e&m

economia & management
π
Formazione informaticaπ Gestione dei talenti π Selezione e performance individualiπ Ruolo della direzione del personale π

LA RIVISTA DI DIREZIONE AZIENDALE

S

peciale

HUMAN RESOURCESπ
Servizi one-to-one per lo sviluppo individualeπ

La gestione strategica delle risorse umane π

Coesione e performance nei team π

Knowledge managerπ Downsizing e quotazione azionariaπ Valore del capitale umano π
ETAS

HUMAN RESOURCES
La formazione informatica: Cenerentola delle iniziative aziendali, ma “così fan tutti” N°1/2006 Oltre l’aula: i servizi one-to-one per lo sviluppo individuale. Counseling, mentoring, coaching, tutoring
N°6/2005

SPECIALE

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P.Bielli et al.

S. Cuomo et al.

Forum. La gestione dei talenti: una sfida possibile?
N° 1/2005

B. Imperatori

La gestione strategica delle risorse umane: un nuovo patto tra direzione del personale e management
N° 1/2005

G. Silvestri e M. Pilati

Talenti o brocchi? La selezione del personale e le performance individuali N° 2/2004 L’unione fa la forza? Coesione e performance nei team
N°2/2003

T. Reina et al.

G. Delmestri

La direzione del personale: nuovo ruolo e vecchi strumenti?
N° 1/2003

B. Imperatori

Cercasi knowledge manager: ruoli e competenze per la gestione della conoscenza N° 1/2003

P. Castelli

Licenziamenti e valore: una ricerca empirica sulla relazione tra annunci di downsizing e quotazione azionaria
N° 6/2002

G. Soda

Per un sistema di monitoraggio del valore del capitale umano: alcune proposte
N° 3/2002

P. Gennaro

LA FORMAZIONE INFORMATICA: CENERENTOLA DELLE INIZIATIVE AZIENDALI, MA “COSÌ FAN TUTTI”

sintesi
PAOLA BIELLI Ricercatore presso l’Istituto di Organizzazione e Sistemi Informativi, Università Bocconi

L

ANDREA PAGLIARI Docente dell’Area Sistemi Informativi, SDA Bocconi

STEFANO BASAGLIA Assegnista di ricerca presso l’Istituto di Organizzazione e Sistemi Informativi, Università Bocconi

RICCARDO BECAGLI Direttore generale di CFI Group & GPF

e ICT possono manifestare i vantaggi legati alla loro adozione solo se questa si trasforma in assimilazione. Una delle leve che il responsabile della funzione sistemi informativi (CIO) può utilizzare per passare dall’adozione all’assimilazione è la formazione informatica. Obiettivo di questo studio era capire quali fossero le determinanti del ricorso alla formazione informatica da parte dei CIO e quali impatti percepiti abbia avuto. In particolare: 1. Qual è la propensione al ricorso alla formazione informatica per fini gestionali da parte dei CIO? 2. Quali sono le determinanti, gli elementi facilitatori e gli ostacoli della formazione informatica nelle aziende? 3. Quanto sono considerati esplicitamente nei processi decisionali i legami causa-effetto delle iniziative di formazione informatica? Lo studio ha cercato di rispondere sulla base di un campione di aziende del settore sanitario. Dall’analisi dei dati è emerso che 1. la propensione alla formazione informatica delle aziende osservate è bassa; 2. la razionalità delle scelte di investimento è solo uno tra i numerosi fattori che promuovono questa attività; 3. i processi decisionali sull’investimento in formazione informatica non sembrano vincolati da ostacoli espliciti e riconoscibili, quanto piuttosto influenzati da un contesto di razionalità superficiale, se non limitata, al cui interno la formazione viene effettuata “perché comunque fa bene” e in ogni caso “si sa che può servire”. Ci troviamo distanti dalle abituali situazioni decisionali aziendali, almeno apparentemente improntate a una razionalità, se non assoluta, supportata da strumenti e metodi derivanti dalle scienze socio-economiche e affinati nella prassi manageriale.
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economia & management 1 | 2006

ma si debba prestare attenzione al grado di assimilazione delle ICT all’interno dell’azienda (Fichman. si è individuato un campione di aziende – nel caso specifico operatori del settore della sanità – presso il quale approfondire il tema della formazione informatica e dei suoi risultati. la formazione non è solo un passo indispensabile per utilizzare gli strumenti informatici. Per arricchire le considerazioni sviluppate con l’analisi della letteratura. Iacono 2000) e. A questo proposito. cercando di capire quali siano le determinanti del ricorso alla formazione informatica da parte dei CIO e quali impatti percepiti essa abbia. Un’interpretazione di tale fenomeno sottolinea come si debba osservare non tanto la fase di adozione delle soluzioni basate sulle ICT. In altri termini. Brancheau 1999). si ritiene che all’acquisizione delle tecnologie. Yang 1996. Cheney 1987). numero di utenti per postazione di lavoro ecc. solo in presenza di un elevato livello di assimilazione delle ICT si possono manifestare i vantaggi e i risparmi auspicati. dall’altro. avvicinare le ICT alle caratteristiche dell’azienda e. e quindi la semplice acquisizione di tali soluzioni. Orlikowski. Kremerer 1999). In realtà. ma sulla tecnologia-in-uso (Meyer. A. cioè l’utilizzo pieno delle ICT all’interno dell’azienda. Becagli Introduzione Uno dei temi attualmente più dibattuti nel campo economico e dei sistemi informativi (SI) è il cosiddetto paradosso della produttività. quindi non è detto che all’adozione segua necessariamente l’assimilazione. La terza parte presenta i risultati della ricerca e indica alcuni temi chiave che possono aiutare il CIO a rendere i processi di assimilazione vicini alle aspettative legate all’adozione e all’utilizzo delle ICT nelle aziende. Basaglia. da un lato. La rilevanza della formazione informatica nella letteratura internazionale In genere. alla natura degli impatti degli investimenti informatici e così via. Bielli. rendere l’azienda. di ritorno degli investimenti. quindi. L’articolo è strutturato in tre parti: la prima parte è dedicata all’analisi della rilevanza della formazione informatica nell’ambito dei processi di assimilazione delle tecnologie. Per conseguire tali obiettivi è necessario risolvere i problemi connessi al sottoutilizzo o al cattivo utilizzo delle ICT da parte degli utenti finali (Lassila. la seconda parte è dedicata alla descrizione della ricerca sul campo. Pertanto. S. e quindi gli utenti del SI. Gli indicatori suggeriti per misurare l’acquisizione sono quindi quelli che rilevano la presenza delle tecnologie nelle aziende: numero di pc installati. Raggiungere un elevato livello di assimilazione delle ICT significa. una delle leve che il responsabile della funzione sistemi informativi (CIO) può utilizzare per rendere più fluido il passaggio dall’adozione all’assimilazione è quella della formazione informatica (Nelson. Numerose sono le possibili spiegazioni di tale paradosso: dal modello di calcolo utilizzato all’arco temporale osservato. tra cui le ICT. si dovrebbe concentrare l’attenzione non tanto sull’adozione formale delle ICT. al fine di avere un quadro reale della situazione. gli studi in materia di innovazione tecnologica fanno coincidere l’adozione della tecnologia con la decisione di acquisto: in altre parole. Pagliari. ossia l’evidenza in base alla quale crescenti investimenti in tecnologie informatiche e della comunicazione (ICT) non sembrano generare gli attesi livelli di produttività (Brynjolfsson. segua naturalmente il loro utilizzo. approfondendo il ruolo che tale formazione ha nell’ambito dei processi di assimilazione delle ICT nelle aziende.P. pronti a utilizzarle pienamente (Orlikowski 1992). Goes 76 economia & management 1 | 2006 . Questo articolo esplora proprio il tema della formazione informatica. ma è uno strumento per perseguire il miglioramento dell’efficacia e delle prestazioni dei SI a livello aziendale. licenze software acquistate. In quest’ottica. presenza e acquisto non significano utilizzo e ampiezza di utilizzo. Dall’analisi delle evidenze raccolte è emerso come la propensione alla formazione informatica delle aziende studiate sia tutto sommato bassa e come la razionalità delle scelte di investimento in quest’area sia solo uno tra i numerosi fattori che ne promuovono l’avvio. R. Se ne derivano suggerimenti manageriali volti a individuare i fattori a maggiore impatto e a meglio definire le politiche e le iniziative di formazione informatica.

dei manager funzionali. 1990). ma anche sulla buona riuscita della fase di implementazione e sull’effettivo utilizzo delle ICT (Basselier et al. Infatti. Dent-Micallef 1997) mettono in evidenza come la formazione informatica degli utenti finali rappresenti una leva cruciale per sviluppare quelle competenze che supportano l’utilizzo efficace ed efficiente delle ICT e che rendono possibile una loro reale assimilazione all’interno dell’azienda. alcuni studi (Wade. sull’EndUser Computing (Bostrom et al. dell’azienda Le leve che la funzione sistemi informativi può utilizzare per aumentare le conoscenze informatiche aziendali sono (Heckman 1998): 1. 2003). 4. soltanto se la tecnologia è supportata da un adeguato livello di conoscenze informatiche (delle persone della funzione sistemi informativi. 2. Davis 2003). Iacono 2000). Infatti. Conseguentemente. Zmud. Inoltre. Ma come rendere effettivo il passagLa formazione è una delle gio dall’adozione all’assimilazione. Kozar 1995. sull’adozione delle tecnologie informatiche (Attewell 1992. Lind 1985) sottolineano l’importanza della formazione informatica per il successo dell’informatica individuale: la corretta comprensione degli applicativi di End-User Computing e la motivazione a usarli rappresentano fattori chiave per concretizzare pienamente le potenzialità di tali applicazioni. Huff 1988. Wade. Kozar 1995). Hulland 2004. 1986. Benjamin et al. gli studi sull’End-User Computing (Rivard. sia a livello aziendale? leve principali che il CIO deve Una risposta a questa domanda si trova nello sviluppo e nel midelle conoscenze informatiche possedute. ossia andando al di là dei confini della funzione sistemi informativi. le cui conseguenze sono il mancato raggiungimento degli obiettivi strategici e/o operativi legati alla decisione di adottarle e quindi il verificarsi del già citato paradosso della produttività. pertanto. 1984. è stato osservato che un elevato livello di conoscenze informatiche da parte del management considerato nel suo complesso. Il tema della formazione e delle conoscenze informatiche è stato trattato in letteratura da differenti prospettive di studio.L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A 1988. il gap tra obiettivi desiderati e risultati raggiunti può generare frustrazione o sfiducia verso le tecnologie stesse (Lassila. Orlikowski. Abdul-Gader. da questo punto di vista. esternalizzare le attività per le quali sono richieste determinate conoscenze informatiche. avviare un programma di assunzione di personale dotato delle conoscenze informatiche necessarie. Hulland 2004. Kremerer 1999. Infine. Cheney 1987). sia dai deutilizzare per incidere sulle glioramento chi decide l’adozione e chi gestisce l’implementaziocisori (ossia conoscenze informatiche ne delle ICT) sia dagli utenti. Hulland 2004) nel consentire alle ICT di avere un impatto positivo sulle prestazioni delle aziende. degli utenti del sistema informativo) può migliorare i livelli di efficacia ed efficienza. Cheney et al. ciò che si osserva in molte aziende è un non-utilizzo o un sottoutilizzo delle ICT. Fichman 2000. Bharadwaj 2000) e della formazione informatica (Kanter 1984. incide non soltanto sulla decisione di adottare le ICT. Dent-Micallef 1997. In particolare. economia & management 1 | 2006 77 . 3. sia a livello individuale. Gli studi del filone Resource-Based View mettono in evidenza la rilevanza delle conoscenze informatiche (Abdul-Gader. 3. 1987. è uno dei fattori abilitanti che consentono l’assimilazione delle ICT e quindi portano al miglioramento delle prestazioni aziendali (Yi. tale tema è stato analizzato negli studi 1. Inoltre. stringere accordi di collaborazione con soggetti esterni al fine di reperire specifiche conoscenze informatiche necessarie per periodi di tempo limitati. Abdul-Gader. Il tema critico diviene. Gli studi sull’adozione delle ICT (Attewell 1992. Sein et al. Ne deriva che la formazione informatica rappresenta una delle leve principali che il CIO deve utilizzare al fine di incidere direttamente e su vasta scala sulle conoscenze informatiche della propria azienda (Nelson. Kozar 1995) sottolineano il fatto che le conoscenze informatiche dei decisori influenzano la decisione di adottare o rigettare un’innovazione basata sulle ICT: un elevato livello di conoscenze informatiche porta ad avere una maggior propensione verso l’adozione delle innovazioni basate sulle ICT. come rendere effettivo l’uso delle ICT all’interno delle aziende. Powell. 2. Brancheau 1999). sulla Resource-Based View (Wade. Fichman. Powell. avviare programmi di formazione informatica. La formazione informatica.

Pagliari. Per misurare tale intenzione si è deciso di ricorrere al concetto di propensione verso il futuro utilizzo di servizi – nel nostro caso la formazione informatica – da parte di un soggetto decisore. 3. Ajzen. che l’attore nutre nei 1. La letteratura brevemente introdotta sinora suggerisce di approfondire l’intenzione di ricorrere alla formazione informatica per comprendere l’utilizzo o meno di questo strumento da parte del CIO. da parte dell’attore coinvolto (in questo caso il CIO). quindi. R. ossia perché a un elevato bisogno non corrisponda sistematicamente un elevato livello di adozione e diffusione della formazione informatica. Fornell 1995) è dunque di ausilio nell’inquadrare tale argomento e consente di selezionare una metodologia di analisi della propensione all’acquisto e al riacquisto (fedeltà) da parte dei clienti privati e delle aziende che ha i seguenti requisiti: Ω consentire di misurare un indice di propensione all’acquisto e al riacquisto per tipologie di aziende operanti nello stesso settore. la letteratura sull’adozione mette in evidenza che l’utilizzo si sviluppa nel tempo e che quindi sia la ripetizione nel tempo della decisione di adottare e di utilizzare una determinata pratica o tecnica (Karahanna et al. sia dell’intenzione sia dell’adozione. altri enfatizzano il fatto che il comportamento del singolo attore sia il risultato di una complessa interazione tra caratteristiche individuali (ossia caratteristiche proprie del decisore) e fattori relativi al contesto (aziendale e ambientale) in cui l’attore è inserito (Agarwal 2000). guardano la percezione che l’attore ha dell’importanza attribuita all’adozione da parte 2. I tre filoni citati ribadiscono che la formazione è importante affinché le ICT possano dispiegare al meglio le proprie potenzialità. Le regoHiggins 1995).P. l’analisi della letteratura suggerisce che: Ω la decisione di attivare iniziative di formazione è influenzata dalle convinzioni del decisore e dal suo atteggiamento verso la formazione. Becagli Il tratto che accomuna le tre prospettive è l’importanza attribuita alla formazione informatica per l’utilizzo efficace e efficiente delle ICT. In sintesi. la decisione di le soggettive sono influenzate dalle convinzioni normative (ossia. La letteratura che tratta il tema della customer loyalty (Johnson. Inoltre.informatiche desima. Tale elemento riguarda la perdalle tre teorie della psicologia sociale citate. Partendo dalla letteratura sull’adozione e sull’accettazione delle in. ma con assetti istituzionali e organizzativi diversi.1 In base a tale letteratura. di tipo valutativo (ossia positiva o negativa). sono individuabili alcune indicazioni sulle determinanti dell’adozione della formazione è supportata da un adeguato informatica. Infine. a loro volta.TPB (Ajzen di altri soggetti che sono importanti per l’attore medesimo. di adottare la formazione informatica me. Anderson. ma non spiegano perché tale bisogno abbia in alcuni contesti una risposta limitata. Tale atteggiamento è influenzato dalle convinzioni circa le con1. convinzioni dettate adottare o di rigettare la formazione informatica dalle percezioni delle aspettative sociali) e dalle motivazioni dell’attore. altri filoni aggiungono un ulteriore elespecifica del comportamento generale studiato mento di influenza. la Theory of Reasoned Action . A. Social Cognitive Theory . Ω consentire di costruire e misurare un sistema di indici validi e affidabili delle convinzioni dei CIO sui diversi aspetti del ruolo della formazione informatica in azienda.SCT (Bandura 1986. Le indicazioni citate nel testo sono tratte da filoni di ricerca quali (Agarwal 2000): confronti dell’adozione. Madden 1986). Compeau. in ottica di psicologia sociale. A sua volta.La tecnologia può consentire no neppure individuati i motivi e gli obiettivi perseguiti con le inidi migliorare i livelli di efficacia ziative di formazione. l’intenzione dell’attore può essere influenzata dal suo atteggiamento e dalle regole soggettive. S. tra cui sono da sottolineare le esperienze pregresse di formazione informatica. Le regole soggettive riFishbein 1980. e quindi presuppongono un bisogno potenziale di formazione informatica. ma ciò che la teoria nel campo dei sistemi informativi non ha analizzato con un sufficiente grado di approfondimento è il tema dell’adozione della formazione informatica considerato in sé e per sé. no la percezione individuale relativa alle aspettative sociali legate all’adozione. Fishbein. Bielli. Non vengo. Theory of Planned Behavior . A questo schepuò essere analizzata come declinazione ma generale sull’adozione di un’innovazione. cezione del potenziale utilizzatore in merito all’esistenza di ostacoli e di difficoltà all’adozione. tali regole cattura1991. l’adozione della formazione livello di conoscenze informatica è correlata all’intenzione.ed efficienza soltanto se novazioni. 1999). L’atteggiamento riguarda l’affezione. 78 economia & management 1 | 2006 . Basaglia. seguenze della adozione e dalla valutazione di tali conseguenze.TRA (Ajzen. Ajzen 1975). In particolare. Ω le convinzioni. sono in parte la risultante di fattori esterni e interni all’azienda.

Baker 1993. a loro volta articolabili in infrastruttura tecnologica. In particolare. Pertanto. Brynjolfsson 1996. nell’ambito degli studi che affrontano il tema delle tecnologie informatiche e della formazione degli utenti. livello di competenze del personale e clima organizzativo (Danziger et al. Inoltre. autostima e autoefficacia percepite dal dipendente. gli spunti offerti dalla letteratura sull’adozione e l’accettazione delle innovazioni e dai lavori sulle tecnologie informatiche e sulla formazione degli utenti hanno consentito di costruire la tassonomia di fattori (endogeni ed esogeni) che incidono sulla propensione alla formazione informatica. gli studi dedicati alle tecnologie informatiche e alla formazione degli utenti approfondiscono la valutazione degli impatti della formazione da numerosi punti di vista.L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A Ma come è quantificabile la propensione alla formazione informatica dei CIO? Quali determinanti e quali ostacoli influenzano positivamente o negativamente il processo decisionale? Si possono individuare realmente dei legami tra risultati della formazione e propensione alla formazione? Il modello e il metodo di ricerca La risposta ai quesiti precedenti è stata cercata tramite la costruzione di un modello di ricerca che ha l’obiettivo di indagare la I potenziali ostacoli o propensione alla formazione informatica come risultato di alcufacilitatori sono articolabili in ne determinanti della propensione alla formazione informatica medesima (figura 1). rilevando l’impatto della formazione a livello di competenze. il modello di ricerca propone che i fattori endogeni possano essere influenzati dai risultati delle esperienze passate di iniziative di formazione effettivamente realizzate dalle aziende.delle tecnologie informatiche presentata brevemente clima organizzativo nel paragrafo precedente e 2. In alcuni lavori viene valorizzato l’impatto economico della formazione. McMurrer 1998) – oppure stimando il miglioramento di produttività del personale (Barua et al. 1995). Altri studi si concentrano sulle variabili organizzative e individuali. soddisfazione per il lavoro svolto (Danziger et al. infrastruttura tecnologica. Figura 1 Il modello di ricerca Risultati passati Fattori endogeni Ruolo della formazione informatica Fattori abilitanti PROPENSIONE ALLA FORMAZIONE INFORMATICA Ostacoli Fattori esogeni economia & management 1 | 2006 79 . 1999). 1999). Bassi. cercando di misurarne direttamente l’effetto monetario – tramite indicatori quali il ROI o il differenziale di redditività comparata (Hitt. livello Le determinanti del modello presentato in figura 1 sono state individuate nell’ambito della letteratura sull’adozione e sull’acdi competenze del personale e cettazione1. Strettamente correlata all’analisi degli impatti della formazione vi è l’individuazione dei potenziali ostacoli e facilitatori.

quello dei risultati aziendali. Tra le principali critiche al modello proposto e alla sua adozione nella prassi aziendale (Bates 2004) vi è la considerazione che l’idea dell’esistenza di relazioni causali. Pagliari. tion). Cheney 1996). Becagli La propensione alla formazione informatica è stata approfondita da quattro punti di vista differenti e complementari. valutando quindi gli effetti sul comportamento (livello 3 – Behaviour). l’attenzione si è concen. e verificato nel corso dell’indagine empirica. S. il ruolo e scala 0-100 i voti assegnati in scala 1-10 è stata i risultati passati della formazione informatica devono essere valutati a più livelli. si presentano di seguito le variabili – fattori endogeni e fattori giudizio di accordo o di disaccordo su una scala esogeni – che in sede di definizione del modello sono state scelte per essere valida 1 a 10 dove 1 significa “completo disaccordo” date rispetto all’influenza ipotizzata sulla propensione alla formazione informatica. sintesi influenzate dai risultati ottenuti con le passate esperienze di formazione. Muovendo da queste considerazioni. Nella prassi dei processi di misurazione dei risultati gli strumenti più utilizzati e diffusi riguardano i questionari di soddisfazione dei partecipanti ai corsi (livello 1).metteranno in atto no necessariamente in atto comportamenti virtuosi che generecomportamenti che genereranno ranno significativi ritorni in termini di efficacia e di efficienza. dal momento che il punto di vista adottato. ruolo della formazione informatica. la tabella 2 presenta i fattori endogeni suddivisi in: 1. La misurazione dell’apprendimento del partecipante (livello 2) può essere valutata mediante test specifici. così come la valutazione dell’utilità della formazione per il proprio lavoro (livello 1). Benson. orientate a valutare l’incremento di efficienza e di efficacia legato alla realizzazione di iniziative di formazione. per arrivare infine ai risultati di ampiezza aziendale.P. Tabella 1 La composizione della propensione alla formazione informatica ELEMENTO APPROFONDITO La propensione alla formazione informatica come elemento determinante dei comportamenti di investimento attesi per il futuro La propensione alla formazione informatica come elemento in grado di assicurare la stabilità del budget annuale per la formazione La propensione alla formazione informatica in termini comparativi rispetto ad altre realtà aziendali confrontabili AFFERMAZIONE “In futuro il budget della formazione informatica aumenterà rispetto al livello attuale” “Il budget della formazione informatica non viene mai ridotto nel corso dell’anno per coprire spese impreviste” “L’attenzione verso la formazione informatica nella nostra azienda è significativamente superiore agli altri operatori del comparto confrontabili con noi” Dopo aver esplicitato come è stata definita e articolata la propensione alla forma2. Al livello 4. spesso di natura economico-monetaria. Per ciascun aspetto sono state individuate affermazioni rispetto alle quali è stato chiesto agli intervistati di formulare un giudizio di accordo o di disaccordo. parla seguente: Voto assegnato – Estremo inferiore/ tendo dalla reazione dei partecipanti verso le iniziative di formazione (livello 1 – Reac(Estremo superiore – Estremo inferiore) *100. I risultati Si è ipotizzato anche che le percezioni relative ai fattori endogeni possono essere sono stati elaborati e riportati su una scala da 0 a 100 per finalità di analisi. A. Bielli. passando per l’apprendimento ottenuto (livello 2 – Learning). positive e importanti.2 La tabella 1 presenta i quattro aspetti della propensione alla formazione informatica e le corrispondenti affermazioni.ritorni in termini di efficacia trata sulle variabili di livello 3 e 4. e in tabella 3 vengono illustrati i fattori esogeni che possono influenzare la propensione alla formazione informatica. gli strumenti utilizzati sono legati ad analisi quantitative. e comparazione (la formula per riportare su Come evidenziato dalla consolidata letteratura in materia (Kirkpatrick 1998). spesso ricondotti a valutazioni di tipo economico-monetario (livello 4 – Results). che prende in considerazione i risultati in termini di comportamenti organizzativi e di prestazioni aziendali. invece. e 10 significa “completo accordo”. mentre l’osservazione delle modifiche nel comportamento di lavoro in seguito alla formazione ricevuta rappresenta una modalità per valutare gli impatti a livello 3. tra i diversi livelli porta a concentrare l’attenzione sui primi due livelli di valutazione della formazione (Bassi. 80 economia & management 1 | 2006 . ostacoli. R. A questo proposito. fattori abilitanti. è ed efficienza quello del decisore aziendale. si presenta una descrizione della logica statistico-matematica che sta alla base del modello di ricerca proposto. Si ricorda sinteticamente che gli intervistati hanno formulato per ogni affermazione un zione informatica. 2. Basaglia. Come a dire che parteciPartecipanti soddisfatti panti soddisfatti delle iniziative di formazione e che hanno appreso le conoscenze trasferite dall’iniziativa di formazione metteran. 3. Nel box.

L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A VARIABILE LATENTE (fattori endogeni) Ruolo della formazione Aumento dell’efficienza interna VARIABILI MANIFESTE (domande formulate nel questionario) “nella nostra azienda le iniziative di addestramento e di formazione informatiche sono…” Ω Finalizzate a ottenere una maggior efficienza del lavoro Ω Uno strumento per ridurre il personale di staff segretariale Ω Un intervento per ridurre i costi di assistenza agli utenti informatici Ω Uno strumento per fronteggiare la crescente complessità aziendale Ω Uno strumento per ridurre le richieste di intervento all’help desk per il supporto agli utenti Ω Uno strumento per ridurre i disservizi nei confronti dei clienti dell’azienda (utenti del Servizio Sanitario Nazionale) dovuti a errori nell’uso dei sistemi informatici Ω Uno strumento per migliorare la qualità dei nostri servizi Ω Uno strumento per ridurre i disservizi nei confronti degli interlocutori istituzionali dovuti a errori nell’uso dei sistemi informatici Ω Finalizzate ad aumentare il senso di sicurezza dei dipendenti nell’esecuzione del lavoro quotidiano Ω Finalizzate a ridurre l’ansia e la tensione dei dipendenti nell’esecuzione del lavoro quotidiano Ω Utilizzate dall’azienda come un premio per chi ottiene risultati positivi Ω Considerate dai dipendenti un benefit perché possono utilizzare meglio gli strumenti informatici anche al di fuori del luogo di lavoro Ω Uno dei parametri di valutazione annuale delle performance del singolo dipendente Ω Uno strumento utile per migliorare la nostra immagine verso l’esterno IPOTESI SOTTOPOSTE A VERIFICA La formazione informatica ha l’obiettivo di ridurre i costi aziendali. con particolare riferimento all’accreditamento di un’immagine innovativa e al passo con i tempi è uno degli obiettivi per i quali viene effettuata la formazione informatica La formazione viene considerata uno strumento fondamentale per incrementare sia l’efficacia sia l’efficienza dei processi di introduzione delle nuove soluzioni informatiche presso gli utenti La creazione di un contesto organizzativo abilitante. Tabella 3 Fattori esogeni VARIABILE LATENTE VARIABILI MANIFESTE (domande formulate nel questionario) “nella nostra azienda le iniziative di addestramento e di formazione informatiche sono…” Ω Imposte da scelte e progetti di settore Ω Una necessità per continuare a operare nel nostro comparto Ω Prevalentemente dipendenti dalla disponibilità di finanziamenti specifici di tipo nazionale o europeo IPOTESI SOTTOPOSTE A VERIFICA Fattori esogeni Esistono dei fattori esogeni alla realtà aziendale che influenzano la predisposizione all’investimento in formazione informatica economia & management 1 | 2006 81 . promuovendo un utilizzo coerente della strumentazione informatica da parte degli utenti Ruolo della formazione Aumento dell’efficacia verso l’esterno Anche il livello complessivo dei risultati aziendali può essere incrementato grazie ad un migliore utilizzo delle tecnologie informatiche ottenuto tramite un incremento delle competenze degli utenti Ruolo della formazione Aumento della soddisfazione del personale Ruolo della formazione Aumento della motivazione del personale Il ruolo della formazione informatica è quello di incrementare la tranquillità e la confidenza dei dipendenti nell’utilizzo degli strumenti informatici messi a disposizione dall’azienda La formazione ha l’obiettivo di stimolare in modo diretto il comportamento degli utenti a un utilizzo sempre più ampio delle tecnologie informatiche Ruolo della formazione Migliorare l’immagine verso l’esterno Ruolo della formazione Supportare l’introduzione di tecnologie informatiche Ruolo della formazione Sviluppare la “user readiness” L’incremento della legittimazione presso gli interlocutori esterni. all’interno del quale gli utenti dispongano delle competenze e di un “habitus mentale” positivo nei confronti delle tecnologie informatiche è uno degli scopi della formazione informatica Ω Finalizzate a introdurre il più rapidamente possibile le nuove versioni di pacchetti e sistemi informatici Ω Finalizzate a massimizzare il ritorno degli investimenti in nuove versioni di pacchetti e sistemi informatici Ω Indirizzate a fornire a tutto il personale un livello adeguato di conoscenze di base Ω Uno strumento per diffondere il più possibile l’uso del computer in tutti i servizi e reparti Ω Uno strumento per migliorare l’aggiornamento professionale dei nostri dipendenti e collaboratori Ω Richiedono investimenti eccessivi rispetto alla nostra capacità di spesa Ω Le competenze informatiche del personale sono adeguate Ω È difficile staccare il personale dall’attività operativa Ω Il personale non vuole frequentare tali iniziative Ω Le iniziative disponibili non sono di livello adeguato ai nostri fabbisogni Ω La formazione informatica non è una priorità aziendale Ω Il livello di conoscenza degli utenti degli strumenti di informatica individuale Ω Il livello di conoscenza degli utenti dei sistemi gestionali Ω Il livello di conoscenza degli utenti dei sistemi clinici Ostacoli Alcuni limiti sia organizzativi sia di disponibilità di risorse rappresentano ostacoli critici per il ricorso in azienda alla formazione informatica Fattori abilitanti Il livello di conoscenza degli utenti è un elemento di impatto sulla propensione alla formazione informatica dell’azienda Tabella 2 Fattori endogeni La tabella 3 presenta i fattori esogeni. così come vincoli di natura competitiva. che riguardano in prevalenza aspetti collegati a politiche pubbliche e di settore.

che ha l’obiettivo di stimare i coefficienti (path coefficients). che esprimono i legami causali statisticamente significativi fra gli indici (variabili “latenti”) considerati. l’impatto stima La tabella 4 declina e specifica le differenti tipologie di risultati ottenuti in passato dalle aziende con le iniziative di formazione informatica. VARIABILE LATENTE VARIABILI MANIFESTE (domande formulate nel questionario) “nella nostra azienda le iniziative di addestramento e di formazione informatiche hanno…” Ω Migliorato la soddisfazione del personale addestrato Tabella 4 Risultati passati IPOTESI SOTTOPOSTE A VERIFICA Risultati Aumento della soddisfazione del personale Risultati Aumento della motivazione del personale Risultati Aumento dell’efficienza interna e dell’efficacia La formazione contribuisce soprattutto a generare un clima di maggiore soddisfazione tra il personale Ω Stimolato anche altri utenti a richiedere iniziative di addestramento informatico Ω Ridotto il divario di competenze informatiche tra gli utenti Ω Consentito di aumentare i volumi di documenti elettronici scambiati con altri enti o amministrazioni Ω Permesso di operare nonostante la crescente complessità aziendale Ω Consentito di creare figure di utenti evoluti a supporto dei colleghi funzionali Ω Permesso di realizzare la riorganizzazione dei processi aziendali Ω Ridotto i disservizi per gli errori nell’uso dei sistemi informatici Ω Ridotto le richieste all’help desk per il supporto agli utenti Ω Migliorato l’aggiornamento professionale dei nostri dipendenti e collaboratori Il risultato ricercato e ottenuto con le iniziative di formazione è quello di incrementare la motivazione degli utenti L’aumento di conoscenze e di capacità di utilizzo degli strumenti informatici determina sia un risparmio di risorse utilizzate dall’azienda sia un miglioramento dei risultati ottenuti in termini di capacità di affrontare la complessità aziendale Risultati Sviluppare la “user readiness” Risultati Supportare l’introduzione di tecnologie informatiche Il beneficio si è particolarmente manifestato nell’incremento delle condizioni preliminari per l’adozione degli strumenti informatici da parte degli utenti L’effetto della formazione è stato soprattutto quello di agevolare sotto il profilo della gestione del cambiamento l’introduzione di nuovi strumenti informatici all’interno dell’organizzazione aziendale Ω Consentito di tenere il passo con le tendenze del nostro settore Ω Aumentato l’uso delle tecnologie informatiche in quasi tutti i servizi e i reparti Ω Consentito di introdurre nuove release di pacchetti e di sistemi informatici Ω Migliorato la qualità percepita del servizio da parte dei clienti dell’azienda Ω Migliorato la nostra immagine di settore Risultati Migliorare l’immagine verso l’esterno La formazione è servita per supportare un’immagine aziendale di attenzione all’innovazione e all’utilizzo delle nuove tecnologie 82 economia & management 1 | 2006 . sui quali viene chiesto ai soggetti intervistati di assegnare una valutazione diretta ed esplicita (item o “variabili manifeste”). che esprimono le diverse dimensioni delle convinzioni dei soggetti interessati (Fornell. ovvero costrutti di variabili non misurate o misurabili direttamente. Una volta definita la struttura degli indici. ovvero della loro capacità di esprimere appropriatamente i concetti e le convinzioni indagate.P. S. I path coefficients – altrimenti detti “impatti” – sono misurati sulla stessa scala degli indici cui si riferiscono (0-100 punti). Tale tecnica permette di individuare e quantificare i nessi causali fra indici complessi (variabili “latenti”). ovvero i coefficienti di regressione fra le variabili “latenti” (indici) dipendenti e indipendenti. Becagli Il modello di ricerca La costruzione del modello che misura le valutazioni dei CIO sulla formazione informatica e i nessi causali con la propensione degli stessi CIO a continuare ad allocare investimenti sulla formazione è stata effettuata utilizzando la tecnica PLS (Partial Least Squares). Gli indicatori semplici (variabili “manifeste”) entrano a far parte dello stesso indice complesso (variabile “latente”) se risultano tra loro fortemente correlati e più di quanto non siano correlati con altri indicatori rilevati: questa analisi (discriminant validity) è prova del fatto che tali indici siano in grado di misurare in maniera affidabile le convinzioni e i concetti complessi. in secondo luogo. R. in termini di punteggio incrementale. PLS è una tecnica di analisi basata sulla path analysis e sulla regressione che permette di stimare e testare relazioni fra costrutti. in modo tale che sia possibile visualizzarne l’effetto stimato sulla variabile dipendente. al fine di evidenziare gli antecedenti della variabile endogena (propensione a investire in formazione informatica) e. su cui si basano tutti gli indici: è stata pertanto verificata per ciascun indice la relazione tra le variabili “manifeste” e la variabile “latente” (communality) e la successiva “unidimensionalità” dell’indice costruito. In altri termini. Pagliari. Successivamente sono stati calcolati i cosiddetti path coefficients. Larcker 1982): Ω la valutazione del modello di misurazione. effettuando un test 3 di collinearità tra gli indici che rappresentano gli antecedenti. Basaglia. Il processo di validazione del modello causale si è basato su due fasi fondamentali (Fornell. Bielli. fra le quali sono ipotizzati e misurati i legami di causalità. È stata effettuata un’analisi fattoriale “confermativa” per verificare la validità dei costrutti di variabili “latenti”. Cha 1994). Ω la valutazione del modello di equazioni strutturali. si è proceduto con la path analysis: il modello di equazioni strutturali è stato infatti costruito in primo luogo analizzando la matrice di correlazione tra gli indici. ma costituite da più indicatori semplici. A. finalizzata a verificare le proprietà psicometriche degli indici (variabili “latenti”).

politica ed economica del settore e la conseguente attenzione tributata dai policy makers. Nei prossimi paragrafi si presentano le principali considerazioni che emergono dall’elaborazione dei dati esaminati. 1998): informatiche all’interno dei processi di cura.3. le aziende intervistate sono medio-grandi: solo il 16% ha un numero di dipendenti inferiore a 1000. i dati mostrano chiaramente come all’aumentare del numero di dipendenti all’interno delle aziende vi sia una diminuzione significativa (dal 48% al 35% circa) della presenza di utenti di sistemi informatici. peggio. è perciò possibile affermare che il modello testato: 1.L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A la variazione marginale della propensione dei CIO intervistati a investire in formazione informatica al variare delle convinzioni misurate da ciascuno degli indici antecedenti.5. la medesima evoluzione. ci ammaliamo nel mondo reale. dal momento che la varianza spiegata (R2) nella variabile endogena (propensione a investire in formazione informatica) è superiore a 0. l’interesse da parte della letteratura organizzativa e manageriale verso il settore sanitario e verso il rapporto ICT e settore sanitario. le realtà maggiori hanno una penetrazione informatica minore. In termini di competenze di utilizzo degli strumenti di informatica individuale. partendo dal punto di vista del Responsabile Sistemi Informativi. l’incremento di personal computer non segue collinearità tra le variabili indipendenti è bassa. Innanzitutto. 2. La scelta di tale settore è motivata da tre ordini di considerazioni: 1. teressati a cure virtuali o. to dimensionale riguarda dunque in prevalenza risorse che non utilizzano tecnologie Come spiega Rawlings (Rawlings et al. Il profilo del campione Dal punto di vista dimensionale. il che suggerisce che le variabili “latenti” ipotizzate quali antecedenti di tale variabile la influenzino in modo decisamente rilevante. quando aumentano i “poquando l’indice è vicino a 10 significa che la sti letto” all’interno dei reparti di cura. La lettura di tale dato. In sintesi. “immaginarie”. 3. Il modello di equazioni strutturali evidenzia una buona capacità predittiva. Il modello causale adottato aveva un digitali. la rilevanza attuale e potenziale delle ICT a supporto delle attività e dei processi degli attori del settore sanitario al fine di incrementarne l’efficacia e l’efficienza. oltre 100 la collinearità è troppo elevata cura e di assistenza. L’incremeni Condition Indices di Belsey. Questo aspetto è una caratteristica intrinseca dei processi di tra 30 e 100 si ha una collinearità da moderata ad alta. che Emerge un ruolo in alcuni casi (3%) hanno raggiunto un livello formale di certificentrale dell’informatica cazione. Tale punto di vista costituisce un punto di osservazione privilegiato in quanto il Responsabile Sistemi Informativi si trova a operare una sintesi quotidiana tra i servizi che fornisce agli utenti. Diviene dunque importante studiare in modo più approfondito le motivazioni che possono spiegare la propensione a investire in formazione informatica delle aziende intervistate. passati ad approfondire il tema di scala In questo contesto si è e in particolare della propensionedella formazione informatica alla formazione. I risultati Complessivamente sono stati raccolti telefonicamente e con intervista diretta 89 questionari compilati dai Responsabili Sistemi Informativi di 61 ASL e 28 ASO che rappresentano circa il 30% dei rispettivi segmenti su base nazionale. Al tempo stesso emerge un ruolo centrale dell’informatica come fattore produttivo in grado di attivare importanti economie di scala nei processi amministrativi e di gestione delle informazioni: al raddoppiare delle dimensioni dell’organizzazione è possibile gestire la complessità aggiuntiva con un’incidenza delle risorse informatiche inferiore di quasi il 15%. Ai fini di questa indagine è rilevante osservare la relazione delle imprese del campione con le ICT. unita alla considerazione che in media il 59% degli interventi effettuati dalle strutture aziendali come fattore produttivo di help desk è dovuto all’insufficiente conoscenza da parte degli funzionamento dei programmi software. che rimangono comunque incentrati sul rapporto diretto con il e inficia la validità dei coefficienti di regressione paziente. la percentuale di utenti di base nelle imprese del campione è del 78%. Come diagnostici per la collinearità sono stati termini. combinando tecnologie informatiche e risorse umane all’interno 83 economia & management 1 | 2006 . Dopotutto. mentre il rimanente 22% è composto da utenti esperti. In altre parole. detto in altri 3. e non siamo particolarmente inindice pari a 10. Kuh e Welsch. Al fine di testare le ipotesi che stanno alla base del modello di ricerca dello studio si è scelto di condurre una ricerca sul campo nell’ambito del settore della sanità in Italia coinvolgendo i Responsabili Sistemi Informativi di Aziende Sanitarie Locali (ASL) e Aziende Ospedaliere (ASO). 2. la rilevanza sociale. dimostra di aver preso in considerazione e misurato (sotto forma di indici/variabili “latenti”) uno spettro di convinzioni e valutazioni dei CIO che spiegano gran parte della varianza della loro propensione a investire in formazione informatica. ovvero. definisce in grado di attivare utenti delnel quale il fabbisogno di formazione informatica è un contesto inimportanti economie dubbiamente presente. che necessita di presenza e supporto fisico piuttosto che di bit e interazioni calcolati. è funzionale a stimare correttamente quali valutazioni dei CIO sono più in grado di condizionare la propensione a investire in formazione informatica e quali hanno un’influenza bassa o nulla su tale intenzione.

in circa un terzo delle decisioni.8 68 Immagine esterna 67 Aumento delle performance aziendali 53 Fattori esogeni di settore 65 Risultati: semplificazione introduzione 4. e i feedback che riceve dalle attività di help desk e di definizione dei fabbisogni evolutivi.1 0. Basaglia. In particolare. S.8 51 0. Il risultato complessivo del modello viene sintetizzato in figura 2.1 71 Risultati: aumento motivazione 1. così come il responsabile dell’organizzazione.3 55 Supporto all’introduzione di tecnologie informatiche 49 Investimenti eccessivi 69 Risultati: incremento soddisfazione 69 Risultati: aumento “user readiness” 2.1 2. Bielli. La considerazione viene confermata dall’analisi dei molteplici attori aziendali coinvolti nei processi decisionali che portano alla decisione di effettuare iniziative di formazione informatica all’interno delle aziende del campione. il responsabile di funzione o di ufficio viene coinvolto. mentre il contributo della direzione aziendale è richiesto nel 20% dei casi.6 0. Becagli di processi di gestione della funzione Sistemi Informativi. LEGENDA Livello di accordo Livello di impatto Impatto nullo 41 Ostacoli operativi e priorità 62 Risultati: miglioramento immagine 59 Risultati: aumento performance aziendali 3.1 1. In termini operativi. L’analisi dei risultati viene realizzata prendendo in considerazione sia il livello di accordo e di condivisione degli intervistati in merito alla specifica variabile latente. Il responsabile Sistemi Informativi prende parte al 54% dei processi decisionali osservati.2 -0. A. si tratta di ricostruire lo schema delle cause che.6 PROPENSIONE ALLA FORMAZIONE INFORMATICA 0. determinano l’intenzione delle aziende a realizzare investimenti in formazione informatica e verificare quanto ciascuna valutazione incida sull’atteggiamento futuro.9 54 Aumentare la soddisfazione del personale 68 Sviluppare la “user readiness” Figura 2 I risultati dell’elaborazione del modello 60 Livello di conoscenze 2.1 0.P. nelle convinzioni dei responsabili Sistemi Informativi. nella figura vengono riportati i livelli di accordo e di impatto calcolati rispetto alle variabili latenti.4 -2 1. sia il livello di impatto che tale variabile ha sul livello complessivo di propensione alla formazione informatica.9 45 Aumentare la motivazione del personale 0 84 economia & management 1 | 2006 . Pagliari. In alcune realtà è presente uno specifico ufficio Formazione che contribuisce al 14% del totale delle decisioni osservate. R.

La differenza sostanziale consiste nell’aggregazione. In ogni caso. anche il livello di accordo o di disaccordo espresso in modo esplicito dagli intervistati rispetto alle singole domande (variabili manifeste) che compongono gli indici complessi. del modello mostrano come un aumento di cinque punti nei giudizi relativi alla capacità della formazione informatica di influenzare positivamente le performance aziendali porterebbe a un incremento della propensione alla formazione informatica da 51 a 51. 5. Tabella 5 Variabili latenti e risultati dell’elaborazione del modello VARIABILE LATENTE (fattori endogeni) Ruolo della formazione Aumento dell’efficienza interna Ruolo della formazione Aumento dell’efficacia verso l’esterno Ruolo della formazione Aumento della soddisfazione del personale Ruolo della formazione Aumento della motivazione del personale Ruolo della formazione Migliorare l’immagine verso l’esterno Ruolo della formazione Supportare l’introduzione di tecnologie informatiche Ruolo della formazione Sviluppare la “user readiness” Ostacoli Ostacoli Fattori abilitanti RISULTATI DELL’ELABORAZIONE DEL MODELLO Aumento delle performance aziendali Aumento delle performance aziendali Aumento della soddisfazione del personale Aumento della motivazione del personale Immagine esterna Supporto all’introduzione delle tecnologie informatiche Sviluppo della user readiness Ostacoli operativi e priorità Investimenti eccessivi Livello di conoscenze 4. Una prima considerazione di carattere generale: la propensione alla formazione informatica non è particolarmente elevata (51). quando utile ai fini della comprensione del fenomeno. Per una disamina dell’approccio metodologico all’elaborazione dei dati si veda il box “Il modello di ricerca”. L’analisi complessiva delle evidenze emerse parte dal prendere in considerazione se e in quali termini i risultati delle iniziative di formazione informatica organizzate dalle aziende nel passato influenzino le attuali convinzioni e percezioni in merito al ruolo che la formazione informatica svolge all’interno dell’azienda. La prima valutazione si propone di commentare il livello di accordo rispetto agli indici complessi (variabili latenti) costruiti nella fase di elaborazione delle evidenze empiriche. il giudizio complessivo mette in luce una limitata criticità percepita verso il tema della formazione informatica. in un unico costrutto “Aumento delle performance aziendali” delle domande formulate inizialmente per distinguere in modo esplicito gli impatti della formazione informatica riconducibili all’efficienza aziendale rispetto a quelli relativi all’efficacia dei risultati conseguiti.5 La seconda valutazione approfondisce. i risultati dell’elaborazione La lettura dei risultati viene proposta in due fasi di approfondimento successivo.4 L’analisi statistica utilizzata permette di considerare anche l’impatto che la singola variabile latente esercita rispetto alla propensione alla formazione informatica. nel corso dell’elaborazione statistica del modello. L’analisi delle singole variabili manifeste che vanno a comporre l’indicatore mostra come sia la propensione futura (“in futuro il budget della formazione informatica aumenterà rispetto al livello attuale” – 54) sia la valutazione di quanto accaduto in passato (“la spesa per la formazione informatica negli ultimi cinque anni è sensibilmente cresciuta” – 53) mostrino valori superiori alla percezione dell’attenzione alla formazione informatica nell’azienda rispetto alle altre realtà del settore (“l’attenzione verso la formazione informatica nella nostra azienda è significativamente superiore agli altri operatori confrontabili con noi” – 45). aggregando i giudizi relativi a più domande poste nel questionario. ovvero di quanti punti si incrementerebbe la propensione delle aziende alla formazione informatica a fronte di un incremento di cinque punti nella valutazione della variabile latente. L’attenta lettura dei dati conferma come i risultati delle esperienze di formazione intra85 economia & management 1 | 2006 .L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A In tabella 5 viene sintetizzato il passaggio dalle ipotesi formulate nella fase di impostazione del modello ai risultati riportati in figura 2.8. Per esempio.

al tempo stesso. Bielli. consente l’introduzione di “molti cambiamenti all’operatività aziendale” (65). viene ampiamente condiviso il fatto che le iniziative effettuate di formazione informatica abbiano “consentito di utilizzare meglio gli strumenti informatici esistenti” (76) e an6. A. I rispondenti hanno espresso complessivamente il maggiore livello di accordo e di consenso sulla variabile “Risultati: aumento motivazione” (71). è diffusa una valutazione positiva dell’impatto della formazione informatica sulle performance aziendali. quando la spinta propulsiva dell’iniziativa progettuale si è conclusa e si è. che. Dunque. I numeri espressi tra parentesi esprimono. La formazione pasInformativi all’interno del questionario. Un risultato importante e condiviso è quello di aver agevolato l’introduzione di nuove tecnologie infor. ancorché in modo positivo. Basaglia. Pagliari. S. Né. tanto meno. La formazione permette dunque di “migliorare la produttività del nostro personale” (65) e. appare esplicito il legame con la possibilità di “ridurre il personale delle staff segretariali” (30) grazie al recupero di efficienza legato a una maggiore capacità di utilizzo degli strumenti informatici. disponendole all’interno di una matrice bidimensionale che prende in considerazione congiuntamente: 86 economia & management 1 | 2006 . Infatti se. Un’ulteriore area di risultato interessante è costituita dallo sviluppo della user readiness (“Risultati: aumento user readiness” – 69). che consentono di creare un humus organizzativo fertile per introdurre nuove applicazioni e nuove tecnologie informatiche.sotto il profilo gono questo indicatore (“Risultati: semplificare introduzione” – 65). dopo aver promosso e realizzato programmi di formazione informatica le aziende hanno riscontrato risultati particolarmente apprezzabili nell’area della gestione e dello sviluppo delle risorse umane sotto il profilo delLe aziende hanno riscontrato la soddisfazione e della motivazione. non sembra esserci alcun collegamento tra le iniziative di formazione informatica realizzate dalle aziende e la riduzione dei “costi di assistenza agli utenti informatici” (52). sia dal punto di vista dell’efficienza operativa sia sotto il profilo dell’efficacia.P. vi è maggiore incertezza rispetto all’affermazione che abbiano “consentito di inaffermazioni proposte ai responsabili Sistemi trodurre nuove release di pacchetti e di sistemi informatici” (60). non viene percepita tra le mete più frequentemente raggiunte grazie alla formazione informatica. Becagli prese nel passato (figura 2) abbiano una valutazione relativamente positiva in termini assoluti e un rilevante impatto sul rispettivo ruolo attribuito alla formazione informatica in azienda. Dunque. ma non come l’elemento propulsore dell’introduzione di nuove applicazioni. è interessante notare come le valutazioni siano parzialmen. Tuttavia. Il giudizio in merito ai benefici riconducibili all’incremento delle performance complessive aziendali (“Risultati: aumento delle performance aziendali” – 59) sono positivi anche se cauti. Il tono delle risposte muta nel momento in cui si cerca di collegare l’intervento di formazione con risultati quantitativamente apprezzabili.gestione delle risorse umane matiche. È a questo punto che la formazione diviene un’importante leva per capitalizzare gli investimenti progettuali effettuati.6 seguita dalla variabile “Risultati: incremento soddisfazione” (69). Se entriamo nel merito delle affermazioni che compon. su una scala da 1 a 100 il valore del giudizio che “aumentato l’uso delle tecnologie informatiche in quasi tutti i servizi e i reparti” di accordo o di disaccordo in merito alle (72). gli intervistati manifestano un sufficiente livello di accordo. L’ultima area di risultato è costituita dal miglioramento dell’immagine verso l’esterno (“Risultati: miglioramento dell’immagine” – 62). ovvero dall’incremento di quelle precondizioni. Più marcato è invece il beneficio nell’utilizzo quotidiano degli strumenti. finché il giudizio di risultato sulla formazione si mantiene in termini ampi e generali. In generale. in termini di capacità e abilità di base dei singoli utenti. passati alla fase di “post implementazione”. sata viene dunque vista come un importante fattore abilitante. Vi è inoltre una visione sufficientemente condivisa rispetto al fatto che sia uno strumento utile ad “affrontare la crescente complessità aziendale” (64) e che consenta di “incrementare il volume di documenti elettronici scambiati con altre organizzazioni” (62). Infatti. È dunque utile provare a entrare nel merito delle singole variabili che influenzano la propensione alla formazione informatica. per così dire. la formazione non agisce solo sulle variabili “soft” della risultati apprezzabili nella gestione del personale. R.della motivazione te disomogenee. da un lato.

Si tratta dunque degli elementi da utilizzare e da valorizzare nel corso dei processi decisionali per promuovere le iniziative di formazione. così da consentire il passaggio dall’adozione all’assimilazione dei nuovi strumenti informatici.7 Nel caso di ostacoli. per creare un contesto organizzativo adatto al loro utilizzo. Si tratta dunque di variabili sulle quali è opportuno intervenire cercando di dimostrare i risultati e di forzare l’utilizzo di tali considerazioni “a preventivo” nel corso del processo decisionale. ovvero hanno elevato impatto. Ad evidenza. ma non hanno la “forza” per innescare processi di formazione informatica. in particolare dovuti al sottoutilizzo delle tecnologie informatiche da parte degli utenti. non hanno un’importanza concretamente rilevante. Vi è dunque un’adesione superficiale o. Quadrante I – Ruolo alto – Impatto basso – “I miti” Le variabili presenti in questo quadrante suscitano un’alta adesione all’interno dell’azienda ma hanno un impatto limitato. Figura 3 Miti.2 basso alto I M P AT T O 7. misurando e rendendo evidenti i costi che tale paradosso genera. formale al concetto. si tratta di variabili percepite come critiche ma che. Visto il contenuto.L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A Ω il livello di accordo sulle affermazioni che esprimono il ruolo della formazione informatica (“Ruolo”). sembra quasi irrinunciabile il ri- economia & management 1 | 2006 87 . Ne risulta una mappa a quattro quadranti con caratteristiche e significato differenti (figura 3). predisponendo modelli e strumenti decisionali che considerino la formazione informatica una delle leve manageriali essenziali nell’ambito dei progetti di adozione di tecnologie informatiche. Tuttavia. Nell’elaborazione dei dati di questo studio due variabili popolano il quadrante: “Sviluppare la user readiness” e “Supporto all’introduzione delle tecnologie informatiche”. queste considerazioni con difficoltà si traducono in iniziative di formazione informatica.Concretizzare Quadrante II -“Le leve” . Dall’altro. conseguentemente. tutto sommato. Quadrante II – Ruolo alto – Impatto alto – “Le leve” In questo quadrante si trovano le variabili che influenzano la decisione. Nell’azienda è diffusa la credenza che siano dunque importanti. opportunità e chiacchiere alto Quadrante I -“I miti” . meglio. le aziende concordano nel considerare la formazione quale strumento fondamentale per introdurre nuove tecnologie informatiche e. I “miti” devono essere oggettivati per poter influenzare in modo significativo la realtà e le decisioni aziendali. e che mostrano un alto livello di accordo. Come uscire da questo apparente paradosso? Da un lato. leve.Utilizzare Sviluppare la “user readiness” Supporto all’introduzione di tecnologie informatiche RUOLO Immagine esterna Aumento performance aziendali Livello di conoscenze 55 Aumentare la soddisfazione del personale Investimenti eccessivi Aumentare la motivazione del personale Fattori esogeni di settore Ostacoli operativi e priorità Quadrante III -“Opportunità e minacce potenziali” .Presidiare basso Quadrante IV . Ω il livello di impatto di ogni determinante sulla propensione alla formazione informatica (“Impatto”).Dimenticare 0.“Le chiacchiere” .

Bielli. Parallelamente. nonché il miglioramento dell’“Immagine esterna”. Basaglia. ne deriva un alto impatto sulla propensione alla formazione informatica. Un secondo e più importante risultato è quello che porta a non distinguere utilmente le variabili manifeste che fanno riferimento all’efficienza interna da quelle che riguardano l’efficacia. Infatti. Pagliari. mentre per quanto riguarda le opportunità è importante individuarle tempestivamente per poterle cogliere nel modo migliore. gli stessi utenti già formati in genere rilevano una necessità di ulteriore approfondimento e ampliamento delle proprie conoscenze. ovvero iniziative di settore in grado di imporre scelte informatiche agli operatori del comparto che giochino il ruolo di fattore abilitante anche di iniziative di formazione informatica. coerentemente con la letteratura a riguardo. definibile in senso ampio come aumento delle informatica aumenta performance aziendali. È significativo rilevare come sia forte il potenziale impatto di tali strumenti di indirizzo non solo delle scelte tecnologiche ma anche delle competenze professionali. Infatti. In particolare. gli utenti che non hanno partecipato a iniziative di formazione per imitazione tendono a richiedere maggiore formazione e.P. non sono presenti al momento “Fattori esogeni di settore”. La numerosità dei soggetti esterni con cui il settore della sanità opera. A. Sarebbe lecito attendersi che le aziende che hanno consapevolezza di un minore livello di conoscenza informatica dei propri utenti siano quelle più propense ad aumentare il livello di formazione. fa parte di questo quadrante. Tuttavia. Anche il “Livello di conoscenza”. Questo accade perché. Si tratta di tutti quei fattori di rischio o di opportunità che. non sembrano svolgere un ruolo rilevante nel processo decisionale ma che potenzialmente presentano un elevato impatto sulla propensione alla formazione informatica. Quadrante IV – Ruolo basso – Impatto basso – “Le chiacchiere” L’ultimo quadrante raccoglie tutti gli elementi che la letteratura o la prassi manageriale indicano come potenziali driver decisionali ma che. inserito nel modello come variabile di contesto. nelle aziende intervistate risulta un discreto livello di conoscenza informatica e. Infatti. 88 economia & management 1 | 2006 . da un lato. S.La propensione alla formazione te le formulazioni in domande esplicite sono state raggruppate in un unico costrutto. nelle aziende intervistate “staccare il personale dall’attività operativa” è ritenuto realizzabile. Becagli corso agli slogan. La rilevanza che il fattore “Immagine esterna” riveste è coerente con la dimensione istituzionale del settore. R. che potrebbe essere bloccante. non mostrano impatto né raccolgono particolare adesione in merito al ruolo all’interno dell’azienda. Come a dire che le considerazioni che por. La carenza di utilizzo di metodi e di strumenti di valutazione a priori dell’opportunità delle iniziative di formazione e di analisi ex post dei risultati conduce a una limitata razionalizzazione. la propensione alla formazione informatica aumenta all’aumentare della conoscenza informatica degli utenti. Non stupisce ritrovare in questo quadrante l’aumento delle “Performance aziendali” quale fattore con alta adesione ed elevato impatto. al momento. tale fattore potrebbe pesantemente influenzare la propensione alla formazione informatica. come è emerso anche dall’analisi statistica della propensione articolata per classi di conoscenza degli utenti. Ritornano e vengono confermate in modo ancora più specifico le considerazioni effettuate in precedenza nel corso della valutazione dei benefici percepiti della formazione informatica.all’aumentare della conoscenza tano a distinguere l’efficienza dall’efficacia come obiettivo e finalità aziendale direttamente riconducibili alla formazione informatica informatica degli utenti non sono percepite in modo significativamente diverso dalle aziende. dall’altro. Nel caso degli ostacoli è importante anticiparli per evitarne l’impatto. nello specifico. Non è così. e quindi “distinguibilità” delle aree di impatto e di beneficio della formazione informatica. tut. Quadrante III – Ruolo basso – Impatto alto – “Le opportunità” Gli ostacoli potenziali e le opportunità con un elevato impatto vengono mappati all’interno di questo quadrante. la criticità del processo di erogazione dei servizi e l’attenzione posta in questi anni sul recupero dell’efficienza spiegano la presenza di entrambe le variabili all’interno del quadrante.

nel campione specifico non rivestono un ruolo significativo e hanno un impatto minimo. quali limitatezza nelle risorma da un’adesione se disponibili o barriere culturali e organizzative. in questo caso economici. ma non influenza affatto la propensione alla formazione informatica. Come a dire che. E dunque sono elementi dispersivi e poco utili all’interno dei processi di valutazione delle iniziative di formazione informatica. “Investimenti eccessivi”.L A F O R M A Z I O N E I N F O R M AT I C A L’“Aumento della soddisfazione del personale” e l’“Aumento della motivazione del personale”. Tra questi. Ciò suggerisce una sostanziale incertezza nella valutazione concreta e operativa della portata della formazione agli utenti. Probabilmente in queste valutazioni entra la specificità del comparto sanitario e le dinamiche che influenzano la formazione e le competenze professionali dei suoi operatori. strutturate e consapevoli le motivazioni per le scelte future di formazione informatica. Nelle aziende valutazione della formazione informatica rispetto allo schema proposto da Kirkpatrick non si spinge in modo esplicito fino al livello 3 (Behaviour) e al livello 4 (Results). processi decisionali sull’investimento in Alcune scelte nascono In sintesi. Ci si accontenta di valutare il livello di soddisfazione dei partecipanti rispetto alle iniziative seguite. Il terzo fattore presente all’interno del quadrante. che possono essere tra i fattori organizzativi abilitanti la formazione. altri sono i fattori di motivazione e di soddisfazione del personale nel comparto della sanità. È questo il caso della “Motivazione del personale”. economia & management 1 | 2006 89 . quando non nullo come nel caso della motivazione del personale. esiste una parziale coerenza tra la valutazione dei risultati della formazione informatica e il ruolo che la stessa svolge in azienda. Nel quadrante III sono rappresentati i fattori che potenzialmente potrebbero giocare un ruolo positivo o di ostacolo alla formazione informatica e che devono essere costantemente monitorati in termini di rischi e di opportunità. ribadisce la limitata percezione della presenza di ostacoli. a queste medesime viene riservato un peso limitato in fase decisionale. Dunque. quanto piuttosto appaiono influenzati da un contesto di razionalità superficiale. In altri termini. due ruoli ben distinti della formazione informatica quali il miglioramento dell’efficacia e l’incremento di efficienza si sovrappongono e si confondono nelle valutazioni degli intervistati. nonostante la percezione positiva dei risultati raggiunti rispetto a determinate aree. Discussione e conclusioni L’analisi dei nessi causali fa emergere sostanzialmente un insieme di fattori che hanno impatto significativo sulla propensione alla formazione informatica (quadranti II e III). Dall’altro lato. Le implicazioni manageriali di questa analisi vanno dunque nella direzione di riconoscere quali sono gli elementi che influenzano il processo decisionale e quali sono i driver latenti che possono essere innescati da fattori interni o esterni all’azienda. all’interno del quale la formazione viene effettuata fa bene” e “si sa che può serviritenuti veri per definizione “perché comunqueosservate la in ogni caso operativa dei risultati re”. i fattori ricompresi all’interno del quadrante non sono rilevanti per influenzare la propensione alla formazione informatica né attualmente né tanto meno in prospettiva. sui comportamenti e sui risultati aziendali che potrebbero rendere maggiormente analitiche. che presenta il giudizio più elevato di valutazione delle esperienze di formazione trascorse. alla formazione informatica. ve ne sono alcuni che presentano un elevato “Ruolo” (quadrante II) e che dunque influenzano al momento la propensione alla formazione. non vengono raccolti e messi a disposizione del decisore aziendale quegli elementi di valutazione consuntiva sull’apprendimento. emerge che i non sembrano essere vincolati da partiformazione informatica non da valutazioni razionali. colari ostacoli espliciti e riconoscibili. Da un lato. se “superstiziosa” a precetti non limitata. Complessivamente. La ricerca svolta stimola anche una riflessione di carattere più generale in merito alla coerenza complessiva delle risposte al questionario.

www. Basaglia. Abrahamson. dell’efficienza. Si ha invece. di sicuro supportata da strumenti e metodi derivanti dalle scienze socio-economiche e affinati nella prassi manageriale quotidiana. almeno apparentemente improntate a una razionalità. March 1988. In particolare. 90 economia & management 1 | 2006 . tra apprendimento “superstizioso” e apprendimento “reale”. della motivazione relativamente all’utilizzo delle ICT).P. Abrahamson. Abrahamson 1991. Bielli. A. S. proposta da Abrahamson e Fairchild (1999). decisione di avviare politiche di formazione informatica) e risultati (in questo caso. Fairchild 1999). R.it © RCS Libri SpA. Pagliari. L’apprendimento è reale quando si ha una chiara connessione tra azioni (in questo caso.economiaemanagement. ma da un’adesione “superstiziosa” a una serie di precetti ritenuti veri per definizione. March 1988. Tutti i diritti sono riservati. Questa interpretazione è coerente con i risultati di alcuni lavori di ricerca (Levitt. Fairchild 1999) dai quali emerge come spesso alcune scelte nascano non da valutazioni razionali. i risultati del presente studio richiamano alla mente la dicotomia. miglioramento dell’efficacia. un apprendimento “superstizioso” quando le connessioni tra azioni e risultati non sono chiare oppure sono definitive in maniera ambigua (Levitt. se non assoluta. Becagli Ci troviamo dunque ben distanti dalle abituali situazioni decisionali aziendali. frutto di un effettivo processo di apprendimento.

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iscritta all’Albo italiano dei counselor (SICO). per contro. MENTORING. COACHING. coaching e tutoring) nel mercato italiano.OLTRE L’AULA: I SERVIZI ONE-TO-ONE PER LO SVILUPPO INDIVIDUALE. ambiti di competenza. ad alcuni bisogni che le organizzazioni attualmente esprimono. La ricerca vuole quindi offrire spunti di riflessione su un tema relativamente nuovo evidenziando le opportunità che questi servizi offrono per l’individuo e per l’organizzazione. metodologie e specificità di ciascun servizio. rilevare come i servizi one-to-one risultino più consoni. di Diversity Management e di Counseling ADELE MAPELLI Assistente SDA Bocconi. Si è infatti assistito negli ultimi anni a uno sviluppo veloce e repentino di questi servizi. che sembra aver generato sia nell’utenza (aziende e individui) sia negli operatori molto interesse ma anche una certa confusione circa obiettivi. È giusto e funzionale che l’azienda si occupi della “persona”? Non si rischia di sconfinare nella psicoterapia? Come si possono rendere tangibili i vantaggi che tali servizi comportano? Questi i dubbi che i manager dell’HR si pongono. mentoring. oltre le criticità intrinseche. COUNSELING. Q economia & management 6 | 2005 79 . La difficoltà della loro introduzione nelle imprese italiane – soprattutto del counseling e del mentoring – riguarda. Nell’articolo si è inteso. esperta di Comportamento Organizzativo e Counseling uesto articolo propone uno studio empirico sullo stato dell’arte della formazione e dei servizi one-to-one (counseling. TUTORING sintesi SIMONA CUOMO Docente SDA Bocconi. rispetto alla formazione tradizionale. esperta di Comportamento Organizzativo. il tabù della cultura organizzativa italiana secondo la quale le problematiche di natura più emotiva che tecnica sono considerate difficoltà sfortunate da gestirsi in prima persona. esperta di Comportamento Organizzativo e di Diversity Management MARTINA RAFFAGLIO Docente SDA Bocconi. Master in Business Administration presso la SDA Bocconi.

La valorizzazione stione e di sviluppo: di qui l’approccio dello Strategic Human Resource Management (SHRM)1 che si pone. concentrandosi sui significati soggettivi dell’esperienza lavorativa e sulle dinamiche profonde che percorrono la vita dell’organizzazione. Wright. più semplice e sicuro. da un lato. M. la fiducia relazionale. di personalizzarli in modo strettamente e immediatamente trasferibile nelle singole realtà organizzative e sui singoli ruoli professionali. teatro. L’enfasi sul legame esistente tra vantaggio competitivo e capitale umano trae origine dalle ricerche sviluppate dagli autori della teoria della Resource-Based-View of the firm (Pfeffer 1998). fino ad arrivare ai servizi one-to-one) che superano aspetti: l’integrazione delle politiche e dei sistemi l’approccio. Parallelamente. la sfida nel campo dello strategici dell’organizzazione e lo sviluppo delle competenze degli attori organizzativi. l’empowerFombrun. nella gestione del suo ruolo professionale. Cuomo. outdoor. La valorizzazione del patrimonio intangibile legato all’individuo. le problematiche irrisolte degli individui tendano di fatto a ripercuotersi negativamente sulle loro prestazioni. tra cui l’individuo portatore di conoscenza tacita oltreché esplicita. nenza organizzativa. quella di sostenere capacità leal fine di aumentarne la soddisfazione gate più all’area comportamentale che a quella dei contenuti. il lavoro di team. dell’apprendimento di modelli teorici predefidi gestione delle risorse umane con gli obiettivi niti. Coerentemente alla filosofia dello SHRM. dall’affermazione dei propri valori. Mapelli. considerate un prezioso patrimonio naturale potenzialmente disponibile ma contingentemente non sempre adeguatamente utilizzato. l’autoefficacia. i servizi di forma. per contro. l’ascolto. quando sui contenuti. 80 economia & management 6 | 2005 . Costa 1993. ancorata cioè al sopperimento delle inadeguatezze e delle lacune professionali soprattutto nell’area dei contenuti tecnico-specialistici. dal contenuto del proprio lavoro. A partire dagli anni novanta. ment. risulta essere una conseguenza dell’evidenza empirica e teorica del contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione del vantaggio competitivo d’impresa. Dyer 1985. più al saper essere e il contributo al raggiungimento degli obiettivi che al saper fare. alle sue competenze. accanto alle metodologie attive utilizzate nel 1.legato all’individuo duo perché possa contribuire al meglio al raggiungimento deè un fattore di presidio gli obiettivi d’impresa. La nozione di Strategic Human Resource setting d’aula (casi. con riferimento a fattori quali: il senso di identità e di apparted’impresa (Camuffo. A. sviluppo delle risorse umane appare. Devanna 1984. tecnologica. Tichy. simulazioni ecc.S. dando particolare rilevanza alle risorse immateriali dell’organizzazione. Raffaglio Introduzione Fino a pochi anni fa la formazione manageriale era per lo più governata dalle modalità tradizionali della formazione d’aula. la richiesta alla formazione manageriale diventa quella di avvicinarsi all’area dello “sviluppo” più che del trasferimento della conoscenza. Silvestri 2005). ma anche motivazioni intrinseche come la soddisfazione derivante da se stessi. che allarga i confini proposti dal precedente paradigma porteriano di strategia competitiva (Porter 1980). Il presupposto di fondo è che l’individuo possa essere messo nelle condizioni di attivare pienamente le proprie risorse. l’o. Negli anni più recenti si è assistito. role-playing. dall’ambiente professionale e dalle relazioni che ivi si sviluppano e che. per poter contribuire allo sviluppo d’impresa. Pilati. Questo contenitore era prevalentemente legato a una concezione colmativa della formazione.sempre più importante zione e sviluppo one-to-one si fondano sulla convinzione che sulla prestazione lavorativa non agiscano soltanto motivazioni estrinseche (retribuzione e carriera).) alla fioritura di nuove metodoManagement teorizza il vantaggio competitivo logie “oltre l’aula” (metodologie esperienziali per lo sviluppo di capacità comporbasato sul capitale umano e si articola in due tamentali. alle sue attitudini e ai suoi valori diviene un fattore di presidio importante così come la gestione delle leve più tradizionali quali la capacità finanziaria. L’importanza riconosciuta alle persone conduce a una maggiore attenzione alle politiche di ge. McMahan 1992. Il bisogno di indirizzare gli investimenti in formazione sui comportamenti oltre che sui contenuti e. tra gli altri. strategica e di marketing. certi e generalizzabili.del patrimonio intangibile biettivo di ottenere il massimo della soddisfazione dell’indivi.

executive coaching e dei programmi di formazione per il coaching capo collaboratore redatti dalle società di consulenza coinvolte nell’erogazione di questi servizi presso le aziende oggetto d’analisi. Le analisi e i dati qualitativi raccolti sono principalmente dati narrativi che l’approccio costruttivista ed etnografico riorganizza in forme descrittive. ai responsabili di progetti specifici). rendendo loro esplicito. settore di appartenenza e prassi aziendale. A mano a mano che si procedeva nel disegno di ricerca si verificavano i dati emersi con l’analisi on the desk per porre via via nei casi successivi questioni più specifiche e di approfondimento. In altre parole. Per raggiungere i suddetti obiettivi ci si è mossi su due campi integrati di analisi: on the desk – analisi della letteratura sul tema – e on the field – esame di realtà organizzative (Accenture. coaching. Nonostante la scelta di un numero limitato di casi. sviluppando dai risultati forme di generalizzazione e teorizzazione. di ricostruire la realtà creando una sorta di radiografia del contesto in cui si sviluppa. storia. Secondo la teoria delle rappresentazioni sociali. si va alla ricerca non dell’oggettività ma di descrizioni situate da cui poter trarre questioni più generali. infatti. gli ambiti di competenza. questionari di analisi di clima. selezione e costruzione di categorie. Si è quindi adottato un modello di ricerca flessibile di tipo qualitativo: seguendo i principi della grounded theory (Glaser. ai responsabili dello sviluppo. testi di presentazione dei risultati dei progetti di coaching. conferma/ridefinizione/elaborazione di concetti più generali. costante comparazione. coach capo collaboratore. un approccio creativo. il materiale raccolto e l’impianto di ricerca predisposto hanno permesso di attivare le fonti delle informazioni. I casi sono stati costruiti attraverso interviste semistrutturate svolte all’interno della Direzione risorse umane (dai direttori risorse umane.I SERVIZI ONE-TO-ONE 2. Si procede dunque a una problematizzazione del tema utilizzando come punto di partenza le pratiche osservate. documenti sui servizi di counseling prestati da società di consulenza per dipendenti con esigenze specifiche. nel dialogo con il ricercatore. programmi di formazione per le risorse interne selezionate per ricoprire ruoli di mentor. si è proceduto in modo induttivo. Il concetto centrale del disegno di ricerca è stato quello di generare una teoria sostantiva iniziale (legata ai propri dati-caso) e da questa muovere verso una teoria più formale (a partire dai propri dati). coaching. tutoring e mentoring. 2. All’interno dello scenario descritto. 81 economia & management 6 | 2005 . testi dei progetti individuali (anonimi) sviluppati dai singoli manager durante i percorsi di executive coaching. Strass 1967). L’analisi è quindi avvenuta in base ai seguenti criteri: codifica aperta e intuitiva. poco standardizzato per descrivere una realtà in fieri. schede di progetto delle Direzioni risorse umane sui servizi di counseling. registrando e riorganizzando i dati in una thick description della realtà sociale (Geertz 1998). mentoring. questionari di valutazione dei servizi rivolti ai partecipanti ai programmi. poco strutturata e rispetto alla quale non erano disponibili conoscenze testate e condivise. Walt Disney) rappresentative per dimensione. L’obiettivo che si è inteso raggiungere con la ricerca è duplice: 1. documenti di descrizione metodologica dei progetti analizzati. il pensiero struttura l’agire e la realtà. il processo di produzione di opinioni e giudizi sui servizi one-to-one. a partire dall’osservazione e dalla descrizione delle pratiche. che sembra aver generato sia nell’utenza (aziende e individui) sia negli operatori che si sono trovati coinvolti o che hanno deciso di professionalizzarsi a tal proposito. le rappresentazioni sono il prodotto delle nostre azioni e comunicazioni e sono parimenti capaci di influenzare il comportamento dell’individuo che fa parte di una comunità. Si è infatti assistito negli ultimi anni a uno sviluppo veloce e repentino di questi servizi. tutor. le metodologie e le specificità relative di ciascun servizio. molto interesse ma anche una certa confusione circa gli obiettivi. documenti di mappatura delle core competences aziendali. coaching e tutoring) nel mercato italiano. Schede di descrizione dei progetti di counseling. mentoring e tutoring presentati in meeting interni. l’articolo propone uno studio empirico sullo stato dell’arte della formazione e dei servizi one-to-one (counseling. Bayer. indagare i significati e le attribuzioni prevalenti (rappresentazione sociale) (Moscovici 1976) relative ai servizi one-to-one. executive coaching e coaching capocollaboratore redatti dalle società di consulenza coinvolte nella strutturazione ed erogazione di questi servizi presso le aziende oggetto d’analisi. Tale metodologia permette. È stata infine realizzata una metariflessione sulle best practices che possano servire da linee guida per chi intenda sviluppare progetti di formazione e sviluppo delle risorse umane secondo la filosofia e la metodologia del one-to-one. valutazione dei risultati dei servizi di counseling. descrivere le principali modalità applicative e implementative dei servizi che derivano dalla rappresentazione prevalente del tema. Una metodologia di stampo etnografico e costruttivista L’impostazione del progetto di ricerca ha richiesto analisi diversificate secondo categorie interpretative di differente matrice teorica. mentoring e tutoring presentati in meeting interni o nei siti aziendali. analisi di documenti2 e fonti prodotte in seno all’organizzazione. ai loro capi e collaboratori. testi di presentazione ai dipendenti dei servizi di counseling.

difficili da imitare. e perciò alla realizzazione di una migliore performance aziendale. Alcuni servizi one-to-one (in particolare l’executive coaching. Per poter raggiungere l’eccellenza in queste attività vengono realizzati processi di selezione. ovvero quelle attività caratteristiche. nella convinzione che queste contribuiscano al raggiungimento dell’eccellenza nelle attività distintive d’impresa. di ascolto si rivelano indispensabili per supportare nuove forme di relazioni intraorganizzative e il committment e la fiducia (Perrone. 4. 82 3. a valle dei processi di mappatura e valutazione del grado di possesso delle competenze. A. strumenti che possono rispondere bene all’esigenza di sviluppare le competenze individuali chiave per svolgere il proprio ruolo poiché. ed evidenziate le opportunità che i diversi servizi one-to-one possono offrire come possibili risposte ai bisogni elencati. Abilità cruciali in contesti caratterizzati da strutture snelle. derivati dai fenomeni di riorientamento strategico che le imprese sono chiamate ad affrontare per poter sopravvivere nel mercato. Hamel 1990) e sulla teoria dell’integrazione della Gestione strategica con la Gestione delle risorse umane alla base dell’approccio alla Gestione strategica delle risorse umane. Si vedano la scheda 2 (caso Walt Disney) e la scheda 3 (caso Bayer). appiattimento delle linee gerarchiche. sviluppo e presidio delle competenze chiave necessarie a svolgerle. sia a livello collettivo organizzativo sia a livello di singole famiglie professionali. Ω Enfasi sulle abilità comportamentali. che trovano modo di svilupparsi in processi formativi molto delicati – poiché vicini all’espressione più profonda del sé degli individui – ben affrontati nei percorsi di counseling ed executive coaching. in grado di fornire un contributo alla percezione di un valore distintivo da parte del cliente finale. di comunicazione. in un mercato dove le innovazioni di prodotto e di processo vengono superate in cicli sempre più rapidi e l’estrema permeabilità e compenetrazione dei segmenti fanno sì che i soggetti concorrenti si moltiplichino in modo sostanzialmente imprevedibile (Perrone 1996). Senge 1994. Tutti gli interventi one-to-one. e successivamente approfonditi i loro impatti sugli attori organizzativi. Mapelli. sia di sostenere i processi di apprendimento individuale in modo continuativo e perciò immediatamente verificabile “sul campo” e flessibile rispetto alle esigenze professionali. integrazione di culture diverse (Perrone 1996) e nuovi ruoli trasversali (process owner. Chiacchierini 1999) necessari a sostenere appartenenze aziendali basate sempre meno sul controllo e la gerarchia e sempre più su meccanismi di coordinamento orizzontale. Raffaglio La genesi dei servizi: nuovi bisogni e nuove risposte organizzative Analizzando la genesi dei servizi one-to-one risulta evidente come il loro sviluppo e il loro utilizzo quale strumento di gestione delle risorse umane costituiscano una delle possibili risposte ai nuovi bisogni che si rendono ad oggi evidenti nella gestione sia d’impresa sia dei singoli individui che la animano. Verranno perciò illustrate alcune tendenze organizzative. project-product manager ecc. Cuomo. richiedono la ricerca di nuove modalità formative che rispondano a tre esigenze: garantire lo sviluppo di competenze sempre nuove. per le loro caratteristiche di personalizzazione e possibilità di essere erogati protraendosi nel tempo. dal lavoro di ricerca. La ricerca del vantaggio competitivo.3 Procede con la valutazione dei gap esistenti fra queste competenze e quelle espresse dalle persone e con la programmazione di iniziative tese ad aumentarne il grado di possesso e applicazione per singoli ruoli e singoli soggetti.5 svilupparsi con tempi e modalità compatibili con ritmi operativi sempre più stringenti e rapidi. permettono di attivare percorsi formativi estremamente mirati e personalizzati affrontando sia contenuti tecnico-specialistici sia aspetti legati più ai comportamenti individuali. sostenere gli individui nell’esprimerle in tempo reale all’interno degli specifici ruoli e contesti lavorativi d’appartenenza. il coaching e il tutoring) risultano.). economia & management 6 | 2005 . I bisogni organizzativi Ω Definizione e sviluppo delle competenze chiave. porta molte imprese alla scelta strategica di concentrarsi sulle proprie attività distintive. Il processo parte dalla loro mappatura. I costanti mutamenti organizzativi. 5. offrono l’opportunità sia di affrontare tematiche non standardizzate. Secondo l’approccio della Learning Organization “la competitività è funzione diretta delle competenze possedute dagli attori organizzativi” (Garvin 1993.S. L’obiettivo è definire conoscenze e comportamenti necessari per migliorare le performance individuali. M.4 Ω Esigenza di apprendimento continuo. Le capacità di cooperazione. Procedimento di analisi delle competenze chiave basato concettualmente sulla teoria competence-based (Prahald. Quaglino 1999). di processi e di singoli ruoli. strettamente discendente dai piani strategici aziendali.

alla perdita della garanzia del posto fisso suffragata dal passaggio dal concetto di employment a quello di employability) (Ellig 1998)) e in continua evoluzione e cambiamento (Maggi 2001. I bisogni individuali Contesti organizzativi sfidanti. il tempo diventa un fattore di orientamento strategico. Watzlawick 1999). Ω Revisione dei propri schemi predittivi. caratterizzati da velocità di reazione e dalla necessità di apprendimento continuo.I SERVIZI ONE-TO-ONE Ω Velocità di reazione. Goodman 1971). Richiedono piuttosto una grande capacità di decodifica della complessità e attenzione costante a esprimere le proprie competenze e modalità comportamentali coerentemente a contesti sempre diversi (Nardone. I contesti organizzativi all’interno dei quali si esprime la dimensione professionale individuale. le proprie risorse e intuizioni. offrire una valida risposta a queste esigenze più legate alla dimensione individuale per due ragioni. L’individuo deve poter accedere al proprio patrimonio interiore. non permettono di fondare schemi di conoscenza sufficientemente stabili per essere utili a interpretare quegli stessi ambienti e a indirizzarvi le scelte individuali. La capacità soggettiva di riconoscere i propri stati interiori. dall’altro. Figura 1 La genesi dei servizi: i bisogni dell’individuo e dell’organizzazione Bisogni organizzativi Sviluppo delle core competences Apprendimento continuo Enfasi sulle abilità comportamentali Velocità di reazione Bisogni individuali Autoconsapevolezza Revisione dei propri schemi predittivi Relazioni d’aiuto I servizi one-to-one sembrano. La possibilità di trovare spazi di riflessione in grado. mentor. coach. Chandler 1990). fonte di vantaggio competitivo. che richiedono costante attenzione allo sviluppo delle competenze individuali anche su aspetti personali. capacità di scelte autonome. per esempio. coerenti con strategie soggette a frequenti riorientamenti. I servizi one-to-one possono rivelarsi fondamentali per offrire agli attori organizzativi uno spazio dedicato a se stessi. L’organizzazione. vuoi per costruirsi in modo protagonistico il proprio percorso professionale (Vaccani 2001) vuoi per rispondere. nella propria vita. per esempio. Ω Sviluppo dell’autoconsapevolezza. richiede da un lato maggiore abilità di socializzazione (enfasi sui comportamenti di collaborazione. di team) e. tutor che offre sostegno e metodo nei processi di riorientamento delle proprie capacità e delle modalità di esprimerle all’interno di contesti specifici. di networking. diventa una necessità stringente per coloro che vivono in aziende complesse e in continuo mutamento. instabile (si pensi. In primo luogo sono basati sulla creazione di uno spazio dedicato alle persone. a processi organizzativi che richiedono comportamenti divergenti ad alto impegno emotivo e mentale. senza disintegrare la propria identità. le preferenze. per riappropriarsi degli aspetti di riflessione. e in secondo luogo sono alimentati dal motore di una relazione forte con un counselor. nel loro complesso. Helferline. innalzando sempre più le richieste di assunzione di responsabilità e di impegno emotivo e mentale verso gli attori organizzativi fanno emergere al loro interno alcuni bisogni individuali di fondo. di far relativizzare i propri punti di vista e di rielaborare le difficoltà. 83 economia & management 6 | 2005 . dove qualunque contenuto viene affrontato a valle di un processo di presa di consapevolezza di se stessi e dentro l’organizzazione. costruisce mappe di significati che lo sostengono nell’orientarsi nel suo “stare al mondo” (Pearls. nel confronto esterno. sia per la diffusione delle responsabilità a seguito dell’appiattimento delle linee gerarchiche sia per la richiesta di agire sempre più velocemente per rispondere a delivery o time-to-market che non concedono esitazioni temporali. Ogni essere umano. elaborazione e progettazione delle azioni sempre più soffocati dall’operatività. In un mercato fondato sull’ipercompetizione. diventa una risorsa indispensabile per sopravvivere in una realtà d’impresa incerta. Ω Ricerca di relazioni d’aiuto. parametro diretto dei risultati.

Raffaglio Diverse risposte a diversi bisogni6 Alla luce delle considerazioni sopra esposte. se l’organizzazione si prende in carico i bisogni espressi delle persone. executive coaching e coaching). in un processo di apprendimento inteso come possibilità di realizzazione e di sviluppo personale. Coaching Executive coaching Tutoring. Mapelli. rafforzando progressivamente una spirale virtuosa tra apprendimento. della ricerca personale di equilibrio. delle attitudini. Atti del convegno “I servizi one-to-one fra formazione e sostegno”. sé con l’ambiente organizzativo: la ricerca di armonia fra capacità. M. tutoring nella prassi organizzativa sono spesso confusi tra loro e genericamente usati come etichette formali facilmente sostituibili. conoscenze e comportamenti individuali richiesti dall’ambiente organizzativo o per ruolo o per cultura aziendale. sé con la professionalità: l’aspetto dello sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche o gestionali adeguate alle scelte/opportunità professionali. sembrano configurarsi come un possibile investimento gestionale orientato a coniugare bisogni d’impresa e benessere personale. autoconsapevolezza. 2. delle proprie relazioni. i bisogni individuali cui poter o voler dare risposta all’interno delle imprese? Ogni individuo è portatore di bisogni strettamente correlati ma che.S. Ma quali sono. sé con sé: l’universo dei valori. Da un lato. infatti. Figura 2 I servizi one-to-one: quali bisogni per quali servizi? Counseling Mentoring. Pertanto. A. di inte84 economia & management 6 | 2005 . nello specifico. autostima. coaching. offrono la possibilità di padroneggiare le competenze necessarie a migliorare la gestione di sé. dicembre 2002. si basano sul principio di fondo che. dei livelli di emotività messi in gioco. tutoring). permettono di attivare l’individuo nelle sue dimensioni sia cognitiva sia emotiva. si possono organizzare in tre macroaree: 1. queste aumenteranno il proprio commitment verso l’organizzazione mettendo parallelamente in campo comportamenti consoni e utili ai bisogni che l’impresa esprime per sopravvivere al mercato. Cuomo. SDA Bocconi. Ω bisogni di integrazione individuo-organizzazione derivanti da una richiesta organizzativa di interpretazione di ruolo o di aderenza alla cultura aziendale e che richiedono servizi mirati a produrre un cambiamento nella sfera cognitiva ed emotiva e una condivisione di valori da parte dell’individuo (mentoring. 3. 6. Ω bisogni formativi di crescita professionale che richiedono servizi finalizzati all’acquisizione di nuove conoscenze tecniche. Coaching Bisogni individuali Bisogni di integrazione individuo/ organizzazione Bisogni di conoscenza tecnico specialistica Ambito formativo Nuovi servizi per nuovi bisogni: una proposta di classificazione Poiché i termini counseling. i servizi one-to-one. nel loro insieme. si ritiene utile chiarire la differenza tra queste quattro tipologie di attività a partire dalle tre classi di bisogni di cui sopra (bisogni individuali. dei modi di affrontare le difficoltà. In Paola Caiozzo. Dall’altro. Area Organizzazione e Personale. mentoring. specialistiche e gestionali (coaching. autostima. semplificando. potenzialmente le aree di apprendimento cui l’azienda può rispondere possono riferirsi a: Ω bisogni strettamente individuali non necessariamente professionali che richiedono servizi ancorati a una forte relazione di sostegno (counseling). capacità di ascolto e di consapevolezza di sé e dei propri obiettivi. favorendo in tal modo un miglioramento personale e professionale.

insegnamento. più o meno personale). processi di mobilità). Ω tipo di attore che eroga il servizio (consulente esterno. favorire un processo decisionale. guida. anche se. accrescere la conoscenza e la consapevolezza di sé.. alcolismo. agevolare lo sviluppo personale. culturali. compiti stressanti o pericolosi) o ancora afferenti al mercato del lavoro (prepensionamenti. Barrie 1985) che hanno l’obiettivo di aumentare il grado di consapevolezza delle persone che si trovano di fronte a una scelta critica nel loro sviluppo di carriera e di facilitare l’individuazione delle loro potenzialità in rapporto alle opportunità ambientali. Il counseling Il termine deriva dal latino consulere (consultare) e consilium (consiglio). In campo formativo il counseling è definito come “processo di apprendimento interattivo fra counselor e cliente che affronta in modo olistico temi sociali. a differenza degli altri servizi one-to-one. capo diretto. Ω sviluppo manageriale (principali competenze che il servizio permette di elaborare/sviluppare). permettere di elaborare emozioni e conflitti interiori. nelinterrogativi. per condurre una vita più soddisfacente e ricca di risorse come individui e come membri della società più vasta” (Associazione Europea di Counseling 2000). nel suo ruolo di zione di difficoltà personale vissuta dal cliente cui viene offerto uno “specchio” che restituisce spazio di esplorazione dei propri schemi di pensiero. Ω I servizi di counseling di sostegno (che sono quelli che più si avvicinano alla psicoterapia) hanno invece lo scopo di prevenire e superare i momenti di difficoltà causati da un’inadeguata relazione individuo-lavoro per problemi personali (per es. una modesta applicazione. Si basano su un’accurata analisi delle aspettative del cliente e dei suoi eventuali problemi di partenza attraverso colloqui in profondità ed esercizi di autoconsapevolezza nei quali il counselor cerca di stimolare nel cliente la presa di coscienza dei suoi bisogni-desideri e delle strategie possibili di realizzazione. collega più esperto). Hopson. a differenza della psicoterapia. per sviluppare la propria capacità di decidere e di cambiare comportamenti con immagini ma pone anche un maggiore livello di autonomia e consapevolezza (AICO 1999). Si distinguono poi i servizi di: Ω Career counseling (Holdsworth 1988. interrogativi. economici e/o emotivi . di conoscenza tecnico-specialistica) e dai seguenti criteri: Ω tipo di destinatario cui è rivolto il servizio all’interno dell’azienda. Ω focus metodologico del servizio (consulenza personale. Il counsesuo ruolo di restituisce immagini ma pone problematiche lor. dà ampio spazio alla dimensione emotiva e relazionale: nasce nell’ambito della “psicologia umanistica” (Rogers 1970. Il counseling è quindi un servizio incentrato sulla relazione simmetrica tra due persone – il counselor e il cliente – e sulla condiIl counselor. non affronta i disturbi strutturali dell’ego. 1971). Di massima importanza è l’adesione volontaria del cliente al servizio (Mazzoleni 1999) perché il counseling. turni. in Italia. migliorare i rapporti con gli altri. Questa tipologia di servizi ha trovato finora. sponsor).. Ω centratura del ruolo dell’attore (ascoltatore. aiuta il cliente a La tecnica utilizzata nei colloqui è quella dell’ascolto come “modo di aiutare qualcuno a decidere il proprio futuro. economia & management 6 | 2005 85 . L’obiettivo globale è quello di offrire ai clienti l’opportunità di lavorare su se stessi. situazioni famigliari difficili) oppure di attività lavorativa (sovraccarico. Ω tipo di coinvolgimento emotivo dell’attore (più o meno professionale. con modalità da loro stessi definite. e che può concentrarsi sulla modalità di affrontare e risolvere problemi specifici. aiutare a superare una crisi. Cerizza Tosoni 2001). affiancamento).I SERVIZI ONE-TO-ONE grazione individuo-organizzazione. più che a decifraesaminare situazioni re il proprio passato” (Paladino. allenatore. quasi esclusivamente incentrata sull’ultimo tema indicato. “specchio” che a esaminare situazioni probleanche aiuta il cliente matiche come punto di partenza ai fini di un cambiamento.

86 economia & management 6 | 2005 . da tenere entrambi presenti nel definire il target di performance da raggiungere via via lungo il percorso. punti di forza e di debolezza dei loro giocatori/collaboratori. autostima. Il counseling sottolinea prioritariamente l’azione di sostegno lasciando sullo sfondo la metafora dell’allenamento in vista di una performance. Tabella 2 L’executive coaching Il coaching Il significato della parola anglosassone coach è “carrozza”. Aree di bisogno Destinatari Attore (chi eroga il servizio) Centratura del ruolo dell’attore Coinvolgimento emotivo Focus metodologico Sviluppo manageriale Bisogni individuali e di integrazione individuo-organizzazione Ω Top management Ω Alti potenziali Consulente esterno all’azienda Ascoltatore / “specchio” Personale > professionale Consulenza personale per lo sviluppo di competenze specifiche Competenze nell’area del comportamento legate al ruolo professionale specifico 7. il coach in inglese è l’insegnante privato e.8 coach e manager devono saper valutare competenze. L’executive coaching. A. Mapelli. assertività. attento alla crescita e alla motivazione dei propri collaboratori per costruire “un senso dell’essere squadra” (Reggiani 2000). per estensione. Tuttavia Looss (1992) suggerisce di usare con cautela questa analogia. e studiare le strategie più efficaci per svilupparne la performance. M. Looss 1992). molto spesso utilizzata in ambito organizzativo (vedi caso Walt Disney nella scheda 2). in un rapporto di affiancamento in cui il coach è un consulente personale che cerca di rispondere alla domanda: “in che modo questa persona svolge il suo ruolo di manager?” (Looss 1992). “cocchio”. Nel linguaggio corrente. l’allenatore sportivo di una squadra o di singoli atleti. preferibilmente esterno all’azienda. ha la possibilità di osservarlo in progress costantemente e di fornirgli un feedback continuo ma anche approfondito sulle sue prestazioni (vedi caso Bayer nella scheda 3). a differenza del counseling. utilizzata anche per indicare il conducente. gestione dell’emotività e dello stress. Gellman 2000). ha quindi come focus duplice la persona e il contesto aziendale. elaborazione di problematiche personali che interferiscono con la prestazione lavorativa L’executive coaching È una modalità particolare di applicazione della filosofia e della metodologia del counseling. il coaching è un processo volontario e pianificato attraverso cui il capo diretto. 8. di leadership”.7 L’attività viene svolta insieme a un consulente. dal momento che tra i due campi le differenze sono sostanziali. Ha lo scopo di aiutare il manager nel percorso di sviluppo della carriera (Guardino. capacità manifeste e potenziali. Cuomo. la parola coaching ha acquistato una connotazione di “stile di conduzione. soprattutto perché in ambito manageriale le variabili di cui tenere conto sono sicuramente più numerose rispetto allo sport. In altre parole. Attualmente. “il vetturino che guida il cavallo” (Higy-Lang. che ha la responsabilità gestionale del collaboratore (coach-ee). Raffaglio Aree di bisogno Destinatari Bisogni individuali Ω Ω Ω Ω Top management Alti potenziali Neoinseriti Persone con problematiche specifiche Tabella 1 Il counseling Attore (chi eroga il servizio) Centratura del ruolo dell’attore Coinvolgimento emotivo Focus metodologico Sviluppo manageriale Consulente esterno o interno all’azienda Ascoltatore / “specchio” Personale > professionale Consulenza personale Autoconsapevolezza. partendo dalla mappatura delle core competences di ruolo e lavorando per piani di azione che consentano di colmare eventuali gap. Schmidt 2000.S. Con analogia tra sport e business.

stile di leadership. che si pone come punto di riferimento organizzativo e come guida nel processo di apprendimento di conoscenze tecnico-specialistiche per coloro su cui l’organizzazione decide di investire. 4. sulle specifiche capacità richieste dal ruolo che si svolge all’interno dell’azienda” (Arenzi 1994). A differenza del counseling. Il coaching è quindi centrato più sullo sviluppo di competenze tecnico-specialistiche che sulla trasmissione di cultura e valori aziendali. accompagnare le persone nei propri percorsi di apprendimento” (Colautti 2002). mai un diretto superiore. 5. È un ruolo incentrato “non sullo sviluppo delle capacità relazionali … e delle potenzialità. Il suo raggio d’azione è l’individuo e il suo ruolo nella sua vita lavorativa. Tabella 3 Il coaching Aree di bisogno Ω Capacità gestionali Ω Conoscenze tecnico-specialistiche Ω Integrazione individuo-organizzazione (nell’area specifica di riferimento) Collaboratori a tutti i livelli Capo diretto Allenatore Professionale > personale Insegnamento diretto (agisce in prima persona) e indiretto (attraverso altri attori) Competenze di gestione del ruolo: gestione collaboratori. attribuire a ciascuno specifici obiettivi di rendimento. Di norma. Il tutoring può dunque definirsi come “una funzione di consulenza finalizzata a supportare. diffondere valori o costruire clima sembra più obiettivo del mentoring. in particolare le capacità gestionali. il tutor è un collega più esperto. in base ad esse. problem solving. 3. assegnare a ognuno un preciso ruolo nel team (in azienda). Rispetto al coaching. capacità negoziali. mentre il compito di chiarire e ispirare vision e mission. porre attenzione alla capacità di integrazione del team e creare un positivo spirito di gruppo.I SERVIZI ONE-TO-ONE Dal parallelismo coach-allenatore (Quaglino 1999) emergono cinque funzioni chiave comuni alle due figure: 1. monitorare e fornire feedback continui. 2. bensì sulle competenze lavorative. il tutoring si caratterizza per un maggior presidio dei processi Tabella 4 Il tutoring Aree di bisogno Destinatari Attore (chi eroga il servizio) Centratura del ruolo dell’attore Coinvolgimento emotivo Focus metodologico Sviluppo manageriale Ω Conoscenze tecnico-specialistiche Ω Integrazione nella cultura aziendale Ω Potenziali in crescita Ω Neoinseriti Collega più esperto Punto di riferimento organizzativo Professionale > personale Ω Insegnamento indiretto Ω Affiancamento Competenze tecnico-specialistiche economia & management 6 | 2005 87 . rilevare capacità tecniche e potenzialità di ciascun individuo e. l’azione del coach “lavora nell’area della formazione manageriale e dello sviluppo del personale. Favorisce lo sviluppo delle competenze del collaboratore. orientamento all’obiettivo Destinatari Attore (chi eroga il servizio) Centratura del ruolo dell’attore Coinvolgimento emotivo Focus metodologico Sviluppo manageriale Il tutoring In latino tutor significa “difensore” e deriva dal verbo tutorare (tutelare). definire un programma di preparazione professionale. non altro” (Intonti 2000).

personaggio mitologico greco dell’Odissea. può rilevare posizioni aperte adatte al mentee e legare le necessità aziendali con il potenziale espresso dalle persone. dal punto di vista intellettuale. Mapelli. Il mentor può essere un experienced manager. socializzazione e integrazione nella cultura aziendale. Rispetto agli altri servizi one-to-one. supporta e verifica il processo di realizzazione dell’attività rispetto agli obiettivi stabiliti. le funzioni dell’attività di mentoring sono: Ω sostegno al processo di apprendimento. Più schematicamente. accompagnando l’allievo lungo il suo cammino di iniziazione. M. figlio di Ulisse. Cuomo. Il mentoring. Aree di bisogno Ω Conoscenze trasversali (tecnico-specialistiche. fornendogli protezione e consigli. saggio consigliere di Ulisse. per seniority e appartenenza al gruppo dei decisori. A. Ω trasmissione e diffusione della cultura organizzativa (Baum 1992. è finalizzata allo sviluppo dell’individuo nella dimensione dell’identità professionale in quella specifica organizzazione di riferimento. “trucchi del mestiere”) Ω Integrazione nella cultura aziendale Ω Sponsor di carriera Ω Neoinseriti Ω Potenziali in crescita Collega più esperto / anziano non in gerarchia Ω Maestro e guida Ω Sponsor Professionale + personale Ω Insegnamento diretto Ω Consulenza personale Competenze di analisi e interpretazione del ruolo e della cultura organizzativa Tabella 5 Il mentoring Destinatari Attore (chi eroga il servizio) Centratura del ruolo dell’attore Coinvolgimento emotivo Focus metodologico Sviluppo manageriale 88 economia & management 6 | 2005 . sotto le cui spoglie si nasconde Atena. Whitely. per la durata di uno-due anni. e consegnandogli per sempre la sua saggezza. seppur emotivamente intensa. Veale. Il mentoring Il termine deriva da Mentore. rispetto al tutoring. emotivo e caratteriale. e fattore fondamentale del successo del servizio è l’adesione spontanea da parte del mentor prescelto. alimentando una dialettica virtuosa tra teoria ed esperienza (Clutterbuck 1985). e si differenzia dal coaching per la relazione non gerarchica tra attore e destinatari (Antal 1993. di ruolo. Rispetto al coaching e al tutoring.S. Dreher 1991. attraverso il “fare le cose insieme”. Antal 1993). Rispetto al counseling. Dougherty. Ω sponsor di carriera: il mentore. Il suo compito è quello di educare Telemaco. interfunzionali. la relazione che si sviluppa tra mentore e mentee. un collega con maggiore anzianità aziendale o un superiore ma estraneo alla linea gerarchica del mentee (Megginson. la dea della Sapienza. richiede contatti molto più frequenti e continui. aiutandolo nel percorso verso il raggiungimento di un’equilibrata maturità personale. il mentoring fa quindi riferimento a un legame più profondo che non riguarda solo lo sviluppo delle competenze o della prestazione. Clutterbuck 1995) (vedi caso Accenture nella scheda 1). ma fornisce sostegno e sviluppo attivando un processo di apprendimento basato sulla condivisione delle conoscenze e delle esperienze del mentor e sul supporto all’esercizio della riflessione critica. Raffaglio piuttosto che dei contenuti dell’apprendimento e si concretizza nell’attività di affiancamento lungo lo svolgimento di un determinato compito: il tutor istruisce. Watchel 1996) e l’alto coinvolgimento emotivo: “il mentor facilita la realizzazione dei sogni … presenta i tratti del genitore e del compagno…” (Levinson 1978). Le prime sperimentazioni di questo servizio in Italia risalgono agli anni novanta e restano ad oggi rare. il tutoring implica prevalentemente un coinvolgimento di tipo professionale.

prestare attenzione logica ed emotiva al bisogno coerente con gli obiettivi che lo specifico servizio si pone. è la confidenzialità dei temi affrontati: l’aspetto della riservatezza in genere imbarazza l’organizzazione che richiede un ritorno. Un problema definitorio Nelle imprese è diffusa una certa confusione nominalistica fra le quattro tipologie dei servizi one-to-one. responsabilizzando l’impegno reciproco necessario.I SERVIZI ONE-TO-ONE I problemi aperti Come risultato finale della ricerca sono state individuate le criticità più rilevanti sollevate dall’implementazione dei servizi one-to-one. Queste criticità complicano gli aspetti di progettazione di servizi che rispondano ai bisogni sopra individuati. ruolo e posizione. Il grado di formalizzazione Questo aspetto è strettamente correlato al tema della definizione del contratto psicologico la cui validità dipende anche e soprattutto dalla capacità dell’impresa di rendere chiaro il “patto” che contrae con i diversi attori. È all’interno del contratto psicologico che si costruisce la trasparenza delle aspettative concordando modalità. che non si manifestano in ordine e in sequenza ma in un continuum difficilmente separabile. In tutti i servizi one-to-one la criticità più alta. Ω i criteri e le modalità di valutazione dei soggetti che erogano i servizi. Tale confusione. La definizione del contratto Poiché i servizi one-to-one s’inquadrano all’interno di un rapporto tra due attori diversi per storia. Ω i criteri per identificare chi eroga il servizio. risulta anche in letteratura: l’approfondimento analitico dei singoli servizi sembra portare a una perdita di visione d’insieme e di dimensione logica che sottende e sostiene il loro utilizzo all’interno di specifici contesti organizzativi. Ω le metodologie di lavoro. in particolare nel counseling. L’individuazione dei diversi bisogni L’individuazione dei diversi bisogni può aiutare a identificare il campo al cui interno si possono collocare i servizi alla persona. ascrivibile alla tensione di dare risposte ai bisogni organizzativi e individuali senza curarsi della rigorosità terminologica. Ω i tempi di durata dei servizi. Ω i criteri per definire i target di destinatari. la dimensione del contratto psicologico risulta determinante per l’efficacia del servizio stesso. regole e scopi della relazione (Cuomo 2004). L’individuo. Ω i criteri e le modalità di valutazione dei soggetti fruitori. Ω i criteri e le modalità di valutazione degli esiti dei processi. Ω i criteri di definizione e le modalità di raccolta dei feedback. economia & management 6 | 2005 89 . ed esigono grande consapevolezza nella loro formulazione e implementazione. competenze. Ogni azienda può definire in modo esplicito: Ω le aree di bisogno cui il servizio risponde. esprime i propri bisogni in modo interdipendente senza. però. Ω della natura dei servizi. al fine di offrire alcuni spunti di approfondimento e riflessione sull’evoluzione di queste tematiche. almeno verbale. ovviamente. sollecitato da una relazione empatica. ma la determinazione dei criteri delimitanti il continuum dei bisogni non è agevole a causa: Ω della natura emotiva e magmatica dei bisogni. caratterizzata dalla centralità della relazione tra gli attori del processo: il livello di discrezionalità nel porre confini tra le diverse classi di bisogni è altissimo e per lo più lasciato nelle mani di chi gestisce il processo. Ω gli obiettivi istituzionali dell’intero processo o dei singoli percorsi. sull’investimento.

internazionali. le organizzazioni riconoscono l’importanza della soggettività. rilevare come i servizi one-toone risultino più consoni.la criticità più alta. i servizi one-to-one possono generare. capaci di non manifestare sentimenti. non ossessiva tanto da svuotare di contenuto i processi. più coerente con i ritmi operativi. Ω l’assenza. Raffaglio La decisione del grado di formalizzazione del servizio. Limiti della ricerca e prospettive future I limiti della ricerca. sono: Ω la rappresentatività del campione di aziende: la selezione di grandi realtà organizzative. delle scuole di consulenza/formazione che offrono sia corsi di specializzazione professionale al coaching/counseling sia servizi ad hoc alle aziende. La personalizzazione garantisce un percorso di apprendimento mirato su obiettivi e aree di miglioramento della singola persona e del singolo ruolo. sia evidenziare le opportunità che questi servizi offrono per l’individuo e per l’organizzazione. Inoltre. è la confidenzialità dei temi Nell’articolo si è inteso. come oggetto di osservazione. non è ininfluente rispetto all’attività e può costituire una buona occasione per chiarire e riflettere su cosa si sta facendo e perché lo si sta facendo. M. ne consegue che l’apprendimento e lo sviluppo di questi aspetti vengono prevalentemente associati all’essere inadeguati.S. più adattabile ai mutamenti continui. rispetto alle evidenze descritte. ma come un possibile inconveniente o contrattempo da rimuovere” (Tacchio 1999). nel momento implementativo. rispetto alla formazione tradizionale. per l’organizzazione si viene a rompere il principio dell’equità: la sfida del futuro diventa allora quella di progettare strumenti e metodi che “mettano d’accordo” valori apparentemente antitetici e poco conciliabili. la ricerca vuole sia offrire alcuni iniziali spunti di riflessione su un tema relativamente nuovo. fantasie difensive: è giusto e funzionale In tutti i servizi one-to-one che l’azienda si occupi della “persona”? Non si rischia di sconfi. Nonostante i limiti descritti. L’equità Se è vero che la diversità degli individui e dei bisogni fa sì che sia necessario un alto grado di personalizzazione dei servizi. 90 economia & management 6 | 2005 . dell’HR prevalentemente si pongono. dall’altro le politiche gestionali tendono a marginalizzare l’affettività e l’emotività dei singoli nei luoghi separati della formazione e della consulenza o nel trattarla in modo doveristico e ideologico (‘la soddisfazione del cliente interno ed esterno’) … in modo contraddittorio. Cuomo. assai complesso e certamente ricco di molteplici punti di vista. è stata una scelta obbligata in base all’utilizzo dei servizi one-to-one fra le leve di gestione del personale e alla disponibilità delle Direzioni del personale a divulgarne i contenuti. In questo senso. nare nella psicoterapia? Come si possono rendere tangibili i vantaggi che tali servizi comportano? Questi i dubbi che i manager in particolare nel counseling. che richiedono il più alto coinvolgimento personale sia per chi eroga il servizio sia per l’utente – riguarda. A. Infatti. La difficoltà di introduzione di questi servizi nelle imprese italiane – soprattutto del counseling e del mentoring. il tabù nella cultura organizzativa italiana secondo la quale le problematiche di natura più emotiva che tecnica sono considerate difficoltà sfortunate da gestirsi in prima persona. oltre le criticità intrinseche ai servizi precedentemente descritte. più immediatamente verificabile rispetto alla formazione tradizionale. emozioni e passioni: “da un lato. affrontati ad alcuni bisogni che le organizzazioni attualmente esprimono. pertanto l’affettività è vissuta non come risorsa da valorizzare. per contro. garantiscono uno sviluppo delle competenze (Cappucci 1999) più legato a esigenze strettamente inerenti i ruoli specifici o i vissuti personali degli individui. al non essere all’altezza. sembra essere convinzione diffusa che le persone che operano nelle organizzazioni lavorative siano “creature parziali” dotate di una forte razionalità. come valore dichiarato per il successo organizzativo. Mapelli.

a titolo conclusivo. per chi volesse implementare un progetto di formazione e sviluppo one-toone nella propria realtà organizzativa. coaching e tutoring.coaching possibilità di su tempi lunghi. nel rispetto della cadenza temporale utile alla buona riuscita dell’attività.I SERVIZI ONE-TO-ONE La relazione basata su un clima di fiducia e allo stesso tempo fattivo. COUNSELOR Chi è Consulente esterno o interno all’azienda EXECUTIVE COACH Consulente esterno all’azienda COACH Capo diretto TUTOR Collega più esperto MENTOR Collega più esperto / anziano non in gerarchia Centratura del suo ruolo Personale > professionale Personale > professionale Professionale > personale Professionale > personale Personale + professionale Chi sono i suoi destinatari Ω Ω Ω Ω Top management Ω Top management Alti potenziali Ω Alti potenziali Neoinseriti Persone con problematiche specifiche Competenze nell’area del comportamento legate al ruolo professionale specifico Collaboratori a tutti i livelli Ω Neoinseriti Ω Potenziali in crescita Ω Neoinseriti Ω Potenziali in crescita Quali competenze manageriali sviluppa Autoconsapevolezza. guidando l’individuo a prendere coscienza delle proprie risorse in un’ottica di autosviluppo e portandolo a farsi carico della propria crescita attraverso la presa di consapevolezza. economia & management 6 | 2005 91 . capacità negoziali. coerentemente alTra i bisogni che le le esigenze dell’agenda professionale. Tutti i diritti sono riservati. gestione dell’emotività e dello stress. stile di leadership. in percorsi formativi strettamente verificabili sul campo e che accompagnano quasi in tempo reale lo sviluppo delle competenze. Si propone. una tabella riassuntiva dei diversi servizi che renda esplicito. è possibile organizzarli. in modo tale da ricorrere al servizio che. assertività. orientamento all’obiettivo Competenze di analisi e interpretazione del ruolo e della cultura organizzativa Tabella 6 I servizi one-to-one: un quadro d’insieme www. La continuità del servizio data sia dalla caratteristica intrinseca di esprimono vi è uno creazione di una relazione di lunga durata nei servizi di mentorsia dalla creare incontri di sviluppo delle competenze ing. La flessibilità dell’erogazione dei servizi garantisce una buona efficacia anche da un punto di vista più pragmatico e operativo: gli incontri hanno una durata massima di una o due ore. differenze e similitudini. elaborazione di problematiche personali che interferiscono con la prestazione lavorativa Competenze di gestione Competenze del ruolo: gestione tecnico-specialistiche collaboratori.economiaemanagement. risponda al meglio agli obiettivi d’impresa. lo sviluppo della responsabilità e della fiducia nei propri mezzi.it © RCS Libri SpA. al di là dei possibili entusiasmi o inevitabili dubbi. problem solving. determina una minore labilità dell’apprendimento. counseling o executive sequenziali più legato ai vissuti permette di sperimentare da un incontro all’altro gli apprendipersonali degli individui menti e rielaborarli all’incontro successivo. autostima. e possono essere attivati organizzazioni attualmente anche presso il proprio ufficio.

come mentor. le cause dei mentee ma. quando necessario. A tal fine. migliorando la retention e costituendo. per mantenere una visione obiettiva e instaurare un rapporto di fiducia. Pur essendo la relazione di mentoring tendenzialmente libera (il mentee incontra il proprio mentor quando lo desidera o quando ne ha bisogno). A tutti i mentor. distanza ideale di età ed esperienza – sette/dieci anni – con il mentee) e i criteri di assegnazione (principi della “relatività del mentor” e delle “assegnazioni a cascata”) per cui. sui percorsi formativi e sulle scelte di vita professionale. si giudica più opportuno che il mentor appartenga alla stessa area del mentee per condividerne la stessa realtà e sia scelto dal mentee che può anche cambiarlo: il meccanismo di assegnazione “di ufficio” viene conservato per i nuovi assunti e per meglio equilibrare il carico di lavoro dei mentor. Cuomo. non deve essere il capo diretto e non deve decidere in merito alla valutazione e alla carriera dei propri mentee. controllo degli incontri. Inoltre. consigliare e mantenere il contatto con i giovani: il mentor deve avere capacità di ascolto e di comunicazione. 92 per l’azienda e per gli stessi mentor che imparano a trasmettere esperienza. Accenture è oggi uno dei leader mondiali nel settore della consulenza e dei servizi di management e tecnologici: in Italia conta 4000 dipendenti e ha una struttura organizzata per Industries e Services. nel 1989 diviene una business unit distinta rispetto alla società di revisione. i manager hanno un partner rispettando così i livelli della piramide di carriera. deve essere dotato di sufficiente influenza per perorare. Le dimensioni aziendali aggiungono inoltre un problema di distanza sempre maggiore tra divisioni e tra livelli gerarchici.S. A. Lucchini. avere dell’azienda una visione non limitata al cliente/progetto assegnato. un punto di riferimento facilmente accessibile per qualunque esigenza. un’analisi di clima dalla quale emergono alcune esigenze avvertite dai più giovani: essere maggiormente e costantemente seguiti. L’articolazione del servizio In fase di avvio si definiscono il profilo del mentor (significativa esperienza in azienda. per verificare l’allineamento tra i core values cui l’azienda dichiara di ispirarsi e i comportamenti effettivamente adottati. gli analyst hanno un manager. i consultant hanno un associate partner. denominata Accenture nel 2001. in un incontro formativo di mezza giornata. partner di Accenture Profilo dell’azienda Nata nel 1953 con il nome di Andersen Consulting. Per i primi cinque anni di gestione del programma viene nominato un Mentoring Process Owner i cui principali compiti sono: gestione delle assegnazioni. con durata media compresa tra una e due ore. Il gruppo europeo si focalizza sulla messa a punto di un programma di mentoring il cui principale obiettivo è favorire la crescita delle persone. M. ovvero di aumentarne il “potere interno”. Mapelli. vengono illustrati gli obiettivi e le modalità di svol- gimento degli incontri di mentoring e i principi dell’empowerment. Le origini del programma di counseling Nel corso del progetto di mentoring. la complessità del mercato ha portato a ridefinire la tipologia dei progetti e la relazione con i propri clienti. con l’obiettivo di garantire a ciascuna risorsa un supporto per gestire con successo lo sviluppo della propria professionalità e della propria carriera. Andersen Consulting decide di formare gruppi di lavoro internazionali per studiare il problema e le possibili soluzioni. questo è il nostro valore … con il rischio di perdere l’identità e il legame con l’azienda”. Raffaglio Scheda 1 IL MENTORING E IL COUNSELING IN ACCENTURE a cura di Paola Castelli e Simona Cuomo con la gentile collaborazione della dottoressa A. raccolta dei feedback e produzione di un report semestrale che evidenzi criticità e risultati del programma. Con oltre 75 000 professionisti in 47 paesi. Il programma viene concepito in modo da presentare vantaggi per i mentee. In questa situazione si decide di trasformare il programma di mentoring in counseling per sottolineare la presenza istituzionale di un punto di riferimento stabile cui poter “sempre fare riferimento”. dando consigli sui contenuti del lavoro. per dare continuità al rapporto e per una maggiore utilità aziendale vengono fissati anche due “incontri istituzionali”. dopo aver considerato le “assegnazioni incrociate” (mentor non appartenente alla stessa area del mentee). enfatizzando gli aspetti dell’innovazione continua e del rapporto di partnership duratura con i clienti: “i nostri consulenti rimangono per tantissimo tempo presso i clienti. nella “giungla aziendale”. Le origini del programma di mentoring Nel 1993 Andersen Consulting svolge a livello mondiale. nonché coeconomia & management 6 | 2005 . nonché l’abilità di “empowerizzare” i propri mentee. uno di gruppo e uno individuale.

il progetto si traduce poi in attività focalizzate sui comportamenti organizzativi fondamentali per la tipologia di business dell’azienda. Mentre in avvio l’iniziativa consiste in un’analisi “ingegneristica” di misurazione dell’organizzazione. è coinvolto nella gestione delle aspettative di carriera. con l’individuazione di consulenti esperti di processi aziendali e hard skills o di specialisti con competenze di psicologia sullo sviluppo delle soft skills. L’attività ha senso solo se i capi delle persone coinvolte non richiedono feed back al coach e se i soggetti coinvolti dimostrano capacità di imprenditorialità. diretto o di altra funzione. Con un’adesione su base volontaria vengono coinvolti. Le origini del servizio Il progetto di Individual Development System. Oggi si occupa di: editoria libri e periodici. La selezione iniziale evidenzia due filoni di interesse: gli aspetti più “tecnocratici” e quelli più “comportamentali”. il 93 . da parte dei counselee. che diventa sponsor del progetto. L’attività parte dalla mappatura delle competenze chiave aziendali e viene scelta come modalità formativa per sviluppare quelle carenti o presidiare quelle esistenti (il piano di lavoro dei coach parte dalla definizione dei punti di economia & management 6 | 2005 forza e delle aree di miglioramento per ogni ruolo e ogni persona coinvolta). responsabile del personale Profilo dell’azienda La Walt Disney Italia risale al 1938. licensing. la Direzione del personale. la realizzazione di piani di miglioramento individuali in affiancamento a un coach scelto in modo autonomo e approvato da un capo. Counselor e counselee hanno un incontro al mese o ogni due mesi. ma come una sorta di “lamentatoio. per poter cogliere appieno i benefici di questo servizio sarebbe necessario un maggiore investimento organizzativo (formazione dei counselor) che tende invece a essere limitato alla fase di progettazione dei programmi e gestito come attività residuale nei ritagli di tempo e non in orario lavorativo. considerato un riconoscimento. Articolazione del servizio Il processo di executive coaching può variare da sei mesi a due anni e prevede circa dieci incontri all’anno di trequattro ore con il coach. Il committente dell’iniziativa. non come opportunità di sviluppo. parte nel 1996 con un processo diviso in due fasi: la mappatura dei ruoli e dei gap esistenti rispetto alle scelte strategiche dell’impresa – riservata ai responsabili di funzione –. Scheda 2 L’EXECUTIVE COACHING IN THE WALT DISNEY ITALIA a cura di Martina Raffaglio con la gentile collaborazione del dottor A. come funzione non prevista in fase di progettazione. Il counselor fornisce supporto al proprio counselee in fase di assegnazione e durante l’inserimento nei progetti. il counseling è stato spesso interpretato. come testimoniano gli indicatori di clima contenuti nella Balanced Score Card. un fatto di status.I SERVIZI ONE-TO-ONE struire un sistema di relazioni interpersonali all’interno della società positivo e motivante. Lo scopo del progetto è infatti creare uno strumento di gestione del personale che permetta di lavorare sui comportamenti organizzativi delle persone. nonostante richieste più numerose di adesione al servizio. Sul versante delle criticità. Conta 450 dipendenti e 11 collaboratori free lance per ogni dipendente. cinematografica e discografica. Gli esiti del programma Il mentoring prima e il counseling poi si sono dimostrati utili e sono stati apprezzati dai destinatari e dall’azienda. conosce solo l’action plan e i suoi obiettivi. il counselor incontra il counselee durante il colloquio di accoglienza e di fine anno (annual interview) e. per i responsabili di primo livello delle funzioni aziendali. in cinque anni. che lavora sostanzialmente sulla creazione di immagine. Il fatturato 2004 è stato di 500 milioni di euro. La verifica dell’efficacia dell’iniziativa viene fatta attraverso l’osservazione dei comportamenti dei destinatari. Oltre a queste funzioni specifiche. 47 dirigenti con prevalenza delle funzioni marketing e delle divisioni di editoria. come supervisione sul training. distribuzione televisiva. dei ruoli e delle competenze. L’attività viene inizialmente proposta a dirigenti di medio-alto livello e comunicata o dalla Direzione del personale o direttamente dai capi di primo livello. a latere dal core business. Magnone. nel processo di valutazione. giochi interattivi. A parere del ricercatore e di chi scrive. c’è sempre un motivo per lamentarsi del progetto…”. si segnalano il posizionamento del servizio nell’organizzazione – “un’appendice dello scheduling” – e la sua sponsorship: “attualmente viene vissuto come una attività di staff. home entertainment. in modo strettamente coerente al peculiare contesto di business di Disney. non è considerato importante … perché lo devi gestire nei ritagli di tempo…”. Inoltre. ma non entra nel merito dello svolgimento del lavoro. aspetto cruciale per un’azienda in cui vige un “modello up or out”. fattore chiave della performance di ruolo su cui si sono sempre focalizzate le iniziative della Direzione del personale. tv tematica. autonomia di scelta e creatività nel progettare le iniziative per il proprio sviluppo.

Ω La scelta di advisors esterni all’azienda. l’attività non porta a cambiamenti significativi. 3. esperti del settore di riferimento e studiosi “con i capelli grigi” che rivela l’aspettativa di una funzione di guida autorevole. viene fornito un dizionario parziale.S. laddove l’efficienza su risultati di produttività. secondo la carica e il settore. ma di fatto per coloro che dimostrano un atteggiamento passivo. e della dottoressa Natale responsabile Selezione. anche ai meno entusiasti. 4. contenente dieci competenze fondamentali per osservare i comportamenti dei propri collaboratori. A. Scheda 3 IL COACHING IN BAYER a cura di Adele Mapelli con la gentile collaborazione della dottoressa Fiocchi. per proporre percorsi di miglioramento e per valutare eventuali progressi. l’iniziativa viene estesa a una fascia di popolazione identificata per il livello della posizione senza distinzioni individuali. un’analisi di clima. M. Alla fine del progetto. sviluppare e valutare le competenze chiave per ogni ruolo gestito e aumentare l’efficacia della performance dei collaboratori. in una realtà dove livello culturale e responsabilità organizzative sono mediamente alti: il 53% dei dipendenti. come un limite del servizio poiché non sembra garantire una visibilità immediata del lavoro di forma- zione svolto nei confronti dell’azienda. a parità di livello culturale e di categoria. Ω La scelta del campione degli utenti: per esempio. Distribuire gerarchicamente compiti e obiettivi non è sufficiente a garantire l’eccellenza nella performance dei propri colla- per ognuna di esse. quasi tutti laureati. Questo approccio ri- conosce pienamente la seniority delle risorse coinvolte. i risultati migliori sono stati ottenuti da risorse inquadrate in funzioni di business piuttosto che di staff. mappatura del ruolo (check delle competenze chiave del collaboratore). nonché di garanzia della riservatezza necessaria allo svolgimento di un delicato percorso di apprendimento. Raffaglio feed back diretto ai loro capisponsor. disallineato al tipo di proposta. già ottenuta su buoni livelli. 2. Mapelli. diagnosi dei punti di forza e debolezza dei collaboratori. monitoraggio dei miglioramenti (tipo di cambiamenti riscontrati dopo il training). la reale disponibilità all’apprendimento e al cambiamento da parte delle persone coinvolte (alcuni dirigenti hanno scoperto di essere già soddisfatti del proprio lavoro senza bisogno di ricercare nuove posizioni). boratori e il percorso proposto si pone l’obiettivo di trasformare la classica figura del capo in quella di coach delle proprie risorse. Per motivi di politica interna. una survey sulle risorse coinvolte e sui loro sponsor-capi. A ciascuno dei capi. punto di forza del lavoro di coaching. più una giornata di verifica a distanza di alcuni mesi. sviluppo di un piano d’azione (come potenziare la professionalità del collaboratore). La logica di fondo del progetto è quella di insegnare ai capi a distinguere. si rivela insufficiente per il perseguimento delle strategie aziendali. Le origini del servizio Il progetto Coaching & Leadership realizzato tra il 2000 e il 2001 nasce con l’obiettivo di aiutare i “capi” a riconoscere le competenze critiche per le diverse posizioni e a sviluppare il dialogo con i propri collaboratori. dotati di carisma. ivi compresa la scelta di abbandonare l’azienda. agricoltura e polimeri. Ω La possibilità di rendere chiara. L’articolazione del servizio Il progetto coinvolge 185 collaboratori più 125 coach e si concretizza in due giornate di aula full-time. fornito dalla società di consulenza che si occupa della realizzazione del progetto. Occupa 2600 persone e opera nei settori: sanità. le potenzialità del ruolo di coach. articolate in quattro fasi: 1. alcuni capi (i primi a aderire al metodo) sono invitati a esporre la propria esperienza per evidenziare. non solo per l’azienda ma soprattutto per gli stessi protagonisti. come “relazione adulta fra individuo e organizzazione” in cui vengono offerti al top management gli strumenti per definire in autonomia le proprie potenzialità di sviluppo e di autodefinizione. HR di area. 94 economia & management 6 | 2005 . in una giornata di follow-up. Aspetti critici Ω La percezione degli utenti circa la riservatezza del consulente esterno. che descrive 55 competenze base e. un final check della Direzione del personale con una valutazione a 360 gradi. mostra il modo in cui è possibile osservarla nei collaboratori e promuoverne lo sviluppo. Formazione e Sviluppo di Bayer Italia Profilo dell’azienda Il Gruppo Bayer in Italia si configura come una grande realtà industriale con cinque stabilimenti situati per lo più nel Nord Italia. sono inquadrati come quadri o dirigenti. La griglia di osservazione-valutazione viene proposta come “punto di riferimento aziendale” uniforme per la valutazione delle risorse con il duplice obiettivo di abituare i capi a interrogarsi sul comportamento dei collaboratori e di superare la disomogeneità dei criteri di giudizio nella gestione ordinaria dei collaboratori. Gli esiti del programma Punti di forza Ω La filosofia di fondo del progetto. Cuomo. Come strumento fondamentale viene utilizzato un dizionario delle competenze.

10. “Building a learning organization”. Devanna M. vol. Milano. Tichy N. New York. (1988). Franco Angeli. orig. “La tutorship nei percorsi di apprendimento”. La valutazione dei partecipanti8 Il primo dato che emerge è l’iniziale scetticismo con cui la maggior parte dei capi ha affrontato il progetto: in particolare i più anziani sono stati. Institute of Personnel and Development. London. Everyone Needs a economia & management 6 | 2005 Mentor. 223-246. 26-27-28 novembre. (2000). Camuffo A. “Le metacompetenze per l’erogazione dei servizi one-to-one di ascolto e sviluppo dell’individuo”.. Guardino M. Research Personnel and Human Resource Management. MIDA. Milano. Baum H. “Odysseus legacy to management development”. New York. come prevedibile. “Employment and employability: Foundation of the new social contract”. Schmidt E. Sala. luglio-agosto.R.“La relazione d’aiuto tra tradizione e innovazione”. “. Milano (ed. Gellman C. Higy-Lang C. The Discovery of Grounded Theory. Le indicazioni sono tratte dal lavoro di tesi di P. 37. “Strategic Human Resource Management and Planning”. Le competenze per il cambiamento organizzativo. I responsabili delle Risorse umane auspicano una reazione positiva per cui i manager dei livelli più elevati possano diventare sia buoni coach sia promotori del coaching presso le loro risorse.. Ballantine Books. vol. Harward Business Review. delle loro stesse competenze e degli effetti del proprio stile di leadership sui collaboratori” (d. (1993). Basic Books.. Interpretazione di culture. Summer.D.it/convegni.A. 49-55. (1992). it. “Mentoring: narcissistic fantasies and oedipal realities”.ssa Fiocchi). Etas. Arenzi L. (1993). Milano.ssa Natale). Harvard University Press. Sembra comunque “difficile vedere quanto il programma sia riuscito a migliorare le performance dei capi o la loro effettiva crescita professionale . Hopson H. (1984). Sloan Management Review. Barrie J. Cuomo S.. “Adult life and career counseling”. Bologna. pp. The Interpretation of Culture. Riferimenti bibliografici AICO (1999).. Glaser. 448-45. London. (1994). (1985). Ellig B.. Università degli Studi di Padova. Guerini Associati.M. Sono state raccolte attraverso interviste e questionari ai partecipanti al programma Coaching & Leadership. Coaching utilizzando i feedback a 360°: riflessioni su 10 anni di esperienze. Strategic Human Resource Management. Strass (1967). (1998). Atti del convegno tenutosi a Roma. in SIFORP (a cura di). Geertz C. La formazione psicologica. (1985). Human Resource Management. (1992). Intonti P. Ticonzero. Casi e dibattiti dell’Officina di Organizzazione. “Counseling e coaching per la formazione di manager “.. 13 (1).. Costa G. i meno entusiasti dell’iniziativa con pregiudiziali quali: “Con tutto quello che abbiamo da fare. Coaching per manager. alcuni hanno modificato la propria opinione apprezzando le potenzialità del coaching. 46/3. New York. Fombrun C. Franco Angeli. Milano 95 . British Journal of Guidance and Counseling. dicembre. D. Cappucci U. (1978). (2000). … Bayer ha dato uno strumento. (2001). seminario di Somedia 2000 Forum formazione. ora la palla passa ai capi … devono essere loro a metterlo in pratica…” (d. Cambridge. Un modello di gestione delle risorse per lo sviluppo della competitività aziendale. (2002). Paris. mentre altri hanno confermato l’iniziale scetticismo. Le coaching. Ω maggior coinvolgimento dimostrato rispetto alla formazione tradizionale anche se “… occorre ammet- tere che i ritorni ottenuti sono sproporzionati rispetto all’investimento”. (2004). a cura di (1999).ssa Natale). Editions d’Organisation. “Il tutor: stili e funzioni”. McMillan Education.J. (1998). Looss W. “Strategic Human Resource Management”. trad.J.aicounselling. Rassegna CNOS.. http://www.htm Antal A. European Management Journal. Levinson D. Colautti C.. (1993). Holdsworth R. Dyer L. 8. pp. che sono a loro volta coach di altre persone. Psychology for Careers Counseling. adesso è fondamentale passare alla normale gestione dei collaboratori come coachee” (d. come si fa a pretendere che perdiamo tempo con i collaboratori?”. … per migliorare la performance dell’organizzazione. Maggi B. Franco Angeli. The Seasons of a Man’s Life. Wiley. pp. Clutterbuck. (è certo) che i partecipanti al programma sono comunque tornati a casa con una maggior consapevolezza dello strumento “coaching”. (2000). 3.. L’arte dell’individual coaching. Associazione italiana di Counselling . 1991). 11/4. soprattutto in termini di: Ω miglioramento del clima aziendale e della motivazione anche se: “… il coaching non è la panacea.A. Dopo la prima parte di attività e verifica sul campo.I SERVIZI ONE-TO-ONE Gli esiti del programma La valutazione dei responsabili delle Risorse umane Gli esiti del progetto sono nel complesso positivi. Garvin D. Chandler A. (1985). Collana Biblioteca del Personale. Human relations. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Il Mulino. (1990).

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responsabile dello Sviluppo Organizzativo in Agusta.direttore HR di Diesel Italia. a cura di Barbara Imperatori Ω Michele Gaido forum La gestione dei talenti: Monica Poggio UNA SFIDA POSSIBILE? LA PROGETTAZIONE DI UNA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONALE IN CUI IL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE DI VALORE CONVIVE CON LA FLESSIBILITÀ DELLE RELAZIONI DI LAVORO È LA SFIDA CHE OGGI SI PRESENTA ALLE AZIENDE IN TEMA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.responsabile dello Sviluppo Manageriale in Fiat. Monica Poggio . Tiziana Rosato .Hanno partecipato al forum: Michele Gaido . Tiziana Rosato Barbara Imperatori economia & management 1 | 2005 11 .

talvolta. sviluppare e trattenere le persone critiche. economia & management 1 | 2005 .FOCUS Ω FORUM A PARTIRE DAL 1997. ATTRAVERSO DIFFERENTI ESPERIENZE AZIENDALI. dei sistemi e degli strumenti che l’azienda decide di mettere in atto per identificare. È POSSIBILE ATTRARRE. SI COMINCIA A PARLARE DI “GUERRA PER I TALENTI”.1 LO STUDIO (RI)CON- FERMA LA CRITICITÀ STRATEGICA PER LE AZIENDE DI ATTRARRE E TRATTENERE QUELLE RISORSE UMANE (SCARSE) CHE “FANNO LA DIFFERENZA”. star.2 LA SFIDA CHE OGGI SI PRESENTA IN TEMA DI GESTIONE DELLE PERSONE È QUELLA DI PROGETTARE UNA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONALE IN CUI LA DIMENSIONE DEL COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE DI VALORE CONVIVA CON LA NATURA PREVALENTEMENTE DI MERCATO DELLE RELAZIONI DI LAVORO. A SEGUITO DELLA PUBBLICAZIONE DI UNO STUDIO DI MCKINSEY & CO. Molte sono le etichette utilizzate in letteratura e nella pratica: high potential (HiPo). La formulazione e la progettazione di questo pacchetto di offerta non è però ancora consolidata nella pratica. Ma chi sono i talenti in azienda? Quando e con quali strumenti vengono identificati? Questi sono i primi interrogativi che rivolgo ai nostri ospiti. ci sono casi 12 che vengono descritti come di successo. nelle loro differenti realtà. pregandoli di illustrarci anche come è interpretato e vissuto. il “problema dei talenti” e a quale punto del dibattito attualmente si trovano. Vi sono addirittura alcune aziende che hanno rinunciato all’idea di costruire percorsi specifici per particolari popolazioni aziendali perché i rischi di tale operazione sono sembrati. IMPERATORI: Il processo di gestione dei talenti si concretizza nell’insieme delle pratiche. LE AZIENDE SONO PASSATE DA UN SISTEMA DI GOVERNO DELLE RELAZIONI DI LAVORO TRADIZIONALE – BASATO SUL MODELLO DELL’IMPIEGO A VITA – A MODALITÀ DI GESTIONE PIÙ FLESSIBILI. L’insieme di queste pratiche costituisce una sorta di “pacchetto gestionale” pensato specificamente dall’azienda per i propri lavoratori “d’élite”. TRATTENERE E SVILUPPARE LE PERSONE DI VALORE PER L’AZIENDA IN UN MERCATO IN CUI LE RELAZIONI DI LAVORO STANNO ASSUMENDO NATURA PROFESSIONALE? COME? CON QUALI RISULTATI E QUALI CAUTELE?. OBIETTIVO DI QUESTO DIBATTITO È CONDIVIDERE LE ESPERIENZE PROFESSIONALI E LE RIFLESSIONI DI ALCUNI MANAGER E PROFESSIONISTI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE CHE. NEGLI STESSI ANNI. best performer. PERDENDO IL PRESIDIO DI ALCUNE LEVE DI GOVERNO CHE CONTRIBUIVANO A RAFFORZARE IL LEGAME TRA PERSONA E AZIENDA. La prima sfida che si prospetta alle aziende che vogliano cominciare a pensare a un programma di sostegno e di sviluppo dei propri talenti è la loro identificazione. Al contrario. che presuppone una – non scontata – definizione di “talento” in ambito aziendale. superiori ai possibili benefici. gestire. fast tracker. solo per citare le più diffuse. high flyer. HANNO CERCATO E SPERIMENTATO DIVERSE SOLUZIONI AL PROBLEMA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE DI TALENTO NELLE AZIENDE.

Il processo di selezione si focalizzava su un assessment condotto sia da tecnici della selezione sia da manager locali specificamente addestrati. A tale proposito. Per questo nel 1998. Chi è ad alto potenziale? Sintetizzando. Aguche vogliano cominciare sta è da tre anni parte di una joint venture paritetica a pensare a un programma tra Finmeccanica e. L’obiettivo era formare manager polivalenti. ci sono i manager. Oggi il settore è in ripresa. chi più di altri è in grado di contribuire al suo successo nel tempo. Westland-GKM. Inoltre. Talento è un termine che si rifà a doti naturali. Gestire al meglio questi nostri talenti è importante semplicemente perché rappresentano il futuro dell’azienda. Agusta e Finmeccanica. il tema dei talenti. talento significa alto potenziale junior. Una forte ristrutturazione ha interessato in questi ultimi anni l’azienda. Sia il mercato governativo e militare sia quello civile hanno subito forti contrazioni che hanno portano a numerose ristrutturazioni e crisi aziendali tra l’inizio e la metà degli anni novanta. Questa precisazione è importante perché chiarisce i cambiamenti in atto e le differenti posizioni sul tema “talenti”. affrontare temi di questo genere vuol dire parlare di grandi numeri e quindi i programmi. per avere successo. di di partecipazioni statali. chi possiede le caratteristiche personali e professionali che fanno ritenere che possa ricoprire nel tempo ruoli chiave. attitudine a operare in un contesto globale. quindi. da solista e mette in secondo piano un aspetto importante: le competenze. sono proliferate strutture a matrice e reticolari complesse che hanno richiesto un sempre maggior numero di persone con competenze interfunzionali capaci di dialogare all’interno dell’azienda. Per noi. Il profilo di selezione era elevato: laurea in ingegneria o in economia. e poi riprendere le assunzioni di giovani negli ultimi due-tre anni (prevalentemente neolaureati “tecnici”). La gestione degli alti potenziali in questa logica non è per Fiat un fatto nuovo. è colui che meglio interpreta i valori dell’azienda. Recentemente di sostegno e di sviluppo dichiaratoFinmeccanica ha di voler acquisire la metà inglese. con processi di outsourcing. e di lean production tipici di quegli anni. disponibilità a partecipare a un programma impegnativo (tra l’altro. è importante però chiarire che gli alti potenziali non esauriscono il patrimonio delle persone di valore di un’azienda: per cogliere correttamente tutte le persone che “fanno la differenza nel business” è necessaria una maggior segmentazione. ma non urgente.La gestione dei talenti GAIDO: Partiamo dalla definizione. Per lanciare e seguire questo progetto abbiamo sviluppato una economia & management 1 | 2005 La prima sfida POGGIO: Dopo un passato che si prospetta alle aziende proprietà Efim e. Questo ha generato un gap generazionale: 13 . quasi innate. nel nostro Gruppo. che però ha valenze superiori perché coniuga doti e capacità personali con la dimensione organizzativa. valoriale. si affronterà il tema dell’armonizzazione dei sitemi di gestione e sviluppo di Westland. In un articolo pubblicato su Aviation Week di maggio è citata una ricerca condotta negli Stati Uniti secondo cui nell’agenda dei CEO del settore aeronautico e difesa è sicuramente importante. e quindi di dei propri talenti è la loro voler diventare proprietaria al 100% di AgustaWestland. di grandi dimensioni. “ ” struttura di tutorship e di mentoring di alto profilo. In un’azienda come Fiat. per esempio. che ha visto ridurre dapprima di circa il 50% il personale. molto probabilmente. della durata di cinque anni. Il tasso di caduta era pari all’89%. suddiviso in tre step operativi di diciotto mesi ciascuno. nasce Fiat Grade: un percorso internazionale rivolto a laureati reclutati nelle venticinque nazioni in cui Fiat è presente. ma anche i knowledge owner. caratteristiche personali anch’esse particolarmente elevate in termini di leadership. Abbiamo sentito la necessità di sviluppare un nuovo programma destinato a questa popolazione nella seconda metà degli anni novanta. Questo tema sta però diventando urgente in Agusta. con votazioni di spicco. veniva dichiarata sin dalla fase di selezione la partecipazione a un programma di questo genere). anche per rispondere a un’accelerazione del processo di internazionalizzazione dell’azienda. questo identificazione significa che. ovvero le nostre promesse. In Fiat. devono avere processi ben definiti. una garanzia per la successione del management. Il programma ha coinvolto negli anni più di cinquecento laureati. esperienziale dell’azienda. Personalmente preferisco parlare di alti potenziali. a oggi. forse è un termine più tradizionale. perché è strettamente collegato al problema dei piani di successione. più o meno il 15% dei neoassunti laureati del Gruppo.

però c’era e c’è un imprenditore. ma io vengo da una realtà diversa. ma preservando la loro competenza tecnica? Come stimolare il cambiamento culturale che orienterà la nostra azienda anche al mercato e non solo al prodotto? A proposito degli strumenti di identificazione. è uno degli obiettivi che si vorrebbe raggiungere anche attraverso il programma di sviluppo dei giovani. vuole crescere “più in fretta”. inoltre. Chi sia un talento in Agusta è un dibattito attualmente in corso. Il pendolo oscilla tra competenze manageriali e tecniche. emerge anche un’esigenza di caratterizzazione – e una conseguente strutturazione – delle soluzioni adottate in accordo con il contesto organizzativo specifico e la storia aziendale. azienda multinazionale con una forte connotazione imprenditoriale. mi piacerebbe sapere come è vissuto il “problema talenti” in Diesel. cercando di garantire la stratificazione costante delle competenze tecniche. Servire questo segmento vuol dire affrontare un cambiamento di impostazione significativo: sviluppare l’intero ciclo aziendale. Nelle aziende imprenditoriali il tema della successione manageriale è sicuramente un nodo critico. ovviamente – speriamo – avere successo. Infine. di interna- “ ” ti da un paio di anni. delle competenze tecniche. di innovazione. un “metamessaggio” dell’organizzazione. ma bisogna trovare un bilanciamento. che richiede tempo. A tale proposito. anche noi abbiamo un assessment di selezione. Un’altra delle sfide di Agusta è ampliare la sua presenza nel segmento di mercato civile. portato. per certi versi antitetici. zionalizzazione. e l’azienda era completamente diversa: oggi è molto più strutturata e manageriale. tenendo conto delle esigenze di mercato. la classe manageriale entrandi garantire la stratificazione te. Come sviluppare tutti questi giovani assunti negli ultimi anni? Come svilupparli portandoli a essere le persone che tra cinque-dieci anni potranno occupare un ruolo manageriale. Gaido prima parlava di knowledge owner: immagino che siano i nostri scientists: noi stiamo lanciando un riconoscimento della carriera tecnica perché è necessario preservare e valorizzare alcune competenze critiche e rare per la nostra azienda. La complessità di questo problema aumenta per la presenza nella nostra struttura di molti bravi tecnici. rispetto a un parco giovani che per valori. ROSATO: Anche in Diesel stiamo pensando al tema dei talenti. che hanno natura squisitamente tecnico-professionale. Finmeccanica ha avviato iniziative particolari di sviluppo talen14 Occorre trovare IMPERATORI: Sin qui sembra dunun bilanciamento tra que che il “problema talenti” sia un problema di succescompetenze manageriali sione manageriale: i talenti sono coloro sui quali invee tecniche. vissuto. infine. stiamo inserendo ora un assessment più “leggero” a due anni dall’assunzione e. ma di talento inserito in un sistema. in base alla mia esperienza maturata anche in altre realtà aziendali. dove lui o lei deve vivere e dove deve. perché i “talenti” diventano anche un role model. anche perché sta cambiando la propria vocazione: da holding puramente finanziaria sta diventando una holding industriale e gestionale. con un fiuto veramente incredibile e grazie a una economia & management 1 | 2005 . e quindi sta ragionando su alcuni temi che il dottor Gaido citava prima: internazionalizzazione e innovazione. che proprio attraverso la comunicazione e lo sviluppo delle competenze chiave viene attivato e governato. Questo è il tema di cui stiamo dibattendo con fatica in un’azienda che non è abituata a utilizzare sistemi di sviluppo strutturati. un assessment di potenziale dopo almeno cinque anni. Io sono arrivata in Diesel da circa sei anni e mezzo.FOCUS Ω FORUM guardando la piramide demografica aziendale è visivamente evidente che c’è un “buco” che crea un problema di successione manageriale. cercando stire poiché rappresentano il futuro dell’azienda. in termini di stadio di vita del sistema e di una cultura di sviluppo di talenti. Sono affascinata dall’impianto di Fiat. Sicuramente sono mondi diversi. sembra enfatizzata da un bisogno diffuso di cambiamento orgache richiede tempo nizzativo. Secondo la definizione di Finmeccanica sono i quadri sotto i quarant’anni con un elevato potenziale manageriale. la definizione del profilo di assessment è molto importante. A questo proposito. dalla progettazione alla consegna dell’elicottero. Fino a poco tempo fa l’imprenditore si occupava personalmente di individuare le persone destinate a ricoprire posizioni chiave. L’esigenza di gestire al meglio i migliori. quindi non solo sviluppo del talento dal punto di vista individuale.

Questo è il “nostro” problema talenti. ma anche da parte dei miei colleghi della linea. ma con molta attenzione. assessment e valutazioni varie. Korn Ferry International): Non è detto però che i prescelti. a capire quelli che sono i loro talenti. o della fortuna che magari li ha inseriti in ambienti o in ambiti professionali più dinamici rispetto ad altri che sono più stretti. C’è una cosa che mi spaventa della popolazione di neolaureati e di giovani che sono in Diesel: fanno molta fatica a capire quale sia il loro progetto professionale. Quando non è stato più possibile ha passato a me e ai miei colleghi il testimone e noi abbiamo cominciato ad attrezzarci. secondo me. Venendo da Philips. forse qualche responsabilità come azienda dovremmo averla nel lavorare con le risorse. GAIDO: Personalmente non sono innamorato dei sistemi e delle metodologie o di programmi molto strutturati: credo sia un’esigenza là dove non sia possibile gestire a vista. Nell’89% delle persone non selezionate in Fiat quanti talenti ci potevano essere? In un’azienda in cui l’imprenditore ha possibilità di vedere e seguire direttamente le persone che assume il problema non si pone “ ” GAIDO: Attivare una selezione all’inizio di un programma per alti potenziali è importante. senza volere a tutti i costi capire tutto e decidere il futuro delle persone basandoci sui risultati di test. anche se non può esserci garanzia di aver scelto le persone migliori o di non aver scartato dei grandi talenti. L’imprenditore aveva la capacità di capire se la persona che aveva di fronte potesse inserirsi nel contesto Diesel. se non ci sono modalità che in qualche modo suppliscano a questa mancanza. a seguito di un processo così strutturato. a capire che cosa possano fare. di mettere insieme più persone a confrontarsi su questi aspetti e quindi a spendere un po’ del loro tempo a valutare i giovani. INTERVENTO DEL PUBBLICO (Cristiana Agliardi. non solo da parte mia. è dinamico. La selezione iniziale è comunque necessaria per attivare un processo di gestione. Questa persona rischia di essere portata in alto e – arrivando improvvisamente su posizioni che non è in grado di gestire. in un’azienda articolata. e le competenze vengono dimenticate. con sedi in tutto il mondo. aiuta a diminuire gli errori. Ho quindi deciso – dal momento che non abbiamo il fiuto dell’imprenditore – di utilizzare anche in Diesel alcuni di quegli strumenti. aggressivo eccetera. le persone rischiano di essere abbandonate. In particolare. Nelle aziende in cui questo non è fattibile e. Come dicevo prima. d’altro canto. Ciò che l’imprenditore ha cercato sempre di trasmetterci è la capacità di osare. oppure di legare il proprio futuro a quella che è la situazione contingente del capo più o meno sensibile. senza però esagerare. è che ci si innamori di alcuni aspetti. grandi relazioni. lavorare sodo. di questa azienda. facilità di parlare in pubblico. gli aspetti su cui possono riuscire meglio. giovane. strutturando il processo di selezione e sviluppando esperienze di assessment. siano davvero i migliori in termini di talento. è importante definire molto bene quello che è il profilo del potenziale delle persone. essere in grado di innamorarsi di questo brand. con molte riflessioni. come direzione Risorse Umane. Fino a qualche anno fa lo faceva personalmente. il fatto di avere visioni diverse. perché il pericolo. di non aspettare che la risorsa sia “la migliore” per la posizione. con una classe manageriale diversa a seconda del paese. le cose su cui devono lavorare di più e applicarsi di più. mettersi in gioco e cambiare continuamente. se non altro. si presenta bene. nelle aziende. oltre a sviluppare la cultura valutativa dei capi. I sistemi aziendali non ci garantiscono di identificare tutti i talenti. il pericolo è di perdere persone di valore. nella testa delle persone c’è: brillante. poiché diminuisce il rischio che se ne debba fare in seguito di molto più feroci. dato che nessuno si è chiesto se ne avesse i numeri e l’esperienza giusta – di passare dall’essere considerato un alto 15 . Non mi piace moltissimo ma. di scommettere sulle persone. per sviluppare qualche consapevolezza in più su quello che veramente è il talento. Quando si parla di talento. In un’azienda in cui l’imprenditore ha possibilità di vedere e seguire direttamente le persone che assume il economia & management 1 | 2005 problema non si pone. con i nostri manager. ero abituata a utilizzare tutti i sistemi di indagine: dai test agli assessment. una multinazionale molto consolidata dal punto di vista manageriale.La gestione dei talenti dote personale di identificazione del talento. però. se il mondo in cui ci confrontiamo è questo.

scrivendo un rating. Abbiamo anche avuto conferma che il “problema talenti” è sentito in realtà aziendali differenti per storia. Ed è secondo me un rischio che in qualche modo bisogna evitare. non funzionerebbe.FOCUS Ω FORUM potenziale a essere una persona da ricollocare. Agusta è diversa. settore. ma mi sembra ci sia convergenza. oltre a consentire una visione allargata dei processi aziendali e dunque lo sviluppo di competenze importanti per i nostri business. lanciarsi una valutazione a 360° sempre nella logica di autoimprenditorialità. La domanda ha stimolato una serie di riflessioni interessanti. È un’azienda in cui una delle parole più usate è “certificazione”. dall’altro. però c’è la voglia di non ingessarsi in sistemi molto strutturati. c’era il feedback a 360° sul web disponibile per tutti: chiunque poteva scegliersi un coach. Da questo punto di vista. la voglia di garantirsi i migliori talenti in un’ottica imprenditoriale. infatti. passando al 15% nell’arco di cinque anni. Avevamo un tasso di turnover piuttosto alto per i neolaureati. in una logica sicuramente contingente. L’ultima riflessione di Monica Poggio sulla necessità di “vendere alla linea” il progetto talenti mi offre l’occasione per rivolgere un’altra domanda ai nostri relatori a proposito dell’implementazione di tali programmi nel tempo: quali sono i benefici che un programma separato di gestione dei talenti porta all’azienda? GAIDO: Uno dei risultati positivi più facilmente misurabili è quello collegato alla riduzione del turnover. La certificazione è l’operazione che fa l’ENAC (un ente terzo rispetto all’azienda e al cliente) autorizzando la consegna dell’elicottero e confermandone l’idoneità al volo. colui o colei che – utilizzando un termine meno di moda – molte direzioni del Personale chiamavano e chiamano “alto potenziale”. il loro riconoscimento da parte del management. Il programma Fiat Grade ci ha permesso di abbattere il turnover del 50%. almeno tra i relatori. il capo era responsabile di definire il potenziale e se ne prendeva la responsabilità. sul fatto che un talento sia la persona che ricoprirà un ruolo manageriale nell’azienda. in Agusta stiamo valutando come incrociare le valutazioni fatte dalla linea. Il programma è basato su un patto esplicito e. e in GE questo modello funziona. la gestione di un sistema complesso per numeri. livelli di firme e sistemi che rischiavano di portare l’azienda e le funzioni stesse a orientarsi al proprio prodotto interno piuttosto che all’esterno è stata una delle più grosse opere di Welch. dal Personale e dagli esperti consulenti qualificati sugli assessment. Talvolta penso a quanto ciò potrebbe ingessare il sistema e rendere molto difficile vendere questo strumento alla linea (è. A questa sfida GE ha risposto così. Il dibattito poi ha dimostrato la diversità degli approcci adottati. questo è coerente con la cultura aziendale. In GE non c’erano assessment strutturati. crea un legame forte con l’azienda. da un lato. modello organizzativo. Eliminare la burocrazia. dispersione geografica e. la facilità di inserimento su economia & management 1 | 2005 Guidando lo sviluppo dei giovani continuiamo ad alimentare una dipendenza molto forte e togliamo alle persone capacità e voglia di costruirsi. di sognare “ ” . cultura. business. In questa azienda è sicuramente impossibile gestire a vista le persone. per garantire una maggiore omogeneità interna e interfunzionale nell’identificazione dei talenti. sia di formazione sia di selezione. Quale “ente terzo” può farlo? In GE lo decide il capo. con conseguenti costi aziendali elevati. estremamente importante per il successo dell’intero pro16 gramma far capire alla linea quale sia il suo valore aggiunto). POGGIO: Mentre parlavate ho ripensato alla mia esperienza in GE. ma il modello GE sarebbe ancora più difficile da accettare in Agusta e poi. costruendo un sistema di gestione del potenziale un po’ più robusto. probabilmente. per riprendere il discorso di Tiziana Rosato. assetto istituzionale. intesa come carta. Quando in Agusta si parla di talenti ci domandiamo: “Come certifichiamo che questo sia un talento?”. IMPERATORI: Abbiamo aperto questo dibattito chiedendoci: “Chi sono i talenti nelle vostre aziende?”. anche perché è stato pensato per venire incontro alla scarsa consapevolezza dei giovani di oggi rispetto ai loro percorsi carriera ideali o le aree su cui vogliono professionalizzarsi. Lo sviluppo di competenze. penso sia stato un programma di successo. Credo sia un caso abbastanza unico in cui si coniugano.

Quello che da una parte mi preme molto e dall’altra mi spaventa è che “guidando” sempre il loro sviluppo continuiamo ad alimentare questa dipendenza. di sognare. o questo ritorno al tema dei talenti. e spesso il risultato che ci si aspetta non è esattamente quello che poi si ottiene. anche il suo punto di forza: esiste un sistema di rapporti molto strutturato anche sul piano organizzativo e interpersonale che ha facilitato la socializzazione e la condivisione dell’intero programma. mi sembra. che cosa so fare. è decisiva. è una sovrastruttura che appesantisce il sistema. il rapporto tra capo e collaboratore. In un’azienda come quella in cui lavoro. Allora. L’aspetto dell’intuito e del rapporto personale tra il fondatore dell’azienda e le persone scelte una per una. è chiaro che tutto il resto non serve. molto diversa da Diesel. si rendono meglio conto della propria crescita professionale. INTERVENTO DEL PUBBLICO (Cristina Agliardi): Vorrei fare una domanda provocatoria: quanto. con un’età media bassa. vedo che spesso tra i giovani manca questa capacità di immaginarsi il futuro: sono completamente dipendenti dall’azienda. il fatto di discutere con lui/lei di quello che è il futuro. perché un modo per portare avanti per quanto ci riguarda non siamo completamente soddisfatti. Un’educazione è un cambiamento stata fatta: per esempio. esattamente come l’introduzione di strumenti sofisticati e adeguati. molto forte. se giocato nel senso di fornire alla persona una maggiore conoscenza di se stessa può anche essere utile in prospettiva di autosviluppo – è anche vero. Questo mi porta a chiedermi se stiamo facendo veramente il bene di tutti noi oppure dovremmo chiedere qualcosa di più a loro. che cosa posso sviluppare e che cosa no”. di capire “che cosa voglio fare. andrebbe un po’ riscoperto anche nelle grandi organizzazioni. POGGIO: A differenza di quanto accadeva in GE. sembra aver avuto una serie di 17 . di quello che si sta facendo. al di là di pereconomia & management 1 | 2005 corsi più o meno strutturati. personalmente. perché se è vero che tutti i sistemi di assessment. ai nostri colleghi capi e a noi stessi come funzione nel gestire le risorse da una prospettiva differente. Se non contemplano il rapporto personale. aver progettato un sistema di tutoranche culturale ship che in qualche modo coin- “ ” volgesse l’alto management e lo responsabilizzasse è servito molto. se i sistemi sono scollegati da questo sono semplicemente burocrazia. però mi sento di condividere questo tipo di disagio. di progettare il futuro. La nostra storia. la conoscenza della persona. INTERVENTO DEL PUBBLICO (Marco Rossi. Infatti. e togliamo alle persone capacità e voglia di costruirsi. GAIDO: Ha perfettamente ragione. che a volte le aziende tendono a voler rispondere anche un po’ affannosamente a questo tipo di disagio. Per esempio. di quello che si vuole fare. se aiutate a riflettere sul tempo passato in azienda. Abbiamo poi ricercato un forte commitment aziendale. contemporaneamente. Questa cultura è il suo punto debole ma. di valutazione. ABB): La mia azienda è tecnologica. questo è un punto nodale.La gestione dei talenti posizioni di rilievo per coloro che hanno terminato il programma sono altri indicatori dei suoi risultati positivi per l’organizzazione. con un surplus di strumentazioni. ed è invece più avvezza ad avere una direzione del Personale con un ruolo diverso. ROSATO: Posso esporre un riflessione a questo riguardo? Prima facevo riferimento alla difficoltà dei giovani di progettarsi il futuro. IMPERATORI: Questa moda. da questo punto di vista. che percepiscono. Il tema della gestione dei talenti probabilmente è un modo per portare avanti un cambiamento anche culturale. nelle vostre aziende. dunque. la cura del rapporto tra capo e collaboratore. a mio parere. io sto vivendo in una realtà dove la linea non è storicamente abituata a essere coinvolta di concerto con il Personale su questi temi. diventa fondamentale perché le persone. di selezione sono assolutamente necessari e imprescindibili – innanzitutto perché le persone ce li chiedono e perché danno un ritorno di informazioni che. la linea è premiata e educata alla gestione delle proprie risorse? Il tema della gestione GAIDO: Quedei talenti è sta è sempre una nota dolente. però. è anche una storia di tipo industriale con una cultura molto forte.

Quello che cambia è il sistema del commitment dell’intera azienda e del top management nei confronti dei talenti. Su questo tema le aziende stanno lavorando moltissimo perché il problema è costruire l’equilibrio. “ ” ROSATO: In Diesel il rischio che abbiamo percepito è stato quello dei costi. anzi. indagando. Quindi. le responsabilità. Questa particolare sensibilità non è altro che la capacità di capire che tutte le persone hanno bisogno di attenzione con modalità e modelli molto diversi. ma non talenti. Noi abbiamo provato a ragionare in modo astratto rispetto a questa forte affermazione. ma parallelamente abbiamo offerto loro un programma di sviluppo della managerialità a livello sia di casa madre sia internazionale. quali sono i rischi per l’organizzazione collegati all’implementazione di un sistema di gestione separato dedicato ai talenti? Come fare per superare tali rischi? no questo tipo di percorso in modo molto profittevole. perché quando parliamo di talenti parliamo di persone giovani da sviluppare. INTERVENTO DEL PUBBLICO (Maria Luisa Ortini. tornare al tema dei rischi collegati all’implementazione di un sistema di gestione dei talenti. hanno invitato le aziende a non combattere la guerra dei talenti: troppi rischi a fronte di po3 chi e incerti benefici. Questo. SDA Bocconi): Ho lavorato insieme a Barbara Imperatori e ad altri colleghi a una ricerca che stiamo completando sui talenti e gli alti 4 potenziali. secondo me è marginale. Studiando la letteratura abbiamo scoperto che alcuni autori si schierano contro la gestione dei talenti. inoltre.FOCUS Ω FORUM riscontri positivi. Quello che. Per scongiurare questo rischio. però. Il grosso problema riguarda i non talenti. alle vostre riflessioni. al management. abbiamo deciso che i nostri talenti non li paghiamo più di altre risorse. e queste devono essere valorizzate correttamente dall’azienda. ha responsabilità diverse. Credo che il tema sia “come gestisco e come tengo motivati tutti i buoni performer. lavorando e ascoltando abbiamo capito è che l’azienda che pone grande attenzione nei confronti dei talenti è l’azienda che ha una grande sensibilità nei confronti delle persone in generale. che però non sono le star?”. Vorrei. ma un’occasione per educare la linea a gestire le persone. Il problema è motivare le persone che sono ottimi contributori in termini di prestazione e di funzionamento aziendale. che non tutti faran18 . all’evoluzione in corso. la discrezionalità. Ci sono autori che. Nell’offrire questo programma. Il tema della gestione dei talenti aiuta tutta l’azienda a ripensare al ruolo della direzione delle Risorse Umane e al suo rapporto con la linea. le competenze richieste alle persone chiamate a ricoprire una data posizione organizzativa. per capire quale fosse il punto di equilibrio. legati alla strada dell’azienda. e anche per non differenziare troppo internamente. È necessario tenere ben presente quale sia il valore della persona rispetto al contesto organizzativo. cercando di trattenere i migliori pagandoli di più. recentemente. prescindendo da quelli che sono gli aspetti più “hard” quali il ruolo. ma consapevoli che ciò è coerente con la nostra cultura aziendale. abbiamo cercato di non essere selettivi: abbiamo preferito estendere l’opportunità a tutto il primo livello. non in assoluto. non sempre è facile. perché nell’organizzazione ognuno di noi ha un ruolo diverso. la persona eccezionale. sembra rivelarsi non solo un tema di attraction e retention. contribuito a sviluppare competenze sempre più coerenti con i fabbisogni aziendali. Inoltre. collegato in parte a questo tema di retention dei talenti e di motivazione dei non talenti. ma anche perché ha avviato una serie di riflessioni sia sui sistemi di gestione sia sulle persone per le quali i sistemi sono pensati. non credo che nella gestione dei talenti l’aspetto retributivo sia fondamentale. GAIDO: Uno dei rischi è sicuramente quello di cercare “il” talento. Il rischio era veder lievitare i costi per le retribuzioni. Inoltre. La sfida è proprio nella ricerca dell’equilibrio. provocando un po’ le aziende con cui abbiamo collaborato. a questo punto. non solo a seguito della diretta implementazione di programmi che hanno migliorato la retention. Rispetto alle vostre esperienze. Il rischio è di demotivare il resto del mondo. è il processo di crescita che guida la gestioeconomia & management 1 | 2005 Il rischio era veder lievitare i costi per le retribuzioni in collegamento ai temi della retention dei talenti e della motivazione POGGIO: Il problema è il “resto del dei non talenti mondo”. migliorato la relazione tra impresa e lavoratori. convinti che non tutti riusciranno a cogliere l’opportunità al meglio.

Quindi. sono persone che vogliono essere valorizzate ed è nell’interesse di tutti valorizzarle e far sì che quella che è la loro potenzialità si sviluppi velocemente. fare rilevazioni. e per fare questo bisogna trovare meccanismi che rompano l’omogeneità. una diffusa percezione di iniquità gestionale e dunque di demotivazione. potrebbero non essere efficaci. dall’altro. credo che l’unico aspetto sul quale si possa lavorare sia il coinvolgimento. soluzioni uguali per tutti. e ad un certo punto abbiamo cominciato a lavorare sui talenti. di valutazione delle persone.La gestione dei talenti ne dei talenti. Partendo dal problema dei talenti sembra che. in qualche modo. e poi. un grosso problema di bilanciamento. dove le persone svolgono attività più ripetitive. Ci deve essere un’estrema coerenza in tutti i pezzi del sistema. Strumenti standard. la rigidità del sistema. dunque. Quanto personalizzare? Il rischio è personalizzare troppo. costruendo categorie aziendali come quella cui accennava Michele Gaido di Fiat. Alcune esperienze fallimentari di gestione dei talenti sono spiegabili proprio con l’assoluto non ascolto delle esigenze e delle aspettative delle persone designate. possibilità di esprimersi. per esempio. però. quindi quella significativa percentuale di popolazione che assicura il funzionamento quotidiano. quali strumenti l’azienda si dà per gestire i vari strati della propria popolazione? Prima abbiamo parlato di talenti. sempre più. ma anche perché hanno bisogni e aspettative differenti che guidano i loro comportamenti e dunque le loro performance aziendali. Questa è un’altra sfida che il progetto di gestione dei talenti ha portato al dibattito nella direzione del Personale. Credo che. è come motivare quelli che talenti non sono e come mantenere la motivazione di coloro che dovessero uscire dal programma perché non confermati in itinere. di retribuzione. bisogna sapere cosa pensano le persone. Sostanzialmente questo è un dibattito che sta aiutando la direzione del Personale a ripensare ai sistemi di gestione tout-court: viene messa in dubbio la standardizzazione degli strumenti di gestione poiché le persone contribuiscono in maniera diversa ai risultati aziendali. generalizzando. si devono agganciare al resto della gestione. Qui ritorniamo al discorso della stratificazione sul piano gestionale: cioè. che possa essere gestito in maniera meno formalizzata. poi c’è la fascia superiore – i top manager – che ha un’altra filosofia e altre modalità di gestione. all’importanza dell’accettazione dell’inclusione nel programma talenti da parte dei diretti interessati. Come avete gestito questo problema nelle vostre realtà? economia & management 1 | 2005 La scommessa che bisogna vincere è frazionare il sistema e portare lo spirito tipico della piccola azienda dentro una grande azienda “ ” GAIDO: Il problema dell’equità è un problema fondamentale e spinosissimo. quindi lasciare autonomia. le aziende stiano cercando di personalizzare la gestione delle persone. IMPERATORI: Uno dei problemi. Questa importante riflessione porta con se. sia in programmi di questo tipo che. POGGIO: C’è stato un periodo in cui si parlava di marketing interno. che si sono trovate costrette e ingessate in un percorso non in linea con i propri bisogni. Il problema. è quella di saper costruire tante aziende piccole. quindi abbiamo identificato una fascia intermedia. ci siamo tutti concentrati sul cluster dei talenti per cui abbiamo segmentato. al limite gestire in maniera individuale la relazione. in un ambiente più ristretto rispetto a quello del complesso dell’azienda. collegati all’implementazione di un programma di gestione per i talenti è quello dell’equità interna. allora. 19 . di frazionare il sistema e di portare lo spirito tipico della piccola azienda dentro una grande azienda. e mentre si discuteva di segmentazione mi è venuto in mente. Una delle risposte che abbiamo trovato in Fiat è quella delle famiglie professionali: è importante costruire sistemi in cui professionalmente le persone si riconoscano e si identifichino. sugli alti potenziali. non tanto l’aspetto retributivo. tralasciando le altre fasce o strati della popolazione aziendale. perché non ci sono molti spazi. ma anche la fascia “inferiore”. A livello di operation. Si pensi. specialmente nelle aziende grandi. discutere con loro in gruppo di che cosa si potrebbe migliorare. anche a queste persone occorre offrire possibilità di crescere. una situazione di caos organizzativo con costi gestionali elevatissimi. con un doppio pericolo: da un lato. La scommessa che bisogna vincere. La sfida che ci sta aiutando a cogliere il tema dei talenti è dunque quella della segmentazione della popolazione aziendale. sia su aspetti di retention.

20 economia & management 1 | 2005 . che sia il giovane talento o il talento con esperienza in azienda. The War for Talent. proprio perché il problema della comunicazione è molto delicato in termini di gestione delle aspettative dei talenti e di motivazione di coloro che non sono in questo gruppo. in questa sede..L. M. Kidder. 4. e dunque a rendere più efficaci. far crescere a valorizzare le persone – tra cui anche i talenti. aiuta a diffondere. Oggi si è visto che la trasparenza è sicuramente una via preferibile. attraverso un'inchiesta e lo studio di alcuni casi eccellenti. D. 2001. a cura di B. Trasparenza vuol dire gestione del processo di comunicazione che ha come risultato una maggiore e più oggettiva consapevo- lezza dei motivi delle decisioni aziendali e. pp. per es. della loro equità. in B. M. soluzioni di questo genere sono molto rischiose e. J.. viene tratteggiato lo scenario sulla gestione dei talenti in Italia e si suggeriscono alcune cautele e indicazioni per la progettazione di efficaci soluzioni gestionali. Tutti i diritti sono riservati. sviluppo e capitalizzazione delle loro competenze” della divisione ricerche di SDA Bocconi. Imperatori. IMPERATORI: I primi articoli sulla gestione dei talenti parlavano di “un gruppo di persone inserito in una lista segreta”. Groysberg. Axelrod. Pfeffer. in cui. Organizational Dynamics. ma non solo – senza la pretesa di assicurarsi il loro contributo “in eterno”. 1. perché poi c’è tutta una fase di inserimento del talento. 2. offrendo modelli di comportamento. Harvard Business School Press. soprattutto. May. Si veda. L.M. 1-43. 15. Montanari. Trend in Organizational Behaviour. D.it © RCS Libri SpA. le aziende si stanno preoccupando di sostenere il proprio vantaggio competitivo anche attraverso la progettazione. Ortini.economiaemanagement. Michaels. ma cercando di creare le condizioni per una reciproca soddisfazione. 2001. nella pratica. 1994. Abbiamo iniziato questo dibattito evocando la cosiddetta “guerra per i talenti”. 2004.FOCUS Ω FORUM Credo che un’altra delle chiavi per gestire il problema dell’equità sia senz’altro la comunicazione interna: come comunico rispetto a un programma di talenti. Sempre più. Boston. JAI Press. Io. “The risky business of hiring stars”. Si veda. Cummings (a cura di). continuo a sottolineare l’importanza di un approccio sistemico. Si è recentemente concluso il progetto di ricerca “Talenti. sicuramente. La presa di coscienza delle aziende circa la valenza strategica di tali risorse sta assumendo sempre meno la forma di “guerra” per comprarsi e accaparrarsi i migliori sul mercato. McLean Parks. per es. McLean Parks. vol.M. L. “Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health”. l’introduzione e la comunicazione di soluzioni organizzative che sanciscono l’“impegno” per gestire. www. 3. 248-259. ma anche tecnico. anche se più impegnativa. Research in Organisational Behaviour. J.L. Uno dei messaggi che stiamo cercando di comunicare in Agusta è che ci sono sia la carriera tecnica sia quella manageriale. Paradiso. Rousseau. vol. Nanda. come comunico rispetto al resto del mondo e come comunico sui capi che gestiscono i talenti. B. Quello che è emerso. La comunicazione interna è un fattore importante e da non lasciare al caso. N. 1. è provato che. H. Questa non facile sfida ha (ri)aperto il dibattito su numerosi temi collegati alla gestione strategica delle persone in azienda e ha reso sempre più evidente la necessità di un serrato confronto e di una sempre più intensa collaborazione tra la direzione del Personale e la linea. E. e che fra questi due percorsi non ci sono carriera di serie A e di serie B. i messaggi organizzativi. n. M. non hanno effetti positivi per l’organizzazione. De Carlo. F. La trasparenza. J. rivalutando il percorso di crescita non solo manageriale. A. “The contract of individuals and organisations”. Agliati. “Till death us do part… Changing work relationships in the 1990s”. vol. B. Staw. 21-25. è sicuramente una ricca riflessione che ci porta a sottolineare l’importanza. invece. delle risorse di valore. Greenwich. 1993. Noria. per le aziende. Harvard Business Review. Handfield-Jones. pp. lavorando molto sulla comunicazione. dunque. pp. inoltre. 29. 4. ma da gestire in termini di progettazione.

indaga condizioni e opzioni per lo sviluppo di un approccio strategico alla gestione delle persone sia nella prospettiva del top management sia in quella delle direzioni del personale. a partire da alcune evidenze sulla relazione tra pratiche di gestione delle risorse umane. Al di là di mode e retorica è opinione diffusa quella di attribuire un’accresciuta importanza strategica alla combinazione delle pratiche di gestione delle risorse umane. Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia. Docente dell’Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi a capacità di attrarre e trattenere persone competenti e motivate è da tempo considerata una leva fondamentale per il successo delle imprese. dopo aver chiarito il concetto di vantaggio competitivo basato sulle persone e la sua espressione in pratiche e sistemi di Strategic Human Resource Management (SHRM). e il valore del capitale umano rappresenta uno degli ingredienti chiave per la realizzazione di una strategia aziendale vincente. A tali convinzioni è opportuno che seguano tanto pragmatiche e precise decisioni. ambiente competitivo e performance economico-finanziarie dell’impresa. scelte e azioni manageriali per la creazione di una personnel idea. quanto lo sviluppo delle competenze necessarie a supportare i conseguenti investimenti. In questo articolo. L economia & management 1 | 2005 97 . si presentano i risultati di una ricerca che.LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE: UN NUOVO PATTO TRA DIREZIONE DEL PERSONALE E MANAGEMENT sintesi GIACOMO SILVESTRI Docente di Gestione del Cambiamento Organizzativo presso l’Università Bocconi e docente dell’Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi MASSIMO PILATI Professore straordinario di Organizzazione Aziendale presso la Facoltà di Economia “Marco Biagi”.

intesi come mercati in cui vengono acquisite le risorse necessarie a implementare una strategia (Barney 1986). La competizione si sposta dunque sul mercato delle risorse e sulla capacità delle organizzazioni di averne accesso. dovevano analizzare il proprio ambiente competitivo. Prima di entrare nel merito del concetto di vantaggio competitivo basato sul capitale umano può essere utile ripercorrere brevemente le tappe del cammino che ha portato a queste conclusioni. L’importanza riconosciuta alle persone nel contesto organizzativo conduce a una maggiore attenzione ai sistemi e alle pratiche di gestione delle risorse umane. Knudsen 1996). M. È questo un ulteriore passo verso una diversa valorizzazione dell’elemento umano in azienda. è la caratteristica che consente di proteggere la fonte del vantaggio competitivo dall’imitazione dei concorrenti (Szulanski 1994).) siano leve competitive altrettanto importanti rispetto al capitale umano (Pfeffer 1994. Ciò pone una serie di nuovi problemi circa il trattamento. Cool 1989). mercati protetti o regolamentati. conseguentemente. 1998). Il nesso tra il posizionamento e il vantaggio competitivo è uno dei livelli cui si possono ricondurre le determinanti del successo di un’impresa. scegliere la strategia ad esso più adatta e. in particolare. Tale idea nasce dall’osservazione dell’eterogeneità delle performance all’interno dei settori e tra i settori. Per lungo tempo il pensiero di Porter ha rappresentato il paradigma prevalente del management strategico: le imprese. fonti primarie di identificazione. utilizzo e protezione delle competenze. Si introduce il concetto di strategic factor markets. ma non l’unico. La Knowledge-Based View si è concentrata. all’interno del patrimonio di conoscenze a disposizione dell’azienda. acquisire le risorse necessarie alla sua implementazione (Porter 1980). Pilati Perché la gestione delle risorse umane è strategica Verso nuove fonti di vantaggio competitivo Numerosi autori hanno di recente affermato che le tradizionali fonti del vantaggio competitivo (tecnologia di prodotto e di processo. Per la prima volta. Rumelt 1984). accesso alle risorse finanziarie. Foss. nella prospettiva psicologico-individuale (McClelland 1994) vengono considerate le principali portatrici di competenze. L’avvento della Resource-Based View allarga i confini proposti dal precedente paradigma strategico e consente un’analisi più articolata dei vari livelli di generazione del vantaggio competitivo. alle dimensioni minime di efficienza e all’interconnessione fra stock di risorse (Dierick. dando particolare rilievo al ruolo delle variabili interne (in particolare delle risorse immateriali) rispetto a quello delle variabili esterne. riconducibile alle diverse dotazioni di risorse e competenze possedute (Wernerfelt 1984. Successivamente si è notato come l’analisi competitiva classica non consentisse di identificare le ragioni ultime del successo competitivo. dall’altro. 98 economia & management 1 | 2005 . Silvestri. considerando comunque che non tutte le risorse possono essere acquisite sul mercato a causa di diseconomie legate al tempo di riproduzione. la creazione e la diffusione della conoscenza stessa. economie di scala ecc. che si ritiene essere generata dall’unicità delle caratteristiche delle imprese.G. sviluppo. Le politiche di gestione delle risorse umane competence-based possono essere interpretate come la risposta organizzativa attraverso la quale si crea e si diffonde la conoscenza nelle imprese a livello individuale e collettivo. Le persone. sul problema del trasferimento della componente tacita all’interno e all’esterno dell’impresa: da un lato. La conoscenza e la capacità di produrla e gestirla vengono viste come la principale risposta organizzativa all’incertezza dell’ambiente economico (Drucker 1993). la difficoltà di trasferimento è il problema da superare per migliorare le prestazioni del sistema organizzativo. Tra le risorse proprie del patrimonio aziendale. si distingue la conoscenza tacita come risorsa strategica: con la frase di Polanyi (1966) “We can know more than we can say” prendono avvio le riflessioni che più tardi confluiranno nella Knowledge-Based View (Nonaka 1991. ma composita e non perfettamente esprimibile. per costruire un vantaggio competitivo. un ruolo di rilievo viene assegnato successivamente alla conoscenza di cui le persone sono in possesso: conoscenza non uniforme.

Costa 1997. fa riferimento all’organizzazione e divisione del lavoro e alle decisioni su reclutamento. c. ricompensa ecc. garantire la sicurezza delconsiderarsi un indicatore di performance l’impiego. Darzin 1985. danl’abbattimento delle differenze di status. Venkatraman 1989) HRM di carattere tradizionale (cioè riferite a sostiene una relazione biunivoca tra fattori contingenti (mercati. per primi. il dualismo tra approccio contingente e universalistico è tuttavia distante dall’essere risolto. dalle sue dimensioni e si collochi anche un tema che di recente pare essere tabù: quello della sicurezza dell’impiego. si può dire che quanti si riconoscono nel modello universalistico ritene politiche di flessibilità. dal settore economico in cui l’impresa opera. Pfeffer 1994) ritengono che esista un ritenuto un tale approccio più coerente determinato insieme di best practices per la gestione delle risorse umane in grado di con la realtà nazionale. Schreyogg. ci pare interessante lutazione. marcata selezione del personale grazie a una molteplicità di criteri di vaabbastanza atipico. che sostituisce. organizzauna logica funzionale come ricerca. f. dal settore in cui opera. pare appartenere più alla retorica del pubblico dissertare che non al rigore della pio. al fine di aumentare la soddisfazione e conseguentemente il contributo per il raggiungimento degli Management è un imperativo obiettivi dell’organizzazione. tesi e metodologie di ricerca differenti (Truss 1999. Watcher 1995. Hendry. ma devoSe le risorse umane sono la no anche presentare una propria coerenza interna (internal fit). quanti si riconoscovalutazione. struttura organizzativa e leve di Human Resource Management. Pilati 2002. per es. intesa come misura di quanto ciascuna pratica sostenga e mifonte più importante di gliori i risultati delle altre (Baird. Un recente contributo indaga l’impatto delle pratiche eccellenti nella gestione delle risorse umane sul risultato operativo. 1995. Legge 1994). e. da altri fattori contingenti che influenzano le scelte strategiche (Osterman 1994). più in gono che un determinato insieme di pratiche eccellenti di gestione delle risorse umagenerale. mobilità o. come tali. In La positiva relazione tra performance aziendali altri termini. Comacchio 2000. quella di Personnel Management. con effetti positivi indi2. a partire da assunti. Alcune pratiche cui fa riferimento il lavoro di Pfeffer non sono direttamente collegabili ai scuna pratica o quali combinazioni di pratiche assicurano e sostengono un vantagsistemi funzionali di gestione delle risorse gio competitivo durevole? Le risposte a questo interrogativo.1 Più in particolare: a. pianificazione e gestione delle persone (Camuffo 1993. settori. (1984). formodo diretto da politiche di ridimensionamento del capitale umano..2 b. g. team autogestiti e decentralizzazione del potere decisionale come prinsottolineare come essa non sia influenzata in cipi del design organizzativo. per esemumano. Pfeffer (1998).) in quanto si è no nel secondo modello (Huselid 1993. sia il valore di uno sviluppo completo delle Management e Strategic competenze degli individui. Storey 1992. Ma come declinare la coerenza con la strategia? Quali caratteristiche deve avere cia1. Integrare HRM e strategic business planning significa quindi riconoscere che le politiche e pratiche di gestione delle risorse umane hanno un ruolo di primo piano nel processo di ottenimento del vantaggio competitivo e che. ipoumane comunemente intesi come. Oechsler. afferha rilevato come le prime non abbiano alcun ma che le imprese. Meshoulam 1988. considerato specchio più affidabile (rispetto. dalle caratteristiche dell’ambiente dimostrazione scientifica. condivisione delle informazioni sulla situazione economico-finanziaria dell’impresa. verso la metà degli anni ottanta. Nella no forma a due modelli di SHRM: il modello contingente e quello universalistico. Ramanujam 1985). agli indicatori finanziari) del reale impatto economia & management 1 | 2005 99 . stabilirono l’esigenza di una connessione tra mission e strategia aziendale. selezione. Non deve stupire che tra le migliori pratiche pendenti dal tipo di organizzazione. Solari 2004). retribuzione contingente basata sui risultati. Petvantaggio competitivo. per ottenere successo ed eccellenza. d. Si sottolinea dunque sia l’importanza dell’integrazione tra politiche e pratiche di HRM e obiettivi strategici delintegrare Human Resource l’organizzazione. In letteratura. per esempio. zione ecc. esponente di spicco del filone universalista.) e configurazione delle pratiche e dei sistemi di HRM. allora integrare Human Resource Management e Strategic Management diventa un necessario imperativo aziendale (Golden. tigrew 1990). mazione intensiva a tutti i livelli. debbono essere coerenti e allineate con la strategia aziendale. Van de Ven. Politiche e pratiche di HRM non solo devono essere coerenti con obiettivi di business e strategia aziendale (external fit). debbano sviluppare sette poeffetto sulle seconde (Soda 2002). ricerca presentata in questo contributo si fa riferimento a una configurazione di pratiche di Mentre il primo (Schoonhoven 1981. L’obiettivo strategico per il marecente studio sulla relazione tra politiche di nagement è dunque l’investimento per lo sviluppo di determinate pratiche definite e downsizing ed effetti sulle quotazioni azionarie individuate a priori.GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Strategic Human Resource Management La nozione di Human Resource Management (HRM). abbattimento delle differenze di status. I natali dello Strategic Human Resource Management (SHRM) possono essere fatti risalire allorquando Fombrun et al. Anche in Italia un competitivo o dalla sua configurazione organizzativa. di ridimensionamento del capitale ne determini un vantaggio competitivo differenziale indipendentemente. Se le risorse umane sono la fonte più importante di vantaggio competitivo. garantire risultati eccellenti all’impresa nel suo complesso. Pur riconoscendo che la quotazione azionaria è da litiche di gestione delle risorse umane.

Huselid. sia per il risultato competitivo d’impresa nel suo complesso. retribuzione. che l’efficacia delle pratiche di gestione delle risorse umane nell’influenzare i risultati aziendali sarebbe rafforzata da un approccio sistemico: ognuna produrrebbe effetti più evidenti qualora fosse logicamente correlata alle altre. nel tentativo di stabilire se esistano. I risultati della ricerca portano a due conclusioni: la prima è che il contesto aziendale di riferimento non gioca alcun ruolo nella relazione tra pratiche eccellenti di gestione delle risorse umane e performance. Merino-Diaz de Cerio 2002). indagando la relazione tra i sistemi di gestione delle risorse umane3 e la performance organizzativa. Stando ai risultati della ricerca di Huselid. e per questa via ai risultati economico-finanziari (Becker. Silvestri. con particolare riguardo ai seguenti aspetti di un settore: Ω densità di capitale: al suo aumentare. fornisce ai dipendenti competenti e motivati le opportunità di contribuire e crescere professionalmente. Analizzando i collegamenti tra i sistemi di pratiche di HRM e la performance dell’azienda. questa volta centrato sul contesto nel quale l’azienda opera. come precedentemente definito. la relazione tra sistemi di gestione delle risorse umane e performance si rafforza. A livello teorico. Il lavoro di Huselid (1993. quali il turnover. Pickus. un’altra ricerca (Datta. 2. in quanto influenzato da un minor numero di variabili non controllabili (Bayo-Moriones. Wright 2003). conferme attendibili sarebbero emerse solo a livello di allineamento interno. sicché sarebbe dimostrato come una buona coerenza interna conduca a positivi risultati in ogni tipo di impresa. fornisce motivazione e incentivi ai dipendenti attraverso politiche quali sistemi di carriera. Accogliere un approccio strategico alla gestione delle risorse umane non significa però solo valutare l’esistenza di una relazione tra tali sistemi e l’ambiente di riferimento. ma pone anche di fronte a un altro interrogativo di fondo. partendo dalle risorse umane critiche per l’impresa. le pratiche di gestione delle risorse umane che consentono di ottenere i migliori risultati sia per la funzione del personale. Guthrie. Al contrario.G. in termini di internal fit. Spratt 1997). 3. sia in termini di indicatori finanziari aziendali di breve e lungo periodo (Huselid 1995). essa modella le competenze da sviluppare e diffondere. Le misure attraverso le quali vengono individua100 3. e quali siano. giunge a conclusioni opposte. sistemi di ricompensa ecc. Il focus. 1995) rappresenta un vero e proprio punto di svolta in tale ricerca. la produttività. Egli ritiene. In questa ricerca gli autori parlano di High Performance Work System. in quanto per primo si è affrancato dai tentativi di correlazione tra singola pratica di gestione e risultati aziendali per concentrarsi sull’impatto dell’intero sistema di pratiche. dell’integrazione e della coerenza tra le pratiche di gestione delle persone. con uno studio condotto su oltre mille imprese statunitensi. mobilità e sviluppo. L’obiettivo è quello di dimostrare come il complesso delle sofisticate scelte di gestione delle risorse umane sia positivamente legato a precisi indici di performance aziendale. Pilati delle pratiche. Ω tasso di crescita: al suo aumentare. viene posta in primo piano l’importanza per i risultati aziendali delle sinergie. M. la relazione tra sistemi di gestione delle risorse umane e performance si rafforza. la seconda rileva come l’adozione di pratiche eccellenti nella gestione delle risorse umane influenzi in modo positivo il risultato operativo. In sostanza. porta a concludere che le caratteristiche ambientali effettivamente giocano un ruolo nella relazione oggetto di analisi. viene rilevato che è possibile individuare pratiche eccellenti di lavoro (dallo stesso definite High Performance Work Practices e utilizzate nella ricerca come variabili indipendenti) che hanno un impatto economico statisticamente significativo su variabili dipendenti di performance espresse sia in termini di indicatori intermedi in relazione al personale (turnover e produttività). si ritiene che la gestione strategica delle risorse umane abbia un impatto sulla performance aziendale attraverso tre processi interrelati: 1. infatti. indipendentemente dal settore di appartenenza. intendendo con esso un sistema di gestione delle risorse umane integrato e costruito con le tipiche pratiche funzionali di valutazione. la relazione tra sistemi di gestione delle risorse umane e performance si indebolisce. Ω tasso di differenziazione: al suo aumentare. smentendo dunque l’ipotesi contingente e confermando quella universalistica. economia & management 1 | 2005 . tuttora in parte irrisolto: come misurare l’impatto degli investimenti in risorse umane sui risultati aziendali? Negli ultimi anni molti autori hanno cercato di rispondere a questo interrogativo..

da un lato. invece. Tra queste. garantisca la generazione dei migliori risultati aziendali auspicabili (Dyer 1985. Costa 1993. Evoluzione della direzione del personale in Italia L’evoluzione delle fonti. agli effetti della sindacalizzazione piuttosto che a questioni di salute o di sicurezza dei dipendenti. La prima. dall’altro. cioè. disegno organizzativo e strategia (external fit) e. una significativa porzione delle variazioni intervenute nel ROE (Delery. poiché nessuna delle variabili prese in considerazione tra le pratiche eccellenti presenta evidenti relazioni con le riscontrate variazioni negli indici di performance prescelti (ROA e ROE). soprattutto. Doty 1996). Camuffo.GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE te tali pratiche eccellenti sono complesse e composite. i relazione positiva tra le due classi di variabili studiate. Esempi di pratiche eccellenti sono. dell’aumentata redditività. la presenza di ampi investimenti in formazione formazione. McMahan 1992). la correlazione positiva tra performance e pratiche ma. che tale allineamento. rinviando a ulteriori studi l’approfondimento di tale punto. I risultati non sono stati però incoraggianti. l’autore riconosce la difficoltà di determinare con certezza la direzione del rapporto causale tra pratiche eccellenti nella gestione delle risorse umane e performance. in quanto si ipotizza che quest’ultima possa dipendere da attribuzioni retrospettive che distorcono la percezione dei rispondenti circa tale efficacia: un manager che lavora in un’impresa ad alta performance potrebbe cioè essere portato a supporre che i sistemi di gestione di HRM siano efficaci. possano anche ridurre il rischio di un declino della performance stessa. la direzione del personale in Italia ha vissuto profondi cambiamenti negli ultimi decenni. Wright. Costa 1997. ma non suppiani estensivi di stock option portano l’ipotesi che la coesistenza di diverse pratiche di gestione migliori la performance aziendale: in questo caso viene dunque confermata l’ipotesi di external fit ma non quella di internal fit. La letteratura tende spesso a trattare l’evoluzione della direzione del personale in relazione ai cambiamenti dei contesti economici e competitivi (Auteri. affida alla direzione del personale (DIPER) una economia & management 1 | 2005 101 . Questa sarebbe una scelta conseguente alla convinzione che simili pratiche possano contribuire a migliorare ulteriormente la performance. fatta eccezione per l’interazione tra valutazione della performance basata sui risultati e strategia. di sistemi di management by objectives. parallelamente. per esempio. Un ulteriore studio svolto con Jackson e Schuler (1997) su 293 imprese statunitensi conferma. includendo al proprio interno tanto variabili più tipiche di funzioni del personale quanto altre più direttamente collegabili alla progettazione organizzativa (per esempio il numero dei livelli gerarchici o la distribuzione del potere decisionale) e al comportamento organizzativo (per esempio la leadership e la capacità di delega). degli studi e delle pratiche manageriali volte a conseguire il vantaggio competitivo ha modificato il ruolo e l’importanza attribuiti alle differenti funzioni aziendali. Boldizzoni 2003). che chiarisce. quando raggiunto. un’impresa inizierebbe a investire in migliori e spesso più costose pratiche di gestione delle risorse umane. I risultati della ricerca mostrano come esista una management by objectives. di piani estensivi di stock option ecc. La presenza di risultati di ricerca spesso contraddittori ha portato anche ad avanzare l’ipotesi di una relazione inversa tra le variabili: a seguito. Ciononostante. e che. i sistemi di livelli. Altri lavori hanno invece cercato di verificare l’esistenza di una complementarità tra pratiche di gestione delle risorse umane. Busana 1993. legato. attribuendo ad essa caratteri reattivi piuttosto che proattivi e individuando cinque principali fasi evolutive. identificata negli anni cinquanta. Una successiva ricerca condotta dallo stesso Huselid con Delaney (1996) su un campione di 590 aziende profit e non profit statunitensi ha inteso verificare la correlazione positiva tra l’esistenza di alcune pratiche eccellenti di gestione delle risorse umane (variabili indipendenti) e Pratiche eccellenti delle alcuni indicatori di performance economica e finanziaria aziendaqueHR sono gli investimenti in le (variabili dipendenti).aintutti i sto caso. pone alcuni dubbi metodologici in merito alla stessa relazione.

una sfida tecnica che richiede competenze sofisticate nella selezione e nella costruzione di sistemi di gestione delle risorse umane. riassumibile in quattro passi. definisce le politiche del personale e offre alla linea i supporti tecnici per implementarle con l’obiettivo di garantire l’efficiente impiego del personale. All’evoluzione nel ruolo e nella posizione della DIPER ha naturalmente fatto eco un’evoluzione dei modelli di gestione delle risorse umane. È in quest’ultimo modello che si devono rinvenire a pieno diritto le istanze proprie delle pratiche dello Strategic Human Resource Management e la sofisticazione di queste ultime al fine di conseguire performance aziendali distintive. la direzione del personale diventa una vera e propria unità autonoma di servizio al vertice e alla linea. vede una DIPER che. È solo a partire dalla quarta fase. Il terzo modello. 102 economia & management 1 | 2005 . con una crescente autonomia e un supporto diretto all’alta direzione aziendale. corrispondente agli anni ottanta. La seconda fase. a partire dagli anni novanta. mediante il ricorso a risorse interne o la scelta di fornitori esterni specializzati. L’accresciuta importanza delle pratiche di gestione delle risorse umane in termini di loro contributo alla creazione di vantaggio competitivo affida alle direzioni del personale la responsabilità di supportare l’impresa con sistemi gestionali più sofisticati e complessi. Infine. Il programma di ricerca “HRM Practices e Performance” Obiettivi e metodo Alla luce del quadro di questo dibattito teorico. che coincide con la conflittualità sindacale degli anni settanta. è stato avviato il programma di ricerca “HRM Practices e Performance”. una sfida politica che impone la maturazione di un ruolo strategico propositivo nelle scelte di business a supporto dell’alta direzione e delle linee. in un ruolo di staff. focalizzando l’attenzione sulla gestione delle risorse umane valorizzandone i bisogni e le potenzialità in chiave di sviluppo. alla ricerca di un ruolo maggiormente definito e autonomo. capaci di attrarre le migliori risorse. con una continua ricerca di congruenza e coerenza tra obiettivi strategici e caratteristiche del capitale umano. con particolare attenzione alla valutazione delle prestazioni e all’impiego di articolate politiche retributive. Pilati funzione amministrativa-disciplinare “subalterna”. dall’altro. il cui obiettivo primario è di cura degli aspetti amministrativi e giuslavoristici del rapporto di lavoro. Il primo vede un modello centrato sull’amministrazione del personale. in un contesto italiano di sviluppo del sistema economico e industriale. caratterizzati da una forte turbolenza dei mercati e dalla diffusione delle tecnologie informatiche. attraverso lo sviluppo di pratiche più sofisticate legate alla selezione del personale e alla job evaluation. con l’obiettivo di supportare manager e direzioni del personale nelle scelte di investimento e configurazione delle pratiche di HRM. di gestione e controllo della forza lavoro. e affida alla direzione del personale un ruolo attivo e proponente nelle attività aziendali strategiche e di programmazione. vede una DIPER fortemente impegnata nel ruolo di gestione dei conflitti. In questi anni la funzione diventa sponsor di progetti di ricerca di efficienza organizzativa e pone enfasi su tecniche più sofisticate di gestione delle risorse umane. L’ultimo modello. si caratterizza come una funzione “integrativa”. fonda la propria logica sulla ricerca della coerenza tra strategia e politiche del personale. con un ruolo di integrazione e di comunicazione tra le differenti unità organizzative. M. pur continuando a ricoprire una posizione subalterna rispetto ad altre funzioni aziendali. negli anni sessanta. quello della valorizzazione del capitale umano. Silvestri. Il secondo modello è quello della gestione del personale – in senso stretto – in cui la DIPER.G. definito sviluppo del personale. trova la propria ragione nella capacità della DIPER di alimentare direttamente il vantaggio competitivo dell’impresa attraverso il costante sviluppo delle risorse umane. La terza fase. Agli obiettivi di efficienza del precedente modello si affiancano quelli di servizio alla linea nel motivare e sviluppare le risorse umane. svilupparne il potenziale e massimizzarne la prestazione. in una logica di controllo amministrativo e burocratico di legittimità. La direzione del personale sembra dunque essere posta di fronte a due sfide congiunte: da un lato. che la DIPER inizia ad assumere piena legittimazione come funzione di vertice aziendale.

Montanari. politiche di outsourcing e importanza attribuita alle differenti HRM practices per un totale di 226 item).GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE 4. dunque. dopo averne investigato antecedenti e relazioni. soddisfazione verso le pratiche di HRM e loro valutazione strategica per un totale di 88 item). e al fine di massimizzarne l’impatto sui risultati economici e finanziari d’impresa. In termini metodologici. Ω un questionario per i manager di linea (le macrovariabili di indagine hanno riguardato coinvolgimento nelle attività di people management. Come già evidenziato nell’introduzione a questo scritto. vantaggi e svantaggi che ispirano le scelte di internalizzazioneesternalizzazione delle pratiche di gestione del personale. direzione generale e responsabili di linea in rapporto alla rilevanza e criticità nelle attività di gestione delle persone. Più in particolare. Ω un questionario per la direzione del personale (le macrovariabili di indagine hanno riguardato descrizione della funzione e relativa autonomia. Ai fini dell’economia di questo scritto si ritiene di sottolineare solo alcuni dei risultati emersi dalla ricerca. A. si intende proporre alcune considerazioni riguardo i seguenti temi di discussione. i primi diretti beneficiari degli effetti dei sistemi di HRM e. In particolare. come tali. infatti. La costruzione del data set di ricerca si è poi completata rivolgendo quattro distinti questionari a tre categorie diverse di rispondenti per ciascuna impresa del campione: Ω un questionario relativo al profilo aziendale compilato dalla direzione generale (le macrovariabili di indagine hanno riguardato anagrafica e ambiente competitivo di riferimento per un totale di 30 item). La ricerca. in presenza di performance economiche e finanziarie eccellenti? Ω Come differiscono le scelte combinatorie delle pratiche di HRM in funzione dei diversi contesti competitivi? Ω Quali scelte attendono top manager e direttori del personale in termini di investimenti in sistemi di gestione delle risorse umane e decisioni di internalizzazione o esternalizzazione degli stessi? I dati che riguardano i risultati economici e finanziari delle imprese del campione sono stati raccolti attraverso fonti documentali e banche dati in modo da poterne ricavare la massima affidabilità. condotta dall’Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi e sponsorizzata da HRS. è stata avviata nel 2003 ed è durata dodici mesi. M. Silvestri.4 Obiettivo principale della ricerca è l’analisi dell’impatto che le differenti attività di gestione delle persone hanno sul funzionamento e sulla strategia competitiva delle imprese. Ponti. G. ma anche di affiancare ad essi la rilevazione delle valutazioni e percezioni dei clienti interni (direzione generale e manager di linea) riguardo all’importanza strategica attribuita ai sistemi di HRM e alla loro soddisfazione. questa scelta ha portato a privilegiare un’analisi dei dati più economia & management 1 | 2005 103 . in termini di importanza percepita da parte dei manager. Soda (direttore scientifico). A. identificando le attività critiche e investigando le possibilità di esternalizzazione delle attività a minore creazione di valore. Ω un questionario rivolto alla direzione generale (le macrovariabili di indagine hanno riguardato soddisfazione e valutazione strategica delle HRM practices. Si è scelto. Ω differenti percezioni tra direzione del personale. i dati economici e finanziari. anche gli attori di influenza nelle conseguenti scelte di investimento e valutazione strategica. Sono questi clienti interni. sulla base di questi ultimi. politiche di outsourcing. in letteratura è spesso difficile “isolare” la relazione che lega le scelte di architettura del sistema di gestione delle risorse umane alle performance economiche e finanziarie d’impresa. autonomia affidata alla direzione del personale per un totale di 166 item). Ω Quali pratiche di HRM assumono maggiore o minore rilevanza strategica. Il gruppo di ricerca è composto da F. G. Usai (coordinatore). non solo di raccogliere. il programma di ricerca si è sviluppato lungo tre differenti sentieri di analisi: Ω relazione tra ambiente competitivo di riferimento e scelte di investimento nelle HRM practices. Ω logiche di fondo. Pilati. Tale impostazione rappresenta una novità tanto nel panorama di ricerca nazionale quanto in quello internazionale. laddove possibile.

il 33.5% del campione conta tra i 300 e i 500 dipendenti. M.1% fa parte di un gruppo. a ciascuna impresa sono stati rivolti quattro differenti questionari di ricerca: uno di anagrafica aziendale. 105 da parte del top management. ma solo di evidenziarne una relazione positiva o negativa di compresenza statisticamente significativa. e il 77. 104 economia & management 1 | 2005 . i dati relativi alle differenti classi di rispondenti. il 23. Per quanto riguarda i meccanismi di governance.5% ad azionariato frammentato gestite attraverso patti di sindacato e il rimanente 66.6% supera i 5000 dipendenti. Silvestri. Le successive analisi vengono poi svolte correlando.5% ad azionariato concentrato a controllo familiare o di un singolo azionista. Anche la distribuzione settoriale del campione è omogenea rispetto al dato nazionale.8% public company.7% tra 501 e 1000.4 questionari raccolti per impresa rispondente e un tasso di risposta pari al 22. Figura 1 Distribuzione dei rispondenti al questionario Il 18. sarà possibile avere una migliore attendibilità dei risultati in termini di significatività statistica. 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Profilo aziendale Top mgmt Direzione personale Linea Totale N. con una base dati ulteriormente ampliata. Alla ricerca hanno risposto 144 imprese per un totale di 486 differenti questionari raccolti (con una media di 3. il 26. Ω esclusione dal campione degli istituti di credito. La distribuzione territoriale delle aziende del campione rispecchia il dato nazionale.1% tra 1001 e 5000 e un restante 9.G. Non tutte le imprese hanno compilato tutti i questionari (di qui il motivo per il quale da 144 imprese si sono raccolti 486 questionari). uno per la direzione del personale e uno. Ω distribuzione omogenea del campione sul territorio nazionale. con una preponderanza di grandi imprese localizzate nel Nord Italia e un 5% nel meridione e nelle isole. Più in particolare. 133 dalla direzione del personale e 106 da manager di linea (figura 1). il 30. fatta eccezione per il comparto finanziario creditizio che non è stato ricompreso nella popolazione analizzata. a seconda dei casi. uno per il top management. infine.7% del totale delle imprese rispondenti del campione sono società quotate alla Borsa Italiana. il 3. La differenza tra imprese quotate alla Borsa Italiana e public company è dovuta al fatto che nel campione sono presenti anche multinazionali estere. Pilati di carattere descrittivo o di correlazione statistica che non un modello predittivo delle scelte di investimento costruito su modelli di regressione. L’analisi di correlazione non permette di studiare il rapporto di causalità tra le coppie di variabili analizzate. Il gruppo di ricerca intende sviluppare un’analisi predittiva attraverso modelli di regressione in un secondo momento quando. Ω distribuzione omogenea del campione tra i differenti settori merceologici. per i manager di linea. Come indicatori dimensionali si sono considerati il fatturato e il personale dipendente. Con riferimento a quest’ultimo.7% su un totale di 1800 questionari inviati). un terzo del campione è costituito da imprese che hanno aperto la sede legale in Italia dopo il 1980. il 6.2% delle imprese del campione è a controllo statale. si sono raccolti 142 questionari relativi al profilo aziendale. Come già esposto nel paragrafo precedente. questionari 142 105 133 106 486 5.5 Il campione di riferimento e le imprese rispondenti Il campione di imprese selezionato per la ricerca è stato costruito nel rispetto dei seguenti criteri: Ω imprese con un numero di personale dipendente superiore alle 300 unità.

0.279 * . Ω una simile correlazione è riscontrabile tra gli stessi indici di redditività e l’importanza attribuita a futuri investimenti in sistemi di valutazione della prestazione.001 ROS .0. in relazione alle differenti pratiche di gestione delle risorse umane.0. La ricerca ha raccolto da fonti documentali le informazioni principali riguardanti i risultati economici e finanziari delle imprese del campione e confrontato tali performance con la rilevanza/importanza strategica percepita e attribuita dal top management al tempo della ricerca (“oggi”) e nel medio termine (“nel futuro”). dall’altro mostrano una stretta correlazione in termini di influenza esercitata dal contesto competitivo sull’adozione di differenti pratiche di gestione strategica delle risorse umane.330 * . Una possibile interpretazione è che il crescere del ROS possa in qualche misura essere un’approssimazione di un’attesa di sviluppo delle vendite future e dunque dell’organico aziendale. La percezione di rilevanza/importanza attribuita alle differenti pratiche (ugualmente espressa per tutte e tre le classi di soggetti rispondenti) è stata richiesta facendo riferimento al contributo diretto o indiretto che tali pratiche possono avere in termini di costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile o di generazione di risultati economici e finanziari eccellenti.274 * ROI ROE .0. le seconde appaiono come una priorità immediata.33 * 0. il Return on Sales (ROS 2002). la presenza di maggiori risorse finanziarie permetta l’implementazione di pratiche evolute. In altri termini. La performance è stata misurata attraverso quattro differenti indicatori: il tasso di crescita del fatturato (1998-2001).0.05. il Return on Equity (ROE 2002).0. ** = p < .593 *** . ROI e ROE) aumenta la rilevanza attribuita alle scelte di downsizing e outplacement. Questo pare indicare che tali sistemi vengono percepiti più come interventi atti a incentivare e controllare la performance che in un’accezione più ampia di sistemi di valutazione e feedback. cioè se lo sviluppo di sistemi e pratiche evoluti nella gestione delle persone determini performance differenziali o se.01.GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE I risultati della ricerca: performance e SHRM practices È opportuno chiarire fin da subito come la ricerca abbia in parte scontato i medesimi limiti di quanto già emerso nella letteratura sul tema. I risultati della ricerca: contesto competitivo e combinazione di pratiche di SHRM I risultati ottenuti nel contesto italiano dalla ricerca “HRM Practices e Performance”. *** = p < . al contrario. Ω al crescere dell’indicatore Return on Sales (ROS) cresce di conseguenza l’importanza attribuita in futuro alle pratiche di reclutamento e selezione del personale.336 * .0. il Return on Investment (ROI 2002).0.300 * . con la peculiarità che mentre le prime vengono dichiarate come estrema misura da adottare nel futuro. non è chiara la direzione della relazione. economia & management 1 | 2005 105 . Tabella 1 Relazione tra indicatori di performance e percezione temporale dell’impatto di alcuni sistemi di HRM IMPORTANZA STRATEGICA ESPRESSA DAL TOP MANAGEMENT Valutazione prestazioni (importanza nel futuro) Ricerca e selezione (importanza nel futuro) Downsizing (importanza nel futuro) Outplacement (importanza oggi) Outplacement (importanza nel futuro) * = p < . se da un lato non permettono di risolvere il dualismo tra modello contingente e universalistico.417 ** I principali risultati emersi (tabella 1) conducono alle seguenti conclusioni: Ω al peggiorare degli indici di redditività (ROS. La mancanza di un approccio longitudinale all’analisi non permette cioè di chiarire il nesso di causalità tra performance economiche aziendali e sviluppo di sistemi di SHRM.297 * .

0. la carriera e la mobilità.adozione di differenti pratiche biente: da un lato.292 * 0. DEL PERSONALE Valutazione potenziale Competenze Carriera e mobilità Formazione Comunicazione Semplificazione procedure * = p < .283 * Nel secondo tipo di ambiente.0. tra contesto competitivo e Per quanto riguarda l’importanza delle pratiche di HRM nei differenti contesti emerge una distinzione rispetto a due tipi di am. intensità competitiva. I sistemi di gestione del personale sembrano dunque caratterizzarsi come fortemente contingenti rispetto al contesto ambientale.01.G.315 * 0. dinamicità e prevedibilità.01. sono le politiche retributive. da un punto di vista strategico.350 ** 0. con una successiva analisi fattoriale. i cui caratteri influenzano variamente le scelte di configurazione dei sistemi di gestione delle risorse umane. Dal punto di vista di una lettura puramente strategica. la formazione. Silvestri. ambienti caratterizzati da elevate crescita e di gestione strategica delle profittabilità di breve e medio termine.001 Crescita Profittabilità 0. le pratiche di HRM considerate più importanti oggi e nel futuro. 4. IMPORTANZA ATTRIBUITA OGGI DALLA DIR. ** = p < .) e alto tasso di innovazione e sofisticazione tecnologica. 106 economia & management 1 | 2005 .05. L’unica pratica la cui importanza appare trasversale rispetto ai diversi contesti ambientali è la valutazione della prestazione. ambienti caratterizzati da elevato dinamismo (rapida obsolescenza di prodotto. profittabilità attesa di breve e medio termine.328 ** 0.288 * 0.001 Crescita . che. M. 5.05. probabilmente per la sua duplice natura di strumento di controllo e di leva di sviluppo. Nel primo tipo di ambiente le pratiche più importanti sono la ricerca e la selezione. l’attività di downsizing e di outplacement (tabelle 4 e 5).312 * Tabella 2 Ambienti in crescita o profittevoli e importanza attuale delle pratiche di HRM IMPORTANZA ATTRIBUITA IN FUTURO DALLA DIR. *** = p < .247 * . dall’altro. Stalker 1961): qui si è inteso esclusivamente separare attraverso un’analisi fattoriale cinque caratterizzazioni di ambiente competitivo.258 * 0. 2. Pilati Il contesto economico di riferimento è stato classificato attraverso numerosi item validati.297 * 0. *** = p < . crescita. la valutazione del potenziale (tabelle 2 e 3). Prima di presentare i risultati delle correlazioni è opportuno specificare che tali differenti contesti competitivi non devono essere considerati tra loro dicotomici. hanno permesso di isolare le seguenti cinque dimensioni caratteristiche: 1. sofisticazione e innovazione tecnologica. ** = p < . risorse umane instabilità della domanda ecc. DEL PERSONALE Valutazione posizione Valutazione potenziale Carriera e mobilità Formazione Selezione e ricerca * = p < . almeno nella percezione di importanza dichiarata dalle direzioni del personale (tabella 6). In altri studi si distingue sovente tra sistemi organici e meccanici. i dati della ricerca evidenziano come i contesti a elevata redditività siano anche quelli caratterizzati dal maggiore fermento tecnologico e di Esiste una stretta correlazione innovazione. 3. ambienti dinamici e stabili (Burns.315 * Profittabilità Tabella 3 Ambienti in crescita o profittevoli e importanza in futuro delle pratiche di HRM 0.

Lasciando a economia & management 1 | 2005 107 . Le esperienze e la ricerca in campo manageriale hanno dimostrato come l’investimento in pratiche di sviluppo attente alla selezione e allo sviluppo del capitale umano caratterizzino le imprese che operano con successo in ambienti dinamici. In realtà. potenziale). il nesso di causalità andrebbe invertito: la selezione e la creazione di capitale umano possono essere l’unica leva competitiva differenziale proprio in quei contesti dinamici innovativi e ad alta intensità competitiva in cui il successo economico pare più difficilmente raggiungibile. *** = p < .403 ** 0. Esiste dunque il rischio che nel nostro contesto nazionale l’investimento in capitale umano sia concepito come un “bene di lusso” che l’impresa si può permettere soltanto in periodi o contesti favorevoli.412 ** 0.001 Dinamismo ambientale Innovazione tecnologica 0. a caratterizzare una concezione del personale come costo.273 * 0. in ambienti in crescita o profittevoli le pratiche rimandano a una relazione di lavoro fondata sullo sviluppo (formazione.268 * Tabella 5 Ambienti ad alto dinamismo e importanza in futuro delle pratiche di HRM IMPORTANZA ATTRIBUITA IN FUTURO DALLA DIREZIONE DEL PERSONALE Compensation Outplacement * = p < .GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Tabella 4 Ambienti ad alto dinamismo e importanza attuale delle pratiche di HRM IMPORTANZA ATTRIBUITA OGGI DALLA DIREZIONE DEL PERSONALE Valutazione prestazione Compensation Downsizing Outplacement * = p < .356 ** 0. selezione. tanto le performance economiche e finanziarie d’impresa quanto le caratteristiche dell’ambiente competitivo possano variamente influenzare l’importanza strategica attribuita ai sistemi di gestione delle risorse umane e le conseguenti scelte di investimento negli stessi.01.278 * 0.05. forse. *** = p < . I risultati della ricerca: visione condivisa.361 ** Intensità competitiva 0. Questa attribuzione di importanza lascia tuttavia qualche perplessità.05. Al contrario.352 ** Intensità competitiva 0. a caratterizzare una concezione del personale come investimento.258 * Tabella 6 Relazione contingente tra tipologie di ambiente competitivo e pratiche di HRM AMBIENTI CARATTERIZZATI DA: Ω Rapida obsolescenza di prodotto Ω Instabilità della domanda Ω Alto tasso di innovazione tecnologica Pratiche di HRM oggetto di investimento e ritenute strategiche Ω Ω Ω Ω Compensation Downsizing Outplacement Valutazione della prestazione AMBIENTI CARATTERIZZATI DA: Ω Crescita di mercato di breve e medio periodo Ω Elevata profittabilità di breve e medio periodo Pratiche di HRM oggetto di investimento e ritenute strategiche Ω Ω Ω Ω Ω Ricerca e selezione del personale Mobilità e carriera Formazione Valutazione del potenziale Valutazione della prestazione È interessante osservare inoltre che le pratiche in ambienti dinamici o innovativi o ad alta intensità competitiva sembrano orientate all’efficienza e ad una relazione di lavoro centrata sullo scambio economico (retribuzione e downsizing). ** = p < . autonomia decisionale e scelte di outsourcing Fin qui si è discusso come. in vario modo.001 Dinamismo ambientale Innovazione tecnologica 0.01. ** = p < .

108 economia & management 1 | 2005 . Di contro. Silvestri. Visione condivisa Il valore e l’importanza strategica delle pratiche di gestione delle risorse umane non sono una tematica specialistica e funzionale. Negli anni recenti.G. chiedendo di esprimere una valutazione in merito all’importanza strategica delle pratiche di HRM in uso oggi e nel futuro. M. OGGI Le 3 pratiche più importanti Direzione del personale Formazione Selezione Retribuzione Amm. non pare essere percepita come urgenza strategica per il futuro da parte della direzione del personale. laddove questo non sembra essere percepito come prioritario da top management (settima posizione) e linea (ottava posizione). la correlazione tra performance distintive e pratiche di gestione strategica delle risorse umane risulta dimostrata. Industriali Outplacement Amm. selezione. top management e linea nella considerazione dell’importanza delle attività di HRM. A tale proposito la ricerca ha indagato le visioni e le percezioni di questi tre importanti attori organizzativi. del personale Outplacement Manager di linea Formazione Selezione Retribuzione Downsizing Amm. la comunicazione. Per quanto attiene ai presupposti allo sviluppo. del personale Downsizing Outplacement Top management Formazione Selezione Prestazione Amm. Pilati possibili sviluppi e aree di ricerca future lo studio e l’approfondimento della relazione causale tra HRM Practices e Performance e il dualismo tra approccio universalistico o contingente. A un’analisi più approfondita (tabella 7) si nota come. valutazione delle prestazioni. da un punto di vista manageriale si tratta di chiedersi quali debbano essere i presupposti allo sviluppo di tali pratiche e quali le vie per la loro implementazione. del personale Outplacement Tabella 7 Pratiche di HRM e percezione degli attori organizzativi Le 3 pratiche meno importanti IN FUTURO Le 3 pratiche più importanti Direzione del personale Mobilità Formazione Competenze Rel. Per quanto riguarda l’implementazione si è voluto analizzare l’autonomia della direzione del personale circa le decisioni di investimento e successivamente l’influenza di pratiche di outsourcing. Ω il top management attribuisce maggiore importanza rispetto alla direzione del personale a sistemi e attività quali: compensation. il gruppo di ricerca ha ritenuto fondamentale la presenza di una vision condivisa tra i diversi attori aziendali riguardo all’importanza strategica attribuita ai differenti sistemi di gestione. dall’altro tale comunanza di visione non si ritrova nella considerazione dell’importanza futura. prioritaria per questi ultimi. Confrontando le risposte della direzione del personale con quelle del top management emerge che: Ω è presente un sostanziale accordo nel prevedere in media per il futuro una crescita dell’importanza attribuita alle pratiche di HRM e una diminuzione dell’importanza delle attività di amministrazione del personale e gestione delle relazioni industriali. tanto nel dibattito accademico quanto nella pratica manageriale è maturata la consapevolezza di come la gestione del capitale umano sia un fattore strategico che coinvolge al pari gli specialisti della direzione del personale. del personale Outplacement Manager di linea Competenze Comunicazione Potenziale Downsizing Amm. Riconosciuta tale relazione. se da un lato attualmente si registra un sostanziale allineamento tra direzione del personale. del personale Le 3 pratiche meno importanti La direzione del personale pone massima enfasi al tema della gestione della mobilità e delle carriere. semplificazione di processi e procedure. del personale Downsizing Outplacement Top management Formazione Comunicazione Semplificazione Downsizing Amm. il top management e i manager di linea.

Autonomia decisionale Se la presenza di una visione condivisa sull’attribuzione di importanza strategica alle differenti pratiche è da considerarsi una precondizione allo sviluppo delle medesime. La ricerca ha successivamente analizzato l’autonomia della direzione del personale (nella percezione della stessa direzione del personale e del top management) attraverso una scala di misure che ha evidenziato quattro diverse variabili. Presentando i risultati della ricerca a un panel di top manager è emerso come l’alta direzione possa aver interpretato il tema dell’autonomia non tanto in relazione all’effettiva realtà esistente. c’è il rischio che le aspettative del vertice aziendale e di quanti necessitano dei servizi della direzione del personale restino insoddisfatte. si sono innanzitutto ricercate nelle intenzioni del top management le ragioni che ispirano tali politiche. economia & management 1 | 2005 109 .5 2.5 3. in secondo luogo tale differenziale non è equamente distribuito rispetto ai diversi ambiti decisionali (figura 2). relative a: gestione del budget affidato (autonomia economica). si apre l’interrogativo importante su quale risposta potrà offrire la direzione del personale. quanto piuttosto come un desiderio rivolto al prossimo futuro. tale ampio differenziale di visione costituisce un elemento di attenzione: se la divergenza non venisse adeguatamente gestita. Outsourcing Per quanto riguarda le scelte di outsourcing delle pratiche di HRM.GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Ancorché le previsioni future siano suscettibili di modifiche. Qualora tali dati rappresentino una tendenza. Tale ipotesi si rafforza nell’espressione del top management. Dai risultati emersi. Già da questa prima analisi emerge come il tema dell’outsourcing non sia riassumibile in un’unica logica e in un’unica formula.25 3 2. colpiscono in particolare due elementi: anzitutto la direzione del personale si attribuisce un differenziale di autonomia superiore rispetto alla percezione del vertice aziendale.75 2. che attribuisce alla direzione del personale un’autonomia inaspettatamente elevata nelle decisioni di acquisto di servizi e altrettanto inaspettatamente limitata nelle pratiche più tradizionalmente tipiche della funzione.25 Media Economica Outsourcing HR policy Organizzazione Percepita dal Top management Percepita dalla direzione del personale La differenza tra l’elevata autonomia sulle decisioni di outsourcing e la bassa autonomia sulle questioni più propriamente organizzative sembrerebbe attribuire alla funzione del personale un ruolo di “gestore” delle relazioni esterne piuttosto che di “regista” delle configurazioni interne. Come mostra la figura 3. accesso a competenze specialistiche e risparmio di costi. occorre in seguito chiedersi a quale funzione spetti la responsabilità dell’implementazione e quali possano essere le leve utilizzabili nel breve e medio periodo. le prime ragioni di esternalizzazione sono: flessibilità. decisioni di outsourcing (autonomia outsourcing). ma piuttosto risponda a esigenze differenti mosse da bisogni tanto di recupero di efficienza quanto di miglioramento di qualità ed efficacia. decisioni relative alle politiche di HR in generale (autonomia HR policy) e decisioni concernenti la definizione degli assetti organizzativi (autonomia organizzazione). Figura 2 Autonomia della direzione del personale 3.

95 1.05 1. Infine.5 Soddisfazione top mgmt 3. M.4 1.7 mobilità prestazione competenze posizione potenziale retribuzione formazione selezione amministrazione Figura 4 Relazione tra sofisticazione tecnologica e livello di outsourcing delle differenti pratiche di HRM Outsourcing 3.7 potenziale 2.2 2 1 1.9 2.5 0.25 1.5 1 0.3 1.4 2.15 1. sit. la prima ipotesi appare più verosimile. con l’unica eccezione dei sistemi retributivi.6 2.1 2.5 2 1. forte crescita Usufruire Razionaliz. Silvestri. competenze procedure tecniche aziendali specializzate Figura 3 Ragione del ricorso all’outsourcing secondo il top management Approfondendo l’indagine sulle singole pratiche di HRM si è innanzitutto confrontato il livello di outsourcing con la sofisticazione tecnologica (figura 4) e.65 Outsourcing 110 economia & management 1 | 2005 . che vengono gestiti strettamente in house.45 retribuzione mobilità amministrazione selezione formazione Figura 5 Relazione tra soddisfazione del top management e livello di outsourcing delle differenti pratiche di HRM competenze prestazione posizione 1.8 2.35 1. successivamente. Dati i costi e la complessità delle competenze necessarie a gestire la tecnologia.1 1. con la soddisfazione del top management (figura 5).2 1.G.55 1. Dai risultati emerge come le pratiche caratterizzate dai maggiori livelli di outsourcing siano anche quelle supportate dalle tecnologie mediamente più sofisticate. 3 Sofisticazione tecnologica 2.5 1. mettendo in relazione la soddisfazione del top management riguardo ai servizi della gestione delle risorse umane con il livello di outsourcing si nota come all’aumentare dell’esternalizzazione del servizio aumenti parallelamente la soddisfazione. Più complesso è capire se la sofisticazione tecnologica sia un beneficio dell’outsourcing o si esternalizzino più facilmente le attività technology-intensive.6 1.5 3 2.3 3. Pilati 4 3.5 0 Promozione innovazione tecnologica Sviluppo nuovi prodotti e servizi Risparmio di costo Aumento Incremento qualità fatturato prodotti e/o servizi esterni Liberare risorse Maggior flessibilità Gest.

attraverso scelte economicamente e organizzativamente convenienti. richiede spesso competenze tecniche e specialistiche non facilmente rinvenibili in azienda. ma anche dalla capacità di tutto il management aziendale di affrontare le scelte future in modo condiviso. capace di generare valore con appropriate pratiche di HRM e di “broker” di tali pratiche da affidare in outsourcing. da parte del top management e della linea. attraverso un’accorta azione di comunicazione. richiede all’alta direzione di sviluppare un’attenzione maggiore rispetto al passato verso tali investimenti. Lo sviluppo dei sistemi di gestione delle risorse umane. Ordanini. facendosi promotrici. Dalla ricerca sembrano emergere nuove e complesse aspettative di ruolo. Gainey. dall’altro impone alle direzioni del personale una maggiore prossimità. che come tale non potrà avvenire in tempi rapidissimi. da un lato. deputate tecnicamente al loro sviluppo e controllo. Il suo successo dipenderà non solo da una corretta considerazione di tali tematiche. Cook 1999. Youngblood 1999. a midi “business partner” gliorare tanto la soddisfazione dei clienti interni quanto la sofisticazione tecnologica dei sistemi. con le politiche di business aziendali. è necessaria una visione condivisa dell’importanza strategica delle differenti pratiche di HRM. Tradizionalmente il passaggio è stato da unità di staff a unità di servizio alla linea. dello sviluppo di un commitment diffuso a sostegno degli investimenti in tali sistemi. e di “broker” Necessità di una visione condivisa. oltre a essere costoEmergono nuove e complesse so. La correlazione tra pratiche di HRM. distinguendo i momenti di decisione strategica. tanto nello sviluppo del capitale umano quanto nel conseguente contributo alla creazione del vantaggio competitivo. sia di top manager e linee. configurano la direzione Klaas 2003. ridefinizione di autonomie e responsabilità e scelte di outsourcing richiedono un nuovo patto tra management e direzione del personale. da quelli di implementazione e gestione tecnica. e la riconfigurazione del ruolo di quest’ultima. da parte dei diversi attori aziendali. economia & management 1 | 2005 111 . modificano sostanzialmente responsabilità e ruolo sia delle direzioni del personale. probabilmente collegiali e partecipativi. Ciò richiede una visione comune. Tutti i diritti sono riservati. una maggiore attenzione da parte delle direzioni del personale ai bisogni dei clienti interni. Sono queste le basi di un cambiamento culturale da parte di entrambi gli attori.GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Conclusioni: un nuovo patto tra direzioni del personale e management L’importanza e la centralità dei sistemi di gestione delle risorse umane. non solo cognitiva. in particolare. che configurano la direzione del personale in termini di “business partner”. con le competenze necessarie e con una chiara attribuzione di responsabilità che ne permetta una più semplice implementazione operativa. Per questo si dovrà far chiarezza riguardo alle deleghe e alle autonomie decisionali in merito agli investimenti in sistemi di HRM. www. aspettative di ruolo che Recenti ricerche (Greer. Silvestri 2004) e gli stessi risultati della ricerca qui presentata hanno mostrato come il ricorso all’outsourcing possa rappresentare del personale in termini sovente una politica utile non solo a superare tali ostacoli ma. dall’altro è altrettanto necessaria una chiara definizione del ruolo della direzione del personale. maggiormente delegati alle direzioni del personale.economiaemanagement. da un lato.it © RCS Libri SpA. anche. quale funzione deputata allo studio e all’implementazione del sistema integrato di HRM. performance aziendali e caratteristiche dell’ambiente competitivo se. Adler 2003. Se. beneficiari e utilizzatori di tali sistemi. dell’importanza dei sistemi di HRM e.

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Pur conservando condizioni efficienti e flessibili di impiego del capitale umano. I fattori. GABRIELLA BAGNATO Area Organizzazione e Personale. sono un patrimonio che si sviluppa nel tempo attraverso l’esperienza sul campo. Se obiettivo dell’azienda è alimentare lo sviluppo e la crescita del proprio capitale umano. Università Bocconi. assessment center) sia alla formazione di figure professionali “competenti” nel loro utilizzo. Di conseguenza. ma utilizzando leve differenti. così da ottenere una riduzione del tasso di turnover e il contestuale sviluppo del capitale di competenze realizzative. IOSI. SDA Bocconi. GIUSEPPE SODA Area Organizzazione e Personale. misurate nel processo di selezione del personale. Per i fattori individuali – elementi “stabili” dell’individuo. Università Bocconi. SDA Bocconi.TALENTI O BROCCHI? LA SELEZIONE DEL PERSONALE E LE PERFORMANCE INDIVIDUALI sintesi TIZIANA REINA Area Organizzazione e Personale. Il management attento alle performance individuali dovrebbe preoccuparsi di creare un contesto organizzativo strumentale a processi di apprendimento veloci ed efficaci così da accelerare la formazione degli asset di competenza realizzativa. 97 I economia & management 2 | 2004 . IOSI. le politiche organizzative dovrebbero quindi essere orientate al consolidamento della relazione persona-organizzazione. tali competenze non vanno ricercate in selezione ma sviluppate in azienda attraverso una progettazione organizzativa orientata allo sviluppo. IOSI. L’impegno dovrà essere rivolto sia alla scelta di strumenti di selezione idonei (dinamiche di gruppo. la cui presenza-assenza può essere discriminante – il management dovrebbe investire sulla progettazione e l’implementazione di processi di selezione che rilevino questo tipo di competenze ex ante. SDA Bocconi. n questo articolo si propone uno studio empirico sull’effetto che il patrimonio di competenze individuali. invece. essa dovrà agire su entrambi i fattori. Università Bocconi. ha sulle performance individuali: il capitale umano è influenzato in misura differente da fattori individuali – competenze relazionali – e da fattori più strettamente legati alla natura del lavoro – competenze realizzative. legati più alla natura del lavoro.

gli investimenti in formazione si sono ridotti in misura relativamente minore rispetto agli altri investimenti. Se si calcola l’investimento medio annuo per dipendente il dato è addirittura positivo passando da 1378 a 1523 USD a livello globale. Una vasta produzione scientifica e divulgativa ha messo in luce l’importanza del patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie all’interno delle imprese e delle organizzazioni più in generale. Emerge. applicare tale principio significa identificare nel patrimonio di competenze detenuto dalle persone una leva centrale per la strategia dell’impresa. In concreto.72% nel 2002 del monte retributivo (ASTD 2002). Per esempio. Esiste. un problema concreto di misurazione del valore del capitale umano e una corrispondente difficoltà di valutazione dei costi e dei benefici connessi agli investimenti nei sistemi e nelle politiche di HCM. denominata enfaticamente “guerra dei talenti”. Inoltre. dall’altro le energie e l’attenzione profuse per governare questo capitale appaiono insufficienti e marginali. la ricerca empirica ha messo in luce una profonda incoerenza tra la consapevolezza della rilevanza dei processi di recruiting e selezione del personale come strumenti per individuare le competenze migliori. A conferma di ciò è emersa negli anni più recenti una vera e propria competizione trasversale tra le imprese. fondata. se non contraddittorie. si è rilevato un aumento del numero di giorni meche genera competitività. mentre si osserva un’ampia convergenza sull’importanza e la centralità del capitale umano nei processi competitivi.36% nel 2000 al 2. passando dal 3. I risultati della ricerca sono stati presentati Bocconi rileva come. cioè. Infatti. Reina. Per il contesto italiano. le risposte messe in pratica dalle imprese appaiono eterogenee. Tuttavia. G. to valore. testimoniando l’importanza dei progetti di sviluppo del capitale umano come strumento di consolidamento o sviluppo della competitività. tuazione ai limiti del paradosso: da un lato si concorda sul valore generato dal capitale umano. Come spiegare questa contraddizione? Una delle argomentazioni plausibili per interpretare la divergenza tra consapevolezza e azione manageriale consiste nella difficoltà di ottenere dati ed evidenze certe sugli effetti del capitale umano e dei sistemi di HCM sulle performance d’impresa. Veiga 1999). Questa competizione è finalizzata all’attrazione e alla “ritenzione” di persone caratterizzate da un rilevante capitale di competenze (Abravanel 1997).T. assicurando unicità e inimitabilità dei vantaggi ottenuti dall’impresa. Questa impostazio.ottenuti dall’impresa ne propone una visione del capitale umano come una delle risorse in grado di generare competitività. caratterizzato da profonde difficoltà congiunturali. Martino 2003). i processi di selezione del personale assumono un ruolo decisivo nella costruzione degli asset di competenze aziendali. su un set di politiche e meccanismi di gestione in grado di tutelare e valorizzare il patrimonio di competenze posseduto dalle persone (Pfeffer. Nel periodo 2001-2003. Le ragioni di queste interconnesse difficoltà sono molte. il problema che spesso si pone nel perseguimento di tali strategie è la difficoltà della loro concreta realizzazione. Soda. Un’altra importante conferma arriva direttamente dal mondo delle imprese. e le metodologie e i sistemi che le imprese progettano per massimizzarne l’efficacia. una siwww. sempre dai dati del bench. di di formazione per dipendente (Garbellano. G. Adottando questa prospettiva. se ne 98 economia & management 2 | 2004 . Pfeffer 1998). L’enfasi sul legame tra capitale umano e vantaggio competitivo trae o. per esempio. Peteraf 1993).HCM. nel tentativo di e inimitabilità dei vantaggi sviluppare in chiave organizzativa le ipotesi della Resource-Based View of the Firm (Barney 1991. quindi.assicurando unicità rigine dalle ricerche elaborate da diversi studiosi. Pfeffer (1998) sintetizza nell’espressione “putting people first” la proposta di una strategia people-centered.sdabocconi/areao&p. in realtà il tempo e l’attenzione ad esse dedicato dai manager è marginale riPer prendere visione dei risultati si contatti spetto ad attività considerate meno rilevanti o a minor valore. è ormai largamente conosciuto (Becker 1964. Bagnato Introduzione: la relazione tra capitale umano e performance Il contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione di vantaggi competitivi sostenibili. malgrado il recruiting e la selezione siano considerate attività di in occasione di un convegno organizzato gestione del capitale umano (Human Capital Management . d’ora in poi) ad aldalla SDA Bocconi il 5 giugno scorso. dunque. Non è dunque casuale che le autorità di politica economica attribuiscano alla formazione un ruolo centrale. a livello sia di impresa sia di sistema economico in generale. una ricerca dell’Area Organizzazione e Personale della SDA 1 1.Il capitale umano è una risorsa marking ASTD.

In altri termini. Dopo una breve panoramica di tipo teorico. si rileva. ha sulle performance individuali. Nel paragrafo che segue si presenta la metodologia che consente di collegare le capacità alle performance individuali e. alle performance aziendali. Secondariamente. specie per la realtà italiana.SELEZIONE DEL PERSONALE E PERFORMANCE INDIVIDUALI sintetizzano di seguito solo le più rilevanti. misurare l’impatto delle competenze valutate nel processo di selezione del personale sulle performance individuali si rivela il modo migliore per “validare” il processo stesso. e il livello di performance individuale atteso. infatti. se e quanto contribuisca a determinare il livello di performance individuale (capitale in quanto flusso). vi è il problema della valutazione dell’impatto dei contributi individuali sulle performance complessive di un’organizzazione. si fornisce un’evidenza empirica volta a verificare l’esistenza effettiva di una relazione diretta tra competenze rilevate in selezione e performance individuali. formazione) e livello di performance individuali e. L’obiettivo è comprendere se il capitale misurato durante la fase di selezione sia effettivamente un “generatore” di prestazione nel tempo o se non vi siano altri fattori in grado di determinare il contributo che gli individui apportano alle performance aziendali. L’obiettivo che si intende raggiungere è duplice: Ω comprendere se e quanto il processo di selezione consenta di individuare il capitale umano inteso come profilo di competenze (capitale in quanto stock) e. ancora difficile riuscire a quantificare effettivamente l’entità del contributo che lo sforzo del singolo apporta alla performance complessiva d’impresa. la necessità di un maggiore impegno degli studiosi nel cercare di dimostrare empiricamente quale sia il contributo che il capitale umano e i sistemi di governo dello stesso siano in grado di apportare al valore e alle performance dell’impresa (Soda 2002). L’obiettivo è fornire. Competenze. Ω contribuire a chiarire la relazione tra profilo di competenze individuali e prestazione lavorativa. esiste una tradizione prevalente di specialisti e studiosi di HCM poco incline allo sviluppo di sistemi di misurazione degli investimenti in capitale umano. Risulta. quindi. In questo articolo si propone uno studio empirico sull’effetto che il patrimonio di competenze individuali. di riflesso. In questo modo. Nella coerenza tra questi due elementi risiede il reale contributo che le persone apportano alla valorizzazione delle competenze distintive dell’organizzazione e alla generazione di livelli di perforeconomia & management 2 | 2004 99 . Con il secondo punto si vuole tentare di fornire un contributo significativo alla comprensione dei meccanismi di relazione tra competenza in essere nell’individuo e espressione della stessa in termini di performance lavorativa. Ciò dipende in misura consistente dalla natura intangibile del contributo e dalla ulteriore complessità nell’attribuzione dello stesso a una specifica persona (Boxall 1996). task performance e contextual performance Un qualsiasi processo di selezione del personale può definirsi “valido” se è in grado di individuare una corrispondenza tra le caratteristiche individuali. Mancano evidenze consistenti sul rapporto effettivo tra investimenti in capitale umano (selezione. Sebbene molti passi in avanti siano stati fatti. con la performance. esiste un vuoto di conoscenza dei meccanismi che collegano il capitale umano. prendendo spunto dalla letteratura specialistica sviluppatasi in materia. Il primo punto può aiutare a comprendere meglio quali possono essere. indicazioni di tipo manageriale sulla reale efficacia del processo di selezione come antecedente del livello di performance individuale. valutate in sede di selezione. i meccanismi che legano capitale umano e performance. Infine. si è anche in grado di valutare quanto gli sforzi e gli investimenti delle imprese nei sistemi di recruiting e selezione siano efficaci. se esistono. Anzitutto. Nei successivi paragrafi s’intende esplorare in maniera più dettagliata la relazione competenze-prestazione individuale. aziendali” (Huselid 1995). di riflesso. misurate nel processo di selezione del personale. nella parte conclusiva dell’articolo. tipicamente individuale e intangibile.

Tale modello risulta particolarmente interessante in quanto fornisce una base di partenza per quello che in letteratura viene definito “studio di validità del processo di selezione”. Oppler 1991. può definirsi “valido” se Borman. 2. ossia un strumento metodologico che consente di verificare in maniera concreta l’esistenza prima. Naturalmente. e l’intensità poi. così da ottenere un dato affidabile sul livello di efficacia del processo di selezione. Borman e Motowidlo (1993) hanno sviluppato un modello che identifica due componenti distinte della job performance: task performance e contextual performance: 1. legato cioè all’ottenimento del risultato strettamente connesso a quel determinato tipo di lavoro svolto. identificando le competenze che meglio di altre determinano livelli di prestazione eccellenti. Chan 1998). Soda. Wise 1990). Schmidt. Una valida modellizzazione della relazione competenze-presta.T. Schmitt. il modello che stima la relazione tra competenze misurate in selezione e performance richiede un’attenta definizione del concetto di performance. Ω Quale effetto producono le competenze di cui dispone un individuo al momento della selezione sulle performance che egli sarà in grado di ottenere nel proprio lavoro? Ω Quali sono le tipologie di competenze rilevate in selezione che hanno un impatto positivo sulla prestazione? La ricerca manageriale ha sviluppato una cospicua mole di studi vol. che hanno entrambe impatto diretto sul livello di performance complessiva individuale (Kiker. identificando le persone che detengono un patrimonio di e livello di performance competenze quanto più coerenti possibile con il ruolo da svolgere. G. Campbell. Paulakos. Chan 1998. Cross. orientati cioè alla costruzione e al mantenimento di relazioni funzionali allo svolgimento dell’attività di lavoro (Conway 1996. Van Scotter. Oppler. L’introduzione di questa dimensione è coerente con la configurazione delle organizzazioni contemporanee. Motowidlo 1999) appare coerente con l’evoluzione – necessaria – che ha subito la concezione 100 economia & management 2 | 2004 . l’efficacia della selezione dipende dalla accuratezza con cui si svolge l’analisi del ruolo. Motowidlo 1996). e dalla progettazione di strumenti in grado di rilevare tali competenze nei candidati (Campbell. espressione sia dello svolgimento delle attività strettamente connesse alla mansione sia dell’emissione di comportamenti coerenti con il contesto di ruolo e organizzativo (Campbell 1990). Essa si riferisce allo svolgimento delle attività job-specific o di supporto alle stesse e costituisce l’aspetto di prestazione più tradizionale. Kiker 1996). della relazione competenze-prestazione. Hunter. L’utilizzo di una metodologia statistica non complessa consente di mettere in relazione diretta i livelli di competenza rilevati in selezione e le valutazioni della prestazione. De. Coerentemente con questa prospettiva. Motowidlo. Bagnato mance complessiva elevati (Gatewood 2002. Secondo i due studiosi. White. la task performance comprende gli aspetti più tecnici e differenzianti della prestazione. fornendo dati numerici che quantifichino l’effettivo impatto del processo di selezione sulle performance individuali. Schmitt. In questo articolo proponiamo una risposta alle seguenti domande. La definizione di queste due dimensioni di job performance. Sotto questa prospettiva. Dato che le competenze sono misurate a livello individuale.individuale atteso zione e delle implicazioni che essa ha sulla progettazione e gestione del processo di selezione è presentata da Binning e Barrett (1989). La job performance riflette alcune dimensioni concettuali.individua una corrispondenza Groot. il processo di selezione deve essere in grado di cogliere tale relazione in maniera ef. in cui si pone particolare enfasi sulla coerenza tra le persone e le aspettative dell’intero sistema organizzativo nelle sue componenti formali e informali. La coerenza dell’individuo con il contesto organizzativo entro il quale attiverà i propri comportamenti è da considerarsi una delle determinanti nel raggiungimento di risultati eccellenti. McCloy. si parlerà di job performance. Reina. Schmidt.tra caratteristiche individuali ficace.Un processo di selezione ti a indagare la relazione tra competenze e prestazione (Kristof 1996. G. McHenry. la contextual performance si riferisce all’emissione di comportamenti individuali e sociali. Outerbridge 1986. Sager 1993.

ovvero presenti-assenti in modo invariato nel tempo. ossia nucleo centrale e stabile del soggetto (Levati. Ragioni di riservatezza e sensibilità dei . aumenta il livello di contextual performance che gli individui sono in grado di generare nel tempo. Assumendo la prospettiva delle competenze. Ω Hp3: l’impatto delle competenze relazionali sulla performance complessiva generata nel tempo è superiore rispetto a quello delle competenze realizzative. le conoscenze teoriche e di strumenti/tecniche rilevanti per lo svolgimento di un lavoro. d’ora in poi). Alla luce di quanto discusso in precedenza. Spencer. Spencer 1995). economia & management 2 | 2004 2. Saraò 2002). aumenta il livello di task performance che gli individui sono in grado di generare nel tempo. al fine di identificare la specifica concettualizzazione di job performance e le competenze critiche. Il nome è. l’enfasi veniva principalmente posta sul cosiddetto job-fit. Spencer 1995). Per questo motivo la competenza può essere vista come espressione della personalità. In ragione di ciò. La ricerca empirica Il contesto aziendale di riferimento L’azienda oggetto d’indagine è una società multinazionale che eroga servizi di consulenza alle aziende (ABC. “modi di comportarsi che si ripetono nelle loro grandi linee nelle diverse situazioni e perdurano nel tempo” (Guion 1991). Tali caratteristiche sono stabili e insite nell’individuo. quindi sulla selezione di persone che siano in grado contemporaneamente di svolgere correttamente le attività core del proprio lavoro e di rispondere alle aspettative del sistema organizzativo complessivamente inteso (Dillman 1967). per tali caratteristiche si parla generalmente di “competenze relazionali”. il processo di selezione del personale assume una rilevanza maggiore che in altri casi assicurando la disponibilità nel tempo delle competenze necessarie a soddisfare le esigenze dei clienti. pertanto. La natura intrinseca delle competenze sottintende la ripetibilità dei comportamenti e il mantenimento della loro qualità al di là delle molteplici situazioni in cui la performance può manifestarsi. 101 dati alla privacy non consentono di fornire informazioni più dettagliate sull’azienda indagata. ma che hanno un forte impatto sulla coerenza della persona con il contesto di riferimento. La metodologia 2 La ricerca è stata condotta presso la sede centrale per l’Italia di ABC. le ipotesi testate in questo articolo sono le seguenti: Ω Hp1: all’aumentare del livello di competenze realizzative osservate in selezione.SELEZIONE DEL PERSONALE E PERFORMANCE INDIVIDUALI del processo di selezione. collaborando a stretto contatto con l’unità responsabile per la selezione e con quella che gestisce la valutazione delle prestazioni. Si tratta di una realtà aziendale knowledge-intensive nella quale le persone sono detentrici degli asset di competenza critici per il vantaggio competitivo. le competenze tecnico-specialistiche sono attivabili e/o sviluppabili nel tempo con l’esperienza diretta. L’erogazione del servizio al cliente è la sua attività primaria. intese come “caratteristiche individuali intrinseche”. Spencer. ossia repertori di capacità riferiti alle modalità di interazione della persona con il proprio contesto (Boyatzis 1982. fittizio. Nelle prassi correnti si fa riferimento a questo tipo di competenze con il termine di “competenze realizzative” (Boyatzis 1982. ossia la coerenza persona-mansione che richiedeva la mera identificazione di competenze tecnico-specialistiche espressive dei singoli task. Attualmente. Questa evoluzione segnala la rilevanza assunta dai sistemi di selezione di matrice più comportamentale basati sull’identificazione e rilevazione delle competenze. Appartengono a questa famiglia di competenze le abilità cognitive. le pratiche di selezione e la ricerca organizzativa si focalizzano sull’organization-fit. che si attua in larga parte impiegando il capitale umano di cui l’azienda dispone. Al contrario. Secondo tale definizione è possibile identificare caratteristiche individuali che risultano invarianti rispetto alla task performance. Ω Hp2: all’aumentare del livello di competenze relazionali osservate in selezione. In passato.

problem solving. Ω Variabili indipendenti. la capacità di programmare e organizzare il proprio lavoro. si riferiscono alla sfera cognitiva Sebbene la presente ricerca voglia indagare la predicibilità della performance individuale complessiva. risolvere problemi poco strutturati. Accanto a tale variabile. è il tempo che intercorre tra la selezione e la valutazione della prestazione. sono state raccolte informazioni inerenti le valutazioni rilevate in selezione sulle competenze critiche e informazioni sul livello di 3 performance. G. Come detto in precedenza. il decision making. infatti. costituito da quattro momenti selettivi: assessment center. Per tutelare la riservatezza delle persone coinvolte è stata impiegata una procedura di codifica dei dati al fine criptarne l’identità. variabili indipendenti. Tale ruolo è apparso interessante poiché consente di testare la relazione competenze-prestazione in modo più diretto. Pertanto. Bagnato Per fare ciò. Tanto maggiore. L’analyst costituisce il primo livello d’inquadramento in ABC. rilevate in modo separato. tenendo conto dei progetti intermedi svolti in tale arco di tempo. un colloquio con i partner. tanto più la stessa può essere condizionata da elementi di contesto che rendono difficile la verifica della relazione competenze-prestazione. è stato selezionato un campione di 201 persone. la qualità della relazione stabilita con il clien. così selezionato. dato che l’arco di tempo che è intercorso tra la selezione e la valutazione della prestazione è relativamente breve. creare attività a valore aggiunto.T. Ω iter di selezione standard composto da quattro step. Ω status di neolaureato alla selezione. variabili di controllo. Le variabili Le variabili individuate sono distinte in: variabili dipendenti. Task performance. la gestione di contesti e situazioni critiche. Soda. Reina. Nello specifico. La seconda – contextual performance – comprende aspetti della prestazione di tipo prettamente relazionale. rappresentato dalla variabile dipendente. G. con le seguenti caratteristiche: Ω anzianità lavorativa compresa tra i 12 e i 29 mesi (la job tenure media nel ruolo di analyst è di due anni). Tale procedura è coerente con i protocolli di ricerca accettati internazionalmente. Le variabili indipendenti (o predittori) sono quelle che dovrebbero spiegare il fenomeno di interesse. da considerarsi rappresentativo dell’intera popolazione di analysts presenti in azienda. quali: la qualità lavoro in team. 3. le ultime due varia. contextual performance e overall performance il proprio lavoro sono variabili distinte. 102 economia & management 2 | 2004 . Sono state utilizzate fonti documentali riservate ed è stato costruito il dataset selezionando e codificando le informazioni raccolte. Comprende item quali: l’orientamento al risultato. tra dimensioni concettualmente diverse di prestazione e grupcapacità di programmare pi concettualmente diversi di competenze.e gestionale: orientamento bili sono necessarie per testare l’effettiva relazione esistente al risultato. dell’intera popolazione aziendale è stata scelta la famiglia degli analysts. In questa ricerca sono state individuate due variabili indipendenti.Le competenze realizzative te. come: produrre output di elevata qualità. due colloqui con i manager. Ω Variabili dipendenti. La valutazione è normalmente espressa da un comitato che sintetizza le valutazioni sulle singole dimensioni nei progetti svolti durante l’anno. ne sono state individuate e utilizzate altre due che misurano la task performance e la contextual performance. nonostante sia facile immaginare una stretta relazione reciproca di tipo sia concettuale sia statistico. La prima comprende aspetti della prestazione legati ad attività tipiche dell’attività primaria dell’analyst. in questo articolo siamo interessati a spiegare la performance complessiva individuale che si identifica per ABC con la cosiddetta overall evaluation. Essa è sintesi del livello di performance raggiunto dall’individuo nel corso di un intero anno lavorativo. ABC adotta un processo di selezione standardizzato. Sul campione. il problem solving. La prima – competenze realizzative – è composta da un insieme di competenze rilevate in selezione che si riferiscono alla sfera cognitiva e gestionale.

00 7. in cui il valore è sensibilmente inferiore (alpha = 0.00 13. Analisi di affidabilità L’analisi di affidabilità consiste nel verificare che le misure utilizzate per le analisi statistiche siano “stabili”. si utilizza un indicatore. alpha di Cronbach. anche i risultati delle analisi successive potrebbero risentire di ciò. come normalmente accade per gli studi sugli individui.75 3. Le variabili di controllo sono quelle che consentono di verificare se la relazione fra il fenomeno che si intende spiegare (variabile dipendente) e i suoi predittori vale per l’intero campione o solo su porzioni specifiche dello stesso. I valori dell’alpha ottenuti dalle analisi sono riportati sinteticamente nella tabella 1.00 4.00 9. In particolare. Alla luce di questo dato sarà necessario porre cautela nell’interpretazione complessiva delle analisi. Tabella 1 Sintesi analisi di affidabilità: Alpha di Cronbach Alpha 0. Pertanto.5485 9. la capacità di gestire il conflitto. l’età al momento della selezione.00 12.27642 0. Risultati e discussione Analisi descrittive La tabella 2 mostra i risultati delle analisi statistiche di tipo descrittivo condotte sulle variabili oggetto di indagine. appunto. economia & management 2 | 2004 103 . sono stati sviluppati tre modelli di regressione distinti che considerano di volta in volta una variabile dipendente diversa. I risultati della regressione sono sintetizzati complessivamente nella tabella 3. Maggiore il valore rilevato e più “stabile” sarà la misura costruita.8483 9. gli studi medi superiori distinti per tipologia di istituto frequentato. al fine di testare le ipotesi formulate in precedenza. il valore dell’indicatore alpha è molto elevato per tutte le variabili considerate.45709 1. l’equilibrio. in particolare: il sesso. Questo risultato va tenuto in considerazione in quanto.87731 1. con l’eccezione della variabile contextual performance.8414 Total Alpha 0. Tabella 2 Analisi univariata: statistiche descrittive Competenze realizzative Competenze relazionali Task performance Contextual performance Overall evaluation 201 201 201 201 201 3.9028 Total Alpha 0. sia sui livelli di task performance e di contextual performance. L’alpha di Cronbach può assumere valori compresi tra 0 e 1.50 1. ossia rilevino quantitativamente in modo corretto le variabili che si intendono indagare.6125 2.00 13. Minimo Massimo Media Deviazione standard 1.44261 Test delle ipotesi: analisi di regressione multipla Attraverso l’analisi di regressione multipla è possibile verificare l’impatto che le competenze rilevate hanno. Le variabili di controllo utilizzate in questo articolo sono di tipo socio-demografico. gli studi universitari distinti per tipologia di facoltà. Ω Variabili di controllo.5398 N. l’anzianità lavorativa. sia sul livello di performance complessiva individuale. come: la sensibilità ai rapporti interpersonali.6317 Competenze relazionali Competenze realizzative Contextual performance Task performance Come è possibile rilevare dalla tabella.00 5. non presentando la variabile forte stabilità.48592 1. la votazione di diploma e la votazione di laurea.5386 Total Alpha 0. la flessibilità. che esprime il livello di omogeneità degli item che compongono una variabile.5386).50 16.9030 12.SELEZIONE DEL PERSONALE E PERFORMANCE INDIVIDUALI La seconda – competenze relazionali – è definita da un insieme di competenze di tipo relazionale.

2. 104 Tabella 3 Analisi multivariata: regressione multipla. quindi. Infatti.922) .102 3. G.500 0.916) -.248 0.058 (.457) -.019* 0.199) -.252** (.000) Modello 2 -.384) -.000 (. Weyhing. per sua stessa natura.103 4. Entrambi questi fattori concorrono a determinare un utilizzo al massimo del potenziale della capacità cognitiva detenuta dall’individuo e.910).000).237) -.472) . riguardo alle aspettative reciproche individuo-azienda.050 2.000) -.178* (. Sintesi complessiva economia & management 2 | 2004 . Borkowski.201* (. fortemente condizionato dal tempo.326** (. La robusta relazione positiva tra anzianità lavorativa e task performance (coefficiente beta = 0. Come interpretare tale risultato? Occorre anzitutto osservare che.110 (.007 (924) -.313** (. Nella sostanza.096 (.639) .910) . conoscenze teoriche e di strumenti/tecniche rilevanti per lo svolgimento di uno specifico job) per una popolazione di persone senza alcuna esperienza lavorativa pregressa è complessa e può portare a frequenti distorsioni di giudizio.227) . L’effetto dell’anzianità lavorativa (job seniority) sulle performance può essere interpretato sulla base della combinazione di due elementi: 1.447) .002** 0.056 (.000) Modello 2 -.087 (.001) -.275) .049 (.567) . È dunque il potenziale di competenze realizzative che non predice la performance di job.316 0. esiste una componente esperienziale nell’osservazione delle competenze realizzative che non può essere elusa.252** (.000** -. Carr 1988).022 (.048 (.136 0.200) -. il progressivo sviluppo della conoscenza.054 (. G. si rileva che l’ipotesi di una relazione positiva tra il possesso di competenze realizzative in selezione e la task performance non è confermata.095 3.009) -.034 (. Bagnato Task performance Modello 1 Sesso Età Diploma Voto maturità Titolo universitario Voto laurea Anzianità lavorativa Competenze realizzative Competenze relazionali R-square Adjusted R-square F Sig.048 (.596) .001** Osservando la tabella e considerando come variabile dipendente la task performance.098 (. Reina.143 0.008 (.478 0. Questa argomentazione trova conferma osservando l’impatto dell’anzianità lavorativa sulla task performance.109 0.060 (.108 (.076 3.995) -. la misurazione di competenze realizzative (abilità cognitive.007 (. le persone eccellenti in fase di selezione nel possesso di competenze realizzative non sono necessariamente quelle che otterranno performance migliori e viceversa.527) -.093 (. prestazioni positive (Bandura 1986.091 (.090 (.091 (.337 0.113 (.417 0.451) .009) -.526) .136) -.321** (.089 (.016) 0.373) -.208* (.881) -.429) .010 e p-value = 0. lo sviluppo di una maggiore fiducia nella propria capacità di svolgere le attività connesse al ruolo attraverso l’esperienza (senso di efficacia personale percepita).147) .010 (.219) -.851) -.265) .046 (.746) -. anche implicita.251) 0.766) -.044 (.115 (. la misurazione di competenze realizzative in una popolazione come quella da noi indagata dovrebbe essere un’analisi e valutazione del potenziale piuttosto che una valutazione di ampiezza e profondità di competenze realmente possedute. F 0.075 (.015 (.550) -. Le implicazioni pratiche suggerite dal risultato di questo primo modello possono aiutare i responsabili del personale e della selezione a riorientare i propri sforzi.011 (.123 (.244) .257** (.042) 0.022 (.202* (.104 0. Infatti.061 2.056 (.001) -.013 (.042 (. Soda.836) -.T. le competenze realizzative non manifestano alcun effetto significativo sulla task performance (coefficiente beta = -0. sebbene si tratti di una prassi molto diffusa.133) .912) . Infatti. In termini più concreti.135 0.205) .000) Modello 2 -.013* Overall performance Modello 1 -.516) .000** Contextual performance Modello 1 -.070 (. dimostra come la prestazione di tipo job-specific sia influenzata positivamente da un “effetto apprendimento” sul capitale di competenze individuali che è.008 (.084 0.313 e p-value = 0.

i risultati della ricerca ci aiutano a comprendere come l’anzianità lavorativa abbia l’effetto di amplificare l’impatto delle competenze relazionali sulla contextual performance e. indipendentemente dal suo valore iniziale. l’anzianità lavorativa può essere intesa come l’insieme delle capacità sviluppate con l’affinarsi della conoscenza.000) sul livello di performance complessiva. Tale risultato vale anche considerando le variabili di controllo.016). un contributo scientifico che tenta di partecipare al dibattito sulle ricerche che analizzano la relazione tra HR practice e performance aziendali e che avanzano critiche sull’effettivo contributo delle high performance work practices sul valore aggiunto aziendale. Quest’ultima costituisce. il contesto sociale e di apprendimento ecc. si riferisce all’intensità dell’impatto delle competenze realizzative e relazionali sul livello di performance complessiva. Come detto in precedenza. delle aspettative reciproche persona-organizzazione e con un aumentato livello di autoefficacia percepita in relazione all’esperienza maturata. L’ipotesi 3. I risultati raggiunti paiono indicare una possibilità di entrare in questa black box insinuando il dubbio nei più critici che possa economia & management 2 | 2004 105 . Questo risultato mette in evidenza il potere informativo del processo di selezione in termini di predittività sul livello di performance individuale futura. che esiste una relazione causale tra livello di performance individuale e profilo di competenze rilevate in sede di selezione. si possono trarre alcune conclusioni e indicare i punti di attenzione da considerare a livello di progettazione e svolgimento del processo di selezione. ma soprattutto che la spiegano in modo esclusivo. quindi. pertanto. Si è dimostrato. Lo scopo principale è stato quello di individuare categorie di competenze più critiche di altre nel determinare il livello di prestazione futura. l’autonomia e il senso di contribuzione connessi al lavoro. infatti. contextual performance e. Implicazioni manageriali e conclusioni Con questo articolo si è voluta verificare la relazione tra competenze rilevate in selezione e prestazione. I dati mostrano un impatto statisticamente significativo delle competenze relazionali sul livello di performance complessivo (coefficiente beta = . la misura di performance che ABC qualifica come maggiormente rappresentativa ai fini dei piani di compensation. l’ipotizzata relazione positiva tra le competenze relazionali osservate negli individui in fase di selezione e tale dimensione di prestazione (ipotesi 2) risulta verificata (coefficiente beta = 0. infine. invece. incentivazione e sviluppo. In paramplifica l’impatto delle ticolare. suggerendo la riscoperta di fattori ben conosciuti nella teoria organizzativa come la varietà. Se l’obiettivo è ottimizzare le task performance degli individui.042). sul livello di più critiche nello spiegare la performance. piuttosto che concentrarsi su complesse valutazioni dei candidati è meglio focalizzare l’attenzione sulla creazione di condizioni di lavoro e organizzative che siano attrattive nel tempo e in grado di sostenere le persone nel processo di accumulazione di esperienze finalizzate e di sviluppo del patrimonio di conoscenze e skill rilevanti rispetto alla task performance. mentre non esiste alcuna relazione significatiL’anzianità lavorativa va tra performance complessiva e competenze realizzative. la leva più efficace per un’organizzazione è la riduzione del turnover. dall’individuo al job e al contesto organizzativo. emerge nuovamente un forte impatto dell’anzianità lacompetenze relazionali sulla vorativa (coefficiente beta = 0.208 e p-value= 0. peraltro.178 e p-value = 0. quindi. Hackman 1981). Accanto alle competenze relazionali si osserva un impatto robusto sulla contextual performance anche dell’anzianità lavorativa. Tale risultato indica non solo che le competenze relazionali sono quindi. performance complessivo Osservando complessivamente i tre modelli. sul livello di performance complessivo. cercando quindi di trattenere il più possibile il capitale potenziale acquisito. (Oldham.SELEZIONE DEL PERSONALE E PERFORMANCE INDIVIDUALI per ciò che concerne le competenze realizzative. Da questa prospettiva. Con riferimento alla contextual performance.289 e p-value = 0. Il focus si sposta. Questo articolo è.

che sono stati definiti come elementi “stabili” dell’individuo. In primo luogo. corro. del capitale umano Tale risultato contribuisce. in cui si sta puntando verso una flessibilizzazione del rapporto lavorativo in modo generalizzato. Gardner. è interessante osservare come questa tipologia di competenza. Di conseguenza. pertanto. Soda. partner). ma utilizzando leve differenti. sia da fattori più strettamente legati alla natura del lavoro. la cui presenza-assenza può essere discriminante. non rappresenta un capitale in grado di generare performance nel tempo. che sono stati identificati nelle competenze relazionali. Assumendo l’ottica della prestazione. La formazione dei selezionatori è.T. Le analisi statistiche hanno infatti portato a conclusioni interessanti sia dal punto di vista scientifico sia per le implicazioni manageriali conseguenti. Reina. si sottolinatura sistemica delle politiche nea l’importanza della natura sistemica delle politiche del personale per la crescita del capitale umano.sottolinea l’importanza della borata dai dati statistici. In questo articolo. infatti. Nella prospettiva indicata da questo articolo. Nulla è possibile dire sulla medesima relazione competenze-prestazione relativamente a gruppi professionali differenti (manager. seppur nei limiti della ricerca. Limiti della ricerca e prospettive future Certamente. da non sottovalutare. quando rilevata in sede di selezione. Per quanto riguarda i fattori legati più alla natura del lavoro. il management attento alle performance individuali dovrebbe preoccuparsi di creare un contesto organizzativo strumentale a processi di apprendimento veloci ed efficaci così da accelerare la formazione degli asset di competenza realizzativa. attraverso l’evidenza empirica. Per i fattori individuali. tali competenze non vanno ricercate in selezione ma sviluppate all’interno dell’azienda attraverso una progettazione organizzativa orientata fortemente allo sviluppo. che oggi rimane driver in.del personale per la crescita dispensabile per il vantaggio competitivo sostenibile d’impresa. sia all’investimento nella formazione di figure professionali “competenti” nell’utilizzo degli strumenti stessi. Moynihan 2003). L’impegno dovrà essere rivolto sia alla scelta di strumenti di selezione idonei alla rilevazione di questo specifico tipo di competenze (per esempio dinamiche di gruppo. Si è anzitutto dimostrato che il capitale umano è influenzato in misura differente sia da fattori individuali. G. pertanto. G. un punto chiave per la buona riuscita di un processo di selezione ben progettato. le politiche organizzative dovrebbero quindi essere orientate al consolidamento della relazione persona-organizzazione. il management dovrebbe investire sulla progettazione e sull’implementazione di processi di selezione appropriati che consentano di rilevare al meglio questo tipo di competenze ex ante. i costi di un’errata selezione sono da ritenersi considerevoli e. Si tratta di un patrimonio che si sviluppa nel tempo attraverso l’esperienza sul campo. così da ottenere una riduzione del tasso di turnover e il contestuale sviluppo del capitale di competenze realizzative. assessment center). Bagnato esistere una relazione forte tra pratiche aziendali volte a valorizzare le performance eccellenti e il valore aggiunto aziendale (Wright. la ricerca qui condotta ha presentato limiti che devono essere tenuti in considerazione con riferimento ai risultati ottenuti. Pur conservando condizioni efficienti e flessibili di impiego del capitale umano. Tale riflessione è assolutamente attuale in un contesto socio-economico come quello odierno. certamente. Se obiettivo dell’azienda è alimentare costantemente lo sviluppo e la crescita del proprio capitale umano. identificati nella definizione di competenze realizzative. an106 economia & management 2 | 2004 . al dibattito letterario in merito alla relazione tra capitale umano e sistemi di gestione del personale integrati (Becker. forse in parte perdendo di vista l’importanza di un investimento duraturo dell’azienda nelle proprie persone nell’ottica della valorizzazione del capitale L’evidenza empirica umano. Huselid. allora essa dovrà agire su entrambi i fattori. l’aver scelto un’unica famiglia professionale riduce la generalizzabilità dei risultati ottenuti. Pickus 1997).

al tempo stesso. Moynihan 2003). è in linea con la teoria e la prassi sulla selezione del personale che nascono dal desiderio di predire performance per ruoli specifici e organizzazioni particolari. poiché è incerta l’efficacia di identificazione del nesso causale tra politiche del personale e performance a livello generalizzato e generalizzabile (Wright. Tuttavia. un’analisi più ampia avrebbe permesso di ottenere informazioni più complete. avendo la possibilità di testare la medesima relazione in contesti differenti. confrontando famiglie professionali con un diverso livello di esperienza pregressa. Tutti i diritti sono riservati. creando peculiarità difficilmente imitabili e tali da rendere ogni realtà aziendale unica (Schmitt. il fatto che si tratti di una famiglia professionale precisa. Chan 1998. composta interamente da neolaureati. Schmitt. Gardner. D’altro canto. Probabilmente. Borman 1993). le informazioni raccolte riguardano solo persone che lavorano in azienda. economia & management 2 | 2004 107 . sulla predittività della selezione sulla task performance.SELEZIONE DEL PERSONALE E PERFORMANCE INDIVIDUALI che nell’azienda esaminata. Un ulteriore limite all’analisi può riferirsi alla mancanza di termini di paragone con altre realtà aziendali. un limite e un punto di forza della ricerca. Infine. fortemente contestualizzato in una realtà aziendale. mentre non si sono raccolti dati su chi ha lasciato l’azienda nell’arco temporale considerato. Tale peculiarità di contesto costituisce. Tuttavia.economiaemanagement. in quanto permette di “plasmare” processi di selezione efficaci per specifici contesti. www. ci sono ancora molti dubbi in merito alla validità di analisi cross-sectional su queste tematiche. apre lo spazio per una possibile linea di ricerca futura in cui si possano verificare/falsificare i risultati qui ottenuti. l’unicità del campione utilizzato.it © RCS Libri SpA.

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la creatività e l’efficienza delle attività economiche? La nostra ricerca ha voluto indagare il fenomeno. Lo studio effettuato non si presenta come una one best way per il processo di creazione dei gruppi. le competenze tecniche – deve però essere monitorata anche la coesione o.L’UNIONE FA LA FORZA? COESIONE E PERFORMANCE NEI TEAM sintesi GIUSEPPE DELMESTRI Ricercatore di Organizzazione Aziendale presso l’Università Luigi Bocconi di Milano. formulando ipotesi che considerino la coesione tra individui una variabile multidimensionale. più è necessario che il management tenga conto della coesione basata sul compito per formare i gruppi. la tipologia di coesione tra individui. legata a valori ed emozioni) e la seconda (una forma di coesione più “debole” di natura cognitiva) hanno sulla performance in gruppi reali in una situazione sperimentale. cioè. in coesione interpersonale e coesione basata sul compito. meglio. per esempio. Oltre ad altre variabili. scindibile. Più il compito che il gruppo deve affrontare è innovativo. che devono essere prese in considerazione nella creazione di un gruppo – come. ma vuole essere uno strumento teorico di supporto alla loro creazione all’interno delle aziende. economia & management 2 | 2003 57 . professore a contratto di Organizzazione Aziendale presso l’Università dell’Insubria di Varese e docente dell’Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi MASSIMO MAGNI Dottorando in Sistemi Informativi Aziendali presso l’Università LUISS Guido Carli di Roma e assistente dell’Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi Q uanto le “relazioni forti” tra individui aiutano e quanto invece impediscono il successo. Questo ci ha portato a esaminare l’effetto che la prima (una forma di coesione “forte” di natura normativa.

legata a valori ed emozioni) e la coesione basata sul compito (una forma di coesione più “debole” di natura cognitiva) gruppo hanno sulla performance in gruppi reali in una situazione sperimentale. abbiamo misurato la performance relativamente a un compito complesso. Dion 1991. formulando ipotesi che considerino la La coesione è la risultante coesione non tout court ma come una variabile multidimensiodi tutte le forze che agiscono nale. che richiedeva cioè l’integrazione dei contributi di tutti i partecipanti e non la semplice sommatoria dei contributi di ciascuno. alla teoria del radicamento sociale – Grabher 1993. basata sul compito.G. istituzionale o calcolativa – Gambetta 1988. l’interrogativo è emerso in ambiti di ricerca indipendenti: quello che si concentra sulla coesione interpersonale dei gruppi (in cui si colloca questo lavoro). la creatività e l’efficienza delle organizzazioni basate su team? In forma simile. Nell’industria del Baden-Würrtemberg circa il 60% degli operai le ipotesi e i risultati. Granovetter 1985). in team presenta sia casi di grande successo sia situazioni di malessere organizzativo. Bailey 1997). gli altri paragrafi a Massimo Magni. la nostra ricerca ha voluto indagare ulteriormente il fenomeno. Partendo da questo presupposto. Zaheer. ai network. Pur essendo il lavoro frutto di stretta collaborazione fra gli autori che ne condividono (Cohen. M. scindibile. quello della fiducia (sia essa interpersonale. Devine. Cosa favorisce il successo e. che evidenziano la debolezza dei legami forti fondati su una coesione di natura emotiva rispetto a quelli più freddi fondati su un tipo di coesione più razionale. intellettivo e non additivo. il filone delle relazioni economiche (dai distretti. Conclusioni sono da attribuire a Giuseppe Ma è tutto oro quello che luccica? L’esperienza delle aziende che si sono strutturate Delmestri. La coesione può essere quindi considerata una variabile multidimensionale. Van De Vliert 2000). McEvily. Mullen. Ricerche svolte in questi ambiti hanno condotto a risultati che generano notevoli dubbi sul valore che le relazioni forti e la coesione – intesa come il grado di attrazione che lega uno all’altro i membri di un gruppo (Shaw 1981) – possono avere per supportare organizzazioni innovative ed efficienti. Ciò ci ha portato a esaminare l’effetto che la coe. in funzione 58 economia & management 2 | 2003 . Magni Introduzione1 La team based organization e i team autonomi sono le pratiche organizzative attualmente più di moda nelle economie occidentali avanzate. in particolare. quale effetto hanno le variabili “soft” come la coesione sulla performance di queste organizzazioni? In questo articolo affrontiamo un tema di forte rilevanza pratica (soprattutto in Italia) che ha trovato attenzione in diversi filoni della ricerca organizzativa: quanto le “relazioni forti” (amicali o claniche) tra individui aiutano e quanto invece impediscono il successo. Teoria: coesione interpersonale. Whitney 1995. Cooper 1994). Gli individui però partecipano all’attività di gruppo in base alla volontà di soddisfare determinate finalità che influiscono sulla tipologia di forze che agiscono sugli individui stessi. i dettagli del metodo sperimentale adottato e gli esiti del nostro studio. coesione basata sul compito e performance La coesione può essere considerata un fattore determinante della performance di gruppo (Evans.sull’individuo per farlo sione interpersonale (una forma di coesione “forte” di natura rimanere all’interno di un normativa. Cartwright (1968) ha definito la coesione come la risultante di tutte le forze che agiscono sull’individuo per farlo rimanere all’interno di un gruppo. cioè. Emans. Delmestri. Il 68% delle aziende Fortune 1000 negli Stati Uniti applicavano forme di SMWT già nel 1993 1. Perrone 1998) e infine la corrente degli studi relativi al fenomeno del groupthink (Janis 1972). tanto che secondo Gibson e Tesonem (2001) esse hanno raggiunto negli USA lo stadio di wild acceptance. in coesione interpersonale e coesione basata sul compito. Gully. Dato che l’interdipendenza e la complessità del compito influiscono sulla relazione esistente tra le caratteristiche del gruppo e la performance (Van Der Vegt. Introduzione e lavora in questo tipo di organizzazione (Mitteilungen für den Maschinenbau 1998). Nei prossimi paragrafi presentiamo una sintesi dei risultati disponibili nella letteratura internazionale sul tema della coesione.

coesione basata sull’attrazione interpersonale tra i membri del gruppo. Il nostro studio si ispira agli esperimenti condotti da Zaccaro e colleghi. è stato riscontrato che sia i gruppi aventi un elevato livello di coesione interpersonale e un basso livello di coesione basata sul compito. Ad esempio. dell’impegno verso le attività di gruppo (coesione basata sul compito). evidenziando le circostanze in cui forme di coesione diverse possono produrre effetti differenti. oppure fondata sulla condivisione. all’immaginarsi in una le informazioni scambiate situazione di emergenza al polo.COESIONE DI GRUPPO E PERFORMANCE del fattore dominante che spinge gli individui a rimanere all’interno del gruppo (Gross. Gross e Martin (1952) distinguono due tipi di coesione in base alle forze che agiscono sull’individuo per farlo rimanere all’interno del gruppo: 1. Dall’esperimento condotto è emersa la necessità che il gruppo presenti elevati livelli sia di coesione interpersonale sia di coesione basata sul compito per poter completare un lavoro che preveda interazione tra i membri. Hackman 1975). L’evidenza empirica ha supportato l’ipotesi di multidimensionalità della coesione. l’appartenenza al gruppo si fonda sul fatto che questo legame tra i membri rappresenta esso stesso l’obiettivo del gruppo. nello stesso contesto. la performance è influenzata negativamente dal rapporto interattivo tra i membri del gruppo e che i membri appartenenti a gruppi coesi interpersonalmente scambiano un maggior numero di informazioni rispetto agli altri gruppi. L’obiettivo era ordinare tali oggetti in base alla loro importanza per la sopravvivenza del gruppo. L’esperimento condotto dai due ricercatori prevedeva che i soggetti costruissero “tende lunari” in carta seguendo una sequenza predefinita di istruzioni per piegare i fogli fino a giungere al prodotto finito. Martin 1952. dal prestigio o dallo status del gruppo. di risolvere nel miglior modo possibile ai soggetti veniva chiesto relativo. i quali hanno riscontrato che. da parte degli individui. In altri termini. sia quelli aventi un basso livello di coesione interpersonale e un elevato livello di coesione basata sul compito non ottengono risultati migliori rispetto ai gruppi con un basso livello di entrambi i tipi di coesione. un elevato livello di coesione basata sul compito favorisce risultati di gruppo migliori mentre. Zaccaro McCoy hanno studiato importanza che i membri In uno studiodue differenti tipi diecoesione(1988)performance di gli effetti dei sulla del gruppo gestiscano gruppo in una situazione di compito non additivo. coesione basata sul potenziale mostrato dal gruppo nell’essere mediatore per il raggiungimento di interessi personali materiali che non potrebbero essere ottenuti dal singolo. cioè. La performance del gruppo era costituita dalla somma di tende lunari comÈ di fondamentale pletate dai membri del gruppo stesso. Inoltre. Zaccaro e Lowe (1988) hanno scoperto che in situazioni in cui la performance di gruppo è determinata dalla somma dei contributi individuali (compito additivo). successivo. la performance di gruppo non era determinata dalla somma delle performance individuali. In questo caso. in situazioni di coesione interpersonale. la coesione interpersonale provoca inefficienze di processo che influenzano negativamente la performance. 2. un problema chiamato “sopravvivenza sub-artica”. La finalità di questa ricerca è verificare gli effetti sulla performance dei due tipi di coesione in un contesto in cui l’obiettivo del gruppo è la risoluzione di problemi relativaeconomia & management 2 | 2003 59 . identificabili in un continuum di simpatie e antipatie che nascono spontaneamente (coesione interpersonale). Zaccaro e colleghi hanno anche rilevato che i gruppi coesi a livello interpersonale scambiano un maggior numero di informazioni rispetto ai gruppi coesi in funzione del compito e ai gruppi non coesi. In altre parole. la coesione interpersonale è la manifestazione di relazioni amicali tra individui. indipendente dall’attività svolta. e quindi possiede un valore proprio. In questo caso. il compito affidato al gruppo era di tipo non additivo poiché non era possibile misurare l’apporto di ciascun individuo alla performance di gruppo. Il loro compito era definire una strategia di sopravvivenza avendo a disposizione un numero limitato di oggetti. La performance del gruppo è stata misurata in base alla corrispondenza della lista stilata da ciascun gruppo con l’ordine definito da esperti di sopravvivenza.

misurare la performance dei gruppi e testare l’attendibilità della manipolazione delle variabili. con medio alta coesione basata sul compito e. Naturalmente. attraverso l’immagine della vacanza. In primo luogo. porre le basi per la creazione dei gruppi. In secondo luogo. L’ordine dei gruppi in base alla perforPerformance dei gruppi non coesi mance attesa dalle ipotesi potrebbe essere schematizzato come in figura 1. Performance dei gruppi coesi Ω La seconda ipotesi. I gruppi erano già presenti nella vita quotidiana. che ogni soggetto indicasse i compagni con cui esisteva un maggiore feeling a livello personale. che legano questo studio ai precedenti. M. considerata un a livello interpersonale corollario alla prima. prevede che sia i gruppi coesi a livello interpersonale sia quelli coesi in funzione del compito Performance dei gruppi coesi in funzione del compito manifestino una performance maggiore rispetto ai gruppi non coesi. l’utilizzo di studenti per esperimenti di questo genere è stato già testato e validato dalla comunità scientifica. Abbiamo creato gruppi reali (self-selected) intervenendo minimamente nella manipolazione delle variabili. agli studenti è stato consegnato un questionario costituito da tre quesiti. L’idea di 60 economia & management 2 | 2003 . Figura 1 Ordine dei gruppi in base alla performance attesa Metodo di conduzione dell’esperimento Ai soggetti coinvolti in questo esperimento – studenti iscritti agli ultimi due anni di liceo – è stato riferito che lo studio in oggetto avrebbe riguardato la performance dei gruppi di lavoro.G. è stata data loro una breve spiegazione sulla finalità della domanda. era necessario minimizzare gli elementi differenziali tra gli studi precedenti e la presente ricerca. Le domande del questionario avevano la finalità di isolare le tre variabili prese in considerazione dallo studio. i gruppi coesi a livello interpersonale dovrebbero evidenziare una performance maggiore rispetto agli altri due tipi di gruppi considerati. Ω La prima ipotesi si basa sul seguente assunto: in una situazione in cui il dialogo e la comunicazione tra individui risultano fondamentali per lo svolgimento del compito. Magni mente complessi e non additivi che richiedono un impegno intellettivo. Questo quesito è stato concepito in modo da far emergere i legami interpersonali di ciascun individuo e gli eventuali legami reciproci tra soggetti. Ciò significa che per riuscire a raggiungere l’obiettivo è di fondamentale importanza che i membri del gruppo gestiscano nel miglior modo possibile le informazioni scambiate. Sessione 1 Durante la prima sessione. L’esperimento si è svolto in due sessioni con finalità differenti: 1. infine. in modo da poter creare gruppi con medio-alta coesione interpersonale. Quest’ultimo elemento garantisce la confrontabilità dei risultati ottenuti con quelli rilevati nelle ricerche condotte precedentemente e relative alla medesima tematica. La scelta di studenti per lo svolgimento dell’esperimento è stata effettuata alla luce di due motivi sostanziali. gruppi non coesi. La struttura del questionario è molto simile a quella adottata da Tziner e Vardi (1982) per creare degli equipaggi self-selected per carri armati. Agli studenti è stato chiesto di indicare negli appositi spazi i nomi di tre compagni con cui avrebbero preferito trascorrere una vacanza. Ω Prima domanda (coesione interpersonale): indica tre dei tuoi compagni di classe con cui preferiresti trascorrere una vacanza. i legami (positivi e negativi) tra i membri esistevano già. Delmestri. 2. la diversità del contesto sperimentale adottato ha portato anche alla formulazione di ipotesi differenti rispetto a quelle di Zaccaro e colleghi. Inoltre. l’unico nostro intervento è stato sottoporre un questionario al fine di identificare questi gruppi durante l’esperimento senza esercitare alcuna influenza psicologica sui soggetti. poiché il quesito sottintendeva.

Dopo aver raccolto i questionari. Figura 2 Metodo utilizzato per la creazione dei gruppi Soggetto 3 Soggetto Gruppo 2 Soggetto 4 Soggetto 1 Soggetto n Con tale metodo sono quindi stati creati gruppi ad hoc per ognuna delle tre variabili. non è stato eseguito alcun test che tenesse in considerazione questa differenza (per il confronto di dati riferiti a gruppi di differenti dimensioni si veda Bliese. è stato chiesto agli studenti di non indicare il nome di un compagno per più di una volta. Halverson 1998). di cui 8 costituiti da individui con elevata coesione interpersonale. In questo caso è stato precisato che un intenso legame interpersonale non comporta necessariamente un’intesa a livello lavorativo. Per ogni domanda è stato creato un grafico simile a quello rappresentato in figura 2. Per la scelta dei quesiti e l’assegnazione del relativo punteggio si è potuto contare sulla collaborazione di un ricercatore del dipartimento di matematica presso l’Università di Salt Lake City. I gruppi erano composti da 4 individui. a eccezione di 2 gruppi formati da 3 individui. fino a raggiungere un livello di complessità tale da rendere veramente difficoltoso il raggiungimento deleconomia & management 2 | 2003 61 . 8 con coesione basata sul compito e 8 non coesi. Dato che i risultati raggiunti dai gruppi composti da tre membri erano molto prossimi alla media generale. In questo modo. isolandolo dall’idea di dovere e di collaborazione. ogni soggetto è stato portato a riflettere sul differente significato della prima e della seconda domanda. Mediante questo quesito si è cercato di far emergere i legami connessi alla cooperazione lavorativa. sono stati elaborati graficamente tutti i dati. Ω Seconda domanda (coesione basata sul compito): indica il nome di tre compagni che vorresti avere al tuo fianco in un gruppo di lavoro. La scelta dei test da sottoporre è stata effettuata cercando di creare una dinamica di motivazione progressiva alla risoluzione dei problemi. Sono stati quindi sottoposti a ogni gruppo sei quesiti logico-matematici a difficoltà crescente. In particolare. Ω Terza domanda (coesione assente): indica tre compagni con cui NON vorresti condividere nessuna delle due attività precedenti. instaurando una sorta di sfida ulteriore a ogni problema risolto dal gruppo. Il quesito è stato posto al fine di poter individuare i legami “negativi” tra i vari soggetti. in modo da poter creare in un secondo momento gruppi non coesi. in cui ogni freccia indica le scelte di ciascun individuo. sono stati creati 24 gruppi. e ad ogni problema è stato associato un punteggio in base alla complessità.COESIONE DI GRUPPO E PERFORMANCE vacanza e di tempo libero creano un legame immediatamente associabile al concetto di simpatia e amicizia. chiedendo ad ogni soggetto di indicare tre compagni che avrebbe preferito avere al proprio fianco in un gruppo di lavoro. Per rendere la creazione dei gruppi più semplice e per isolare nel migliore dei modi ciascuna delle tre variabili in gioco. Sessione 2 Obiettivo della seconda sessione è stato misurare la performance dei gruppi precedentemente creati.

Ogni giorno. alla medesima ora. parte un battello da ciascuno dei due paesi. M. quanti battelli incontrerà lungo il percorso verso B? (1 punto) 2. Un gatto e mezzo mangiano un topo e mezzo in un minuto e mezzo. Queste ultime affermazioni sono confermate anche dal fatto che nessun gruppo è riuscito a raggiungere il punteggio massimo disponibile (21 punti). Avete 12 palle da biliardo. mentre quelli del paese del falso mentono sempre. Gli ultimi problemi avrebbero infatti messo a dura prova le dinamiche e i processi decisionali all’interno del gruppo. Dato che la differenza di peso è esigua e non può essere notata sollevando le biglie. Tale fattore può essere considerato un punto di forza per il tipo di ricerca svolta poiché i questionari iniziali hanno permesso di creare gruppi self-selected. Soddisfazione: Ti è piaciuto il gruppo in cui hai lavorato? 2. ma potete fare solo tre pesate. Il gioielliere dà alla donna la collana e il suo resto. Un viandante arriva a un bivio che porta a due paesi: il paese del vero e il paese del falso. Box 1 Quesiti logico-matematici sottoposti ai gruppi 1. Be’… trovate la biglia più pesante! (6 punti). va da un negoziante che si trova a fianco del proprio negozio. per aiutarvi vi è stata fornita una bilancia a due bracci. i quiz sono stati riportati nel box 1. È stato condotto in un contesto ambientale che si avvicina alla realtà quotidiana dei soggetti che si sono sottoposti all’esperimento.G. Il viandante quale domanda deve fare al bambino per riuscire a sapere con certezza quale dei due paesi sia quello del vero e quale quello del falso? (5 punti) 6. il tragitto richiede 8 giorni. In mezzo alla strada c’è un bambino che proviene da uno dei due paesi. nel condurre l’esperimento. Dal momento che il gioielliere non ha le £ 22 000 di resto. che misurassero il grado di soddisfazione di gruppo e il grado di stabilità attesa del gruppo. Ma sapete che 11 di esse hanno lo stesso peso. Al termine dell’esercizio è stato chiesto a ogni studente di compilare un questionario costituito da due domande. Successivamente risulta che l’assegno è scoperto e il gioielliere deve rimborsarlo all’altro negoziante. ma il viandante non sa da quale. è naturale che la creazione di un contesto artificiale sia da considerarsi un punto di debolezza dello studio. Lo scopo dell’esercizio era cercare di ottenere più punti possibili nel tempo limite di un’ora. Qual è la sua perdita totale? (2 punti) 3. Delmestri. è stato 62 economia & management 2 | 2003 . Gli abitanti di questi due paesi hanno una caratteristica fondamentale: quelli del paese del vero dicono sempre la verità. Sono della stessa misura e dello stesso colore. Si dispongano 10 soldati in cinque file da 4 soldati ciascuna (4 punti) 5. dato il tipo di strumento utilizzato per la misurazione della performance (test logico-matematici). limitando quindi al minimo la manipolazione esterna delle variabili. Quanti gatti occorrono per mangiare 60 topi in 30 minuti? (3 punti) 4. Originariamente egli aveva pagato £ 39 000 per la collana. accetteresti di lavorare ancora con gli stessi compagni? Il nostro studio presenta i seguenti limiti. Tra A e B esiste un regolare servizio di battelli a vapore. dove cambia in contanti l’assegno della donna per £ 100 000. mentre una è più pesante o più leggera. I valori delle variabili soddisfazione e stabilità attesa sono state misurate con una scala Likert a 5 punti. Una donna entra in una gioielleria e compra una collana dal costo di £ 78 000. Le domande avevano la finalità di accertare se il criterio con cui erano stati creati i gruppi poteva ritenersi sufficientemente attendibile: 1. Non c’è alcuna caratteristica visibile che permetta di distinguere una dall’altra. Inoltre. Magni l’obiettivo. Dà al gioielliere un assegno di £ 100 000. Per maggiore chiarezza. Stabilità attesa: Se dovessi prendere parte a un altro esperimento. Dato un battello che parte da A. Nonostante ciò.

COESIONE DI GRUPPO E PERFORMANCE

necessario considerare la coesione come una variabile statica, cioè non soggetta ad alcun incremento o diminuzione. In un contesto dinamico, i risultati da noi raggiunti e quelli riscontrati da Zaccaro e colleghi dovrebbero essere riesaminati. I risultati conseguiti lasciano quindi spazio a ulteriori approfondimenti della ricerca fin qui condotta. In particolare, il passo seguente sarebbe quello di testare il rapporto tra coesione e performance in un contesto ambientale totalmente reale, tenendo conto della dinamicità della coesione e quindi del suo evolversi temporale. Nel nostro studio i due tipi di coesione sono stati isolati, ed è stato sottolineato che la coesione interpersonale non presuppone necessariamente l’esistenza di coesione basata sul compito. Infatti, nel primo questionario i soggetti non potevano indicare la stessa preferenza più di una volta, e quindi non è stato volutamente possibile identificare casi in cui erano presenti sia coesione interpersonale sia coesione basata sul compito. A tale proposito sarebbe interessante analizzare situazioni in cui coesione interpersonale e coesione basata sul compito coincidono e confrontare la performance ottenuta da questi gruppi particolari con la performance delle tipologie di gruppo isolate e analizzate nell’esperimento.

Risultati: il fallimento della coesione interpersonale
Il successo della manipolazione della variabile coesione è stato misurato attraverso l’analisi di significatività della differenza tra le medie delle risposte relative alle variabili soddisfazione e stabilità attesa in ogni situazione sperimentale. In particolare, le tabelle 1 e 2 oltre a mostrare il valore medio di ciascuna delle due variabili in situazione di coesione interpersonale, coesione basata sul compito e assenza di coesione, evidenziano anche la significatività dei risultati ottenuti mediante un’analisi della varianza (ANOVA).
Soddisfazione media rilevata in ciascuna delle situazioni sperimentali Coesione Coesione basata interpersonale sul compito 4,6 4,5 Gruppi non coesi 2,8 Fonte della varianza Esterna Interna Totale SSq 52,373 62,785 115,158 DF 2 73 75 MSq 26,186 0,860 F 30,45 p <0,0001

Tabella 1 Risultati medi della variabile
soddisfazione (1 = decisamente no; 5 = molto) nelle tre situazioni sperimentali e analisi di significatività della differenza tra medie (anova)

I dati riportati nella tabella 1 mostrano che la differenza tra medie relative alla variabile soddisfazione è risultata significativa (p<0,001). Inoltre, l’analisi dei dati mostra che non è emersa alcuna differenza significativa tra le medie delle risposte fornite dai membri appartenenti a gruppi soggetti a coesione interpersonale, rispetto alle risposte dei gruppi legati da coesione basata sul compito. Questo risultato sembra indicare che la soddisfazione che può derivare dal partecipare a una situazione di lavoro di gruppo, che può essere alla base della creazione di coesione fra i membri, potrebbe rendere la coesione interpersonale più un risultato che una precondizione al lavoro di gruppo stesso. Questa considerazione si avvicina molto al dibattito relativo alla fiducia, ossia se questa debba essere considerata un prodotto o un risultato delle relazioni sociali (Bigley, Pearce 1998). Nella nostra ricerca non abbiamo, però, esplorato questa eventualità.
Fonte della varianza Esterna SSq 44,662 65,272 109,934 DF 2 73 75 MSq 22,331 0,894 F 24,97 p <0.0001

Stabilità attesa media rilevata in ciascuna delle situazioni sperimentali Coesione Coesione basata interpersonale sul compito 4,5 4,4 Gruppi non coesi 2,9

Interna Totale

Tabella 2 Risultati medi della variabile
stabilità attesa (1 = certamente no; 5 = sicuramente sì) nelle tre situazioni sperimentali e analisi di significatività della differenza tra medie (anova)

Nella tabella 2 vengono sottolineati i risultati ottenuti dall’analisi della varianza condotta sulla variabile stabilità attesa per ciascuno dei contesti sperimentali. Il confronto tra medie evidenzia la significatività (p<0,001) delle differenze emerse sia tra gruppi con coesione interpersonale e gruppi non coesi, sia tra gruppi con coesione basata sul compito e gruppi non coesi.
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G. Delmestri, M. Magni

L’analisi di varianza svolta per i risultati ottenuti in entrambi i quesiti dimostra che la manipolazione delle variabili ha avuto successo e che le domande espresse nel primo questionario sono state efficaci al fine di identificare tre tipologie di gruppo: coeso a livello interpersonale, coeso in funzione del compito, non coeso. La performance dei gruppi appartenenti a ciascuna delle tre condizioni sperimentali è stata misurata utilizzando la somma dei punteggi associati a ogni test logicomatematico risolto dal gruppo. La tabella 3 mostra i risultati ottenuti da Coesione Coesione basata Assenza ciascun gruppo in base al tipo di coesiointerpersonale sul compito di coesione ne presente. Si può notare che i gruppi 3 7 7 caratterizzati da coesione interpersonale 5 9 7 hanno mediamente ottenuto performance inferiori rispetto agli altri gruppi. 8 8 7 Quindi, anche in questo caso, in cui il 3 10 7 compito da svolgere non era additivo ma richiedeva integrazione tra le competen2 8 7 ze intellettive, a fronte di un elevato livel3 8 8 lo di attrazione interpersonale non è 8 7 8 stato riscontrato un altrettanto elevato livello di performance. 16 12 7 Partendo dal livello di performance di Media Media Media ciascun gruppo, si è calcolata la perfor6 8,6 7,2 mance media ottenuta da ciascun tipo di gruppo; seguendo questo procedimento è stato possibile confrontare l’influenza che le tre condizioni sperimentali hanno avuto sulla performance di gruppo. Osservando la tabella 3 è possibile notare che l’ultimo gruppo appartenente alla colonna “coesione interpersonale” ha raggiunto un livello di performance pari a 16 punti. Tale punteggio, oltre a essere il migliore, se confrontato con le performance raggiunte dagli altri gruppi, è altresì superiore al doppio del punteggio medio ottenuto dai gruppi appartenenti a una situazione di elevata coesione interpersonale (M = 6). Il gruppo preso in esame può essere quindi considerato un outlier non significativo dal punto di vista statistico. Per tale motivo, il valore di performance raggiunto da questo gruppo non è stato preso in considerazione nell’analisi della varianza (ANOVA) condotta sulla performance media delle tre classi di gruppo (sarà, invece, preso in considerazione in un test non parametrico riportato più sotto). La significatività della differenza tra le medie di performance di ogni gruppo è stata verificata con l’ausilio del metodo ANOVA (p<0,001). Come evidenziato nella tabella 4, attraverso questo tipo di analisi è stato possibile verificare che la differenza di performance è risultata significativa tra i gruppi appartenenti a un contesto di elevata coesione interpersonale e i gruppi legati da coesione basata sul compito. Inoltre, dall’osservazione della tabella 4 si appura che risulta significativa anche la differenza di performance ottenuta tra gruppi non coesi e gruppi coesi a livello interpersonale.
Fonte della varianza Esterna Interna Totale SSq 62,737 59,089 121,826 DF 2 20 22 MSq 31,368 2,954 F 10,62 p 0,0007

Tabella 3 Performance ottenuta da ciascun gruppo e performance media in base alla tipologia di gruppo

Tabella 4 Anova eseguita sulla
performance media ottenuta da ciascun tipo di gruppo

La differenza tra la performance media ottenuta da gruppi non coesi e da gruppi caratterizzati da coesione basata sul compito risulta statisticamente significativa anche se a un livello inferiore (p-value minore di 0,10). Inoltre, dato che la condizione di normalità per i dati analizzati potrebbe risultare dubbia ed escludere dall’analisi la performance ottenuta dal gruppo outlier, i risulta64

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COESIONE DI GRUPPO E PERFORMANCE

ti sono stati sottoposti anche a un median test. Si tratta di un metodo non parametrico che dipende dai dati solo attraverso il loro ordine. Il p-value ottenuto, pari a 0,0136, conferma quanto stabilito con l’ausilio dell’ANOVA. Il p-value è stato definito come la probabilità di ottenere un risultato più estremo di quello osservato. Per incrementare ulteriormente l’affidabilità dei dati raccolti è stata eseguita anche un’analisi di correlazione tra le performance ottenute dai gruppi e i voti di matematica di ogni studente. Trattandosi, infatti, di test logico-matematici è stato necessario verificare che non ci fosse alcuna relazione tra le competenze matematiche degli individui e i risultati raggiunti dal gruppo. La correlazione tra il voto di matematica medio del gruppo e la performance ottenuta dal gruppo stesso è molto bassa (il coefficiente di correlazione risulta pari a 0,16). Procedendo sempre nella stessa direzione è stato anche verificato che le competenze matematiche di un singolo individuo non pesassero significativamente sul risultato raggiunto dal gruppo. A tal fine è stata misurata la correlazione tra miglior voto di matematica osservato all’interno del gruppo e performance ottenuta dal gruppo stesso. L’indice di correlazione, nonostante sia maggiore del precedente (pari a 0,22), risulta comunque basso.

Conclusioni: bilanciare coesione e novità nelle relazioni
L’esperimento di Zaccaro e Lowe (1988) ha coinvolto i gruppi di lavoro in un compito additivo in cui era necessario minimizzare le interazioni che avrebbero potuto distrarre gli individui dal compito. Tra queste interazioni è sicuramente presente il dialogo tra membri del gruppo. Nell’esperimento da noi condotto, il dialogo e l’interazione tra membri si presentavano come una variabile fondamentale per lo svolgimento degli esercizi. L’alternarsi di proposte e obiezioni avanzate dai membri del gruppo appariva necessario per poter giungere alla soluzione dei test logico-matematici proposti. Data l’importanza attribuita al dialogo, si supponeva che i gruppi con un’elevata coesione interpersonale avrebbero saputo gestire al meglio le interazioni tra gli individui, ottenendo quindi una performance superiore rispetto agli altri gruppi. I risultati conseguiti negano invece questa ipotesi, confermando quanto già affermato da Zaccaro e colleghi per quanto concerne l’attività di gruppo in situazioni di compito additivo e non intellettivo. I gruppi caratterizzati da elevata coesione interpersonale, anche nella situazione da noi analizzata, in cui era necessario che completassero un compito intellettivo e non additivo, hanno raggiunto un livello di performance significativamente inferiore rispetto alle altre tipologie di gruppo. I membri legati da coesione interpersonale, nonostante fossero maggiormente portati allo scambio di informazioni, hanno scambiato informazioni non utili al raggiungimento dell’obiettivo. In accordo con Edmonson (1999), la coesione può infatti ridurre lo stimolo al confronto critico tra differenti punti di vista degli individui e portare a una carenza nell’assumersi rischi a livello interpersonale. La somiglianza dei risultati del nostro esperimento con quelli evidenziati da Zaccaro e colleghi sembra far emergere l’indipendenza del tipo di compito (additivo/non additivo) nei confronti della performance di gruppo in relazione alla coesione del gruppo stesso. I risultati dell’esperimento sono coerenti, inoltre, con altre ricerche che hanno avuto come oggetto di studio la performance di gruppo (Bales 1950). Gli esiti conseguiti confermano che un conflitto non eccessivo sui problemi che il gruppo è chiamato a risolvere porta a una maggiore efficacia. I gruppi coesi a livello interpersonale non erano sottoposti a un sufficiente livello di conflitto mancando un approccio critico e costruttivo alla risoluzione dei problemi. La coesione basata sul compito ha invece comportato un aumento del confronto critico tra i componenti del gruppo. I risultati emersi dal nostro studio sono coerenti con le teorie relative all’influenza della competizione, per cui sia l’assenza di rivalità sia l’eccessiva competizione tra gruppi portano alla riduzione dell’efficacia (Hackman 1990; Hees 1987; Watson et al. 1993). Si può ipotizzare, anche se non esplicitamente testato nella nostra ricerca, che i gruppi coesi a livello interpersonale e non coesi non percepissero la competizione con l’esterno poiché entrambi focalizzati su dinamiche interne: nel primo caso amicali e nel secondo conflittuali. I gruppi coesi sul compito presenterebbero, invece, un giusto equilibrio tra competizione interna ed esterna, raggiungeneconomia & management 2 | 2003
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in presenza di riconoscibile stima ma in assenza di attrazione reciproca i collaboratori dovrebbero essere inseriti negli stessi gruppi di lavoro. Anche il nostro studio conduce quindi a individuare consistenti limiti dei “legami forti” nell’assicurare performance elevate. invece. valutare se all’assenza di coesione interpersonale tra due persone si accompagni anche l’assenza di stima reciproca. sia interpersonale sia basata sul compito. ciò porterà sicuramente a risultati migliori. 66 www. e solo in questo caso cercare di tenere separati. cercare di resistere alla tendenza di creare gruppi di amici con l’idea che. se possibile. in particolar modo le tipologie di legami relazionali tra individui. Mentre invece. Determinante è anche la capacità del management di creare una cultura che consenta l’inserimento di persone apportatrici di nuove idee e capaci di mettere in discussione le modalità operative correnti del gruppo.G. che devono essere prese in considerazione nella creazione di un gruppo. Nella figura 3 sintetizziamo gli argomenti finora discussi riguardo alla relazione tra coesione e performance rifacendoci al nostro studio e a quelli di altri autori. Magni do in questo modo risultati migliori. Delmestri. Oltre ad altre variabili. I manager che hanno responsabilità di definire gruppi dovrebbero quindi acuire l’attenzione che dedicano alla lettura dei fenomeni sociali e prestare ascolto ai segnali relazionali deboli che provengono dai propri collaboratori. per esempio. ma vuole essere uno strumento teorico di supporto alla loro creazione all’interno delle aziende. sia di controllo dei gruppi di lavoro devono essere attentamente controllati i network sociali. più è necessario che il management tenga conto della coesione basata sul compito per formare i gruppi. quando non sia assicurata la possibilità di comporre gruppi coesi sul compito (ringraziamo un anonimo referee per questo argomento). deve però essere monitorata anche la coesione o. Sono quindi di successo quei gruppi che riescono a creare coesione rispetto a un risultato condiviso limitando gli effetti negativi della coesione interpersonale. La curva indicante doppia coesione. economia & management 2 | 2003 . la tipologia di coesione tra individui. le competenze tecniche.it © RCS Libri SpA. per esempio. Tutti i diritti sono riservati. M. rappresenta solo un’ipotesi da verificare in studi futuri. mentre le altre due curve sono sufficientemente assodate. In pratica.economiaemanagement. I risultati della nostra ricerca potrebbero dunque portare a riconsiderare l’efficacia e l’efficienza comparata del gruppo come modalità di coordinamento in contesti anche complessi. Più innovativo è il compito che il gruppo deve affrontare. per lo meno per quanto riguarda compiti complessi e intellettivi in cui i membri del gruppo sono interdipendenti. meglio. i contendenti. Figura 3 La relazione tra coesione e performance alta Coesione basata sul compito Performance Doppia coesion e Coesione interpersonale bassa assente Coesione forte Lo studio effettuato non si presenta come una one best way per il processo di creazione dei gruppi. Dovrebbero. È possibile. facendo leva sulla coesione interpersonale. come. non è realistico pensare di poter adottare il metodo da noi utilizzato nell’esperimento. Ciò significa che sia nella fase di generazione dei gruppi. rendendo comparativamente più conveniente l’adozione di meccanismi di coordinamento basati su regole e incentivi anche in contesti a elevata interdipendenza e complessità.

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AREA Ω ORGANIZZAZIONE E PERSONALE LA DIREZIONE DEL PERSONALE: NUOVO RUOLO E VECCHI STRUMENTI? Le tecnologie dell’informazione stanno cambiando i modi tradizionali di lavorare. la progettazione di unità organizzative dedicate e l’adozione di sistemi di gestione basati sulle competenze. La retorica della carriera senza confini: nuovi percorsi di sviluppo del lavoro Le recenti ristrutturazioni aziendali hanno prodotto una riduzione della forza lavoro e un appiattimento delle strutture A 46 evoluzione dei paesi industrializzati dipende sempre più dalla capacità delle imprese di sviluppare e mantenere nel tempo risorse distintive: diversi contributi manageriali sostengono la progressiva rilevanza strategica della Direzione del personale in questo critico processo di gestione delle 1 competenze e risorse dell’impresa. 1. solo il frutto di cicli di moda e non sem2 pre trova corrispondenza nella realtà. Qual è il ruolo della Direzione del personale nelle imprese oggi? È davvero un “partner strategico” per la gestione delle competenze e delle risorse scarse? Una ricerca svolta su un campione di 326 3 imprese milanesi cerca di dare risposta L’ Focus su capacità tecnico-specifiche Analisi della posizione Sistemi di valutazione e sistemi di retribuzione/incentivo basati sulla osservazione dei comportamenti e/o sulla misurazione dei risultati Focus sulle competenze individuali Analisi delle competenze Sistemi di valutazione e ricompensa delle competenze Figura 1 Dalle logiche tradizionali di gestione del personale alla gestione per competenze economia & management 1 | 2003 . Tra gli indicatori della effettiva adozione di queste nuove logiche vi sono la presenza e l’utilizzo di sistemi di mappatura delle competenze. Quanto detto e scritto a proposito di temi manageriali – il cosiddetto “discorso manageriale” – per qualcuno è. DI BARBARA IMPERATORI Docente di Progettazione e di Strategia Aziendale presso l'Università Bocconi. a questa domanda misurando l’effettiva ricaduta nelle imprese di alcuni discorsi manageriali. Questo richiama un cambiamento nelle logiche di gestione del personale. Docente dell'Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi. come indicato nella figura 1. Per gestire le nuove modalità di lavoro le imprese dovranno attrezzarsi con strumenti e sistemi avanzati. La retorica del lavoratore della conoscenza: nuovi contenuti del lavoro Le imprese moderne sono da più parti sollecitate a disegnare sistemi di governance delle competenze individuali che ne incentivino lo sviluppo e la diffusione. 2. il progetto indaga la diffusione di alcune logiche gestionali attraverso la rilevazione della presenza e di grado di utilizzo di alcune tecniche di gestione associate a tre figure retoriche. però. In particolare.

Tale percentuale oscilla tra l’86% per le imprese con più di mille dipendenti e il 12% per quelle con meno di venti.S. triggers and collective learning processes”. Handbook of Carrier Theory. 36. La Direzione del personale: partner strategico? I risultati. vol. 708-740. Per le sole imprese che hanno dichiarato di aver adottato una logica di gestione basata sulle competenze (29% del campione). vengono utilizzate in maniera sostanziale molte tecniche di gestione specifiche anche se non vi sono ovunque unità di presidio (tabella 1). organizzative. Ulrich. Si veda: M. Cambridge University Press. pp. Tra le imprese che hanno adottato una politica basata sulle competenze. 17-29. pp. Sistema di mappatura delle competenze Unità di gestione delle competenze Sistema di valutazione basato sulle competenze Sistema di retribuzione basato sulle competenze Le competenze sono utilizzate per gestire: le carriere lo sviluppo la selezione la copertura dei fabbisogni di progetto il trasferimento delle conoscenze *(1 = utilizzo occasionale. 30-41. M. Fairchild. Human Resource Management. 1997. 44. G. vol. D.66 2.90 2. I dati presentati sono stati raccolti in occasione del progetto di ricerca svolto per l’osservatorio Assolombarda-Bocconi 2000. “HR of the future: conclusions and observations”.B. vol.Prospettive di ricerca Carriera monoaziendale Carriera monofunzionale (verticale) Percorsi di carriera guidati da logiche di anzianità. fashion. passando da un concetto tradizionale dello spazio e del tempo di lavoro a nuove logiche di gestione (figura 3). (eds.T. 3. merito e potenziale Gestione aziendale della carriera Carriera pluriaziendale Carriera plurifunzionale (orizzontale) Percorsi di carriera guidati da una logica di competenza Autogestione della carriera individuale imprese dovranno attrezzarsi con strumenti e sistemi “avanzati” di supporto. Spring. 36. D. New York. Abrahamson.70 2. 4. E.54 2. La retorica del lavoro a distanza: nuovi luoghi di lavoro Le tecnologie dell’informazione stanno cambiando i modi tradizionali di lavorare. tratteggiano uno scenario lontano dalle retoriche dei discorsi manageriali che sottende un ruolo della Direzione del personale solo in minima parte “strategico”. Lawerence 5.54 90 95 86 75 80 2. per gestire le nuove modalità di lavoro le 2.). B. 1997. 1989.42 2. Arthur. pp. 1999. Lifecycles. “ The transformation of the human resource function: resolving the tension between a traditional administrative and new strategic role”. sebbene non rappresentativi dell’intera realtà italiana. La retorica della carriera senza confini: il 40% delle imprese dichiara di aver adottato nel 1999 una politica di gestione delle carriere. Human Resource Management. Administrative Science Quarterly. Hall. “Management 3. La retorica del knowledge worker: solo il 29% delle aziende del campione ha adottato nel 1999 una politica di gestione basata sulle competenze. 4 = utilizzo continuativo) PRESENZA % 64 50 74 65 GRADO DI UTILIZZO* 2. secondo il discorso manageriale. Secondo la letteratura manageriale.50 Tabella 1 Presenza e utilizzo di sistemi gestionali basati su una logica di competenze 5 economia & management 1 | 2003 47 . Questo è all’origine di un 4 nuovo concetto di carriera alternativo che. impone alle Direzioni del personale un cambiamento nei sistemi di supporto allo sviluppo (figura 2). Beer.39 2. Questa percentuale varia tra il 100% per le imprese sopra i mille Figura 2 Dalle logiche tradizionali di gestione delle carriere alla gestione integrata delle boundaryless carreer Lavoro dentro l’impresa Relazioni individuo-impresa e individuo-individuo dirette Lavoro fuori dall’impresa Relazioni individuo-impresa e individuo-individuo mediate dalla tecnologia Figura 3 Dal concetto tradizionale di spazio di lavoro alle nuove logiche di lavoro a distanza 1.92 2.

diminuiscono le percentuali di adozione delle nuove pratiche. un dato incoraggiante che sembra sottendere un cambiamento in atto. Questa scarsa diffusione di nuove logiche e strumenti si presta ad alcune considerazioni e può trovare diverse spiegazioni. La retorica del lavoro a distanza: solo il 2% delle imprese (tutte con più di mille dipendenti) ha dichiarato di avere utilizzato il telelavoro. 6. Tutti i diritti sono riservati. Il processo di teorizzazione (che ha l’obiettivo di rendere interessanti certe tecniche per categorie organizzative che raccolgono anche forme tra loro dissimili) è probabilmente debole e la letteratura manageriale relativa ai modelli di gestione del lavoro non è stata ancora in grado di contaminare le piccole e medie imprese milanesi.21 2. mentre i passaggi di categoria sono più frequenti. I risultati tratteggiano uno scenario arretrato rispetto al discorso manageriale e ciò sottende una limitata valenza strategica della Direzione del personale. La dimensione si conferma una variabile rilevante: al decrescere del numero dei dipendenti. Per le sole imprese che hanno dichiarato di aver adottato una politica di gestione delle carriere (40% del campione). Ciò conferma sia la loro efficacia percepita sia l’intenzionalità di cambiare “sostanzialmente” i modelli di gestione.62 2. a eccezione dei percorsi di carriera orizzontali e differenziati. La mobilità orizzontale è invece molto più rara (circa il 10%) e interessa percentuali residuali di lavoratori (intorno al 5%). però. secondo una logica prevalente di progressione verticale della carriera. poiché queste si percepiscono come una forma organizzativa peculiare. La scarsa rilevanza di questa modalità è. inoltre. il loro grado di utilizzo sia elevato. www. 4 = utilizzo continuativo) 49 13 32 46 37 75 GRADO DI UTILIZZO* 1.49 3.00 2. i dati confermano la diffusione di movimenti di carriera verticali per la quasi totalità del campione. sintomatica della reale portata di un fenomeno molto discusso ma poco diffuso. Questo significa che le grandi imprese sono forse contaminate in tempi più brevi dai discorsi manageriali o sono più sensibili. Questo testimonia un ricorso al mercato interno del lavoro. I risultati presentati nella tabella 2.AREA Ω ORGANIZZAZIONE E PERSONALE dipendenti e il 24% per quelle che ne impiegano meno di venti.it © RCS Libri SpA. Inoltre. Ciò è in parte spiegato dalla presenza di vincoli infrastrutturali e organizzativi. più concreto. forse. Il numero e il peso dei movimenti di carriera orizzontali sono. i singoli strumenti sono diffusi e il loro grado di utilizzo è mediamente elevato. però.83 Tabella 2 Presenza e utilizzo di sistemi e strumenti di gestione delle “nuove” carriere 6 48 economia & management 1 | 2003 . PRESENZA % Percorsi orizzontali Percorsi differenziati Job posting Sistemi di autovalutazione Peer evaluation Valutazione a 360° *(1 = utilizzo occasionale. È allora necessario che il discorso manageriale diventi più credibile e. mostrano una presenza degli strumenti di governance piuttosto disomogenea sebbene. anche se più lento di quanto teorizzato nei discorsi manageriali: ove presenti le nuove logiche di gestione. molto inferiori a quelli relativi alle assunzioni dal mercato esterno. C’è.70 1. comunque.economiaemanagement.

Una seconda categoria di obiettivi riguarda la gestione e lo sviluppo delle risorse umane. ma anche di coinvolgimento. favorire il vantaggio competitivo e aumentare il valore dell’azienda. per poi delineare responsabilità e ruoli legati alla gestione della conoscenza e approdare infine alla descrizione delle competenze necessarie per ricoprire con successo il ruolo di knowledge manager. di favorire l’interfunzionalità. oppure si tratta di un ruolo ricoperto più o meno informalmente da qualcuno che fa anche un altro mestiere? O addirittura di un ruolo condiviso da tutto il personale? Facciamo un passo indietro. indipendentemente dal livello di formalizzazione previsto. può avere anche obiettivi di 49 . prevista nell’organigramma aziendale. aiuta a superare le barriere geografiche. ovvero dal “che cosa” e dal “perché”. al marketing del servizio. da quello tecnologico alla responsabilità dei contenuti e dei processi di KM. che promuove la circolazione e la condivisione delle idee e che. Una prima categoria di obiettivi ha a che vedere con l’aumento di efficacia. che consiste nel promuovere il KM all’interno dell’organizzazione. linguistiche e culturali. forse perché sono ancora poche le aziende che hanno fatto scelte definitive in quest’ambito. efficienza e produttività. D’altro canto il KM. il KM consente anche di creare storia. Si evita inoltre di perdere il know-how di una persona quando questa dovesse lasciare l’azienda. già collaudate e ingegnerizzate. è opportuno ripartire dai contenuti e dagli obiettivi del KM. A economia & management 1 | 2003 elle pubblicazioni dedicate al tema del Knowledge Manage2 ment (KM) un aspetto rimane un po’ in ombra. Attraverso l’impiego di soluzioni eccellenti. per poter ragionare su ruoli e competenze. contribuendo a creare o migliorare l’immagine dell’azienda sul mercato. favorendo in tal modo la stabilità e il senso di appartenenza delle persone.Prospettive di ricerca CERCASI KNOWLEDGE MANAGER. cultura e identità aziendale. Attraverso la capitalizzazione della conoscenza. DI PAOLA CASTELLI Docente dell'Area Organizzazione e Personale della SDA Bocconi. Il KM può essere considerato anche uno strumento di comunicazione interna. RUOLI E COMPETENZE PER LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA1 Il knowledge manager deve assommare diversi ruoli. si può affermare che lo scopo del KM sia quello di supportare il business. N Finalità e attività del KM Dovendo individuare un fine ultimo. il KM consente di velocizzare i processi aziendali. L’articolo ripercorre brevemente le finalità e le attività tipiche del KM. di aumentare la qualità e di diminuire tempi e costi di prodotti e servizi aumentando la soddisfazione e la retention dei clienti. Infatti. In quest’ottica il KM è uno strumento di induction e di apprendimento. ovvero sul “chi” e sul “come”. valorizzazione e motivazione delle persone. di ridurre gli errori. Chi sono le persone che lavorano “dietro le quinte” della gestione della conoscenza? Quali i loro compiti? Quali le loro competenze? Esiste una funzione dedicata. nelle realtà multinazionali. I diversi modi in cui ciò avviene ci portano a ripercorrere le diverse finalità del KM.

nonché delle eventuali applicazioni di supporto. 1. nonché un supporto specifico per la funzione R&S. 2002. escludendo che il knowledge manager possa essere un tuttologo. ricoperto generalmente dal top management. Per quanto concerne il posizionamento della funzione KM nell’organigramma.AREA Ω ORGANIZZAZIONE E PERSONALE comunicazione esterna. Infine. raccolta. che sia accettato. A tal fine. Alla ricerca. il knowledge manager 50 deve filtrare. compiti e responsabilità fondamentali ma non dissimili da qualunque grande progetto di cambiamento aziendale basato sulla tecnologia. che funzioni e sia facile da usare. e quello dello sponsor. Merigliano. dei quali qui si fa solo cenno.D. Turati. L’articolo è basato inoltre sull’esperienza personale dell’autrice. hanno partecipato 25 imprese. “Knowledge e management: sono compatibili?”. n. due articoli pubblicati nel 2002 su Economia & Management: S. Per semplificare. inteso come responsabile a 360° del sistema di KM. dovrà inoltre gestire le persone che ne fanno parte. il ruolo di knowledge manager comprende innanzitutto un ruolo tecnologico. per esempio. conclusa nel 2001. Organizzare il Knowledge Management. Un terzo ruolo è quello di responsabile dei processi di KM. Il secondo fondamentale ruolo è quello di responsabile dei contenuti: bisogna infatti assicurare che il sistema di KM contenga conoscenza di qualità. che risultino facilitati il reperimento di ciò che si sta cercando e il collegamento con altra conoscenza. per esempio individuando e utilizzando appropriati indicatori di performance. che lo supporteranno di volta in volta nella valutazione e nel trattamento dei nuovi “pezzi” di conoscenza. strutturare e raggruppare la conoscenza che perviene al sistema di KM. a titolo di esempio. ovvero di responsabile del funzionamento operativo del sistema di KM: in quest’ottica il knowledge manager deve curare la gestione e il costante aggiornamento delle infrastrutture IT per il KM. Bouquet. ricoperto potenzialmente da tutto il personale. Il ruolo del knowledge manager. Merlino. Massa. Ruta e C. Egea. dovrà mantenere opportune relazioni con un insieme di “esperti di materia”. che è stata knowledge manager in Accenture. L’articolo si basa sulle riflessioni svolte da un gruppo di lavoro coordinato dall’autrice nell’ambito della ricerca MURST Bocconi sulle Knowledge Based Organization. E ancora. Esistono altri due ruoli fondamentali per il funzionamento di un sistema di KM. A regime. compiti e responsabilità per il KM Il perseguimento delle finalità sopra descritte richiede un sistema di KM dalle caratteristiche molteplici e complesse. che consiste nel promuovere il KM all’interno dell’organizzazione attraverso piani di comunicazione interna e change management. agire come “broker della conoscenza”. immaginiamo che il sistema di KM sia già stato realizzato. verificare. 2002. P. finalizzata. diffusione. nonché curare gli aspetti di amministrazione e controllo. o quanto meno di “traduzione” della conoscenza “grezza” per uniformarla agli standard aziendali e renderla comprensibile e usufruibile da tutti. M. il ruolo del knowledge manager comprende una responsabilità di marketing del servizio. sfruttando il principio delle idee che generano altre idee. contribuzione. E&M. utilizzo. le soluzioni più frequentemente adottate o ipotizzate dalle aziende vedono il KM nei 1. Ruoli. riconosciuto e apprezzato dalle persone. al marketing o al recruiting. esercitati direttamente dal knowledge manager o da costui coordinati. Si ricordano. D. che contenga conoscenza di ottima qualità. in quanto non rientrano nei compiti del knowledge manager: quello degli utenti/alimentatori del sistema. E&M. M. 2. che sia continuamente aggiornato negli strumenti e nei contenuti. il KM può costituire uno strumento per favorire l’innovazione diffusa e la creatività. luglio 2002. Bonifacio. economia & management 1 | 2003 . è conseguentemente complesso: comprende ruoli differenti. “Produzione e marketing dei servizi professionali: il ruolo del knowledge management”. utile e aggiornata. e ancora. 3. condivisione e valorizzazione della conoscenza. Nel caso esista una struttura dedicata al KM. I temi centrali della ricerca sono approfonditi nel libro di C. n. Spesso deve svolgere anche un’opera di redazione. Last but not least. In quest’ottica il knowledge manager è chiamato a definire e gestire le procedure di creazione. assumere un ruolo di interfaccia verso tutte le altre funzioni. Infine. che devono essere motivate a utilizzarlo. in quanto la fase di sviluppo e avvio richiede in realtà ruoli.

è quella di organizzare il KM come funzione a sé stante. Infine. la flessibilità. la tendenza all’innovazione. in posizione visibile a tutti (per esempio in staff alla Direzione generale). ruoli esercitati da chi fa anche un altro mestiere o. con conoscenze di IT e business e grandi capacità interpersonali per stimolante posizione di responsabilità nella new economy”. può essere utile la provenienza dai sistemi informativi e/o dalle risorse umane. che abbia vissuto una molteplicità di esperienze professionali. marketing. la curiosità. con esperienza di gestione di progetti complessi. anche se. di gestione della complessità. il suo business e il settore di appartenenza. per quanto detto sopra. per le aziende multinazionali. ruoli condivisi da tutti. Sono poi necessarie conoscenze di Information Technology e di gestione delle risorse umane. Per concludere. In primo luogo il knowledge manager deve conoscere l’azienda. per quanto riguarda le esperienze. www. Fra le attitudini che il knowledge manager dovrebbe possedere si possono menzionare l’entusiasmo. ma economia & management 1 | 2003 anche le lingue delle diverse funzioni aziendali – informatica.economiaemanagement. Tutti i diritti sono riservati. è indispensabile la conoscenza della lingua inglese. per esempio marketing o R&S. Infine. Altre possibilità sono legate alla funzione ove il KM è nato o che per prima lo ha utilizzato. il knowledge manager dovrebbe essere essenzialmente un non specialista. fortemente caldeggiata dagli addetti ai lavori. Posto che la risposta dipende anche dalle dimensioni dell’azienda e dall’importanza assunta dal KM nel contesto specifico. la forma mentis matematica. con laurea in ingegneria (purché pentito) oppure umanistica (se evoluto). capacità. l’anzianità lavorativa e la scolarità. Per quanto concerne le capacità. infine. Un’ipotetica (e un po’ scherzosa) inserzione per la ricerca di un knowledge manager potrebbe suonare così: “Cercasi giovane (max 35 anni). 51 . il knowledge manager deve innanzitutto avere capacità di comunicazione e di ascolto. e così via). quali l’età. soprattutto se l’azienda è multinazionale e l’intranet opera a livello internazionale. capacità analitiche e di sintesi. risorse umane. è possibile provare a immaginare alcuni ulteriori requisiti. di pensiero laterale. Non guasta una buona dose di autostima e di resistenza alle frustrazioni.Prospettive di ricerca sistemi informativi oppure nelle risorse umane. attitudini ed esperienze. brillante e motivato. Solo in tal modo può essere in grado di capire quale conoscenza è veramente utile e di valore per l’azienda. Sono utili. almeno nella fase di lancio del KM. c’è concordanza sulla necessità di una persona dedicata. Un’ultima domanda che le aziende si pongono riguarda la scelta fra ruoli dedicati. deve essere portato per i rapporti interpersonali e deve avere capacità di vendita del servizio. ovviamente. in quella di sviluppo. oltre che. Infine si rivela vincente la capacità di “parlare molte lingue” (straniere. è essenziale l’esperienza di project management. inoltre. Competenze di KM Le competenze necessarie per il knowledge manager di successo si compongono di conoscenze. di visione a 360°. Nella fase di avvio. soprattutto nella fase di avvio di un sistema di KM. la motivazione.it © RCS Libri SpA. Un’ulteriore possibilità.

in scontro e conflitto sociale. nei toni e nella sostanza. Il bisogno. il ristagno dell’economia americana. Il confronto su questi temi si è spesso trasformato. da molti condivisa. europea e giapponese. ABST RACT NO 6 NOVEMBRE . La morte di Massimo D’Antona e Marco Biagi ha tragicamente confermato quanto la questione lavoro sia ancora oggi un nervo scoperto. civile prima che economico. il confronto sulle regole del mercato del lavoro e sulle norme che regolano l’uscita dei lavoratori dall’impresa e la drammatica crisi della principale industria del paese. di togliere alibi e terreno di coltura a queste speculazioni si è scontrato negli ultimi mesi con l’impressione. A questo scenario internazionale si sono affiancati. in Italia.DICEMBRE 2002 Economia & Management 85 .Giuseppe Soda LICENZIAMENTI E VALORE: UNA RICERCA EMPIRICA SULLA RELAZIONE TRA ANNUNCI DI DOWNSIZING E QUOTAZIONE AZIONARIA I drammatici eventi dell’11 settembre 2001. di un dibattito poco ancorato alla realtà e di una discussione prevalentemente condizionata da posizioni preconcette. il panico per la diffusione di altri casi di “Enronite” – termine con cui è stata battezzata la sindrome da bilanci truccati – hanno riportato il tema dei licenziamenti al centro del dibattito economico in tutto il mondo. sensibile e potenziale oggetto di devastanti speculazioni.

1991). Bowman. In particolare. di impresa e di individuo. d’ora in poi) (Cameron 1994a). Bruton et al. la seconda propone un’interpretazione del fenomeno come evento traumatizzante in grado di incidere gravemente sul funzionamento dell’impresa e sulla sua competitività duratura. l’articolo propone il confronto tra due ipotesi antitetiche riguardo agli effetti che questo può produrre sulla fiducia e le aspettative di risultato degli azionisti. È infatti disponibile una vasta produzione di conoscenza scientifica sul fenomeno dei licenziamenti e sugli effetti che questi generano a livello di sistema economico. Soda Introduzione Questo articolo parla di licenziamenti e si inserisce in questa complicata matassa con l’obiettivo di fornire un contributo non solo attraverso il contenuto specifico (il primo studio in Italia sulla reazione degli azionisti e dei mercati finanziari di fronte agli annunci di esuberi di organico). Dopo la selezione degli eventi di ristrutturazione di aziende quotate alla Borsa Italiana nel periodo 1992-2001 il modello statistico proposto nel lavoro analizza l’effetto nel tempo sui corsi di borsa di quattro gruppi di variabili riferite agli annunci di downsizing che accompagnavano le ristrutturazioni. Il downsizing come “strategia organizzativa” Dallo studio dei processi di riduzione della forza lavoro si possono trarre numerosi spunti di interesse (Budros 1999. ma anche grazie al metodo di lavoro adottato. il secondo gruppo descrive alcune caratteristiche specifiche del downsizing. I licenziamenti rappresentano davvero una strategia di rigenerazione della competitività aziendale? 2.DICEMBRE 2002 . generando reazioni di sfiducia da parte degli investitori. De Meuse et al. Al di là della sua rilevanza empirica. Come interpretare queste reazioni? Dopo una rassegna della letteratura scientifica sul tema del downsizing. Una maggiore attenzione verso questo patrimonio. Rispetto al contenuto. Singh 1993). Le domande di ricerca proposte nell’articolo sono le seguenti. obiettivo dell’articolo è osservare e spiegare il comportamento degli investitori e degli azionisti di fronte all’annuncio di un processo di riduzione radicale della forza lavoro (downsizing. sul tema dei licenziamenti. 1994. In particolare: il primo gruppo di variabili racchiude le notizie sul downsizing messe a disposizione nell’annuncio. presente a livello internazionale. 1996.G. La discussione sulla realtà italiana qui proposta è confrontata con la letteratura scientifica. 1. L’ultimo paragrafo propone una chiave interpretativa dei risultati ottenuti dalla ricerca. Worrel et al. almeno nelle intenzioni. lo studio del downsizing e degli effetti che produce sul valore generato per gli azionisti è in grado di offrire un’ampia base di riflessione sul significato della relazione che lega l’organizzazione aziendale alle performance economiche e finanziarie delle imprese (Welbourne e Andrews 1992. La prima ipotesi considera i licenziamenti come strategia incisiva sulla competitività dell’impresa e dunque in grado di pro86 NO 6 durre effetti positivi sulle aspettative degli azionisti. a quelle quotate in borsa. Le due ipotesi sono confrontate attraverso i risultati della ricerca empirica riferita alle aziende italiane quotate in borsa che hanno vissuto processi di drastica riduzione del personale. il terzo misura la componente delle aspettative in merito agli effettivi licenziamenti da realizzare (scontando quindi l’effetto “negoziale”). una prospettiva organizzativa nello studio di questi processi può servire a comprendere meglio le reazioni degli investitori e dei mercati di fronte agli annunci di azioni organizzative orientate. Qual è la valutazione e la reazione degli investitori di capitale di rischio di fronte ad annunci di progetti di ristrutturazione d’impresa fondati sul downsizing? 3. in particolare. Lo studio propone una prospettiva che non guarda agli effetti sul sistema economico in generale ma alle singole imprese e. all’ottenimento di risultati sul fronte della competitività Economia & Management NOVEMBRE . potrebbe rappresentare un punto di convergenza e di avvio per una discussione più seria e utile. Studiosi di tutto il mondo si sono confrontati su questo tema e hanno prodotto ricerche empiriche di grandissimo valore. il quarto le caratteristiche della trattativa sindacale. al fine di comprendere più a fondo il fenomeno dei licenziamenti.

Mishra 1991). indipendentemente dal ciclo economico. Questa riduzione dei costi fissi è in parte comNO 6 NOVEMBRE . come è avvenuto negli Stati Uniti tra la fine degli anni ottanta e la seconda metà degli anni novanta e come sta accadendo in questi giorni. osservando l’evoluzione temporale delle politiche di downsizing. ormai. gran parte delle imprese si trova a dover fronteggiare una radicale metamorfosi nei processi competitivi riconoscendo nella ricerca di forme organizzative innovative un efficace strumento di sopravvivenza (Volberda 1996).trovano a dover fronteggiare ment di un’organizzazione al una radicale metamorfosi fine di apportare miglioramenti in termini di efficienza. sinteticamente definiti lean and mean (Harrison 1994). La peculiarità del downsizing come vera e propria corporate strategy si basa sull’ipotesi per cui un ridimensionamento della struttura organizzativa. una dignità specifica. Freeman. il rightsizing. Da diverso tempo. è andato sempre più assumendo un’identità propria. la cui implementazione impatta su tre elementi che conferiscono all’azienda una parte fondamentale della propria identità. vale a dire: la dimensione della forza lavoro. Il termine organizational down. Non casualmente. dalla seconda metà degli anni ottanta e per tutti gli anni novanta si è osservato un continuo susseguirsi di operazioni di riorganizzazione aziendale. il comportamento del management appare più chiaramente teso a offrire una risposta consapevole a situazioni negative. Cameron. Il downsizing. Hall. quali il restructuring o il reengineering. Si tratta di una vera e propria strategia. Egli ha cercato di distinguere le cause delle riduzioni d’organico dagli effetti che possono produrre.LICENZIAMENTI E VALORE e della redditività (Cameron 1988. 1994b). suggeriscono l’adozione di modelli organizzativi snelli e flessibili. le grandi riduzioni di personale sono generalmente affiancate dal massiccio ricorso all’outsourcing determinando una riduzione più generale di componenti di costo fisso non direttamente riconducibili al lavoro umano. devono essere incluse altre azioni ad esse complementari come il downsizing. Champy 1993). Proprio partendo da questa considerazione. 1995). i costi. Se tale azione viene implementata in fasi recessive. D’Aveni. è come si siano trasformate in azioni strategiche anche e soprattutto in fasi economiche non più recessive ma di crescita economica. Nel novero delle strategie di riorganizzazione più diffuse. Il concetto più esaustivo di organizational downsizing può essere considerato quello fornito da Cameron (1994a. alle logiche ad esse sottese. Hammer. attraverso una riduzione rapida e consistente dei costi fissi legati al lavoro. In aggiunta. Lewin 1996). Tale evoluzione è stata condizionata dall’emergere dei nuovi contesti competitivi che. ai paradossi che talvolta sembrano suggerire (Illnich. Ciò che tuttavia più impressiona. Rosenthal e Wade 1993. risultato economico e impatto strategico (Cameron. il delayering (Eisenberg 1997.DICEMBRE 2002 pensata dalla crescita dei costi variabili ma anche da una conseguente maggiore flessibilità e reattività rispetto al ciclo economico. il progetto di ricerca da cui è tratto questo lavoro trae origine da una riflessione più ampia svolta in merito alla natura delle nuove forme organizzative. Per comprendere meglio il legame tra nuove forme organizzative e riduzioni radicali dell’organico è opportuno anticipare la definizione di downsizing proposta nella ricerca organizzativa. Ciò che rende il downsizing organizzativo differenziabile da una semplice riduzione di personale è il fatto che la sua scelta sia motivata da una precisa ipotesi circa la relazione tra azione organizzativa. ma anche un vantaggio competitivo duraturo (Robertson 1987). la rapida affermazione di questa filosofia organizza87 Economia & Management . Tutte queste strategie organizzative sono governate dalla stessa filosofia di fondo: la rigenerazione della competitività aziendale ha una tappa obbligata nella massimizzazione dell’efficienza (da ottenersi mediante un’attenta riduzione dei costi e un aumento della produttività) e della flessibilità. attribuita dalla valenza strategica di cui è stato caricato in moltissime esperienze (McKinley et al. Tra i molteplici effetti generati. possa consentire a un’organizzazione di perseguire non solo obiettivi di economicità. le modalità di svolgimento dei processi di generazione del valore. nei processi competitivi produttività e/o competitività.Da tempo le imprese si sizing indica un insieme di attività intraprese dal manage. sebbene sia nato come strategia complementare alle grandi ristrutturazioni. Freeman 1993).

su qualunque mercato (la localizzazione non discrimina gli investimenti). degli interessi degli azionisti Rispetto alla valutazione dei benefici e dei costi connessi a nel lungo periodo questa strategia. alla fine. come diretta conseguenza della realizzazione di una politica orientata alla libera circolazione dei capitali. condivisa dalla stragrande maggioranza rigorosa della teoria del valore degli executive americani richiederebbe la centralità (McKinley. questa strategia ha spesso pagato (box 1). tanto da far assurgere il downsizing al ruolo di vera e A ben vedere.DICEMBRE 2002 . se si escludono i vincoli normativi. Infatti. Soda tiva ha contribuito in molti casi (USA e Regno Unito in testa) al declino del valore della sicurezza del lavoro (job security). così da rendere l’impresa più attrattiva e coerente con le aspettative dei conferenti il capitale di rischio (Appelbaum. una delle chiavi di lettura principali della diffusione delle politiche di downsizing deve essere ricercata nell’attenzione sempre crescente prestata dal management alla soddisfazione delle attese degli azionisti. Dal momento che gli investitori hanno la possibilità di allocare i loro investimenti liberamente. In questo scenario. In termini di fiducia dei mercati finanziari. Sotto questa luce. con grande vantaggio. si è sviluppato un ampio dibattito nel quale gli studiosi di organizzazione hanno giocato un ruolo determinante attraverso una prospettiva per molti versi antitetica a quella centrata sulla generazione di valore per gli azionisti. i teorici del valore ritengono che le decisioni prese dal management dovrebbero disporsi e prendere forma lungo una prospettiva temporale ampia. Di conseguenza. Molti manager hanno deciso l’impiego sistematico del downsizing. Il downsizing in una prospettiva di creazione di valore per gli azionisti Come interpretare il ricorso sistematico alle politiche di downsizing? Una prima risposta a questa domanda può essere ricercata nel tipo di valutazione che gli investitori e i mercati finanziari hanno sviluppato nel tempo riguardo agli effetti prodotti dal downsizing. una versione rigorosa della teoria del valore richiederebbe l’indiscussa centralità degli interessi degli azionisti nel lungo periodo. A ben vedere. la riduzione dei costi del personale assume i connotati di una politica perseguibile in modo apparentemente semplice e direttamente collegata al miglioramento dei costi di produzione. Naturalmente. a parità di rischio. In questo modo le aziende quotate subiscono le pressioni di un mercato finanziario guidato dal controllo degli azionisti che sanzionano il comportamento dei manager semplicemente spostando gli investimenti da un titolo all’altro. sia con l’obiettivo di comunicare all’esterno una rigida politica di controllo dell’efficienza. che hanno 88 NO 6 condotto alla globalizzazione dei mercati. La presumibile assenza di lungimiranza insita in un comportamento del genere non ha impedito la diffusione di tale best practice. gli sforzi del management dovrebbero quindi essere orientati verso la massimizzazione del valore attuale del flusso atteso per il futuro. per tutti i soggetti coinvolti nell’attività di impresa (stakeholders). Shapiro 1987). Si tratta di una motivazione razionale e in taluni casi ampiamente giustificabile con la necessità di ripristino della competitività e. sia con l’intento di ridurre velocemente i costi. Nei successivi due paragrafi saranno sintetizzate queste due prospettive e proposte le ipotesi testate empiricamente nella ricerca. Sotto questa prospettiva. il management delle imprese resta particolarmente sensibile alla generazione del valore per gli azionisti. maggiori saranno le pressioni esercitate sul management attraverso la minaccia “dell’uscita” dagli investimenti.G. una versione propria filosofia. di Economia & Management NOVEMBRE . economiche e istituzionali. il downsizing può essere visto come una strategia organizzativa aggressiva di ripristino della profittabilità attraverso una radicale riduzione dei costi legati al personale ma che non dovrebbe incidere sul patrimonio di competenze presente in azienda (Lesly. Questa preoccupazione si è nel tempo amplificata alla luce delle condizioni. più ampia è la proporzione delle azioni controllate dall’azionariato diffuso. in particolare negli USA. Barker 1993). Anche nei contesti in cui la separazione tra proprietà e controllo si è realizzata nelle forme più evolute. Mone. Simpson. Ligth 1992). si orienteranno verso le migliori prospettive di investimento.

Il recupero del titolo a Piazza Affari. occorre infatti aggiungere un ultimo importante tassello. In teoria. alla scadenza del 15 febbraio prevista dall’accordo del 23 gennaio scorso. per i dipendenti di terra 1974 e per i tecnici di volo 102. come i contratti di solidarietà. le parti non erano riuscite a trovare un accordo per definire misure di riduzione del costo del lavoro che. sintetizza la volontà del management di puntare alla massima redditività dell’impresa e. registrando oggi un progresso superiore all’8%. Non si spiegherebbe altrimenti l’entusiasmo espresso nei confronti delle massicce riduzioni di personale operate da aziende con alti tassi di crescita all’inizio degli anni novanta. che hanno convinto la borsa. i licenziamenti diventeranno operativi [accordo poi trovato a fine marzo – n.d. non sarà trovata un’intesa. alcun riferimento alla adeguatezza dei profitti. maggiore facilità di comunicazione all’interno dell’organizzazione. In realtà. incapaci di adeguarsi alla rapida trasformazione degli scenari competitivi. agendo direttamente e in modo visibile sulla riduzione dei costi. come l’esperienza americana ha messo in luce. La decisione del gruppo è venuta dopo che.LICENZIAMENTI E VALORE Box 1 Caso Alitalia “Il gruppo Alitalia. Si tratta di caratteristiche organizzative molto importanti e coerenti con le dinamiche competitive che si sono affermate negli anni NO 6 NOVEMBRE . Fonti: Il Sole 24 Ore 21 febbraio 2002. i paradigmi competitivi richiesti dalla competizione globale erano quelli dell’efficienza e della velocità di reazione. Misure molto pesanti. ma proprio dal. della profittabilità e della sopravvivenza nel lungo periodo. Addirittura.a. Se entro la scadenza del termine. diminuzione dei livelli gerarchici. i manager delle aziende possono decidere di annunciare una drastica ristruttura89 Economia & Management .]”. In virtù dell’esperienza vissuta o meramente osservata. per gli assistenti di volo 386. già iniziato ieri. individuati gli esuberi per ogni categoria: per i piloti sono 138. forse al tramonto. quindi. incremento della produttività. comunque. di riduzione del costo del lavoro. più morbide. il 20 febbraio. ha avviato formalmente. Esso è di annunciare una drastica generato non tanto dalle aspettative di ripristino della ristrutturazione. Heenan sintetizzò l’ottimismo connesso ai processi di downsizing elencandone i vantaggi sperati: riduzione dei costi generali. si è affermata l’idea per cui proprio le aziende che godono di migliori condizioni possono approfittare maggiormente dei vantaggi offerti da tale pratica. dunque.DICEMBRE 2002 novanta. sopra quota 0. In base alla legge 223. le procedure di licenziamento per 2600 dipendenti. la grande diffusione delle strategie di downsizing si deve anche a un effetto complementare di breve periodo.d. né nel breve né nel lungo periodo.a. Sono stati.]. indipendentemente dalla situazione congiunturale vissuta. Sotto questa luce. si apre ora un periodo di 75 giorni nel quale le parti possono continuare a negoziare su altre forme. richiamandosi a quanto previsto dalla legge 223 del 1991. il downsizing. La Repubblica. In un articolo del 1995. le operazioni di ristrutturazione vengono svolte al fine di soddisfare le aspettative degli investitori attraverso la creazione di condizioni d’impresa in grado di generare rendimenti medi attesi pari almeno alla remunerazione offerta da altre attività di rischio. quindi. imprenditorialità diffusa. Il quadro ora delineato non è tuttavia completo. Non esiste. confidando competitività. in base a quanto previsto dal piano di ristrutturazione del gruppo.comunque in una reazione la stessa reazione che i mercati hanno sperimentato negli positiva da parte del mercato anni scorsi di fronte agli annunci dei tagli di personale. molte organizzazioni hanno così cominciato a guardare al downsizing come a uno strumento in grado di produrre vantaggi. che comporterebbero riduzioni di orario e di stipendio per un numero elevato di dipendenti. nel 2002 dovrà essere di 180 milioni di euro. si può interpretarne la diffusione alla luce della relazione managementinvestitori nel contesto del mercato globale dei capitali e degli investimenti.71 euro [corsivo non nel testo originale – n. L’Alitalia non ha ancora specificato se nei 2600 licenziamenti saranno compresi i circa 815 esodi “volontari” agevolati. Si tratta di un fenomeUn manager può decidere no empiricamente imponente. dopo l’annuncio del contingency plan si è fatto ancora più sostanzioso. tanto che le grandi organizzazioni apparivano come giganti lenti. Forti di questa considerazione. Già allora. 23 febbraio 2002 conseguenza. velocizzazione dei processi di decision making. il 6 maggio.

è interessante. Gli eventi degli ultimi dieci-quindici anni hanno infatti mostrato come. sebbene ciò che può avvenire non sia altro che il fenomeno del quick fix descritto da DeVries e Balazs (1997). è condizionato fortemente dal valore percepito. Brockner 1992). per le finalità di questo lavoro. il valore delle azioni della società interessata tenda a salire. da parte di chi guida l’organizzazione. 1985. Il prezzo delle azioni. Quest’ultimo. indipendentemente dalla capacità o meno dell’azienda di rigenerare la propria competitività. ma patrimoniale. Poco importa. Possiamo sintetizzare questa prospettiva con un’ipotesi riguardo alla reazione degli investitori di fronte agli annunci di downsizing. Sotto questa luce. però. da parte dei lavoratori. 1. Osservata sotto questa luce. la logica di licenziare al fine di perseguire il miglioramento della Economia & Management 90 NOVEMBRE . non necessariamente nel lungo periodo. Già nei primi anni novanta erano disponibili numerose evidenze empiriche che descrivevano gli effetti tutt’altro che positivi. La ricerca organizzativa ha messo a fuoco un nuovo fenomeno micro-organizzativo denominato significativamente survivors’ syndrome (sindrome dei sopravvissuti) (Brockner et al. di breve e con forti valenze simboliche e psicologiche. cosa che. È dunque facile comprendere come annunci di cambiamenti strutturali a livello organizzativo possano modificare profondamente le aspettative degli investitori e dunque gli andamenti del mercato finanziario. nella possibilità di conservare il proprio posto di lavoro. il valore percepito rappresenterà ciò che condizionerà maggiormente l’andamento del titolo. I programmi di ricerca realizzati a partire dalla seconda metà degli anni ottanta sottolineano come l’ondata di downsizing abbia generato negli USA ripercussioni non trascurabili sul sistema delle imprese. Di conseguenza. indagare gli effetti sulle singole imprese. giustificata dalle migliori prospettive di competitività. Ragioni di spazio non consentono di zione. In sintesi. Ipotesi 1: Quanto più radicale è la riduzione di personale dichiarata da un’impresa in sede di annuncio. si evince una sorta di circolo vizioso: da un lato. un valore che risente dell’asimmetria informativa esistente tra investitori (shareholders) e management. nel medio periodo. la valutazione positiva degli investitori. tra l’altro. di fronte ad annunci di downsizing. nel tentativo di allineare 1 interessi di dirigenti e azionisti. dall’altro. delle strategie di downsizing (Worrel et al. un rovescio della medaglia del quale gli studiosi di organizzazione hanno colto la portata verificandone empiricamente le implicazioni. Soda sviluppare questo importante punto. dunque. se l’intenzione effettiva sia orientata esclusivamente alla realizzazione di guadagni in conto capitale ottenibili nel breve periodo. dal momento che. si concilia perfettamente con la tendenza a concedere stock options al top management. dunque.DICEMBRE 2002 . che incentiva il management a realizzare consiNO 6 stenti riduzioni del personale. Rimandando all’ampia letteratura esistente l’analisi delle ripercussioni a livello di sistema economico generale. Esso sta a indicare la quasi totale perdita di fiducia. nel breve periodo.G. di accrescere continuamente il valore dell’azienda. mostrerà scarso interesse nel perseguimento della massimizzazione del valore attuale. il downsizing viene ad assumere le caratteristiche proprie di una tattica esercitata al fine di incrementare rapidamente e consistentemente il valore delle azioni di un’impresa. è probabile che queste stesse strategie vengano decise e implementate proprio per agire su tali aspettative. L’unico imperativo sarà puntare alla credibilità delle decisioni intraprese. infatti. Senso di precarietà e scarsa fiducia nelle proprie capacità rappresentano gli elementi classici di un fenomeno ampiamente osservato in imprese che hanno sperimentato cospicui tagli del personale. Alcune ricerche stanno mettendo in luce come i piani di stock-options producano una maggiore propensione del management ad attuare strategie di downsizing. Il mercato deve infatti percepire in modo chiaro l’intenzione. questa stessa fiducia che accresce la propensione a realizzare downsizing in virtù degli effetti patrimoniali legati alla crescita del valore delle azioni. 1991). Il downsizing in una prospettiva organizzativa e fondata sulle strategie “people-centered” Esiste. confidando comunque in una reazione positiva da parte degli investitori e del mercato al fine di ottenere un vantaggio non necessariamente reddituale. quanto più favorevole sarà la reazione degli investitori con conseguente beneficio per il valore azionario dell’impresa stessa.

Questa anemia organizzativa è in grado di produrre effetti diretti sulla qualità dei prodotti e sul livello di servizio offerto al cliente. in seguito a una riduzione dell’efficacia del coordinamento e della motivazione dei dipendenti. questa prospettiva aiuta a identificare le cause del fallimento dei 91 Economia & Management . Non solo: è stato provato quanto fosse negativo l’effetto provocato sui comportamenti di ruolo e extra ruolo dei dipendenti e. la visione di breve periodo. in taluni casi. In molti casi i processi di downsizing sono coincisi con un reale aumento della produttività e una riduzione dell’incidenza del costo del lavoro per unità prodotta. Il termine. 3.Si chiama survivors’ cazioni organizzative con cui le aziende affrontano i proces. non più in grado di mostrarsi efficienti. Nel. ma solo relativamente al periodo immediatamente successivo alla sua implementazione. nella quasi precarietà che si riscontra totalità dei casi. La sporca dozzina del downsizing comprende: la centralizzazione. poiché. conseguentemente. In sintesi. si può riscontare che: 1. Accanto a questi effetti di breve periodo è emerso il fenomeno della corporate anorexia o dumbsizing (Eisenberg 1997). la mancanza di teamworking. meno di 1/3 delle aziende considerate ha ottenuto i profitti sperati. i risultati non possono che peggiorare. Gridley 1986).DICEMBRE 2002 effetti meno visibili ma altrettanto importanti per l’acquisizione di un vantaggio competitivo strutturale. il 46% delle aziende considerate ha realizzato che la riduzione del personale non consente la riduzione di costi auspicata. Sempre Cameron (1998) ha raggruppato le disfunzioni organizzative più frequenti in un insieme definito “The Dirty Dozen”. Le deduzioni fornite nel programma di ricerca di Cameron sono la conseguenza di un ragionamento lineare ed empiricamente fondato: l’impreparazione sulle impli. la perdita di capacità di innovazione. una prospettiva organizzativa del downsizing consente di studiarne gli NO 6 NOVEMBRE . numerose sono le evidenze che mostrano quanto il ricorso al downsizing sia stato effettuato senza una razionale e consapevole riflessione sulle potenziali involuzioni di tutto l’assetto organizzativo d’impresa. definisce “anemia delle competenze” (1994a).tagli del personale nizzativa attraverso la crescita dei carichi fisici e psicologici sui dipendenti. Vanderheien e Bergmann (1994) e di Cascio (1994) hanno evidenziato come le aziende che hanno fatto ricorso al downsizing si siano rivelate meno produttive e. 2. Un’organizzazione incapace di comprendere gli effetti “di sistema” del downsizing non è in grado di tutelare adeguatamente il patrimonio di competenze presenti in azienda. la non chiara definizione delle priorità. Queste maggiori pressioni possono essere inoltre amplificate dal mancato adeguamento dei sistemi di ricompensa e dalla mancata revisione dei processi aziendali (Manzini. quanto plausibile fosse il verificarsi di fenomeni di conflitto.syndrome il senso di si di downsizing è. proponendo una classificazione delle conseguenze comportate da tale genere di strategie qualora queste vengano condotte senza alcuna consapevolezza dei limiti e delle potenzialità dell’organizzazione. Le pubblicazioni di De Meuse. indica un processo di riduzione di costi e dimensioni aziendali di ampiezza e profondità tali da impoverire il patrimonio di competenze e capacità presenti in azienda. il downsizing può hanno sperimentato cospicui generare un deterioramento consistente dell’efficacia orga. In sintesi. la diminuzione della comunicazione. configurando le basi per il fenomeno che Cameron. la perdita di fiducia. alienazione e turnover. l’aumento dei conflitti. fonte di situazioni di grande difficoltà. lo sviluppo di coalizioni di interesse interne all’impresa e in conflitto tra loro. Dunque.all’interno di imprese che lo specifico. la resistenza al cambiamento. con un’altra analogia medica. il peggioramento del morale. Cameron ha per lungo tempo studiato secondo questa prospettiva il fenomeno del downsizing.LICENZIAMENTI E VALORE performance d’impresa non sembra giustificabile nel medio/lungo periodo. riassumendo la ricerca svolta nel lontano 1991 dalla Wyatt Company su un campione di 1005 aziende che avevano sperimentato processi di downsizing. A partire dalla serie di studi condotti nel tentativo di confrontare le organizzazioni che avevano operato un downsizing e quelle che avevano preferito ricorrere a strategie alternative. solo il 21% delle aziende considerate ha ottenuto incrementi in termini di ROI. l’assenza di leadership.

nella gratificazione riconosciuta al proprio operato attraverso una misurazione su basi obiettive. Veiga 1998). Ω condivisione delle informazioni. nel riconoscimento dell’importanza della persona nel successo dell’organizzazione. data set e test delle ipotesi Abbiamo esplorato due modi antitetici di interpretare l’effetto delle strategie di downsizing. il downsizing si potrebbe considerare come una strategia ad alto rischio di insuccesso. offerta ai collaboratori. Ipotesi 2: Quanto più radicale è la riduzione di personale dichiarata da un’impresa in sede di annuncio. Ω assunzione selettiva. 92 NO 6 non solo all’interno del proprio contesto lavorativo. innescando una spirale negativa perversa (Brockner 1988). – conducono comunque al medesimo risultato di impoverire i livelli del “capitale umano” presenti in azienda. La riflessione condotta da Pfeffer ha permesso l’individuazione di sette strategie. è la seguente. coerenti con le ipotesi menzionate. L’equazione umana di Pfeffer si basa sull’ipotesi che una strategia people-centered si basi concretamente sul rispetto della persona. foriero di una unicità dalla quale l’azienda non può che trarre vantaggi (Pfeffer. Un’organizzazione costruita su queste basi tutela l’impresa e gli azionisti poiché garantisce inimitabilità delle risorse sulle quali è costruito il vantaggio competitivo. Soda programmi di downsizing in un approccio che non assegna il giusto peso all’impatto che le riduzioni di personale hanno sui processi di funzionamento dell’organizzazione e che porta il management. di godere della priorità assoluta. Ω riduzione delle differenze di status. prepensionamenti. a non sviluppare tutte le dimensioni del problema. Alla luce di queste argomentazioni. anche nel confronto con azionisti e clienti. Ω team autonomi e decentralizzazione. non in grado di assicurare benefici nel medio lungo-periodo e dunque poco interessante anche per gli investitori e gli azionisti. svolte da diversi studiosi. Ω formazione estensiva. Il segreto normativo. Senza contare che il conseguente senso di insoddisfazione potrebbe condurre a un ennesimo tentativo di ristrutturazione. L’attenzione rivolta alla valorizzazione del capitale umano all’interno dell’organizzazione. garanzia dell’unicità e dell’inimitabilità dei vantaggi ottenuti dall’impresa in contesti competitivi altamente incerti. Sotto questa luce. Il paradigma che sta al centro di questa riflessione si propone di identificare nelle persone e nelle conoscenze di cui esse dispongono le risorse centrali e critiche per la competitività dell’impresa. La ricerca empirica: variabili. Questa impostazione propone una visione del capitale umano come variabile fondamentale. La prima prospettiva ha offerto un’immagine del downsizing come strategia che produce effetti positivi sulEconomia & Management NOVEMBRE .G. usando un’espressione impiegata da Pfeffer nella spiegazione della Human Equation proposta nel 1998 e considerata universalmente una sorta di manifesto per questa prospettiva teorica (Pfeffer 1998). D’Aunno 1989). In sintesi. putting people first. per sostituire la tendenza ad adottare soluzioni quali il downsizing. limitandosi a una visione superficiale (Sutton. Ω retribuzione elevata e contingente ai risultati. in azienda? esodi agevolati ecc. trae origine dalle teorizzazioni. nella costituzione di contesti lavorativi altamente motivanti e. ma anche gli investitori.DICEMBRE 2002 . da testare empiricamente. come principale determinante di un vantaggio competitivo realmente sostenibile. tutte Le modalità di riduzione di le modalità in cui viene ad applicarsi la riduzione di persopersonale possono impoverire nale – siano pure le meno agil capitale umano gressive come il freno alle assunzioni. Peteraf 1993). quanto più negativa sarà la reazione degli investitori. che si traducono in: Ω sicurezza del posto di lavoro. con conseguente riduzione del valore azionario dell’impresa stessa. L’ipotesi che ne consegue. Tale rispetto deve concretizzarsi nella garanzia. soprattutto. nella possibilità di condividere conoscenza e informazioni con i membri dell’organizzazione. ma proprio in quanto individuo. consisterebbe dunque nel coraggio di mettere in testa alle strategie il patrimonio di competenze di cui l’azienda dispone. nel tentativo di sviluppare in chiave organizzativa le ipotesi della resource-based view of the firm (Barney 1991.

Di questo campione si è studiato l’andamento azionario a seguito dell’annuncio di downsizing mediante la costruzione di una variabile dipendente definita “ritorno” e rappresentante la variazione subita dal titolo all’interno di uno specifico intervallo temporale. Seguendo 93 Economia & Management . la percentuale di dipendenti dichiarati in esubero. in un contesto ben diverso da quello statunitense. A fronte di una cospicua letteratura dei risultati osservati all’interno del contesto americano. una variabile dummy che indica se l’annuncio di downsizing è fatto nel primo o nell’ultimo mese dell’anno fiscale (1) oppure in altri periodi (0). 4. L’intervallo temporale è stato scelto confrontando con alcuni operatori di borsa il modello applicato da Lurie (1998). Al contrario. il totale dei dipendenti al tempo dell’annuncio di downsizing. 7. depurando l’effetto dagli andamenti generali del mercato. Nel secondo le variabili descrivono il singolo comportamento aziendale nei confronti del downsizing. È la prima volta che una ricerca di questo tipo viene realizzata in Italia. si è voluto analizzare statisticamente l’effetto che le politiche di downsizing esercitano sull’andamento di borsa delle aziende del nostro paese. tante volte è capitato di osservare i titoli delle aziende acquisire alte quotazioni a seguito di annunci di downsizing. La finalità è capire se sia possibile. proponendo un punto di vista più complesso che guarda alle riduzioni di personale come a eventi traumatizzanti che incidono gravemente sul funzionamento dell’organizzazione e sulla sua competitività duratura. Il terzo gruppo sintetizza la componente delle aspettative in merito ai licenziamenti effettivi. 8. una variabile dummy che indica se il numero di lavoratori annunciati in esubero è inferiore (1) rispetto alle notizie circolate in precedenza e a disposizione degli investitori. Risultati e discussione Prima di analizzare il modello di regressione volto a studiare l’effetto delle variabili indipendenti concernenti il downsizing sulla variabile dipendente del “ritorno azionario”. In sintesi. 2.LICENZIAMENTI E VALORE le aspettative degli azionisti. una variabile dummy che indica se il downsizing è la conseguenza di (1) o meno (0) di una fusione o acquisizione. il numero assoluto di dipendenti in esubero annunciati. 9. alcuni dei quali tengono conto dei fattori specifici del contesto istituzionale e industriale italiano. una variabile dummy che indica se il numero di lavoratori annunciati in esubero è superiore (1) rispetto alle notizie circolate in precedenza e a disposizione degli investitori. identificare nel comportamento degli investitori e degli azionisti le stesse logiche che hanno guidato l’evoluzione del downsizing oltreoceano. una variabile sulla durata della vertenza sindacale che ha portato all’annuncio. 5. In effetti. Il quarto introduce alcune variabili relative ai condizionamenti esercitati dalla vertenza sindacale sui progetti di riorganizzazione. Le variabili possoNO 6 NOVEMBRE . Il primo racchiude le notizie messe a disposizione degli stakeholders nell’annuncio di downsizing. Il data set è stato raccolto su un arco temporale di nove anni identificando 45 eventi di downsizing (che corrispondono a 35 imprese quotate) (si veda l’Appendice per la descrizione del campionamento). Sono state operazionalizzate nove variabili indipendenti sospettate di essere esplicative per l’ipotesi della ricerca. le variabili indipendenti per ciascun annuncio di downsizing sono: 1. 3. una variabile dummy che indica se l’annuncio di downsizing è fatto da un’azienda che ha già realizzato processi analoghi nei precedenti cinque anni (1) oppure se non vi sono precedenti (0). è opportuno verificare quanta della variazione azionaria registrata a seguito della notizia di downsizing potesse essere considerata un evento raro rispetto al precedente andamento del titolo in questione. Attraverso la costruzione delle variabili indipendenti si è cercato di catturare la maggioranza degli elementi relativi alle riduzioni di personale che dovrebbero esercitare un condizionamento sulle aspettative degli investitori. Chi ha ragione? Qual è il livello di consapevolezza degli investitori di fronte ai rischi organizzativi del downsizing? Qual è la situazione in Italia? Proprio sulla scorta di queste domande ha preso vita il disegno di ricerca alla base di questo lavoro. la prospettiva organizzativa ha messo in guardia dai facili entusiasmi. 6.DICEMBRE 2002 no essere classificate in quattro gruppi.

Day 0 Licenziamenti annunciati Numero dipendenti Percentuale licenziati Fusioni-acquisizioni (dummy) Motivazioni fiscali (dummy) -. non riportato per ragioni di spazio.596** -.G. La tabella 1 e la tabella 2 riportano i modelli di regressione realizzati con tutte le variabili dello studio sulle sei variabili dipendenti di ritorno. Il giorno immediatamente successivo all’annuncio (giorno 1. Nel prossimo paragrafo sono sinteticamente descritti i sei modelli di regressione ponendo in luce solo le principali 3 evidenze empiriche. Considerando che la variabile dipendente è identica ma misurata in modo longitudinale.015.153 .142 -.432 . Il coefficiente ρ è pari a -. tanto più la reazione degli investitori di fronte al downsizing assume segno positivo.264 . 3. La relazione lineare negativa indica quindi una reazione di sfiducia da parte degli investitori nei confronti di riduzioni di personale che impattano su percentuali elevate di dipendenti. In sostanza.317 -. L’intervallo di confidenza che ne è derivato ha consentito di evidenziare come solo nel 25% dei casi di downsizing si siano registrate fluttuazioni del titolo riconducibili agli andamenti di mercato.135 5. tabella 1).265 . l’evento possa essere considerato raro.784 *** -.335 .0163 .397 . Dal test di Durbin-Watson per l’autocorrelazione dei residui si ricava una situazione di autocorrelazione praticamente nulla.01 l’indicazione adottata in ricerche analoghe (Lurie 1998) si è quindi adottata l’ipotesi per cui se il ritorno del titolo si discosta in un certo giorno dalla media della sua distribuzione con una probabilità superiore allo 0. era necessario escludere l’effetto di autocorrelazione.687*** . Principali risultati 1.276 .427 . Le ragioni di questa sfiducia possono essere molte.041 Day 25 -.250 . L’autore è disponibile per fornire i risultati di questo importante test.456** -.091 .080 -.158 Day 50 -.105 .531 ρ ** < .011 . Economia & Management 94 NOVEMBRE .559** -.00001%.589*** .207 . Soda 2.108 Day 1 -.589** .421 -.029 -. che tiene conto della volatilità del titolo conferma questo dato.107 . al di sopra o al di sotto della sua deviazione standard. tabella 1).340 Non primo downsizing .382 (dummy) Al di sotto delle aspettative Al di sopra delle aspettative Durata vertenza sindacale .474 TABELLA 1 Significatività dei modelli di regressione completi (tutte le variabili indipendenti) sulle 6 variabili dipendenti MODEL A Numero licenziamenti annunciati Numero dipendenti Percentuale dipendenti licenziati Fusioni e acquisizioni Motivazioni fiscali Non primo downsizing Sotto le aspettative Durata della vertenza F Adjusted R2 5. In questo caso è verosimile che gli investitori reagiscano positivamente nei casi di aziende di grandi dimensioni poiché è più probabile che in esse si siano nel tempo accumulate inefficienze che il downsizing potrebbe contribuire a correggere.219 -. È possibile dunque negaNO 6 TABELLA 2 Variabile dipendente: ritorno al giorno 100 re una reazione a caldo degli investitori di fronte all’annuncio del downsizing.549** -. il restante 75% rappresenta aziende che hanno sperimentato reazioni specifiche degli investitori a seguito dell’annuncio 2 di riduzione dell’organico.095 . non ultime le caratteristiche istituzionali italiane che sfavoriscono o rendono questi processi difficilmente realizzabili (si veda il paragrafo successivo per il commento ai risultati). l’unica variabile in grado di fornire un potere esplicativo sull’andamento del ritorno azionario è la dimensione dell’azienda che realizza il taglio di personale.243 .074 .078 .140 .784 con una significatività ρ = .727 *** -283 . È tuttavia vero che il ridotto numero di casi potrebbe influenzare la bontà della stima.285 Day 5 . La percentuale di dipendenti annunciati in esubero presenta livelli di significatività molto elevati nel predire le variazioni del titolo.137 -. quanto più grande è la dimensione dell’azienda. Se si assume come variabile dipendente il ritorno azionario il giorno stesso dell’annuncio di downsizing (giorno 0.100 . 3. si ricava che la variazione per il 95% dei casi rientra nelle variazioni normali di mercato (l’ipotesi nulla non può essere negata). 2.165 .067 -.153 .013 .084 -.582 ρ *** < .DICEMBRE 2002 . Le reazioni al quinto giorno (giorno 5.733*** -. tabelle 1 e 2) sottolineano l’evolversi di dinamiche più complesse.098 .145 .114 -.05 MODEL B -.538 -254 .015 -. ossia dal giorno dell’annuncio (giorno 0) sino ai cento giorni successivi (giorno 100). Un test di significatività unidirezionale.

An- Figura 1 Quotazione giorno 100. Il risultato più importante e significativo è rappresentato dal modello del centesimo giorno (tabella 2). Tutte e tre sono legate all’andamento dei ritorni del centesimo giorno mediante un coefficiente molto alto. dunque. invertendo il segno della reazione manifestata al giorno 5. dalla ricerca emerge in modo chiaro che gli investitori messi di fronte ad annunci di downsizing di aziende italiane non reagiscono in modo euforico. il mercato. non si registra alcun effetto esercitato dalle variabili indipendenti coinvolte sulla variabile dipendente. nel contesto o imperfezione dei mercati? Come detto. forse a causa di un naturale stallo dovuto al fatto che l’effetto sorpresa della notizia è andato scemando. Anche la dimensione aziendale gioca negativamente sulla reazione degli investitori.103 -6.039 -1. già a partire dal quinto giorno.09 -5. In particolare. nessun effetto sembra essere riconducibile alla durata della vertenza sindacale.052 -2. maggiore sarà la reazione negativa degli investitori che cercheranno di disfarsi del titolo. Discussione e implicazioni: sfiducia nei licenziamenti. La ricerca aveva l’obiettivo di verificare quale fosse la reazione degli investitori a fronte degli annunci di licenziamento. sembra rispondere negativamente rispetto alla percentuale dei dipendenti licenziati.026 -0. ovvero nei giorni 25 e 50.078 -4. numero dipendenti annunciati in esubero e percentuale sul totale -9.116 -7.LICENZIAMENTI E VALORE 4. e dunque alle dimensioni di azienda. indicativa della differenza negativa tra quantità di esuberi dichiarati prima dell’annuncio ufficiale e quantità dichiarata al momento dell’annuncio non influenza la significatività del modello. Quel che. In sostanza. a fronte di un’illusione suggerita dalla risposta positiva del ritorno nel giorno successivo al downsizing rispetto al numero dei dipendenti impiegati. In sintesi. Maggiore è la proporzione di dipendenti annunciati in esubero. dopo il primo giorno tende a scendere velocemente. Il titolo. processi di downsizing radicali progettati da aziende di grandi dimensioni sono puniti dagli investitori. tanto più cresce la sfiducia e le reazioni punitive adottate dagli investitori.DICEMBRE 2002 nella notizia: numero di licenziamenti annunciati. Il modello di regressione descritto nella tabella 2 riporta otto delle nove variabili con una significatività generale molto buona (si osservi il valore del test F e del r-squared). numero dipendenti impiegati al momento del downsizing. percentuale licenziati sul totale dei dipendenti. può essere affermato con certezza è che esiste un chiaro condizionamento delle tre variabili numeriche contenute NO 6 NOVEMBRE . Già alcune evidenze empiriche precedenti avevano messo in luce questo tipo di effetto. I risultati emersi tracciano una direzione precisa: quanto più severa e drastica appare la riduzione della forza lavoro. I dati confermano la tendenza già vista al quinto giorno con una reazione linearmente negativa da parte degli investitori nei confronti degli annunci di downsizing (figura 1). Davidson e Sharma (1991) sugli annunci di downsizing di 194 aziende americane e canadesi. invece. Analoghi studi negli USA hanno invece dimostrato come questa dimensione influenzi negativamente la percezione del mercato (Lurie 1998).129 -8.065 -3. al contrario mostrano reazioni tendenzialmente negative. Allo stesso modo. e gli investitori vanno più cauti nella formulazione delle proprie aspettative. È interessante osservare che la variabile “sotto le aspettative”. i risultati sono convergenti con l’analisi di Worrel. Nel medio periodo (se si considera lungo periodo l’arco temporale definito dai nostri cento giorni).013 above Economia & Management 95 .

3. 96 NO 6 Il problema dell’informazione (punto 3) è invece commentato da un operatore di borsa: “La struttura del capitalismo italiano resta sostanzialmente invariata. La spiegazione di sfiducia “contestuale” (punto 2) potrebbe essere invece sintetizzata dalle parole di un manager rappresentante di un investitore istituzionale: “Il problema non è se servono o meno i licenziamenti. in sostanza. 2. La relazione negativa tra dimensione del downsizing e fiducia degli investitori può dunque essere letta e interpretata da molteplici angolature che. ma si possono fare davvero.G. Le persone sono anzitutto dei potenziali di ricavo prima che dei costi. Se possedessi azioni di un’azienda che licenzia le venderei subito”. sulla cultura della concertazione e del compromesso sindacale. una reazione negativa riconducibile alla poca trasparenza dell’informazione e dell’annuncio di downsizing. tracciano alcune tendenI risultati della ricerca ze alle quali è utile dedicare qualche riflessione. proprio quando il contesto istituzionale rende questi processi inerziali e complessi. I risultati emersi. alla luce della definizione di downsizing adottata. quello dei licenziamenti è uno strumento sostanzialmente depotenziato. nel nostro contesto. la ricerca abbia analizzato l’universo degli eventi in un arco temporale ampio. una sfiducia nello strumento in sé. sono assimilabili ai risultati qui presentati e discussi. Sono tanto più cresce la sfiducia comprenderneprospettive di dialmeno tre le degli investitori scussione: 1. gli investitori comprendono bene l’impatto esterno negativo di un atteggiamento secondo il quale la competitività d’azienda deve essere perseguita nel breve e ad ogni costo. Queste decisioni. perché mai dovrei tenermi le azioni? Licenziare vuol dire rinunciare a importanti risorse. Di qui il timore e la sfiducia verso gli annunci di downsizing. su una parte consistente dei valori imprenditoriali. Nondimeno. di downsizing. una valutazione negativa è legata all’enorme differenza che c’è tra dichiarato in annuncio e realizzato. sono condizionati dal credere che. quando invece dovrebbero essere l’annuncio delle azioni che il management ha intrapreso per far fronte a una difficoltà già conosciuta. piuttosto che farsi guidare nella sfiducia dal fatto che i licenziamenti non necessariamente migliorano nel medio periodo la situazione delle aziende. ossia nella capacità dei licenziamenti di generare un vantaggio competitivo duraturo (ipotesi 2 della ricerca). sul grado di legittimazione dell’impresa. in Italia? Dalla mia prospettiva. saldamente legato a una cultura di difesa del valore della job security. Nel caso della sfiducia nel contesto.DICEMBRE 2002 . i processi di ristrutturazione accompagnati da licenziamenti massicci si caratterizzano nel nostro paese per un’elevata complessità. I licenziamenti annunciati sono il segnale che la situazione dell’impresa si è deteriorata. che a rigore possiamo definire preliminari. Per esemplificare queste tre interpretazioni si può fare riferimento alle reazioni espresse da alcuni operatori durante le interviste preliminari alla ricerca. In un paese come l’Italia. e per questo vengono puniti dal mercato”. Questa è generata dalla numerosità e dalla contraddittorietà degli elementi economico-aziendali. gli investitori potrebbero trovarsi nelle condizioni miglioEconomia & Management NOVEMBRE . una sfiducia verso il contesto normativo e istituzionale in cui si realizza il downsizing. L’esiguo numero di casi inficia inevitabilmente la significatività statistica dei risultati. Un imprenditore illustra il punto 1: “Se un’azienda annuncia licenziamenti vuol dire che va male. sociali e politici che devono essere governati durante i processi di downsizing. sono governate da una razionalità di tipo sociale. sulla scorta di motivazioni di carattere etico più che economico in senso stretto (ammesso che le due cose possano essere distinte). il problema è le ragioni. non certo da quella economica”. a un’analisi più attenta. gli annunci sono spesso fulmini a ciel sereno. Anche per le aziende quotate si pone un problema di trasparenza sui conti e sulla reale situazione competitiva. non appaiono inconciliabili. in cui la temporale tra annuncio e quotazione assume la forma di una U rovesciata. indicano che quanto più La questione può riassumersi preso atto drastica appare la riduzione nel modo seguente:gli annunci della sfiducia verso della forza lavoro. sebbene. Soda che alcuni effetti emersi nella ricerca di Lesly e Light (1992). in Italia. È ben conosciuto l’impatto dei licenziamenti sull’opinione pubblica. senza risorse non c’è competitività. Gli investitori.

in questo caso. La spiegazione che riguarda la trasparenza del sistema delle imprese e l’attendibilità delle informazioni economiche e finanziarie fornite dal management agli investitori merita un breve approfondimento. le informazioni sui profit warnings. sul morale dei dipendenti.DICEMBRE 2002 annuncio di downsizing deve quindi seguire o essere parte complementare di un processo di rilancio industriale. In pratica. Tutto ciò è considerato pericoloso per la competitività e la profittabilità dell’azienda nel medio-lungo periodo. Un effetto “sorpresa”. La ricerca presentata in questo articolo fornisce per il contesto italiano una prima prospettiva di analisi. È tuttavia arduo affermare che ciò rappresenti una conferma dell’equazione umana di Pfeffer. sulla qualità dei processi produttivi. ma occorre andare in profondità. sappiamo ora dello scetticismo degli investitori riguardo agli annunci di downsizing e sappiamo della relazione tra radicalità delle riduzioni di personale e negatività della reazione. l’etica e la politica. © RCS Libri SpA. Vivendi. sul fatturato e sugli ordinativi. spesso quando si annuncia un eccesso di organico si comunica al mercato la malattia invece che la cura. potrebbe spiegare la reazione negativa degli investitori. assumere posizioni il più possibile ancorate alla realtà dei fatti e non condizionate da visioni preconcette. Si tratta. certamente si comprende come gli investitori non amino le scorciatoie per arrivare a una competitività che si potrebbe rivelare effimera. ma senza indagarne a fondo le cause. Comunicare un problema di competitività come “eccesso di organico” può rappresentare un grave errore. un contesto culturalmente e cognitivamente ostile verso i licenziamenti potrebbe amplificare le difficoltà di ripristino della competitività d’impresa dimostrate dallo strumento del downsizing. France Télécom. Abbiamo indicato alcune possibili spiegazioni circa le ragioni che spingono gli investitori a sfiduciare i downsizing italiani. Un annuncio di downsizing non può essere il modo in cui un’impresa comunica una situazione di difficoltà. in grado di allarmare gli investitori. Grazie a questo lavoro. poche volte erano state messe in discussione la trasparenza e la precisione dell’informazione sullo stato delle aziende. Lungo questa direttrice dovrebbero orientarsi il dibattito e gli studi successivi. a volte dopo molti mesi. in una materia così critica. Sebbene le autorità di controllo abbiano più volte alzato il tiro sulla trasparenza della comunicazione economico-finanziaria. mettevano quindi in luce la volontà di farvi fronte. ma dovrebbe servire a chiarire agli investitori la volontà e la direzione delle azioni assunte dal management per farvi fronte. Gli annunci di downsizing. Questo fatto può spiegare la reazione inizialmente positiva che segue gli annunci di downsizing nel mercato statunitense (in questo senso anche l’interpretazione di Lurie 1998). limitandosi a indicare la direzione della reazione degli investitori. Economia & Management 97 .LICENZIAMENTI E VALORE ri per comprendere l’impatto organizzativo negativo delle riduzioni di personale. strategico e organizzativo. più che dichiarare lo stato di difficoltà delle imprese. Tutti i diritti sono riservati. Gli annunci di downsizing seguivano. al confine tra l’economia. WorldCom. Da questo punto di vista la situazione italiana appare diversa. Così come un gravissimo errore è pensare che gli investitori e gli altri interlocutori aziendali cadano nella trappola di credere che la qualità di un progetto di rilancio si misuri moltiplicando il costo medio di un lavoratore in esubero per il numero degli esuberi. È importante. quale che ne siano la natura e la provenienza. di un impatto interno all’organizzazione con effetti sul conflitto. Prima dei casi Enron. Un NO 6 NOVEMBRE . unitamente agli altri.

pp. 9-28. Organization Science.. 5. Shapiro B. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. 57-73. n. 69-82. The Changing Landscape of Cor- Appelbaum S.D. 10. “Downsizing: what do we know? What have we learned?”. n. 9. vol. 1. and survivors guilt: motivational. pp. si è deciso di campionare un evento come downsizing in presenza delle seguenti condizioni: Ω la società è quotata nella Borsa Italiana al momento dell’annuncio.. n. “The downside of downsizing”. 10-29. Singh H. 33.. n. Balazs K.J.F. “How to make reengineering really work”. 189-211. 4. Ω le imprese o le unità operative cui è riferito il downsizing con almeno 20000 dipendenti devono annunciare un esubero di almeno 1000 posizioni. pp.L. 1. Ω la notizia del downsizing è riportata da doppia fonte Reuters e Sole 24 Ore. Balazs K. Special Issues on Downsizing.. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI downsizing”. Cameron K.P. 17(1). Research in Organizational Behavior. Journal of Business Strategy. “Strategies for successful organizational 98 NO 6 NOVEMBRE . vol. n. 2. New York. Simpson R. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Brockner J. (1988). pp. 2.S. Vanderhaiden P. vol. “Corporate restructuring: reconfiguring the firm”. Nov-Dec. California Management Review. “Layoffs. 7.G. affective and attitudinal consequences”. n. (1996). (1994). vol. pp. (1994b).S. vol. 36. (1997). pp. pp. pp. (1993).. Keels J. “Best practices in white collar downsizing: managing contradictions”. 20..H. The Academy of Management Executive. Mishra A. Organizational Dynamics. Eisenberg H. (1994). Soda Appendice Campionamento delle notizie di downsizing Integrando le indicazioni riportate nello studio di Lurie (1998) con le interviste realizzate a operatori italiani. Freeman S. Cameron K. n. Cameron K. The Academy of Management Executive.R. n. Ω se i dipendenti sono inferiori a 20000 il taglio annunciato non deve essere inferiore al 3% del totale. 99-120. (1993). messi in mobilità. De Vries F.H. (1993). Szerdy J. 185-229.. Cascio W.K. “Managing the effects of layoffs on survivors”. 6. vol. American Society for Quality. Ω la sede legale della società è in Italia.K. 2. (1991). 33. (1994a). n. 14. pp. Harvard Business Review.. vol. 95-104. (1987). (1992).. 33. (1996). “Firm resources and sustained competitive advantage”. 8-11. Freeman S. “Strategic organizational downsizing: an extreme case”. n. (1985). Hall G. Cameron K. (1997). vol. Bowman E.S. 1. Strategic Management Journal. pp.. 5-15. vol. (1998). pp.. (1994). Special Issues on Downsizing. 2. Brockner J. pp. Champy J.. Bergmann T. 4. pp. Wade J. Carter C. theory and practice”. “The though test of downsizing”. “Announced layoff: their effects on corporate financial performance”. “A conceptual framework for analyzing why organizations downsize”. vol.. 183-188. (1987). n.. research. Rosenthal J. vol. n. Davy J. 1. self-esteem. Budros A. Hammer M. 229-244. Ω si includono i dipendenti annunciati in esubero indipendentemente dalla posizione pensionistica. De Meuse K. The Academy of Management Executive. 14. (1993).. prepensionati o incentivati a lasciare l’azienda. (1991). “The human side of downsizing”.A. n. vol. 68-79.R. Journal of Management. Harper Business.. Research in Organizational Behavior. Human Resource Management. Bruton G. Organization Science. vol. 41-48. European Management Journal.K. 3. vol. 10. vol. 34.S. 509-530. Barney J. vol.T. Lean and Mean. Brockner J. 111-120. 2. pp. Harrison K..S. pp. Shook C.K. Ω per le società che hanno annunciato nel periodo di rilevazione più di un esubero devono essere trascorsi almeno sei mesi dal precedente. 16. Human Resource Management. Human Resource Management. 50. Ω si considerano i dipendenti annunciati in esubero e non quelli effettivamente licenziati. “Is there life after downsizing?”. (1999). Bailey G.DICEMBRE 2002 Economia & Management .J. 11-50.. Human Relations. “Investigating organizational downsizing. pp. fundamental issues”. 1. pp. 38-45. 10. “The effects on work layoffs on survivors. “Reengineering and Dumbsizing: mismanagement of knowledge resource”. “Organizational downsizing: a convergence and reorientation framework”.J. Cameron K. n. pp. “Downsizing the firm: answering the strategic questions”. De Vries F.

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ABST RACT NO 3 MAGGIO . impianti e strumentazione relativa) e alcune immateriali (marchi e brevetti. quote di mercato). L’esempio Natuzzi offre parecchi stimoli alla riflessione sul problema della valutazione nel tempo delle variazioni del patrimonio umano di un’impresa. e di sviluppare eventuali miglioramenti.Pietro Gennaro PER UN SISTEMA DI MONITORAGGIO DEL VALORE DEL CAPITALE UMANO: ALCUNE PROPOSTE Analogamente a quanto si è fatto per le risorse materiali (terreni. Ma naturalmente solo numerose applicazioni potranno consentire di verificare compiutamente l’efficacia del sistema che propongo. per la valutazione delle prospettive di un’impresa si è riconosciuto essenziale disporre di indicatori che consentano di seguire nel tempo le variazioni di valore del patrimonio umano ad essa disponibile.GIUGNO 2002 Economia & Management 81 . fabbricati.

15 0. che consentono una razionale gestione delle politiche del personale. clienti. fornitori. pur avendo generato alcuni tentativi di applicazione erano. dipendenti. ma anche delle persone che animano le attività dell’impresa e ne determinano i risultati: il cosiddetto capitale umano. Cfr.3 0. e sono quindi accessibili solo a poche grandi imprese. Le caratteristiche di un sistema di valutazione del patrimonio umano La valutazione delle risorse umane disponibili dovrebbe riguardare tre aspetti. Gennaro 1. che peraltro 0.1 0. il quale. e in una certa misura anche i responsabili politici con poteri di governo dell’economia. eccessivamente limitati. sono sistemi di complesFigura 1 Indici di redditività 0. Ma non mi sembra possano essere utilizzati per le valutazioni che periodicamente gli analisti svolgono sul valore delle imprese. per due ragioni. impianti e strumentazione relativa) e alcune immateriali (marchi e brevetti.2 0. Sono stati sviluppati alcuni strumenti per la valutazione delle risorse umane. che ho commen1 tato altrove. In primo luogo. quote di mercato). Likert dell’Università di Michigan. e non consentono quindi analisi chiare e agevoli sulle variazioni del patrimonio umano dell’impresa. I sistemi proposti dal prof. In buona approssimazione. Ω Il “valore” di ciascuna persona che fa parte dell’impresa. Sviluppo e Organizzazione. Analogamente a quanto si è fatto per le risorse materiali (terreni. è sostanzialmente determinato dal mercato: una persona sovra o sottopagata non dura a lungo alle dipendenze dell’impresa (salvo il caso di membri della famiglia in alcune aziende familiari. Vorrei proporre quindi di riconsiderare il problema secondo un approccio che mi sembra più fruttuoso. salvo scostamenti limitati e temporanei. Un’esigenza insoddisfatta In questi ultimi anni si è riconosciuto che per valutare un’impresa e il suo management è necessario considerare valore e rendimento non solo delle risorse materiali che utilizzano. anche da questo punto di vista.35 sa e costosa progettazione e gestione.P.05 0 1 2 3 4 5 6 ANNI 7 8 9 10 11 profit / equity 82 EVA / Human Capital NO 3 MAGGIO .GIUGNO 2002 Economia & Management . 8. n.25 1 = 100 0. Ma anche più importante è il secondo motivo: questi sistemi non producono direttamente valutazioni quantitative analoghe a quelle degli altri strumenti finanziari. fabbricati. mi pare possa essere correlato al suo costo o livello retributivo. II. Ciò interessa animano le attività tutti gli stakeholders dell’impresa: finanziatori. per la valutazione delle prospettive di un’impresa si è quindi riconosciuto che è di indicaPer valutare un’impresa è essenziale disporre di seguire tori che consentano necessario considerare il nel tempo le variazioni di valovalore delle persone che ne re del patrimonio umano ad essa disponibile.

A me pare che l’EVA sia. negativo dalla durata della disponibilità delle persone (anni dalla pensione). un valore cui si sommeranno i valori delle altre persone per determinare Se un’impresa perde. ricavandone un “indicatore di rendimento” che potrà essere ragionevolmente attribuito ai singoli in proporzione al loro costo. operai. quadri. e cioè ai mezzi finanziari messi a disposizione dell’impresa dai suoi proprietari.GIUGNO 2002 Economia & Management 83 . Il “rendimento” di ciascuno così definito potrebbe quindi essere capitalizzato. quadro ecc. dirigente. la stima complessiva del patrimonio umano. Propongo quindi di Figura 2 Fatturato e capitale proprio 5 ANNI 6 7 8 9 2001 Capitale proprio mil. in percentuale sul relativo costo annuo. Negli anni più recenti si è però diffuso il riferimento all’EVA (Economic Value Added). Ω La durata della loro disponibilità: riferibile all’età delle persone e alle regole di pensionamento in vigore nell’impresa. mi è sembrato peraltro eccessivo assumere come riferimento la redditività (stima EVA) di un solo anno. impiegati. il riferimento al suo costo (medio per la categoria cui appartiene: direttore. Riflettendo sul problema. pertanto. per esempio. articolata per grandi categorie: per esempio. Gli andamenti congiunturali possono infatti in un dato anno provocare oscillazioni del PU la cui correzione richiede un certo tempo anche a un management capace. dal suo “rendimento” (EVA). si le persone che ne fanno parte potrà poi studiare come esso hanno valore economico dipenda dai livelli retributivi.VALORE DEL CAPITALE UMANO costituiscono casi numericamente limitati e quindi sostanzialmente ininfluenti sulla valutazione complessiva dell’impresa). considerato strumento di valutazione più 2 significativo. dalle politiche di assunzione e dismissioni attuate ogni anno. in pratica. direttori (top manager). Tradizionalmente il risultato netto della gestione è riferito interamente al capitale proprio. La maggioranza attualmente adotta lo standard dei 65 anni. (“A star to sail by?”) riassumeva efficacemente la diffusione dell’EVA e di altri sistemi Se si accetta questo punto di vista si può alternativi proposti da grandi società quindi attribuire l’EVA al patrimonio di consulenza. E le variazioni registrabili: entrate e uscite annuali. prodotto dall’impegno delle persone che costituiscono il capitale umano: le risorse inanimate materiali e immateriali non 1600 1400 1200 LIRE MILIARDI 1000 800 600 400 200 0 1 fatturato 2 1999 3 4 possono senza tale impegno produrre 2. L’Economist del 2 agosto 1997 alcun risultato. Ω La consistenza quantitativa delle risorse disponibili. come valore attuale di una rendita per gli anni di disponibilità di ogni dipendente (al tasso standard adottato dall’impresa per l’accettazione dei progetti di investimento) e costituire. Pertanto. umano. dirigenti. indicandone i limiti. L NO 3 MAGGIO . cioè alla stima del valore economico creato dalla gestione al netto del compenso standard ai mezzi finanziari impiegati (costo del capitale).) sembra essere un criterio in generale obiettivo. anche con qualche verifica concreta. Nel tempo.

Ma la media degli ultimi tre anni (1998. Per comodità denominiamo coefficiente di capitalizzazione il valore attuale così determinato della “rendita” attribuita al dipendente. saldo (EVA) entrate uscite età media 1 84 NO 3 MAGGIO .000 40.000 100. adottare la redditività triennale.000 120. nell’anno 2000. da cui deriva un “coefficiente di capitalizzazione” di 8. Gennaro 3.8175 = 1774 milioni di lire. È importante considerare che.754 miliardi di lire.36 milioni di lire. calcolata con media mobile.GIUGNO 2002 Economia & Management . La redditività del dirigente.000 MILIARDI DI LIRE 140. Nel caso Natuzzi si perviene a 1280. Il calcolo esteso alle altre categorie di dipendenti determina un indice complessivo del valore del capitale umano di cui dispone l’impresa. Con i dati dell’esempio n= 22. Poiché i dirigenti sono 41.6 = 22. Il valore attuale di una rendita R per n anni al tasso di sconto i è dato dalla formula di matematica finanziaria R*((1+i)^n-1)/(i*(1+i)^n.000 20.4 anni. Nell’esempio che presento un dirigente aveva in media. un costo annuo di 264. il PU si annulla o diventa negativo se l’EVA si annulla o Figura 3 Dipendenti 5000 4500 4000 3500 NUMERO 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 OPERAI IMPIEGATI QUADRI DIRIGENTI 2 3 2132 439 24 36 4 2510 473 25 37 5 2919 469 28 36 ANNI 6 2824 475 31 33 7 2943 480 33 36 8 3109 499 51 41 9 3940 571 78 54 Figura 4 Variazione capitale umano anno 2001 160.000 80.P. il periodo di sua disponibilità (durata) risulta 65-42.000 60.000 0.245 × 8. 1999.000 totale liv.87% × 264.36 = 213. con questa impostazione. con l’impostazione qui suggerita. il valore attribuito a questa parte del patrimonio umano – i dirigenti – risulta pertanto 72. È interessante notare che con questa metodologia la stima del capitale umano (PU) risulta di dimensioni rilevanti rispetto al valore attribuito alle risorse materiali (attività o capitale proprio). pertanto. come aveva segnalato il premio Nobel Gary Becker nel suo famoso Human Capital (1964).245. e quindi il suo valore attuale (supposto il tasso standard attribuito agli investimenti pari al 10%) 3 si stima pari a 201. Se l’età media era di 42. pari a quasi il doppio del capitale proprio. retr.902 miliardi di lire per l’anno 2000.87% del costo dei dipendenti.000 -20.8175.79 milioni annui. l’EVA stimata in quell’anno rappresentava l’80.6 anni. si stima in 80.8175.4 i=10% R=1 si ottiene appunto 8. 2000) è 201.

VALORE DEL CAPITALE UMANO

Figura 5 Capitale proprio
2500

e Patrimonio Umano

2000 MILIARDI DI LIRE

1500

1000

500

0 1 2 3 1996 Patrimonio Umano - Hum. Cap. 4 5 ANNI Capitale proprio mld. L 6 7 2000 8 9

diventa negativa. In altre parole, si afferma che in un’impresa che perde le persone che ne fanno parte hanno valore economico negativo! In tal modo dovrebbe derivarne uno stimolo forte al management a provvedere o andarsene; evitando i periodi lunghi di difficoltà crescenti che non di rado si osservano prima che il management venga sostituito (la cosiddetta sindrome del rospo di alcuni studiosi anglosassoni).

Vantaggi e applicazione del sistema di valutazione proposto
In primo luogo, il sistema può essere agevolmente integrato con i consueti sistemi di analisi con costi assai ridotti. Se si dispone delle valutazioni EVA, stabilite le categorie di dipendenti per cui si vuole effettuare l’analisi, basta determinare: Ω il costo medio annuo, Ω l’età media, parametri che la Direzione del personale può ottenere abbastanza agevolmente dalla sua documentazione, ormai automatizzata in quasi tutte le aziende. Ma il vantaggio fondamentale del sistema è che consente di analizzare rapidamente le variazioni dovute a modifiche dei livelli retributivi, alle nuove assunzioni, alle dismissioni, ai cambiamenti dell’età media (e cioè gli effetti di politiche di invecchiamento o ringiovanimento dell’organico). L’effetto della variazione dei livelli retributivi si può valutare moltiplicando la difNO 3 MAGGIO - GIUGNO 2002

ferenza dei livelli retributivi per la sua redditività e per il coefficiente adottato per il calcolo del valore attuale (coefficiente di capitalizzazione) e per la numerosità relativa. Nel nostro esempio, per i dirigenti dal 1999 al 2000 la differenza di costo è stata di milioni/anno 264,56 – 259,6 = 4,96, sempre per r = 91,51% (quello dell’anno precedente), per il coefficiente 9,5867. Risulta 2,061 e quindi per 36 dirigenti 1,383 miliardi di lire. Analogamente, l’effetto delle nuove assunzioni si può stimare moltiplicando il numero dei nuovi assunti per il loro “valore” (costo × redditività dell’anno × coefficiente di capitalizzazione). Risulta nell’esempio per i dirigenti 0,020 mld di lire. Invece, per le riduzioni di organico (uscite) si moltiplicherà il numero per il valore dell’anno precedente (costo × redditività × coefficiente di capitalizzazione). Nell’esempio risulta per i dirigenti –0,09 miliardi di lire. Infine, l’effetto delle variazioni dell’età media, e quindi della durata di disponibilità delle risorse umane sino al pensionamento, si può stimare moltiplicando il valore delle risorse umane disponibili (n. × costo × redditività ) per la numerosità relativa e per la differenza dei coefficienti di capitalizzazione degli anni a confronto. Nell’esempio, l’“effetto invecchiamento” per i dirigenti risulta -6,743 miliardi di lire, e questa è la stima della riduzione del patrimonio umano che ne risulta. È bene ricordare che, soprattutto a causa delle complesse interazioni fra i diversi parametri (costo unitario, redditività, tas85

Economia & Management

P. Gennaro

so standard di attualizzazione, durata), la somma delle componenti così stimata generalmente non coincide con la stima della variazione complessiva. Fondamentale risulta peraltro l’effetto della variazione dell’EVA; nell’esempio, per i dirigenti è 22,587 miliardi. Complessivamente, il valore Natuzzi In Natuzzi l’aumento del capitale umanooltre 1420 nell’anno 2000 è di del PU dovuto alle “entrate” miliardi. Mi sembra evidente il (assunzioni) è sempre molto vantaggio di ottenere indicazioni significative sugli effetti maggiore delle perdite delle diverse politiche del peradottate dall’impresa, dovute alle “uscite” sonale quali particolarmente tra i importante pare quello derivante dall’invecchiamento o ringiovanimento del patrimonio umano, i cui effetti a medio termine sono generalmente sconosciuti e, quindi, ignorati. Significativo è anche il fatto che l’aumento del patrimonio umano dovuto alle “entrate” (assunzioni) sia tutti gli anni sempre di molto maggiore delle perdite

dovute alle “uscite”: indice di una politica del personale molto positiva. Complessivamente, la Natuzzi, come mostra il grafico di figura 5, ha costantemente aumentato il suo capitale umano. Solo negli anni 2000-2001 questo aumento si è ridotto a causa della diminuita redditività complessiva dell’impresa, che nel nostro schema è un fattore determinante perché attribuiamo al capitale umano l’EVA, cioè l’extrareddito prodotto in eccedenza al costo del capitale. Ancora nel 2001, anno difficile per tutte le imprese a vocazione multinazionale, il patrimonio umano risulta comunque circa pari al doppio del capitale proprio. L’esempio Natuzzi offre parecchi stimoli alla riflessione sul problema della valutazione nel tempo delle variazioni del patrimonio umano di un’impresa. Ma naturalmente solo numerose applicazioni potranno consentire di verificare compiutamente l’efficacia del sistema che propongo e di sviluppare eventuali miglioramenti.

Il gruppo Natuzzi
Il gruppo Natuzzi è articolato in dieci società industriali (tre all’estero: Brasile, Cina, Romania), interamente controllate, che producono e distribuiscono divani e poltrone e loro componenti (pelli e imbottiture) e più recentemente accessori di arredamento (tavolini, lampade, tappeti, ecc.). Vende in oltre cento paesi, dove è la marca leader: le esportazioni sono il 90%. Il fatturato 2001 è stato di 1522 miliardi di lire (circa 800 milioni di euro) con profitti netti di 146 miliardi (circa 75 milioni di euro). Sotto la guida del fondatore Pasquale Natuzzi, che con la famiglia ne ha il controllo anche dopo la quotazione al New York Stock Exchange, si è sviluppato da piccola impresa artigianale a gruppo che nel 2002 supererà i 5000 dipendenti. Fattori di successo: progettazione prodotti e sistemi produttivi e logistici avanzati, innovazione nella distribuzione (catena Divani & Divani e Natuzzi Stores), e soprattutto cura delle Risorse Umane. L’Università di Bari ha conferito a Pasquale Natuzzi la laurea honoris causa in Scienze della Formazione. L’applicazione alla Natuzzi del sistema di valutazione del patrimonio umano che propongo è pertanto interessante per la particolare propensione che rivela allo sviluppo delle risorse umane.

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NO 3

MAGGIO - GIUGNO 2002

Economia & Management

VALORE DEL CAPITALE UMANO

Ricerca sul valore del Patrimonio Umano Natuzzi Stima redditività con medie mobili triennali
1994
totale attività mld. total assets fatturato mld. lire sales capitale proprio mld. lire equity totale passività mld.lire liabilities margine operativo mld. lire utile esercizio mld. lire profit/loss ROE stima EVA mld. lire (marg.op.-9% tot.att.) costo dipendenti mld. lire cost of personnel mln. euro n. totale dipendenti n.employees % EVA su costo dipendenti= r 0 471 691 258 213 95 77 29,84% 53

1995
548 839 352 196 108 96 27,27% 59 0 2631

1996
661 855 466 195 100 117 25,11% 41 117 3045 34,57%

1997
812 1063 605 207 136 104 17,19% 63 145 3452 43,25%

1998
874 1066 657 217 170 139 21,16% 91 152 3363 60,27%

1999
937 1092 732 205 231 160 21,86% 147 160 3492 91,51%

2000
979 1333 710 268 245 153 21,55% 157 194 3700 80,87%

2001
1388 1522 832 556 198 146 17,55% 73 217 4643 33,68%

DIRIGENTI MANAGERS organico inizio n.beg.year nuovi entrati new entries usciti exits organico finale n.end year % uscite % exits età media aver.age durata media alla pensione ad anni 65 forecast duration costo medio/Lit. mld. yearly cost average tasso personale redditività=r HR profitability=r tasso standard investimenti co’s standard rate of return redditiv. ann. per persona (costoXr) 000 personal annual value added (costXr) 000 redditiv. ann. per persona: media 3 anni personal annual value added: 3 years av. coeff. valore attuale per persona present value per person multiplier “valore” attuale per persona Lit. mld. present value per person stima patrim. um. Lit. mld. Human capital estimate incremento annuo yearly increase/decrease di cui per livelli retributivi of which by change in salaries per variaz.organico by changes in n. employees per variaz. età media by changes in average age per saldo (EVA) difference usciti by exits entrati new entries mln.

1994
37 1 1 37 3% 28,99 36,01

1995
37 3 4 36 11% 29,59 35,41

1996
36 5 4 37 11%

1997
37 3 4 36 11%

1998
36 1 4 33 11% 30,52 34,48 252,81 60,27% 10,00% 152,375 103,457 9,6261 0,996 32,864 5,401 5,785 -0,003 0,001 -0,155 -0,227

1999
33 12 9 36 27% 31,57 33,43 259,6 91,51% 10,00% 237,570 160,861 9,5867 1,542 55,517 22,653 1,295 -0,009 0,014 -0,337 21,085

2000
36 11 6 41 17% 42,6 22,4 264,36 80,87% 10,00% 213,791 201,245 8,8175 1,774 72,754 17,237 1,383 -0,009 0,020 -6,743 22,587

2001
41 18 5 54 12% 54 11 264,36 33,68% 10,00% 80,732 180,130 6,4951 1,170 63,178 -9,567 0,000 -0,009 0,021 -11,165 -1,577

29,62 717:36:00 35,38 189,06 35,1 214,21 43,25% 10,00% 92,638 78,997 9,6568 0,763 27,463 4,111 3,106 -0,003 0,002 -0,000 1,005

0,00% 10,00% 0,000 0,000 9,6768 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,00% 10,00% 0,000 0,000 9,6578 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

34,57% 10,00% 65,357 65,357 9,6568 0,631 23,352 23,352 0,000 0,000 0,003 -0,002 23,351

NO 3

MAGGIO - GIUGNO 2002

Economia & Management

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932 38.284 132.60 31.855 -0.703 299.9 78.00 29.000 0.L (utili+incr.247 1999 3363 617 488 3492 36 33 480 2943 3492 2000 3492 679 471 3700 41 51 499 3109 3700 2001 3700 1593 650 4643 54 78 571 3940 4643 63.443 -0.865 55. L capitale proprio mld.373 -0.um.37 31.463 11.20 -12.000 0.62 29.299 231.52 30.59 29.000 0.902 346.year entrati entries usciti exits n. umano mld.20 59.59 36 29.347 412.025 18.35 34.178 56.16% 1.989 496.+patr.17 29.000 0.000 0.)/(cap.818 -0.136 23.99 28. L attività mld.100 140.52 30.79 30.27% 1996 855 466 391 661 117 391 1052 857 25.00 27.123 1120.198 299.073 10.70% 77.149 108. L utili netti mld.351 999.62 29.457 54.968 304.580 44.917 1421.000 0. per persona: media 3 anni personal annual value added: 3 years av.84% 96.pr.071 12.Patr.522 19.086 53.387 45.337 59.067 163.517 72. L incremento Patrimonio Umano Human Capital increase attività+Patrimonio Umano mld.288 31.000 29.120 14.45% 247.806 391.58 22.270 86. INDICI INDICATORS fatturato mld. fine anno end year composizione dirigenti quadri impiegati operai Totali dirigenti quadri impiegati operai Totali 1994 1995 2339 553 261 2631 36 24 439 2132 2631 1996 2631 1071 657 3045 37 25 473 2510 3045 23.07 160.596 1.000 0.861 80.P.36% 1997 1063 605 523 812 104 132 1335 1128 17.143 302.000 0.853 33.997 44.000 0.000 0.9 29.602 29.209 27.531 13.078 12.087 33.026 632.072 978.99 0 0 0 0 redditiv.14% 286.000 0.915 71.84% 1995 839 352 0 548 96 0 548 352 27.62 65.11% 10.963 -0.9 29.99 35 28.806 -0.548 -8.579 -2. età media per saldo (EVA) età medie anni dirigenti quadri impiegati operai dirigenti quadri impiegati operai 28.779 -14.23% 1999 1092 732 978 937 160 346 1915 1710 21.16% 14.99% 506.198 391.843 -1.352 8.339 42.173 18.) 1994 691 258 0 471 77 0 471 258 29.000 0.357 34.198 767.86% stima Patrimonio Umano Human Capital estimate 0.60% 2000 1333 710 1281 979 153 303 2260 1991 21.25% 455.86 19.02% 236.768 14.659 54.878 130.210 51.559 523.203 31.55% 12. iniziale beg.27% 508.07 31.GIUGNO 2002 Economia & Management .000 0.000 0.09 20.882 180.37 31.30% 84.493 incremento annuo totale per livelli retributivi per usciti per entrati per variaz.55% 5.62 29.107 15.00 39.198 56.769 30.86% 14.754 25.Um.000 0.760 34. ann.130 79.57 31. 88 NO 3 MAGGIO .063 29.37 201.68% 12.034 78.000 0.000 0.087 28. Attualmente svolge attività di consulenza aziendale.89 180.52 30.864 16.07 31.L assets+Human Capital capitale proprio+capitale umano equity+Human Capital utili/capitale proprio profit/equity EVA/Human Capital utili netti+incremento cap.868 -0.62 29.277 -0.162 26. L Patrimonio Umano mld.92% 1998 1066 657 632 874 139 109 1506 1289 21.88% 2001 1522 832 1421 1388 146 140 2809 2253 17.530 68.52 103.59 0 0 0 0 55.29% PIETRO GENNARO ha insegnato Arte e Scienza del Negoziato all’Università di Pavia e all’ISTUD di Stresa.369 1997 3045 896 489 3452 36 28 469 2919 3452 27.19% 12.000 0.322 1280.000 0.000 0.423 29. Gennaro TOTALI TOTAL NUMBER n.000 0.650 1998 3452 569 658 3363 33 31 475 2824 3363 32.245 93.

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