, se identifică cadrul specific al negocierii
şi se pregăteşte desfăşurarea negocierii.
Echipa de negociere trebuie să cunoască foarte bine problema ce urmează a fi abordată,
să definească cadrul discuţiilor, să nominalizeze persoanele capabile pentru a negocia, să
pregătească şi să anunţe partenerul, să organizeze protocolul şi să pregătească sala de tratative.
Deasemenea, această echipă trebuie să cunoască foarte bine strategia negocierii.
Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile
(modalităţile) posibile de atingere a acestor obiective şi mijloacele (resursele) disponibile pentru
realizarea lor. Ea trebuie să conducă la atingerea obiectivelor prin trezirea atenţiei clientului,
stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv. Pentru realizarea obiectivelor
strategice de negociere este necesară utilizarea unei tactici de negociere, care cuprinde mijloacele
şi formele de acţiuni utilizabile într-o situaţie dată în vederea atingerii unui obiectiv strategic sau
intermediar al negocierii.
Suportul care stă la baza negocierii se numeşte argument şi urmăreşte relaţiile cauză-
efect. Atunci când situaţia o cere este necesară concesia, care reprezintă o modificare a propriei
poziţii de negociere în direcţia poziţiei partenerului.
Negocierile se pot clasifica după mai multe criterii:
a) după obiectul negocierii şi destinaţia acestuia:
 negocieri de bunuri de consum
 negocieri de mijloace de producţie
 negocieri de materii prime
 negocieri de maşini şi utilaje etc.
b) după nivelul la care au loc:
 negocieri între grupuri economice
 negocieri între grupuri şi guvernanţi
41
 negocieri interguvernamentale
 negocieri interfirme
 negocieri între firme şi guvern etc.
c) după obiectul negocierii şi felul tranzacţiei:
 negocieri de vânzare-cumpărare
 negocieri de cooperare economică
 negocieri de service şi asistenţă tehnică
 negocieri de asigurări
 negocieri de arbitraj valutar etc.
d) după obiectul negocierii şi felul mărfurilor:
 negocieri de bursă
 negocieri sezoniere
 negocieri de modă
 negocieri de mărfuri alimentare
 negocieri de produse de înaltă tehnologie etc.
e) după scop, negocierile pot fi:
 pentru noi tranzacţii (de previziune, ocazionale, speculative, de rutină)
 de prelungire
 de modificare
 de normalizare etc.
f) după numărul de participanţi:
 negocieri bilaterale (simple, complexe),
 negocieri plurilaterale (triunghiulare etc.);
g) după modul cum se poartă:
 negocieri directe (în prezenţă, prin telefon, corespondenţă)
 negocieri indirecte
 negocieri în timp (succesive, simultane).
Problema fundamentală a negocierii este aceea a negocierii preţurilor. În acest scop, se au
în vedere mai multe componente ale tehnicii acestei negocieri, ca: tehnica solicitării de variante
de ofertă, tehnica utilizării experţilor, tehnica saltului, tehnica renegocierilor, tehnica oferirii unui
preţ fals, tehnica comenzii false etc.
Echipa de negociere trebuie să ţină seama de factorii care pot influenţa preţul de vânzare
a produsului, şi anume: gradul de competitivitate a întreprinderii; felul produselor (dacă sunt
bunuri de consum sau mijloace de producţie); specificul unităţii, respectiv dacă aceasta are ca
obiectiv de activitate producţia sau distribuţia; conţinutul reglementărilor legale privind produsul
respectiv; posibilitatea de a anticipa fluctuaţii ale preţurilor pe piaţă; posibilitatea de a adapta
preţurile la cerinţele pieţei etc.
Întrebări:
1. În ce constă teoria modernă a producţiei?
2. Care sunt formele planificării producţiei?
3. Ce cuprinde secţiunea planului „Producţie în expresie fizică”?
4. Din ce este formată producţia marfă a întreprinderii?
5. Ce este valoarea adăugată?
6. Cum se determină capacitatea de producţie a întreprinderii?
7. Ce indicatori cuprinde planul costurilor de producţie?
8. În ce constă evaluarea şi selecţia personalului?
9. În ce constă organizarea eficientă a activităţii personalului?
10. În ce constă problematica salarizării personalului întreprinderii?
11. Care sunt operaţiunile ce trebuie realizate în vederea producerii şi vânzării de bunuri economice,
precum şi de prestare a bunurilor comerciale?
42
12. În ce constă activitatea de aprovizionare a unei întreprinderi?
13. Care sunt principalele atribuţii ale aprovizionării?
14. Ce este stocul curent?
15. Ce este stocul de siguranţă?
16. Din ce sunt formate stocurile strategice?
17. Cum se realizează contactul direct cu clientul?
18. Când are loc contactul indirect cu clientul?
19. Cum se defineşte promovarea vânzărilor?
20. Care sunt cele mai utilizate mijloace de promovare la locul vânzării?
21. Care este scopul promovării pe lângă distribuitori?
22. Cum se poate grupa planificarea în funcţie de orizontul la care se referă şi ce reprezintă aceste
planificări?
23. Ce se înţelege prin noţiunea de activitate comercială a întreprinderii?
24. Ce fel de relaţie există între activitatea comercială şi activitatea de producţie a
întreprinderii ?
25. Care sunt activităţile pe care le grupează funcţiunea de marketing-
comercializare ?
26. Care este locul şi rolul aprovizionării cu resurse materiale în cadrul circuitului economic
la nivelul întreprinderii ?
27. În ce constă negocierea comercială ?
43
Rezumat:
Motivaţia înfiinţării unei întreprinderi constă în obţinerea profitului, consecinţă a
mobilizării şi punerii în valoare a resurselor financiare, materiale şi umane.
Eficienţa activităţii desfăşurate în cadrul firmei nu se rezumă însă la estimarea profitului, având un
conţinut mult mai larg. În accepţiune generală, eficienţa reflectă calitatea unei acţiuni de a produce efectul
scontat. Din punct de vedere economic, eficienţa reprezintă raportul dintre ansamblul efectelor utile
(rezultatelor) şi eforturile (cheltuielile) ocazionate de desfăşurarea unei activităţi economice.
Componentele eficienţei întreprinderii – eficienţa economică şi eficienţa socială – nu pot
fi disociate, ele reprezentând un tot unitar în ce priveşte diagnosticarea globală a activităţii.
Interdependenţa existentă între aceste două părţi componente se accentuează în cadrul
întreprinderii comerciale datorită contactului direct cu un număr ridicat de consumatori.
Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi
superioare întreprinderilor mari. Totuşi, datorită particularităţilor IMM-urilor şi a poziţiei lor
pe piaţă, rezultatele obţinute sunt influenţate direct de o multitudine de factori interni şi externi,
ele fiind mai expuse acestor factori decât întreprinderile mari.
Acest capitol prezintă conceptul de eficienţă, indicatorii eficienţei economice (venituri,
cheltuieli, profit) precum şi rentabilitatea activităţii comerciale. Totodată sunt abordate
elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii, dar şi problematica eşecului
acestora.
Cuvinte cheie:
 eficienţă
 venituri
 cheltuieli
 profit
CAPITOLUL 7
EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII
Conţinut
7.1. Indicatorii eficienţei întreprinderii
7.1.1. Veniturile
7.1.2. Cheltuielile
7.1.3. Profitul
7.2. Rentabilitatea activităţii comerciale
7.3. Aspecte privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii
7.4. Problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii
7.4.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii
7.4.2. Cauzele eşecurilor în afaceri
44
 rentabilitate
CAPITOLUL 7. EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII
Eficienţa reflectă calitatea unei acţiuni de-a produce efectul scontat. Din punct de vedere economic,
eficienţa reprezintă raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezultatelor) şi eforturile (cheltuielile)
ocazionate de desfăşurarea unei activităţi economice.
Componentele eficienţei întreprinderii – eficienţa economică şi eficienţă socială – nu pot
fi disociate, ele reprezentând un tot unitar în ce priveşte diagnosticarea globală a activităţii.
Interdependenţa existentă între aceste două părţi componente se accentuează în cadrul
întreprinderii comerciale datorită contactului direct cu un număr ridicat de consumatori.
Activitatea unei întreprinderi este eficientă atunci când încasările obţinute din vânzarea
produselor şi serviciilor depăşesc cheltuielile care s-au efectuat pentru obţinerea acestora. De
exemplu, în domeniul serviciilor, eficienţa are 2 tipuri de efecte:
- efecte economice care se concretizează în rezultate economice (profit, cifra de afaceri,
cheltuieli);
- efecte sociale care sunt mai greu de analizat şi măsurat.
În acest domeniu, creşterea eficienţei se realizează prin maximizarea veniturilor (creşterea
cifrei de afaceri; creşterea încasărilor; diversificarea serviciilor; specializarea serviciilor; mărirea
adaosului comercial) şi prin rationalizarea cheltuielilor (creşterea productivităţii; calificarea
personalului; extinderea progresului tehnic; o mai bună organizare a muncii; îmbunătăţirea
modului de cointeresare).
7.1. Indicatorii eficienţei întreprinderii
a) Indicatorii eficienţei economice
 volumul vânzărilor (mii lei);
 vânzări medii pe mp sală de vânzare;
 vânzări la 1000 lei fonduri fixe;
 vânzări la 1000 lei mijloace circulante;
 vânzări medii pe lucrător;
 suma cheltuielilor de circulaţie;
 nivelul cheltuielilor de circulaţie;
 suma adaosului comercial;
 cota medie de adaos comercial;
 gradul de ocupare a sălii de vânzare cu mobilă şi utilaje.
b) Indicatorii eficienţei sociale
 număr mediu de locuitori serviţi de o unitate comercială;
 număr de clienţi serviţi de un vânzător;
 distanţa medie parcursă de cumpărător pentru aprovizionare;
 timp mediu parcurs pentru procurarea mărfii;
Specific eficienţei sociale este dificultatea cuantificării acesteia în unele situaţii, îndeosebi în ce
priveşte estimarea prin prisma aprecierilor consumatorilor.
7.1.1. Veniturile
Cunoaşterea situaţiei încasărilor întreprinderilor comerciale, într-un interval de timp, prezintă
interes pentru firmă deoarece îi permite evaluarea performanţelor, dar şi pentru organismele din mediul
exterior, de a căror acţiuni şi influenţă poate beneficia întreprinderea (bănci, potenţiali investitori etc.).
În funcţie de natura activităţii, veniturile pot fi: venituri din exploatare, venituri
financiare şi venituri excepţionale.
45
Veniturile din exploatare reprezintă cea mai mare parte a încasărilor unei firme
comerciale şi includ două categorii de venituri, diferenţiate în funcţie de sursa de provenienţă:
 venituri din activitatea de bază (vânzarea mărfurilor cu amânuntul sau cu ridicata);
 venituri din alte activităţi (activităţi de producţie, prestări servicii etc.)
În perioada actuală, activităţile desfăşurate în mod frecvent, în afara celor aferente
obiectului de activitate al întreprinderii comerciale, vizează transportul de mărfuri şi închirierea
spaţiilor comerciale aflate la dispoziţia societăţii cu activitate de comerţ.
Veniturile financiare asigură întreprinderii de comerţ o pondere redusă în totalul
veniturilor obţinute şi se referă la încasări de dobânzi, venituri din diferenţe de curs valutar,
încasări din participaţii, venituri din conturi deţinute etc.
Veniturile excepţionale provin din operaţiuni de gestiune, din redarea activelor, subvenţii
pentru investiţii virate la venituri etc.
O tendinţă manifestată în sfera comerţului românesc este reducerea activităţii
întreprinderilor comerciale cu ridicata în domeniul comerţului cu amânuntul prin crearea unor
reţele proprii de distribuţie directă a produselor către consumatorul final. Ca urmare a acestei
mutaţii survenite la nivelul profilului firmei comerciale, încasările din cadrul comerţului cu
amănuntul manifestă tendinţe de creşteri în totalul vânzărilor întreprinderilor ce au ca activitate
de bază comerţul de gros.
Din multitudinea de factori exogeni şi endogeni întreprinderii care influenţează mărimea
veniturilor şi, în acest sens, performanţele firmei se disting în special următorii:
 volumul vânzărilor determinat de politica de aprovizionare a firmei, intensitatea
concurenţială, stadiul de viaţă al produsului şi, în strânsă relaţie cu aceasta, mărimea
cererii;
 preţul produselor a cărui evoluţie este dependentă de adaosul comercial practicat, de
costurile de aprovizionare şi efectele inflaţioniste. De asemenea, valoarea vânzărilor
poate fi consecinţa apariţiei unor noi produse pe piaţă şi strategiei de marketing adoptată
de întreprindere în raport cu concurenţa.
Analiza eficienţei activităţii comerciale într-o anumită perioadă de timp reflectă situaţia
pozitivă a unei perioade curente faţă de o perioadă de referinţă în condiţiile creşterii veniturilor
într-un ritm mai mare decât cel al sporii cheltuielilor.
7.1.2. Cheltuielile
Specificul activităţii de comerţ impune abordarea şi caracterizarea cheltuielilor întreprinderii pe
total şi pe elemente componente:
 costul mărfurilor vândute;
 cheltuieli de circulaţie la vânzarea mărfurilor cu amănuntul (sau cu ridicata).
Cheltuielile întreprinderii comerciale reflectă consumul de mijloace de producţie, forţă de
muncă şi capital, efectuate în scopul satisfacerii necesităţilor de distribuţie şi comercializare a
mărfurilor.
Necesitatea înregistrării unui nivel minim al cheltuielilor astfel încât acesta să nu influenţeze în
mod negativ volumul şi calitatea activităţii, constituie pentru orice întreprindere o premisă esenţială a
eficientizării activităţii.
Structurarea cheltuielilor totale ale întreprinderii poate fi efectuată pe baza mai multor
criterii de clasificare.
A. În funcţie de natura cheltuielilor se disting:
 cheltuieli de exploatare: cheltuieli cu materii prime, materiale şi mărfuri, cheltuieli cu
lucrările şi serviciile executate de terţi, cheltuieli cu impozite şi taxe, cheltuieli cu
personalul;
 cheltuieli financiare: cheltuieli privind dobânzile, sconturile acordate, titlurile de
plasament cedate etc.;
 cheltuieli excepţionale: despăgubiri, amenzi, penalităţi, donaţii, subvenţii, cheltuieli
privind activele cedate etc.
46
Mărimea cheltuielilor de exploatare este dependentă de: cifra de afaceri realizată,
preţurile de vânzare (exclusiv TVA) şi costurile produselor.
Sporirea cifrei de afaceri influenţează în acelaşi sens volumul cheltuielilor de exploatare
datorită majorării cheltuielilor variabile. De asemenea, cheltuielile de exploatare sunt influenţate
de structura mărfurilor comercializate ca urmare a costurilor de achiziţionare a acestora şi a
preţurilor de vânzare.
B. După natura economică, cheltuielile sunt formate din:
 cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumuri de materii prime);
 cheltuieli pe munca vie.
În totalul cheltuielilor de exploatare, costurile de achiziţionare a mărfurilor ce fac
obiectul vânzării întreprinderii comerciale deţin pondere preponderentă atât în cazul comerţului
cu amănuntul cât şi a celui cu ridicata.
La rândul lor, cheltuielile materiale pot fi analizate din punct de vedere al variabilităţii
faţă de activitatea economică. Mărimea cheltuielilor materiale este dependentă, în principal, de
gama sortimentală comercializată, costurile de achiziţionare şi volumul de marfă vehiculat.
Cheltuielile cu munca vie includ cheltuielile salariale şi deţin o pondere prioritară în
costul cheltuielilor de circulaţie ale întreprinderii comerciale cu amănuntul. Dimensiunea acestei
categorii de cheltuieli este în funcţie de numărul de personal, structura acestuia privită prin
prisma dimensiunii calitative a resurselor umane şi sistemul de salarizare utilizat în comerţ.
Pentru aprecierea eficienţei cheltuielilor salariale se utilizează următorii indicatori
principali:
 cheltuieli cu personalul pe un salariat;
 cheltuieli salariale la un număr specificat de unităţi monetare venituri;
 cheltuieli salariale la un număr specificat de unităţi monetare cifră de afaceri.
Cheltuielile cu munca vie aferente întreprinderilor comerciale depind de talia punctului
de vânzare, forma de vânzare utilizată, modul de mecanizare şi automatizare în cadrul
depozitelor etc.
Pentru întreprinderile comerciale, cheltuielile de circulaţie constituie un indicator major
de analiză a activităţii şi de apreciere a eficienţei. Această categorie de cheltuieli reprezintă
consumul de resurse umane, materiale şi financiare generat în procesul de derulare a distribuţiei
mărfurilor.
Ponderea cheltuielilor de circulaţie în totalul cheltuielilor întreprinderii comerciale este
diferenţiată de la o unitate la alta în funcţie de specificitatea obiectului de activitate şi
dimensiunea întreprinderii.
O altă categorie de factori ce influenţează mărimea şi variaţia cheltuielilor de circulaţie
vizează măsurile intervenite la nivel macroeconomic, respectiv microeconomic cu efecte directe
asupra diferitelor capitole de cheltuieli.
În acest sens se au în vedere consecinţele pe care modificările legislative le pot avea,
precum şi sistemul propriu fiecărei întreprinderi de organizare şi realizare a contractelor cu
agenţii economici şi a activităţii proprii.
Pe baza criteriilor menţionate, în mod sintetic poate fi delimitată o multitudine de factori
de influenţă a cheltuielilor de circulaţie:
 măsuri legislative de impozitare, reglementări salariale, chirii etc.;
 efecte inflaţioniste manifestate prin majorarea tuturor capitolelor de cheltuieli;
 majorări de preţuri (sporirea preţurilor la carburanţi cu efect asupra cheltuielilor de
transport, majorarea cheltuielilor de întreţinere etc.);
 talia întreprinderii comerciale (cifră de afaceri, suprafaţă comercială etc.);
 natura operaţiunilor îndeplinite de întreprindere (comerţ cu amănuntul, cu ridicata sau
integrat);
 gradul de specializare a activităţii comerciale (în funcţie de formele de servire sau de
nomenclatorul grupelor de mărfuri comercializate);
47
 sistemul managerial propriu fiecărei întreprinderi ce se constituie într-un ansamblu
complex de influenţare a cheltuielilor de circulaţie prin intermediul următorilor factori:
 selectarea partenerilor de afaceri, ce asigură dispersarea optimă a cheltuielilor de
transport, cu comisioane;
 mărimea şi modul de repartiţie a cheltuielilor de organizare şi administrativ-gospodăreşti;
 apelarea la surse de finanţare externe generatoare de dobânzi şi, în consecinţă, gradul de
dificultate financiară etc.
C. În funcţie de dependenţa de volumul activităţii există două categorii de cheltuieli:
 cheltuieli variabile, a căror mărime este direct proporţională cu volumul activităţii
economice (din categoria acestor cheltuieli fac parte cheltuielile cu transportul,
cheltuielile cu personalul, dobânzile şi spezele bancare);
 cheltuieli fixe (constante) sunt independente de volumul activităţii economice şi includ
cheltuieli de organizare şi conducere, cheltuieli de întreţinere etc.
Analiza eficienţei cheltuielilor variabile contribuie la stabilirea strategiilor de
aprovizionare prin orientare câtre produse mai rentabile şi la determinarea pragului de
rentabilitate.
Deoarece cheltuielile variabile se află în strânsă legătură cu costurile variabile pe produs, analiza
cheltuielilor variabile ale unei întreprinderi comerciale recurge frecvent la examinarea lor în funcţie de
volumul realizărilor pe grupe de produse, costurile variabile pe produse şi preţurile medii de vânzare
(exclusiv TVA) pe categorii de produse.
Majorarea eficienţei cheltuielilor fixe este dependentă de sporirea volumului de mărfuri
comercializate. Modificarea mărimii cheltuielilor fixe se poate datora unor mutaţii la nivelul
managementului firmei, în sistemul de amortizare. Extinderea sau diminuarea reţelei comerciale
poate constitui, de asemenea, cauza modificării sumei cheltuielilor fixe.
D. În funcţie de natura consumului de resurse, distingem, în activitatea comercială, următoarele
categorii de cheltuieli:
 cheltuieli salariale (remuneraţii, contribuţii privind asigurările sociale şi cheltuieli cu
impozitele asupra salariilor);
 cheltuielile aferente sortării şi pregătirii mărfurilor pentru vânzare;
 cheltuieli cu transportul de bunuri şi personal;
 cheltuieli de depozitare a mărfurilor (ocupă un loc primordial în totalul cheltuielilor
întreprinderii de comerţ cu ridicata);
 perisabilităţi;
 cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe;
 cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea bazei tehnico-materiale;
 dobânzi şi speze bancare;
 cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;
 cheltuieli administrative şi de organizare;
 cheltuieli generale – CIC.
O trăsătură a firmei cu activitate de comerţ prin care se deosebeşte de întreprinderi cu alt
profil o constituie rolul de intermediar pe care comerciantul şi-l asumă între producător sau
distribuitor şi consumatorul final respectiv comerciantul cu amănuntul. Exercitarea acestei misiuni
antrenează permanente cheltuieli de transport al mărfurilor de la o verigă a circulaţiei mărfurilor la
alta.
Întreprinderile de comerţ cu ridicata, ca urmare a vehiculării unei cantităţi mai mari de
mărfuri şi a contactelor directe cu un număr sporit de parteneri de afaceri, furnizori, dar şi clienţi,
înregistrează o pondere superioară a cheltuielilor cu transport de mărfuri, comparativ cu
întreprinderile de comerţ cu amănuntul. De fapt, această grupă de cheltuieli este preponderentă în
totalul cheltuielilor de circulaţie ale întreprinderilor comerciale de gros.
Tendinţa manifestată în ce priveşte evoluţia acestor cheltuieli evidenţiază diminuarea lor la
nivelul verigii cu amănuntul ca urmare a aprovizionării cu mărfuri direct de la producător sau de la
comerţul cu ridicata.
48
În procesul circulaţiei mărfurilor, pierderile naturale de mărfuri variază pe grupe de
produse, îndeosebi în cazul mărfurilor alimentare în funcţie de natura produsului şi lungimea
canalului de distribuţie. Existenţa unor condiţii optime de depozitare şi transport al mărfurilor
determină diminuarea mărimii cheltuielilor cu perisabilităţi, dar apariţia acestora în procesul de
circulaţie este inerentă. Esenţial sub acest aspect este menţinerea perisabilităţilor în limitele
normale emiţându-se sporiri artificiale ca urmare a distrugerii sau degradării prin manipulare.
În cadrul întreprinderilor comerciale cu amănuntul, cheltuielile salariale deţin locul
principal în ansamblul cheltuielilor legate de procesul circulaţiei mărfurilor.
Consecinţă a dificultăţilor financiare cu care se confruntă o mare parte a societăţilor comerciale
ce au ca obiect de activitate comerţul, cheltuielile cu publicitatea deţin o pondere extrem de redusă, în
special la nivelul întreprinderii comerciale cu amănuntul.
7.1.3. Profitul
Indicator de bază al aprecierii eficienţei economice, profitul are un pronunţat caracter
specific. Împreună cu alţi indicatori financiari calculaţi prin raportarea diferitelor posturi
cuprinse în situaţia patrimonială şi în situaţia veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor, profitul
permite identificarea disponibilităţilor şi posibilităţilor de dezvoltare a firmei.
Aprecierea simplistă a profitului prin evidenţierea masei acestuia, static, la un anumit
moment este insuficientă în demersul de apreciere a profitabilităţii firmei. Analiza acestui
indicator, precum şi a indicatorilor financiari calculaţi pe baza datelor incluse în bilanţul contabil
dobândeşte semnificativitate în momentul comparării cu indicatorii calculaţi în perioada
precedentă pe baza rezultatelor firmei analizate sau a unor firme de dimensiuni şi cu activităţi
similare.
Profitul întreprinderilor comerciale reprezintă rezultatul diferenţei dintre suma
veniturilor şi suma cheltuielilor efectuate (inclusiv TVA şi accize) pentru desfăşurarea activităţii.
Corespunzător tipurilor de venituri şi cheltuieli determinate în raport cu natura activităţii,
se calculează profitul din exploatare, profitul financiar şi profitul excepţional.
Se disting în acelaşi timp profitul brut – determinat în faza precedentă impozitării, şi
profitul net, calculat prin aplicarea cotei stabilite prin reglementare legală.
Mărimea profitului este influenţată de totalitatea factorilor determinanţi ai dimensiunii
veniturilor şi cheltuielilor.
Principala sursă de venituri pentru comerţ şi în acelaşi timp element determinant în
obţinerea profitului o reprezintă adaosul comercial. Prin specificul său, comerţul îşi recuperează
cheltuielile de circulaţie din adaosurile cedate de beneficiarii mărfurilor pe care le
comercializează.
Adaosul comercial aferent unei perioade date se calculează în sumă absolută şi sub forma
unei cote medii procentuale. Pe grupe de mărfuri şi sectoare de activitate în comerţ, adaosul
comercial se fundamentează în mod diferenţiat.
Suma adaosului comercial pe grupă de mărfuri sau pe sortiment se determină pe baza
formulei:
Suma adaosului comercial =
100
C D
ad
×
, în care:
D – volumul desfacerilor pe grupă de mărfuri sau pe sortiment;
C
ad
– cota procentuală de adaos comercial pe grupă de mărfuri sau pe sortiment.
Pe total întreprindere, formula de calcul este următoarea:
Suma adaosului comercial =
100
C D×
, în care:
D – volumul total al desfacerilor de mărfuri;
C – cota medie de adaos comercial.
O consecinţă a variaţiei cheltuielilor de circulaţie corespunzătoare aprovizionării şi
distribuirii respectivelor categorii de produse şi a perceperii sau nu a taxei pe valoarea adăugată o
reprezintă diferenţierea cotelor de adaos comercial pe grupe de mărfuri.
49
Factorii de influenţă a sumei adaosului comercial, volumul vânzătorilor şi cotele de
adaos, acţionează direct proporţional asupra mărimii acestui indicator.
Vânzările de mărfuri se reflectă favorabil asupra adaosului comercial în condiţiile
aprovizionării cu mărfuri adecvate cererii populaţiei a căror cote de adaos comercial depăşesc cota
medie pe întreprindere. Spre deosebire de influenţa pozitivă pe care adaosul comercial o exercită
asupra veniturilor, cheltuielile de circulaţie acţionează invers proporţional asupra sumei adaosului
comercial.
În concluzie, se poate preciza că dimensiunea profitului este în funcţie de creşterea
veniturilor ce contribuie la sporirea sumei adaosului comercial, de modificările în structura
cererii şi de suma cheltuielilor de circulaţie dependentă de volumul de activitate şi de nivelul
relativ al cheltuielilor de circulaţie la un anumit nr. de unităţi monetare desfacere.
7.2. Rentabilitatea activităţii comerciale
Obţinerea profitului reprezintă principala motivaţie a înfiinţării şi desfăşurării activităţii în
cadrul unei întreprinderi. Pornind de la această raţiune, starea de rentabilitate a unei firme este
reflectată de capacitatea întreprinderii de a obţine profit în condiţiile mobilizării resurselor de care
dispune.
Rentabilitatea reprezintă o latură esenţială a eficienţei economice şi constituie un element
fundamental al determinării valorii de randament a unei întreprinderi. O activitate comercială
devine rentabilă atunci când veniturile obţinute depăşesc cheltuielile.
Situaţia în care cheltuielile de exploatare sunt egale cu cifra de afaceri marchează pragul
de rentabilitate a oricărei firme, denumit şi cifră de afaceri critică. Rentabilitatea se exprimă prin
intermediul indicatorilor profit şi rata rentabilităţii.
Dimensiunea profitului reflectă modul de gospodărie a resurselor consumate şi are drept
componente determinante veniturile şi cheltuielile din activitatea economică (tratate anterior).
Rata rentabilităţii este un indicator sintetic de eficienţă şi poate fi determinată prin
diverse modele de calcul, variabile în funcţie de efortul (cheltuială) utilizat ca bază de raportare.
Această mărime relativă exprimă gradul în care capitalul (total, permanent sau propriu) aduce
profit.
În funcţie de modul de exprimare a profitului şi ratei rentabilităţii, se disting următorii
indicatori fundamentali de apreciere a eficienţei activităţii comerciale: profitul brut; profitul net;
rata rentabilităţii economice (profit brut la ... lei capital permanent); rata rentabilităţii financiare
(profit net la ... lei capital propriu); rata rentabilităţii veniturilor (profit brut la ... lei cifra de
afaceri).
Pentru aprecierea rentabilităţii activităţii comerciale modelul de calcul cel mai frecvent
utilizat constă în determinarea marjei de profil brut/net.
100
D
P
R
r
× ·
, în care:
P – mărimea profitului (brut, respectiv net);
D – volumul activităţii economice.
Spre deosebire de rata rentabilităţii economice care face abstracţie de modul de finanţare
şi sistemul fiscal, rata rentabilităţii financiare ia în considerare raportul dintre capitalul
împrumutat, respectiv datoriile (D) şi capitalul propriu (K
pr
).
Rata rentabilităţii financiare poate fi exprimată prin rata rentabilităţii economice şi a
coeficientului numit „pârghie financiară” (raportul D/K
pr
) pe baza formulei:
( )
,
`

.
|

]
]
]
]

− + ·
100
C
1
K
D
R R R R
i
pr
d e e f
, în care:
R
f
– rentabilitate financiară;
R
e
– rentabilitate economică;
R
d
– rata dobânzii;
D – datorii;
50
K
pr
– capital propriu;
C
i
– cota de impozit pe profit.
Relaţia dintre rentabilitatea economică şi financiară evidenţiază faptul că o societate comercială
poate avea o rată redusă a rentabilităţii în raport cu activitatea economică, dar ridicată în raport cu
capitalul, datorită creşterii numărului de rotaţii ale acestuia:
propriu capital
i activitati volumul
i activitati volumul
net profit
propriu capital
net profit
× ·
Ultimul raport reprezintă coeficientul de rotaţie a capitalului.
Alte formule de calcul a ratei rentabilităţii raportează rezultatul exerciţiului aferent la
resursele consumate (capitalul avansat şi circulant).
100
C C
P
R
hc
c
×
+
·
, în care:
C – costurile de achiziţie ale mărfurilor supuse vânzării;
C
hc
– cheltuielile de circulaţie ale întreprinderii.
Mutaţiile intervenite în sortimentul de mărfuri comercializat de unităţile comerciale se
reflectă asupra cheltuielilor de exploatare nu numai prin costurile unitare, ci şi prin modificări ale
nivelului cheltuielilor de transport şi depozitare.
Principalul indicator utilizat pentru dimensionarea şi aprecierea cheltuielilor de exploatare
este rata de eficienţă a cheltuielilor de exploatare. Acest indicator are în vedere, în cazul activităţii
comerciale, cheltuielile aferente volumului de mărfuri comercializate în cadrul exerciţiului financiar.
Rata de eficienţă a cheltuielilor de exploatare (cheltuieli la ... lei venituri din exploatare)
se calculează prin modelul următor:
exploatare de ciclului ale componente activitati de feluri pe venituri
exploatare de ciclul compun care lor activitati aferente cheltuieli
·
ce
R
În mod similar, poate fi determinată rata de eficienţă a cheltuielilor totale:
similare gruparile pe or venituril suma
le exceptiona şi financiare , exploatare de lor cheltuieli suma
·
ct
R
Modificarea nivelului cheltuielilor la un număr determinat de unităţi monetare cifră de
afaceri se reflectă asupra preţului aferent cifrei de afaceri, eficienţei utilizării bazei tehnico-
materiale, a forţei de muncă şi a capacităţii de autofinanţare a întreprinderii. Problemele supuse
analizării eficienţei comerciale corespund următoarelor obiective: determinarea modului în care
conţinutul funcţiei comerciale este conform cu tehnicile, metodele şi cunoştinţele
corespunzătoare stadiilor atinse la nivelul ştiinţei şi tehnologiilor comerciale; verificarea
competitivităţii produselor şi în consecinţă a bunei utilizări a metodelor şi tehnicilor comerciale.
7.3. Aspecte privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii
Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi
superioare întreprinderilor mari. Dacă pentru economiile în tranziţie această realitate este într-o
bună măsură explicabilă (prin situaţia dificilă a întreprinderilor mari de stat care necesită
restructurări pe toate planurile), în ceea ce priveşte economiile dezvoltate de piaţă situaţia pare
oarecum contradictorie.
Rata profitului este calculată procentual prin raportarea veniturilor la capitalul net.
Pornind de la aceşti indicatori se poate evidenţia că profitabilitatea firmelor este influenţată de
particularităţile profitului în întreprinderile mici şi mijlocii, cifrele acestuia având de multe ori o
valoare sub cea reală. Profitul este afectat direct de decizia întreprinzătorului. În întreprinderile
mari există un anumit comportament al directorilor referitor la această problemă, mai mult sau
mai puţin standard.
Pentru a restânge aria corespunzătoare incidenţei riscului, antreprenorul trebuie să aibă în vedere
faptul că luarea deciziilor este un proces complex, fundamentat pe acumularea de informaţii din varii
domenii profilului de activitate. Foarte schematic, asumarea decizională se bazează pe următorul
algoritm:
51
INFORMAŢII  DECIZIE  ACŢIUNE
Agentul economic neexperimentat ia deciziile aleator. Un antreprenorul bine informat însă,
foloseşte diverse criterii de conduită, în funcţie de contextul reală de pe piaţă.
a. Dacă pe piaţă oferta este mai mare ca cererea, atunci cumpărătorul:
− se va orienta spre vânzătorul a cărui ofertă este mai tentantă din punct de vedere al calităţii,
preţului şi deservirii;
− va acorda întâietate vânzătorului cu care a încheiat anterior afaceri.
b. Dacă pe piaţă predomină absorbţia (cererea este mai mare ca oferta), atunci:
− vânzătorului îi va fi indiferent cu cine va încheia tranzacţia;
− cumpărătorul poate fi tentat să-l corupă pe vânzător;
− vânzătorul va acorda prioritate cumpărătorului care formulează cele mai puţine pretenţii.
c. Dacă piaţă este marcată de instabilitate economică, atunci incertitudinea va fi suportată
preponderent de vânzător. În cazul acestui tip de economie se pot bloca, pentru o perioadă
îndelungată, mult mai facil creşterile salariale.
d. Dacă piaţa este fluctuantă în cazul absorbţiei atunci starea de nesiguranţă va fi transpusă
cumpărătorilor. În economia caracterizată bazată pe cerere se poate tempera mult mai eficient
creşterea preţurilor.
e. Conform teoriei neoclasice a riscului (Zaratiegui, 2002.), firma care activează în condiţii de risc şi
incertitudine, cu un profit incert, se va călăuzi de cuantumul profitului scontat (aşteptat) şi mărimea
fluctuaţiilor posibile ale profitului. Spre exemplu, dacă există doar două variante de activitate care
au ca rezultat acelaşi profit aşteptat, atunci antreprenorul va alege varianta în care fluctuaţia
profitului scontat va fi mai mică.
f. În fundamentarea deciziilor, antreprenorul, va porni de la legea preţului crescând al riscului: pentru
un profit preconizat mai mare întreprinzătorul va accepta un risc mai mare.
g. Foarte frecvent pot fi folosite tranzacţiile de transferare a riscului asupra altui agent economic. De
exemplu, fermierul poate să vândă recolta neculeasă, direct pe câmp, în schimbul unei sume mai
scăzute decât venitul scontat. Fermierul va face acest lucru, pentru a se degreva de riscul pe care îl
poate suporta ulterior în cazul unei eventuale scăderi a preţurilor la cereale.
Întreprinzătorul va căuta să-şi minimizeze impozitele pe profit pe diverse căi: salarii
foarte mari pentru propria persoană, cheltuieli mari administrative, de transport, deplasări, etc.
Toate aceste acţiuni vor modifica datele referitoare la profit. În acelaşi timp, este dificilă
compararea datelor referitoare la profit din diverse ţări datorită legislaţiilor, a practicilor
contabile şi de impunere diferite.
Permanenta îmbunătaţire a vânzărilor, profitabilitatea şi productivitatea stau la baza
eficacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. Pe de altă parte, printre criteriiale definitorii de
reliefare a eficacităţii la nivel de firmă întreprinderii se regăsesc: capacitatea managerială
internă, acceptarea din partea pieţei, existenţa unor resurse financiare adecvate, adaptabilitea
şi flexibilitatea firmelor - mai ales în latura strategică.
Flexibilitatea strategică reprezintă abilitatea unei organizaţii de a se adapta la
schimbările de mediu, imprevizibile şi rapide, care au un important impact asupra performanţelor
organizaţiei
8
. Această flexibilitate trebuie abordată în funcţie de zonele funcţionale ale
întreprinderii (producţie, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc).
Eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element central:
identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de performanţe.
Datorită specificului acestui tip de întreprindere următoarele aspecte sunt esenţiale:
 managementul fluxului de numerar;
 managementul strategic;
 activitatea de marketing;
 managementul riscului;
 activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată de sfera produselor şi serviciilor
întreprinderii (întreprinzătorul poate inova factori de producţie şi tehnici manageriale)
8
Aaker D.A., Mascarenhas B. - The Need for Strategic Flexibility, Journal of Business Strategy, 5/2, 1984
52
 cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de tranziţie unde există o
permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii referitoare la
cadrul legal;
 managementul productivităţii muncii, element important pentru realizarea unei activităţi
eficiente;
 managementul creşterii întreprinderii;
 managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul organizaţiei;
 evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.
Toţi aceşti factori sunt subordonaţi faptului că esenţa competitivităţii în întreprinderile
mici şi mijlocii se bazează pe cunoştinţele, calităţile şi abilităţile întreprinzătorului.
Abordarea temei referitoare la eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii necesită
tratarea problematicii riscului.
Noţiunea de risc trebuie analizată în paralel cu rentabilitatea şi flexibilitatea sectorului
mic sau mijlociu. Riscul se traduce prin fluctuaţia rezultatului obţinut de firmă sub acţiunea
factorilor interni şi externi. În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, datorită flexibilităţii
acestora, există totuşi condiţii ca această fluctuaţie să poată fi atenuată.
Datorită particularităţilor IMM-urilor şi a poziţiei lor pe piaţă, rezultatele obţinute sunt
influenţate direct de o multitudine de factori interni şi externi, ele fiind mai expuse acestor
factori decât întreprinderile mari (limitele resurselor, în general, şi a celor manageriale, în
special, un acces mai dificil pe piaţa creditului, creşterea concurenţei etc.).
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să cuprindă elemente referitoare la
managementul riscului în vederea realizării cu succes a lansării şi creşterii firmelor. Se impune
astfel, o evaluare permanentă a riscului şi o conduită de control al acestuia. Managementul
riscului presupune o combinaţie a patru tipuri de strategii de risc:
 evitarea riscului;
 reducerea riscului;
 anticiparea riscului;
 transferarea sau împărţirea riscului.
Un element important este determinarea dimensiunilor riscului. Un model simplu de
analiză a acestor dimensiuni se poate realiza pe baza a trei elemente generale
9
:
 variabilitatea - reprezintă dimensiunea pagubei şi mărimea consecinţelor ce pot fi
determinate de fenomenele producătoare de daune.
 costul riscului - evaluează dimensiunea pagubelor, probabile şi posibile, pe care un agent
economic le suportă financiar.
 tratamentul riscului - corespunde ansamblului de tehnici pe care un agent economic le ia în
vederea diminuării consecinţelor şi implicit, a costului riscului.
Analiza completă a riscului necesită o abordare multidisciplinară, incluzând studii de
previziune şi prognoză, analize financiare, studii de management şi marketing etc. Realizarea
unei asemenea analize prezintă importante limite în întreprinderile mici şi mijlocii. Alte
caracteristici ale întreprinderilor mici şi mijlocii cum ar fi flexibilitatea, dinamismul şi inovaţia,
permit în schimb, atenuarea riscurilor cu care se confruntă acestea.
Pentru o mai bună descriere a realităţii, în afara căilor financiare de evaluare a
performanţelor generale ale întreprinderii, se pot folosi alţi indicatori cantitativi şi calitativi. De
exemplu, firma General Electric foloseşte pentru evaluarea companiei următorii indicatori:
profitabilitatea, poziţia pe piaţă, productivitatea, politica de produs, integrarea şi perfecţionarea
produsului, atitudinea angajaţilor, balanţa dintre obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen
lung.
În concluzie, procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat
respectând următorii paşi (în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic):
1. Analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile acesteia;
9
Gherasim Al. - Dimensiunile riscului, Tribuna economică, nr. 45, 1995
53
2. Identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care se pot transforma în
eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător;
3. Stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapa din ciclul de viaţă
în care se află întreprinderea;
4. Realizarea strategiilor;
5. Aplicarea şi fundamentarea tacticilor;
6. Evaluarea performanţelor obţinute.
Întrucât economiile de tranziţie se confruntă cu lipsa competiţiei în anumite domenii, în
absenţa presiunii competitive, motivaţia pentru perfecţionarea activităţii este redusă, profitul
fiind obţinut oricum. Dacă se manifestă o creştere a concurenţei pe fondul privatizării şi al
afirmarii noilor întreprinderi mici şi mijlocii, atunci respectarea principiilor eficientizării lor
necesită adoptarea unui management modern.
Strategiile preţului scăzut, din cauza puterii reduse de cumpărare a populaţiei, a
diferenţierii şi inovării calitative faţă de întreprinderile de stat, care au „renumele” realizării de
produse necorespunzătoare, trebuie să reprezinte pentru sectorul mic şi mijlociu strategii de
referinţă.
Întegrarea întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei naţionale şi
internaţionale, precum şi strategia de alianţă sau parteneriat pot oferi bune perspective de
dezvoltare ale acestora. Între IMM-uri şi întreprinderile mari trebuie create legături care pot
îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a celor mici.
7.4. Problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii
7.4.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii
De sute de ani, întreprinzătorii din cele mai diverse sectoare ale economiei, încearcă să
afle care este formula succesului. Experienţele empirice au demonstrat însă că reuşita şi eşecul
sunt mai mult decât două concepte complementar-opuse. Evitarea eşecului trebuie privită ca un
deziderat mai important decât obţinerea pe orice căi a profitului deoarece vulnerabilitatea
sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii crează în mod frecvent premizele apariţiei eşecului.
Rata de eşec a acestora se calculează ca raportul dintre numărul întreprinderilor care şi-au
încetat activitatea şi numărul celor care funcţionează.
Viitorul întreprinzător trebuie încurajat să îmbrăţişeze activitatea de antreprenoriat
datorită şanselor pe care aceasta le oferă, fără să fie inhibat de perspectiva eşecului, programele
de asistenţă în domeniu insistând asupra acestui aspect. Totuşi trebuie avută în vedere şi
probabilitatea eşecului în activitatea întreprinderii, fiind necesară fixarea unor obiective realiste
şi o bună fundamentare a acţiunilor necesare realizării lui
10
. Nu orice contracţie, restrângere sau
repliere a activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie privită ca un eşec. Aceasta poate
reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obţinerea de succese viitoare sau
de realizare a condiţiilor de aplicare a unor strategii ofensive.
Ratele de dispariţie a întreprinderilor mici şi mijlocii diferă în funcţie de influenţa
diverşilor factori, existând un anumit grad de eterogenitate în rezultatele diverselor studii pe
această temă.
De exemplu, în SUA, cercetările au arătat că procentajul firmelor care supravieţuiesc este
mai mare decât se considera în mod normal, indicând o rată de dispariţie de 40% pentru primii
şase ani. Pe de altă parte, W.Pride
11
consideră că peste 70% din întreprinderile mici şi mijlocii
americane pot să eşueze în primii cinci ani.
Altă cercetare realizată de El Namaki
12
în patru ţări diferite a condus la următoarele rate
de eşec pentru o perioadă de cinci ani: Olanda 69%, Japonia -70% (industrie), 69% (servicii),
Taiwan 53%, Hong Kong 43%.
10
Prost A., Muller P. - Une Methode de Gestion pour la PME, La Villeguerin, 1991
11
Pride W. - Business, Texas A&M University, 1991
12
El Namaki - Small Business-The Myths and the Reality, Long Range Planning, vol 23, no.4, 1990
54
O cercetare realizată în Franţa în domeniul industriei (în 1989) a determinat o rată a
eşecului în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii de 53%.
În Germania, utilizând un eşantion de peste 100.000 de firme germane între 1980 - 1984,
s-a constatat că rata de eşec după cinci ani este de circa 50%. Majoritatea studiilor leagă
problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii de vârsta întreprinderii. Astfel, în cazul
economiei americane, un studiu realizat în 1977 arata că 50% din întreprinderile mici şi mijlocii
dispar în primele 18 luni de activitate, iar în cazul studiului lui D. Birch
13
rata de eşec este de
32% în primii patru ani.
Prin urmare, se poate concluziona că rata de eşec scade o dată cu creşterea perioadei de
timp avute în vedere deoarece întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate. Studiile
realizate în ţările cu economie de piaţă au demonstrat că rata de eşec este în mod universal înaltă,
cifrate în jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existenţă. Per ansamblu, aceasta e mai
scăzută în timpul perioadei de prosperitate şi mai înaltă în timpul recesiunii economice şi al
crizelor.
În România, ca şi în majoritatea economiilor de tranziţie, întreprinderile mici şi mijlocii
sunt nou apărute pe piaţă, iar concluziile asupra supraveţuirii acestora şi a ratelor de eşec pe
intervale de timp mai mari nu pot fi încă conturate. În plus, există o foarte redusă disponibilitate
a datelor referitoare la lichidarea lor. Datele statistice relevă în cazul României „o explozie” de
firme nou create, după apariţia legislaţiei care autorizează libera iniţiativă. Raportul Anual
(1994) asupra sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii din România prezintă unele
estimări referitoare la rata natalităţii, a eşecului şi a creşterii societăţilor comerciale.
Tabelul 7.2. Rata natalităţii, a eşecului şi a creşterii societăţilor comerciale din România, în anii 1992 şi 1993
1992 1993
Rata natalităţii 149,06 % 52,47 %
Rata eşecului 0,89 % 0,82 %
Rata creşterii 148,16 % 51,66 %
Rata natalităţii se stabileşte ca raport dintre numărul întreprinderilor nou înregistrate şi
numărul total al întreprinderilor existente.
Rata eşecului este definită ca raportul dintre numărul întreprinderilor radiate şi numărul
total al intreprinderiloi existente.
Rata creşterii se determină ca raport dintre diferenţa între noile întreprinderi şi cele care
au fost radiate şi numărul total al întreprinderilor existente.
Nivelul ratei eşecului calculat astfel prezintă valori foarte mici deoarece multe din
firmele care îşi încetează activitatea nu-şi radiază înscrierea în Registrul Comerţului. În plus,
conform estimărilor realizate în Registrul Comerţului, doar 50% din firmele înmatriculate sunt
active. În realitate, ratele de eşec înregistrează valori mai mari.
Ţările vecine deţin deja o serie de date referitoare la această problemă. De pildă,
Asociaţia Întreprinzătorilor Cehi a anunţat că 110.000 de întreprinderi cehe private, 13% din
total, au dat faliment în primul trimestru al anului 1993, proporţia eşecurilor în Slovacia fiind
mai mare
14
.
Consecinţele eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii sunt multiple şi pe diverse planuri:
financiar, social, familial, psihologic. Un element important se referă la pierderea
disponibilităţilor băneşti ale întreprinzătorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate
într-o perioadă lungă de timp. La acestea se pot adăuga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel
importante resurse de capital, deficitare în orice economie de tranziţie.
13
Birch D. - The Job Generation Process, MIT Program on Neighbourhood and Regional Change, Cambridge, MA,
1979
14
Business Central Europe, Mai, 1993
55
Alte efecte ale eşecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea renumelui
acestuia, eventuale dificultăţi în stabilirea unor viitoare legături de afaceri sau pe planul carierei
într-o organizaţie mare. Efectele psihologice ale eşecului acţionează în principal asupra clasei a
patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistându-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea
apariţiei unei crize de personalitate, eşecul afacerii fiind sinonim cu eşecul personal al
întreprinzătorului.
Presupunând că oportunitatea pentru înfiinţarea întreprinderii a existat, eşecul acesteia
înseamnă reducerea ofertei de bunuri şi servicii pentru care există cerere. De asemenea, se
produce reducerea locurilor de muncă ceea ce înseamnă şomaj pentru întreprinzători şi angajaţi,
totodată înregistrându-se o diminuare a impozitelor percepute, deci o scădere a veniturilor
statului.
În cadrul educaţiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eşecul nu trebuie să aibă un
efect total demoralizator asupra întreprinzătorului, el trebuind în măsura existenţei resurselor
necesare, să-şi continue activitatea. A. Shapero
15
arătă că mulţi dintre oamenii de afaceri de
succes au eşuat cel puţin o dată, experienţa unui eşec reprezentând o mai bună educaţie de
întreprinzător decât frecventarea unei şcoli economice în care există puţină preocupare pentru
elemente practice legate de întreprinderile mici şi mijlocii. Abilitatea de a învăţa din eşecuri e
foarte importantă, nivelul educaţional al indivizilor jucând un rol central pentru aceasta.
Cercetările referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii, care analizează succesele sau
eşecurile întreprinzătorilor, sunt considerate drept cele mai acceptate tipuri de cercetări de către
aceştia. În consecinţă, devine absolut necesară realizarea de studii şi cercetări privitoare la
problematica eşecului în economiile de tranziţie precum şi popularizarea lor prin intermediul
mass-mediei în vederea creării unei culturi de întreprinzător.
7.4.2. Cauzele eşecurilor în afaceri
Majoritatea economiştilor consideră că şansele de supravieţuire a noilor firme sunt
influenţate de doi factori:
- măsura în care există într-un anumit mediu resurse disponibile (va afecta cantităţile şi
tipurile de resurse pe care noile întreprinderi le pot dobândi);
- strategiile întreprinderii (vor influenţa la rândul lor tipurile şi cantităţile de resurse care
vor fi dobândite în final).
Referitor la eşec sau succes, diferenţele dintre întreprinderi se datorează abilităţilor
organizaţiilor de a-şi adapta structurile lor interne la modificările intervenite în mediu.
Organizaţiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcţia fructificării
oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptări
ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori şi
abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi echipei manageriale care caută să-şi asigure
controlul asupra constrângerilor mediului extern şi a schimbărilor necesare mediului intern.
Unii autori grupează cauzele eşecului noilor întreprinderi în două grupe:
 cauze nefinanciare - incompetenţa şi lipsa de experienţă managerială;
 cauze financiare – subcapitalizarea şi supra împrumuturile.
De cele mai multe ori, noile întreprinderi sunt subcapitalizate în fazele iniţiale ale
afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-şi putea
satisface obligaţiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate scăzută poate fi forţată să
împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. Astfel, ea va folosi multe credile pe temen
scurt pentru a-şi finanţa activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate
conduce la falimentul întreprinderii.
Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acţiona în direcţia creşterii
profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuşi să-şi achite obligaţiile
financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile venituri. Totuşi modul în care se
desfăşoară aceste procese financiare stă sub directa influenţă a managementului firmei, deci
15
Shapero A. - Numbers That lie, Inc. Magazine, vol.3, no. 5, 1981
56
cauze financiare ale eşecului pot fi considerate în mare parte ca fiind datorate managementului
necorespunzător.
Studiile realizate în diferite ţări au încercat să releve cauza principală a eşecului
întreprinderilor mici şi mijlocii. Astfel, în Marea Britanie se consideră că eşecul se datorează în
principal accesului dificil la surse financiare iar în Franţa, capacităţii manageriale a
întreprinzătorului.
J.Berryman
16
, consideră că eşecurile întreprinderilor se datorează următoarelor cauze:
contabilitate, marketing, finanţe, alte probleme endogene altor probleme exogene,
comportamentul întreprinzătorului.
Pentru o mai adecvată analiză a cauzelor eşecului propunem un model de cercetare bazat
pe următorii patru factori:
1. Caracteristicile întreprinzătorului;
2. Abilităţile manageriale;
3. Mediul extern;
4. Resursele de care dispune întreprinderea.
Caracteristicile întreprinzătorului
Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, fiind
necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre activitatea de întreprinzător. Lipsa
calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate conduce la eşecul întreprinderii în oricare
din fazele existenţei sale.
În primele etape, eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării
întreprinderii şi aplicării unui management generalist complet. În fazele ulterioare, când cerinţele
creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului, inadaptabilitatea acestuia şi
încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă poate, de asemenea, conduce la dispariţia
întreprinderii.
Una din caracteristicile negative frecvent întâlnite la întreprinzători se referă la corectarea
problemelor existente numai după ce apar simptomele eşecului. Esenţială este existenţa unei
atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. Acest fenomen se datorează, în
primul rând, excesului de încredere a întreprinzătorului, acesta considerând că eşecul este posibil
pentru alţi întreprinzători, nu şi pentru propria întreprindere. Trebuie să intervină autoevaluarea
întreprinzătorului vis-a-vis de rolul pe care trebuie să-1 joace în etapele ciclului de viaţă, iar
acolo unde anumite calităţi lipsesc să intervină delegarea atribuţiilor tehnice sau manageriale.
În una din lucrările sale, Drucker
17
arăta că fondatorul firmei Polaroid şi-a asumat rolul
de inovaţie tehnică o dată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte sarcini unei
echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei „Honda Motor Company” nu a lansat
întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a afacerii, el
concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie.
Abilităţi manageriale
Întreprinderile mici şi mijlocii pot eşua ca rezultat direct al managementului greşit.
Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se referă la descoperirea surselor
managementului necorespunzător, adică dacă acesta se datorează lipsei de competenţe
manageriale, cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp, a penuriei de resurse, respectiv
perceperea greşită a oportunităţilor pieţei. În domeniul IMM-urilor, pregătirea managerilor
trebuie să înceapă cu dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi,
în funcţie de acestea, să se determine diferitele cerinţe manageriale.
În condiţiile tranziţiei la o economie de piaţă există o lipsă generală de calităţi şi
cunoştinţe manageriale care se manifestă la nivelul oricărui tip de întreprindere. Nici unul din
factorii care pot influenţa pozitiv abilităţile întreprinzătorului (educaţia, experienţa, mediul
16
Berryman J. - Small Business Failure and Bankruptey: A survey of the Literature, International Small Business
Journal, 1983
17
Drucker P.F. - Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper &Row Publishers, New York,
1985
57
antreprenorial) nu este pe deplin adecvat particularităţilor deosebite ale întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Există de multe ori o orientare în funcţie de produs, fără analiza pieţelor, a tipului de
client şi a comportamentului acestuia. Foarte frecvent, preţul şi promovarea nu sunt folosite ca
instrumente de marketing. Lansarea întreprinderii în condiţiile inexistenţei pieţei, a lipsei de
perspectivă sau a unei necorespunzătoare adaptări la cerinţele acesteia constituie grave greşeli
manageriale.
Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară adesea pe o bază intuitivă, sub impulsul
emoţiei, în condiţii de stres, lipsă de timp pentru planificare, fără folosirea metodelor moderne de
management. Deci, principiile managementului autentic sunt neglijate, corelaţia timpul investit-
rezultatul obţinut suferind influenţa valorii managementului aplicat.
Unii economişti afirmă că IMM-urile care aspiră să crească mai repede se confruntă cu
mai multe probleme manageriale decât cele care sunt mulţumite cu statutul de status quo. Aceste
opinii sunt valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eşecului e mai mare în condiţiile
nerecurgerii la schimbările determinate de continua evoluţie, a mediului decât în condiţiile
abordării unei strategii ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse, cunoştinţe)
sau prea târzie (dispariţia oportunităţii pieţei, inexistenţa unui plan de afaceri) pot constitui alte
exemple de management deficitar.
Studiile au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care cresc. Creşterea
apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. Însă, de multe ori, intervine o
importantă autolimitare a creşterii, autoimpusă de întreprinzător, acesta nedorind creşterea
datorită implicaţiilor care intervin.
Managementul creşterii întreprinderii mici şi mijlocii trebuie canalizat spre realizarea
unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de particularităţile mediului intern şi extern al
întreprinderii, demonstrându-se că, dezvoltarea insuficientă (în condiţiile existenţei resurselor şi
oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea prea rapidă (neadecvarea structurilor organizatorice şi
manageriale, neexistenţa propriilor resurse, etc.) pot conduce întreprinderea spre eşec,
traducându-se prin mişcări strategice şi tactice greşite.
Mediul extern
Caracteristicile mediului extern influenţează în mod direct existenţa şi dezvoltarea
întreprinderii mici şi mijlocii, fiind necesară cunoaşterea evoluţiei şi a impactului lor pe o bază
continuă, ceea ce necesită existenţa unui comportament strategic în cadrul acestora.
Datorită dimensiunilor reduse, aceste întreprinderi sunt mai sensibile la factorii
perturbatori decât întreprinderile mari, ale căror resurse potenţial utilizabile pentru compensarea
factorilor exogeni cu acţiune negativă sunt, corespunzător, mai însemnate. În afara lipsei unei
politici clare faţă de sprijinirea IMM-urilor se consideră că ceea ce contează, în primul rând,
pentru expansiunea sectorului privat este consistenţa şi coerenţa politicii economice generale
18

Resursele de care dispune întreprinderea
Restricţiile resurselor întreprinderii şi măsura în care aceasta poate dispune de resursele
necesare fructificării oportunităţilor pieţei determină în mod direct succesul acesteia pe piaţă.
Pentru cercetarea eşecului este necesară aşadar analizarea mediului intern reflectat de
sistemul de management, de stiluri şi structuri adoptate de întreprinzător, combinată cu
caracteristicile întreprinzătorului şi ale mediului extern.
Primele studii referitoare la previzionarea eşecului au avut la bază analiza datelor
contabile. Această abordare a fost apoi îmbogăţită prin perceperea eşecului întreprinderii ca un
eveniment în care indicatorii financiari pot fi văzuţi numai ca simptome ale eşecului
19
.
Majoritatea modelelor de previzionare a eşecurilor se bazează pe variabile financiare,
fără să se preocupe de cauzele acestora.
Aceste modele financiare se pot clasifica în două categorii:
 Modele univariabile, care încearcă să prevadă eşecul, studiind nivelul şi tendinţele
18
Cartea Albă a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, 1995
19
Argenti J. - Corportare Collapse-The Causes and Symptoms, McGrow-Hill, New York, 1976
58
unui singur indicator financiar. Dintre acestea, unul dintre cele mai cunoscute este cel a lui W.
Beaver (1966). El a folosit date ale unui grup de 79 companii industriale americane, comparând
indicatorii unui grup de companii care au eşuat cu cele care au rezistat pe piaţă. Indicatorul care
s-a dovedit cel mai ilustrativ este raportul dintre fluxul de numerar şi datoria totală. Alţi
indicatori folosiţi au fost: venit net/active totale; datorii totale/active totale; capitalul
circulant/active totale.
Puterea de anticipare a indicatorilor, exprimată prin probabilitatea de eroare, scade pe
măsură ce perioada la care sunt aplicaţi e tot mai îndepărtată de momentul înregistrării
falimentului (de la unu la cinci ani înainte de eşec).
 Modele multivariabile care folosesc analiza discriminantului multiplu pentru a
combina un număr de indicatori. Cel mai cunoscut model este cel al lui E.I. Altman (1968), care
combină cinci indicatori în ponderi diferite pentru a realiza un profil mai complet al firmei, şi
anume: capital circulant/active totale; venituri nedistribuite/active totale; venituri brute/active
totale; valoarea pe piaţă a acţionarilor/valoarea contabilă a datoriei totale şi vânzări/active totale.
Autorul a folosit date ale unui grup de 33 de întreprinderi industriale americane. În timp
ce pentru primul an ratele de eroare sunt mai mici decât în cazul primului model, gradual ele
devin tot mai mari. Rezultatele aplicării modelului sunt controversate. De exemplu, acest model
aplicat în Marea Britanie a condus la concluzia că 50% din eşantionul analizat, ar fi trebuit să fie
la un anumit moment falimentar. În realitate, întreprinderile şi-au continuat existenţa.
Previzionarea eşecului doar prin analiza rezultatelor financiare este dificilă, dacă nu
imposibilă, deoarece, chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide, drumul spre eşec poate fi
scurt sub acţiunea unei multitudini de factori interni şi externi.
În concluzie, problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii este deosebit de
complexă, necesitând analiza tuturor factoriloi anterior menţionaţi şi a situaţiei de ansamblu a
întreprinderii.
Întrebări de control:
1. Ce este eficienţa?
2. Cum se clasifică veniturile în funcţie de natura activităţii?
3. Care sunt factorii exogeni şi endogeni care influenţează mărimea veniturilor unei
S.C.?
4. Cum se clasifică cheltuielile în funcţie de natura acestora?
5. Cum se clasifică cheltuielile după natura economică?
6. Care sunt factorii ce influenţează cheltuielile de circulaţie?
7. Ce categorii de cheltuieli se disting în activitatea comercială în funcţie de natura
consumului de resurse?
8. Ce reprezintă profitul unei întreprinderi comerciale?
9. Ce este rata rentabilităţii?
10. Care sunt indicatorii fundamentali de apreciere a eficienţei activităţii comerciale?
11. Ce se înţelege prin flexibilitate strategică?
12. Care sunt cele patru strategii de risc pe care le presupune managementul riscului?
13. Care sunt principalele cauze care duc la eşecul unei întreprinderi mici sau mijlocii?
59
Rezumat:
Forţa economiei de piaţă constă în supremaţia proprietăţii private, în creativitatea
generată de spiritul de iniţiativă economică. Mecanismul principal al economiei de piaţă rezidă
într-un sistem de întreprinderi apte să ofere produse şi servicii în conformitate cu cererea,
antrenate în exerciţiul concurenţei libere, capabile de profitabilitate şi flexibile la schimbări
permanente.
Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei
puternice competiţii atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. Pentru a-şi putea realiza
obiectivele propuse, ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice
proprii, bine fundamentate.
Elaborarea unei strategii economice, în general, şi a unei strategii de dezvoltare, în
special, reprezintă un proces complex şi dinamic, care necesită numeroase analize cu caracter
cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care pot
influenţa activitatea întreprinderii. Ea presupune, de asemenea, studierea evoluţiei viitoare a
cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a
serviciilor, a vieţii economice, politice şi sociale.
La nivelul unităţilor economice, desfăşurarea în mod organizat a acţiunilor prevăzute şi
aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de planificare,
mai mult sau mai puţin adâncită şi dezvoltată, în raport cu gradul de instituţionalizare şi de
formalizare acordat întreprinderii de conducerea sa.
În acest capitol sunt prezentate nevoile obiective ale unei firme în procesul de tranziţie la
economia de piaţă, în cadrul căreia concurenţa este un factor activ şi pozitiv de relansare a
activităţii economice.
Cuvinte cheie:
CAPITOLUL 8
STRATEGIILE ÎNTREPRINDERII
Conţinut
8.1. Strategiile întreprinderii. Planificarea strategică
8.1.1. Strategia de piaţă a întreprinderii
8.1.2. Procesul de planificare strategică
8.1.3. Conceptul de strategie economică şi politică economică
8.1.4. Componentele unei strategii economice
8.2. Tipuri de strategii economice
8.2.1. Clasificarea strategiilor economice
8.2.2. Strategii economice ale întreprinderilor mici şi mijlocii
8.3. Strategii manageriale şi eficientizarea întreprinderilor mici şi
mijlocii
8.3.1. Conceptul de management strategic şi strategia
întreprinderii
8.3.2. Etapele procesului strategic
8.4. Model de elaborare a unei strategii economice
8.5. Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei
economice
60
 politică economică
 strategie economică
 conducerea strategică
 planificare economică
 plan
61
CAPITOLUL 8. STRATEGIILE ÎNTREPRINDERII
8.1. Strategiile întreprinderii. Planificarea strategică
8.1.1 Strategia de piaţă a întreprinderii
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte termenul de strategie ca fiind o „parte
componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii
războiului şi operaţiilor militare”
20
, ceea ce demonstrează că acest cuvânt a fost utilizat iniţial în
domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat şi utilizat şi în cadrul marii familii a ştiinţelor
economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie. Trebuie
precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi al marketingului, ceea
ce demonstrează odată în plus, interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe economice.
Formularea unor strategii performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice.
Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-şi folosească forţele şi
mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor.
Strategiile reprezintă în aceeaşi măsură şi direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de
acţiune ale organizaţiei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile
programelor de dezvoltare.
Strategia indică cu ce fel de măsuri trebuie atinse obiectivele întreprinderii. Marketingul
strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra
transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.
În concepţia şcolii româneşti de economie „strategia desemnează liniile definitorii ale
atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Modalitatea de punere în
aplicare a strategiei este domeniul tacticii. Acesta implică acţiuni practice prin care întreprinderea
îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas
cu pas, să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus”.
Profesorul Olteanu V., precizează că „strategia defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi
totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare
dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte
componente. Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de
fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această strategie,
poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si piaţă, capabil să asigure
fructificarea maxima a potenţialului pieţei.
8.1.2. Procesul de planificare strategică
Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi
strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între resursele
proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental.
Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler ca fiind un
„proces managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea
angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă parte.
Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor firmei
în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propus”.
21
Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile clasice
ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce procesul
planificării de marketing trebuie perceput ca un demers „ideal-tip”, care nu face decât să
20
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975, p.896
21
Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.103.
62
ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de iniţiator în
conducerea organizaţiei spre piaţă.
În funcţie de obiectivele sale, întreprinderea va opta pentru anumite strategii care să-i
direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă. În procesul de elaborare a
strategiilor de marketing se urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale
întreprinderi. În acelaşi timp strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în
cadrul ciclului de viaţa şi poziţiei competitive a organizaţiei.
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în creştere,
precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează tot mai mult
că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune o abordare
strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii favorabile în cadrul
pieţei. Ca urmare, planificarea strategică devine instrumentul principal folosit pentru
atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv.
Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte conceptual, în acelaşi mod ca oricare altă
întreprindere, ea fiind o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie, în vederea
obţinerii distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii.
Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o serie de particularităţi şi prin prisma
raporturilor existente între proprietate, conducere şi răspundere. În general, proprietarii
asigură conducerea efectivă, îndeplinind şi funcţia de administratori sau exercitând un control
puternic asupra managementului. Proprietarul, în calitate de întreprinzător, poate avea un
comportament specific ca reacţie la mediul înconjurător. Acesta poate avea un rol pasiv de
simplă adaptare sau poate adopta un rol activ sau inovator.
Numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi trecute
ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilităţile manageriale reprezintă baza
de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piaţă, pentru supravieţuire şi creştere
pe domeniul său de activitate.
În ceea ce priveşte strategia aplicată, ţinându-se cont de raporturile dintre
întreprindere şi mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particularităţi. În cele mai multe
cazuri se constată o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici şi mijloci.
În multe întreprinderi mici şi mijlocii se poate identifica o strategie intuitivă sau empirică,
ce îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului referitoare la
evoluţia viitoare a întreprinderii.
O altă strategie este cea elaborată sub semnul personalităţii întreprinzătorului, existând
de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategice.
Totodată, în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact
semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, constă în faptul că orizontul
strategic este limitat, datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de
întreprinderile mici şi mijlocii
22
. Astfel că în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite,
se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare şi strategia de
diferenţiere. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare,
strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru strategiile de
diversificare, care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării orizontale, a
diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.
Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat sau
pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipică pentru întreprinderea mică şi mijlocie este strategia de inovare,
reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii
perfecţionate, a inovaţiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaţionale.
22
Pop N. Al. (coordonator) - Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 188
63
Ţinându-se cont de dimensiunea redusă, precum şi de particularităţile
întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport cu
modul concret de concepere a afacerii.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se realizează
procesul de planificare strategică este planul de afaceri. El este un instrument utilizat pentru a
realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă identificarea punctelor
slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisii mult timp şi multe resurse prin identificarea
oportunităţilor şi primejdiilor
Rolul său principal este:
• să permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt,
mediu şi lung
• să definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza
• să ofere informaţii băncii, potenţialilor investitori, partenerilor de
afaceri pentru ca aceştia să poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la
relaţiile dintre ei şi firmă
• să dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii
de resurse financiare necesare atingerii obiectivelor
• să permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de
timp
Principalele componente ale unui plan de afaceri:
Partea I
A. Firma
Produse şi/sau servicii oferite
Resursele materiale şi umane ale firmei
B. Piaţa
Cine sunt clienţii firmei
Care sunt nevoile lor
Capacitatea şi structura pieţei (prezent şi perspective)
C. Localizarea firmei
Unde este amplasată firma (fizic)
Forma de proprietate asupra spaţiilor (proprietate, închirieri etc.)
Vechimea spaţiilor şi descrierea lor
Vecinătăţi (cine sunt, concurenţi, avantaje şi dezavantaje)
Amplasamente şi regulamente edilitare (PUZ, PUD)
Costuri de operare
D. Concurenţii
Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali)
Cotele de piaţă estimate
Analiza concurenţei pe produse şi segmente
Evoluţii ale concurenţilor direcţi şi indirecţi (dacă e cazul)
E. Managementul firmei
Pregătirea şi experienţa managerilor
Punctele forte şi slăbiciunile conducerii
Nevoile viitoare (eventuale modificări, pregătiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
Capital
Lichidităţi
Bilanţ
Previzionarea veniturilor pe următorii 3 ani
64
Primul an detaliat pe luni
Anul 2 şi 3 detaliat pe trimestre
Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabilă a firmei)
8.1.3. Conceptul de strategie economică şi politică economică
Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul
obiectivelor economice pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze,
obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie
întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii
competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.
Aşa cum rezultă din definirea acestui concept, stabilirea obiectivelor reprezintă o
componentă de bază a strategiei economice.
Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi
propune să realizeze o unitate economică, la un anumit nivel de atingere şi în cadrul unui anumit
orizont de timp. Pentru a-şi putea atinge scopul, un obiectiv trebuie să fie precis formulat,
cuantificabil şi măsurabil. Aşa de exemplu, o întreprindere poate să-şi propună ca obiective
mărirea în decursul a trei ani a cifrei de afaceri cu 12%, în fiecare an cu o medie de 4%, în
condiţiile creşterii productivităţii muncii cu 10% şi a reducerii costurilor cu 8%.
În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi pe termen scurt, pe termen mediu
şi pe termen lung, iar în raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra
activităţii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare (corporaţie, holding,
grup de întreprinderi ş.a.), obiective cu caracter divizionar (când se referă la o latură de activitate
a întreprinderii) sau obiective cu caracter departamental (când se referă numai la un anumit
departament al organizaţiei).
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice sau linii de conduită.
Prin politică economică se înţelege acea componentă a strategiei prin care se precizează
acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele. Prin elaborarea politicii economice
se stabileşte un ghid larg, general de a acţiona pentru punerea în practică a unei anumite strategii,
canalizând acţiunile care trebuie efectuate.
8.1.4. Componentele unei strategii economice
Pentru a putea fi în mod judicios elaborată, o strategie economică trebuie să definească în
mod clar trei componente de bază şi anume:
a) sfera de aplicare;
b) desfăşurarea resurselor;
c) caracteristica distinctivă.
Sfera de aplicare a strategiei economice sau anvergura de aplicare, care defineşte
domeniile sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea.
Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice care
precizează modul cum întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Caracteristica distinctivă (sau competenţa distinctivă cum mai este denumită) defineşte
domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să
exceleze. Aşa de exemplu, o întreprindere bancară îşi poate fixa drept caracteristică distinctivă
realizarea unei calităţi deosebite pentru serviciile puse la dispoziţia clienţilor, comparativ cu alte
întreprinderi componente.
65
8.2. Tipuri de strategii economice
Strategiile economice nu pot fi privite ca elemente independente, între ele existând o
puternică dependenţă. Prin urmare, există posibilitatea realizării unui număr foarte mare de
combinaţii între diverse strategii, rezultând noi şi noi variante strategice. Combinarea strategiilor
este pe cât de importantă pe atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic cât şi practic.
8.2.1. Clasificarea strategiilor economice
1. În raport cu scopul urmărit, se deosebesc:
- strategii inovaţionale;
- strategii de piaţă;
- strategii pe produse.
2. În raport cu nivelul de adaptare, strategiile economice se clasifică în:
- strategii la nivel de organizaţie superioară (corporaţie, holding, grup de întreprinderi);
- strategii de afaceri la nivel de întreprindere;
- strategii funcţionale.
Strategia la nivel de organizare superioară se stabileşte pentru ansamblul întreprinderilor
care sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care fac parte. Prin
această strategie se stabilesc domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea,
evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată, modul de alocare a
resurselor, acţiunile principale care urmează a fi întreprinse.
Strategia de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul de a intra în competiţie
pentru o perioadă dată. Întreprinderea – ca centru de afaceri sau unitate strategică de afaceri – se
conduce de o manieră independentă, chiar în cazul în care face parte dintr-o organizaţie de tip
superior, având proprii ei concurenţi şi obiective specifice, sprijinindu-se însă, dacă este cazul,
pe strategia de ansamblu a organizaţiei de tip superior.
Strategiile funcţionale se elaborează pe activităţi funcţionale ale întreprinderii, de regulă
pe perioade mai scurte (exemple: strategii de marketing, de personal, financiare, de producţie,
precum şi strategii elaborate pe categorii de servicii, pe tipuri de consumatori ş.a.)
Prin conţinutul lor, strategiile funcţionale trebuie să susţină strategiile economice
elaborate la nivel de organizaţie superioară sau la nivel de întreprindere (ca unitate strategică de
afaceri).
3. În raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
Strategiile economice de redresare se elaborează la nivelul întreprinderilor care sunt în
prag de falimentare. Practica arată că, în numeroase cazuri, o strategie de redresare bine
elaborată poate readuce întreprinderea la o funcţionare normală, sub raport economic.
Strategia de consolidare se recomandă a fi utilizată în acele întreprinderi care au devenit
viabile sau care se menţin într-o stare de echilibru fragil, urmărindu-se, prin obiective judicios
stabilite, ca aceste întreprinderi să devină viabile şi eficiente.
Strategiile economice de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din
punct de vedere economic, care dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru
amplificarea ulterioară a activităţii.
Între diferitele tipuri de strategii nu există bariere formale, ele oglindind diferitele faţete
interdependente. Astfel, o strategie la nivel de întreprindere poate fi de consolidare, având un
caracter global şi independent.
În cadrul strategiilor economice un loc deosebit îl ocupă strategiile economice de
dezvoltare datorită complexităţii lor şi a efectelor asupra activităţii economice de perspectivă a
întreprinderii.
Prin strategia economică de dezvoltare se înţelege acel tip de strategie care defineşte
obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce
66
trebuie întreprinse, pe orizonturi de timp bine precizate, ţinând seama de accentuarea competiţiei
pe diferitele pieţe şi de cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile
desfăşurate.
O astfel de strategie trebuie să ţină seama de utilizarea raţională a potenţialului productiv
existent prin valorificarea posibilităţilor oferite de factorii de producţie, acordându-se o grijă
deosebită introducerii în producţie a celor mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Datorită importanţei deosebite pe care o prezintă elaborarea ei precum şi caracterului ei
complex, strategia economică de dezvoltare trebuie să se bazeze pe o analiză a interdependenţelor
care există între activitatea întreprinderii şi celelalte domenii de activitate, pe luarea în consideraţie
a conjuncturii internaţionale şi pe rezultatele prognozelor privind evoluţiile viitoare ale produselor,
pieselor, tehnologiilor etc.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de
conducere strategică la nivelul întreprinderii. Deşi, sub o formă sau alta, acest proces poate fi
întâlnit la toate întreprinderile, el diferă de la o întreprindere la alta prin gradul de
instituţionalizare, gradul de formalizare precum şi nivelul de aplicare.
Prin proces de conducere strategică se înţelege un ansamblu de activităţi desfăşurate la
nivelul conducerii superioare a întreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii şi
prevederea, pe această bază, a unor acţiuni pe un orizont mai mare de timp prin care să se
asigure: stabilirea obiectivelor de realizat, fixarea misiunii întreprinderii, elaborarea strategiei de
dezvoltare precum şi corectarea operativă a obiectivelor şi acţiunilor în raport cu procesul
evolutiv pe care îl înregistrează activitatea întreprinderii.
8.2.2. Strategii economice ale întreprinderilor mici şi mijlocii
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, tipurile de strategii adoptate depind de tipul de
întreprindere mică şi mijlocie în funcţie de clasificarea calitativă (dependente, concurente,
permanente şi inovatoare), de condiţiile concrete existente pe piaţă şi, de asemenea, de situaţia
specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al întreprinzătorului,
competenţele manageriale ale acestuia etc.).
Din păcate, concurenţa redusă sau lipsa acesteia determină o relaxare în direcţia căutării
unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de regulă, în acest
mediu profit mare. Însă, odată cu apariţia concurenţei, întreprinderea este nevoită să-şi
fundamenteze propria strategie.
În cercetarea strategiilor întreprinderilor mici şi mijlocii s-au conturat următoarele
criterii:
I. În funcţie de etapele modelului de creştere:
 strategia în etapa de lansare;
 strategia in etapa de supravieţuire;
 strategia în etapa de consolidare;
 strategia în etapa de creştere;
 strategia în etapa de maturitate.
II. În funcţie de mişcarea strategică de bază:
 strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi;
 strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;
 strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică şi evoluţia în mediul
actual.
III. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
 strategie locală;
 strategie naţională şi internaţională
IV. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă:
 strategii de expansiune;
 strategii de diversificare.
67
V. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:
 strategia costurilor joase;
 strategia de concentrare (specializare);
 strategia de diferenţiere.
VI. În funcţie de particularităţile diversificării:
 strategia integrării verticale;
 strategia diversificării orizontale;
 strategia diversificării concentrice,
 strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
VII. În funcţie de orizontul de timp:
 strategia pe termen scurt;
 strategia pe termen mediu;
 strategia pe termen lung.
I. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere
Modelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite
etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de modelul de creştere, întreprinderile mici şi
mijlocii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
Tabelul 8.1. Etapele modelului de creştere
Strategii
Etapele modelului de creştere
I. Creare II. Supravieţuire III. Consolidare IV.
Creştere
V.
Maturitate
Strategie
majoră
Lansarea
întreprinderii
Supravieţuire
a
Consolidare-
menţinere
Consolidare-
pregătirea
creşterii
Creşterea
Recuperarea
învestiţiei
Identificarea
de noi
oportunităţi
de creştere
Menţinerea
profilului
Alocarea
resurselor
pentru creştere
Strategia în etapa de lansare este o strategie de intrare pe piaţă, referitoare la noi
produse şi servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare, ce prezintă
frecvent elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă. În această etapă
întreprinzătorul are pregătite, de regulă, resurse pentru a susţine lansarea, de aceea rata de eşec a
întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În perioada
următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec. Apar unele restricţii,
cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e
bine înţeles şi, în consecinţă, nu e corespunzător definit. Toate acestea conduc la apariţia unor
probleme strategice.
Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calităţii produselor
şi serviciilor realizate, crearea imaginii firmei, realizarea unui preţ competitiv şi satisfacerea cât
mai bună a nevoilor clienţilor.
Pentru succesul acestei strategii este esenţială fundamentarea corectă a domeniului de
activitate, a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. Toate acestea vor influenţa configuraţia
întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a întreprinderii, precum şi
proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare
a mediului în care întreprinderea acţionează, a oportunităţilor şi ameninţărilor care intervin.
Strategia în etapa de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când
acestea se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această
strategie apare, în mod normal ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are
în vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuind să
genereze suficiente venituri, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate. Astfel se demonstrează
68
funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător iar întreprinderea probează că este
pe deplin viabilă.
Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienţi, produse şi servicii. Datorită creşterii
necesarului de resurse financiare, este posibil să fie acceptaţi noi parteneri, ceea ce poate
conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă. Strategia de supravieţuire trebuie
elaborată şi din perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi
a schimbărilor ce trebuie realizate în acest sens.
Strategia în etapa de consolidare prezintă două variante:
- menţinerea profitului
- alocarea resurselor în vederea pregătirii creşterii.
Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute, punându-se o bază
solidă existenţei în continuare a întreprinderii.
În etapa de consolidare-menţinere, principala strategie se referă la consolidarea
realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. Strategia urmăreşte
permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare şi mai ales la
presiunile concurenţiale. O realizare şi aplicare corespunzătoare a acestei strategii poate asigura
existenţa întreprinderii în această etapă pentru un timp îndelungat.
În etapa de consolidare-pregătire a creşterii, elementele cele mai importante au în
vedere: dezvoltarea produselor şi a serviciilor, abordarea de noi pieţe, identificarea unor surse de
finanţate pentru creşterea viitoare dar şi dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu
consolidarea realizărilor obţinute anterior.
Strategia în etapa de creştere reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai
complex pentru întreprinderile mici. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este
nevoia de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i
ameninţe existenţa. În direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale întreprinzătorului,
dorinţa de exploatare a oportunităţilor, a resurselor de care dispune etc.
Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în exploatarea
resurselor existente şi apelarea la resurse externe, creşterea nefiind neapărat sinonimă cu
eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii. În procesul de
creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a
surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, şi
exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. Dacă prima variantă
este lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-şi limita în mod serios creşterea sau
chiar existenţa pe termen mediu şi lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepţii de
creştere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare.
Întreprinderile care cresc sau îşi propun creşterea sunt cele care se angajează, în primul
rând, în managementul strategic.
Strategia în etapa de maturitate trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea
investiţiilor făcute şi consolidarea creşterii realizate, cât şi căutarea unor noi oportunităţi de
creştere, în paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi
mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraţiei).
Strategia continuă să conţină unele elemente referitoare la creştere, păstrarea
comportamentului de căutare şi fructificare a oportunităţii fiind esenţială. Întreprinderea este
preocupată de reducerea costurilor, creşterea productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor
competitive. În etapa de maturitate ea dispune de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor
strategice.
II. Strategii în funcţie de mişcarea strategică de bază
Trebuie avute în vedere următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (tabelul 8.2.):
Tabelul 8.2. Principale strategii şi tipuri de strategii, în funcţie de mişcarea strategică de bază
Mişcarea strategică de
bază
Strategia principală Tipuri de strategii
69
Intrarea pe piaţă sau
mutarea în medii noi
Strategii de intrare
 strategia de expansiune:
- dezvoltarea pieţei
- penetrarea pieţei
 strategia de diversificare (produs nou /
piaţă nouă)
 alianţă şi parteneriat
 inovare
Abordarea mediului Strategii de ieşire
 lichidare (vânzare)
 retragerea şi schimbarea mediului
 defensivă
Ajustarea strategică şi
evoluţii în mediile
existente
Strategii de creştere şi
competitivitate
 costuri joase
 diferenţiere
 concentrare (specializare)
 integrare pe orizontală şi verticală
 ofensivă
 expansiune - dezvoltarea produsului
 alianţă şi partenenat
 status quo.
Strategia de alianţă şi parteneneriat se înscrie atât ca un mijloc de acţiune împotriva
concurenţei cât şi ca una din formele de cooperare interantreprenorială. Ea se poate dezvolta într-
un cadru naţional şi internaţional cu întreprinderi de mărimi diferite. Această strategie se poate
prezenta sub diverse forme:
a) Subcontractarea reprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice
(automobile, aeronautică), prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi
mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie
prezintă unele riscuri cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari
care pot profita de subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, impunându-
le o anumită politică de producţie şi preţ acestora. Pot să apară şi situaţii mai grave când
întreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia
întreprinderilor mici şi mijlocii.
b) Coproducţia în cadrul căreia întreprinderi diferite realizează împreună un anumit
număr de programe de producţie, marketing, etc.
c) Concesionarea, acordul de licenţă şi franchising permit uşurarea intrării pe piaţă,
dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiţie, diminuarea riscului.
d) Societăţile mixte
Strategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează prin înfiinţarea de
societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi.
Prin această formă, întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces uşurat pe diverse
pieţe internaţionale, pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului. Atunci
când interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung, societatea mixtă se poate
constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii din
economiile de tranziţie, mai ales în condiţiile în care partenerii vin din ţări cu economii de piaţă.
Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat, întreprinderile pot beneficia de
următoarele avantaje:
 creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi partenerilor (se reduce
astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective, aceasta putându-se
concentra asupra activităţilor esenţiale);
 îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a potenţialelor diverselor
întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;
 asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea oferă posibilitatea intrăm
70
pe piaţă şi, ulterior, resursele necesare creşterii şi diversificării
 reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii;
 formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în condiţiile în care
acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume.
Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui
întreprinderilor mici şi mijlocii. De asemenea, intrarea întreprinderilor mici şi mijlocii într-un
lanţ de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume, a
unor procese de producţie şi manageriale bine fundamentate.
Strategiile ofensive şi defensive
Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii profitând de oportunităţile
care apar, să dezvolte şi să exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune
aceasta. Prin strategie, întreprinderea caută permanent să-şi menţină şi să-şi dezvolte o poziţie
strategică favorabilă.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive în vedere descoperirea
în permanenţă a oportunităţilor şi fructificarea lor deplină. Principala problemă se referă la faptul
că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare care
de multe ori lipsesc.
Strategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu piaţa şi
cu concurenţa, să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva ameninţărilor
externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale, cercetarea structurilor, acţiuni de
reducere a costurilor.
Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate
Sunt situaţii în care întreprinderea nu are altă opţiune decât retragerea dintr-o anumită
activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii. Pentru IMM-urile care de regulă se
specializează într-un anumit domeniu, schimbarea acestuia este dificilă, în primul rând din cauza
necesarului de resurse. Totuşi, datorită flexibilităţii lor, schimbarea în domenii conexe este
realizabilă.
Alteori, obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti,
urmată de retragerea din activitate.
De asemenea, reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la retragerea
întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri, reducerii costurilor şi
asigurării consolidării şi creşterii.
Strategia de lichidare a întreprinderii reprezintă forma extremă de retragere, când
poziţia întreprinderii impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, strategia poate să apară atunci când dispariţia
întreprinderii este oportună, ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de succesiune
sau atunci când întreprinzătorul realizează creşterea şi dezvoltarea ei în perspectiva vânzării
ulterioare, obţinând astfel un preţ care permite recuperarea capitalului investit şi a efortului
depus.
Dimensiunea principală a acestei strategii este de natură financiară deoarece se pune
problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere şi pentru că această
negociere antrenează operaţii de capital (cumpărare simplă, schimb de acţiuni etc ).
Totodată, vânzarea poate fi impusă de situaţia financiară în care se află firma, condiţii în
care vânzarea se soldează de cele mai multe ori cu pierderi.
Strategia de inovare reprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea
mică şi mijlocie modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere, incluzând elemente
inovaţionale tehnice, de marketing, manageriale, control costurilor, etc.
Forţa concurenţială a sectorului mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe
această strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul
ciclului de viaţă.
71
Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub
forma unor noi produse şi servicii, tehnologii perfecţionate, noi tehnici manageriale etc.
Inovaţiile se referă la:
 inovaţii tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie;
 inovaţii financiare;
 inovaţii comerciale care au în vedere marketingul;
 inovaţii organizaţionale cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor şi la
managementul resurselor umane.
În cadrul acestui proces, creativitatea (cea economică, în special) joacă un rol esenţial.
Creativitatea economică reprezintă o formă specifică de creativitate care exprimă capacitatea
spiritului uman de a descoperi noi legi şi reguli ale vieţii economice, de a elabora şi aplica noile
teorii, principii, strategii şi mecanisme economico-financiare, metode de direcţionare, de
organizare şi de analiză la nivel macro şi microeconomic, pus în serviciul dezvoltării societăţii.
Strategia de status quo reprezintă tipul de strategie în cadrul căreia întreprinzătorul
consideră că nu este nimic esenţial de schimbat, existenţa întreprinderii neimpunând nici o
acţiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să fie obţinut perfecţionând sfera actuală de
activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii. Această strategie nu ridică probleme
întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează schimbarea, dar se poate justifica numai pe
termen scurt. Pe termen lung, această strategie poate produce efecte negative contribuind la
creşterea decalajului între întreprindere şi mediu, aceasta prezentând un mare grad de risc,
putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi chiar la ieşirea ei de piaţă.
Unele dintre elementele acestei strategii se pot întâlni în IMM-uri în cadrul etapei de
consolidare-menţinere sau, mai mult în cazul etapei de maturitate. În această din urmă situaţie,
întreprinderea, deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe segmente de piaţă caută să-şi
consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele concurenţiale, dar, în acelaşi timp, trebuie să-
şi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie strategică şi rezultate superioare.
III. Strategii în funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
Strategia locală este caracteristică întreprinderilor mici şi mijlocii deoarece acestea se
adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale, performanţele obţinute depinzând astfel de
condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici
şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creşterea intervine pe o scară geografică mare,
pe când întreprinderile mici şi mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în
declin, esenţial fiind ca piaţa locală să fie în creştere.
Întreprinderile mici şi mijlocii cunosc mai bine condiţiile pieţei locale, putând astfel să
exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre clienţii locali. IMM-
urile au capacitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite pe diverse pieţe,
putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de servicii şi produse de
calitate.
Strategia naţională şi internaţională
O dată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie ale pieţei
locale, de tipul de produse sau servicii realizate de resursele de care dispune, de canalele de
distribuţie existente, întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică
prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale.
Referitor la strategia internaţională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil
analizei unui anumit număr de variabile
23
:
a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Una dintre erorile cele
mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să se considere că un produs perfect adaptat la
piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări. Elaborarea acestei strategii
trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale ţărilor cărora li se adresează, de
obiceiurile de consum locale etc.
23
Oreal S.- Management Strategique de l’Entreprise, Economica, Paris, 1993
72
b) Variabile tehnice şi logistice: legislaţia vamală, problematica transportului şi a
depozitării, normele tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor.
c) Variabile financiare şi organizaţionale.
În condiţiile creşterii participării diverselor economii naţionale la diviziunea
internaţională a muncii, se vorbeşte tot mai des despre rolul crescând al IMM-urilor pe piaţa
internaţională, existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au
realizat strategii internaţionale de succes, sectorul mic şi mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în
acest domeniu.
Întreprinderile mici şi mijlocii din unele ţări dispun de o poziţie privilegiată din acest
punct de vedere (de exemplu, la nivelul Uniunii Europene, crearea pieţei unice oferă
posibilitatea afirmării întreprinderilor mici şi mijlocii pe diverse pieţe naţionale din cadrul
uniunii).
Impactul pieţei unice asupra sectorului mic şi mijlociu se concretizează prin posibilitatea
scăderii costului schimburilor, o mai mare posibilitate de alegere a surselor de aprovizionare, un
acces uşurat pe alte pieţe naţionale etc.
În acelaşi timp, abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o nouă
concurenţă, ceea ce necesită temeinica lor fundamentare.
IV. Strategii în funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea
produs/piaţă
Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 8.1.), permite evidenţierea unor noi
tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii.
Produs
existent nou
existentă
Expansiune
(Penetrarea pieţei)
Expansiune
(Dezvoltarea
produsului)
Piaţă
nouă
Expansiune
(Extinderea pieţei)
Diversificare
Figura 8.1. Modelul strategic al lui Ansoff
Strategii de expansiune
a. Strategia de penetrare a pieţei este cel mai des întâlnită şi constă în vânzarea aceluiaşi
produs pe aceleaşi pieţe. Ea vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul
actual. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi, mai
ales în etapele de început ale ciclului de viaţă, în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial.
Concret, strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, însă ea oferă puţine
perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere.
Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. Se urmăreşte astfel
îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing. Măsura în care
o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieţei şi de poziţia
competitorilor. Atunci când piaţa este în creştere, poate fi relativ uşor pentru întreprinderile cu o
cotă de piaţă mică sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să realizeze creşterea cotei de piaţă.
Penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mult mai dificilă de realizat, în condiţiile în
care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de
cost şi calitate.
b. Strategia de dezvoltare a produsului constă în lărgirea gamei de produse oferite prin
produse noi, vândute, pe aceeaşi piaţă, prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin
dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor
actuale. Există o preferinţă pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în
schimbare ale clienţilor sau atunci când ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte.
73
Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici
mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii,
iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă şi eventual
neprofitabilă.
c. Strategia de extindere a pieţei permite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie
şi politici comerciale, desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe Această strategie se poate referi
la intrarea pe noi segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai
indicată întreprinderilor mici şi mijlocii decât strategia de dezvoltare a produsului, deoarece
dezvoltarea noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Deci, strategia
de penetrare a pieţei poate fi considerată strategie pe termen scurt.
Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie vânzarea
produselor actuale şi a celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei, fie vânzarea produselor
actuale în cadrul unor pieţe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce
domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea
privilegiate datorită riscului şi investiţiilor inferioare Strategia de dezvoltare a pieţei se poate
combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi
segmente de piaţă poate necesita dezvoltarea produsului.
Strategia de diversificare constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi,
conform matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă. În acest fel, câmpul de
activitate al întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. Dacă progresiv, pieţele pe care acţionează
întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă, întreprinderile mici
şi mijlocii vor trebui să se mute în noi pieţe, cu noi produse, realizând unele mişcări de
diversificare.
O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:
 posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse din motive legate
de piaţă (saturarea pieţei, declinul cererii concurenţei) sau din motive legate de inflexibilitatea
strategică a întreprinderii (o dependenţă prea mare de un produs, o tehnologie şi o piaţă);
 costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al strategiei de
expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.
 există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de finanţare a activităţii
actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi;
 noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei, fiind posibilă obţinerea
unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiţionale ale firmei în
condiţiile asumării unui anumit risc;
De regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii, întreprinderea
trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercial). Din cauza
resurselor limitate cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii, strategiile de diversificare
prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Prin această strategie întreprinderile
beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că riscul şi condiţiile economice
specifice fiecărei activităţi echilibrează adesea, reducându-se riscul global.
V. Strategii în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite
Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare, o mai
mare flexibilitate, având permanent in vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazează pe
logica curbei de experienţă prezentată în figura 8.2., conform căreia, pe măsura acumulării
experienţei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot mai
mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea capacităţii de
autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.
Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a
reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale concurenţilor. Astfel ea poate chiar
să domine sectorul, impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă şi făcându-le să
evolueze în propriul său avantaj. Deci, întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale
concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi.
74
Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de
obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta necesitând un volum
important de producţie şi activităţi standardizate, există posibilităţi de aplicare a strategiei în
acest tip de întreprinderi, costul scăzut şi, în consecinţă, preţul putând fi un factor de penetrare şi
existenţă pe piaţă Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute, deci accesul la importante
surse de capital, bune competenţe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de producţie,
sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate, sisteme performante de
aprovizionare şi distribuţie.
Dacă întreprinderea se concentrează asupra producţiei în mod prioritar, există pericolul
de reducere a importanţei acordată marketingului, de apariţie a unor condiţii de rigidizare privind
standardizarea produselor şi a procesului de producţie, care pot acţiona asupra reducerii
flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor mici şi mijlocii. Aplicarea strategiei necesită
existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele, piaţa rămânând un element esenţial.
Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creştere în condiţiile în
care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viaţă sau când
sectorul respectiv e foarte concurenţial Alte probleme se referă la faptul că şi concurenţa poate
opta pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar apariţia unui război al preţurilor Dacă sectorul e
dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici şi mijlocii nu vor putea face faţă concurenţei
acestora. De asemenea, există o permanentă evoluţie a tehnologiei care va necesita existenţa unor
importante resurse financiare.
Legat de această strategie trebuie prezentată aşa-numita strategie artizanală („low road
strategy”)
24
Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza costurilor mici
ale forţei de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate,
cu un cost căzut.
Strategia modernă („high road strategy”) este opusă strategiei costurilor joase şi se
caracterizează prin faptul că întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt
calificată, oferă salarii mai mari şi condiţii bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de
înaltă calitate. Această strategie se potriveşte conceptului strategic aplicabil întreprinderilor mici
şi mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.
Strategia de specializare (concentrare) prin care întreprinderea îşi orientează eforturile
spre un anumit segment de piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienţi,
zone geografice sau combinaţii ale acestora). Neavând resurse suficiente pentru a se concentra
asupra întregului sector, întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai
favorabilă poziţie concurenţială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile
mici şi mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai
putea fi numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă.
24
Acs Z, Audretsch D. - Entrepreneurial Strategy and the Presence of Small Firms, Small Business Economics, 1,
1989, respectiv G. Loveman şi W. Sengenberger - The Re-emergence of Small Scale Production: An International
Comparison, Small Business Economics, 3, 1, 1991.
Cost unitar
Preţ de echilibru
al pieţei
Cost
Experienţă
Producţie
cumulată
Figura 8.2. Curba de experienţă (Oreal, 1993)
75
Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care prezintă
cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se, astfel locul lăsat liber de o întreprindere
mare, în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective de creştere. Prin
această căutare a unei nişe strategice, întreprinderile mici şi mijlocii au posibilitatea de a evita
concurenţa frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra unor elemente prin care
şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns, specializare pentru un produs, tip de piaţă
etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nişă, care din punctul lor de
vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere. Riscul există atunci când nişa oferă
perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici şi mijlocii iniţiind puternice strategii de
creştere. În condiţiile creşterii rapidă a pieţei poate să apară concurenţa din partea
întreprinderilor mari care prin resursele financiare, materiale şi umane de care dispun, pot să
excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care acestea din urmă le-au creat.
Invers, există posibilitatea ca nişa respectivă să ofere întreprinderii mici posibilităţi reduse de
creştere, ea dovedindu-se o piaţă limitată.
Pentru a contracara concurenţa firmelor mari, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi
îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice. Alte riscuri se
referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi, la posibilitatea ca segmentul
vizat să-şi piardă importanţa, dispărând cererea, sau la acţiunile unor concurenţi care abordează
segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi mijlocie), care pot astfel
neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii.
Strategia de diferenţiere se referă la superioritatea întreprinderilor de a satisface unele
nevoi ale clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală livrare, service etc.). Firma
realizează o formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor.
Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai
completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.
Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie,
ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. Poate interveni o
sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea
tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în
această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de consumatori este el
însuşi un element de diferenţiere.
Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să
dispună de o bună intuiţie şi creativitate, să-şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare şi de
marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieţei, răspunzând schimbărilor
acestora printr-o ofertă adaptată şi specifică.
Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să vizeze realizarea de produse şi
servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor, asigurându-şi astfel un important atu competitiv.
Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori de o
cunoaştere aprofundată a unei pieţe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă nevoilor în
schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. Riscurile strategiei se
referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate de clienţi sau că
bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid, devenind tot mai puţin importante pentru
clienţi.
Referitor la aceste trei tipuri de strategii de menţionat este modelul lui M.E. Porter
25
,
matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de principalele avantaje concurenţiale -
costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de client şi în funcţie de ţinta strategică
- sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 8.3.).
25
Porter M.E. - Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982
76
Avantaj concurenţial
Specificitatea
produsului percepută
de client
Costul cel mai scăzut
Ramura Diferenţierea
produsului
Minimizarea costului
Ţinta strategică
Un anumit
segment
Concentrare (specializare)
Figura 8.3. Matricea alegerii strategice
VI. Strategii în funcţie de particularităţile diversificării
Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază strategiile de
diversificare în funcţie de gradul de noutate a tehnologiilor şi pieţelor (figura 8.4.).
Produs nou
Piaţă nouă
Tehnologii
asemănătoare
____
Tehnologii noi
Pieţe
asemănătoare
Integrare verticală
Diversificare orizontală
Pieţe noi
Diversificare
concentrică
Diversificare eterogenă de tip
conglomerat
Figura 8.4. Strategii de diversificare
Strategia integrării verticale reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în
amontele şi avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi
apropierea de clienţi. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor
joase decât diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă
activităţile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea şi controlarea pieţelor, apropierea de
consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi influenţă a acestora.
Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării
referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.
Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de natură esenţial
diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.
Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma
este competitivă.
Diversificarea concentrică presupune dezvoltarea a două sau mai multe domenii
principale între care există unele legături.
Diversificarea eterogenă presupune dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite
fără nici o relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.
Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de diversificare
orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe
exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca raţiunea principală a adoptării
strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi sau
procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma
părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, pieţe, fluxuri de numerar sau abilităţi
manageriale.
77
8.3. Strategii manageriale şi eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii
8.3.1. Conceptul de management strategic şi strategia întreprinderii
O întreprindere sănătoasă nu poate exista într-un mediu economic viciat. Analizată din
mai multe puncte de vedere, „starea de sănătate” a societăţilor în tranziţie spre economia de piaţă
nu este prea grozavă.
Managementul strategic şi strategia ocupă un loc vital în buna funcţionare a angrenajului
economic numit întreprindere.
Managementul strategic poate fi definit ca un proces de creare şi de modelare a viitorului
întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung
activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a
strategiei.
Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între organizaţie
şi mediu, care-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, fiind în concordanţă cu posibilităţile
organizaţiei care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului
26
. Aceasta presupune
aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate.
El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o structură de decizii şi acţiuni îndreptate către
înţelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Strategia managerială defineşte, în esenţă, ansamblul de decizii, modul în care o
întreprindere îşi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor
dintre mediul intern şi extern al întreprinderii.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor (tacticilor) de către
întreprinderi. Politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie
la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali
şi parţiali
Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5 - 2 ani) şi printr-un
grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional.
Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte, dar între care există
o continuitate. Aceste etape sunt:
 planificarea pe bază financiară, mai concret folosirea controlului bugetar, criteriul
principal fiind respectarea bugetului;
 planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze viitorul şi să fundamenteze
acţiunile în funcţie de aceste previziuni;
 planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează răspunsul firmei la unii factori
externi cum ar fi competiţia; performanţele firmei vor depinde de modul în care va
reacţionează la oportunităţile şi ameninţările externe.
 în ultimii ani, conceptul este asociat cu întreaga gamă de activităţi implicate în
determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi canalizarea resurselor
întreprinderii către profit.
Primele două etape pot fi satisfăcătoare într-un mediu stabil, în care riscul de eroare este
foarte mic sau chiar neglijabil.
Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management
strategic şi cuprinde spectrul de decizii prin care: întreprinderea îşi determină şi fundamentează
obiectivele, realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective,
defineşte sfera de activităţi în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie economică şi umană
pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi neeconomice pe care intenţionează
să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi comunităţii.
26
Ansoff I. - Stratégie du développement de l’entreprise, les Ediţions d’Organisation, 1989
78
8.3.2. Etapele procesului strategic
Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de structura, comportamentul şi
cultura organizaţiei respective. Ea implică trei aspecte principale:
1. Formularea strategiei;
2. Aplicarea strategiei;
3. Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea ei.
1) Formularea strategiei implică de regulă luarea în calcul a patru elemente esenţiale:
 Identificarea oportunităţilor pieţei, precum şi a riscurilor, adică ceea ce ar putea să facă
întreprinderea;
 Analiza resurselor materiale, tehnice, financiare şi manageriale ale firmei, adică ceea ce
poate să facă întreprinderea;
 Sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial, referitor la ceea ce vrea să facă
întreprinderea;
 Responsabilitatea întreprinderii faţă de societate, adică ceea ar trebui să facă ea.
Simplificând, unii autori pun pe o bază mai pragmatică, formularea strategiei şi anume
folosirea analizei SWOT - atuurile şi punctele slabe ale firmei, oportunităţile şi ameninţările
mediului. În unele cercetări apar doi factori esenţiali în procesul de fundamentare a strategiei, şi
anume, caracteristicile sectorului economic şi piaţa de referinţă. Considerarea acestor doi factori
ar oferi perspectiva unei analize unilaterale şi ar putea conduce la realizarea de strategii unice
pentru întreprinderi diferite, care acţionează în anumite sectoare şi vizează aceleaşi pieţe, fără să
ţină cont de situaţia concretă a întreprinderii referitoare la resurse şi structuri manageriale.
Abilitatea de a identifica cele patru componente ale procesului formulării strategiei trebuie să fie
însoţită de arta de a reconcilia implicaţiile lor într-o alegere finală, spre fundamentarea celei mai
bune alternative.
Capacităţile strategice ale unei organizaţii depind într-o bună măsură de
caracteristicile managerilor şi chiar ale angajaţilor referitoare la atitudinea faţă de schimbare,
înclinaţia spre asumarea riscului, abilităţi de rezolvare a problemelor legate de activităţile
strategice, motivaţia de angajare în activităţi strategice, deprinderile de muncă exprimate prin
structura atribuţiilor existente în mod curent în cadrul întreprinderii (proiectarea şi dezvoltarea
produsului, programarea de marketing etc).
Din analiza acestor factori, se poate concluziona că managementul strategic necesită
multe din elementele unui comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce conduce la
concluzia că întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un teren fertil pentru aplicarea diferitelor
tipuri de strategii. Principalele componente ale strategiei sunt: obiectivele, modalităţile de
realizare a acestora, resursele şi termenele.
 Obiectivele reprezintă rezultatele finale urmărite de întreprindere. Ele se referă la
ansamblul activităţilor întreprinderii sau la componentele majore ale acesteia. Obiectivele sunt în
concordanţă cu misiunea sau scopurile generale ale întreprinderii. Ele trebuie să fie compatibile
între ele, diferenţiindu-se în funcţie de strategiile pe termen lung, mediu şi scurt şi să prezinte
proprietăţi de agregare.
Principalele obiective ale strategiei se referă la: gama de produse şi sevicii oferite de
întreprindere, piaţa şi segmentele de piaţă pentru care produsele sunt destinate, mijloacele de
finanţare a activităţilor, domeniile principale ale activităţii întreprinderii - marketing, producţie,
aprovizionare, resurse umane, cercetare.
 Modalităţile de realizare a obiectivelor sunt numeroase: diversificarea producţiei,
pătrunderea pe noi pieţe, specializarea în producţie, modernizarea organizării, integrarea etc,
adoptarea unei anumite alternative strategice influenţând direct activităţile economice realizate
de firmă şi performanţele economice obţinute.
 Resursele reprezintă ansamblul elementelor antrenate în procesul aplicării strategiilor.
Alegerea unei anumite alternative strategice implică o anumită structură a resurselor necesare.
 Termenele. Este esenţială existenţa unei stricte eşalonări a termenelor în funcţie de
79
particularităţile strategiei respective.
Cea mai importantă caracteristică a strategiei se referă la unicitatea ei pentru o anumită
întreprindere. Procesul de elaborare a strategiei conduce la realizarea mai multor variante
strategice în funcţie de modul de abordare a legăturii între întreprindere şi mediul extern.
Alegerea finală este luată în funcţie de caracteristicile unice ale organizaţiei, în coordonatele
referitoare la resurse, oportunităţi percepute, aspiraţii şi responsabilitate socială. Această alegere
trebuie să acorde întreprinderii avantajul competitiv urmărit.
Se poate elabora o strategie generală pentru întreaga organizaţie şi/sau strategii pe diverse
domenii în funcţie de componentele de mai sus.
2) Aplicarea strategiei reprezintă procesul în care resursele întreprinderii sunt mobilizate
pentru îndeplinirea strategiei, intervenind dezvoltarea unui plan de acţiune în care tacticile sunt
fundamentale.
Elementele care intervin în acest proces se referă la:
 Structura organizatorică şi a relaţiilor din cadrul întreprinderii diviziunea muncii,
coordonarea responsabilităţii, sistemul informaţional,
 Procesele organizaţionale şi comportamentale; sistemul motivaţional de control,
perfecţionarea structurilor umane ale întreprinderii;
 Structurile manageriale care sunt adesea decisive în aplicarea strategiei.
Elementele strategiei pot rămâne neschimbate o lungă perioadă de timp sau chiar
considerate permanente, cum ar fi asigurarea calităţii, folosirea unei tehnologii moderne,
realizarea unor bune relaţii de muncă. Alte aspecte trebuie să se schimbe o dată cu modificarea
mediului intern şi extern (gama de produse, procesul de producţie, politica de marketing etc).
În procesul de formulare şi aplicare a strategiilor, Ansoff
27
, părintele managementului
strategic, a elaborat următoarele teoreme ale succesului ce permit o mai bună înţelegere a
problematicii complexe a acestui proces:
1. Pentru un potenţial optim de profitabilitate, agresivitatea strategiei firmei trebuie să
fie în concordanţă cu turbulenţa mediului. Prin agresivitate, se are în vedere gradul în care
întreprindereai în mod continuu, introduce generaţii succesive de produse, tehnologii şi concepte
de marketing.
2. Pentru a asigura realizarea optimă a potenţialului de profitabilitate, receptivitatea
capacităţii managementului general al întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu agresivitatea
strategiei. Prin receptivitate se înţelege gradul de discontinuitate în schimbările mediului pe care
managementul este pregătit să îl perceapă, să îl accepte şi la care să fie capabil să răspundă.
3. Pentru a asigura eficacitatea optimă a noii capacităţi manageriale a organizaţiei,
componentele acesteia trebuie să se sprijine reciproc. Prin componentele capacităţii se înţeleg
abilităţile şi mentalitatea managerului, cultura firmei, sistemul informaţional şi structura
organizaţiei.
4. Rezistenţa la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este proporţională cu
diferenţa între tipul de capacitate existentă şi noul tip cerut.
5. Pentru a asigura o tranziţie optimă către noua capacitate strategică, procesul trebuie să
fie condus într-un mod care anticipează, minimizează şi controlează rezistenţa la schimbare.
6. Dacă o schimbare în agresivitatea strategică a comportamentului nu este însoţită de o
adecvată schimbare a capacităţii, va exista o tendinţă către respingerea schimbării. Intensitatea
acestei tendinţe va fi proporţională cu diferenţa dintre cultura şi structura puterii existente şi
structura de cultură/putere cerută pentru a sprijini noua strategie.
7. Pentru a asigura un comportament stabil în cadrul noii strategii, componentele
capacităţii trebuie să fie coerente între ele, precum şi cu noua strategie a firmei.
Strategiile reprezintă structura de comportament global a firmei şi instrumentele
principale de realizare a obiectivelor. Printr-o anumită alegere a obiectivelor întreprinderea îşi
creează şi restructurează relaţiile cu mediul. Managementul trebuie să demonstreze o înţelegere
deplină a tuturor laturilor strategiei ca şi a resurselor necesare pentru aplicarea ei.
27
Ansoff, H. I. - Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990
80
Strategiile întreprinderii pot influenţa complexitatea şi incertitudinea mediului, ele
determinând totodată şi adaptarea firmei la oportunităţile şi riscurile create de acesta.
3) Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei. În procesul de evaluare a
strategiei trebuie apreciate corect rezultatele obţinute. Dacă acestea sunt nesatisfăcătoare se
impune revizuirea strategiei, fiind de preferat existenţa unor alternative strategice. Permanenta
îmbunătăţire a strategiei se impune chiar şi în condiţiile existenţei unor profituri mari. Viziunea
strategică este vitală pentru progresul concurenţial al întreprinderii.
În dezvoltarea politicilor întreprinderii, managerii trebuie să analizeze nu numai mediul
extern existent, dar, de asemenea, să previzioneze condiţiile viitoare în care întreprinderea îşi va
desfăşura activitatea. Bazându-se pe aceste previziuni ei impun, în caz de necesitate, modificarea
politicilor aplicate. Aceste modificări, care anticipează schimbările, vor ajuta la realizarea
avantajului competitiv urmărit de întreprindere. Ajustările sunt posibile numai dacă managerii
sunt permanent la curent cu tendinţele (oportunităţile şi riscurile) pieţei.
O strategie aplicată care presupunea un risc important şi care a eşuat nu este în mod
necesar o eroare managerială atâta timp cât riscurile au fost anticipate şi consecinţele calculate.
Un alt aspect esenţial în abordarea problematici ise referă la faptul că aceasta domină
proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale, fiind principalul criteriu pentru deciziile
luate în acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizaţională este catalogată adesea
drept o consecinţă a existenţei unei anumite strategii.
Totuşi se consideră că e perfect posibil ca o anumită structură să influenţeze un
comportament strategic, deci strategia poate să fie într-o anumită măsură şi consecinţa structurii.
Oricum, precondiţia unei strategii competitive este creşterea radicală în flexibilitate a
organizaţiei.
8.4. Model de elaborare a unei strategii economice
Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex şi dinamic, care necesită
numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter
intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. De asemenea, ea presupune studierea evoluţiei
viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a
serviciilor, a vieţii economice, politice şi sociale.
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modele de elaborare a unei strategii
economice, unul dintre ele fiind cel cuprins în lucrarea „Strategic management” de L. Rue şi Ph.
Holland, lucrare apărută în 1986.
Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face în patru etape la care
se adaugă o activitate finală de evaluare a strategiei şi de control.
1. Prima etapă, intitulată „Analiza situaţiei curente,” presupune identificarea misiunii
întreprinderii, iar în raport cu aceasta, identificarea strategiei prezente şi trecute, respectiv
diagnoza performanţei prezente şi trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii
fixate, dacă ea corespunde noilor condiţii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost
aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. În mod similar, efectuarea
diagnozei performanţelor trecute şi prezente trebuie să permită a se aprecia în ce măsură
performanţele obţinute pe linia indicatorilor tehnici şi economici de bază s-au situat sau nu la
nivelul cerinţelor.
2. A doua etapă este „Examinarea perspectivelor pentru viitor” şi trebuie să permită
stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se face o analiză a factorilor din
mediul înconjurător şi o analiză a situaţiei interne care să ofere informaţiile necesare şi să se
asigure, pe această bază, desprinderea setului de obiective pe termen lung. Aceasta se face prin
precizarea produselor care urmează a fi fabricate şi desfăcute pe pieţe, a costurilor şi preţurilor, a
produselor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă, investiţiilor ce trebuie efectuate şi a termenelor
de recuperare a acestora, a acţiunilor cu caracter social ce urmează a se realiza, a mărimii
profiturilor ş.a.
81
Factorii din mediul înconjurător pot fi grupaţi în factori ce se referă la tendinţele sociale,
politice, tehnologice şi la condiţiile economice generale şi factori ce exprimă mediul înconjurător
de competiţie, din rândul acestora făcând parte factorii care se referă la întreprinderile
concurente, la furnizori, clienţi, acţionari, sindicate ş.a.
Efectuarea analizei situaţiei interne are ca scop de a evidenţia aspectele pozitive şi
aspectele negative din întreprindere, măsura în care structura organizatorică, sistemul funcţional,
modul de stabilire şi îndeplinire a sarcinilor pe diferitele nivele ierarhice sunt corespunzătoare
etc.
3. A treia etapă a modelului, „Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor
şi alegerea strategiei de urmat”, presupune, ca element de bază, elaborarea unui set de
alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea,
pe această bază, a strategiei economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea în prealabil a unui
set de alternative strategice la nivel de organizaţie superioară (corporaţie, holding etc.) şi a unor
alternative strategice la nivel de întreprindere – ca centru de afaceri, din analiza cărora să se desprindă
direcţiile optime de dezvoltare viitoare, ţinând seama de procesul concurenţial şi de cerinţele de
rentabilitate ce trebuie satisfăcute la un anumit nivel.
4. A patra etapă, „Punerea strategiei economice adoptate în funcţiune”, necesită
stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin
intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea
condiţiile cele mai bune pentru punerea în funcţiune a strategiei adoptate. Un rol important în
aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare a strategiei şi de
control.
Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective care să stabilească:
compatibilitatea, avantajul aplicării, fezabilitatea şi consonanţa.
Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu misiunea şi
scopurile definite de câtre întreprindere, că nu duce la conflicte între compartimentele structurale
şi la antagonisme cu cultura organizaţională şi că poate să dea un impuls corespunzător
înţelegerii reciproce şi coordonării eficace.
Analiza avantajului aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate
oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul folosirii
unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenţei unui personal cu o calificare
superioară şi ocupării unei poziţii pe pieţele prevăzute.
Fezabilitatea strategiei economice presupune că întreprinderea poate să aplice cu succes
strategia adoptată, că pe lângă resursele de muncă, materiale şi băneşti dispune şi de aptitudinile
şi competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare şi că stimulează şi motivează
suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. Controlul aplicării strategiei
economice se efectuează cu regularitate, având rolul de a scoate la iveală lipsurile existente în
aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.
Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi tendinţele majore
care se manifestă în mediul înconjurător şi care pot afecta condiţiile economice ale ramurilor în
care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
8.5. Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice
Desfăşurarea în mod organizat a acţiunilor prevăzute şi aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate necesită o anumită activitate de planificare, mai mult sau mai puţin adâncită şi dezvoltată, în
raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare acordat întreprinderii de conducerea sa.
Utilizând metode şi tehnici de lucru adecvate şi realizată la un nivel ştiinţific
corespunzător, planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului.
Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea,
coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise:
82
- prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de
indicatori cantitativi şi calitativi;
- termenele la care acestea trebuie realizate;
- resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor;
- sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente
funcţionale;
- măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare;
- modalităţile de urmărire şi control al felului în care sunt îndeplinite prevederile pe toate
nivelele ierarhice.
Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin astfel
instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare.
Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în
ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor
de producţie şi funcţionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economică are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte
necesitând o clasificare după mai multe criterii.
1. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:
- pe termen lung sau de perspectivă
- planificare curentă, care poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
De regulă, într-o economie de piaţă, planificarea pe termen lung are ca orizont de timp o
perioadă de la 2 la 5 ani, planificarea curentă pe termen scurt are un orizont de timp de la 3 luni
la un an, iar cea curentă pe termen foarte scurt are un orizont de timp o perioadă de circa o
săptămână .
2. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, planificarea economică
poate fi:
- formală
- neformală sau informală.
Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează
compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se
elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de
activitate.
Planificarea neformală, spre deosebire de cea formală, nu se bazează pe compartimente
funcţionale de planificare şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare,
având de multe ori caracter de discontinuitate.
3. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la
care se referă aceştia, planificarea poate fi:
- strategică
- tactică.
Planificarea strategică se realizează, de regulă, la nivelul conducerii de vârf, pe un
termen lung, concretizând obiectivele strategiei economice adoptate, iar planificarea tactică
concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai
scurte.
4. În raport cu nivelul la care se realizează, planificarea poate fi:
- la nivel de organizaţie superioară (corporaţie, holding, grup de întreprinderi ş.a.)
- la nivel de întreprindere.
În România, în condiţiile unei planificări formale, activităţile de planificare care se
desfăşoară la nivelul unei unităţi economice sunt reunite şi definite prin termenul de planificare
internă de întreprindere. Această planificare internă are două componente aflate într-o strânsă
interdependenţă şi anume:
- planificarea tehnico-economică;
83
- planificarea operativă (planificarea operativ-calendaristică denumită şi programarea
activităţii).
Pentru o bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea fundamentării şi estimării
obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de
timp, la nivelul fiecărei unităţi economice se elaborează prognoze economice pe termen lung
privind evoluţia cererii populaţiei pe diferite servicii, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan
intern şi internaţional în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub
raportul conjuncturii economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional
În condiţiile unei planificări formale, fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan
economic de ansamblu, denumit şi agregat, care, la rândul său, cuprinde un ansamblu de planuri,
elaborate pe diferitele domenii de activitate denumite potrivit practicii existente, şi secţiuni ale
planului.
Planul economic va trebui să oglindească, prin sistemul de indicatori, ceea ce îşi propune
întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii de bază, pe linia
introducerii progresului tehnic, a investiţiilor, în privinţa nivelului resurselor de muncă şi
materialelor ce vor fi folosite pentru realizarea diferitelor activităţi, a vânzărilor de servicii
propuse pe piaţa internă şi externă, a rezultatelor financiare ş.a.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici, al căror
cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode şi tehnici de calcul specifice.
Prin indicatorii pe care îi conţin, între diferitele secţiuni de plan, există o strânsă unitate şi
interdependenţă, nivelul de realizare prevăzut pentru anumiţi indicatori constituind punctul de
plecare pentru calculul altor indicatori.
Ca urmare a unităţii şi interdependenţei existente între indicatorii economici, există o
anumită ordine de elaborare în timp a diferitelor secţiuni de plan. După elaborarea acestor
secţiuni şi în funcţie de cuprinsul şi nivelul indicatorilor acestora, se elaborează în final secţiunea
„Planul financiar”, care oglindeşte în expresie valorică, într-un sistem de indicatori adecvaţi,
întreaga activitate a întreprinderii şi rezultatele financiare prevăzute a se obţine.
În concluzie, pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice,
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi
vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea
strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei
reajustări strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poale fi cauza schimbărilor de mediu care
au intervenit.
Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică mari
probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru IMM-uri acest mediu prezintă
riscuri şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al
deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Se individualizează astfel o limită
a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi, mai
ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale
mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile
transformări. Dar, aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată
acţiunea pe termen scurt, echivalentă sintagmei „de azi pe mâine”, întâlnită uneori în
comportamentul întreprinderilor mari. Un mediu ostil necesită reacţii rapide din partea
organizaţiei, managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
Întrebări de control:
1. Care sunt factorii ce determină adoptarea unei strategii economice?
2. Care sunt exigenţele urmărite de strategia economică a unei întreprinderi?
3. Ce reprezintă strategia economică?
4. Cum se defineşte obiectivul unei întreprinderi?
5. Ce se înţelege prin politică economică?
84
6. Enumeraţi şi definiţi componentele de bază ale strategiei economice.
7. Cum se clasifică strategiile în raport cu nivelul de adoptare?
8. Care sunt strategiile în raport cu dinamica obiectivelor propuse?
9. Ce se înţelege prin strategie economică de dezvoltare?
10. Ce se înţelege prin conducere strategică?
11. Care sunt etapele elaborării unei strategii economice?
12. Enumeraţi şi prezentaţi criteriile de evaluare a unei strategii.
13. În ce constă conceptul de „a planifica”?
85
BIBLIOGRAFIE
1. Aaker D.A., Mascarenhas B. - The Need for Strategic Flexibility, Journal of Business
Strategy,1984
2. Acs Z, Audretsch D. - Entrepreneurial Strategy and the Presence of Small Firms, Small
Business Economics, 1, 1989
3. Allen, J. (coordonator) - Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993
4. Ansoff I. - Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990
5. Ansoff I. - Stratégie du développement de l’entreprise, les Ediţions d’Organisation, 1989
6. Argenti J. - Corportare Collapse-The Causes and Symptoms, McGrow-Hill, New York,
1976
7. Baranger P. - Gestion de la production, Vuibert entreprise, Paris, 1998
8. Bărbulescu, C., Gavrilă, T. (coordonatori) – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
9. Birch D. - The Job Generation Process, MIT Program on Neighbourhood and Regional
Change, Cambridge, MA, 1979
10. Bob, A.,C.(coordonator) – Economia întreprinderii, ASE Bucureşti, 1997
11. Bremond J., Geledan A. – Dicţionar economic şi social, Editura Expert, Bucureşti 1995
12. Bressy, G., Konkuyt, C. – Economie d’entreprise, Edition Dalloz, Paris, 1995
13. Brown, C. (coordonator) - Employers: Large and Small, Cambridge, Harvard, University
Press, 1990
14. Birch D. - The Job Generation Process, MIT Program on Neighbourhood and Regional
Change, Cambridge, MA, 1979
15. Ceauşu I. - Agenda managerului, ATTR,1994
16. Cârcei E. - Funcţionarea şi încetarea societăţilor comerciale pe acţiuni, Editura Economică,
Bucureşti,1996
17. Deaconu, A. – Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică –R.A. Bucureşti,
1998
18. Dinulescu, D. ş.a.. – Cheia succesului în afaceri, Editura Bravox, Braşov, 1992
19. Dinu Marin (coordonator), Cezar Mereuţă, Constantin Ciupagea, Georgiana Ţurlea, Carmen
Oncescu, Dan Ardelea - Economia României. Sistemul de companii. Diagnostic structural,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
20. Dobrotă I. V. – Restructurare şi dezvoltare economică, Editura Teora, Bucureşti 2004
21. Drucker P.F. - Au dela du capitalism, Editura Dunod, Paris, 1993 Peter,
22. Drucker P.F. - Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper &Row
Publishers, New York, 1985
23. El Namaki - Small Business-The Myths and the Reality, Long Range Planning, vol 23,
no.4, 1990
24. Gherasim, Al., - Dimensiunile riscului, Tribuna economică, nr. 45, 1995
25. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti,
1997
26. Ionescu, I, Ionaşcu, V., Popescu, M. - Economia întreprinderii de turism şi comerţ,
Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 2001
27. Jaba, O., Niţă, V. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii „Al. I.
Cuza”, Iaşi, 1999
28. Jaba, O. – Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
29. Kerbalek, I. (coordonator) – Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners,
Bucureşti, 2000
30. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997
86
31. Longenecker J.G., Moore C.W. .- Small Busniess Management. An Entrepreneurial
Emphasis, South – Western Publishing Co, Cincinnati, 1991
32. Loveman G., Sengenberger W. - The Re-emergence of Small Scale Production: An
International Comparison, Small Business Economics, 3, 1991
33. Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001
34. Marin D. (coordonator) - Economia României. Sistemul de companii. Diagnostic
structural, Editura Economică, Bucureşti, 2001
35. Menger, C., - Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950
36. Mihuleac, E. – Întreprinderile mici şi mijlocii, o soluţie optimă pentru economia
românească, Editura LIBREX, Bucureşti, 1996
37. Nişulescu I.- Finanţarea şi reorganizarea întreprinderii, Editura Info Medica, Bucureşti
1999
38. Olaru, D. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999
39. Olteanu, V. – Economia întreprinderii de servicii, ASE Bucureşti, 1994
40. Oreal S.- Management Strategique de l’Entreprise, Economica, Paris, 1993
41. Pop N. Al. (coordonator) - Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.
188.
42. Porter M.E. - Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982
43. Pride W. - Business, Texas A&M University, 1991
44. Prost A., Muller P. - Une Methode de Gestion pour la PME, La Villeguerin, 1991
45. Raţiu Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C. – Economia ramurilor, Editura SELECT, Alba-Iulia,
1996
46. Ristea M., ş.a. - Contabilitatea întreprinderii, vol. I, Editura Mărgăritar, Bucureşti, 1997
47. Rue L., Holland Ph - Strategic management, McGraw Hill, 1986
48. Schumpeter J.A. - History of Economic Analysis, Oxford University, New York, 1934
49. Tăchiciu, L. – Economia întreprinderii. Note de curs, ASE Bucureşti, 1993
50. Timmons J.A. - New Venture Creation. Entrepreneurschip in the 1990’s, Homewood,
Boston, 1990
51. Zahiu, L. – Curs de economia întreprinderii, ASE Bucureşti, 2005
*** - Business Central Europe, Mai, 1993
*** - Cartea Albă a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Fundaţia Centrului Român pentru
Întreprinderile Mici şi Mijlocii, Bucureşti, 1995
*** - L’entreprise et Ies marchés, în Sciences Economiques et Sociales, Editura Nathan, Paris,
2001
*** - Marketing ( Ghid propus de The Economist Book), Editura Nemira, Bucureşti, 1998
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/library/lib-entrepreneurship/series_observatory.htm
87

   

Cuvinte cheie: întreprinzător proprietar evaluarea riscului contract de asociere

2

CAPITOLUL 5. PROBLEMATICA CREĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ÎNTREPRINDERII
5.1. Conceptul de întreprinzător

În întreprinderea mică şi chiar mijlocie, rolul întreprinzătorului este de necontestat, în primul rând pentru că el este şi manager. În acest fel, el influenţează într-o foarte mare măsură performanţele respectivei întreprinderi. Întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi determinant. În sens larg, conceptul de întreprinzător reprezintă numele dat în teoria economică proprietarului-manager al unei firme. Logica economică sugerează ca fundament în cazul definirii noţiunii de întreprinzător tocmai identificarea concretă a rolului acestuia în cadrul firmei. În anul 1961, în Webster's Third New Internaţional Dictionary, întreprinzătorul este definit ca fiind „cel care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul afacerii”. Câţiva ani mai târziu, în 1976, în Penguin Economics Dictionary sunt prezentate principalele funcţii ale unui întreprinzător: să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie, să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei şi de asemenea să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută. Drept urmare, întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore: • inovator; • conducător şi organizator al întreprinderii; • purtător de risc şi incertitudine. În lucrarea „Essai sur la nature de commerce en general”, Richard Cantillion este primul care a utilizat termenul de întreprinzător într-un context economic. El defineşte întreprinzătorul ca fiind agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse destinate vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe, iar veniturile necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu poate fi cunoscută pe deplin cererea pieţei. Întreprinzătorul Jean Baptiste Say, considerat primul profesor de economie politică al Europei, dezvoltă mai târziu acest concept, definiţia dată de acesta plasând întreprinzătorul întrun rol mai specializat şi mai detaliat. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede „...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii, într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”1. Say consideră că dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea eşua. Spre deosebire de economiştii clasici englezi care creditau iniţial întreprinzătorul cu un rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta joacă un rol secundar în direcţionarea şi asigurarea capitalului, Carl Menger, fondatorul şcolii economice austriece, evidenţiază marele merit al întreprinzătorului în direcţia alocării şi realocării resurselor în condiţiile unui dezechilibru perpetuu. El a accentuat nevoia de informaţie a întreprinzătorului şi abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuşi să aloce în mod corect resursele2, analizând, de asemenea, rolul incertitudinii în activitatea întreprinzătorilor. În viziunea lui Schumpeter (1954), întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Sunt avute în vedere următoarele cinci tipuri de inovaţii:
1 2

Say, citat în Binks şi Vale, 1990 Menger C. - Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950

3

1) oferirea unui nou produs; 2) realizarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent; 3) descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere; 4) utilizarea unor noi surse de materii prime; 5) descoperirea şi cucerirea de noi pieţe. Bazându-se pe următoarea afirmaţie: „...oricine este întreprinzător numai atunci când realizează noi combinaţii şi îşi pierde acest caracter imediat ce şi-a încheiat inovaţia, când îşi va conduce afacerea în acelaşi mod în care alţi indivizi îşi conduc propriile întreprinderi”3, Schumpeter consideră că elementele specifice activităţii de întreprinzător există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea. Teoria lui Schumpeter este îmbunătăţită de Leibenstein care delimitează două tipuri de întreprinzători: a) inovatorul, care realizează prin inovaţii noi combinaţii ale factorilor de producţie; b) întreprinzătorul care se caracterizează printr-o funcţie managerială şi care reuşeşte, mai mult sau mai puţin cu succes, să realizeze combinări tradiţionale. O definiţie mai pragmatică este dată de P.F. Drucker4, recunoscutul profesor american, care, dintr-o perspectivă managerială americană tipică, consideră că întreprinzătorul întotdeauna urmăreşte schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică. Autorul consideră că elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv Această concepţie este întâlnită şi la alţi autori5, accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el. Se poate face o distincţie de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii şi întreprinzător, astfel: a) Proprietarul este persoana care creează şi conduce o întreprindere pentru a-şi promova scopurile personale. Întreprinderea va fi principala lui sursă venit, consumându-i majoritatea timpului şi efortului. Proprietarul consideră întreprinderea ca o extindere a personalităţii sale, existenţa acesteia fiind limitată de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând dorinţa de creştere. b) Întreprinzătorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin comportament inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic. Totuşi, nu orice proprietar-manager al unei întreprinderi poate fi considerat întreprinzător. Dacă latura inovatoare a activităţii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator. Prin urmare se conturează trei direcţii fundamentale: 1) Întreprinzătorul pasiv (cu rol administrativ) este cel care doar reacţionează şi răspunde la semnalele pieţei, în acest fel facilitând procesele de piaţă. 2) Întreprinzătorul activ este cel care, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează îmbunătăţiri de natură graduală asupra produselor şi proceselor existente. 3) Întreprinzătorul inovator este cel care cauzează dezvoltarea economică prin introducerea de inovaţii, care schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie. O parte a literaturii economice consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care
3 4

Schumpeter J.A. - History of Economic Analysis, Oxford University, New York, 1934 Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper &Row Publishers, New York, 1985 5 Timmons J.A. - New Venture Creation. Entrepreneurschip in the 1990’s, Homewood, Boston, 1990

4

impozite etc. în care întreprinzătorii îşi desfăşoară activitatea (tabelul 5. Analiza profilului mai multor întreprinzători de succes atât din mediile economice dezvoltate. Şansă. competenţe. s-ar putea presupune că există un profil psihologic al întreprinzătoru1ui.1. şi cea bazată pe contextul social. Desigur. T . a condus la delimitarea unor caracteristici esenţiale pentru întreprinzătorul de succes (calităţi. Abordarea procesului de analiză a întreprinzătorilor Elemente de analiză Formarea motivaţiei principale Influenţele din timpul vieţii adultului şi dorinţa de a deveni întreprinzător Dobândirea ideilor despre noua afacere Elementele de analiză Explicaţia pentru decizia de a intra în afaceri Abordarea bazată pe valorile individuale „Înnăscută” şi conştientizată de mult timp Dorinţa vine din interior. Această intervenţie este cel mai bine orientată către înlăturarea obstacolelor mediului (taxe. cât şi a celor de pe piaţa românească. personalitate). aptitudini.) Abordarea bazată pe contextul social Rezultatul unei game largi de influenţe (familia. Cunoaşterea de sine Prima etapă a cunoaşterii de sine se regăseşte în răspunsul viitorului întreprinzător la întrebarea: „Care sunt motivaţiile pentru a dezvolta o afacere proprie?” Răspunsuri posibile. şcoala. Prin urmare.temperament. A . Tabelul 5. pentru a reuşi fiind necesare anumite abilităţi şi calităţi. existând o căutare subconştientă pentru o justă oportunitate Deoarece activitatea de întreprinzător presupune o selecţie naturală (existând o rată de eşec şi natalitate). 5. bazată pe valorile individuale ale întreprinzătorilor.1. A .sunt legaţi. manageri ai întreprinderilor devenite faimoase pe plan internaţional. Caracteristicile noului întreprinzător sunt moştenite. noroc şi datorită caracteristicilor personalităţii Abordarea bazată pe valorile individuale Văzută ca un eveniment personal. însemnă că intervenţia externă este marginală. aşadar. fiecare întreprinzător trebuie să-şi definească propriul DATA: D . ea fiind un răspuns dat personalităţii. pe care nimic nu le leagă de viaţa afacerilor şi care au reuşit în demersul lor 5. Prin urmare.). dar şi sfaturi corespunzătoare sunt prezentate mai jos: Răspunsuri posibile Gustul puterii Sfaturi Atenţie la voinţa menţinerii acesteia cu orice preţ! 5 . există două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor: cea clasică. există şi personaje atipice. cariera) Rezultatul interacţiunii cu alţii În conformitate cu cunoştinţele individului şi cu tipurile de situaţii sociale în care el se găseşte Abordarea bazată pe contextul social Poate fi explicată prin intermediul relaţiilor la nivelul grupului şi a structurii vieţii cotidiene Intervenţia guvernului Concepţia că intervenţia socială poate activa atât individul cât şi mediul către rezultatele dorite.atuuri. nu oricine poate fi întreprinzător. Abilităţi personale Înainte de a-şi pune în aplicare ideea. Factorul social are.2.dorinţe.1. Profilul întreprinzătorului După cum se ştie.2. un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.aptitudini.

deşi pot apărea câteva surprize neplăcute. cum ar fi: • Întreprinzătorul are gustul secretului supradezvoltat. Nimeni nu trebuie să fie sclavul percepţiei celorlalţi asupra lui însuşi. pot fi întrebaţi despre cum cred ei că se poate îmbunătăţi situaţia. însă trebuie să o înţeleagă şi să o aprecieze. Aceştia pot fi întrebaţi (anonim) care cred ei că sunt punctele forte şi slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal şi de modul în care interacţionează cu ceilalţi. câteva sfaturi de bun simţ pot orienta spre o anumită direcţie demersul viitorului întreprinzător. Indicat ar fi ca la sfârşit să compare propria listă cu lista celorlalţi şi. o idee. În acelaşi timp. Secretul cu care le place anumitor întreprinzători să se înconjoare ascunde adesea o idee banală. Având în vedere aspectele prezentate. De asemenea. întreprinzătorii pot face mai multe erori psihologice care pot distruge afacerea. Ce gândesc despre asta profesioniştii? Toţi întreprinzătorii au la dispoziţie o piaţă. aceasta fiind şi o modalitate de a înţelege cum este văzut de ceilalţi. un context aproape identice.manager. Iată spre exemplu. 6 . un produs. Percepţia de sine Percepţia altora Încrezător în sine Arogant Întreprinzător Exploatator Amuzant Frivol Ambiţios Nemilos De ajutor Care controlează Convingător Neobrăzat Competitiv Combativ Deschis la schimbare Ezitant Profund Obsesiv Tolerant Indiferent Concentrat Cu viziune îngustă Care încurajează Care se amestecă Generos Iresponsabil Ca întreprinzător .Dorinţa de a depăşi obstacole Dorinţa de libertate Dorinţa de a obţine profit Întreprinzătorul trebuie să ştie să se oprească înainte de a-şi atinge pragul de incompetenţă! Nu trebuie uitat faptul că nimeni nu poate acţiona singur la nesfârşit! Această dorinţă trebuie temperată cu evaluarea riscurilor financiare! A doua etapă a cunoaşterii de sine constă în răspunsul la întrebarea: „Care sunt propriile calităţi şi defecte?" Fiecare întreprinzător ar trebui să se înarmeze cu luciditate şi de asemenea să solicite prietenilor părerea. De ce unii reuşesc şi alţii nu? Un răspuns poate fi următorul: „ceea ce face diferenţa este comportamentul!” Fără această cunoaştere de sine. individul trebuie să stea cât mai departe posibil de interpretări ale comportamentului său. Chiar şi cele mai deschise persoane nu se comportă previzibil în orice situaţie. în felul acesta se poate preveni plata unui preţ mult mai mare mai târziu. Unii pot interpreta ceea ce face cineva şi pot doar presupune ce se petrece în mintea acelei persoane. Oricine poate încuraja feedback-ul invitându-i pe ceilalţi la comentarii informale sau rugând colegii să ia parte la un exerciţiu simplu. individul poate derula singur acelaşi proces: să scrie punctele forte şi slabe şi ce poate schimba imediat şi pe termen lung. în care un comportament bine intenţionat devine subiectul unei interpretări mai puţin binevoitoare. Ideile strălucitoare „plutesc în aer” de mult timp şi mulţi indivizi le au în acelaşi timp. o multitudine de posibile neînţelegeri.

2.• Întreprinzătorul este foarte nerăbdător. şi anume: previziune. capacitatea mare de muncă. comandă. • Întreprinzătorul subestimeaze soliditatea cuplului (dacă există). cu prudenţă) mediul mediatic. Capacitatea de a primi sfaturi Întreprinzătorul trebuie să rămână modest. Atunci când partenerul de viaţă nu acordă o susţinere necondiţionată. Lipsa de modestie este un risc care îl poate împinge pe întreprinzător într-o euforie care îl va face să piardă simţul realităţii. organizare. de a delega . Trebuie angajaţi colaboratorii necesari. având simţul comunicării. Competenţe profesionale Existenţa competenţelor profesionale reprezintă un aspect foarte important pentru reuşita unui demers antreprenorial. foarte importantă fiind cooperarea cu echipa. Nu orice economie este bine să fie făcută. dacă nu este obişnuit cu practica şi cu mediul extern. cultivându-şi relaţiile şi cunoştinţele utile. salariaţii. Identificarea „savoir-faire-ului profesional" propriu Dacă întreprinzătorul nu stăpâneşte cu adevărat profesia respectivă. nu trebuie să fie foarte convins că va reuşi oricum. cu clienţii şi. de a se adapta. furnizorii. cu partenerii. Spiritul deschis. Acest savoirfaire reprezintă o condiţie necesară dar nu şi suficientă. El trebuie să-şi acorde timp de reflecţie înainte de acţiune pentru a evita erorile de după. juridic. • Întreprinzătorul subestimează importanţa comunicării. Este mai util să-şi convingă asociaţii. întreprinzătorul trebuie să treacă de la stadiul de specialist la cel de generalist. sunt atuuri importante pentru un întreprinzător de succes. 7 . • Întreprinzătorul nu-şi (re)cunoaşte insuficienţele. deoarece este o mare distanţă între a fi profesionist şi a fi profesionist-întreprinzător! Pentru a deveni proprietar de întreprindere.2. trebuie să ceară şi să primească sfaturi. Se spune că începerea unei afaceri din disperare nu a reuşit niciodată. A discuta onest este o virtute care trebuie cultivată. Întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să nu transforme în excese calităţile pe care le are şi să ştie să-şi schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaţie. coordonare. banca. dacă nu acceptă stresul. de a asculta. Dacă întreprinzătorul crede că totul va merge bine în cazul în care se va înconjura de prieteni în calitate de asociaţi. • Întreprinzătorul confundă întreprinderea cu un club de prieteni. atât în profesia sa. deci. Prin urmare. va pierde mult timp şi. 5. Toate aceste însuşiri sunt la fel de necesare şi când întreprinzătorul doreşte să conducă o microîntreprindere. atunci întreprinzătorul nu ar trebui să rişte. El trebuie să accepte un start modest şi să nu uite că nimic nu se poate dobândi definitiv. • Crearea unei întreprinderi pentru a scăpa de şomaj. El trebuie să se adapteze în permanenţă la schimbările mediului extern. prin urmare. cât şi prietenii. indiferent de succesul dorit sau înregistrat. fiind deschis şi pozitiv. dorinţa de progres. rezistenţa fizică şi competenţa. de a anima (echipa). orice întreprinzător ar trebui să îşi identifice aşa numitul „savoir-faire” profesional respectiv managerial. Dacă va face totul singur. • Întreprinzătorul se teme de delegare. de piaţă. atunci el riscă să-şi piardă atât întreprinderea. Crearea unei întreprinderi trebuie să fie însoţită întotdeauna de dorinţa intrinsecă de a deveni propriul patron şi de dorinţa de a câştiga bani. în care el este singur la bord şi unicul participant la procesul de conducere. dar în prezent trebuie adăugate: capacitatea de a reacţiona. decât să îi contrazică. trebuind astfel să fie polivalent. O pregătire de specialitate solidă coroborată cu capacităţi manageriale îl pot transforma pe întreprinzător într-un veritabil „şef de întreprindere”. cât şi în utilizarea instrumentelor de management. organizat şi metodic. Identificarea „savoir-faire-ului managerial” Dacă la începutul secolului trecut Henri Fayol a enunţat competenţele indispensabile unui conducător de întreprindere. El trebuie să ştie să stăpânească (sau să delege acest lucru. economic. bani. absenţa odihnei şi a vacanţelor. control. Întreprinzătorul trebuie să se asocieze mai degrabă cu persoane complementare.

să determine participarea .să creadă în autoreglarea organizaţiei. profesor de leadership) VIZIONAR „Managerul numără câte seminţe sunt într-un măr. Keamy. necesare.să facă să acţioneze puterile politice .să lase pe mai târziu managerizarea amestece în conflicte conflictelor Să fie „maximalist” Să devină un utopic .” (proverb chinez) PASIONAT „Liderii moderni sunt monomaniaci.să urmărească obiectivele. păstrând totuşi ca esenţiale anumite calităţi pentru a conduce: Calităţile întreprinzătorului-manager REALIST .să evite conflictele cu orice preţ Să devină tehnocrat .să instituie relaţii rigide . Toole.să se sprijine pe conflicte pentru a progresa . nu vor mai exista subordonaţi ci doar asociaţi.să instituie relaţii banalizate . în funcţie de sarcinile de îndeplinit sau de specializarea fiecăruia şi nu în funcţie de rangul său ierarhic. rolul dominant fiind încredinţat unuia sau altuia din membrii echipei.să lase pe mai târziu gestiunea conflictelor Să fie realist Să devină oportunist .să genereze o deresponsabilizare colectivă . atunci când va pleca.să „negocieze” delegarea puterii (în celorlalţi termeni de schimb) . echipa sa va spune: noi l-am făcut ceea ce este. qui etesvous?”. martie.. autorul studiului „Patron performants.să se izoleze în vârful piramidei Să devină paternalist . 1995) PROFESIONIST 8 . 1993) Peter Drucker.să abandoneze ierarhia rezultatele şi eficienţa .O listă a atuurilor şi a exceselor posibile la un întreprinzător-manager este redată în continuare: Atuuri Să fie organizator .” (Ian Percy) MODEST „Despre un şef adevărat. cel al anilor 80 un finanţist.să stabilească relaţii de încredere şi respect reciproc . să nu se .să lase prea multă libertate . ferme Excese Să devină birocratic . dacă managerul anilor 70 era un tehnician. „părintele” managementului modern.să dea ordine juste.să se bazeze pe organigramă .să favorizeze independenţa Să fie participativ .” (A. să recompenseze . Astfel. în ceea ce priveşte organizarea viitoare a întreprinderilor.să creeze o ierarhie a competenţelor .să creeze o echipă care să coopereze .să ia decizii în comun. Paris.să facă să coopereze fiecare membru al echipei colaboratorilor .să instaureze raporturi de forţe . anii 90 au marcat sfârşitul modelelor. liderul îşi imaginează câte mere va putea produce pornind de la aceste seminţe.să instaureze o democraţie aparentă . estima că.să trăiască numai prin viziunile sale În lucrarea „Au dela du capitalism” (Editura Dunod. însă doar 5% ştiu să o pună în practică.să favorizeze libertatea şi schimburile interpersonale .să fie prevăzător .să păstreze ascendentul şi controlul .95% din managerii americani ştiu să definească metoda corespunzătoare.” (James O.să îşi respecte colaboratorii .să aibă un ascendent moral firesc Să fie îndrăzneţ .să facă alianţe „politice” . T.

.are o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe.este extrovertit.are o bună calificare. . un întreprinzător trebuie.3. să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă. responsabil. părinţii. acordându-i o importanţă maximă.manifestă curiozitate. creativitate (imaginaţie şi inovaţie). Existenţa unui anturaj-suport Întreprinzătorul are nevoie. Cel mai adesea. 9 . mai mult ca oricine. . Acest fapt va putea evita neînţelegerile în cazul încetării vieţii în comun. Observatoires des dirigeants) UMAN „Nu puteţi conduce o echipă numai strigând ordine. hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea. şi în special pentru unele sarcini administrative sau contabile pe care întreprinzătorul nu le agreează sau pentru care nu are timp.consideră întreprinderea o activitate serioasă.2.îşi asumă riscul fără să resimtă sentimente de teamă. dar şi din România a condus la delimitarea unor caracteristici esenţiale pentru întreprinzătorul de succes şi anume: . consultant) EXEMPLAR „Logica reuşitei: să ştii mai întâi să te conduci pe tine însuţi.este raţional. partenerii de afaceri etc.dispune de calităţi manageriale. Însă. clienţii. . capitalizarea ideilor altora. abordând o manieră deschisă. . . În plus.nu caută evitarea conflictelor. având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi de a o lua de la capăt. de o familie care să îl sprijine în momentele grele care apar inevitabil. . cu o mare capacitate de muncă.” (Edel Gott. . susţinere logistică şi financiară.este energic şi sănătos. reţeaua de relaţii sunt cu toţii susceptibili de a-i oferi întreprinzătorului informaţii. mai ales în cazul unei mici afaceri.„În anii 80.” (Jacques Belly. nu trebuie abuzat de acest lucru.dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii. înainte de toate. spirit de organizare şi putere de decizie.este ambiţios. partenerul de viaţă reprezintă un sprijin logistic sigur. întreprinzătorul trebuie să obţină adeziunea şi sprijinul familiei. . Fără o viaţă de familie echilibrată întreprinzătorului îi va fi dificil să reuşească profesional.acceptă înfrângerea. prefăcătoria era suficientă pentru a prelua puterea. . vechii colegi de muncă. cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent. recomandări. dar analiza profilului mai multor întreprinzători cunoscuţi din mediile economice dezvoltate. are bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii. Chiar înainte de a se lansa în afaceri. prietenii.este entuziast. orientare spre profit şi aptitudini de lider. director general la Levi Strauss Co) 5. În prezent. asociat sau salariat. obiectiv. mai cu seamă când este vorba despre viitor”.” (Marc Lamy. Având în vedere cele prezentate mai sus se poate concluziona că nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes. Dacă partenerul de viaţă este fără serviciu.” (Tommy Jo Daves. .se bucură de sprijinul familiei. având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii.îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe. . . în afară de aceste cunoştinţe şi informaţii. . cercetător) COMUNICATIV „Ce aţi făcut pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor dumneavoastră?” (din evaluarea unui manager la Audi) APROPIAT „Managerul trebuie să fie apropiat de colaboratorii săi şi de teren. . Întreprinzătorul trebuie să se gândească să-i ofere un statut juridic în întreprindere: colaborator. echipa este aceea care conferă această putere şi ea nu suportă amatorismul.

. Dacă nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea întreprinderii este evident că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceştia.modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică. . 5. dar poate contribui cu certitudine la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea acesteia.tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei.are spirit de iniţiativă. cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu. nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus ar trebui excluşi de la această activitate. bazat pe un sistem de valori. . posibilitatea intervenţiei printro anumită politică este de cele mai multe ori limitată. Totuşi. calităţi manageriale). ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de succes. Atâta timp cât ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Motivaţia creării unei întreprinderi Motivaţia poate fi considerată „scânteia” care declanşează procesul de creare. lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii. atât în România. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit.banii nu constituie motivaţia principală. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazate pe valorile moderne. întâlnite în ţările cu economie de piaţă. întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând numele altora. principalii factori cu impact direct asupra comportamentului întreprinzătorului sunt: . . cât şi în alte economii de tranziţie. nevoia pentru realizări. iar riscurile de eşec sunt foarte mari. Din păcate. Există o serie de factori care pot determina prezenţa întreprinzătorilor pe piaţă.3. care se consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială se regăseşte parţial în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie. Procesul motivaţional.influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de IMM-uri. întreprinzătorul aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale. unele din trăsăturile anterior enunţate fiind chiar esenţiale (asumarea riscului. Doar simpla prezenţă a acestor însuşiri nu poate garanta reuşita în afaceri. needucat.intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. receptiv la schimbări. extravertit. modelul tradiţional al întreprinzătorului de succes. matur din punct de vedere emoţional. cât şi a celor individuale.- este echilibrat.existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi mijlocii.este flexibil. acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţii occidental etc. necalificat. . definit drept „impuls inovativ” sau „nevoia pentru realizări” (această concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei centralizate într-o anumită măsură. influenţându-le totodată comportamentul Din punct de vedere social. . cu o mare putere de adaptabilitate. .influenţele sistemului cultural naţional. are capacitatea de a se controla şi de a trece peste evenimentele neplăcute. unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale.se bucură de o bună reputaţie. Este de la sine înţeles că nu toţi potenţialii investitori prezintă aceleaşi înclinaţii şi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes. dar şi în 10 . la care se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi: capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit. . iar abordarea bazată pe valorile individuale este considerată centrală sau unică. . Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor în rândul unor indivizi. emigrant sărac.

ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerea nevoii de siguranţă a indivizilor. Motivaţiile care ar putea fi considerate „pozitive” se referă la obiectivele şi. . În România. neputând fi redusă la un singur factor . educaţionali.libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii. prin aspecte care ţin de persoana sa: factori genetici. perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii.aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat. Motivaţia de bază pentru întreprinzătorul român o reprezintă. mai ales pentru angajaţii dificili. starea de insatisfacţie în muncă. prima categorie de factori. în primul rând. ulterior. Motivaţia creării unei noi întreprinderi este determinată de o serie de factori grupaţi de Cooper în 3 grupe: I.profitul. Acţiunea lor se concretizează mai ales în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul. condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi. referitoare la un produs sau serviciu. la un anumit domeniu de activitate. a realizării unor venituri. externi individului şi organizaţiei. nu se poate vorbi încă de o influenţă a educaţiei. în general. cea care se referă la persoana întreprinzătorului. existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc. Întreprinzătorul însăşi. . şi. Totuşi opţiunea de a deveni întreprinzător apare sub influenţa unui complex de motivaţii. cuprind factori care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului. a familiei sau a experienţelor anterioare (legate. Diverşi factori de mediu. închiderea întreprinderii.dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială. familiali. iar cariera acestora prezintă reale perspective. de alocare sau nealocare a resurselor. inclusiv a forţei de muncă constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător. Profitul deţine un rol fundamental în procesul de direcţionare a activităţii întreprinzătorilor.dorinţa de a lucra pentru propria persoană. Astfel. abia începe să se manifeste. în cazul economiei de tranziţie. Factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Astfel. . natura noii întreprinderi. oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unor organizaţii birocratice.dorinţa de a realiza mai mult. Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului. prin urmare. III. aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite. . de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător. de asemenea. Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi clasificate în motivaţii „negative” şi motivaţii „pozitive”. concediere etc.perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a economiei subterane).). care nu acceptă rolul de subordonaţi. salarii mici. poate reprezenta drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului. cei mai importanţi par a fi factorii organizaţionali. pentru o muncă standardizată. experienţele anterioare. la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi: . Înainte de 1989 nu a existat o activitate de întreprinzător. nu numai la nivelul întreprinzătorilor. în final. 11 . un individ care este şomer (sau pe cale de a deveni şomer) este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit. Din cele trei categorii. II. care conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi: accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare. şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu. inclusiv bani. El acţionează. Motivaţiile negative. maximizarea profitului. de a fi propriul său manager. Acţiunea acestor factori prezintă însă unele particularităţi în economia de tranziţie. constituind bonificaţia pe care aceştia o primesc pentru asumarea riscului sau pentru rolul de inovator pe care îl joacă. .eliberarea din limitele unei salarizări standardizate. ci şi la nivelul activităţii tuturor angajaţilor.

riscul financiar . conceptul de risc fiind greu acceptat. riscul familial . deosebit de importantă este evaluarea riscului. existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi: posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase. 4.cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili mai dificil relaţii de afaceri.propriile economii şi garanţiile bancare. în condiţiile păstrării locului de muncă. în perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi. în ciuda independenţei pe care o presupune. Aceasta este atât consecinţa unei lipse de educaţie economică. pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. a experienţei şi ideilor într-un anumit domeniu. 2. evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective. cât şi de înţelegere a valorilor de bază ale activităţii de întreprinzător. încât poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal. Cercetările efectuate atât în economiile de piaţă. considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri. Această realitate este cu atât mai gravă cu cât există o criză accentuată de capital necesar întreprinderilor mici şi mijlocii. neglijând de multe ori analiza riscului. riscul psihic. concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit. La început. El se concentrează asupra oportunităţii. activitatea lui poate conduce la izolare şi la un sentiment de singurătate. realizarea unor câştiguri financiare cât mai mari. 3. comportamentul de mai sus agravând fluxul de numerar la nivelul întreprinderilor. dorinţa de a investi propriile resurse financiare. O modalitatea de a reduce riscul este începerea afacerii în timpul liber. Bineînţeles.întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea. ci au însumarea acestuia în scopuri neproductive. a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri. a unei pasiuni sau a unui hobby. Prin urmare. ci aplicarea cunoştinţelor. dintr-o tendinţă de copiere a unui mod de viaţă occidental. în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. 12 . existenţa unor spaţii disponibile. emoţii pentru familie. lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri. În acelaşi timp. iar eşecul este perceput ca un fenomen care apare la alţi întreprinzători. Pentru întreprinzătorul-manager al unei întreprinderi mici. întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin. În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. nefolosind profitul firmei în acest scop. sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de funcţionare a acesteia. cât şi în cele de tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu ar trebui să o constituie banii. Optimismul trebuie temperat de prudenţă. Specialiştii în domeniu au identificat patru zone critice ale riscului: 1.stres. riscul carierei . procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător. care trebuie să ia toate deciziile singur. eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor.- - punerea în practică a unei ambiţii mai vechi. se consideră că întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va reprezenta reale perspective pentru succes. Mai mult. Ei nu au atitudinea economică în direcţia reinvestirii profitului pentru creştere. stresul este mai mare şi. Motivaţia obţinerii unui profit cât mai mare nu este în întregime o motivaţie pozitivă la nivelul multor întreprinzători din economiile de tranziţie. confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii. a posibilelor dezavantaje care pot să apară: permanenta asumare a responsabilităţii. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor. pierderea prestigiului.

4. Una dintre cele mai eficiente metode de stimulare concurenţială o constituie activitatea de înfiinţare a unor noi întreprinderi. a reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. întreprinzătorul trebuie să conceapă un proiect care să minimizeze slăbiciunile constatate şi să exploateze la maxim punctele forte. Elementele creării unei noi întreprinderi Pentru crearea unei noi întreprinderi primul pas îl reprezintă decizia de a deveni întreprinzător. Difuzarea parţială a informaţiei 5. cu atât execuţia este mai lungă şi controlul mai puţin eficient Gândirea strategică trebuie să preceadă crearea unei întreprinderi. termenele. Tinerele firme tind să fie mai dinamice. întreprinzătorul trebuie să ţină seama în plus de anumite aspecte. ceea ce minimizează riscul pierderii de timp şi al risipei de resurse Ignorarea nevoilor latente ale consumatorilor este cauza nonsatisfacerii acestora Absenţa studiilor de piaţă sau mediocritatea acestora nu permit adaptarea serviciului sau produsului la aşteptările clienţilor potenţiali Între informaţia vizând piaţa şi clientela pe de o parte şi realizarea concretă a serviciului sau produsului. iar capitalul privat se află la început de drum. a respecta planificarea. Studiere insuficientă a consumatorilor 4. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial. caracteristică economiei centralizate. După o atentă analiză a propriilor competenţe şi a lipsurilor ce trebuie înlăturate. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare. calitative. 5. întreprinderile noi joacă un rol central. în activitatea economică. pe de altă parte este necesară o adecvare perfectă Cu cât sunt mai mulţi implicaţi în proces. Pentru crearea unei întreprinderi. după o atentă cunoaştere de sine. Pentru a nu face parte din categoria întreprinzătorilor care eşuează în primii 4-5 ani de existenţă a întreprinderii. încă domină piaţa. urmată în mod firesc de aplicarea efectivă a deciziei (punerea în practică). întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate. Exisă o diferenţiere substanţială între firmele noi create faţă de cele deja existente. Aceşti primi paşi sunt deosebit de importanţi. Alegerea unei strategii permite creatorului să verifice coerenţa proiectului său. Lipsa strategiei şi obiective neclare 2. Prin urmare. mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising. întreprinzătorul trebuie să parcurgă un anumit număr de etape. conştienţi de necesitatea unor demersuri noi. Un număr mare de verigi în activitatea de creare şi lansare A conduce o afacere înseamnă a lua decizii. Perspectivele intensificării concurenţei în domeniu conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai 13 .Perioada de tranziţie la economia de piaţă. specifice sistemului centralizat. Într-o economie aflată în tranziţie unde întreprinderile mari. afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă. mai inovative. după ce şi-a testat ideea analizând factoriicheie de succes pe segmentul de piaţă avut în vedere şi după ce şi-a ales o strategie. Noile firme care speculează un segment al pieţei (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung) au şanse mari de reuşită. Printre cele mai întâlnite cauze ale eşecului se pot menţiona: 1. întreprinzătorul trebuie să determine o strategie comercială în funcţie de propriile sale atuuri. Concept defectuos de serviciu sau de produs 3. creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă.

ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite. dar. 1990 Longenecker J. Cincinnati. . Ideea trebuie să se sprijine pe o reală oportunitate a pieţei. deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. deoarece nu există date iniţiale pentru comparaţii. De asemenea. intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou – întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu. Boston. este dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor. 2. Deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Această activitate are la bază trei elemente esenţiale: existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată.. neexistând formată o bază de clienţi. Pentru a stabili dacă o afacere este rentabilă şi care este necesarul de capital. Se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor. care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă.ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa respectivă. întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei.Small Busniess Management. prezentând un înalt potenţial de risc.ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu. Astfel. deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. trebuie să se estimeze potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Unii specialişti în domeniu consideră că oportunităţile pieţei se pot exprima sub forma unor tipuri de idei7: . Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă.A. .• • • eficiente combinări ale factorilor de producţie.W. 4. resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii. mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe. care va face obiectul unei evaluări ce se desfăşoară concomitent cu determinarea necesarului de resurse. 3. An Entrepreneurial Emphasis. trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing. Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie. Pentru o întreprindere nouă lucrurile se complică.şi Moore C. pe lângă faptul că sunt destul costisitoare.G. întreprinderea va ieşi de pe piaţă. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă – există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii care comercializează produsele existente. Entreneurship in the 1990’s. Cercetările de piaţă realizate de întreprinderile mici şi mijlocii. Homewood. intervenind necesitatea dezvoltării produsului. dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent – o asemenea abordare este frecvent întâlnită. . comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului. pot prezenta şi semnificative erori. iar apoi de evaluare. de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător6. patru combinaţii produs sau serviciu/piaţă: 1. determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune.New Venture Creation. primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de aprecierea costului şi a cerinţelor de capital. South – Western Publishing Co. 1991 14 . dar există pe alte pieţe. dar prezintă un limitat potenţial de creştere. o bancă de date pe care să se bazeze tehnicile de previziune. în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei. . În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar. acesta e dificil de stabilit. întreprinzătorul şi/sau echipa. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă – întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă şi riscantă lansare de produse. 6 7 Timmons J. Teoretic. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp. de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere.

calificarea. Conceptul de afaceri II. vom estima încasările.negocierea pentru demararea afacerii . În procesul lansării unei afaceri trebuie avute în vedere câteva etape: . . Existenţa un mediu extern propice favorizează procesul de creare a noilor întreprinderi. În astfel de situaţii. elementele strategice şi planul de afaceri etc. analiza clienţilor şi a pieţelor. .identificarea resurselor .gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor.existenţa unei bune infrastructuri. Reuşita lansării unei întreprinderi este condiţionată de corectitudinea şi seriozitatea efectuării studiului de fezabilitate sau a planului de afaceri care trebuie să includă: investigarea amplasării întreprinderii. planul de vânzări şi distribuţie. precum şi previziunea datelor financiare.existenţa unei politici guvernamentale favorabile.lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii. existând o oarecare echivalenţă cu caracteristicile întâlnite în prima combinaţie a matricei. negocierea capitalului necesar.disponibilitatea capitalului. punctele tari şi punctele slabe ale întreprinzătorului. a spaţiilor. Implementarea Aceste trei etape se referă în general la structura legală a organizaţiei.bazată pe o reală oportunitate a pieţei. . principalii factori favorizanţi fiind: . existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. politica de credit. . a asistenţei şi a consultanţei. . a personalului. 15 . pe lângă etapele anterior menţionate. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie se constituie în pieţe noi. .aplicarea planului de afaceri. . se va stabili necesarul de capital. identificarea surselor de obţinere a resurselor.dezvoltarea unui plan de afaceri. fundamentarea sistemului întreprindere. Pentru activitatea de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi. cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului.validarea ideii de afacere . stabilirea de legături cu clienţii.forţa de muncă calificată. .tradiţia activităţii de întreprinzător. .disponibilitatea terenurilor. studierea pieţei. a spaţiilor şi contractelor. fluxul de numerar şi elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă. respectiv produs sau serviciu nou/piaţa nouă. Teoretic ar exista trei etape principale ale procesului de creare şi lansare a întreprinderii: I. . . motivaţia bine fundamentată. existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor.identificarea ideii.- În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece. sunt absolut necesare următoarele elemente: ideea . la studierea pieţelor noi se vor lua în considerare rezultatele obţinute pe alte pieţe care prezintă unele caracteristici comune cu noua piaţă potenţială. prin comparaţie. Plecând de la aceste informaţii. în mod normal. a proceselor tehnologice. . există unele date referitoare la această piaţă. . furnizorii şi angajaţii. a dotărilor. pragul de rentabilitate. Planificarea III. selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia.dobândirea motivaţiei. cunoaşterea cadrului legislativ.accesibilitatea la input-uri materiale.testarea produsului/serviciului şi a pieţei pentru a stabili dacă este cazul unei oportunităţi reale.

unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei. urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere. Care sunt etapele creării unei noi întreprinderi? 7. pentru cei motivaţi pozitiv. furnizori etc. În procesul de creare a unei noi întreprinderi. clienţi. în primul rând. precum şi de cele ale mediului extern. caută în cadrul restricţiilor în care acţionează. deoarece deseori pot apare situaţii contradictorii în care. Pentru alţi întreprinzători.o bună receptare socială. realizarea produselor şi/sau serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. crearea propriu-zisă a întreprinderii. conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă. Care sunt funcţiile majore ale întreprinzătorului? 2. fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. asocierea trebuie analizată cu atenţie. De multe ori însă tânărul antrepenor. disponibilitatea serviciilor de asistenţă. Enumeraţi câteva din caracteristicile esenţiale ale întreprinzătorului de succes. Precizaţi care este diferenţa dintre proprietarul unei întreprinderi şi întreprinzătorul acesteia? 4. în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Lansarea unei întreprinderi este un proces de punere în comun a unor resurse absolut necesare: clădiri. echipamente. recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere. Precizaţi care sunt principalii factori favorizanţi în procesul creării unei noi întreprinderi. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente : . aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. - 16 . prin feed-back-ul corespunzător conceptul de afaceri suferă unele modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei. atunci când intervin mai mulţi întreprinzători. Ulterior. resurse băneşti. angajaţi. 5. Întrebări de control 1.existenţa unor obiective comune. De câte tipuri pot fi inovaţiile? 3. să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. După fundamentarea deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii. .poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia. Care sunt opţiunile de abordare a pieţei? 8. Definiţi evaluarea riscului. Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere. spre exemplu. Pentru unii întreprinzători. 6. întâmpinând dificultăţi în dobândirea lor.

3. recompense directe şi indirecte. fluxuri. contratul de muncă.1.3.1.2. adică în macro şi micromediul economic. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială 6. Evaluarea şi selecţia personalulu 6. Proiectarea capacităţilor de producţie utilizate 6. politica de personal.1. oferta de muncă. maturitatea. Durata existenţei unei firme este într-o relaţie directă cu posesia capacităţii şi a resurselor necesare adaptării rapide la mutaţiile intervenite în mediul economico-social. 17 .2.1. Activitatea de personal 6. gestiunea resurselor de muncă. Cuvinte şi expresii cheie: . creează şi antrenează multiple structuri organizaţionale integrate.1.2. planificare. În cadrul activităţilor specifice sunt cuprinse activităţi care se desfăşoară în cadrul funcţiilor de producţie. După rolul pe care acestea îl au. Salarizarea personalului 6. tehnologii.2. Acest tip de întreprindere parcurge un ciclu compus din: geneză. activităţile desfăşurate într-o întreprindere pot fi grupate. evaluarea personalului. indicatorii planului de producţie. Conţinutul şi formele planificării producţiei 6. Activitatea de desfacere Rezumat: Cunoaşterea activităţilor fiecărui tip de întreprindere şi a modului de desfăşurare reprezintă un element esenţial pentru asigurarea conducerii eficiente. ofertă competitivă. promovare. În cea de a doua grupă sunt incluse activităţi precum cea financiar-contabilă. Abordarea întreprinderii comerciale din unghiul de vedere al conceptului de sistem permite considerarea firmei ca o sinteză. firma comercială efectuează numeroase şi complexe operaţiuni. marketing şi de personal.2.3. în activităţi specifice sectorului şi activităţi comune cu celelalte sectoare economice.2. interconectate şi subordonate atingerii obiectivului ei general. ţinând cont de specificul întreprinderii. Activitatea comercială a întreprinderii 6. de cercetare-dezvoltare şi comercială. apariţia pe piaţă (lansarea).1.producţie. declinul şi lichidarea. Planificarea operativă a producţiei 6.4.1. Organizarea eficientă a activităţii de personal 6. persoane apte de muncă. salarizare. Proiectarea costurilor de producţie 6. dezvoltarea. procese. În economia de piaţă întreprinderea comercială se confruntă cu anumite reguli de joc.3.CAPITOLUL 6 ACTIVITĂŢILE ÎNTREPRINDERII Conţinut 6.2. Ca agent economic plasat în spaţiul şi timpul care separă producţia (producătorul) de consum (consumatorul final sau intermediar). Activitatea de producţie 6.1.3. o expresie a unei multitudini de subsisteme complexe interconectate.

. aprovizionarea tehnico-materială. activitatea de desfacere. strategia comercială. concurenţa. prospectarea pieţei. marketing. portofoliu de produse. termen de livrare.activitatea comercială. negocierile comerciale. tehnici de vânzare. 18 .

Pentru luarea unei decizii oportune. de previziune. S-a confirmat că o conducere prosperă. 19 Figura 6. Importanţa costului pentru fiecare nivel organizatoric al unităţii rezidă în faptul că.1. ACTIVITĂŢILE ÎNTREPRINDERII Practica şi teoria economică au demonstrat că o creştere economică nu este posibilă decât în condiţiile îmbunătăţirii permanente a metodelor şi tehnicilor de conducere a unităţilor.1. viabilă.1. neexistând activitate economică care să nu implice costuri.1. este acea care este în măsură să dezvolte un sistem conjugat menit să transforme compartimentele firmei într-un sistem complex bazat pe interacţiunea tuturor activităţilor desfăşurate la nivelul societăţii. având în vedere succesul firmei pe o perioadă îndelungată. conducerea executivă trebuie să ţină seama cu preponderenţă de factorii economici şi să se spijine în mare parte pe informaţiile costurilor. în cadrul unităţii. de organizare şi consolidare a gestiunii economice. ale contabilităţiii şi managementul firmei.CAPITOLUL 6. acestea fiind de înregistrare şi măsurare. pertinente şi eficiente. Pentru implementarea acestor deziderate este oportun să reliefăm principalele funcţiuni ale costului. în sensul permanentei adaptări la cerinţe şi conjunctura ale pieţei. Nimic nu este posibil în mediul economic fără costuri (figura 6. Scopul metodei de conducere prin costuri este de a realiza o activitate de conducere optimă din punct de vedere al eficienţei. Locuri generatoare de costuri în cadrul întreprinderii privită ca sistem . Firma trebuie să se bazeze în activitatea sa pe un concept „glisant”.). urmărindu-se mobilizarea optimă a activităţii. acesta apare pretutindeni. printr-o coordonare clară a mijloacelor.

Cu toate acestea o serie de activităţi asigură valorificarea producţiei. nu poate să conducă bine şi să înregistreze realizări pozitive în privinţa indicatorilor economici. atunci când producţia presupune şi activităţi de transport al materiilor prime sau activităţi de desfacere atunci când are loc transportul produselor finite. Producţia este rezultatul relaţiilor input-proces-output (intrări de factori de producţie . în sens larg. Nivelul şi calitatea outputurilor sunt influenţate de inputuri şi de procesul de combinare a factorilor de producţie în cadrul tehnologiilor stabilite. tehnic şi social . de pildă.  administrarea şi controlul acestor activităţi. rezervele şi potenţialul existent. transportul intern. funcţiile de conducere din cadrul firmei au posibilitatea să cunoască cât mai bine firma. iar în domeniul desfacerii atunci când este vorba de produsele finite ce urmează să se vândă pe piaţă. Într-o largă accepţiune. dacă nu dispune de elementul “cost” şi nu cunoaşte cât mai mult cu putinţă despre evoluţia costurilor sale de producţie.  transportul şi stocarea materiilor prime şi ale produselor. Desfacerea propriu-zisă a produselor şi finanţarea nu sunt incluse în noţiunea de producţie. 6. putem spune că utilizarea diferitor metode de conducere este determinată de situaţia concretă. de transport.Problemele de management devin un puternic angrenaj cu implicaţii adânci. Prin informaţiile furnizate asupra costurilor. Abordarea ofertei în plan tehnic are în vedere relaţiile tehnice dintre nivelul producţiei şi factorii de producţie implicaţi în obţinerea produselor şi a serviciilor. astfel încât.1.proces de producţie . cum ar fi: depozitarea. administrarea acestor activităţi şi controlul lor. Stocarea. Abordarea ofertei în plan economic presupune studierea producţiei sub raportul costurilor de producţie aferente produselor şi serviciilor. prin producţie se înţelege procesul de prelucrare a materiei prime. Frecvent. Conceptul de producţie se referă la o varietate de activităţi care asigură obţinerea bunurilor şi serviciilor destinate pieţei. orice conducător. producţia de semifabricate şi produse finite. În concluzie. 20 . iar prin controlul exercitat asupra acestora să le folosească eficient. Cea mai efectivă metodă într-o situaţie concretă este metoda care corespunde cel mai bine situaţiei date. producţia cuprinde:  aprovizionarea întreprinderii cu factori de producţie (inputuri). Întreaga gamă de activităţi de care depinde obţinerea producţiei utilizează combinaţii diferite de factori de producţie şi creează valoare.  desfacerea produselor. În noţiunea de producţie sunt incluse şi alte activităţi legate de aceasta. respectiv obţinerea bunurilor industriale şi agricole. indiferent de nivelul pe care se află în ierarhia firmei. Acelaşi lucru se întâmpla şi în cazul transportului. Există o mulţime de factori interni şi externi ce influienţează activităţile întreprinderii şi nu există o metodă unică de conducere. noţiunea de producţie cuprinde activităţile de obţinere a materiilor prime. Un nivel optim al acestora caracterizează oferta competitiva a întreprinderii. orice combinaţie de activităţi de fabricaţie întreprinse în câmpul muncii. se regăseşte în cadrul activităţii de producţie atunci când este vorba de stocurile de materii prime.  producerea bunurilor materiale.  asigurarea personalului cu mijloacele de producţie necesare. bănci etc.). Activitatea de producţie Prin producţie se înţelege. De cele mai multe ori se pune semnul egalităţii între producţie şi activitatea întreprinderii întrucât exercitarea mai multor funcţiuni ale întreprinderii necesită combinarea factorilor de producţie. Teoria producţiei are un mare rol în analiza ofertei întreprinderilor. a cărei abordare este necesar a se face în plan economic. în cadrul întreprinderilor productive nu se includ întreprinderile de servicii (de comerţ.ieşiri de produse finite şi servicii). ca şi a profitului. În sensul cel mai restrâns. În sens restrâns.

Acest nivel al producţiei poate fi numit producţia maximă posibilă. 21 . planificarea producţiei poate fi: de perspectivă. ci reflectă faptul că întreprinderea este un organism economico-social. impuse de concurenţă. Pe termen scurt. ce pot fi obţinute cu o combinaţie dată a inputurilor. cantitatea de materii prime. Inputurile procesului de producţie sau factorii de producţie se pot clasifica în trei categorii mari: pământul. iar planul de producţie este flexibil şi adaptabil la cerinţele pieţei. gradul de detaliere al acestuia. spre deosebire de variabilele de tip stoc a căror mărime cumulează efectul mai multor perioade de timp.1. problematica relaţiilor interumane din cadrul firmelor a dobândit un loc important în activitatea de management. Numai anumite combinaţii de inputuri permit producerea unei cantităţi date de output. în timpul anului. Problematica producţiei şi a pieţei poate fi abordată în dublă perspectivă. clienţi. Cel mai simplu mod de a descrie planurile de producţie realizabile constă în a întocmi lista tuturor combinaţiilor de inputuri şi outputuri care sunt realizabile din punct de vedere tehnic. Aceasta se realizează prin procesul de planificare. tehnologia este relativ stabilă. Având în vedere cerinţele pieţei. Dat fiind faptul că inputurile constituie un efort sau un cost pentru firmă este logic să consideram ca în mulţimea de producţii sunt incluse numai outputurile maxim posibile.1. Restricţiile impuse de natură fac parte din categoria restricţiilor tehnice. de specificul obiectivelor cuprinse în plan. În ultimele decenii.Abordarea ofertei în plan social vizează raporturile interumane din cadrul întreprinderii. de natură în general. iar variaţia producţiei. Întrucât pe termen scurt se cunosc importante elemente ale producţiei sub forma de factori ficşi. a costurilor şi a profitului este mai redusă. modul de întocmire a planului. energie etc. Planul concretizează strategia întreprinderii şi conţine indicatori sintetici şi detaliaţi ai întregii activităţi de producţie desfăşurate. în condiţiile folosirii aceloraşi maşini şi utilaje. Conţinutul şi formele planificării producţiei Pentru a transpune în practică obiectivele stabilite. Planificarea producţiei depinde de orizontul de timp. munca şi capitalul. (factorii variabili). Activitatea de planificare are un caracter complex. Restricţiile impuse de natură sunt importante deoarece sub influenţa factorilor naturali nu orice combinare de inputuri conduce la obţinerea unui output dorit. raporturi care nu ţin numai de un domeniu al tehnicii. Uneori deciziile de modificare a nivelului producţiei se iau la termene foarte scurte. Inputurile şi outputurile firmei sunt considerate variabile economice de tip flux. 6. exprimat de înzestrarea tehnică şi de mărimea suprafeţei producţive. costurile. Esenţa teoriei ofertei competitive o constituie maximizarea profitului întreprinderii şi raporturile acesteia cu piaţa. gradul de dotare. întreprinderea poate să obţină un nivel maxim al producţiei în condiţiile unui anumit proces tehnologic. Deciziile tehnice urmăresc cea mai bună combinaţie de inputuri pentru obţinerea outputului dorit. Mulţimea acestor combinaţii se numeşte „mulţime de producţie” şi reprezintă totalitatea deciziilor de producţie pe care firma le poate adopta. calitatea produselor şi profitul obţinut. Atunci când întreprinderea ia decizii cu privire la activitatea sa este confruntată cu numeroase restricţii. Pe termen lung se poate previziona o mare variaţie a producţiei. întrucât este un factor esenţial de creştere a productivităţii muncii şi a profitului. Adaptarea activităţii întreprinderii la cerinţele pieţei se face în mod diferit pe termen scurt şi pe termen lung. se impune ca întreaga activitate curentă şi de perspectivă a întreprinderii să fie gestionată corespunzător. adică mărimi care exprimă starea la un moment dat. în componentele: nivelul. După orizontul de timp. Bunurile de capital sunt inputuri care la rândul lor reprezintă outputuri ale altor firme. curentă şi operativă. iar firma trebuie să elaboreze „planuri de producţie” tehnic realizabile. nivelul producţiei variază în funcţie de variaţia numărului de muncitori.

Pentru planificarea producţiei întreprinderii este necesar să se aplice o metodologie specifică de întocmire a planului şi să se aibă în vedere o serie de cerinţe de bază. calitatea. fondul de marfă pentru vânzare.Planificarea de perspectivă are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu şi lung.  date cu privire la punerea în funcţiune de noi capacităţi de producţie. Nu se poate stabili cu exactitate numărul de ani pentru planificarea de perspectivă şi curentă. iar în anumite cazuri şi pentru anumite tipuri de întreprinderi. 22 . În cele mai multe cazuri. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic constă în stabilirea termenelor de fabricaţie a diferitelor produse pe trimestre şi defalcarea executării acestora pe subunităţi de producţie (secţii. cum ar fi: includerea în nomenclatorul de fabricaţie a unor produse cu caracteristici calitative superioare. Aceasta concretizează şi asigură îndeplinirea indicatorilor prevăzuţi în planul de dezvoltare al întreprinderii. contracte de lungă durată. Planificarea operativă sau programarea producţiei este acea parte a planificării interne care se ocupă cu elaborarea de planuri de activitate pe subunităţi organizatorice (secţii. 2. aprofundarea. a specializării întreprinderii în fabricarea anumitor produse şi perfecţionarea legaturilor de cooperare cu alte întreprinderi. pe baza unor consumuri specifice minime. În cadrul planificării de perspectivă se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice. asigurând coordonarea desfăşurării producţiei. ateliere etc. asigurându-se perspectiva dezvoltării întreprinderii.  prevederile contractelor economice. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat se realizează pentru a evita prevederea în plan a unor produse care nu au desfacerea asigurată. sectoare. iar pentru producţia destinată exportului să se încheie contracte ferme. de peste 7 ani. Astfel.  date cuprinse în programul de pregătire a fabricaţiei. în limite raţionale. sincronizarea tuturor verigilor de producţie până la locurile de muncă astfel încât întreaga activitate productivă să se desfăşoare în mod ritmic. Prin planurile curente se concretizează şi se îmbunătăţesc indicatorii stabiliţi prin planurile de perspectivă. ferme. decadă. Informaţiile principale necesare elaborării planului de producţie sunt:  nomenclatorul de produse. Planurile de perspectivă sunt fundamentate pe prognoze privind cerinţele pieţei. În practică se poate folosi şi o planificare pe termen mediu. termenul. Elaborarea planului de producţie al unei întreprinderi presupune parcurgerea următoarelor etape mai importante: 1.7 ani. pe perioade scurte de timp (lună. Planificarea curentă se realizează pentru o perioadă de un an sau mai puţin şi precizează indicatorii ce rezultă din planificarea de perspectivă.). zi. comenzi sau convenţii care să asigure certitudinea desfacerii produselor. fabricarea unor asemenea produse care să asigure o folosire raţională a resurselor materiale.  normativele de consum specific şi cheltuieli. se impune ca producţia destinată pieţei interne să fie contractată până la definitivarea planului pentru anul următor. cu parametri tehnici şi economici superiori. prin acordarea unei atenţii deosebite procesului de asimilare în fabricaţie a unor produse noi. schimb). analiza variantelor posibile de nomenclatoare de produse şi selectarea acelor produse care răspund cel mai bine criteriilor de eficienţă economică şi cerinţelor pieţei.  normativele duratei ciclului de producţie pentru diferite subunităţi şi secţii. Planificarea de perspectivă concretizează strategiile de dezvoltare şi schiţează liniile principale de dezvoltare pe o perioadă viitoare. fondul de salarii etc. care se poate referi la un orizont de timp cuprins între 1-5 ani. realizarea ritmurilor de dezvoltare a producţiei. contracte cadru. ateliere. cantitatea. Planificarea de perspectivă se referă la perioade cuprinse între 3. acestea iau forma planului de afaceri şi vizează o investiţie pentru care se fac împrumuturi la bănci. cu repartizarea principalilor indicatori pe ani. personalul. introducerea mecanizării proceselor tehnologice. locuri de muncă).

Secţiunea „Producţia în expresie fizică” cuprinde nivelul (cantitatea) din fiecare grupă de produse şi sortimente ce urmează a se executa în perioada de plan. nivelul planificat pentru această grupă se exprimă în unităţi natural-convenţionale şi se determină cu relaţia: Pk. conform STAS-urilor.numărul total de subgrupe omogene de produse care compun grupa i =1 eterogenă „k”. Determinarea stocurilor de producţie neterminată (produse. Totalitatea obligaţiilor asumate pe bază de contracte formează portofoliul de comenzi (comenzile sunt supuse unei urmăriri permanente pe produs şi pe fiecare beneficiar). 4.coeficientul de transformare în unităţile convenţionale.volumul producţiei la grupa de produse „k”. Producţia în unităţi naturale are o mare importanţă pentru activitatea întreprinderilor. mk .volumul producţiei la produsul „i” exprimat în unităţi naturale. Planul de producţie a întreprinderii cuprinde două secţiuni: secţiunea „Producţia în unităţi fizice" şi secţiunea „Producţia în unităţi valorice". cu această ocazie. exprimat în unităţi natural-convenţionale.3. Întreprinderile pot să-şi modifice planul de producţie. mk mi .manopera pentru unitatea de produs etalon „k”. exprimat de regulă în unităţi naturale sau natural-convenţionale. lucrări şi servicii în curs de execuţie). n Pk = ∑ Pi ⋅ Cki în n . Producţia în unităţi fizice este definită printr-un ansamblu de indicatori care precizează volumul producţiei pe realizate şi grupe de produse. ritmice a întreprinderii. această exprimare se foloseşte pentru urmărirea şi conducerea operativă a producţiei. prin care se stabileşte în mod concis legătura dintre întreprindere şi celelalte întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor produse.coeficientul de echivalenţă a unităţii de produs „i” în unităţi mi Cki = în care: de produs „k”. normelor interne sau altor acte normative. introducând în fabricaţie produse şi sortimente care au desfacerea asigurată. În cazul în care o grupă de produse este relativ eterogenă. 23 . 6. Elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea producţiei planificate de către diferite subdiviziuni ale întreprinderii. În acest scop se întocmeşte „Programul de cooperare în producţie" anexat planului de producţie. Avndu-se în vedere necesitatea asigurării unei activităţi neîntrerupte. Cki . Coeficientul de transformare din produsul real „i” în echivalenţă se face pe baza manoperei specifice şi care se poate determina cu următoarea relaţie de calcul: Cki . în cazul în care beneficiarii renunţă la contractele încheiate sau în cazul lipsei de comenzi. 5. întreprinderile recurg adeseori la acţiuni de cooperare în producţie cu diverşi parteneri. Întrucât producţia în unităţi naturale reflectă în modul cel mai concret sarcinile cantitative ale dezvoltării întreprinderii. În cadrul acestei secţiuni de plan produsele se prevăd conform nomenclatorului unic de clasificare . în unităţi de măsura naturale adecvate.manopera pe unitatea de produs „i”.pe produse şi servicii. Stabilirea capacităţii de producţie presupune compararea producţiei planificate cu mărimea capacităţii de producţie şi planificarea gradului de folosire a acestora. o atenţie deosebită se acordă lichidării locurilor înguste. Organizarea controlului sistematic asupra îndeplinirii indicatorilor „Producţia fizică” şi „Producţia marfă vândută şi încasată”. Pentru fabricarea unor produse de mare complexitate. pentru jalonarea dezvoltării în perspectivă şi pentru determinarea dinamismului economic şi a îmbunătăţirii structurii produselor. care: Pi . Prin aceasta se concretizează ritmurile şi orientările dezvoltării producţiei şi modificările din structura activităţilor şi se asigură planificarea folosirii raţionale a capacităţilor de producţie şi a creşterii gradului de valorificare a materiilor prime şi a materialelor.

Secţiunea de plan „Producţia în expresie valorică” prezintă o mare importanţă economică deoarece asigura dimensionarea valorică a volumului producţiei ce urmează a se executa. semifabricate. lucrări executate în sectorul propriu de investiţii etc. piese de schimb destinate consumului intern productiv (Cip). . semifabricate. profitul etc.. c) Valoarea producţiei totale (Vpt) exprimă sub formă valorică volumul producţiei industriale sau agricole pe o anumită perioadă. lucrărilor şi serviciilor efectiv expediate către clienţi (facturate). următoarele elemente: . prin excepţie de la metoda de întreprindere. mărfurilor. în cadrul legaturilor de cooperare.. în condiţiile în care producţia are o structură eterogenă şi un anumit grad de complexitate. pentru întreprinderile care fabrică automobile şi tractoare. Aceşti indicatori permit urmărirea în dinamică a producţiei la nivel de întreprindere. valoarea producţiei totale. b) Cifra de afaceri este un indicator economic care comensurează şi exprimă cuantumul veniturilor din activitatea de exploatare (de bază) a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp. Cifra de afaceri cuprinde: valoarea produselor.valoarea produselor finite (Pf) care se vor livra în afară. Se calculează după metoda de întreprindere. . . .valoarea semifabricatelor din producţia proprie destinate livrării (Siv). efectuate în regie (Rkr).valoarea materiilor prime şi a materialelor primite de la clienţii interni (M).valoarea reparaţiilor curente şi întreţinerii maşinilor şi utilajelor. . a) Producţia marfă (PM) cuprinde următoarele elemente: . motoare unei uzine constructoare de avioane. valoarea produselor executate pentru întreprindere la domiciliu. .Se disting trei forme de cooperare: a) cooperarea pe produs are loc în situaţia în care anumite întreprinderi. executarea de lucrări şi servicii către terţi. Aşa de pildă. . PM= Pf + Pc + Siv + Pt + LI În producţia marfă se includ şi piesele de schimb care se recondiţionează. livrează produse finite unei întreprinderi ce le foloseşte pentru executarea unor produse complexe. în condiţiile unei mari diversităţi a nomenclatorului de produse destinate vânzării pe piaţă (producţia marfă). livrările de pistoane. cheltuieli de producţie. mărfuri. 24 .valoarea reparaţiilor capitale la utilajele proprii şi ale mijloacelor de transport proprii. de autobuze etc. executate în regie (RI). de exemplu. . segmenţi. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte de comerţ: vânzări de produse finite. radiatoare etc.valoarea lucrărilor/serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda altor unităţi (LI). având un grad ridicat de generalitate.valoarea obiectivelor pe plan tehnic. denumite conexe. b) cooperarea pe piese reprezintă acea formă de cooperare în care anumite întreprinderi conexe livrează unei alte uzine utilizatoare anumite piese şi ansamble.creşterea sau descreşterea stocurilor de semifabricate (S2-S1). Exprimarea valorică permite cuantificarea proceselor şi fenomenelor economice. holding etc. Din aceasta categorie fac parte.valoarea unor produse. Planificarea valorică trebuie să asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai producţiei întreprinderii. valoarea adăugată. producţia marfă. incluzând componentele producţiei marfă la care se adaugă. o uzină constructoare de motoare livrează. c) cooperarea tehnologică are loc când o întreprindere execută anumite operaţii tehnologice sau lucrări altor întreprinderi folosind excedentele de capacitate la diferitele grupe de utilaje. cum sunt: cifra de afaceri. care se vor termina şi sunt destinate valorificării (Pt ).valoarea prelucrării materiei prime şi a materialelor clienţilor (Pc).

25 . reparaţii.stocul de ciclu sau normal – reprezintă stocul de producţie neterminată aflat în fabricaţie în diferite faze ale procesului de producţie. în condiţiile folosirii depline. Gradul de folosire a capacităţii de producţie depinde de o serie de condiţii interne şi externe ale întreprinderii. care cuprinde impozitele. . Consumurile intermediare cuprind materiile prime.d) Cheltuielile de producţie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii prime.asigură continuitatea procesului de producţie atunci când există o neconcordanţă între capacităţile de producţie a diferitelor ateliere. cheltuieli indirecte. Aceste norme pot fi: norme de utilizare intensivă şi extensivă. dobânzi). elemente care nu constituie o contribuţie a întreprinderii la satisfacerea nevoilor consumatorilor şi valoarea adăugată la costul factorilor. Stocurile de producţie neterminată au cel puţin trei componente: .). secţii aflate pe ciclul tehnologic. materialele.). energia termică şi electrică etc. semifabricatele etc. Acest indicator se calculează ca diferenţe între valoarea bunurilor şi serviciilor produse (volumul global al activităţii) şi valoarea consumurilor intermediare (consumurile provenite de la terţi).1. alte cheltuieli privind impozitele şi taxele. sporuri etc. pentru o anumită structură şi calitate a producţiei. În practica curentă se întâlneşte şi noţiunea de valoare adăugată la preţul pieţei. fie că dispar. CAS. ca şi cheltuielile de manoperă aferente. mărfurilor. intensive şi extensive.). cheltuieli cu personalul (salarii. Planul de producţie al întreprinderii se fundamentează pe principalii indicatori sintetici prezentaţi mai anterior şi pe proiectarea capacităţilor de producţie şi a costurilor. Proiectarea capacităţilor de producţie utilizate Capacitatea de producţie exprimă producţia maximă ce se poate obţine într-o anumită perioadă de timp. potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de organizare a producţiei şi a muncii. e) Un rol important în planificare îl are determinarea stocului de producţie în curs de execuţie (neterminată). cumpărate de la altă întreprindere. aşteptare sau în faza de interoperaţii. În cadrul proceselor de analiză economică se utilizează noţiunea de valoare adăugată netă. . Norma de utilizare intensivă reflectă producţia maximă ce se poate realiza în unitatea de timp. Valoarea adăugată este contribuţia proprie a unei întreprinderi. Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul de funcţionare a diferitelor maşini şi utilaje sau timpul de folosire a suprafeţelor de producţie. cheltuieli financiare (diferenţe de curs valutar.stocul curent sau circulant . Factorii care influenţează mărimea capacităţii de producţie sunt: mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje precum şi normele tehnice de folosire a utilajului de producţie şi a suprafeţelor. 6.reprezintă stocul minim care asigură desfăşurarea continuă a procesului de producţie atunci când au loc evenimente neprevăzute. care exclude impozitele. indicator care exprimă diferenţa dintre valoarea adăugată brută (Va) şi costul de capital fix (amortismentul activelor fixe).2. energie. nu se văd în produsul finit (de exemplu combustibilul consumat de maşini. f) Valoarea adăugată (Va) este un indicator economic specific economiei de piaţă. amortizare etc. În planul de producţie al întreprinderii nu este cuprinsă producţia corespunzătoare folosirii integrale a capacităţilor de producţie. taxele (taxa pe valoarea adăugata). a mijloacelor fixe. valoarea semifabricatelor şi a pieselor în curs de fabricare sau montaj. Producţia neterminată cuprinde producţia al cărei proces de fabricaţie sau de montaj nu a fost terminat. Consumurile intermediare sunt inputurile necesare producţiei şi care. combustibil. lucrărilor şi serviciilor. însă nu şi capitalul fix. apa. care exprimă partea de valoare nou creată şi adăugată produselor. Acesta cuprinde şi valoarea materialelor intrate în fabricaţie a căror prelucrare a început. având o situaţie intermediară între materia primă şi produs fabricat sau între semifabricat şi produs finit şi care se găseşte în curs de prelucrare. fie că sunt incluse în produse în cursul procesului de producţie (de exemplu stofa din care s-a confecţionat costumul).stocul de garanţie sau siguranţă .

26 .durata schimbului de lucru în minute. Proiectarea costurilor de producţie Proiectarea costurilor de producţie este esenţială pentru controlul asigurării competitivităţii întreprinderii pe piaţă. calitatea şi structura materiilor prime. capacitatea de producţie este o mărime dinamică. Sortimentul de producţie are o mare importanţă în determinarea capacităţii de producţie. ca: nivelul de calificare a personalului. pi . T T . P Gfep = ⋅ 100 . Cp max exprimată în aceleaşi unităţi de măsură ca şi producţia.timpul întreruperilor reglementare.suprafaţa totală a verigii de producţie. Cplf = .capacitatea de producţie la o linie în flux. b) unitatea de producţie cu ponderea cea mai mare în structura valorică a capitalului fix. apoi a sectoarelor de producţie. P . secţiilor şi în final a întreprinderii luate în ansamblul ei. Capacitatea de producţie în funcţie de mărimea suprafeţelor se determină folosind următoarea relaţie: S . atelierelor. Cheltuieli la 1000 lei producţie marfă.producţia în perioada de vârf.coeficientul numărului de schimburi din perioada de vârf.timpul disponibil de folosire a suprafeţelor de producţie.costul unitar al produsului „i” . Cs .1. în minute. care se calculează astfel: Chp . Td .capacitatea de producţie în funcţiune. în care: I . Indicatorul utilizării intensive se calculează astfel: Pv . ∑ qi ⋅ cpi ⋅1000 . Gradul de folosire a capacităţii de producţie se determină cu ajutorul relaţiei: Gfcp .indicatorul de utilizare intensivă. Prin urmare. aleasă după două criterii: a) unitatea de producţie cu ponderea cea mai mare în manoperă. I= Capacitatea de producţie la liniile de producţie în flux se determină astfel: Cplf . unde: qi . Se ia în considerare veriga conducătoare.numărul de ore de lucru într-un schimb din perioada de vârf. unde: tî .preţul unitar pentru produsul „i”.Mărimea normelor de utilizare este influenţată de factori. Calculul capacităţii de producţie porneşte de la calculul capacităţii de producţie al fiecărui loc de muncă. modul de organizare a producţiei. H . unde: Cpmax .cantitatea de producţie pentru un produs „i”. unde: Cs ⋅ H ⋅ S Pv .cheltuieli de producţie la 1000 lei producţie marfă exprimată în preţ de producţie.producţia prevăzută a se executa.gradul de folosire a capacităţii de producţie. Cp = S·I·Td. Dacă acesta se modifică. în m2. tehnologia folosită. 6.3. Chp = ∑ qi ⋅ pi cpi .timpul liniei în flux. ds − tî ds . Indicatorii de creştere folosiţi pentru fundamentarea planului de producţie pot fi următorii: 1. apar modificări şi în mărimea capacităţii.

cheltuieli de producţie la 1000 lei producţie marfă în perioada de bază şi respectiv curentă (de plan). În acest scop se poate elabora un „Program de reducere a costurilor”.Chp0 . 5. . ERachp/1000 . Cheltuieli la 1000 lei producţie marfă aferente produselor reproiectate şi produselor noi asimilate. Costul producţiei marfă.cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă în perioada de bază şi respectiv curentă (de plan).economii la 1000 lei producţie marfă din reducerea absolută a cheltuielilor de producţie. faţă de perioada de bază. în care: 1000 . respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată.Chp0. Nivelul calitativ al activităţii unei întreprinderi se reflectă în măsura în care aceasta reuşeşte să-şi reducă sistematic costurile de producţie. 1000 d) volumul total de economii la cheltuielile materiale ca urmare a reducerii cheltuielilor la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată faţă de perioada de bază: (Chm 0 − cmp1) ⋅ Pmp1 VERachmtotal = . Cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă (cifra de afaceri). Calculul influenţelor din modificări de preţuri şi tarife asupra producţiei marfă şi costurilor. Chpp1 .VERachpTotal. 4. Program de măsuri pentru reducerea costurilor şi a cheltuielilor materiale. folosind relaţiile: 27 .Chpp1 b) economii de cheltuieli materiale la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată faţă de perioada de bază: ERachm/1000 . respectiv a cheltuielilor materiale în perioada considerată faţă de perioada de bază. faţă de perioada de bază: VERachptotal = (Chp 0 − Chpp1) ⋅ Pmp1 . Chmp1 . ERachm/1000 . 8.volumul de economii pe total producţie marfă planificată din reducerea absolută a cheltuielilor de producţie la 1000 lei producţie marfă. Cheltuieli generale ale întreprinderii. 9. Costul unitar al produsului. Pentru urmărirea reducerii costurilor de producţie se pot folosi indicatori ca: a) economii de cheltuieli din reducerea cheltuielilor la 1000 lei producţie marfă faţă de perioada de bază. 6. . 7.Chmp1 c) volumul total de economii pe întreaga producţie marfă ca urmare a reducerii cheltuielilor la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată. pe baza dimensionării cheltuielilor. . respectiv din reducerea absolută a cheltuielilor materiale la 1000 lei producţie marfă.Chm0 . 3.Chm0. Cheltuieli comune ale secţiei de producţie. Costul producţiei marfă trebuie să aibă o fundamentare riguroasă.2.ERachp/1000. VERachmTotal . Pe baza cunoaşterii economiei din reducerea absolută a cheltuielilor de producţie şi respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei producţiei marfă se poate determina reducerea procentuală a cheltuielilor de producţie. atât pe elemente de cheltuieli primare. cât şi pe articole de calculaţie.

a utilajelor. determinarea momentului intrării în fabricaţie a fiecărui produs. 6. populaţia aptă de muncă reprezintă potenţialul de muncă al ţării. d) Urmărirea execuţiei. rezultând combinarea şi utilizarea lor eficientă. care cuprinde: elaborarea documentaţiei tehnologice şi de consum de materii prime şi energie pe produs. calitativ şi structural.4. Planificarea operativă cuprinde mai multe etape: a) Programarea producţiei. precum şi realizarea operaţiilor conform tehnologiilor. atelierelor şi locurilor de muncă. Factorul muncă este supus în prezent unor mutaţii importante:  reducerea relativă a timpului de muncă prin substituirea accelerată a muncii cu capitalul. stabilirea ordinii de execuţie a fiecărui produs sau reper pe fiecare loc de muncă. culegerea de informaţii cu privire la stadiul de realizare a planului de producţie stabilit. Din punct de vedere cantitativ. La nivelul întregii economii. Totalitatea membrilor apţi de muncă ai societăţii având vârsta cuprinsă între 16-62 de ani la femei şi 16-65 de ani la bărbaţi (vârsta legală de muncă) reprezintă populaţia activă. activ şi determinant.1. care asigură antrenarea celorlalţi factori în procesul producţie. îndemânare etc. exploatarea raţională a dotării tehnice. Diferenţa dintre populaţia activă şi populaţia ocupată este reprezentată de şomeri.2. care vizează: asigurarea circuitului obiectelor muncii prin secţii şi ateliere.2.  creşterea rolului efortului intelectual în procesul de producţie. care constă în: stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau la baza programării producţiei. incluzând: pregătirea executării produselor la nivelul secţiilor. locuri de muncă. evitarea dereglărilor în producţie. gradul de calificare. 6. cu precizarea termenului de livrare.1. material şi financiar posibil de valorificat. Din punct de vedere calitativ. Activitatea de personal În vederea obţinerii de bunuri materiale şi servicii. Rpchm/1000 reprezintă reducerea procentuală a cheltuielilor de producţie la 1000 lei producţie marfă în perioada considerată faţă de perioada de baza. 28 . elaborarea programelor de producţie pe secţii. factorul muncă se exprimă prin dimensiunea personalului întreprinderii. Munca este factor primar al producţiei. 6.Rpchp / 1000 = ERachp / 1000 ⋅ 100 Chp 0 ERachm / 1000 ⋅ 100 Chm 0 Rpchm / 1000 = unde: . repartiţia sarcinilor pe executanţi. Planificarea operativă a producţiei După stabilirea indicatorilor sintetici ai activităţii de producţie se trece la defalcarea acestora pe secţii şi sectoare (în spaţiu şi timp).Rpchp/1000. Evaluarea şi selecţia personalului Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ. c) Execuţia corectă a fabricaţiei. cu respectarea tehnologiei. natural. respectiv a cheltuielilor materiale. factorul muncă se diferenţiază prin: nivelul pregătirii profesionale şi culturale. b) Lansarea în fabricaţie a produselor. activitatea productivă din întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de producţie reprezentate de potenţialul uman. locuri de muncă. ateliere. planificarea reparaţilor. Totalitatea persoanelor care au loc de muncă constituie populaţia ocupată. având ca rezultat înlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare şi robotizare. comandă sau ansamblu.

1). ceea ce înseamnă ca ei pot munci mai puţin. de înzestrarea naturală a oamenilor.Capacitatea de muncă este determinată de constituţia fizică. Evaluarea generală a personalului unei întreprinderi necesită cunoaşterea acestuia în conformitate cu exigenţele fiecărei etape şi valorificarea capacităţilor intelectuale şi fizice printr-un management activ (figura 6. oamenii au mai mulţi bani cu care îşi pot procura bunuri şi servicii şi îşi pot asigura „odihna”. Organizarea eficientă a activităţii de personal Pentru organizarea eficientă a activităţii de personal sunt necesari următorii paşi şi măsuri: 29 . Preţul muncii (salariul) este determinat de interacţiunea dintre cererea şi oferta de muncă.1. Figura 6. Oferta de muncă este o componentă a pieţei muncii şi este determinată de relaţia pozitivă dintre preţul muncii (salariul) şi cantitatea acesteia. conform unor procedee care stabilesc modalităţile de angajare şi de ocupare a locurilor de muncă în funcţie de nivelul de pregătire şi alte condiţii privind calificarea profesională. Factorii principali care influenţează oferta de muncă sunt nivelul salariilor şi veniturile obţinute. Principalele domenii şi procese ale conducerii personalului (Ceauşu. de vârsta. Când salariile cresc şi veniturile cresc. de specializare. Oferta de muncă creşte pe măsura creşterii salariului. Ocuparea posturilor libere de către personalul din interiorul întreprinderii sau de către personal angajat din afara acesteia este deasemenea o opţiune ce ţine de politica de personal.2. Fiecare întreprindere practică o politică specifică de selecţie a personalului. La selecţia personalului se ţine seama în primul rând ca obiectivele lucrătorilor să fie compatibile cu cele ale întreprinderii. pregătirea profesională. de experienţa practică etc. 1994) 6.2.

valorificarea eficientă a resurselor umane. b) Stabilirea necesarului actual de personal. pe baza: stabilirii criteriilor de selecţie şi recrutare prin folosirea testelor de aptitudini.  formularea opţiunilor de dezvoltare şi a implicaţiilor pe care acestea le au asupra personalului. meserii etc. În strânsă legătură cu aceste abordări se elaborează normativele de muncă specifice. testării pe profesii. d) Motivarea personalului. asigurării documentaţiei pentru testare. menţinerii unui climat bun de muncă şi conlucrării cu factorii de decizie. urmăririi integrării noilor angajaţi în activitatea întreprinderii şi a respectării contractului. prin: îmbunătăţirea protecţiei şi igienei muncii. revizuirea sau acordarea salariului în funcţie de rezultate. aprecierea reală a rezultatelor. e) Calificarea şi îmbunătăţirea pregătirii profesionale a personalului.a) Elaborarea strategiei şi politicii de personal. organizarea unor activităţi social-culturale necesare menţinerii capacităţii de muncă a personalului. banca de date privind situaţia personalului. organizarea de cursuri şi crearea condiţiilor de realizare a acestora şi a testului final. Activitatea umană din întreprindere trebuie condusă direct de către membrii conducerii operative şi să asigure informaţiile necesare noului angajat. asigurarea resurselor necesare pregătirii şi perfecţionării profesionale. meserii încadrarea în funcţie de rezultate. analiza programului tehnic privind structura forţei de muncă. evaluarea complexităţii lucrărilor şi negocierea salariilor. prin: determinarea necesarului de personal de diferite calificări şi elaborarea unor programe de pregătire şi de perfecţionare profesională.  evaluarea motivaţiei muncii.  desfăşurarea muncii în mod organizat şi logic.  aplicarea pârghiilor materiale şi morale de recompensare. să aibă în vedere încadrarea pe posturi a unor persoane cu experienţă şi devotate muncii respective. Conducerea întreprinderii trebuie să asigure condiţiile optime pentru personalul angajat şi să-şi pregătească personalul investit cu atribuţii în acest sens. se descriu posturile şi se dimensionează formaţiile de muncă. f) Promovarea personalului.  stabilirea periodică a politicii şi strategiei resurselor umane. elaborării unor criterii de evaluare a muncii. menţinerii unor corelaţii optime între creşterea fondului de salarii şi a veniturilor totale.  controlul rezultatelor personalului şi măsuri de viitor. g) Asigurarea unor condiţii normale de muncă şi de viaţă. între creşterea productivităţii muncii şi a salariului mediu. urmărirea îndeplinirii prevederilor contractului colectiv de muncă. pe baza: aplicării unor sisteme eficiente de salarizare. pe profesii.  ridicarea competenţei profesionale a conducătorilor. c) Asigurarea numerică şi calitativ structurală a personalului. prin: elaborarea şi aplicarea unor criterii de apreciere a promovării. prin: studiul metodelor de muncă şi măsurarea muncii.  repartizarea personalului pe activităţi prin situarea acestuia în centrul resurselor de dezvoltare a întreprinderii. bazată pe: studii previzionale complexe privind evoluţia personalului. fără alte influenţe neprincipiale. condiţii pentru instruire şi perfecţionare profesională. elaborarea strategiei şi politicii de personal pe termen lung. se întocmeşte programul de muncă şi se stabilesc salariile.  diagnosticarea şi prognozarea stării şi evoluţiei societăţii comerciale şi a dimensiunii umane a acesteia. elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii şi necesarului de personal. 30 . prin:  pregătirea personalului şi a condiţiilor de muncă pentru a realiza un maximum de eficacitate.  diagnoza şi prognoza conducerii personalului încadrat.  organizarea şi materializarea programelor pe perioade. negocierii prevederilor contractelor individuale. stabilirea resurselor de recrutare şi de stimulare a personalului în funcţie de aportul adus.

Executanţii activităţilor de personal (Ceauşu. cât şi extra .3 sunt prezentate principalele momente privind analiza previzională a resurselor umane ale întreprinderii: 31 . astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.Activitatea de personal din cadrul întreprinderii cuprinde atât activităţi ale conducerii administrative. 1994) Obiectul gestiunii resurselor umane vizează prevederea şi pregătirea evoluţiilor cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung.: Figura 6. În figura 6. aşa cum rezultă din figura 6.2.2.administrative.

1998) Pentru realizarea obiectivelor întreprinderii. întreruperii funcţionării utilajelor. Creşterea ponderii timpului de muncă neproductiv în totalul timpului de muncă se poate datora fie conducerii. unor accidente etc. activităţii fără interes sau lucrului neglijent etc. Analiza previzională a resurselor umane (Bressy şi Konkuyt. să aplice o disciplină riguroasă. să evidenţieze părţile bune ale activităţii acestora si să încurajeze creativitatea.compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din interiorul întreprinderii.previzionarea numărului necesar de personal. . a consumului de timp de muncă suplimentar permite creşterea eficienţei utilizării personalului. se impune în mod obligatoriu. Determinarea raportului între timpul de muncă productiv şi neproductiv. în previzionarea structurii şi numărului de personal necesar. lipsei standardizării. ca urmare a varietăţii mari a produselor.Figura 6. absenţelor.3. . parcurgerea următoarelor etape: . lipsei materiilor prime. fie executanţilor. 32 . Conducerea întreprinderii trebuie să utilizeze toate canalele de comunicare cu subordonaţii. a structurii timpului de muncă şi a cauzelor de care depinde utilizarea lui raţională. Organizarea eficientă a muncii impune şi determinarea corectă a necesarului de timp de muncă..întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul întreprinderii) şi de recrutare (pentru candidaţii din exterior). planificării defectuoase. datorită întârzierilor. condiţiilor necorespunzătoare de muncă.

fluctuaţie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor propuse de întreprindere. dureri musculare. uşor influenţabil de către alţii. pot fi menţionaţi: dorinţa de a avea mai multă libertate în activitate.Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Descrierea postului de muncă (Manolescu. în cursul zilei de lucru. condiţii de muncă prea monotone. În analiza postului se utilizează o serie de metode. experienţei şi însuşirilor pe care trebuie să le posede persoana ce ocupă acel post etc. incapacitatea de a se exprima prin cuvinte. determinându-se prin observare si cronometrare activităţile fizice necesare postului respectiv. dorinţa de dragoste si afecţiune. cele mai întâlnite fiind:  metoda de studiu a mişcărilor. se axează pe sarcini şi funcţii specifice ale postului: ce utilizează. Organizarea muncii porneşte de la analiza postului fiecărui angajat pentru identificarea factorilor de stres care ar limita eficienţa salariatului (figura 6. adică enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse în fişa postului şi o specificare a aptitudinilor. trebuie avut în vedere dacă munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra în tempo autostabilit şi dacă profesiunea implică contacte personale.  metoda chestionarului de analiză a activităţii. De asemenea. Gestiunea resurselor de personal presupune o analiză atentă a factorilor de stres şi implică o monitorizare continuă a acestora pe durata desfăşurării activităţii. prin care se realizează aşa zisa descriere a postului.) Figura 6. de calificarea si aptitudinile pe care trebuie să le deţină salariatul. necesitatea unei filozofii de viaţă. ce metode aplică.  metoda observaţiei directe sau interviul de descriere a activităţii. dorinţa de a avea mai multe posibilităţi de exprimare. dificultăţi de adresare unor grupuri de persoane. prin care se pun întrebări angajaţilor în funcţiile care se cer a fi analizate psihologic. Ca factori de stres.4. deoarece personalul recrutat şi specializat contribuie decisiv la bunul 33 . grija de a produce o bună impresie celor din jur.4. cum utilizează. utilizată pentru munci productive. dorinţa de a fi mai simpatizat. ce produse sau servicii rezultă din muncă. simţământul ieşirii din realitate etc. timp de odihnă insuficient. 2001) Analiza postului trebuie să ţină seama de identificarea activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească persoana în cauză.  metoda analizei funcţionale a muncii. Controlul continuu şi direct asupra acestor factori de stres oferă posibilitatea limitării fluctuaţiei de personal.

negocierea salariilor cu sindicatele are un rol important. plecarea respectiv angajarea unui lucrător nou atrage după sine timpi morţi la anumite locuri de muncă. apare lipsa de forţă de muncă. De aceea maximizarea profitului este un criteriu de bază pentru aprecierea folosirii raţionale a timpului de lucru al personalului. Sindicatele urmăresc obţinerea unor avantaje pentru salariaţi (un anumit nivel al salariului. Urmărirea evoluţiilor corelaţiilor dintre fondul de salarii si venituri. în general. premii. salariul se determină similar preţurilor bunurilor si serviciilor. slabe preocupări pentru creşterea calităţii forţei de muncă. În ţările aflate în tranziţie aceste procese sunt lente. Intersecţia curbelor cererii si ofertei determină salariul de echilibru. Pentru întreprindere salariul este o cheltuială inclusă în costuri. Dacă salariul efectiv se situează deasupra salariului de echilibru. pe de o parte. Şomajul rerezintă surplusul de muncă de pe piaţa muncii.2. în timp ce de pe poziţia întreprinderii reprezintă un cost. dintre productivitatea muncii şi salariul mediu este o componentă esenţială a politicii salariale. contribuţii şi taxe etc.3. scăderea salariilor. Cea de-a doua situaţie apare mai frecvent în practică. a) Determinarea salariului De pe poziţia angajatului. de numărul de membri care sporeşte pe măsură ce revendicările formulate sunt acceptate de conducerea 34 . cantitatea de munca oferită o depăşeşte pe cea cerută şi rezultă un surplus. b) Negocierea salariilor În raporturile cerere-ofertă de pe piaţa muncii. În condiţiile economiei de piaţă. Pe de altă parte. generaţi de perioada necesară de recrutare şi selecţie. iar deplasarea acestuia spre o altă întreprindere sau în şomaj ar putea crea dezechilibre si rezultate negative în plan general. De aceea. a dificultăţilor care împiedică utilizarea raţională a timpului de muncă. iar criza de muncă creşterea acestuia.) puterea lor depinzând. pe baza cererii si ofertei. În ţările dezvoltate tendinţa manifestată este de creştere a salariilor şi a gradului de ocupare a forţei de muncă. şi a creşterii generale a calităţii forţei de muncă. se regăseşte în calculaţia costului şi are o mare influenţă asupra nivelului profitului sau al pierderilor.mers al activităţii întreprinderii. care tratează juridic aspectele legate de salariu etc. în timp ce reducerea salariilor este extrem de rară din cauza presiunii sindicatelor. Salarizarea personalului Stabilirea salariului personalului este o problemă ce poate fi abordată sub diferite aspecte. 6. cunoaşterea aprofundată a situaţiilor de criză prin care trece întreprinderea. şi în special a capitalului. la mai multe discipline. economia muncii. O astfel de abordare presupune găsirea instrumentelor de măsurare şi evaluare a rezultatelor muncii şi a timpului de muncă utilizat. Dacă piaţa muncii ar acţiona ca alte pieţe. cunoaşterea problemelor interrelaţionale la nivelul cadrelor de conducere si prevenirea apariţiei conflictelor etc. Economia întreprinderii abordează modalităţile de stabilire a salariului fiecărui angajat în legătură cu activităţile depuse şi rezultatele muncii. care abordează salariul ca formă a venitului în cadrul circuitului economic şi al distribuirii veniturilor. salariul este un venit al factorului de producţie muncă. pe de altă parte. datorită creşterii folosirii resurselor complementare. Dacă salariul efectiv este mai mic decât cel de echilibru. Pentru stabilirea salariului trebuie avute în vedere toate elementele componente: salariu de bază. Pentru diminuarea efectelor negative ale fluctuaţiei de personal întreprinderea poate apela la: clauzele contractuale (durata minimă şi/sau maximă de angajare). precum şi de acomodare a noului angajat cu cerinţele postului de muncă. Toţi aceşti factori atrag după sine implicit costuri ce se reflectă negativ în rezultatele economice ale întreprinderii. stabilirea corectă a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub raportul costurilor de producţie. stagnează sau/şi se manifestă prin creşterea şomajului. gratificaţii. cum ar fi: economia politică. surplusul de muncă ar trebui să determine reducerea salariului. mai multă protecţie socială etc.

Sistemul de salarizare propriu fiecărei firme include: sistemul tarifar. Clauzele sunt negociate în condiţiile si după procedura prevăzuta în Legea nr. Organizarea negocierilor cuprinde două aspecte şi anume: 1. Persoanele fizice şi juridice care angajează personal salariat nu pot negocia si stabili salariul tarifar prin contractul individual de muncă sub salariul tarifar orar minim pe ţară (la nivel naţional este fixat prin norme legale un salariu de bază minim brut pentru persoanele ce au calitatea de salariaţi. sindicatele fac presiuni pentru creşterea salariilor. Tot în această fază sunt pregătite variante de negociere pentru „punctele tari” din proiectul de acord. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent în vedere în toate etapele tehnicoorganizatorice atât de către patron. în medie pe lună. b) Negocierea propriu-zisă. 13/1991. care se referă la modul de organizare a negocierilor (etapele desfăşurării acesteia. cât şi de sindicat. se întocmeşte contractul individual de muncă. prin semnarea lui (dacă proiectul de contract nu este semnat se preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise) e) În cazul aprobării proiectului se perfectează colectiv (ultima fază a procesului de negociere colectivă). pentru un program de lucru de 170 ore. formele de salarizare (în acord sau în regie). sistemul de sporuri (pentru vechime în muncă. cu excepţia cazurilor prevăzute expres de lege. d) Aprobarea proiectului de către forurile superioare ale celor două echipe. De asemenea. prin care se stabileşte salariul individual. care se referă la modificarea stabilirii drepturilor şi obligaţiilor de comun acord de către salariaţi şi patroni. aplicând sistemul de salarizare fixat în contractul colectiv de muncă. f) Negocierea contractului individual. după care proiectul este trimis spre aprobare. c) Legislaţia salarizării 35 . locul unde se vor ţine. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale salariaţilor este costisitoare si este posibilă şi raţională numai dacă productivitatea muncii creşte. stabilirea planului calendaristic). stabilirea echipelor de negociere. La negocierea cu angajaţii. în atingerea punctelor supuse dezbaterii. în care se stabileşte salariul individual. încheiate anual. Fiecare dintre cele două părţi trebuie să cunoască revendicările salariaţilor. 2. Prin contractele colective de muncă unice la nivel naţional. Un aspect tehnico-organizatoric. se stabilesc clauzele minime pe care trebuie să le conţină contractul individual de muncă. continuitate în aceeaşi întreprindere-spor de fidelitate). astfel încât să compenseze cheltuielile efectuate. formele de premiere precum şi alte elemente ale sistemului de salarizare. Durata contractului individual de muncă este nedeterminată. care are în vedere stabilirea strategiilor de urmat. Cele două aspecte se interferează pe tot parcursul dezbaterilor. îmbunătăţirea condiţiilor de lucru dar şi pentru siguranţa locurilor de muncă. Aprecierea fiecărui salariat se face pe baza criteriilor de apreciere. Fazele procesului de negociere a salariilor sunt: a) Faza de informare atât din partea sindicatelor. c) Întocmirea proiectului de contract. are loc atunci când cele două părţi sunt de acord cu punctele dezvoltate. Un aspect strategico-tactic. ore de noapte şi ore suplimentare. Salariul de bază minim pe societate este stabilit prin hotărâre guvernamentală si va fi corectat în conformitate cu prevederile legale ulterioare privind salariul minim pe economie. să anticipeze şi să calculeze dificultăţile efortului susţinerii revendicărilor. cât şi din partea managerului. ţinând seama de aceste elemente. menţinând o ierarhizare în timp a lor. căruia îi corespunde un anumit nivel al salariului tarifar orar minim pe ţară). la care sunt prevăzute dificultăţi de acceptare din partea partenerului. în cadrul căreia ambele părţi îşi prezintă punctele de vedere şi argumente în susţinerea acestora.întreprinderii. Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii.

care are în vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat. colectarea reclamaţiilor etc. dar cu deosebiri de esenţă. prin activităţi de reclamă. Ea asigură îndeplinirea obligaţiilor contractuale. „informarea”.desfacerea. Un alt sens al noţiunii de desfacere este acela de proces de transformare a formelor bani şi bunuri în produse fabricate şi vânzarea acestora. Unii autori abordează desfacerea prin prisma mai multor subfuncţii ale acesteia. 36 . astfel încât să poată continua producţia. În sens mai restrâns. ambalarea. calitatea şi condiţiile în care pot fi preluate. iar ca subfuncţii complementare serviciile de diferite feluri pentru clienţi.3. cât şi sarcinile patronului privind salariile şi protecţia socială a salariaţilor. ci şi stimularea apariţiei unei noi cereri prin crearea de noi necesităţi. forme variate de credite. faza care încheie circuitul valoric. În sens mai larg. modul de finanţare şi caracterul activităţii.Legislaţia în domeniul salarizării cuprinde norme juridice de care întreprinderea trebuie să ţină seama. Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionării tehnico-materiale. Distribuţia fizică a mărfurilor este o subfuncţie a desfacerii delimitată în timp. Legea salarizării stabileşte că salariul cuprinde: salariul de bază. Legea stabileşte sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale în funcţie de forma de organizare a întreprinderii. desfacerea are semnificaţie de politică a desfacerii. în economia de comandă aceasta se face prioritar pe baza unor decizii administrative. desfacerea este ultima fază a activităţii desfăşurată în întreprindere. salariul minim garantat etc. Procesul de asigurare a nevoii cumpărătorului la locul şi în momentul manifestării acesteia defineşte obiectul desfacerii. expediţia. valorificarea bunurilor şi serviciilor se face pe piaţă prin decizia liberă a partenerilor de afaceri. 6. În timp ce în sistemul de piaţă. care s-au asigurat în timp si sunt susceptibile de îmbunătăţiri. în ţara noastră există o legislaţie si alte reglementari privind salarizarea. Se consideră că noţiunea de comercializare exprimă esenţa acestei funcţiuni a întreprinderii care se regăseşte în toate sistemele economice. adaosurile si sporurile la acesta si care sunt confidenţiale. ca subfuncţii de bază. În prezent. Pe lângă distribuţia fizică. Aceste reglementari privesc atât pe indivizi si relaţiile dintre salariaţi si patroni.producţia . Activitatea comercială a întreprinderii Prosperitatea unei întreprinderi depinde în mare măsura de activitatea desfăşurată în cadrul funcţiunii comerciale. „a şti să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să produci bine”. spaţiu şi cantitativ. desfacerea mai are sarcina de a informa potenţialii cumpărători cu privire la disponibilităţile de bunuri. Modificarea salariului determinat prin negociere nu poate fi cerută de părţile din contractul de muncă înainte de împlinirea unui an de la data stabilită. prin vânzarea bunurilor şi serviciilor şi recuperarea mijloacelor băneşti. Acest sens foarte larg exprimă faptul că procesul are o semnificaţie similară cu cel care cuprinde aprovizionarea . Vânzarea este însă o funcţie parţială a desfacerii. cum ar fi: „distribuţia fizică”. respectiv transformarea lor din nou în bani. rate etc. desfacerea produselor şi marketingul. Legislaţia salarizării face referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii. După Henry Fayol.

noţiunea de desfacere este înlocuită cu noţiunea de marketing. Într-o asemenea accepţiune largă. fiind preluată iniţial de la americani. utilizarea unor instrumente de politică a aprovizionării şi desfacerii. Marketingul este o concepţie de conducere a întreprinderii moderne. marketingul înseamnă studiul pieţei de aprovizionare care oferă materiile prime necesare producţiei orientate către piaţa. Se poate vorbi despre un marketing al aprovizionării.5. 1998) În numeroase lucrări privind economia întreprinderii. al desfacerii. Marketingul nu este. cum o definesc unii autori. În ultimul timp însă aceasta noţiune a dobândit o semnificaţie largă. noţiunea de marketing este relevantă pentru toate funcţiunile întreprinderii. Activitatea comercială a întreprinderii depinde de relaţiile cu activitatea de producţie. În concepţia de extindere a sferei activităţii de marketing. aşa cum reiese şi din figura 6. 37 . Conceptul de marketing arată faptul că toate activităţile întreprinderii sunt dominate de desfacere şi că trebuie coordonate şi îndreptate spre realizarea scopului final. de fapt. ci cuprinde întregul circuit din întreprindere.5.Figura 6. În domeniul aprovizionării. După unii autorii marketingul cuprinde trei sfere de probleme: o concepţie generală privind activitatea întreprinderii prin marketing. ceea ce înseamnă filozofia marketingului. toate procesele din întreprindere sunt orientate în mod consecvent către cerinţele actuale şi de perspectivă ale pieţei. Marketingul personalului înseamnă studiul pieţei muncii şi angajarea celui mai bun personal. marketingul înseamnă studiul cererii de consum al populaţiei. organizarea şi conducerea întreprinderii orientate prin marketing. În domeniul desfacerii. Relaţiile producţie – comercializare (Baranger. funcţia principală a întreprinderii. desfacerea şi respectiv profitul maxim. dar şi al celorlalte funcţiuni. al personalului. Conceptul sau noţiunea de marketing s-a extins în ultimele decenii din motive de modă.

o lărgire a cererii globale.3. sectorul de desfacere ar reprezenta „locul îngust”. Adeseori o piaţă poate fi cucerită nu numai prin preţ şi calitatea produselor oferite. de stabilirea volumului şi structurii importului. organizarea aprovizionării locurilor de muncă. Momentul aprovizionării tehnico-materiale este precedat de încheierea contractelor economice. În ultimul timp. precum şi a aprovizionării corespunzătoare. organizarea activităţii de recepţionare şi depozitare a materialelor aprovizionate. calitativ şi sortimental pentru derularea normală a procesului de producţie. În această direcţie funcţiunea comercială trebuie să asigure studiul pieţei interne şi internaţionale nu numai pentru produsele consacrate. creează ele însele noi necesitaţi şi. O atenţie importantă se acordă descărcării materialelor.2. reclama şi promovarea vânzărilor. determinarea necesarului de mijloace de producţie. descoperind posibilităţile de a crea produse noi. asigurarea pieselor de schimb. Pe de altă parte. încheierea contractelor de aprovizionare şi încheierea formalităţilor.1. combustibil. a căror rezolvare asigură succesul în afaceri: inocularea spiritului de eficienţă şi profitabilitate în 38 . controlul gospodăririi raţionale a materialelor aprovizionate. Sectorul de aprovizionare-desfacere-transport din cadrul societăţilor comerciale are ca sarcini în timpul aprovizionării urmărirea şi respectarea graficului de aprovizionare. materiale. de asigurare a condiţiilor de recepţionare. derularea comenzilor şi programarea transportului. 6. cantitativ. organizarea evidenţei şi gestiunii materialelor. ca de exemplu producţia unor bunuri sau piese. de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime.3. Livrările includ şi asigurarea întreţinerii în perioada de garanţie. asigurarea condiţiilor necesare păstrării calităţii şi caracteristicilor materialelor de depozitare precum şi controlul şi recepţia materialelor aprovizionate prin personalul CTC (controlul tehnic de calitate). conservării conform cerinţelor şi completării fişei de magazie. conform cerinţelor producţiei. În determinarea cererii de consum sub toate aspectele se folosesc din ce în ce mai mult tehnicile de marketing. programarea aprovizionării. depozitare şi păstrarea materialelor. care poate fi de pildă. însă. cum ar fi: prospectarea pieţei de aprovizionare. întreprinderea reacţionează la influenţa factorilor externi: piaţa de desfacere şi piaţa de aprovizionare. definirea produselor. sau resursele financiare de care poate dispune întreprinderea etc. deci.Unii autori aprofundează ideea de mai sus considerând că planificarea tuturor domeniilor din întreprindere trebuie aliniată la „locul îngust”. întreţinerea relaţiilor publice şi asigurarea livrărilor. întrucât cantitatea de bunuri vândute îţi dă limita producţiei care se poate desface în condiţii de rentabilitate. indirect. Există însă numeroase sectoare care pot fi „locuri înguste”. ci şi pentru produsele noi. stabilirea măsurilor de utilizare raţională a materialelor şi menţinerea stocurilor limită. precum şi asistenţa tehnică necesară. este tot atât de adevărat că întreprinderile. în plasarea diferitelor produse o importanţă din ce în ce mai mare o are calitatea şi perioada asigurării service-ului. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială necesită o serie de măsuri şi sarcini de realizat înaintea desfăşurării. Pe de o parte se poate afirma că volumul şi structura producţiei depind de volumul şi structura consumului (productiv şi neproductiv). controlul mijloacelor de transport. teoretic vorbind. ci şi prin calitatea şi promptitudinea serviciilor oferite după vânzare. Activitatea de desfacere ridică şi o serie de probleme ce ţin de planul psiho-social. Activitatea de desfacere Prin toate implicaţiile sale. În majoritatea situaţiilor. ceea ce implică o participare activă a funcţiunii comerciale la cunoaşterea cererii şi astfel. depozitării lor la locurile fixate. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială Prin exercitarea funcţiunii comerciale. capacitatea de producţie limită a unei secţii. 6. momentul desfacerii constituie latura cea mai complexă şi într-o continuă evoluţie a funcţiunii comerciale. Încercând o sintetizare a conţinutului funcţiunii comerciale am putea afirma că aceasta se referă la cercetarea. la determinarea volumului şi structurii producţiei.

39 . persoane sau teritoriu. În cazul mărfurilor de larg consum. 2. Aceste date ajută conducerea întreprinderii să facă a distribuţie optimă a personalului care se ocupă cu vânzarea în teritoriu. ca urmare a modificării puterii de cumpărare a locuitorilor şi a ariei de desfăşurare a întreprinderii. Realizarea acestor planuri depinde de cunoaşterea pieţelor de desfacere pe care firma le reperează ca fiindu-i convenabile. Indicatorii planului de desfacere sunt: 1. pe categorii de cumpărători etc. Potenţialul de desfacere se află însă într-o continuă schimbare. inclusiv cheltuielile pentru reclamă. Lansarea programului comercial al întreprinderii Controlul vânzărilor şi al cheltuielilor de circulate de către personalul de conducere din domeniu (şefii sectoarelor de vânzare) se realizează permanent în vederea identificării produselor şi a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau filiale. cunoaşterea modalităţilor specifice de acţiune pentru soluţionarea stărilor conflictuale în activitatea de desfacere. creativitate. Organizarea unui flux de informaţii nu este o activitate de rutină. Poziţia întreprinderii pe piaţa de desfacere se apreciază cu ajutorul indicatorului „gradul de pătrundere pe piaţă” (Grp): Volumul vanzarilor intreprinderii Grp = Volumul total al vanzarilor pe piata respectiva Cunoaşterea randamentului vânzărilor în profil teritorial este un instrument util pentru evaluarea vânzărilor viitoare. Nivelul cheltuielilor de distribuţie.psihologia personalului de la desfacere. pieţele de desfacere ale întreprinderilor sunt în primul rând situate în cadrul judeţului şi în judeţele limitrofe. sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere. Volumul de vânzări pe servicii. iniţiativă şi răspundere în activitatea de desfacere. se stabilesc „punctele forte” şi „punctele slabe” ale vânzărilor în zona respectivă. În acest scop se face o analiză diagnostic de detaliu. a numărului lor etc. examen psihologic şi asistenţă psihosocială a personalului de la desfacere. se recomandă folosirea programelor informatice care pot permite directorilor comerciali să se ocupe mai mult de strategia de ansamblu a întreprinderii şi de promovarea vânzărilor. Pentru astfel de analize este firesc ca întreprinderile să aibă sectoare specializate de marketing. Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul în care au fost estimate oportunităţile de vânzare a produselor pe teritoriu.6. sprijin acordat de specialişti în analiza valorii pentru vânzarea produselor. În acest scop. În acest scop se elaborează planuri de desfacere pentru fiecare produs. În funcţie de aceste elemente se stabileşte dispunerea depozitelor engros. aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de circulaţie. ci una specifică pentru mai buna cunoaştere a mediului în care acţionează întreprinderea. Figura 6.

ambalaj.). ameliorări ale tehnologiei. expoziţii cu sau fără vânzare.a.        Strategia comercială a întreprinderii este parte componentă a strategiei globale şi necesită o detaliere în programul comercial (figura 6. utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului. ca: 1. condiţionare).  promovare: publicitate de reluare. distribuţie: extinderea canalelor de distribuţie. este o necesitate ce nu poate fi satisfăcută acolo unde s-a organizat doar un compartiment de aprovizionare-desfacere-transport (ADT). volum. lansarea publicitară solicită cea mai mare parte a bugetului publicitar. se fac unele ameliorări minore ale produsului (finisaj. pregătirea prototipului şi a producţiei de serie.). Compartimentul de marketing va trebui să desfăşoare o gamă variată de activităţi. distribuţie: utilizarea celor mai accesibile forme de comerţ: stradal. caracteristici.  promovare: prezentarea largă a produsului prin mijloace mas-media şi prin reţeaua comercială. Faza 2: Creşterea produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producţie ca efect al economiei de scară. în principal. care sunt concurenţii interni şi externi. revitalizarea pieţei. pentru menţinerea clientelei. târguri de mostre.  preţ: vânzările de probă la preţ de noutate. Aceste studii cuprind. Faza 3: Maturitatea  produs: majoritatea producătorilor au adoptat noul produs. forme de comercializare.  distribuţie: are loc dezvoltarea rapidă a pieţei. bazar. corespunzătoare ofertei. preţ: reduceri substanţiale de preţ pentru a evita stocurile nevandabile. efectuarea de teste. se formează structura canalelor de distribuţie.6. se adoptă noi modalităţi de distribuţie (vânzări pe credit ş. din care să rezulte ce produse se cer pe piaţă.  preţ: se urmăreşte recuperarea celei mai mari părţi din investiţiile în cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al preţului.  promovare: pregătirea tipăriturilor şi publicitate. solduri. politicii de distribuţie şi politicii promoţionale şi se diferenţiază în funcţie de fazele ciclului de viaţă al produsului. preţuri.  distribuţie: scade ritmul vânzărilor. trecerea de la distribuţia selectivă la distribuţia de masă. studii de piaţă. investiţii în cercetare scontând pe beneficii viitoare. corespunzător exclusivităţii tehnologice. demonstraţii. calitate. uneori. promovare: trecerea de la publicitatea diferenţiată la cea nediferenţiată. producţia firmei încetează şi tehnologia este vândută. sortimente. de unicat sau serie mică acoperă parţial investiţiile în cercetare-dezvoltare.  distribuţie: organizarea de teste de piaţă prin magazine de prezentare. ambalaj. Faza 1: Lansarea şi dezvoltarea  produs: producţia de serie este pregătită. astfel: Faza 0: Descoperirea şi experimentarea  produs: concepţia propriu-zisă a produsului. degustări. promovare: activitatea promoţională pune accent pe reducerile de preţ şi alte facilităţi acordate. abordări ale politicii de produs. Faza 4: Declinul produs: se caută noi domenii de utilizare produsului care să-i prelungească ciclul de viaţă. ca proprietate industrială protejată. preţ: creşterea beneficiilor prin creşterea volumului vânzărilor şi reducerea costului unitar.  preţ: menţinerea pe piaţă se face cu sacrificii de preţ atunci când unii producători şi-au creat condiţii de producţie mai competitive. politicii de preţ. Elaborarea unor studii aprofundate de piaţă este punctul de pornire în stabilirea strategiei şi a politicii de dezvoltare a întreprinderii. Organizarea unor compartimente de marketing în întreprinderi. cu lansarea în tranşe a producţiei pentru a sonda capacitatea reală a pieţei. care să elaboreze studii şi să asigure informaţii despre piaţă. 40 .

să pregătească şi să anunţe partenerul. care cuprinde mijloacele şi formele de acţiuni utilizabile într-o situaţie dată în vederea atingerii unui obiectiv strategic sau intermediar al negocierii.3. conferinţe. stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv. care reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei partenerului. prospecte.).. Unele tensiuni apărute în cadrul discuţiilor se pot soluţiona prin acorduri tacite. căile (modalităţile) posibile de atingere a acestor obiective şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. elaborarea de studii privind ciclul de viaţa al produselor şi aprecierea tendinţelor de perspectivă ale fiecărui produs. calitatea cerută. această echipă trebuie să cunoască foarte bine strategia negocierii. să organizeze protocolul şi să pregătească sala de tratative. în care se culeg informaţii şi date privind partenerii de negociere. Echipa de negociere trebuie să cunoască foarte bine problema ce urmează a fi abordată. Acolo unde marjele de negociere ale participanţilor se suprapun apare o zonă de interese care poate duce la realizarea obiectivului propus. În realizarea acestei soluţii un rol fundamental îl are puterea de negociere. în funcţie de cerinţele pieţei. să organizeze şi să îndrume activitatea de testare a prototipurilor. 6. să definească cadrul discuţiilor. care permit fie ajungerea la faza de negociere. b) după nivelul la care au loc:  negocieri între grupuri economice  negocieri între grupuri şi guvernanţi 41 . Atunci când situaţia o cere este necesară concesia. Pentru realizarea obiectivelor strategice de negociere este necesară utilizarea unei tactici de negociere. compartimentul de marketing trebuie să propună. să nominalizeze persoanele capabile pentru a negocia. fie că pregătesc terenul pentru aceasta. promovarea vânzărilor. reprezentată de zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în cadrul acestor interese. elaborarea de materiale publicitare (filme. ambalajul etc. Negocierile comerciale Negocierea comercială asigură armonizarea intereselor participanţilor la o acţiune de vânzare-cumpărare în vederea găsirii unei soluţii convenabile. să asigure informaţii privind modificările comportamentale ale consumatorilor. apariţia de produse noi.Prelucrarea acestor informaţii şi interpretarea lor constituie o cerinţă de bază pentru activitatea de desfacere. Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii. Suportul care stă la baza negocierii se numeşte argument şi urmăreşte relaţiile cauzăefect.3. studierea ambalajului şi modului de prezentare. târguri. Deasemenea. Pentru atingerea obiectivelor negocierii este necesară stabilirea unei marje de negociere. organizarea de activităţi de demonstraţie. Negocierile se pot clasifica după mai multe criterii: a) după obiectul negocierii şi destinaţia acestuia:  negocieri de bunuri de consum  negocieri de mijloace de producţie  negocieri de materii prime  negocieri de maşini şi utilaje etc. mostre etc. structura sortimentală. acţiuni ale concurenţei. 3. Ea trebuie să conducă la atingerea obiectivelor prin trezirea atenţiei clientului. în acest scop fiind necesară elaborarea unui program de marketing pe produse prin propagandă şi reclamă. în vederea informării consumatorilor cu privire la calitatea şi utilitatea produsului. expoziţii. 2. Înainte de începerea propriu-zisă a negocierii există o fază de prenegociere. să colaboreze cu serviciul tehnic pentru a aduce modificări constructive produselor solicitate pe piaţă în caz de reclamaţii majore. se identifică cadrul specific al negocierii şi se pregăteşte desfăşurarea negocierii. pliante.

Ce indicatori cuprinde planul costurilor de producţie? 8. În ce constă evaluarea şi selecţia personalului? 9.  negocieri plurilaterale (triunghiulare etc. tehnica renegocierilor. complexe). În ce constă teoria modernă a producţiei? 2. tehnica saltului. tehnica comenzii false etc. posibilitatea de a adapta preţurile la cerinţele pieţei etc. Ce este valoarea adăugată? 6. prin telefon. d) după obiectul negocierii şi felul mărfurilor:  negocieri de bursă  negocieri sezoniere  negocieri de modă  negocieri de mărfuri alimentare  negocieri de produse de înaltă tehnologie etc. specificul unităţii. respectiv dacă aceasta are ca obiectiv de activitate producţia sau distribuţia. În ce constă organizarea eficientă a activităţii personalului? 10. conţinutul reglementărilor legale privind produsul respectiv.    Întrebări: 1. felul produselor (dacă sunt bunuri de consum sau mijloace de producţie). Care sunt operaţiunile ce trebuie realizate în vederea producerii şi vânzării de bunuri economice. Ce cuprinde secţiunea planului „Producţie în expresie fizică”? 4. simultane). posibilitatea de a anticipa fluctuaţii ale preţurilor pe piaţă. f) după numărul de participanţi:  negocieri bilaterale (simple. e) după scop. precum şi de prestare a bunurilor comerciale? 42 . ca: tehnica solicitării de variante de ofertă. negocierile pot fi:  pentru noi tranzacţii (de previziune. tehnica oferirii unui preţ fals.negocieri interguvernamentale negocieri interfirme negocieri între firme şi guvern etc. ocazionale. În acest scop. şi anume: gradul de competitivitate a întreprinderii. Din ce este formată producţia marfă a întreprinderii? 5. corespondenţă)  negocieri indirecte  negocieri în timp (succesive. Care sunt formele planificării producţiei? 3. Echipa de negociere trebuie să ţină seama de factorii care pot influenţa preţul de vânzare a produsului. În ce constă problematica salarizării personalului întreprinderii? 11. se au în vedere mai multe componente ale tehnicii acestei negocieri. speculative. Cum se determină capacitatea de producţie a întreprinderii? 7. g) după modul cum se poartă:  negocieri directe (în prezenţă. c) după obiectul negocierii şi felul tranzacţiei:  negocieri de vânzare-cumpărare  negocieri de cooperare economică  negocieri de service şi asistenţă tehnică  negocieri de asigurări  negocieri de arbitraj valutar etc.). Problema fundamentală a negocierii este aceea a negocierii preţurilor. tehnica utilizării experţilor. de rutină)  de prelungire  de modificare  de normalizare etc.

Care este scopul promovării pe lângă distribuitori? 22. 16. Care sunt activităţile pe care le grupează funcţiunea de marketingcomercializare ? 26. Care este locul şi rolul aprovizionării cu resurse materiale în cadrul circuitului economic la nivelul întreprinderii ? 27. 19.12. În ce constă activitatea de aprovizionare a unei întreprinderi? Care sunt principalele atribuţii ale aprovizionării? Ce este stocul curent? Ce este stocul de siguranţă? Din ce sunt formate stocurile strategice? Cum se realizează contactul direct cu clientul? Când are loc contactul indirect cu clientul? Cum se defineşte promovarea vânzărilor? 20. Care sunt cele mai utilizate mijloace de promovare la locul vânzării? 21. 17. 13. În ce constă negocierea comercială ? 43 . 15. Ce se înţelege prin noţiunea de activitate comercială a întreprinderii? 24. 18. 14. Ce fel de relaţie există între activitatea comercială şi activitatea de producţie a întreprinderii ? 25. Cum se poate grupa planificarea în funcţie de orizontul la care se referă şi ce reprezintă aceste planificări? 23.

Totodată sunt abordate elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Cauzele eşecurilor în afaceri Rezumat: Motivaţia înfiinţării unei întreprinderi constă în obţinerea profitului.3.2. Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi superioare întreprinderilor mari.3. Cheltuielile 7. profit) precum şi rentabilitatea activităţii comerciale. cheltuieli.1. Acest capitol prezintă conceptul de eficienţă. indicatorii eficienţei economice (venituri. dar şi problematica eşecului acestora. Rentabilitatea activităţii comerciale 7. În accepţiune generală.1. eficienţa reflectă calitatea unei acţiuni de a produce efectul scontat. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii 7. Aspecte privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii 7. consecinţă a mobilizării şi punerii în valoare a resurselor financiare.1.     Cuvinte cheie: eficienţă venituri cheltuieli profit 44 . Din punct de vedere economic. Componentele eficienţei întreprinderii – eficienţa economică şi eficienţa socială – nu pot fi disociate. rezultatele obţinute sunt influenţate direct de o multitudine de factori interni şi externi.2. Interdependenţa existentă între aceste două părţi componente se accentuează în cadrul întreprinderii comerciale datorită contactului direct cu un număr ridicat de consumatori. datorită particularităţilor IMM-urilor şi a poziţiei lor pe piaţă.CAPITOLUL 7 EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII Conţinut 7. ele reprezentând un tot unitar în ce priveşte diagnosticarea globală a activităţii. ele fiind mai expuse acestor factori decât întreprinderile mari. Veniturile 7.1. având un conţinut mult mai larg.1. Totuşi.4.1. materiale şi umane. eficienţa reprezintă raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezultatelor) şi eforturile (cheltuielile) ocazionate de desfăşurarea unei activităţi economice.2. Eficienţa activităţii desfăşurate în cadrul firmei nu se rezumă însă la estimarea profitului. Profitul 7. Indicatorii eficienţei întreprinderii 7. Problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii 7.4.4.

suma cheltuielilor de circulaţie. Componentele eficienţei întreprinderii – eficienţa economică şi eficienţă socială – nu pot fi disociate. În funcţie de natura activităţii. îmbunătăţirea modului de cointeresare).efecte economice care se concretizează în rezultate economice (profit. rentabilitate CAPITOLUL 7.efecte sociale care sunt mai greu de analizat şi măsurat. de a căror acţiuni şi influenţă poate beneficia întreprinderea (bănci. îndeosebi în ce priveşte estimarea prin prisma aprecierilor consumatorilor. Specific eficienţei sociale este dificultatea cuantificării acesteia în unele situaţii. suma adaosului comercial. creşterea eficienţei se realizează prin maximizarea veniturilor (creşterea cifrei de afaceri. . eficienţa are 2 tipuri de efecte: . EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII Eficienţa reflectă calitatea unei acţiuni de-a produce efectul scontat. dar şi pentru organismele din mediul exterior. nivelul cheltuielilor de circulaţie. vânzări medii pe lucrător. prezintă interes pentru firmă deoarece îi permite evaluarea performanţelor. distanţa medie parcursă de cumpărător pentru aprovizionare. În acest domeniu. număr de clienţi serviţi de un vânzător. calificarea personalului. vânzări medii pe mp sală de vânzare. 7. specializarea serviciilor. cheltuieli). creşterea încasărilor.1. De exemplu. b) Indicatorii eficienţei sociale număr mediu de locuitori serviţi de o unitate comercială. Activitatea unei întreprinderi este eficientă atunci când încasările obţinute din vânzarea produselor şi serviciilor depăşesc cheltuielile care s-au efectuat pentru obţinerea acestora. veniturile pot fi: venituri din exploatare. o mai bună organizare a muncii. în domeniul serviciilor. ele reprezentând un tot unitar în ce priveşte diagnosticarea globală a activităţii. Din punct de vedere economic. diversificarea serviciilor. gradul de ocupare a sălii de vânzare cu mobilă şi utilaje. vânzări la 1000 lei fonduri fixe. Indicatorii eficienţei întreprinderii               a) Indicatorii eficienţei economice volumul vânzărilor (mii lei). timp mediu parcurs pentru procurarea mărfii. eficienţa reprezintă raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezultatelor) şi eforturile (cheltuielile) ocazionate de desfăşurarea unei activităţi economice. mărirea adaosului comercial) şi prin rationalizarea cheltuielilor (creşterea productivităţii. 7. venituri financiare şi venituri excepţionale. cifra de afaceri. vânzări la 1000 lei mijloace circulante. extinderea progresului tehnic. Veniturile Cunoaşterea situaţiei încasărilor întreprinderilor comerciale.1.).1. într-un interval de timp. 45 . cota medie de adaos comercial. potenţiali investitori etc. Interdependenţa existentă între aceste două părţi componente se accentuează în cadrul întreprinderii comerciale datorită contactului direct cu un număr ridicat de consumatori.

cheltuieli cu impozite şi taxe. în strânsă relaţie cu aceasta. Din multitudinea de factori exogeni şi endogeni întreprinderii care influenţează mărimea veniturilor şi. cheltuieli cu lucrările şi serviciile executate de terţi. cheltuieli privind activele cedate etc. sconturile acordate. încasări din participaţii. Structurarea cheltuielilor totale ale întreprinderii poate fi efectuată pe baza mai multor criterii de clasificare. 46 . venituri din diferenţe de curs valutar. Ca urmare a acestei mutaţii survenite la nivelul profilului firmei comerciale.  venituri din alte activităţi (activităţi de producţie. A. în afara celor aferente obiectului de activitate al întreprinderii comerciale. din redarea activelor. subvenţii.  cheltuieli excepţionale: despăgubiri. Cheltuielile Specificul activităţii de comerţ impune abordarea şi caracterizarea cheltuielilor întreprinderii pe total şi pe elemente componente: costul mărfurilor vândute. valoarea vânzărilor poate fi consecinţa apariţiei unor noi produse pe piaţă şi strategiei de marketing adoptată de întreprindere în raport cu concurenţa. forţă de muncă şi capital. diferenţiate în funcţie de sursa de provenienţă:  venituri din activitatea de bază (vânzarea mărfurilor cu amânuntul sau cu ridicata). activităţile desfăşurate în mod frecvent. venituri din conturi deţinute etc. penalităţi. O tendinţă manifestată în sfera comerţului românesc este reducerea activităţii întreprinderilor comerciale cu ridicata în domeniul comerţului cu amânuntul prin crearea unor reţele proprii de distribuţie directă a produselor către consumatorul final. cheltuieli cu personalul. mărimea cererii. încasările din cadrul comerţului cu amănuntul manifestă tendinţe de creşteri în totalul vânzărilor întreprinderilor ce au ca activitate de bază comerţul de gros. prestări servicii etc. constituie pentru orice întreprindere o premisă esenţială a eficientizării activităţii.   Necesitatea înregistrării unui nivel minim al cheltuielilor astfel încât acesta să nu influenţeze în mod negativ volumul şi calitatea activităţii. subvenţii pentru investiţii virate la venituri etc.  cheltuieli financiare: cheltuieli privind dobânzile. de costurile de aprovizionare şi efectele inflaţioniste. vizează transportul de mărfuri şi închirierea spaţiilor comerciale aflate la dispoziţia societăţii cu activitate de comerţ. De asemenea. cheltuieli de circulaţie la vânzarea mărfurilor cu amănuntul (sau cu ridicata)..  preţul produselor a cărui evoluţie este dependentă de adaosul comercial practicat. Veniturile financiare asigură întreprinderii de comerţ o pondere redusă în totalul veniturilor obţinute şi se referă la încasări de dobânzi. Cheltuielile întreprinderii comerciale reflectă consumul de mijloace de producţie. amenzi. În funcţie de natura cheltuielilor se disting:  cheltuieli de exploatare: cheltuieli cu materii prime. Analiza eficienţei activităţii comerciale într-o anumită perioadă de timp reflectă situaţia pozitivă a unei perioade curente faţă de o perioadă de referinţă în condiţiile creşterii veniturilor într-un ritm mai mare decât cel al sporii cheltuielilor. 7.1. efectuate în scopul satisfacerii necesităţilor de distribuţie şi comercializare a mărfurilor. Veniturile excepţionale provin din operaţiuni de gestiune. titlurile de plasament cedate etc. stadiul de viaţă al produsului şi. materiale şi mărfuri. intensitatea concurenţială. donaţii.Veniturile din exploatare reprezintă cea mai mare parte a încasărilor unei firme comerciale şi includ două categorii de venituri.2. performanţele firmei se disting în special următorii:  volumul vânzărilor determinat de politica de aprovizionare a firmei. în acest sens.) În perioada actuală.

). de gama sortimentală comercializată. majorarea cheltuielilor de întreţinere etc. în mod sintetic poate fi delimitată o multitudine de factori de influenţă a cheltuielilor de circulaţie:  măsuri legislative de impozitare. preţurile de vânzare (exclusiv TVA) şi costurile produselor. precum şi sistemul propriu fiecărei întreprinderi de organizare şi realizare a contractelor cu agenţii economici şi a activităţii proprii. În totalul cheltuielilor de exploatare. Pentru aprecierea eficienţei cheltuielilor salariale se utilizează următorii indicatori principali:  cheltuieli cu personalul pe un salariat. Mărimea cheltuielilor materiale este dependentă.  Mărimea cheltuielilor de exploatare este dependentă de: cifra de afaceri realizată. costurile de achiziţionare şi volumul de marfă vehiculat. în principal. structura acestuia privită prin prisma dimensiunii calitative a resurselor umane şi sistemul de salarizare utilizat în comerţ. B.  majorări de preţuri (sporirea preţurilor la carburanţi cu efect asupra cheltuielilor de transport. cheltuieli pe munca vie. După natura economică. Sporirea cifrei de afaceri influenţează în acelaşi sens volumul cheltuielilor de exploatare datorită majorării cheltuielilor variabile.  natura operaţiunilor îndeplinite de întreprindere (comerţ cu amănuntul. În acest sens se au în vedere consecinţele pe care modificările legislative le pot avea. cheltuielile de exploatare sunt influenţate de structura mărfurilor comercializate ca urmare a costurilor de achiziţionare a acestora şi a preţurilor de vânzare. Cheltuielile cu munca vie includ cheltuielile salariale şi deţin o pondere prioritară în costul cheltuielilor de circulaţie ale întreprinderii comerciale cu amănuntul.). suprafaţă comercială etc. reglementări salariale. cheltuielile materiale pot fi analizate din punct de vedere al variabilităţii faţă de activitatea economică. Pe baza criteriilor menţionate. cheltuielile sunt formate din: cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare. Pentru întreprinderile comerciale. materiale şi financiare generat în procesul de derulare a distribuţiei mărfurilor. 47 . consumuri de materii prime). modul de mecanizare şi automatizare în cadrul depozitelor etc. forma de vânzare utilizată. respectiv microeconomic cu efecte directe asupra diferitelor capitole de cheltuieli. Dimensiunea acestei categorii de cheltuieli este în funcţie de numărul de personal. Această categorie de cheltuieli reprezintă consumul de resurse umane. costurile de achiziţionare a mărfurilor ce fac obiectul vânzării întreprinderii comerciale deţin pondere preponderentă atât în cazul comerţului cu amănuntul cât şi a celui cu ridicata. De asemenea.. chirii etc.  talia întreprinderii comerciale (cifră de afaceri. Cheltuielile cu munca vie aferente întreprinderilor comerciale depind de talia punctului de vânzare. cu ridicata sau integrat).  cheltuieli salariale la un număr specificat de unităţi monetare cifră de afaceri. La rândul lor. Ponderea cheltuielilor de circulaţie în totalul cheltuielilor întreprinderii comerciale este diferenţiată de la o unitate la alta în funcţie de specificitatea obiectului de activitate şi dimensiunea întreprinderii.  gradul de specializare a activităţii comerciale (în funcţie de formele de servire sau de nomenclatorul grupelor de mărfuri comercializate).  efecte inflaţioniste manifestate prin majorarea tuturor capitolelor de cheltuieli. O altă categorie de factori ce influenţează mărimea şi variaţia cheltuielilor de circulaţie vizează măsurile intervenite la nivel macroeconomic. cheltuielile de circulaţie constituie un indicator major de analiză a activităţii şi de apreciere a eficienţei.  cheltuieli salariale la un număr specificat de unităţi monetare venituri.

C. următoarele categorii de cheltuieli: cheltuieli salariale (remuneraţii. Extinderea sau diminuarea reţelei comerciale poate constitui. în consecinţă. reclamă şi publicitate. costurile variabile pe produse şi preţurile medii de vânzare (exclusiv TVA) pe categorii de produse. ce asigură dispersarea optimă a cheltuielilor de transport. cauza modificării sumei cheltuielilor fixe. a căror mărime este direct proporţională cu volumul activităţii economice (din categoria acestor cheltuieli fac parte cheltuielile cu transportul. analiza cheltuielilor variabile ale unei întreprinderi comerciale recurge frecvent la examinarea lor în funcţie de volumul realizărilor pe grupe de produse. ca urmare a vehiculării unei cantităţi mai mari de mărfuri şi a contactelor directe cu un număr sporit de parteneri de afaceri. dobânzile şi spezele bancare). Majorarea eficienţei cheltuielilor fixe este dependentă de sporirea volumului de mărfuri comercializate. contribuţii privind asigurările sociale şi cheltuieli cu impozitele asupra salariilor).sistemul managerial propriu fiecărei întreprinderi ce se constituie într-un ansamblu complex de influenţare a cheltuielilor de circulaţie prin intermediul următorilor factori:  selectarea partenerilor de afaceri. această grupă de cheltuieli este preponderentă în totalul cheltuielilor de circulaţie ale întreprinderilor comerciale de gros.  cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe. D. În funcţie de dependenţa de volumul activităţii există două categorii de cheltuieli:  cheltuieli variabile.  cheltuieli cu transportul de bunuri şi personal.  Tendinţa manifestată în ce priveşte evoluţia acestor cheltuieli evidenţiază diminuarea lor la nivelul verigii cu amănuntul ca urmare a aprovizionării cu mărfuri direct de la producător sau de la comerţul cu ridicata. în activitatea comercială.  cheltuieli de protocol. cu comisioane. comparativ cu întreprinderile de comerţ cu amănuntul. cheltuieli de întreţinere etc.  cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea bazei tehnico-materiale. de asemenea. dar şi clienţi. înregistrează o pondere superioară a cheltuielilor cu transport de mărfuri. În funcţie de natura consumului de resurse. Exercitarea acestei misiuni antrenează permanente cheltuieli de transport al mărfurilor de la o verigă a circulaţiei mărfurilor la alta.  cheltuieli de depozitare a mărfurilor (ocupă un loc primordial în totalul cheltuielilor întreprinderii de comerţ cu ridicata). distingem. în sistemul de amortizare. 48 .  apelarea la surse de finanţare externe generatoare de dobânzi şi. Întreprinderile de comerţ cu ridicata. De fapt. cheltuielile cu personalul. Analiza eficienţei cheltuielilor variabile contribuie la stabilirea strategiilor de aprovizionare prin orientare câtre produse mai rentabile şi la determinarea pragului de rentabilitate.  perisabilităţi.  Deoarece cheltuielile variabile se află în strânsă legătură cu costurile variabile pe produs.  mărimea şi modul de repartiţie a cheltuielilor de organizare şi administrativ-gospodăreşti.  cheltuieli fixe (constante) sunt independente de volumul activităţii economice şi includ cheltuieli de organizare şi conducere.  cheltuielile aferente sortării şi pregătirii mărfurilor pentru vânzare. furnizori.  dobânzi şi speze bancare.  cheltuieli generale – CIC. gradul de dificultate financiară etc. Modificarea mărimii cheltuielilor fixe se poate datora unor mutaţii la nivelul managementului firmei. O trăsătură a firmei cu activitate de comerţ prin care se deosebeşte de întreprinderi cu alt profil o constituie rolul de intermediar pe care comerciantul şi-l asumă între producător sau distribuitor şi consumatorul final respectiv comerciantul cu amănuntul.  cheltuieli administrative şi de organizare.

comerţul îşi recuperează cheltuielile de circulaţie din adaosurile cedate de beneficiarii mărfurilor pe care le comercializează. la un anumit moment este insuficientă în demersul de apreciere a profitabilităţii firmei. pierderile naturale de mărfuri variază pe grupe de produse. Mărimea profitului este influenţată de totalitatea factorilor determinanţi ai dimensiunii veniturilor şi cheltuielilor. O consecinţă a variaţiei cheltuielilor de circulaţie corespunzătoare aprovizionării şi distribuirii respectivelor categorii de produse şi a perceperii sau nu a taxei pe valoarea adăugată o reprezintă diferenţierea cotelor de adaos comercial pe grupe de mărfuri. precum şi a indicatorilor financiari calculaţi pe baza datelor incluse în bilanţul contabil dobândeşte semnificativitate în momentul comparării cu indicatorii calculaţi în perioada precedentă pe baza rezultatelor firmei analizate sau a unor firme de dimensiuni şi cu activităţi similare. adaosul comercial se fundamentează în mod diferenţiat. cheltuielile cu publicitatea deţin o pondere extrem de redusă. Existenţa unor condiţii optime de depozitare şi transport al mărfurilor determină diminuarea mărimii cheltuielilor cu perisabilităţi. cheltuielilor şi rezultatelor. Corespunzător tipurilor de venituri şi cheltuieli determinate în raport cu natura activităţii.1. Suma adaosului comercial pe grupă de mărfuri sau pe sortiment se determină pe baza formulei: D × C ad Suma adaosului comercial = . 7. Principala sursă de venituri pentru comerţ şi în acelaşi timp element determinant în obţinerea profitului o reprezintă adaosul comercial. în special la nivelul întreprinderii comerciale cu amănuntul. cheltuielile salariale deţin locul principal în ansamblul cheltuielilor legate de procesul circulaţiei mărfurilor. formula de calcul este următoarea: D ×C Suma adaosului comercial = . Consecinţă a dificultăţilor financiare cu care se confruntă o mare parte a societăţilor comerciale ce au ca obiect de activitate comerţul. în care: 100 D – volumul desfacerilor pe grupă de mărfuri sau pe sortiment. în care: 100 D – volumul total al desfacerilor de mărfuri. calculat prin aplicarea cotei stabilite prin reglementare legală. Se disting în acelaşi timp profitul brut – determinat în faza precedentă impozitării. profitul are un pronunţat caracter specific. Pe grupe de mărfuri şi sectoare de activitate în comerţ. Esenţial sub acest aspect este menţinerea perisabilităţilor în limitele normale emiţându-se sporiri artificiale ca urmare a distrugerii sau degradării prin manipulare. profitul financiar şi profitul excepţional. Analiza acestui indicator. C – cota medie de adaos comercial. îndeosebi în cazul mărfurilor alimentare în funcţie de natura produsului şi lungimea canalului de distribuţie. static.În procesul circulaţiei mărfurilor. Aprecierea simplistă a profitului prin evidenţierea masei acestuia. Adaosul comercial aferent unei perioade date se calculează în sumă absolută şi sub forma unei cote medii procentuale. dar apariţia acestora în procesul de circulaţie este inerentă. profitul permite identificarea disponibilităţilor şi posibilităţilor de dezvoltare a firmei. Împreună cu alţi indicatori financiari calculaţi prin raportarea diferitelor posturi cuprinse în situaţia patrimonială şi în situaţia veniturilor. În cadrul întreprinderilor comerciale cu amănuntul. Profitul Indicator de bază al aprecierii eficienţei economice. Profitul întreprinderilor comerciale reprezintă rezultatul diferenţei dintre suma veniturilor şi suma cheltuielilor efectuate (inclusiv TVA şi accize) pentru desfăşurarea activităţii. Prin specificul său.3. Cad – cota procentuală de adaos comercial pe grupă de mărfuri sau pe sortiment. şi profitul net. se calculează profitul din exploatare. Pe total întreprindere. 49 .

lei capital permanent). acţionează direct proporţional asupra mărimii acestui indicator. se poate preciza că dimensiunea profitului este în funcţie de creşterea veniturilor ce contribuie la sporirea sumei adaosului comercial. respectiv datoriile (D) şi capitalul propriu (Kpr). Spre deosebire de influenţa pozitivă pe care adaosul comercial o exercită asupra veniturilor. Re – rentabilitate economică.. 7. D – volumul activităţii economice. în care: 1 − K pr  100     Rf – rentabilitate financiară. permanent sau propriu) aduce profit. Dimensiunea profitului reflectă modul de gospodărie a resurselor consumate şi are drept componente determinante veniturile şi cheltuielile din activitatea economică (tratate anterior).. Rata rentabilităţii financiare poate fi exprimată prin rata rentabilităţii economice şi a coeficientului numit „pârghie financiară” (raportul D/Kpr) pe baza formulei:  Ci  D  R f = R e + ( R e − R d )  . rata rentabilităţii financiare ia în considerare raportul dintre capitalul împrumutat. Rd – rata dobânzii.. de unităţi monetare desfacere. de modificările în structura cererii şi de suma cheltuielilor de circulaţie dependentă de volumul de activitate şi de nivelul relativ al cheltuielilor de circulaţie la un anumit nr.Factorii de influenţă a sumei adaosului comercial. rata rentabilităţii economice (profit brut la . respectiv net). O activitate comercială devine rentabilă atunci când veniturile obţinute depăşesc cheltuielile. denumit şi cifră de afaceri critică.2.. volumul vânzătorilor şi cotele de adaos. În concluzie. 50 . D – datorii. Situaţia în care cheltuielile de exploatare sunt egale cu cifra de afaceri marchează pragul de rentabilitate a oricărei firme. în care: D P – mărimea profitului (brut. Spre deosebire de rata rentabilităţii economice care face abstracţie de modul de finanţare şi sistemul fiscal. rata rentabilităţii veniturilor (profit brut la . Vânzările de mărfuri se reflectă favorabil asupra adaosului comercial în condiţiile aprovizionării cu mărfuri adecvate cererii populaţiei a căror cote de adaos comercial depăşesc cota medie pe întreprindere. Rr = P ×100 . lei capital propriu). Rentabilitatea se exprimă prin intermediul indicatorilor profit şi rata rentabilităţii. Rentabilitatea reprezintă o latură esenţială a eficienţei economice şi constituie un element fundamental al determinării valorii de randament a unei întreprinderi. Pentru aprecierea rentabilităţii activităţii comerciale modelul de calcul cel mai frecvent utilizat constă în determinarea marjei de profil brut/net. variabile în funcţie de efortul (cheltuială) utilizat ca bază de raportare. Pornind de la această raţiune. Rentabilitatea activităţii comerciale Obţinerea profitului reprezintă principala motivaţie a înfiinţării şi desfăşurării activităţii în cadrul unei întreprinderi. se disting următorii indicatori fundamentali de apreciere a eficienţei activităţii comerciale: profitul brut. lei cifra de afaceri). Această mărime relativă exprimă gradul în care capitalul (total. cheltuielile de circulaţie acţionează invers proporţional asupra sumei adaosului comercial.. În funcţie de modul de exprimare a profitului şi ratei rentabilităţii. profitul net. starea de rentabilitate a unei firme este reflectată de capacitatea întreprinderii de a obţine profit în condiţiile mobilizării resurselor de care dispune. Rata rentabilităţii este un indicator sintetic de eficienţă şi poate fi determinată prin diverse modele de calcul. rata rentabilităţii financiare (profit net la ..

Acest indicator are în vedere. Aspecte privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi superioare întreprinderilor mari. verificarea competitivităţii produselor şi în consecinţă a bunei utilizări a metodelor şi tehnicilor comerciale. a forţei de muncă şi a capacităţii de autofinanţare a întreprinderii. metodele şi cunoştinţele corespunzătoare stadiilor atinse la nivelul ştiinţei şi tehnologiilor comerciale. în care: C + C hc C – costurile de achiziţie ale mărfurilor supuse vânzării.. Problemele supuse analizării eficienţei comerciale corespund următoarelor obiective: determinarea modului în care conţinutul funcţiei comerciale este conform cu tehnicile. cheltuielile aferente volumului de mărfuri comercializate în cadrul exerciţiului financiar. Foarte schematic. În întreprinderile mari există un anumit comportament al directorilor referitor la această problemă. Profitul este afectat direct de decizia întreprinzătorului. financiare şi exceptiona le suma venituril or pe gruparile similare În mod similar. asumarea decizională se bazează pe următorul algoritm: 51 . Principalul indicator utilizat pentru dimensionarea şi aprecierea cheltuielilor de exploatare este rata de eficienţă a cheltuielilor de exploatare. poate fi determinată rata de eficienţă a cheltuielilor totale: Rct = Modificarea nivelului cheltuielilor la un număr determinat de unităţi monetare cifră de afaceri se reflectă asupra preţului aferent cifrei de afaceri. eficienţei utilizării bazei tehnicomateriale. mai mult sau mai puţin standard. antreprenorul trebuie să aibă în vedere faptul că luarea deciziilor este un proces complex. lei venituri din exploatare) se calculează prin modelul următor: Rce = cheltuieli aferente activitati lor care compun ciclul de exploatare venituri pe feluri de activitati componente ale ciclului de exploatare suma cheltuieli lor de exploatare . fundamentat pe acumularea de informaţii din varii domenii profilului de activitate. Mutaţiile intervenite în sortimentul de mărfuri comercializat de unităţile comerciale se reflectă asupra cheltuielilor de exploatare nu numai prin costurile unitare.. Pornind de la aceşti indicatori se poate evidenţia că profitabilitatea firmelor este influenţată de particularităţile profitului în întreprinderile mici şi mijlocii. datorită creşterii numărului de rotaţii ale acestuia: profit net profit net volumul activitati i = × capital propriu volumul activitati i capital propriu Ultimul raport reprezintă coeficientul de rotaţie a capitalului. în ceea ce priveşte economiile dezvoltate de piaţă situaţia pare oarecum contradictorie.Kpr – capital propriu. Relaţia dintre rentabilitatea economică şi financiară evidenţiază faptul că o societate comercială poate avea o rată redusă a rentabilităţii în raport cu activitatea economică. 7. în cazul activităţii comerciale. Chc – cheltuielile de circulaţie ale întreprinderii. Rata de eficienţă a cheltuielilor de exploatare (cheltuieli la .3. cifrele acestuia având de multe ori o valoare sub cea reală. Alte formule de calcul a ratei rentabilităţii raportează rezultatul exerciţiului aferent la resursele consumate (capitalul avansat şi circulant). ci şi prin modificări ale nivelului cheltuielilor de transport şi depozitare. Dacă pentru economiile în tranziţie această realitate este într-o bună măsură explicabilă (prin situaţia dificilă a întreprinderilor mari de stat care necesită restructurări pe toate planurile). dar ridicată în raport cu capitalul. Rata profitului este calculată procentual prin raportarea veniturilor la capitalul net. Ci – cota de impozit pe profit. Pentru a restânge aria corespunzătoare incidenţei riscului. Rc = P ×100 .

financiar. va porni de la legea preţului crescând al riscului: pentru un profit preconizat mai mare întreprinzătorul va accepta un risc mai mare. Dacă pe piaţă predomină absorbţia (cererea este mai mare ca oferta). Dacă piaţă este marcată de instabilitate economică. Această flexibilitate trebuie abordată în funcţie de zonele funcţionale ale întreprinderii (producţie. cheltuieli mari administrative.INFORMAŢII  DECIZIE  ACŢIUNE Agentul economic neexperimentat ia deciziile aleator. pentru a se degreva de riscul pe care îl poate suporta ulterior în cazul unei eventuale scăderi a preţurilor la cereale. care au un important impact asupra performanţelor organizaţiei8. adaptabilitea şi flexibilitatea firmelor . 2002. De exemplu. atunci antreprenorul va alege varianta în care fluctuaţia profitului scontat va fi mai mică.. . Journal of Business Strategy. atunci: − vânzătorului îi va fi indiferent cu cine va încheia tranzacţia. În economia caracterizată bazată pe cerere se poate tempera mult mai eficient creşterea preţurilor. atunci incertitudinea va fi suportată preponderent de vânzător. Eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element central: identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de performanţe. direct pe câmp.  managementul strategic. resurse umane etc). aprovizionare. Foarte frecvent pot fi folosite tranzacţiile de transferare a riscului asupra altui agent economic. în schimbul unei sume mai scăzute decât venitul scontat. Conform teoriei neoclasice a riscului (Zaratiegui. este dificilă compararea datelor referitoare la profit din diverse ţări datorită legislaţiilor. deplasări. mult mai facil creşterile salariale. fermierul poate să vândă recolta neculeasă. Întreprinzătorul va căuta să-şi minimizeze impozitele pe profit pe diverse căi: salarii foarte mari pentru propria persoană.A.  managementul riscului. În acelaşi timp. − cumpărătorul poate fi tentat să-l corupă pe vânzător. foloseşte diverse criterii de conduită. Spre exemplu. printre criteriiale definitorii de reliefare a eficacităţii la nivel de firmă întreprinderii se regăsesc: capacitatea managerială internă. Un antreprenorul bine informat însă. antreprenorul.). − vânzătorul va acorda prioritate cumpărătorului care formulează cele mai puţine pretenţii. etc. Flexibilitatea strategică reprezintă abilitatea unei organizaţii de a se adapta la schimbările de mediu. în funcţie de contextul reală de pe piaţă. Dacă pe piaţă oferta este mai mare ca cererea. d. a.  activitatea de inovare. 5/2. e. În cazul acestui tip de economie se pot bloca. dacă există doar două variante de activitate care au ca rezultat acelaşi profit aşteptat. 1984 52 . Fermierul va face acest lucru. g. a practicilor contabile şi de impunere diferite. Pe de altă parte. b. profitabilitatea şi productivitatea stau la baza eficacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. Mascarenhas B. c. Permanenta îmbunătaţire a vânzărilor. Toate aceste acţiuni vor modifica datele referitoare la profit. se va călăuzi de cuantumul profitului scontat (aşteptat) şi mărimea fluctuaţiilor posibile ale profitului. preţului şi deservirii. acceptarea din partea pieţei. f. imprevizibile şi rapide. În fundamentarea deciziilor. de transport. firma care activează în condiţii de risc şi incertitudine.mai ales în latura strategică. pentru o perioadă îndelungată. − va acorda întâietate vânzătorului cu care a încheiat anterior afaceri. Datorită specificului acestui tip de întreprindere următoarele aspecte sunt esenţiale:  managementul fluxului de numerar. atunci cumpărătorul: − se va orienta spre vânzătorul a cărui ofertă este mai tentantă din punct de vedere al calităţii.The Need for Strategic Flexibility. cu un profit incert. care nu trebuie să fie limitată de sfera produselor şi serviciilor întreprinderii (întreprinzătorul poate inova factori de producţie şi tehnici manageriale) 8 Aaker D. Dacă piaţa este fluctuantă în cazul absorbţiei atunci starea de nesiguranţă va fi transpusă cumpărătorilor. management.  activitatea de marketing. existenţa unor resurse financiare adecvate.

un acces mai dificil pe piaţa creditului. Alte caracteristici ale întreprinderilor mici şi mijlocii cum ar fi flexibilitatea. element important pentru realizarea unei activităţi eficiente. politica de produs. Un element important este determinarea dimensiunilor riscului. şi a celor manageriale. cu atât mai mult în societăţile de tranziţie unde există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii referitoare la cadrul legal. dinamismul şi inovaţia. Toţi aceşti factori sunt subordonaţi faptului că esenţa competitivităţii în întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe cunoştinţele. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să cuprindă elemente referitoare la managementul riscului în vederea realizării cu succes a lansării şi creşterii firmelor.  anticiparea riscului. . integrarea şi perfecţionarea produsului.). rezultatele obţinute sunt influenţate direct de o multitudine de factori interni şi externi. Noţiunea de risc trebuie analizată în paralel cu rentabilitatea şi flexibilitatea sectorului mic sau mijlociu. 45.  costul riscului . atenuarea riscurilor cu care se confruntă acestea.  reducerea riscului. balanţa dintre obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung. ele fiind mai expuse acestor factori decât întreprinderile mari (limitele resurselor. studii de management şi marketing etc. 1995 53 . a costului riscului.  9 Gherasim Al. Un model simplu de analiză a acestor dimensiuni se poate realiza pe baza a trei elemente generale9:  variabilitatea . procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat respectând următorii paşi (în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic): 1. Managementul riscului presupune o combinaţie a patru tipuri de strategii de risc:  evitarea riscului.  tratamentul riscului . atitudinea angajaţilor.  evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului. Realizarea unei asemenea analize prezintă importante limite în întreprinderile mici şi mijlocii.  managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul organizaţiei. analize financiare. în special. În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. se pot folosi alţi indicatori cantitativi şi calitativi. în afara căilor financiare de evaluare a performanţelor generale ale întreprinderii. Analiza completă a riscului necesită o abordare multidisciplinară. incluzând studii de previziune şi prognoză. De exemplu. nr.Dimensiunile riscului. permit în schimb.reprezintă dimensiunea pagubei şi mărimea consecinţelor ce pot fi determinate de fenomenele producătoare de daune.  transferarea sau împărţirea riscului. poziţia pe piaţă. Se impune astfel.  managementul productivităţii muncii.cunoaşterea cadrului legislativ. Analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile acesteia.evaluează dimensiunea pagubelor. există totuşi condiţii ca această fluctuaţie să poată fi atenuată. pe care un agent economic le suportă financiar. datorită flexibilităţii acestora. Tribuna economică. firma General Electric foloseşte pentru evaluarea companiei următorii indicatori: profitabilitatea. Riscul se traduce prin fluctuaţia rezultatului obţinut de firmă sub acţiunea factorilor interni şi externi.  managementul creşterii întreprinderii. Datorită particularităţilor IMM-urilor şi a poziţiei lor pe piaţă. o evaluare permanentă a riscului şi o conduită de control al acestuia. Abordarea temei referitoare la eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii necesită tratarea problematicii riscului. în general. Pentru o mai bună descriere a realităţii. calităţile şi abilităţile întreprinzătorului. productivitatea. probabile şi posibile.corespunde ansamblului de tehnici pe care un agent economic le ia în vederea diminuării consecinţelor şi implicit. creşterea concurenţei etc. În concluzie.

3.2. Problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii 7. cât şi procesul de creştere a celor mici. Aplicarea şi fundamentarea tacticilor. în absenţa presiunii competitive. existând un anumit grad de eterogenitate în rezultatele diverselor studii pe această temă. 6. vol 23. Totuşi trebuie avută în vedere şi probabilitatea eşecului în activitatea întreprinderii. 1991 Pride W.4. 1990 54 . care au „renumele” realizării de produse necorespunzătoare.4. Long Range Planning. 10 11 Prost A. . Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru obţinerea de succese viitoare sau de realizare a condiţiilor de aplicare a unor strategii ofensive. Texas A&M University. Pe de altă parte. întreprinzătorii din cele mai diverse sectoare ale economiei. Identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care se pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător. Taiwan 53%. no. motivaţia pentru perfecţionarea activităţii este redusă. în SUA. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii De sute de ani.Pride11 consideră că peste 70% din întreprinderile mici şi mijlocii americane pot să eşueze în primii cinci ani. a diferenţierii şi inovării calitative faţă de întreprinderile de stat. . Hong Kong 43%.4.Une Methode de Gestion pour la PME. La Villeguerin. cercetările au arătat că procentajul firmelor care supravieţuiesc este mai mare decât se considera în mod normal.Small Business-The Myths and the Reality. Între IMM-uri şi întreprinderile mari trebuie create legături care pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari. încearcă să afle care este formula succesului. Experienţele empirice au demonstrat însă că reuşita şi eşecul sunt mai mult decât două concepte complementar-opuse. profitul fiind obţinut oricum. Întrucât economiile de tranziţie se confruntă cu lipsa competiţiei în anumite domenii. 7. 1991 12 El Namaki . trebuie să reprezinte pentru sectorul mic şi mijlociu strategii de referinţă. Ratele de dispariţie a întreprinderilor mici şi mijlocii diferă în funcţie de influenţa diverşilor factori. 5. Nu orice contracţie. 4. Întegrarea întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei naţionale şi internaţionale. Rata de eşec a acestora se calculează ca raportul dintre numărul întreprinderilor care şi-au încetat activitatea şi numărul celor care funcţionează. fiind necesară fixarea unor obiective realiste şi o bună fundamentare a acţiunilor necesare realizării lui10. Realizarea strategiilor. restrângere sau repliere a activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie privită ca un eşec.Business.. programele de asistenţă în domeniu insistând asupra acestui aspect. Dacă se manifestă o creştere a concurenţei pe fondul privatizării şi al afirmarii noilor întreprinderi mici şi mijlocii. Stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea. De exemplu.1. Evitarea eşecului trebuie privită ca un deziderat mai important decât obţinerea pe orice căi a profitului deoarece vulnerabilitatea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii crează în mod frecvent premizele apariţiei eşecului. Muller P. precum şi strategia de alianţă sau parteneriat pot oferi bune perspective de dezvoltare ale acestora. atunci respectarea principiilor eficientizării lor necesită adoptarea unui management modern. Viitorul întreprinzător trebuie încurajat să îmbrăţişeze activitatea de antreprenoriat datorită şanselor pe care aceasta le oferă. Altă cercetare realizată de El Namaki12 în patru ţări diferite a condus la următoarele rate de eşec pentru o perioadă de cinci ani: Olanda 69%. din cauza puterii reduse de cumpărare a populaţiei. Evaluarea performanţelor obţinute. fără să fie inhibat de perspectiva eşecului. 69% (servicii). indicând o rată de dispariţie de 40% pentru primii şase ani. Japonia -70% (industrie). W. Strategiile preţului scăzut.

În plus.1984.66 % Rata natalităţii se stabileşte ca raport dintre numărul întreprinderilor nou înregistrate şi numărul total al întreprinderilor existente. 1979 14 Business Central Europe. social. în anii 1992 şi 1993 1992 Rata natalităţii Rata eşecului Rata creşterii 149. La acestea se pot adăuga pierderile creditorilor. se poate concluziona că rata de eşec scade o dată cu creşterea perioadei de timp avute în vedere deoarece întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate.000 de firme germane între 1980 . după apariţia legislaţiei care autorizează libera iniţiativă. familial. De pildă. psihologic. proporţia eşecurilor în Slovacia fiind mai mare14.000 de întreprinderi cehe private. Tabelul 7.O cercetare realizată în Franţa în domeniul industriei (în 1989) a determinat o rată a eşecului în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii de 53%. Asociaţia Întreprinzătorilor Cehi a anunţat că 110. un studiu realizat în 1977 arata că 50% din întreprinderile mici şi mijlocii dispar în primele 18 luni de activitate. în cazul economiei americane. Per ansamblu. Prin urmare. ca şi în majoritatea economiilor de tranziţie. 1993 55 . 13 Birch D. Astfel. Rata creşterii se determină ca raport dintre diferenţa între noile întreprinderi şi cele care au fost radiate şi numărul total al întreprinderilor existente. a eşecului şi a creşterii societăţilor comerciale din România.89 % 148. MA. 13% din total. În realitate. Cambridge. ratele de eşec înregistrează valori mai mari. Ţările vecine deţin deja o serie de date referitoare la această problemă. au dat faliment în primul trimestru al anului 1993. . iar concluziile asupra supraveţuirii acestora şi a ratelor de eşec pe intervale de timp mai mari nu pot fi încă conturate. În plus. utilizând un eşantion de peste 100.82 % 51. Birch13 rata de eşec este de 32% în primii patru ani. s-a constatat că rata de eşec după cinci ani este de circa 50%. Raportul Anual (1994) asupra sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii din România prezintă unele estimări referitoare la rata natalităţii. cifrate în jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existenţă. Rata eşecului este definită ca raportul dintre numărul întreprinderilor radiate şi numărul total al intreprinderiloi existente.16 % 1993 52. Nivelul ratei eşecului calculat astfel prezintă valori foarte mici deoarece multe din firmele care îşi încetează activitatea nu-şi radiază înscrierea în Registrul Comerţului. deficitare în orice economie de tranziţie. există o foarte redusă disponibilitate a datelor referitoare la lichidarea lor.The Job Generation Process. Datele statistice relevă în cazul României „o explozie” de firme nou create. Mai.2. Consecinţele eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii sunt multiple şi pe diverse planuri: financiar. risipindu-se astfel importante resurse de capital. a eşecului şi a creşterii societăţilor comerciale. întreprinderile mici şi mijlocii sunt nou apărute pe piaţă. Rata natalităţii. Majoritatea studiilor leagă problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii de vârsta întreprinderii. MIT Program on Neighbourhood and Regional Change. Un element important se referă la pierderea disponibilităţilor băneşti ale întreprinzătorului. conform estimărilor realizate în Registrul Comerţului.47 % 0. aceasta e mai scăzută în timpul perioadei de prosperitate şi mai înaltă în timpul recesiunii economice şi al crizelor. Studiile realizate în ţările cu economie de piaţă au demonstrat că rata de eşec este în mod universal înaltă. iar în cazul studiului lui D. În România. doar 50% din firmele înmatriculate sunt active. În Germania. care uneori pot reprezenta economiile realizate într-o perioadă lungă de timp.06 % 0.

. nivelul educaţional al indivizilor jucând un rol central pentru aceasta.  cauze financiare – subcapitalizarea şi supra împrumuturile. noile întreprinderi sunt subcapitalizate în fazele iniţiale ale afacerii. Abilitatea de a învăţa din eşecuri e foarte importantă. deci 15 Shapero A. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-şi putea satisface obligaţiile financiare.2. în etapele de început. poate conduce la falimentul întreprinderii. Toate aceste adaptări ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile personale. 7. Cercetările referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii. eşecul acesteia înseamnă reducerea ofertei de bunuri şi servicii pentru care există cerere. Presupunând că oportunitatea pentru înfiinţarea întreprinderii a existat. 1981 56 .Numbers That lie. A. . Unii autori grupează cauzele eşecului noilor întreprinderi în două grupe:  cauze nefinanciare . no. eventuale dificultăţi în stabilirea unor viitoare legături de afaceri sau pe planul carierei într-o organizaţie mare.incompetenţa şi lipsa de experienţă managerială.Alte efecte ale eşecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea renumelui acestuia. Organizaţiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcţia fructificării oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu. O întreprindere cu profitabilitate scăzută poate fi forţată să împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. asistându-se la reducerea stimei de sine. De asemenea. Referitor la eşec sau succes. se produce reducerea locurilor de muncă ceea ce înseamnă şomaj pentru întreprinzători şi angajaţi. În consecinţă. sub forma unui cerc vicios. experienţa unui eşec reprezentând o mai bună educaţie de întreprinzător decât frecventarea unei şcoli economice în care există puţină preocupare pentru elemente practice legate de întreprinderile mici şi mijlocii. totodată înregistrându-se o diminuare a impozitelor percepute. la posibilitatea apariţiei unei crize de personalitate. sunt considerate drept cele mai acceptate tipuri de cercetări de către aceştia. eşecul afacerii fiind sinonim cu eşecul personal al întreprinzătorului. de sistemul de valori şi abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi echipei manageriale care caută să-şi asigure controlul asupra constrângerilor mediului extern şi a schimbărilor necesare mediului intern. Inc. ea va reuşi să-şi achite obligaţiile financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile venituri.măsura în care există într-un anumit mediu resurse disponibile (va afecta cantităţile şi tipurile de resurse pe care noile întreprinderi le pot dobândi).strategiile întreprinderii (vor influenţa la rândul lor tipurile şi cantităţile de resurse care vor fi dobândite în final). care analizează succesele sau eşecurile întreprinzătorilor. diferenţele dintre întreprinderi se datorează abilităţilor organizaţiilor de a-şi adapta structurile lor interne la modificările intervenite în mediu. Magazine. În cadrul educaţiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eşecul nu trebuie să aibă un efect total demoralizator asupra întreprinzătorului. Efectele psihologice ale eşecului acţionează în principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow.3. deci o scădere a veniturilor statului. Acest proces financiar. Cauzele eşecurilor în afaceri Majoritatea economiştilor consideră că şansele de supravieţuire a noilor firme sunt influenţate de doi factori: . Shapero15 arătă că mulţi dintre oamenii de afaceri de succes au eşuat cel puţin o dată. 5. el trebuind în măsura existenţei resurselor necesare. ea va folosi multe credile pe temen scurt pentru a-şi finanţa activitatea. devine absolut necesară realizarea de studii şi cercetări privitoare la problematica eşecului în economiile de tranziţie precum şi popularizarea lor prin intermediul mass-mediei în vederea creării unei culturi de întreprinzător. vol. De cele mai multe ori. Totuşi modul în care se desfăşoară aceste procese financiare stă sub directa influenţă a managementului firmei. Dacă întreprinderea. poate acţiona în direcţia creşterii profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv. Astfel. să-şi continue activitatea.4.

De asemenea. capacităţii manageriale a întreprinzătorului. nu şi pentru propria întreprindere. Caracteristicile întreprinzătorului. 2.F. Drucker17 arăta că fondatorul firmei Polaroid şi-a asumat rolul de inovaţie tehnică o dată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte sarcini unei echipe manageriale. în Marea Britanie se consideră că eşecul se datorează în principal accesului dificil la surse financiare iar în Franţa. acesta considerând că eşecul este posibil pentru alţi întreprinzători. comportamentul întreprinzătorului. să se determine diferitele cerinţe manageriale. excesului de încredere a întreprinzătorului. Abilităţi manageriale Întreprinderile mici şi mijlocii pot eşua ca rezultat direct al managementului greşit. 1983 17 Drucker P. . În una din lucrările sale. Una din caracteristicile negative frecvent întâlnite la întreprinzători se referă la corectarea problemelor existente numai după ce apar simptomele eşecului. În domeniul IMM-urilor. Pentru o mai adecvată analiză a cauzelor eşecului propunem un model de cercetare bazat pe următorii patru factori: 1. finanţe. iar acolo unde anumite calităţi lipsesc să intervină delegarea atribuţiilor tehnice sau manageriale. respectiv perceperea greşită a oportunităţilor pieţei. Mediul extern. . el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie. marketing. Caracteristicile întreprinzătorului Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului întreprinderii. Nici unul din factorii care pot influenţa pozitiv abilităţile întreprinzătorului (educaţia. fondatorul firmei „Honda Motor Company” nu a lansat întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a afacerii. consideră că eşecurile întreprinderilor se datorează următoarelor cauze: contabilitate.Berryman16.Innovation and Entrepreneurship. 4. când cerinţele creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului. J. în primul rând. Studiile realizate în diferite ţări au încercat să releve cauza principală a eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii.cauze financiare ale eşecului pot fi considerate în mare parte ca fiind datorate managementului necorespunzător. Acest fenomen se datorează. Practice and Principles. În primele etape. mediul 16 Berryman J. pregătirea managerilor trebuie să înceapă cu dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi. International Small Business Journal. a penuriei de resurse. 1985 57 . Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se referă la descoperirea surselor managementului necorespunzător. eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării întreprinderii şi aplicării unui management generalist complet. New York. de asemenea. În fazele ulterioare. inadaptabilitatea acestuia şi încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă poate. În condiţiile tranziţiei la o economie de piaţă există o lipsă generală de calităţi şi cunoştinţe manageriale care se manifestă la nivelul oricărui tip de întreprindere.Small Business Failure and Bankruptey: A survey of the Literature. Abilităţile manageriale. Harper &Row Publishers. Astfel. conduce la dispariţia întreprinderii. Esenţială este existenţa unei atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. 3. Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-a-vis de rolul pe care trebuie să-1 joace în etapele ciclului de viaţă. Resursele de care dispune întreprinderea. cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp. alte probleme endogene altor probleme exogene. adică dacă acesta se datorează lipsei de competenţe manageriale. în funcţie de acestea. fiind necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre activitatea de întreprinzător. Lipsa calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate conduce la eşecul întreprinderii în oricare din fazele existenţei sale. experienţa.

sub impulsul emoţiei. Deci. a tipului de client şi a comportamentului acestuia. a mediului decât în condiţiile abordării unei strategii ofensive. Însă. ale căror resurse potenţial utilizabile pentru compensarea factorilor exogeni cu acţiune negativă sunt. fără analiza pieţelor. . Creşterea apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. în primul rând. inexistenţa unui plan de afaceri) pot constitui alte exemple de management deficitar. combinată cu caracteristicile întreprinzătorului şi ale mediului extern. Aceste modele financiare se pot clasifica în două categorii:  Modele univariabile. în condiţii de stres. principiile managementului autentic sunt neglijate. mai însemnate. Foarte frecvent. preţul şi promovarea nu sunt folosite ca instrumente de marketing. corelaţia timpul investitrezultatul obţinut suferind influenţa valorii managementului aplicat. 1976 58 . corespunzător. Această abordare a fost apoi îmbogăţită prin perceperea eşecului întreprinderii ca un eveniment în care indicatorii financiari pot fi văzuţi numai ca simptome ale eşecului19.) pot conduce întreprinderea spre eşec. Aceste opinii sunt valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eşecului e mai mare în condiţiile nerecurgerii la schimbările determinate de continua evoluţie. Unii economişti afirmă că IMM-urile care aspiră să crească mai repede se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt mulţumite cu statutul de status quo. Mediul extern Caracteristicile mediului extern influenţează în mod direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderii mici şi mijlocii. fără folosirea metodelor moderne de management. În afara lipsei unei politici clare faţă de sprijinirea IMM-urilor se consideră că ceea ce contează. cunoştinţe) sau prea târzie (dispariţia oportunităţii pieţei. Majoritatea modelelor de previzionare a eşecurilor se bazează pe variabile financiare. lipsă de timp pentru planificare. intervine o importantă autolimitare a creşterii. acesta nedorind creşterea datorită implicaţiilor care intervin. care încearcă să prevadă eşecul. Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară adesea pe o bază intuitivă. de stiluri şi structuri adoptate de întreprinzător. de multe ori. 1995 Argenti J. pentru expansiunea sectorului privat este consistenţa şi coerenţa politicii economice generale18 Resursele de care dispune întreprinderea Restricţiile resurselor întreprinderii şi măsura în care aceasta poate dispune de resursele necesare fructificării oportunităţilor pieţei determină în mod direct succesul acesteia pe piaţă. studiind nivelul şi tendinţele 18 19 Cartea Albă a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. fără să se preocupe de cauzele acestora. dezvoltarea insuficientă (în condiţiile existenţei resurselor şi oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea prea rapidă (neadecvarea structurilor organizatorice şi manageriale. McGrow-Hill.antreprenorial) nu este pe deplin adecvat particularităţilor deosebite ale întreprinderilor mici şi mijlocii. aceste întreprinderi sunt mai sensibile la factorii perturbatori decât întreprinderile mari. Există de multe ori o orientare în funcţie de produs. Pentru cercetarea eşecului este necesară aşadar analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management. Studiile au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care cresc. demonstrându-se că.Corportare Collapse-The Causes and Symptoms. Primele studii referitoare la previzionarea eşecului au avut la bază analiza datelor contabile. traducându-se prin mişcări strategice şi tactice greşite. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse. autoimpusă de întreprinzător. ceea ce necesită existenţa unui comportament strategic în cadrul acestora. neexistenţa propriilor resurse. Managementul creşterii întreprinderii mici şi mijlocii trebuie canalizat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de particularităţile mediului intern şi extern al întreprinderii. fiind necesară cunoaşterea evoluţiei şi a impactului lor pe o bază continuă. Lansarea întreprinderii în condiţiile inexistenţei pieţei. etc. a lipsei de perspectivă sau a unei necorespunzătoare adaptări la cerinţele acesteia constituie grave greşeli manageriale. New York. Datorită dimensiunilor reduse.

Care sunt indicatorii fundamentali de apreciere a eficienţei activităţii comerciale? 11. Indicatorul care s-a dovedit cel mai ilustrativ este raportul dintre fluxul de numerar şi datoria totală. Ce reprezintă profitul unei întreprinderi comerciale? 9. întreprinderile şi-au continuat existenţa. acest model aplicat în Marea Britanie a condus la concluzia că 50% din eşantionul analizat.  Modele multivariabile care folosesc analiza discriminantului multiplu pentru a combina un număr de indicatori.I.? 4. El a folosit date ale unui grup de 79 companii industriale americane. Ce este eficienţa? 2. Cel mai cunoscut model este cel al lui E. datorii totale/active totale. Cum se clasifică cheltuielile după natura economică? 6. Întrebări de control: 1. gradual ele devin tot mai mari. Ce categorii de cheltuieli se disting în activitatea comercială în funcţie de natura consumului de resurse? 8. Ce este rata rentabilităţii? 10. problematica eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii este deosebit de complexă. În realitate. Cum se clasifică cheltuielile în funcţie de natura acestora? 5. ar fi trebuit să fie la un anumit moment falimentar. care combină cinci indicatori în ponderi diferite pentru a realiza un profil mai complet al firmei. Autorul a folosit date ale unui grup de 33 de întreprinderi industriale americane. Cum se clasifică veniturile în funcţie de natura activităţii? 3. venituri nedistribuite/active totale. În timp ce pentru primul an ratele de eroare sunt mai mici decât în cazul primului model. necesitând analiza tuturor factoriloi anterior menţionaţi şi a situaţiei de ansamblu a întreprinderii. exprimată prin probabilitatea de eroare. Puterea de anticipare a indicatorilor. valoarea pe piaţă a acţionarilor/valoarea contabilă a datoriei totale şi vânzări/active totale. şi anume: capital circulant/active totale. Altman (1968). Beaver (1966). unul dintre cele mai cunoscute este cel a lui W. deoarece. Previzionarea eşecului doar prin analiza rezultatelor financiare este dificilă. capitalul circulant/active totale.C. De exemplu. Ce se înţelege prin flexibilitate strategică? 12. Care sunt factorii exogeni şi endogeni care influenţează mărimea veniturilor unei S. chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide. Rezultatele aplicării modelului sunt controversate. Care sunt factorii ce influenţează cheltuielile de circulaţie? 7. scade pe măsură ce perioada la care sunt aplicaţi e tot mai îndepărtată de momentul înregistrării falimentului (de la unu la cinci ani înainte de eşec). Dintre acestea. drumul spre eşec poate fi scurt sub acţiunea unei multitudini de factori interni şi externi. În concluzie. dacă nu imposibilă.unui singur indicator financiar. Alţi indicatori folosiţi au fost: venit net/active totale. venituri brute/active totale. Care sunt principalele cauze care duc la eşecul unei întreprinderi mici sau mijlocii? 59 . comparând indicatorii unui grup de companii care au eşuat cu cele care au rezistat pe piaţă. Care sunt cele patru strategii de risc pe care le presupune managementul riscului? 13.

care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ. Procesul de planificare strategică 8.3.4. cât şi pe cea externă. Pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse.1.1.4. Tipuri de strategii economice 8. în raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare acordat întreprinderii de conducerea sa. capabile de profitabilitate şi flexibile la schimbări permanente. Ea presupune. La nivelul unităţilor economice. Strategii economice ale întreprinderilor mici şi mijlocii 8. politice şi sociale. reprezintă un proces complex şi dinamic. în creativitatea generată de spiritul de iniţiativă economică. Model de elaborare a unei strategii economice 8. Strategia de piaţă a întreprinderii 8.1.2. antrenate în exerciţiul concurenţei libere. şi a unei strategii de dezvoltare. Strategii manageriale şi eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii 8.2.2.1.3. Etapele procesului strategic 8. a vieţii economice. mai mult sau mai puţin adâncită şi dezvoltată. studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor.2.3. Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice Rezumat: Forţa economiei de piaţă constă în supremaţia proprietăţii private. bine fundamentate. a serviciilor.1.1. în general. desfăşurarea în mod organizat a acţiunilor prevăzute şi aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de planificare. Clasificarea strategiilor economice 8. Planificarea strategică 8. o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. Cuvinte cheie: 60 .1. Mecanismul principal al economiei de piaţă rezidă într-un sistem de întreprinderi apte să ofere produse şi servicii în conformitate cu cererea. Într-o economie de piaţă. o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa internă. În acest capitol sunt prezentate nevoile obiective ale unei firme în procesul de tranziţie la economia de piaţă.3. Strategiile întreprinderii.1. Componentele unei strategii economice 8.2. de asemenea.CAPITOLUL 8 STRATEGIILE ÎNTREPRINDERII Conţinut 8.5. Conceptul de strategie economică şi politică economică 8. Elaborarea unei strategii economice. Conceptul de management strategic şi strategia întreprinderii 8. în special. în cadrul căreia concurenţa este un factor activ şi pozitiv de relansare a activităţii economice. ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii.2.

     politică economică strategie economică conducerea strategică planificare economică plan 61 .

pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii.21 Un alt autor. care nu face decât să 20 21 Dicţionarul explicativ al limbii române. pe de altă parte. Procesul de planificare strategică Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi strategii pe termen lung. la nivelul organizaţiei. în timp ce procesul planificării de marketing trebuie perceput ca un demers „ideal-tip”.896 Kotler Ph. poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi. implementare şi control). Trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi al marketingului. pe de o parte. având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte componente. Apoi. Editura Academiei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei. menite să asigure o relaţie viabilă între resursele proprii şi mediul ambiant. desigur el a fost preluat şi utilizat şi în cadrul marii familii a ştiinţelor economice. STRATEGIILE ÎNTREPRINDERII 8. ceea ce demonstrează odată în plus. adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei. . Formularea unor strategii performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de fizionomia. Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii. favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor. astfel încât.1 Strategia de piaţă a întreprinderii Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte termenul de strategie ca fiind o „parte componentă a artei militare.1. planificare. Bucureşti. pas cu pas. capabil să asigure fructificarea maxima a potenţialului pieţei. să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus”. Editura Teora. care se ocupă cu problemele pregătirii. Bucureşti 1975. 62 . Prin punerea ei în practică. Strategia indică cu ce fel de măsuri trebuie atinse obiectivele întreprinderii. şi conjunctura pieţei. Strategiile reprezintă în aceeaşi măsură şi direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei. interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe economice. Planificarea strategică 8. această strategie. 8. p. Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler ca fiind un „proces managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele. planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”20. Acesta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul. Dintre toate componentele politicii de marketing.1.2. ceea ce demonstrează că acest cuvânt a fost utilizat iniţial în domeniul militar. între întreprindere si piaţă. o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie. De-a lungul timpului. strategia de piaţă reprezintă elementul cel mai important al acesteia. ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare. precizează că „strategia defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.Managementul marketingului. Profesorul Olteanu V.CAPITOLUL 8.1. Strategiile întreprinderii. p. Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile clasice ale managementului (analiză. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propus”.103. În concepţia şcolii româneşti de economie „strategia desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.. 1997.

p. legat de strategia IMM-urilor. a diversificării orizontale. poate avea un comportament specific ca reacţie la mediul înconjurător. Totodată. marcat de o competitivitate în creştere. ce îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii. O strategie tipică pentru întreprinderea mică şi mijlocie este strategia de inovare. îndeplinind şi funcţia de administratori sau exercitând un control puternic asupra managementului. comerciale. În multe întreprinderi mici şi mijlocii se poate identifica o strategie intuitivă sau empirică. ţinându-se cont de raporturile dintre întreprindere şi mediul ei exterior. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderi. a inovaţiilor tehnologice. Ca urmare. În cele mai multe cazuri se constată o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici şi mijloci. 188 63 . ea fiind o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie. conducere şi răspundere. pentru supravieţuire şi creştere pe domeniul său de activitate. O altă strategie este cea elaborată sub semnul personalităţii întreprinzătorului. datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea. în esenţă. sau pentru strategiile de diversificare. strategia de dezvoltare a produsului. constă în faptul că orizontul strategic este limitat. Un alt aspect important. Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte conceptual. În general. întreprinderea va opta pentru anumite strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Acesta poate avea un rol pasiv de simplă adaptare sau poate adopta un rol activ sau inovator. a unor tehnologii perfecţionate. în vederea obţinerii distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii. în calitate de întreprinzător. În general. reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii. planificarea strategică devine instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop şi. proprietarii asigură conducerea efectivă. în acelaşi mod ca oricare altă întreprindere. strategia de extindere a pieţei. 2000. Abilităţile manageriale reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piaţă. 22 Pop N. financiare. Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent.ilustreze modul în care marketingul. Editura Economică. se pot identifica o serie de particularităţi. Bucureşti. ca funcţie a întreprinderii. (coordonator) . îşi asumă un rol de iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă. Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o serie de particularităţi şi prin prisma raporturilor existente între proprietate. Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate. Numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. întreprinzătorii realizează tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii favorabile în cadrul pieţei.Marketing strategic. În funcţie de obiectivele sale. organizaţionale. existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategice. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare. precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice. Al. care au în vedere strategia integrării verticale. tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de întreprinderile mici şi mijlocii22. În acelaşi timp strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului de viaţa şi poziţiei competitive a organizaţiei. se poate opta pentru strategia costurilor joase. strategia de concentrare şi strategia de diferenţiere. Astfel că în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite. Proprietarul. a diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat. În ceea ce priveşte strategia aplicată. pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare.

Ţinându-se cont de dimensiunea redusă. precum şi de particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii. Cu ajutorul lui este posibilă identificarea punctelor slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisii mult timp şi multe resurse prin identificarea oportunităţilor şi primejdiilor Rolul său principal este: • să permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt. Piaţa Cine sunt clienţii firmei Care sunt nevoile lor Capacitatea şi structura pieţei (prezent şi perspective) C. Localizarea firmei Unde este amplasată firma (fizic) Forma de proprietate asupra spaţiilor (proprietate. Firma Produse şi/sau servicii oferite Resursele materiale şi umane ale firmei B. Concurenţii Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali) Cotele de piaţă estimate Analiza concurenţei pe produse şi segmente Evoluţii ale concurenţilor direcţi şi indirecţi (dacă e cazul) E. mediu şi lung • să definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza • să ofere informaţii băncii. în raport cu modul concret de concepere a afacerii. avantaje şi dezavantaje) Amplasamente şi regulamente edilitare (PUZ. planificarea este abordată în termeni pragmatici.) Partea a II-a A. potenţialilor investitori. El este un instrument utilizat pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. concurenţi.) Vechimea spaţiilor şi descrierea lor Vecinătăţi (cine sunt. Resurse financiare Capital Lichidităţi Bilanţ Previzionarea veniturilor pe următorii 3 ani 64 . Managementul firmei Pregătirea şi experienţa managerilor Punctele forte şi slăbiciunile conducerii Nevoile viitoare (eventuale modificări. pregătiri etc. închirieri etc. În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se realizează procesul de planificare strategică este planul de afaceri. partenerilor de afaceri pentru ca aceştia să poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la relaţiile dintre ei şi firmă • să dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse financiare necesare atingerii obiectivelor • să permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de timp Principalele componente ale unui plan de afaceri: Partea I A. PUD) Costuri de operare D.

în fiecare an cu o medie de 4%. la un anumit nivel de atingere şi în cadrul unui anumit orizont de timp. general de a acţiona pentru punerea în practică a unei anumite strategii. b) desfăşurarea resurselor. Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice care precizează modul cum întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă. holding. cercetări ştiinţifice şi prognoze. Aşa de exemplu.4. obiective cu caracter divizionar (când se referă la o latură de activitate a întreprinderii) sau obiective cu caracter departamental (când se referă numai la un anumit departament al organizaţiei).1. o întreprindere bancară îşi poate fixa drept caracteristică distinctivă realizarea unei calităţi deosebite pentru serviciile puse la dispoziţia clienţilor. canalizând acţiunile care trebuie efectuate.3. Pentru a-şi putea atinge scopul. cuantificabil şi măsurabil.a. potrivit strategiei. c) caracteristica distinctivă. un obiectiv trebuie să fie precis formulat. iar în raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra activităţii.). întreprinderea trebuie să exceleze. Conceptul de strategie economică şi politică economică Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze. pe termen mediu şi pe termen lung. Componentele unei strategii economice Pentru a putea fi în mod judicios elaborată. Aşa de exemplu. Prin elaborarea politicii economice se stabileşte un ghid larg. 8. Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduită. acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare. materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse. care defineşte domeniile sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea. Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi propune să realizeze o unitate economică. grup de întreprinderi ş.Primul an detaliat pe luni Anul 2 şi 3 detaliat pe trimestre Justificarea cifrelor B. 65 . În raport cu orizontul de timp stabilit. stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a strategiei economice. o strategie economică trebuie să definească în mod clar trei componente de bază şi anume: a) sfera de aplicare. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabilă a firmei) 8. obiective stabilite pe bază de studii. Sfera de aplicare a strategiei economice sau anvergura de aplicare. obiectivele pot fi pe termen scurt. Prin politică economică se înţelege acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele. Aşa cum rezultă din definirea acestui concept. o întreprindere poate să-şi propună ca obiective mărirea în decursul a trei ani a cifrei de afaceri cu 12%. în condiţiile creşterii productivităţii muncii cu 10% şi a reducerii costurilor cu 8%.1. ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare (corporaţie. Caracteristica distinctivă (sau competenţa distinctivă cum mai este denumită) defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care. comparativ cu alte întreprinderi componente.

Practica arată că. se deosebesc: .) Prin conţinutul lor. Prin urmare. financiare. ca aceste întreprinderi să devină viabile şi eficiente.de consolidare. în numeroase cazuri. grup de întreprinderi). acţiunile principale care urmează a fi întreprinse.de dezvoltare. Combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă. În raport cu scopul urmărit. urmărindu-se. 2. pe tipuri de consumatori ş. strategiile economice se clasifică în: . Clasificarea strategiilor economice 1. prin obiective judicios stabilite. sub raport economic.strategii funcţionale. între ele existând o puternică dependenţă. strategiile funcţionale trebuie să susţină strategiile economice elaborate la nivel de organizaţie superioară sau la nivel de întreprindere (ca unitate strategică de afaceri).2. având proprii ei concurenţi şi obiective specifice. rezultând noi şi noi variante strategice. Strategiile economice de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic. Strategiile economice de redresare se elaborează la nivelul întreprinderilor care sunt în prag de falimentare.strategii pe produse. . Între diferitele tipuri de strategii nu există bariere formale. care dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru amplificarea ulterioară a activităţii.strategii la nivel de organizaţie superioară (corporaţie. evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată. 8. pe strategia de ansamblu a organizaţiei de tip superior. Prin această strategie se stabilesc domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea. Strategiile funcţionale se elaborează pe activităţi funcţionale ale întreprinderii.1.2. de regulă pe perioade mai scurte (exemple: strategii de marketing. o strategie de redresare bine elaborată poate readuce întreprinderea la o funcţionare normală. dacă este cazul.a. .8. indiferent de ramura economică din care fac parte.strategii inovaţionale. există posibilitatea realizării unui număr foarte mare de combinaţii între diverse strategii. având un caracter global şi independent. de producţie. Strategia de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul de a intra în competiţie pentru o perioadă dată. holding. În raport cu nivelul de adaptare. Strategia de consolidare se recomandă a fi utilizată în acele întreprinderi care au devenit viabile sau care se menţin într-o stare de echilibru fragil. Tipuri de strategii economice Strategiile economice nu pot fi privite ca elemente independente. . Astfel. .de redresare. precum şi strategii elaborate pe categorii de servicii. 3. În raport cu dinamica obiectivelor propuse. modul de alocare a resurselor. atât din punct de vedere tehnic cât şi practic. În cadrul strategiilor economice un loc deosebit îl ocupă strategiile economice de dezvoltare datorită complexităţii lor şi a efectelor asupra activităţii economice de perspectivă a întreprinderii. modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce 66 . . Strategia la nivel de organizare superioară se stabileşte pentru ansamblul întreprinderilor care sunt sub conducerea acesteia. ele oglindind diferitele faţete interdependente. strategiile economice pot fi: .strategii de afaceri la nivel de întreprindere. Întreprinderea – ca centru de afaceri sau unitate strategică de afaceri – se conduce de o manieră independentă. Prin strategia economică de dezvoltare se înţelege acel tip de strategie care defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii. chiar în cazul în care face parte dintr-o organizaţie de tip superior. o strategie la nivel de întreprindere poate fi de consolidare. de personal. sprijinindu-se însă. .strategii de piaţă.

pe această bază. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează: strategie locală. În funcţie de etapele modelului de creştere:  strategia în etapa de lansare. de asemenea.). Strategii economice ale întreprinderilor mici şi mijlocii     Pentru întreprinderile mici şi mijlocii. În funcţie de criteriile . sistemul de valori al întreprinzătorului. 8.  strategia de creştere şi competitivitate.produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă: strategii de expansiune. care are ca obiect adoptarea unui set de decizii şi prevederea. Însă. concurente. firmele asigurându-şi. competenţele manageriale ale acestuia etc. în acest mediu profit mare. strategia economică de dezvoltare trebuie să se bazeze pe o analiză a interdependenţelor care există între activitatea întreprinderii şi celelalte domenii de activitate. de situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse. Din păcate.  strategia în etapa de maturitate. 67 . acest proces poate fi întâlnit la toate întreprinderile. II.trebuie întreprinse. În funcţie de mişcarea strategică de bază:  strategia de intrare. sub o formă sau alta.  strategia în etapa de creştere. tipurile de strategii adoptate depind de tipul de întreprindere mică şi mijlocie în funcţie de clasificarea calitativă (dependente. odată cu apariţia concurenţei. de condiţiile concrete existente pe piaţă şi. strategie naţională şi internaţională IV. În cercetarea strategiilor întreprinderilor mici şi mijlocii s-au conturat următoarele criterii: I. elaborarea strategiei de dezvoltare precum şi corectarea operativă a obiectivelor şi acţiunilor în raport cu procesul evolutiv pe care îl înregistrează activitatea întreprinderii. Prin proces de conducere strategică se înţelege un ansamblu de activităţi desfăşurate la nivelul conducerii superioare a întreprinderii. el diferă de la o întreprindere la alta prin gradul de instituţionalizare. concurenţa redusă sau lipsa acesteia determină o relaxare în direcţia căutării unor avantaje competitive. tehnologiilor etc. a unor acţiuni pe un orizont mai mare de timp prin care să se asigure: stabilirea obiectivelor de realizat.2. deci a adoptării de strategii. pe orizonturi de timp bine precizate. pentru ajustarea strategică şi evoluţia în mediul actual. Deşi. ţinând seama de accentuarea competiţiei pe diferitele pieţe şi de cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate. strategii de diversificare. pieselor. fixarea misiunii întreprinderii. de regulă. pentru abandonarea mediului actual.  strategia în etapa de consolidare. gradul de formalizare precum şi nivelul de aplicare.2. pe luarea în consideraţie a conjuncturii internaţionale şi pe rezultatele prognozelor privind evoluţiile viitoare ale produselor. III. O astfel de strategie trebuie să ţină seama de utilizarea raţională a potenţialului productiv existent prin valorificarea posibilităţilor oferite de factorii de producţie. pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi. Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de conducere strategică la nivelul întreprinderii. permanente şi inovatoare). Datorită importanţei deosebite pe care o prezintă elaborarea ei precum şi caracterului ei complex. acordându-se o grijă deosebită introducerii în producţie a celor mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii. întreprinderea este nevoită să-şi fundamenteze propria strategie.  strategia in etapa de supravieţuire.  strategia de ieşire.

În această etapă întreprinzătorul are pregătite. Apar unele restricţii.V. Toate acestea vor influenţa configuraţia întreprinderii. în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec.  strategia pe termen mediu. conceptul de afacere nu e bine înţeles şi. Supravieţuire III. Astfel se demonstrează 68 . a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. resurse pentru a susţine lansarea. În funcţie de particularităţile diversificării:  strategia integrării verticale. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calităţii produselor şi serviciilor realizate.  strategia diversificării concentrice. realizarea unui preţ competitiv şi satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor.  strategia de diferenţiere. pentru a ajunge la pragul de rentabilitate. Consolidare Consolidaremenţinere Menţinerea profilului Consolidarepregătirea creşterii Alocarea resurselor pentru creştere IV. de regulă. strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a întreprinderii. Creştere Strategie Lansarea Supravieţuire majoră întreprinderii a Creşterea V. În funcţie de orizontul de timp:  strategia pe termen scurt.  strategia diversificării orizontale. ce prezintă frecvent elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă. I. Strategia în etapa de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când acestea se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. VII. nu e corespunzător definit. referitoare la noi produse şi servicii. de aceea rata de eşec a întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă. întreprinderea trebuind să genereze suficiente venituri. Maturitate Recuperarea învestiţiei Identificarea de noi oportunităţi de creştere Strategia în etapa de lansare este o strategie de intrare pe piaţă. Pentru întreprinderile mici această strategie apare. precum şi proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În perioada următoare. în consecinţă. VI. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere Modelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. Toate acestea conduc la apariţia unor probleme strategice. crearea imaginii firmei. cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate. în mod normal ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare. Etapele modelului de creştere Etapele modelului de creştere Strategii I. întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: Tabelul 8. În funcţie de modelul de creştere. Creare II.  strategia pe termen lung.1. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:  strategia costurilor joase.  strategia diversificării eterogene de tip conglomerat. a oportunităţilor şi ameninţărilor care intervin. Pentru succesul acestei strategii este esenţială fundamentarea corectă a domeniului de activitate. strategia fiind în general de succes. Ea are în vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli.  strategia de concentrare (specializare). În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acţionează.

Strategia de supravieţuire trebuie elaborată şi din perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi a schimbărilor ce trebuie realizate în acest sens. abordarea de noi pieţe. Strategii în funcţie de mişcarea strategică de bază Trebuie avute în vedere următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (tabelul 8. punându-se o bază solidă existenţei în continuare a întreprinderii.2. Principale strategii şi tipuri de strategii. în funcţie de mişcarea strategică de bază Mişcarea strategică de bază Strategia principală Tipuri de strategii 69 . creşterea nefiind neapărat sinonimă cu eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii. implicând oferirea de perspective de dezvoltare. putere de inovare. păstrarea comportamentului de căutare şi fructificare a oportunităţii fiind esenţială. Datorită creşterii necesarului de resurse financiare.): Tabelul 8. O realizare şi aplicare corespunzătoare a acestei strategii poate asigura existenţa întreprinderii în această etapă pentru un timp îndelungat. dorinţa de exploatare a oportunităţilor. Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienţi. produse şi servicii. În etapa de consolidare-menţinere. şi exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. II. care poate să-i ameninţe existenţa.alocarea resurselor în vederea pregătirii creşterii. Întreprinderile care cresc sau îşi propun creşterea sunt cele care se angajează. lipsa birocraţiei). Strategia continuă să conţină unele elemente referitoare la creştere. elementele cele mai importante au în vedere: dezvoltarea produselor şi a serviciilor. identificarea unor surse de finanţate pentru creşterea viitoare dar şi dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu consolidarea realizărilor obţinute anterior. întreprinderea putându-şi limita în mod serios creşterea sau chiar existenţa pe termen mediu şi lung.funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător iar întreprinderea probează că este pe deplin viabilă. Strategia în etapa de creştere reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai complex pentru întreprinderile mici. în managementul strategic. Strategia în etapa de consolidare prezintă două variante: . Strategia în etapa de maturitate trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea investiţiilor făcute şi consolidarea creşterii realizate. În etapa de consolidare-pregătire a creşterii. Strategia urmăreşte permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare şi mai ales la presiunile concurenţiale. Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute. a resurselor de care dispune etc. dar mai ales pe termen scurt. În etapa de maturitate ea dispune de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice. ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă. creşterea productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor competitive. varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepţii de creştere. este posibil să fie acceptaţi noi parteneri. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este nevoia de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici. principala strategie se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. în primul rând. cât şi căutarea unor noi oportunităţi de creştere. În procesul de creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine.menţinerea profitului . Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor. Dacă prima variantă este lipsită de viziune strategică. În direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale întreprinzătorului. în paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi mijlocii (flexibilitate. Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în exploatarea resurselor existente şi apelarea la resurse externe.2.

 asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea oferă posibilitatea intrăm 70 . ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia întreprinderilor mici şi mijlocii. mai ales în condiţiile în care partenerii vin din ţări cu economii de piaţă. Strategia de alianţă şi parteneneriat se înscrie atât ca un mijloc de acţiune împotriva concurenţei cât şi ca una din formele de cooperare interantreprenorială. aeronautică).penetrarea pieţei  strategia de diversificare (produs nou / piaţă nouă)  alianţă şi parteneriat  inovare  lichidare (vânzare)  retragerea şi schimbarea mediului  defensivă  costuri joase  diferenţiere  concentrare (specializare)  integrare pe orizontală şi verticală  ofensivă  expansiune . Pot să apară şi situaţii mai grave când întreprinderile mari pot opri colaborarea. impunândule o anumită politică de producţie şi preţ acestora. Această strategie se poate prezenta sub diverse forme: a) Subcontractarea reprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile. întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces uşurat pe diverse pieţe internaţionale. acordul de licenţă şi franchising permit uşurarea intrării pe piaţă. Ea se poate dezvolta întrun cadru naţional şi internaţional cu întreprinderi de mărimi diferite. Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat. dezvoltarea cifrei de afaceri.dezvoltarea pieţei .  îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a potenţialelor diverselor întreprinderi. întreprinderile pot beneficia de următoarele avantaje:  creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi partenerilor (se reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective. prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. diminuarea riscului. d) Societăţile mixte Strategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează prin înfiinţarea de societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi. etc. societatea mixtă se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii din economiile de tranziţie. c) Concesionarea.dezvoltarea produsului  alianţă şi partenenat  status quo.Intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi Strategii de intrare Abordarea mediului Strategii de ieşire Ajustarea strategică şi evoluţii în mediile existente Strategii de creştere şi competitivitate  strategia de expansiune: . Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie prezintă unele riscuri cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari care pot profita de subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii. îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici. b) Coproducţia în cadrul căreia întreprinderi diferite realizează împreună un anumit număr de programe de producţie. Atunci când interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung. pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului. reducerea costului de investiţie. marketing. aceasta putându-se concentra asupra activităţilor esenţiale). Prin această formă.

 formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în condiţiile în care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. resursele necesare creşterii şi diversificării  reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii. în primul rând din cauza necesarului de resurse. a unor procese de producţie şi manageriale bine fundamentate. schimbarea în domenii conexe este realizabilă. schimb de acţiuni etc ). care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viaţă. intrarea întreprinderilor mici şi mijlocii într-un lanţ de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume. de marketing. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui întreprinderilor mici şi mijlocii. Strategia de inovare reprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică şi mijlocie modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere. control costurilor. vânzarea poate fi impusă de situaţia financiară în care se află firma. De asemenea.pe piaţă şi. reducerii costurilor şi asigurării consolidării şi creşterii. obţinând astfel un preţ care permite recuperarea capitalului investit şi a efortului depus. De asemenea. etc. strategia poate să apară atunci când dispariţia întreprinderii este oportună. să dezvolte şi să exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Strategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu piaţa şi cu concurenţa. Prin strategie. reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la retragerea întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri. ulterior. întreprinderea caută permanent să-şi menţină şi să-şi dezvolte o poziţie strategică favorabilă. Totodată. urmată de retragerea din activitate. Totuşi. Alteori. 71 . În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. incluzând elemente inovaţionale tehnice. acţiuni de reducere a costurilor. schimbarea acestuia este dificilă. condiţii în care vânzarea se soldează de cele mai multe ori cu pierderi. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive în vedere descoperirea în permanenţă a oportunităţilor şi fructificarea lor deplină. datorită flexibilităţii lor. cercetarea structurilor. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate Sunt situaţii în care întreprinderea nu are altă opţiune decât retragerea dintr-o anumită activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii. manageriale. Principala problemă se referă la faptul că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare care de multe ori lipsesc. să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva ameninţărilor externe. Forţa concurenţială a sectorului mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe această strategie. obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti. ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de succesiune sau atunci când întreprinzătorul realizează creşterea şi dezvoltarea ei în perspectiva vânzării ulterioare. când poziţia întreprinderii impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii. Dimensiunea principală a acestei strategii este de natură financiară deoarece se pune problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere şi pentru că această negociere antrenează operaţii de capital (cumpărare simplă. Pentru IMM-urile care de regulă se specializează într-un anumit domeniu. Strategia de lichidare a întreprinderii reprezintă forma extremă de retragere. Strategiile ofensive şi defensive Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii profitând de oportunităţile care apar.

 inovaţii organizaţionale cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor şi la managementul resurselor umane. de canalele de distribuţie existente.  inovaţii financiare. Profitul întreprinderii urmează să fie obţinut perfecţionând sfera actuală de activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii. Întreprinderile mici şi mijlocii cunosc mai bine condiţiile pieţei locale. Creativitatea economică reprezintă o formă specifică de creativitate care exprimă capacitatea spiritului uman de a descoperi noi legi şi reguli ale vieţii economice. putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de servicii şi produse de calitate. Inovaţiile se referă la:  inovaţii tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie. această strategie poate produce efecte negative contribuind la creşterea decalajului între întreprindere şi mediu. performanţele obţinute depinzând astfel de condiţiile de pe această piaţă. în acelaşi timp. Firmele mari se dezvoltă numai când creşterea intervine pe o scară geografică mare. pus în serviciul dezvoltării societăţii. referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează schimbarea. deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe segmente de piaţă caută să-şi consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele concurenţiale. Unele dintre elementele acestei strategii se pot întâlni în IMM-uri în cadrul etapei de consolidare-menţinere sau. de organizare şi de analiză la nivel macro şi microeconomic. dar se poate justifica numai pe termen scurt. noi tehnici manageriale etc. tehnologii perfecţionate. putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi chiar la ieşirea ei de piaţă. creativitatea (cea economică. 23 Oreal S. dar. IMMurile au capacitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite pe diverse pieţe. întreprinderea. esenţial fiind ca piaţa locală să fie în creştere. aceasta prezentând un mare grad de risc. III. Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale ţărilor cărora li se adresează. În această din urmă situaţie.. de a elabora şi aplica noile teorii. Una dintre erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să se considere că un produs perfect adaptat la piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări. mai mult în cazul etapei de maturitate.  inovaţii comerciale care au în vedere marketingul. principii. Paris. Pe termen lung. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici şi mijlocii. în special) joacă un rol esenţial. trebuie săşi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie strategică şi rezultate superioare.Management Strategique de l’Entreprise. 1993 72 . Referitor la strategia internaţională. de obiceiurile de consum locale etc. Economica. putând astfel să exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre clienţii locali. Strategii în funcţie de aria geografică căreia i se adresează: Strategia locală este caracteristică întreprinderilor mici şi mijlocii deoarece acestea se adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale. pe când întreprinderile mici şi mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin. Strategia de status quo reprezintă tipul de strategie în cadrul căreia întreprinzătorul consideră că nu este nimic esenţial de schimbat. întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale. de tipul de produse sau servicii realizate de resursele de care dispune. metode de direcţionare. strategii şi mecanisme economico-financiare. Strategia naţională şi internaţională O dată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie ale pieţei locale.Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub forma unor noi produse şi servicii. În cadrul acestui proces. alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de variabile23: a) Variabile de marketing. existenţa întreprinderii neimpunând nici o acţiune urgentă.

sectorul mic şi mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în acest domeniu.produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă Analiza modelului strategic al lui Ansoff. 73 .). însă ea oferă puţine perspective pe termen lung. Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. Penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mult mai dificilă de realizat.1. abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o nouă concurenţă. mai ales în etapele de început ale ciclului de viaţă. IV. Există o preferinţă pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor sau atunci când ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. la nivelul Uniunii Europene. în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. Măsura în care o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieţei şi de poziţia competitorilor. Strategia de penetrare a pieţei este cel mai des întâlnită şi constă în vânzarea aceluiaşi produs pe aceleaşi pieţe. se vorbeşte tot mai des despre rolul crescând al IMM-urilor pe piaţa internaţională. o mai mare posibilitate de alegere a surselor de aprovizionare. permite evidenţierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii. În condiţiile creşterii participării diverselor economii naţionale la diviziunea internaţională a muncii. prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie.1. Impactul pieţei unice asupra sectorului mic şi mijlociu se concretizează prin posibilitatea scăderii costului schimburilor. un acces uşurat pe alte pieţe naţionale etc. crearea pieţei unice oferă posibilitatea afirmării întreprinderilor mici şi mijlocii pe diverse pieţe naţionale din cadrul uniunii). problematica transportului şi a depozitării. normele tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor. Ea vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul actual.b) Variabile tehnice şi logistice: legislaţia vamală. pe aceeaşi piaţă. Întreprinderile mici şi mijlocii din unele ţări dispun de o poziţie privilegiată din acest punct de vedere (de exemplu. c) Variabile financiare şi organizaţionale. în condiţiile în care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de cost şi calitate. poate fi relativ uşor pentru întreprinderile cu o cotă de piaţă mică sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să realizeze creşterea cotei de piaţă. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor actuale. existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaţionale de succes. Concret. Strategia de dezvoltare a produsului constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi. ceea ce necesită temeinica lor fundamentare. întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere. Produs existent existentă Piaţă nouă Expansiune (Penetrarea pieţei) Expansiune (Extinderea pieţei) nou Expansiune (Dezvoltarea produsului) Diversificare Figura 8. În acelaşi timp. Strategii în funcţie de criteriile . Modelul strategic al lui Ansoff Strategii de expansiune a. b. Atunci când piaţa este în creştere. vândute. a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing. (figura 8. Se urmăreşte astfel îmbunătăţirea calităţii. strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt.

crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii. comercial). conform matricei produs/piaţă. Prin această strategie întreprinderile beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că riscul şi condiţiile economice specifice fiecărei activităţi echilibrează adesea. Pe de o parte. fie vânzarea produselor actuale în cadrul unor pieţe noi.. Din cauza resurselor limitate cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii. întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi. Strategii în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare. realizând unele mişcări de diversificare. un nou produs pentru o piaţă nouă. aflat în faza de maturitate. fiind posibilă obţinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiţionale ale firmei în condiţiile asumării unui anumit risc. deoarece dezvoltarea noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Deci. având permanent in vedere un control riguros al costurilor. producţie.  noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei. declinul cererii concurenţei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependenţă prea mare de un produs. ceea ce conduce la creşterea capacităţii de autofinanţare. Dacă progresiv. întreprinderilor mici mai ales. costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii. impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă şi făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. intervenind fie vânzarea produselor actuale şi a celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei. întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare. Ea este mai indicată întreprinderilor mici şi mijlocii decât strategia de dezvoltare a produsului. Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale concurenţilor. cu noi produse. c.2. De regulă. câmpul de activitate al întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot mai mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei. V. 74 . desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe Această strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. strategia de penetrare a pieţei poate fi considerată strategie pe termen scurt. În acest fel. prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici comerciale. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor. reducându-se riscul global. iar pe de altă parte. O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:  posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse din motive legate de piaţă (saturarea pieţei. întreprinderile mici şi mijlocii vor trebui să se mute în noi pieţe.  există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de finanţare a activităţii actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi.  costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent. strategiile de diversificare prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Strategia de extindere a pieţei permite. Deci. Astfel ea poate chiar să domine sectorul. a accesului acesteia pe piaţă. o tehnologie şi o piaţă).Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme. o mai mare flexibilitate. pe măsura acumulării experienţei. pieţele pe care acţionează întreprinderea înregistrează un declin. conform căreia. Strategia de diversificare constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului şi investiţiilor inferioare Strategia de dezvoltare a pieţei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi segmente de piaţă poate necesita dezvoltarea produsului. Ea se bazează pe logica curbei de experienţă prezentată în figura 8. riscantă şi eventual neprofitabilă. crearea unei game largi de produse este costisitoare. produsele încheindu-şi ciclul de viaţă.

segmente de clienţi. există o permanentă evoluţie a tehnologiei care va necesita existenţa unor importante resurse financiare. în consecinţă.Cost unitar Preţ de echilibru al pieţei Cost Experienţă Figura 8. Ea ar mai putea fi numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă. 1989. 75 . întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie concurenţială. Audretsch D. Legat de această strategie trebuie prezentată aşa-numita strategie artizanală („low road strategy”)24 Conform acesteia. Strategia de specializare (concentrare) prin care întreprinderea îşi orientează eforturile spre un anumit segment de piaţă (anumite elemente din gama de produse. folosind această strategie. 24 Acs Z. 3.Entrepreneurial Strategy and the Presence of Small Firms. cu un cost căzut. o înaltă productivitate a factorilor de producţie. care pot acţiona asupra reducerii flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor mici şi mijlocii. Small Business Economics. să realizezi obiectivul de creştere în condiţiile în care piaţa are potenţial redus. rezultând produse mai specializate. . de apariţie a unor condiţii de rigidizare privind standardizarea produselor şi a procesului de producţie. există posibilităţi de aplicare a strategiei în acest tip de întreprinderi. Loveman şi W. deci accesul la importante surse de capital. întreprinderile mici şi mijlocii nu vor putea face faţă concurenţei acestora. respectiv G. aceasta necesitând un volum important de producţie şi activităţi standardizate. Este dificil ca. costul scăzut şi. 1. preţul putând fi un factor de penetrare şi existenţă pe piaţă Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute. Sengenberger . Small Business Economics. Această strategie se potriveşte conceptului strategic aplicabil întreprinderilor mici şi mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării. bune competenţe tehnice. produsul este în faza de maturitate a ciclului de viaţă sau când sectorul respectiv e foarte concurenţial Alte probleme se referă la faptul că şi concurenţa poate opta pentru aceeaşi strategie. De asemenea. zone geografice sau combinaţii ale acestora). piaţa rămânând un element esenţial.The Re-emergence of Small Scale Production: An International Comparison. Neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. există pericolul de reducere a importanţei acordată marketingului. 1. Aplicarea strategiei necesită existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele.2. Dacă întreprinderea se concentrează asupra producţiei în mod prioritar. sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate. fiind posibilă chiar apariţia unui război al preţurilor Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari. oferă salarii mai mari şi condiţii bune de lucru. rezultând produse standardizate. de înaltă calitate. Strategia modernă („high road strategy”) este opusă strategiei costurilor joase şi se caracterizează prin faptul că întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt calificată. 1991. sisteme performante de aprovizionare şi distribuţie. întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forţei de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici şi mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Curba de experienţă (Oreal. 1993) Producţie cumulată Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii.

Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori de o cunoaştere aprofundată a unei pieţe. să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. devenind tot mai puţin importante pentru clienţi. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marcă. Referitor la aceste trei tipuri de strategii de menţionat este modelul lui M. Alte riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi. Paris. Pentru a contracara concurenţa firmelor mari.).). să-şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare şi de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieţei. Economica. sau la acţiunile unor concurenţi care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi mijlocie). . calitate. În condiţiile creşterii rapidă a pieţei poate să apară concurenţa din partea întreprinderilor mari care prin resursele financiare. materiale şi umane de care dispun. Prin această căutare a unei nişe strategice. Porter25. tip de piaţă etc. există posibilitatea ca nişa respectivă să ofere întreprinderii mici posibilităţi reduse de creştere.Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care prezintă cele mai bune perspective pentru acesta.E. dispărând cererea. în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective de creştere. care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere. service etc.). structura sortimentală livrare. specializare pentru un produs. ea dovedindu-se o piaţă limitată. întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nişă. întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice.3. în măsura în care preţul plătit de consumatori este el însuşi un element de diferenţiere. întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiţie şi creativitate. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai completă. la posibilitatea ca segmentul vizat să-şi piardă importanţa. 1982 76 .Choix strategiques et concurrence. Diversificarea. ca un element crucial. întreprinderile mici şi mijlocii au posibilitatea de a evita concurenţa frontală cu întreprinderile mari. întreprinderile mici şi mijlocii iniţiind puternice strategii de creştere. răspunzând mai bine cerinţelor lor.sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 8. Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie. Strategia de diferenţiere se referă la superioritatea întreprinderilor de a satisface unele nevoi ale clienţilor (calitatea produselor. Riscul există atunci când nişa oferă perspective deosebite de dezvoltare. care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii. ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii. Invers. care le grupează în funcţie de principalele avantaje concurenţiale costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de client şi în funcţie de ţinta strategică . Ele se concentrează asupra unor elemente prin care şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns. 25 Porter M. răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată şi specifică. Costul nu trebuie considerat în această strategie un avantaj concurenţial. imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. trebuie. ocupându-se. Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să vizeze realizarea de produse şi servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor. matricea alegerii strategice. pot să excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care acestea din urmă le-au creat. fiind capabile să răspundă nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. astfel locul lăsat liber de o întreprindere mare. care atrage consumatorii.E. Firma realizează o formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor. a unui tip de clientelă. asigurându-şi astfel un important atu competitiv. Riscurile strategiei se referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate de clienţi sau că bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid.

Ansoff detaliază strategiile de diversificare în funcţie de gradul de noutate a tehnologiilor şi pieţelor (figura 8. ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.Avantaj concurenţial Specificitatea produsului percepută de client Ramura Ţinta strategică Un anumit segment Diferenţierea produsului Costul cel mai scăzut Minimizarea costului Concentrare (specializare) Figura 8. Sinergia este adesea prezentată ca raţiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Strategiile diversificării orizontale. Diversificarea concentrică presupune dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea şi controlarea pieţelor. Matricea alegerii strategice VI.3.). Strategii în funcţie de particularităţile diversificării Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă. cantităţi. concentrice şi eterogene nu sunt de natură esenţial diferită. care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii. cele de integrare verticală şi de diversificare orizontală. 77 . Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene.4. sunt cele mai întâlnite.4. pieţe. Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă. practica economică oferind multe exemple în acest sens. calitate şi costuri. situată în amontele şi avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi apropierea de clienţi. fluxuri de numerar sau abilităţi manageriale. Produs nou Piaţă nouă Pieţe asemănătoare Tehnologii asemănătoare ____ Integrare verticală Diversificare orizontală Pieţe noi Diversificare concentrică Diversificare eterogenă de tip conglomerat Figura 8. Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse. deşi prezintă unele riscuri. Strategii de diversificare Tehnologii noi Strategia integrării verticale reprezintă o formă particulară de diversificare. Dintre aceste strategii de diversificare. apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi influenţă a acestora. Diversificarea eterogenă presupune dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relaţie între ele.

El reprezintă un proces complex. ce se referă fie la ansamblul activităţilor.2 ani) şi printr-un grad de detaliere mai pronunţat. Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management strategic şi cuprinde spectrul de decizii prin care: întreprinderea îşi determină şi fundamentează obiectivele. indicatorii de eficienţă globali şi parţiali Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0. modul în care o întreprindere îşi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor dintre mediul intern şi extern al întreprinderii. constituit dintr-o structură de decizii şi acţiuni îndreptate către înţelegerea conceptului respectiv de afacere. Managementul strategic şi strategia ocupă un loc vital în buna funcţionare a angrenajului economic numit întreprindere. în mod continuu. Strategii manageriale şi eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii 8. termenele finale şi intermediare. Politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu. Primele două etape pot fi satisfăcătoare într-un mediu stabil. Conceptul de management strategic şi strategia întreprinderii O întreprindere sănătoasă nu poate exista într-un mediu economic viciat.  planificarea orientată spre mediul extern. acţiunile majore de întreprins. criteriul principal fiind respectarea bugetului. tipul de organizaţie economică şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi neeconomice pe care intenţionează să le aducă acţionarilor.  în ultimii ani. 1989 78 . dar între care există o continuitate. răspunde la schimbările mediului26.Stratégie du développement de l’entreprise. incluzând elemente cu caracter operaţional. angajaţilor. sursele de finanţare. care accentuează răspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiţia. Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între organizaţie şi mediu. Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte.3. conceptul este asociat cu întreaga gamă de activităţi implicate în determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi canalizarea resurselor întreprinderii către profit. mai concret folosirea controlului bugetar. crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. care caută să investigheze viitorul şi să fundamenteze acţiunile în funcţie de aceste previziuni. 26 Ansoff I. în esenţă. fie la componente majore ale acestora. realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective.3. Managementul strategic poate fi definit ca un proces de creare şi de modelare a viitorului întreprinderii.5 . evaluare şi implementare a strategiei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor (tacticilor) de către întreprinderi. Aceste etape sunt:  planificarea pe bază financiară. principalii responsabili şi executanţi.1. „starea de sănătate” a societăţilor în tranziţie spre economia de piaţă nu este prea grozavă. în care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil. printr-o atentă formulare. împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile. Analizată din mai multe puncte de vedere. les Ediţions d’Organisation.  planificarea bazată pe previziune. proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele întreprinderii. Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate. fiind în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei care. ansamblul de decizii. . Strategia managerială defineşte.8. performanţele firmei vor depinde de modul în care va reacţionează la oportunităţile şi ameninţările externe. clienţilor şi comunităţii. care-i permite să-şi îndeplinească obiectivele. defineşte sfera de activităţi în care doreşte să acţioneze.

În unele cercetări apar doi factori esenţiali în procesul de fundamentare a strategiei. înclinaţia spre asumarea riscului. tehnice. pătrunderea pe noi pieţe. domeniile principale ale activităţii întreprinderii . Obiectivele sunt în concordanţă cu misiunea sau scopurile generale ale întreprinderii. şi anume. Ele se referă la ansamblul activităţilor întreprinderii sau la componentele majore ale acesteia. modernizarea organizării.  Resursele reprezintă ansamblul elementelor antrenate în procesul aplicării strategiilor. Etapele procesului strategic Strategia firmei este un proces organizaţional. mediu şi scurt şi să prezinte proprietăţi de agregare. mijloacele de finanţare a activităţilor.3. inseparabil de structura. 2. producţie. se poate concluziona că managementul strategic necesită multe din elementele unui comportament organizaţional antreprenorial.  Analiza resurselor materiale.marketing.  Modalităţile de realizare a obiectivelor sunt numeroase: diversificarea producţiei. Simplificând. resursele şi termenele.  Termenele. adică ceea ar trebui să facă ea. oportunităţile şi ameninţările mediului. Aplicarea strategiei.  Obiectivele reprezintă rezultatele finale urmărite de întreprindere. resurse umane. Ele trebuie să fie compatibile între ele. adică ceea ce poate să facă întreprinderea. programarea de marketing etc). formularea strategiei şi anume folosirea analizei SWOT . Din analiza acestor factori. aprovizionare. cercetare.  Sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial. Capacităţile strategice ale unei organizaţii depind într-o bună măsură de caracteristicile managerilor şi chiar ale angajaţilor referitoare la atitudinea faţă de schimbare. Este esenţială existenţa unei stricte eşalonări a termenelor în funcţie de 79 . Considerarea acestor doi factori ar oferi perspectiva unei analize unilaterale şi ar putea conduce la realizarea de strategii unice pentru întreprinderi diferite. deprinderile de muncă exprimate prin structura atribuţiilor existente în mod curent în cadrul întreprinderii (proiectarea şi dezvoltarea produsului. modalităţile de realizare a acestora. 1) Formularea strategiei implică de regulă luarea în calcul a patru elemente esenţiale:  Identificarea oportunităţilor pieţei.atuurile şi punctele slabe ale firmei. piaţa şi segmentele de piaţă pentru care produsele sunt destinate.8. diferenţiindu-se în funcţie de strategiile pe termen lung. referitor la ceea ce vrea să facă întreprinderea. Principalele obiective ale strategiei se referă la: gama de produse şi sevicii oferite de întreprindere. adică ceea ce ar putea să facă întreprinderea. 3. adoptarea unei anumite alternative strategice influenţând direct activităţile economice realizate de firmă şi performanţele economice obţinute.2. caracteristicile sectorului economic şi piaţa de referinţă. care acţionează în anumite sectoare şi vizează aceleaşi pieţe. fără să ţină cont de situaţia concretă a întreprinderii referitoare la resurse şi structuri manageriale. specializarea în producţie. Abilitatea de a identifica cele patru componente ale procesului formulării strategiei trebuie să fie însoţită de arta de a reconcilia implicaţiile lor într-o alegere finală. Ea implică trei aspecte principale: 1. ceea ce conduce la concluzia că întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un teren fertil pentru aplicarea diferitelor tipuri de strategii. unii autori pun pe o bază mai pragmatică. comportamentul şi cultura organizaţiei respective. Alegerea unei anumite alternative strategice implică o anumită structură a resurselor necesare.  Responsabilitatea întreprinderii faţă de societate. Formularea strategiei. Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea ei. integrarea etc. Principalele componente ale strategiei sunt: obiectivele. abilităţi de rezolvare a problemelor legate de activităţile strategice. motivaţia de angajare în activităţi strategice. spre fundamentarea celei mai bune alternative. precum şi a riscurilor. financiare şi manageriale ale firmei.

Cea mai importantă caracteristică a strategiei se referă la unicitatea ei pentru o anumită întreprindere. Prentice-Hall. Se poate elabora o strategie generală pentru întreaga organizaţie şi/sau strategii pe diverse domenii în funcţie de componentele de mai sus.particularităţile strategiei respective. introduce generaţii succesive de produse. Pentru a asigura eficacitatea optimă a noii capacităţi manageriale a organizaţiei. se are în vedere gradul în care întreprindereai în mod continuu. perfecţionarea structurilor umane ale întreprinderii. 27 Ansoff. receptivitatea capacităţii managementului general al întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu agresivitatea strategiei. Pentru a asigura realizarea optimă a potenţialului de profitabilitate. a elaborat următoarele teoreme ale succesului ce permit o mai bună înţelegere a problematicii complexe a acestui proces: 1. Prin receptivitate se înţelege gradul de discontinuitate în schimbările mediului pe care managementul este pregătit să îl perceapă. sistemul motivaţional de control. 4. procesul trebuie să fie condus într-un mod care anticipează. agresivitatea strategiei firmei trebuie să fie în concordanţă cu turbulenţa mediului. Elementele strategiei pot rămâne neschimbate o lungă perioadă de timp sau chiar considerate permanente. În procesul de formulare şi aplicare a strategiilor. 7. Strategiile reprezintă structura de comportament global a firmei şi instrumentele principale de realizare a obiectivelor. folosirea unei tehnologii moderne. Prin agresivitate. în coordonatele referitoare la resurse. Rezistenţa la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este proporţională cu diferenţa între tipul de capacitate existentă şi noul tip cerut. părintele managementului strategic. politica de marketing etc). Procesul de elaborare a strategiei conduce la realizarea mai multor variante strategice în funcţie de modul de abordare a legăturii între întreprindere şi mediul extern. Dacă o schimbare în agresivitatea strategică a comportamentului nu este însoţită de o adecvată schimbare a capacităţii. Pentru un potenţial optim de profitabilitate. 3. I. Pentru a asigura un comportament stabil în cadrul noii strategii. Alte aspecte trebuie să se schimbe o dată cu modificarea mediului intern şi extern (gama de produse. să îl accepte şi la care să fie capabil să răspundă.  Procesele organizaţionale şi comportamentale. cum ar fi asigurarea calităţii. 6. 2) Aplicarea strategiei reprezintă procesul în care resursele întreprinderii sunt mobilizate pentru îndeplinirea strategiei. coordonarea responsabilităţii. Intensitatea acestei tendinţe va fi proporţională cu diferenţa dintre cultura şi structura puterii existente şi structura de cultură/putere cerută pentru a sprijini noua strategie. minimizează şi controlează rezistenţa la schimbare. componentele capacităţii trebuie să fie coerente între ele. va exista o tendinţă către respingerea schimbării. procesul de producţie. precum şi cu noua strategie a firmei. . 2. intervenind dezvoltarea unui plan de acţiune în care tacticile sunt fundamentale. tehnologii şi concepte de marketing. oportunităţi percepute. sistemul informaţional. componentele acesteia trebuie să se sprijine reciproc. Elementele care intervin în acest proces se referă la:  Structura organizatorică şi a relaţiilor din cadrul întreprinderii diviziunea muncii. Ansoff27. Prin componentele capacităţii se înţeleg abilităţile şi mentalitatea managerului. Această alegere trebuie să acorde întreprinderii avantajul competitiv urmărit. New York. 5.Implanting Strategic Management. H.  Structurile manageriale care sunt adesea decisive în aplicarea strategiei. Managementul trebuie să demonstreze o înţelegere deplină a tuturor laturilor strategiei ca şi a resurselor necesare pentru aplicarea ei. aspiraţii şi responsabilitate socială. 1990 80 . Pentru a asigura o tranziţie optimă către noua capacitate strategică. realizarea unor bune relaţii de muncă. Alegerea finală este luată în funcţie de caracteristicile unice ale organizaţiei. Printr-o anumită alegere a obiectivelor întreprinderea îşi creează şi restructurează relaţiile cu mediul. cultura firmei. sistemul informaţional şi structura organizaţiei.

a mărimii profiturilor ş. fiind principalul criteriu pentru deciziile luate în acest domeniu. În procesul de evaluare a strategiei trebuie apreciate corect rezultatele obţinute. Un alt aspect esenţial în abordarea problematici ise referă la faptul că aceasta domină proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale. investiţiilor ce trebuie efectuate şi a termenelor de recuperare a acestora. a serviciilor. ea presupune studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor. intitulată „Analiza situaţiei curente. desprinderea setului de obiective pe termen lung. identificarea strategiei prezente şi trecute. În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modele de elaborare a unei strategii economice. 81 . 2. lucrare apărută în 1986.” presupune identificarea misiunii întreprinderii. unul dintre ele fiind cel cuprins în lucrarea „Strategic management” de L. Dacă acestea sunt nesatisfăcătoare se impune revizuirea strategiei.Strategiile întreprinderii pot influenţa complexitatea şi incertitudinea mediului. ele determinând totodată şi adaptarea firmei la oportunităţile şi riscurile create de acesta. În mod similar. Prima etapă. pe această bază.a. în caz de necesitate. a acţiunilor cu caracter social ce urmează a se realiza. De cele mai multe ori structura organizaţională este catalogată adesea drept o consecinţă a existenţei unei anumite strategii. respectiv diagnoza performanţei prezente şi trecute. iar în raport cu aceasta. de asemenea. Potrivit acestui model. De asemenea. deci strategia poate să fie într-o anumită măsură şi consecinţa structurii. Bazându-se pe aceste previziuni ei impun. o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate. Aceste modificări. a vieţii economice. 1. fiind de preferat existenţa unor alternative strategice. a produselor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă. modificarea politicilor aplicate. politice şi sociale. precondiţia unei strategii competitive este creşterea radicală în flexibilitate a organizaţiei. elaborarea unei strategii economice se face în patru etape la care se adaugă o activitate finală de evaluare a strategiei şi de control. Rue şi Ph. Oricum. A doua etapă este „Examinarea perspectivelor pentru viitor” şi trebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. Viziunea strategică este vitală pentru progresul concurenţial al întreprinderii. să previzioneze condiţiile viitoare în care întreprinderea îşi va desfăşura activitatea.4. Ajustările sunt posibile numai dacă managerii sunt permanent la curent cu tendinţele (oportunităţile şi riscurile) pieţei. Totuşi se consideră că e perfect posibil ca o anumită structură să influenţeze un comportament strategic. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. În dezvoltarea politicilor întreprinderii. efectuarea diagnozei performanţelor trecute şi prezente trebuie să permită a se aprecia în ce măsură performanţele obţinute pe linia indicatorilor tehnici şi economici de bază s-au situat sau nu la nivelul cerinţelor. O strategie aplicată care presupunea un risc important şi care a eşuat nu este în mod necesar o eroare managerială atâta timp cât riscurile au fost anticipate şi consecinţele calculate. Model de elaborare a unei strategii economice Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex şi dinamic. Aceasta se face prin precizarea produselor care urmează a fi fabricate şi desfăcute pe pieţe. În acest scop se face o analiză a factorilor din mediul înconjurător şi o analiză a situaţiei interne care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure. care anticipează schimbările. care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ. a costurilor şi preţurilor. dar. dacă ea corespunde noilor condiţii sau se impun anumite corecturi. managerii trebuie să analizeze nu numai mediul extern existent. Holland. Permanenta îmbunătăţire a strategiei se impune chiar şi în condiţiile existenţei unor profituri mari. 3) Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei. 8. vor ajuta la realizarea avantajului competitiv urmărit de întreprindere.

Factorii din mediul înconjurător pot fi grupaţi în factori ce se referă la tendinţele sociale, politice, tehnologice şi la condiţiile economice generale şi factori ce exprimă mediul înconjurător de competiţie, din rândul acestora făcând parte factorii care se referă la întreprinderile concurente, la furnizori, clienţi, acţionari, sindicate ş.a. Efectuarea analizei situaţiei interne are ca scop de a evidenţia aspectele pozitive şi aspectele negative din întreprindere, măsura în care structura organizatorică, sistemul funcţional, modul de stabilire şi îndeplinire a sarcinilor pe diferitele nivele ierarhice sunt corespunzătoare etc. 3. A treia etapă a modelului, „Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat”, presupune, ca element de bază, elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea, pe această bază, a strategiei economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea în prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaţie superioară (corporaţie, holding etc.) şi a unor alternative strategice la nivel de întreprindere – ca centru de afaceri, din analiza cărora să se desprindă direcţiile optime de dezvoltare viitoare, ţinând seama de procesul concurenţial şi de cerinţele de rentabilitate ce trebuie satisfăcute la un anumit nivel.

4. A patra etapă, „Punerea strategiei economice adoptate în funcţiune”, necesită stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune pentru punerea în funcţiune a strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare a strategiei şi de control. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective care să stabilească: compatibilitatea, avantajul aplicării, fezabilitatea şi consonanţa. Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu misiunea şi scopurile definite de câtre întreprindere, că nu duce la conflicte între compartimentele structurale şi la antagonisme cu cultura organizaţională şi că poate să dea un impuls corespunzător înţelegerii reciproce şi coordonării eficace. Analiza avantajului aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenţei unui personal cu o calificare superioară şi ocupării unei poziţii pe pieţele prevăzute. Fezabilitatea strategiei economice presupune că întreprinderea poate să aplice cu succes strategia adoptată, că pe lângă resursele de muncă, materiale şi băneşti dispune şi de aptitudinile şi competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare şi că stimulează şi motivează suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. Controlul aplicării strategiei economice se efectuează cu regularitate, având rolul de a scoate la iveală lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei. Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător şi care pot afecta condiţiile economice ale ramurilor în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
8.5. Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice Desfăşurarea în mod organizat a acţiunilor prevăzute şi aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de planificare, mai mult sau mai puţin adâncită şi dezvoltată, în raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare acordat întreprinderii de conducerea sa.

Utilizând metode şi tehnici de lucru adecvate şi realizată la un nivel ştiinţific corespunzător, planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului. Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice. A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise:

82

- prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi; - termenele la care acestea trebuie realizate; - resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor; - sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale; - măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare; - modalităţile de urmărire şi control al felului în care sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin astfel instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare. Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite perioade de timp. Planificarea economică are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte necesitând o clasificare după mai multe criterii. 1. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi: - pe termen lung sau de perspectivă - planificare curentă, care poate fi pe termen scurt sau foarte scurt. De regulă, într-o economie de piaţă, planificarea pe termen lung are ca orizont de timp o perioadă de la 2 la 5 ani, planificarea curentă pe termen scurt are un orizont de timp de la 3 luni la un an, iar cea curentă pe termen foarte scurt are un orizont de timp o perioadă de circa o săptămână . 2. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, planificarea economică poate fi: - formală - neformală sau informală. Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Planificarea neformală, spre deosebire de cea formală, nu se bazează pe compartimente funcţionale de planificare şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori caracter de discontinuitate. 3. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se referă aceştia, planificarea poate fi: - strategică - tactică. Planificarea strategică se realizează, de regulă, la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând obiectivele strategiei economice adoptate, iar planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte. 4. În raport cu nivelul la care se realizează, planificarea poate fi: - la nivel de organizaţie superioară (corporaţie, holding, grup de întreprinderi ş.a.) - la nivel de întreprindere. În România, în condiţiile unei planificări formale, activităţile de planificare care se desfăşoară la nivelul unei unităţi economice sunt reunite şi definite prin termenul de planificare internă de întreprindere. Această planificare internă are două componente aflate într-o strânsă interdependenţă şi anume: - planificarea tehnico-economică;

83

- planificarea operativă (planificarea operativ-calendaristică denumită şi programarea activităţii). Pentru o bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea fundamentării şi estimării obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de timp, la nivelul fiecărei unităţi economice se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pe diferite servicii, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan intern şi internaţional în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional În condiţiile unei planificări formale, fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de ansamblu, denumit şi agregat, care, la rândul său, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferitele domenii de activitate denumite potrivit practicii existente, şi secţiuni ale planului. Planul economic va trebui să oglindească, prin sistemul de indicatori, ceea ce îşi propune întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii de bază, pe linia introducerii progresului tehnic, a investiţiilor, în privinţa nivelului resurselor de muncă şi materialelor ce vor fi folosite pentru realizarea diferitelor activităţi, a vânzărilor de servicii propuse pe piaţa internă şi externă, a rezultatelor financiare ş.a. Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici, al căror cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode şi tehnici de calcul specifice. Prin indicatorii pe care îi conţin, între diferitele secţiuni de plan, există o strânsă unitate şi interdependenţă, nivelul de realizare prevăzut pentru anumiţi indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori. Ca urmare a unităţii şi interdependenţei existente între indicatorii economici, există o anumită ordine de elaborare în timp a diferitelor secţiuni de plan. După elaborarea acestor secţiuni şi în funcţie de cuprinsul şi nivelul indicatorilor acestora, se elaborează în final secţiunea „Planul financiar”, care oglindeşte în expresie valorică, într-un sistem de indicatori adecvaţi, întreaga activitate a întreprinderii şi rezultatele financiare prevăzute a se obţine. În concluzie, pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poale fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru IMM-uri acest mediu prezintă riscuri şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Se individualizează astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie, fiind dificil să fundamentezi, mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Dar, aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, echivalentă sintagmei „de azi pe mâine”, întâlnită uneori în comportamentul întreprinderilor mari. Un mediu ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei, managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
Întrebări de control:

1. 2. 3. 4. 5.

Care sunt factorii ce determină adoptarea unei strategii economice? Care sunt exigenţele urmărite de strategia economică a unei întreprinderi? Ce reprezintă strategia economică? Cum se defineşte obiectivul unei întreprinderi? Ce se înţelege prin politică economică?
84

6. Enumeraţi şi definiţi componentele de bază ale strategiei economice. 7. Cum se clasifică strategiile în raport cu nivelul de adoptare? 8. Care sunt strategiile în raport cu dinamica obiectivelor propuse? 9. Ce se înţelege prin strategie economică de dezvoltare? 10. Ce se înţelege prin conducere strategică? 11. Care sunt etapele elaborării unei strategii economice? 12. Enumeraţi şi prezentaţi criteriile de evaluare a unei strategii. 13. În ce constă conceptul de „a planifica”?

85

Birch D.a. 2001 20. (coordonatori) – Economia şi gestiunea întreprinderii. Tribuna economică. . Jaba.. Ioncică. Paris.Corportare Collapse-The Causes and Symptoms.. Bucureşti. (coordonator) . 1999 29.The Need for Strategic Flexibility. . El Namaki . M. Journal of Business Strategy. . ASE Bucureşti. Bărbulescu.BIBLIOGRAFIE 1. Editura Expert. C. Paris. Bucureşti. Ansoff I. 1997 86 . Ceauşu I. New York. Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir”. (coordonator) – Economia întreprinderii. 1997 26. – Cheia succesului în afaceri. Editura Didactică şi Pedagogică –R. Iaşi.. Kotler Ph. Editura Economică. 1995 25.Innovation and Entrepreneurship. Argenti J. Bucureşti. .Gestion de la production. Carmen Oncescu. Gavrilă. Jaba.. . Practice and Principles. Iaşi. Cambridge. nr. Bucureşti.. 1999 9.1984 2. Bob. 1989 6. University Press. ş. I. Diagnostic structural. C. – Economia serviciilor. Bucureşti. Bucureşti. 1998 18. 1979 15. . Brown. G. . . Cârcei E. MA. 1992 19. Editura Uranus. – Economia întreprinderii. 1999 28. 1990 14. Paris. Editura Universităţii „Al. MIT Program on Neighbourhood and Regional Change.. O... McGrow-Hill.Employers: Large and Small. . Gherasim. Minciu. O. Editura Tehnică. 2001 27. . I. 1985 23.Dimensiunile riscului. Al.Economia întreprinderii de turism şi comerţ. Bucureşti. ATTR.The Job Generation Process. Vuibert entreprise. – Economie d’entreprise. 2000 30. 1997 11. . Cuza”. no. Harper &Row Publishers. Baranger P. A. Kerbalek. I. .Implanting Strategic Management. 1993 4. Geledan A. J. 1993 Peter. Georgiana Ţurlea. New York.The Job Generation Process. Dinulescu. Bucureşti 1995 12. – Economia şi gestiunea întreprinderii.1996 17... Cambridge. A.F. Bucureşti 2004 21. Popescu. Editura Dunod. Constantin Ciupagea..C. Editura Forum Consulting Partners. Long Range Planning. . Sistemul de companii. Edition Dalloz.Ghidul întreprinzătorului particular. Bressy. – Analiza strategică a întreprinderii. – Restructurare şi dezvoltare economică. 1989 3. T. Deaconu. D. Bucureşti.Small Business-The Myths and the Reality. – Dicţionar economic şi social. Birch D. Editura Economică.Stratégie du développement de l’entreprise. Audretsch D. Small Business Economics. Aaker D. les Ediţions d’Organisation. M. 1998 8.Managementul marketingului. 1990 5. Dan Ardelea .Funcţionarea şi încetarea societăţilor comerciale pe acţiuni.A. MIT Program on Neighbourhood and Regional Change.(coordonator) – Economia întreprinderii. Allen. Acs Z. R. V. (coordonator) . 1979 10. 1. Ionescu. 1976 7.F.4. Prentice-Hall.Economia României. Cambridge. G. Bucureşti.A. Ansoff I. . vol 23. Ionaşcu. New York.Agenda managerului. C. Dobrotă I. Cezar Mereuţă. . V.Au dela du capitalism. Braşov. Bremond J. Dinu Marin (coordonator). Editura Bravox.Entrepreneurial Strategy and the Presence of Small Firms. Niţă. 1995 13. Drucker P. Editura Teora.1994 16. Stănciulescu. Editura Teora. 1990 24. Editura Economică. MA. 45. Konkuyt. Editura Sedcom Libris. Drucker P. Mascarenhas B. V. 22. Harvard.

1993 *** . 1996 37. o soluţie optimă pentru economia românească.Strategic management. în Sciences Economiques et Sociales. 1991 45.. 1994 40..Marketing ( Ghid propus de The Economist Book). Entrepreneurschip in the 1990’s. Homewood.. Bucureşti 1999 38. – Economia ramurilor. . Alba-Iulia.Business Central Europe. Paris. Editura Nemira.europa. Bucureşti. 1996 46. – Întreprinderile mici şi mijlocii. Porter M. Schumpeter J. Olaru. Note de curs. C.New Venture Creation. Pop N. Muller P. La Villeguerin. Loveman G. Editura Mărgăritar. McGraw Hill. Texas A&M University. Mai. 1991 33. .31. Marin D. 1997 47. 188. . Al. Raţiu Suciu. Oxford University. 1991 32. Oreal S. Glencoe. Moore C. 1982 43. 2001 35.L’entreprise et Ies marchés. ASE Bucureşti. E. New York. 1993 50. – Economia întreprinderii.W. C.The Re-emergence of Small Scale Production: An International Comparison. ş. Bucureşti. Bucureşti. – Economia şi gestiunea întreprinderii. Tăchiciu. I.. Economica.A. Editura LIBREX. Zahiu. Paris.Managementul resurselor umane.a. L. Ristea M. South – Western Publishing Co. . 3. I. 1934 49. 2000. V.Economia României.. Olteanu.. Prost A. Mincu. Pride W.Management Strategique de l’Entreprise. Bucureşti. 1986 48. Sistemul de companii. – Curs de economia întreprinderii. Holland Ph . Cincinnati. An Entrepreneurial Emphasis. Free Press. L.. . Mihuleac. Timmons J. 1995 *** . Small Business Economics. Editura Nathan. Plumb. Boston. ASE Bucureşti. Bucureşti.G. . . 2001 34. vol. 42. . Bucureşti. D. Economica. .Une Methode de Gestion pour la PME. Editura Info Medica.int/comm/enterprise/library/lib-entrepreneurship/series_observatory. 1950 36. Diagnostic structural. Paris. Editura SELECT. Longenecker J.Cartea Albă a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Manolescu A.A.Business. Fundaţia Centrului Român pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii.. 1991 44.History of Economic Analysis.Contabilitatea întreprinderii.. 2005 *** . Menger.htm 87 . – Economia întreprinderii de servicii. ASE Bucureşti. (coordonator) . I. 1999 39. Editura Economică.Marketing strategic. 1998 http://www. 1993 41.Finanţarea şi reorganizarea întreprinderii. (coordonator) . p.Choix strategiques et concurrence. Bucureşti.Principles of Economics.E. Sengenberger W. Editura Tribuna Economică...eu. 2001 *** . Editura Economică. Nişulescu I. 1990 51. Rue L.. Bucureşti.Small Busniess Management. Editura Economică.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful