Upravljanje proizvodnjom

Tri stuba upravljanja

Za mala preduzeća može biti korisno da primene tri stuba

upravljanja koji predstavljaju osnovu poslovanja:

 Smernice upravljanja za napredak kompanije

 Stvaranje određene tehnologije
 Korišćenje tehnologije upravljanja.

Smernice upravljanja za napredak kompanije

Neke od ovih smernica su:

 Deljenje filozofije, vrednosti i informacija sa drugima

 Učešće svih članova
 Stalno poboljšavanje
 Koncept na licu mesta
 Ulaganje u ljude.

Deljenje vrednosti i informacija sa drugima

Mala preduzeća nisu usamljena ostrva. Ključ aktivnosti integracije

je deljenje vrednosti i informacija sa ključnim stejkholderima. Ovo
može zahtevati analizu odnosa sa stejkholderima, jaz koji se uoči
između onoga šta želimo i postojećeg stanja i delovanje u pravcu
uklanjanja ili barem smanjenja tog jaza.

Učešće svih članova

Jedno od važnih načela upravljanja je prikupljanje mudrosti od ljudi

iz preduzeća. Korišćenjem saveta od zaposlenih preduzeće može
dodatno ojačati. Kolektivne ideje se ne koriste samo za
proizvodnju, već i za druge aktivnosti (prodaja, distribucija i td.).

Ovu praksu treba primenjivati i za grupno donošenje odluka u

projektima.
Primena

Da bi se iskoristila mudrost koja se akumulira na radnom mestu,

od svih zaposlenih prikupljaju se ideje za poboljšanje sadašnje
situacije, kao predlozi. Prikupljene ideje se usvajaju od strane
posebnog odbora za primenu uz dodelu odgovarajućih nagrada.
Ova šema predstavlja efikasan način postizanja bolje
produktivnosti kroz uičešće svih članova.

Stalno poboljšavanje

Da bi se mogao držati korak sa konkurencijom od ključne važnosti

su napori za realizaciju aktivnosti poboljšavanja.

Praktično svi radnici učestvuju u poslovima poboljšavanja, kako

pojedinačno za mala poboljšavanja na svom radnom mestu, tako i
u timovima unutar određene organizacione jedinice kada su
problemi veći. Još veći i složeniji problemi zahtevaju formiranje
timova ukrštenih funkcija (projektni pristup).

Zahvaljujući ovim aktivnostima smanjuju se troškovi, poboljšava

kvalitet, skraćuje vreme trajanja i rokovi isporuke i td.

U SAD je izračunato da na jedan dolar uložen u aktivnosti

poboljšavanja povraćaj je između pet i deset dolara.

Koncept “na licu mesta”

Ovo se naziva i upravljanje kroz šetanje. Postoje mnoge naznake

na licu mesta za probleme kao što su aktiviranje radnika ili obnova
produktivnosti. Vlasnici/menadžeri malog poslovanja treba da
posećuju mesta gde se obavlja proizvodnja/vrše usluge da bi
upoznali postojeću situaciju i ono što se trenutno dešava. Efektivno
i efikasno vođstvo razvija se kroz ponavljanje iskustava na licu
mesta.

2
Ulaganje u ljude

Preduzeća treba da se trude da zaposle ljude sa dobrim

karakteristikama ličnosti, nadarenošću i jakom voljom, pošto su
zaposleni najvažniji resurs.

Zaposleni treba da unapređuju svoje veštine i prolaze kroz različite

programe obuke i obrazovanja. Kvalifikovana i stručna lica treba
da prenose veštine i “znati kako”. Takođe radnici treba da idu na
seminare, da razmenjuju iskustva u okviru privrednih asocijacija,
da stiču odgovarajuće državne kvalifikacije, licence i td.

Kvalitet kao prioritet

Metode kontrole kvaliteta koje su namenjene samo za stručnjake u

odeljenjima za kontrolu kvaliteta i održavanje nisu mnogo efektivne
pošto se svako bavi samo onim poslovima koji su u opisu posla –
odeljenje za dizajn odlučuje o kvalitetu dizajna, proizvodnja o
kvalitetu usaglašenosti a interno odeljenje ima direktan i indirektan
veliki uticaj na kvalitet. Vremenom su se razvili upravljanje totalnim
kvalitetom i totalno produktivno održavanje, koji podrazumevaju
učešće svih članova i svih odeljenja.

Odgovarajuća tehnologija

Svako preduzeće treba da ima karakteristike i ključne informacije u

vezi sa tehnologijom privredne grane. Npr. u prehrambenoj
industriji, preduzeća treba da znaju kako da održe dobar kvalitet i
da ostvare dodatnu vrednost, kao što je navedeno:

 Stalne aktivnosti na održavanju čistih pogona i

zadovoljavanje sanitarnih uslova; poštovanje pravila
 Svrha fabrike prehrambrenih proizvoda – da hrana
bude trajna; da može da se transportuje; da bude
ukusna; da bude dobra za održavanje zdravlja.
 Uslovi u mestu za zalihe – da postoji klima uređaj,
ručni viljuškari i police treba da su dovoljno udaljeni od
poda, zida i plafona; neophodno je da svež vazduh

3
 lako cirkuliše svugde po prostoru; neophodna je
evidencija kontrolnih podataka o vlažnosti i temperaturi
 Svrha tretmana zagrevanjem – belančevine za jelo
koje se menjaju uz pomoć toplote; uništavanje
bakterija toplotom radi čuvanja
 Svrha ambalaže – održavanje kvaliteta i zaštita od
vode, bakterija, kiseonika, svetla, dodira i fizičkih
oštećenja; lak tretman – proizvodi laki za transport,
ambalaža proizvoda odgovarajuća; održavanje
proizvoda u dobrom stanju.

Karakteristike ključnih tehnologija za održavanje

konkurentnosti

Preduzeća uvek treba da nastoje da imaju tehnologiju do koje

takmičari ne mogu lako doći. Da biste zaštitili svoje proizvode i svoj
udeo na tržištu (i pobedili konkurenciju), potrebno je diferencirati se
od konkurencije uspostavljanjem sopstvene ključne tehnologije.

Različiti restorani, poslastičarnice i dr. prodaju svoje specijalitete

kao što su proizvodi tradicionalnog ukusa, proizvodi koji su sveži i
jeftini, isporuke ručka i večere i td.

Napredna mala i srednja preduzeća razvijaju i čuvaju sopstvene

tehnologije.

Ukoliko kupe nove mašine od drugih proizvođača, oni ih konvertuju

radi lakše upotrebe. Ona akumuliraju sopstveni “znati kako” (eng.
know-how), veštine i tehnologije, i to ne iznose van kompanije.

Potrebno je voditi računa i o zaštiti patentnih prava na tehnologiju i

“znati kako”, i to treba čuvati kao tajnu.

Ovo se odnosi i na zapošljavanje i razvoj sposobnosti ključnog

osoblja.

4
 Tehnologija upravljanja

Kada se jednom razume tehnologija upravljanja može se lakše

sagledati celokupno upravljanje i odnosi među svim faktorima. Ove
tehnologije pomažu vlasnicima/menadžerima malog poslovanja i
prirodno ih vode prema dobrim rezultatima, ukoliko ih ispravno
primene. Takođe, kada naiđu problemi i poteškoće, koriščenjem
ovog pristupa se lakše rešavaju.

Ovde ćemo govoriti o upravljanju kao proceduri i aktivnosti sa

ciljem planiranja, izvršenja i kontrole optimalne količine resursa
kao što su čovek, mašine, novac, materijal i informacije, u skladu
sa svrhom upravljanja.

Upravljanje je rotiranje ciklusa planiranje–delovanje– provera–

sprovođenje (eng. PDCA: plan–do–check–act).

Kao prvo napravati Plan precizno i definitivno uzimajući u obzir

svako stanje korišćenjem odgovarajućih pitanja.
Zatim primeniti plan, uključujući obrazovanje i obuku, da bi se
realizacija izvršila bez većih problema
Proveriti da li je primena u skladu sa planom ili ne, i da li je rezultat
dobar ili ne

5
Sprovesti akciju radi sprovođenja protivmera ukoliko su se pojavili
problemi u koraku provere, i isprobati protivmeru. Ukoliko je ona u
redu standardizovati je, a ukoliko nije, uraditi ponovo
Rotirati sledeći ciklus iznova i ići ka ciljanom višem nivou
upravljanja.

Kako napraviti plan?

Nepostojanje plana znači nepostojanje namere. Ukoliko imate

neku nameru ili želju, razjasnite je tako što ćete vašu želju napisati
kao definitivnu i preciznu. Zatim možete razumeti šta je to što treba
da uradite, kao i situaciju koja vas okružuje. Ukoliko možete da
napravite konkretan plan, verovatnoća da ćete biti uspešan u
realizaciji je 70%-80%. Takođe ćete moći da nastavite sa PDCA
ciklusom.

Koristeći određena pitanja bolje i lakše sastavljate plan:

 Šta želite da uradite? Odlučite se za temu, proizvod.

 Zašto to radite? Odlučite se koja je svrha i cilj.
 Kako to radite? Odlučite o načinima, proceduri,
standardima i kriterijumima.
 Kada to radite? Odlučite o rasporedu.
 Gde to radite? Odlučite o mestu i odakle-dokle.
 Koliko ćete potrošiti? Odlučite o budžetu, dobiti,
troškovima.
 Ko je nadležan? Ili ko se pridružuje? Odlučite o
ljudima.
 Koliko vam je potrebno ili ćete da proizvodie? Odlučite
o količini.

Šta je problem?

Problem je razlika između kriterijuma i postojeće situacije, tj.

Razlika između idealnog nivoa i postojećeg nivoa;
Razlika između cilja i postojećeg nivoa.

Nema problema = Ima problema

Ukoliko neko nema ni volju ni cilj, on nema problem.
Drugim rečima, on ima problem.

6
 Idealna
situacija ili cilj

Dobro Jaz

Postojeći nivo

Upravljanje zasnovano na snažnoj volji, planiranju i podacima

Postavlte sebi sledeća pitanja:

 Da li imamo konkretne ciljeve po pitanju prodaje i
dobiti?
 Da li upravljamo na osnovu podataka?
 Da li imamo standarde ili priručnike o kvalitetu, ceni i
isporuci?
 Da li imamo podatke o kvalitetu, troškovima i isporuci i
da li ih analiziramo?
 Da li utvrđujemo sve po pitanju naziva, količine,
datuma stavki, oznakama?
 Da li kupujemo materijal ili proizvodimo proizvode na
osnovu plana ili predviđanja prodaje?
 Da li sprovodimo princip – Prvi koji ulazi – prvi koji
izlazi.

Poboljšavanje i održavanje

Menadžeri treba da rotiraju PDCA ciklus pošto su oni na poziciji

upravljanja. Oni treba da pokažu dobre primere upravljanja svojim
zaposlenima. Ukoliko menadžeri ne pokažu konkretnu volju za
održavanje pravila, procedura i standarda i za poboljšavanje

7
učinka preduzeća tako što će napraviti plan i rotirati PDCA ciklus,
preduzeće će nazadovati.

Osnove upravljanja proizvodnjom

Šta je proizvodnja?

Definicija:
Proizvodnja je delovanje ili grupa aktivnosti koje menja stvari niže
vrednosti kao što su materijal ili informacije u stvari više vrednosti.
Delatnosti su različite i proizviodi su različitui, ali svaka industrija
proizvodi dodatnu vrednost i ostvaruje dobit.

Definicija upravljanja proizvodnjom

Upravljanje proizvodnjom je proces upravljanja koji se odnosi na

proizvodnju. Konkretno, upravljanje proizvodnjom uključuje
aktivnosti predviđanja potražnje, planiranja proizvodnje, izvršenja
proizvodnje i kontrole proizvodnje, korišćenjem ljudi, mašina,
materijala, novca i informacija da bi se postigao optimum kvaliteta,
troškova i isporuke.

Merenje obično nije uključeno u faktore proizvodnje, ali je veoma

bitno na svakom polju radi sticanja poverenja kupaca,
sagledavanje situacije u preduzeću i poboljšanja upravljanja. Za
dobro upravljanje su neophodni objektivni podaci.

8
 Metod
Informacije
Tehnologija upravljanja Novac Pokazatelji operacije
Odgovarajuća tehnologija Čovek Standard operacije

Ulaz Izlaz

Proizvodi
Materijal Proizvodni
Usluge
Informacije proces
Informacije

Mašina Dodaci Komunalne

usluge
Kalup Maziva
Stege Mašinsko ulje Struja
Rezaći Ostalo Gas
Instrumenti Tečnost za sečenje Voda

Pozicioniranje proizvodnje se obično bira na osnovu obima

preduzeća i vrste delatnosti.

Svrha upravljanja proizvodnjom:

 Rešavanje problema i poteškoća koji remete

proizvodne aktivnosti i uspostavljanje efikasne
proizvodnje
 Postizanje zadovoljstva kupaca poboljšanjem kvaliteta,
troškova i isporuke, koji čine tri elementa potražnje
 Doprinos ostvarenju dobiti.

Osnovni faktori proizvodnje

Pet faktora proizvodnje:

 Čovek – radna snaga, veštine, znanje

 Mašina – lokacije, objekti, baza, oprema, mašine i td.
 Materijal – sirovine, energija, podmaterijali
 Metod – inženjering, procedure

9
  Informacije – tehnologija, znanje, informacije.

Tri faktora potražnje:

 Kvalitet
 Troškovi
 Isporuka.

Pored faktora potražnje bitno je meriti i:

 Produktivnost,
 Bezbednost i
 Moral zaposlenih.

Faktori potražnje i zadovoljstvo kupca

Svrha poslovanja je ostvarivanje dobiti kroz prodaju proizvoda i

usluga kupcima pri čemu od ostvarenog prihoda treba oduzeti sve
rashode. Svakako, bez kupaca nema poslovanja. Zbog toga je
neophodno da kupac ima potrebu za proizvodima i uslugama
nekog preduzeća a zatim da je zadovolji kupovinom tih proizvoda.

Ukoliko kupac nije zadovoljan, on ne samo da neće više kupovati

određene proizvode već će i obaveštavati druge da su ti proizvodi
loši. Tako će kompanija koja proizvodi te proizvode da ima sve
manje kupaca.

Faktori koji zadovoljavaju kupca su kvalitet, troškovi i isporuka.

Veoma je važno da se u okviru upravljanja proizvodnjom
optimiziraju ova tri faktora.

Šta je kvalitet?

Definicija ISO 9000:2000 Osnove i rečnik:

Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.

Karakteristika – osobina na osnovu koje se pravi razlika.

Karakteristika može biti svojstvena ili pridodata.

Karakteristika može biti kvantitativna ili kvalitativna.

10
Postoje razne klase karakteristika: fizičke (mehaničke, hemijske ili
biološke), senzorkse (one koje se odnose na dodir, ukus, vid,
sluh), karakteristike ponašanja (npr. ljubaznost, poštenje),
vremenske (tačnost, pouzdanost), ergonomske (npr. one koje se
odnose na bezbednost ljudi), funkcionalne (npr. najveća brzina
automobila).

Kvalitet ima dva uobičajena aspekta: objektivnu i subjektivnu

stranu.

Objektivna strana uključuje:

 funkcionalni kvalitet – radna funkcija, funkcija
sigurnosti, rukovanje i dr.
 kvalitet društvenosti: bezbednost, životna sredina,
prostor
 duboki kvalitet: pouzdanost, trajnost, mogućnost
popravljanja i dr.

Subjektivna strana uključuje:

 Atraktivni element kvaliteta – kupci su zadovoljni

ukoliko postoji dovoljan nivo kvaliteta, a u slučaju da on
nije dovoljan, kupci misle da nema drugog izbora i
nema provera niti žalbi.
 Jednodimenzionalni element kvaliteta – kupci su
zadovoljni kada postoji dovoljan nivo, ali se žale kada
on nije dovoljan.
 Obavezni element kvaliteta – kupci smatraju da nešto
obavezno mora da bude i žale se ako to nije ispunjeno.

Kvalitet društvene odgovornosti

Ovo je stepen problema koji proizvodi ili njihov uticaj imaju na treće
osobe, ne uključujući proizvođače i kupce (uključujući i korisnike).

Na primer, duvan, izduvni gasovi automobila i izloženost suncu u

slučaju izgradnje zgrada ulaze u ovu vrstu kvaliteta. Vazduh, buka
i zagađenost vode i uništavanje životne sredine poput ogoljavanja
sečenjem šuma takođe spadaju u ovu grupu. U svetu se i odskora
u našoj zemlji održavaju kampanje u kojima se bojkotuju proizvodi
kompanija koje prouzrokuju ove vrste problema, i mnogi ljudi ne

11
žele da kupuju proizvode. Države ovu oblast sve više regulišu
propisima.

Kvalitet dizajna i kvalitet usaglašenosti

Kvalitet dizajna: kvaliet nacrta, specifikacije proizvoda, standarda

kvaliteta i td. Drugim rečima to je kvalitet proizvoda koji je
napravljen u skladu sa indikacijama u dizajnu. Stepen težine
proizvodnje treba da bude uključen u kvalitet dizajna.

Kvalitet koji se određuje proizvodnjom je kvalitet usaglašenosti.

Većina defekata u proizvodnji i rasipanja kvaliteta potiče od
problema u kvalitetu usaglašenosti. Kvalitet usaglašenosti je
vernost proizvoda i usluga u odnosu na usaglašene zahteve.

Definicije ISO 9000:2000 Osnove i rečnik:

Neusaglašenost:
Neispunjenost zahteva.

Nedostatak (defekt):
Neispunjenost zahteva koji se odnose na predviđenu ili
specificiranu upotrebu.

Zadovoljenje korisnika:
Definicija ISO 9000:2000 Osnove i rečnik:
Mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni zahtevi.

NAPOMENA 1
Žalbe korisnika su uobičajen indikator slabog zadovoljenja
korisnika, ali odsustvo žalbi nužno ne podrazumeva da je reč o
visokom stepenu zadovoljenja korisnika.

NAPOMENA 2
Čak i kada se sa korisnikom postigne dogovor o njegovim
zahtevima i kada su ti zahtevi ispunjeni nužno ne znači da je
osiguran visok stepen zadovoljenja korisnika.

12
Pritužbe kupaca/korisnika

Kupci se žale na probleme u kvalitetu, kao i na nedostatke količine,

robu različitu od one koju su poručili ili različitu specifikaciju robe, i
na kombinaciju različite robe.

Ovi uzroci su veoma opasni jer odlažu vreme kada korisnik može
da ih otkrije pre korišćenja, ili se javljaju nedostaci usaglašenosti
koje korisnik ne može da otkrije pre korišćenja ili isporuke
kupcima.

Nedostaci mogu biti vezani za:

 Kvalitet.
 Kvantitet (nedovoljni kvantitet) – dolazi do kašnjenja u
rokovima između ostalog zbog nesmotrenosti, nemanja
dovoljno znanja i veština i neodgovornosti.
 Različita roba ili različita specifikacija – dolazi do
kašnjenja u rokovima i isporuke robe neodgovarajućeg
kvaliteta između ostalog zbog nesmotrenosti, nemanja
dovoljno znanja i veština i neodgovornosti
 Mešanje različitih proizvoda – dolazi do kašnjenja u
rokovima i isporuke robe neodgovarajućeg kvaliteta
takođe zbog nesmotrenosti, nemanja dovoljno znanja i
veština i neodgovornosti.

Kako proizvesti proizvode dobrog kvaliteta?

Projektovanje – U fazi planiranja i projektovanja odlučuje se o oko

80% kvaliteta, troškova i isporuke. Zato treba da se razmišlja o
atraktivnom, jednodimenzionalnom i obaveznom elementu
kvaliteta, i treba raditi projektovanje bez nedostataka i da proizvodi
budu što je moguće lakši za pravljenje. Takođe ne treba
projektovati ono što može da našteti društvenoj odgovornosti.
Obično pre projektovanja se koriste tehnike i alati poput razvijanja
funkcije kvaliteta i pokušava se da se izradi dizajn koji odgovara
zadovoljstvu kupaca.

13
Ulazi, resursi i metodi

Materijal – Kvalitetan materijal osnova je za proizvodnju kvalitetnih

proizvoda. Npr. dobra vina zavise od kvaliteta grožđa a ukusna
salata zavisi od svežeg i ukusnog povrća. Odeljenje za nabavku
treba da nabavlja dobre materijale, da ih čuva u dobrom stanju i
koristri po metodi: Prvi koji ulazi – prvi koji izlazi.

Metod – Potrebno je usvojiti principe “bez nedostataka” i “lako

napraviti”. Takođe ne smeju se narušiti načela društvene
odgovornosti. Korišćenjem metoda standardizacije,
pojednostavljivanja i specijalizacije, mnogi ljudi mogu proizvesti
proizvode bez nedostataka.

Čovek – Učinak ljudi zavisi od njihove motivacije, sposobnosti,

iskustva, obuke i privrženosti. Zato treba zapošljavati nadarene
ljude koji odgovaraju poslu. Takođe ih treba obrazovati i obučiti,
kao i motivisati. Kvalitet zavisi od motivacije, veština, tehnologije i
mudrosti zaposlenih.

Mašina – mnoga preduzeća danas zavise od snage mašina. Zato

nedostaci i kvarovi kod mašina utiču na kvalitet posla i proizvoda.
Treba uvek održavati mašine u najboljem stanju.

Informacije – Da biste upravljali preduzećem, kao i kvalitetom,

troškovima i isporukom, treba da sagledate konkretne uslove uz
pomoć podataka. Zato uspostavite informacioni sistem u kojem
svako izveštava na vreme uz pomoć podataka.

Šta su troškovi?
Definicija
Troškovi su rashodi za proizvodnju proizvoda u proizvodnoj
industriji, i rashodi za nabavku i prodaju proizvoda kod
maloprodaje i veleprodaje.

Treba znati kako da se izračunaju troškovi i stvarnu situaciju u

vašoj kompaniji.

Troškovi predstavljaju akumuliranje svih rashoda. Nekada se cena

često određivala na osnovu:

troškovi + dobit

14
Danas je kokurencija veoma oštra pa se prvo odredi cena
poređenjem sa onom kod konkurencije, a zatim ce ciljni troškovi
definišu kao:
cena – dobit

Svako odeljenje treba da radi na tome da smanji troškove i

nedostatke da bi se ostvarili ciljni troškovi.

Kako uticati na smanjenje troškova?

Da bi se smanjili troškovi veoma je važno poboljšati proces,

ukloniti škart i gubitke.

Ovde dajemo neke od mera koje se mogu preduzeti:

 Smanjiti ili skratiti posao koji ne dodaje dodatu

vrednost poput transporta, kontrole, privremenog
skladištenja i sl.
 Ukloniti defekte, uključujući i doradu. Ukoliko u
završnoj kontroli pronađete defekte, potrebno je da
ponovo nabavite materijal i da se ponovo prođe proces
i montaža. Tako vam je potrebno više sredstava za
nabaku materijala i mnogo vremena za nabavku,
preradu i montažu. Takođe imaćete kašnjenje u
odnosu na rok. Dorade su samo nedostaci za koje je
potrebno 2-3 puta više vremena za rad i kontrolu i oni
remete nastavak procesa.

Moral zaposlenih ima veliki uticaj na njihov posao i na proizvode.

Treba da im pokažete da efikasna proizvodnja dobrih proizvoda
utiče na to da dobiju veću zaradu, da unaprede svoje veštine i
sposobnosti, i da ih vodi do boljeg života. Zato treba da težite
ostvarenju njihove sreće i uspostavljanju sistema.

Radnici sa višestrukim sposobnostima mogu da rade sa više vrsta

opreme i nema potrebe da se vezuju samo za jedan stroj Ili uređaj.
U slučaju njihovog odsustva, druga osoba treba da može da radi
njihov posao i nema potrebe da se remeti tok rada.

15
Jedan izvršilac radi na više procesa i mašina i uklanja višak
transporta, privremenog skladištenja ili skladištenja, posla koji je u
toku i vremena čekanja. Ovo odgovara proizvodnji – mala količina
više vrsta.

Smanjenje zaliha i posla koji je u toku korišćenjem pristupa “pravo

na vreme” štedi novac, prostor i vreme i rad na njihovoj kontroli

Olakšavanje poslova koji zahtevaju visok nivo stručnosti

zaposlenima koji su manje stručni korišćenjem studija kretanja.
Kao prvo, pažljivo i precizno posmatrati i analizirati pokrete i
ponašanje stručnih osoba, uključujući i način rada i rukovanje
alatima i drugim instrumentima i uređajima. Zatim ih razložiti na
svaki faktor pokreta i napraviti priručnike po kojima nedovoljno
stručni radnici mogu da rade. Na ovaj način, zaposleni koji su
manje stručni mogu raditi teške poslove bez plaćanja visoke
zarade.

Masovna nabavka smanjuje troškove nabavke što smanjuje cenu

za krajnje proizvode/usluge.

Šta je isporuka?

Isporuka se odnosi na vremensku liniju – rok. Ukoliko se kasni sa

rokovima gube se kupci. Poboljšanje isporuke znači eliminaciju
nedostataka, ubrzavanje obrade podataka, podizanje morala
zaposlenima i dr. Veoma je važno da vodite računa o proizvodnom
kapacitetu pošto u suprotnom nečete moći da poštujete rokove.

Primer
Jedna vinarija iz jedne zemlje istočne Evrope (u geografskom
smislu) izvozila je vino u Engesku i ukus mnogih Engleza je bio
zadovoljen. Zatim je vinarija dobila drugu porudžbinu. Međutim oni
nisu imali dovoljno istih vina za prodžbinu, pa su ih kombinovali sa
drugim vinima. Englezi su se naljutili zbog drugačijeg ukusa vina i
nikad nisu naručili vino od te kompanije.
Ovo pokazuje da je veoma opasno olako primati porudžbine, bez
uzimanja kapaciteta u obzir.

Kako povećati dobit?

16
Povećati prodaju
Smanjiti troškove.

Kako povećati prodaju?

Dobit = Prihod od Prodaje – Troškovi

Kvalitetniji proizvodi i usluge – atraktivni kvalitet je dobar ali

minimalno morate proći kriterijume jednodimenzionalnog kvaliteta i
obaveznog kvaliteta.

Podizanje morala zaposlenima i unapređenje sposobnosti

zaposlenih

Povećati Moć brenda

Bez konkurencije – ciljati proizvode iz tržišne niše ili ekskluzivne

proizvode koje druga kompanija ne može proizvoditi ili joj se ne
isplati, kroz patente ili posebni “znati kako”.

Kako smanjiti troškove?

Troškovi = Fiksni troškovi + Varijabilni troškovi

Fiksni troškovi – konstantni su čak i ako se količina proizvodnje ili

prodaje promeni.

Varijabilni troškovi – menjaju se u skladu sa promenama količine

proizvodnje ili prodaje.

Kako smanjiti fiksne troškove?

Dobro održavanje mašina uklanjanjem malih defekata i ne samo

produžavanje njihovog životnog veka već i smanjenje troškova
održavanja.

Konverzija mašina za unapređenje njihove radne snage ili funkcija

u svojoj fabrici.

17
Kako smanjiti varijabilne troškove?

Primeniti:

Metoda 5S – Metoda poboljšavanja kvaliteta bez potrebe za

velikim ulaganjem i visokom tehnologijom

Totalno produktivno održavanje (TPM)

Pristup: Pravo na vreme

Upravljanje totalnim kvalitetom. itd.

18
 Funkcije menadžmenta
Funkcije, koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu,
proučavanje i obavljanje posla menadžmenta. U literaturi su se
iskristalisale četiri osnovne funkcije menadžmenta:

 planiranje,
 organizovanje,
 vođenje i
 kontrola.

Proces menadžmenta obezbeđuje elastičan okvir za učenje i

razumevanje načina na koji menadžeri planiraju, organizuju, vode i
kontrolišu organizaciju.

Organizovanje

Organizovanje je funkcija menadžmenta koja obuhvata podelu

posla, grupisanje, povezivanje i definisanje pojedinih vrsta poslova,
određivanje autoriteta i odgovornosti i sklapanje celokupne
strukture koja će da omogući realizaciju ciljeva.

Rezultat organizovanja je organizaciona struktura koja pokazuje

kako su napori organizacije usklađeni i integrisani.

Organizaciona struktura predstavlja formalnu konfiguraciju

pojedinaca i grupa međusobno povezanih u pogledu radnih
zadataka, odgovornosti i autoriteta u okviru organizacije. U
preduzećima se model organizacione strukture projektuje za
relativno duži period i formalno sankcioniše aktima preduzeća.
Formalno sankcionisani model se iskazuje organizacionom šemom
(kartom) i opisom funkcionisanja u organizaciono-pravnim aktima
kao što su: statut, pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, odluke i
dr.

Svrha organizacione strukture je ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Organizaciona struktura treba da omogući preduzeću da brzo
odgovori na prilike i pretnje koje donosi okruženje. Organizaciona
struktura treba da obezbedi fleksibilnu organizaciju koja može da

19
se prilagođava okruženju, zaposlene koji su osposobljeni za
izvršavanje zadataka i motivisani za rad, kao i nezavisno
rukovodstvo (od čije sposobnosti zavisi uspešno vođenje
organizacije).

Parametri strukture se formiraju u procesu organizovanja. Oni

određuju oblik i osobine organizacione strukture preduzeća.
Parametri strukture su:

 Podela rada predstavlja razbijanje kompleksnog

zadatka na komponente tako da su pojedinci (i grupe)
zaduženi za ograničeni broj aktivnosti. Podelom rada
se definišu poslovi pojedinaca u jedinici organizacije i
užih organizacionih jedinica u preduzeću. Rezultat
podele rada je stepen i pravac specijalizacije u
strukturi.

 Distribucija autoriteta predstavlja prenošenje prava,

dužnosti i ovlašćenja sa upravljačkog vrha na ostale
članove organizacije. Iz distruibucije autoriteta proističe
struktura upravljanja koja može imati različite pojavne
oblike: centralizacija i decentralizacija.

 Grupisanje jedinica je aktivnost povezivanja jedinica na

nižem nivou da bi se formirale veće jedinice na višim
nivoima, sve do nivoa preduzeća kao celine.
Tradicionalni tipovi grupisanja jedinica su: funkcionalno
grupisanje, grupisanje po proizvodima, teritoriji i
kupcima i matrično grupisanje koje je kombinacija
prethodnih.

 Koordinacija predstavlja integrisanje aktivnosti

organizacionih jedinica radi ostvarenja ciljeva
organizacije. Bez koordinacije pojedinci i grupe mogu
gubiti predstavu o ulozi koju imaju u celokupnoj
organizaciji, oni mogu težiti samo parcijalnim
interesima svojih jedinica po cenu ostvarivanja
organizacionih ciljeva. Postoje tri pravca u kojima se
može vršiti koordinacija: vertikalni, horizontalni i
dijagonalni.

20
Modeli organizacionih struktura

Osnovni modeli organizacione strukture su:

 Linijski
 Funkcionalni
 Divizionalni
 Projektni
 Matrični
 Mrežni i
 Horizontalni model.

U malom poslovanju najčešće se sreću prosta linijska

organizaciona struktura i funkcionalna organizaciona struktura.

Linijska organizaciona struktura. U prostoj linijskoj organizacionoj

strukturi praktično svaki zaposleni odgovara vlasniku/menadžeru.
Ovaj oblik organizacije je čest kod mikro preduzeća (ispod deset
zaposlenih).

Funkcionalna organizaciona struktura ukazuje da je preduzeće

izdiferenciralo neke osnovne funkcije u okviru kojih su raspoređeni
zaposleni.

Kod funkcionalne organizacione strukture podela rada i grupisanje

jedinica se vrši prema odgovarajućim poslovnim funkcijama. U
funkcionalnoj organizaciji objedinjeno je obavljanje srodnih ili
sličnih poslova, kao što su: poslovi razvoja, inženjeringa,
proizvodnje/usluga, marketinga, kadrova, finansijsko-
računovodstveni, opšti poslovi i td.

Primer funkcionalne strukture jednog preduzeća dat je na slici.

Glavni izvršni
rukovodilac

Marketing i Razvoj Proizvodnja Finansije i Opšti poslovi

prodaja računovodstvo
oooooting i

21
Sl. Primer funkcionalne organizacione strukture

Divizionalna organizaciona struktura. U divizionalnoj

organizacionoj strukturi podela rada i grupisanje jedinica se obavlja
prema proizvodima (proizvodna struktura), geografskom području
(struktura prema teritoriji) ili kategorijama kupaca (struktura prema
kupcima). Divizionalna struktura je dobila naziv po reči division –
divizija. Divizija liči na malo preduzće, može da se bavi
proizvodnjom i prodajom proizvoda ili grupa proizvoda ili da pruža
usluge na određenom tržištu. Divizije predstavljaju organizacione
jedinice koje čine sastavne elemente te organizacione strukture.

Divizionalna organizaciona struktura je uglavnom zastupljena u

slučaju velikih organizacija.

Projektna struktura. Projekat predstavlja jedinstven poslovni

poduhvat, usmeren konačnim ciljevima u budućnosti, a izvodi se
ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom
vremenu.

Projektna struktura se karakteriše posebnim organizacionim

jedinicama – projektnim timovima, koji su zaduženi da rade na
realizaciji projekta. Na čelu projektnog tima nalazi se projektni
menadžer u čijoj nadležnosti je da se realizuju svi predviđeni
zadaci i aktivnosti da bi se projekat doveo do završetka.

Matrična struktura. Ovaj model strukture kombinuje funkcionalnu i

projektnu ili proizvodnu strukturu da bi se iskoristile prednosti
svake. Jedinstvena karakteristika ove strukture je da se
funkcionalna i projektna ili proizvodna struktura primenjuju
istovremeno. Njihovim međusobnim ukrštanjem dobijamo matricu,
pa otuda i naziv – matrična struktura.

Mrežna struktura. Mreža je fleksibilna struktura koja treba da

odgovori izazovima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i
rizika. Ona funkcioniše po principu interakcije partnera u mreži.
Preduzeća se koncentrišu na one aktivnosti koje dobro rade i
sklapaju ugovore sa drugim preduzećima prepuštajući im druge
aktivnosti u okviru zajedničkog posla. Preduzeća mogu da ulaze u

22
nove poslovne poduhvate, ulažući pri tome svoju jedinstvenu
kompetentnost.

Tri osnovne vrste mrežne strukture su: stabilna, interna i dinamička

mreža. Interna mreža može biti pogodna za velika preduzeća.

Stabilna mreža ima korene u strukturi i operativnoj logici

funkcionalne organizacije. Međutim, umesto jednog velikog
integrisanog preduzeća ona se sastoji iz jednog vodećeg
preduzeća (bazno preduzeće) i skupa preduzećakoja su sa baznim
preduzećem vezana ugovornim aranžmanima.

Uobičajeno je da bazno preduzeće okupi određeni broj manjih

preduzeća, koja uz njegovu manju ili veću podršku obavljaju
poverene aktivnosti. Ova preduzeća su najčešće dobavljači i
distributeri a bazno preduzeće bavi se dizajnom, finalnom
proizvodnjom i marketingom.

Dinamička mreža. Operativna logika dinamičke mreže vuče korene

iz divizionalnog tipa organizacije. Ali ovde umesto relativno
autonomnih divizija u okviru velike organizacije imamo samostalna
preduzeća. U dinamičkoj mreži se preduzeća na neko (kraće ili
duže) vreme povezuju zajedno da dizajniraju/proizvedu/
marketiraju/distrbuiraju određene proizvode ili usluge. U dinamičkoj
mreži mogu biti povezana brojna preduzeća pri čemu svako
operiše u svom domenu duž lanca vrednosti.

Horizontalna struktura. U ovoj strukturi, umesto da se poslovi

organizuju na tradicionalan način tako što će se uspostaviti kraći ili
duži lanci grupa i pojedinaca koji obavljaju određene zadatke,
organizacije se koncentrišu oko sržnih procesa i na njima grade
svoju strukturu.

Pravila za uspešno organizovanje

U sledećim redovima pomenućemo neka važna pravila za uspešno

organizovanje:

 Organizaciona struktura treba da bude prilagođena

prirodi posla i uslovima delovanja.

23
  Optimalni broj hijerarhijskih nivoa
 Idealan broj neposredno podređenih
 Precizno utvrđen opis poslova
 Definisane sposobnosti i veštine potrebne za
obavljanje posla
 Usklađenost ovlašćenja i odgovornosti
 Jedan zaposleni – samo jedan šef.

Organizaciona struktura treba da bude prilagođena prirodi posla i

uslovima delovanja.

Organizaciona struktura treba da bude tako koncipirana da

predstavlja okvir u kome će se na sistematičan i međusobno
usklađen način omogućiti ostvarenje zacrtanih ciljeva. Ona mora
da bude u skladu sa strateškim planovima organizacije, njenim
aktivnostima, proizvodima, teritorijama i tržištima. Organizacionu
strukturu ne treba mistifikovati i nepotrebno komplikovati.
Najefikasnije su najjednostavnije organizacije, koje okupljaju ljude
da bi se posao obavio bolje, brže i jeftinije nego na bilo koji drugi
način. Da li će organizacija biti utemeljena kao centralizovana ili
decentralizovana zavisi od posla koji treba obaviti i vremena u
kojem organizacija deluje. U današnjem vremenu koje karakterišu
velike, česte i nepredvidive promene, nameće se potreba da
organizacije budu spremne da na te promene reaguju u kratkom
roku i prilagode se novostvorenim uslovima. Posmatrano iz tog
ugla, već u i bržu prilagodljivost imaju decentralizovane
organizacije, čiji se sastavni delovi mogu brzo i adekvatno
prilagoditi novim
uslovima.

Centralizovane organizacije imaju svoje mesto u stabilnom i

predvidivom okruženju. One obično imaju kompleksniju strukturu i
više nivoa menadžmenta, što ih čini statičnijim i rigidnijim. S druge
strane, njihova prednost je u tome što takva struktura čini
organizacije kompaktnijim i jedinstvenijim, jača kontrolnu funkciju
menadžmenta, omogućava da se ovlašćenja koncentrišu u rukama
malog broja visoko obrazovanih, energičnih i efikasnih ljudi
(ukoliko je sreća da su takvi na čelu organizacije), povećava
poverIjivost strateških i drugih važnih planova.
Kod decentralizovanih organizacija, veze između delova su mnogo
labavije, hijerarhijskih nivoa je mnogo manje, što rezultira
direktnijom i lakšom komunikacijom između najviših i najnižih
nivoa. Decentralizacija omogućava brzo, realistično i plansko

24
delegiranje ovlašćenja što u velikim organizacijama često postoji
samo na papiru, organizacione jedinice približava tržištu i čini ih
lakšim za upravljanje, olakšava brze reakcije na promene u
okruženju, pruža priliku za dokazivanje većem broju talentovanih
menadžera.
 
Optimalni broj hijerarhijskih nivoa

Previše hijerarhijskih nivoa u znatnoj meri otežava komunikaciju u

organizaciji, stvara nepotrebne poslove, dovodi do preklapanja
ovlašćenja i odgovornosti i uslovljava rasipanje vremena i energije.
Cilj treba da bude što manji broj hijerarhijskih nivoa (za
menadžment su dovoljna tri nivoa - linijski, srednji i visoki), jer će
se samo na takav način sprečiti nepotrebno rasipanje resursa.

Idealan broj neposredno podređenih – 7

Sa koliko ljudi jedan menadžer može optimalno da rukovodi zavisi

od prirode i kompleksnosti posla. Ipak, prema istraživanjima i
analizama sprovedenim u organizacijama koje imaju reputaciju
uspešnih, smatra se da je idealni broj neposredno podređen ih - 7.
To znači da se u takvom numeričkom odnosu obezbeđuje
najoptimalnija ravnoteža dobre komunikacije, mogućnosti da se
svakom članu tima posveti neophodno vreme, efikasnog
delegiranja poslova, svrsishodne kontrole itd. Ukoliko se broj
neposredno podređenih poveća preko granice koja utiče na
efikasno rukovođenje, treba napraviti novu podelu - nove grupe, i
imenovati šefove tih grupa, koji će i dalje odgovarati svom
neposredno pretpostavljenom. To naravno, ne znači da ti
menadžeri koji su dobili unapređenje prestaju da obavljaju poslove
koje su do tada radili. Naprotiv! To samo znači da će jedan deo
svog radnog vremena (npr. 20 - 30%) odvojiti za rukovođenje i
koordinaciju svojim novim timovima.

Precizno utvrđen opis poslova

U dobro organizovanim kompanijama, "opis poslova" je veoma

značajan dokument. Ukoliko je kratak (ne duže od jedne strane),
koristi koje pruža su očigledne: definiše vrste poslova koje je
zaposleni na tom radnom mestu dužan da obavlja, olakšava izbor
kadrova, omogućava utvrđivanje programa edukacije i
usavršavanja, i predstavlja osnov za evaluaciju rada. "Opisi
poslova" ne treba da budu preopširni, detaljni i "kruti", jer u tom

25
slučaju mogu predstavljati smetnju inicijativi i kreativnosti
zaposlenih. Isto tako, treba reći da "opis poslova" nije nepromenjiv
dokument. Poslovi od kojih je sačinjen se mogu menjati ili ukloniti,
ili se pak mogu dodati novi.
 
Definisane sposobnosti i veštine potrebne za obavljanje posla

Postojanjem "opisa poslova", znatno je olakšano utvrđivanje

sposobnosti, znanja i veština neophodnih za njihovo obavljanje. To
je važan preduslov da se u organizacijama stvari "postave na
svoje mesto". Ljudi treba da se postavljaju ili biraju prema uslovima
i kvalifikacijama neophodnim za obavljanje određenih poslova,
umesto da se vrše razne improvizacije, i radna mesta neprestano
prilagođavaju postojećem kadru. Ovakva praksa često rezultira
viškom neadekvatnog kadra i lošim rezultatima, s jedne strane, i
nedostatkom pravih profesionalaca, s druge strane.

Usklađenost ovlašćenja i odgovornosti

Organizaciona struktura pruža okvir za formalnu raspodelu

odgovornosti i ovlašćenJa, kao i za delegiranje. Odgovornost
predstavlja krug poslova za koje je čovek odgovoran. Ovlašćenja
predstavljaju autoritet i Moć, koji su neophodni da bi se ostvarile
odgovornosti. Ovlašćenja menadžera uključuju pravo da donosi
odluke, vrši kontrolu, i sprovodi neophodnu disciplinu prema
zaposlenima uz čiji rad i pomoć treba da obavi poslove iz svoje
odgovornosti.

Aksiom menadžmenta je da odgovornosti i ovlašćenja moraju biti u

ravnoteži, što znači da ne treba delegirati odgovornosti ukoliko iza
njih ne stoje ovlašćenja. Odgovornost i ovlašćenja se obično
prepuštaju nižim nivoima od strane neposredno pretpostavljenih,
koji opet dobijaju svoje odgovornosti i ovlašćenja od svojih šefova.
Sistem ide tako do predsednika kompanije koji svoje odgovornosti i
ovlašćenja dobija od upravnog odbora kompanije. Ovaj proces
prepuštanja odgovornosti i ovlašćenja zove se delegiranje.

Generalno govoreći, u organizaciji mogu postojati tri različite vrste

ovlašćenja u okviru kojih menadžer može donositi odluke:

 potpuna ovlašćenja, u okviru kojih menadžeri mogu

donositi odluke, a da ne moraju o njima konsultovati
svoje šefove.

26
  ograničena ovlašćenja, gde menadžeri mogu
preduzimati aktivnosti koje smatraju potrebnim, ali o
kojima kasnije moraju obavestiti svoje šefove.
 praktično bez ovlašćenja, gde menadžeri za svaku
svoju odluku moraju konsultovati svoje pretpostavljene.

Ako se većina poslova menadžera može svrstati u grupu 3, njihova

uloga se praktično svodi na prenosioce poruka. Menadžeri koji
žele da promene ovakav svoj status, treba da dobro prouče politiku
kompanije i razMišljaju o tome kako bi njihov pretpostavljeni
reagovao u konkretnim situacijama. Kada te stvari u sebi razjasne,
ostaje im samo da ubede svoje šefove, da imaju znanje i
sposobnosti, da mogu da preuzmu odgovornost, što je jedini put
da od svojih šefova prvo dobiju pravo donošenja odluka iz grupe 2,
a zatim ako se dokažu i iz grupe 1.

Jedan zaposleni – samo jedan šef

Jednu od velikih grešaka (sem u izuzetnim slučajevima),

menadžeri čine kada izdaju naredbe nižim nivoima, "preskačući"
njihove neposredno pretpostavljene - a svoje podređene. Zbog
toga je ovo jedno od veoma važnih pravila. U principu, svaki
zaposleni treba da ima samo jednog neposredno pretpostavljenog,
od koga prima naređenja i kome odgovara za svoj rad. Tako
uspostavljen princip sprečava izdavanje dvostrukih, kontradiktornih
naredbi, eliminiše konfuziju i sprečava podrivanje autoriteta
neposredno pretpostavljenog.

Vođenje

Vođenje je funkcija menadžmenta koja označava usmeravanje

aktivnosti članova organizacije ka ostvarenju ciljeva. Iako sve
funkcije menadžmenta podrazumevaju rad sa ljudima, vođenje
stavlja naglasak na ljudsku stranu organizacije u pogledu
razumevanja ponašanja organizacije, komunikacije, motivacije i
vođstva (liderstva).

Funkcija vođenja je široka po zamisli i teška kada je reč o

praktičnom obavljanju. Ona je u vezi sa ljudima koji donose
planove i sprovode ih, s ljudima koji imaju autoritet i onima koji
obavljaju zadatke organizacije, kao i s onima koji kontrolišu i onima
koji su kontrolisani.

27
Vođstvo uvek podrazumeva druge ljude – radnike ili sledbenike.
Spremnošću da prihvate smernice i uputstva vođe (lidera), članovi
grupe omogućavaju da se definiše status vođe, kao i sam proces
vođstva; kada ne bi postojali drugi ljudi svi kvaliteti vođstva kod
menadžera ne bi imali značaja.

Vođstvo znači i nejednaku raspodelu moći između vođe i članova

grupe. Članovi grupe nisu bez moći, oni mogu da utiču na
aktivnosti grupe na različite načine. Ipak, vođa po pravilu ima veću
moć.

Pet osnovnih tipova moći koju menadžer ima su: moć

nagrađivanja, moć prinude, legitimna moć, stručna moć i
referentna moć. Ova poslednja moć se temelji na želji lica
izloženog uticaju da oponaša ili se identifikuje sa posednikom
moći. Što je veći broj izvora moći to su veće mogućnosti da će
menadžer biti uspešan vođa. Potrebna je sposobnost da se na
različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na
ponašanje sledbenika.

Postoje različiti stilovi vođenja koji predstavljaju različita ponašanja

koje prihvataju vođe u procesu usmeravanja i uticaja na
sledbenike. Studije univerziteta u Ohaju i Mičigenu ukazuju na
činjenicu da postoji razlika između vođa u pogledu orjentacije ka
ljudima i orjentacije ka zadatku. Dajemo prikaz šema ponašanja
vođa koji se dobijaju kombinacijom pozicija koje zauzimaju na ovim
skalama dimenzija.
orjentisanost na ljude

velika

Mala briga za Velika briga za

proizvodnju i velika proizvodnju i velika
briga za ljude briga za ljude

mala velika
orjentisanost na zadatak

Mala briga za Velika briga za

proizvodnju i mala proizvodnju i mala
briga za ljude briga za ljude
28

mala
Sl. Ponašanje vođe – osnovne dimenzije

Ponašanja lidera orjentisanih na zadatak i ljude (odnose) nude

kombinacije pluseva i minusa. Kada je reč o velikoj brizi za ljude i
ljudske odnose glavne karakteristike su bolja atmosfera unutar
grupe i bolje radno raspoloženje. Međutim vođe nerado pristaju da
se ponašaju prema sledbenicima autoritativno i nevoljno im
saopštavaju negativne povratne informacije što može dovesti do
pada produktivnosti. S druge strane isključivo usredsređenje na
zadatak može dovesti do toga da radnici pomisle da se o njima
niko ne brine.

Zanemarivanje obe ove dimenzije u mnogima situacijama može

dovesti do pada performansi. Nasuprot tome, šema gde vođa
iskazuje veliku brigu i za ljude i produktivnost može da ima
prednost u različitim okolnostima.

Jedan od bitnih ljudskih procesa povezanih sa vođstvom je proces

motivacije. Motivacija predstavlja uticanje na ljude da se ponašaju
na poželjan način kako bi ostvarili ciljeve organizacije i
istovremeno zadovoljili svoje potrebe. Postoje mnoge teorije o
motivaciji koje se mogu svrstati u dve osnovne grupe. Teorije
potreba prvenstveno proučavaju šta je to što ljude motiviše. Pored
toga postoje teorije koje proučavaju kako proces motivacije
funkcioniše, tj. one pručavaju proces kojim motivacija započinje,
usmerava se i održava.

Opsežna i dugogodišnja istraživanja motivacije ukazuju na to da je

motivacija vrlo promenljiv, neuhvatljiv i složen fenomen za koji ne
postoji pripremljen odgovor. Menadžeri međutim moraju biti svesni
postojećih teorija i modela kako bi bili spremni da preuzmu
izazovni posao motivisanja ljudi.

Liderstvo

Studije grupa u organizacijama ističu važnost liderstva u

ostvarenju ciljeva. Liderstvo je proces pomoću koga vođa grupe
utiče na druge članove radi realizacije grupnih ciljeva. Uticaj vođe
je obično zasnovan na jedinstvenoj sposobnosti da pomogne grupi

29
da ostvari postavljene ciljeve. Svi drugi faktori grupne efektivnosti
su pod uticajem vođe grupe.

Formalni vođa grupe se po pravilu imenuje ili bira. Neformalni vođa

je pojedinac koji se posle nekog vremena istakne u grupi i ima
najviše uticaja u odnosu na druge članove. Neformalne vođe se
mogu pojaviti i u formalnim grupama, u kojima postaju rivali
formalno izabranom vođi i na taj način slabe njegovu kontrolu nad
članovima grupe.

Kvalitet odnosa vođa-član ima veliki uticaj na moć i efikasnost

vođe. Ako se on dobro slaže sa ostalima u grupi, ako ga članovi
grupe poštuju zbog njegove ličnosti, karaktera, sposobnosti, on
neće morati da ističe formalni rang ili autoritet. S druge strane,
vođa koga članovi grupe ne cene i kome ne veruju može biti manje
sposoban i moraće da se oslanja na direktive da bi se ostvarili
zadaci grupe. Zapravo, vođa postaje integralni deo grupe (ili šire,
organizacije) jedino posle dokazivanja sposobnosti podređenima.

Decenijama u naučnim krugovima traje rasprava o tome koje

značajne osobine treba da poseduju vođe. Sveukupni rezultati
istraživačkih napora vezanih za osobine vođe su mnoge
istraživače naveli na zaključak da se lideri ne razlikuju od svojih
sledbenika na jasan i logičan način. Najnovija istraživanja
pokušavaju da dokažu da osobine kao što su: energija,
motivisanost, samopouzdanje, sposobnost percepcije, poznavanje
posla, kreativnost i fleksibilnost, krase uspešne vođe.

Po svom stilu vođe se u velikoj meri razlikuju. Oni mogu više

pažnje usmeriti na realizaciju zadataka ili biti orijentisani na ljude i
njihovo zadovoljstvo. Takođe, oni mogu biti u određenom stepenu
više participativni ili autoritativni u donošenju odluka. Kontigentene
teorije liderstva pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stil
vođstva već da najefikasniji stil zavisi od specifičnih uslova i
situacije (sl.).

Situacioni Stil lidera Izlazi

faktori

Sl. Implikacije kontigencijskog pristupa

30
Poslednjih decenija u formalnim grupama je sve više prisutna
participacija –učestvovanje članova u donošenju odluka. Po
kontigencijskom pristupu, obim u kom članovi grupe učestvuju u
donošenju odluka zavisi od situacije. Tannenbaum i Schmidth su
opisali kontinuum liderstva grupom, po kome na jednom kraju
kontinuuma vođa sam donosi odluke a na drugom kraju grupa
donosi odluke (u okviru ograničenja koja je definisao
pretpostavljeni rukovodilac). Odlučivanje o tome koji stil primeniti
zavisi od znanja, vrednosti i iskustva vođe, snaga i mogućnosti
podređenih, prirode zadatka i dr.

Vrum-Jetov normativni model i prošireni Vrum-Jagov model tretira

pet liderskih stilova od autoritarnih, preko konsultantskih do
participativnog pristupa. Izbor koji od pet stilova će se primeniti u
postojećoj situaciji vrši se na osnovu odgovora na pitanja koja
razmatraju: kvalitet izabrane alternative i obim prihvatanja i
podrške članova grupe. Vođe upotrebljavaju složeno stablo
odlučivanja (u analognom ili softverskom obliku) koje im pokazuje
u kom pravcu treba da se kreću da bi primenili najprimerniji stil
vođstva. Vremenom, vođa i grupa uče potrebne veštine kako bi
odlučivanje bilo efektivnije.

Po situacionom modelu liderstva Herseya i Blancharda vođe mogu

da menjaju stil, orjentišu se više na zadatak ili odnose, zavisno od
situacije. Hersey i Blanchard su pažnju usmerili na nivo spremnosti
sledbenika, što se odnosi na njihovo znanje, osposobljenost i
veštine, kao i na želju za dokazivanjem i rešenost sledbenika da
ostvare određeni zadatak. Sposobnost i rešenost zaposlenih su
važni promenljivi elementi u postupku utvrđivanja i primene
odgovarajućeg liderskog stila.

Postoje četiri različite vrste situacija od kojih se svaka vezuje za

odgovarajući stil vođstva koji je za nju najprimerniji. U početnoj
situaciji niske spremnosti sledbenika, najprimernije je da se vođa
orjentiše na zadatak. Zaposleni moraju dobiti uputstva o zadacima
i moraju se upoznati sa pravilima i procedurama. Odgovarajući stil
liderstva je kazivanje (direktivno ponašanje). U sledećoj situaciji,
kako sledbenici žele da se dokazuju vođa treba da saopštava
sledbenicima šta oni treba da urade i nadgleda njihov rad. Stil
liderstva u ovoj situaciji je prodaja (ubeđivanje). Kada su sledbenici
sposobni da obave zadatak i traže podršku vođe on ne mora da
bude više autoritaran. Participacija je najprimernija ovoj situaciji.

31
Najzad, kako su sledbenici sve samouvereniji i iskusniji vođa treba
da prenosi odgovornost za donošenje i sprovođenje odluka na
sledbenike. Stil liderstva za ovu situaciju je delegiranje. Ovaj
model, dat u tabeli 1, se primenjuje za obuku vođa u mnogim
korporacijama (npr. Xerox, Mobil Oil, Caterpillar i td.).

Tip ponašanja-Zadatak/Odnosi Stil Sledbenici

Rešenost/Sposobno
st
Ponašanje usmereno zadatku Visoko Mala rešenost
Ponašanje usmereno ka Nisko Kazivanje Mala sposobnost
odnosima
Ponašanje usmereno zadatku Visoko Visoka rešenost
Ponašanje usmereno ka Visoko Prodaja Mala sposobnost
odnosima
Ponašanje usmereno zadatku Nisko Mala rešenost
Ponašanje usmereno ka Visoko Participacija Visoka sposobnost
odnosima
Ponašanje usmereno zadatku Nisko Visoka rešenost
Ponašanje usmereno ka Nisko Delegiranje Visoka sposobnost
odnosima

Tabela Liderski stil prema modelu situacionog liderstva

Kontrola

Kontrola je funkcija menadžmenta kojom se obezbeđuje da

stvarne aktivnosti odgovaraju planiranim aktivnostima. Kontrola
obuhvata veliki broj aktivnosti usmerenih na analiziranje i proveru
da li se izvršavanje obavlja kako je planirano, odnosno da li se u
toku izvršavanja postižu planirani rezultati. Četiri osnovne
aktivnosti kontrole su:

 Ustanoviti standarde i metode za merenje rezultata –

što su ciljevi više specifični, merljivi, ostvarljivi i oročeni
oni će se lakše prevesti u standarde i metode koji se
koriste za merenje rezultata. Standardi predstavljaju
ciljne i merljive kontrolne kriterijume. Oni se definišu
kao željeni izlazi (krajnja stanja). Po određivanju
standarda definišu se mere i metode merenja kako bi

32
 se omogućilo upoređivanje stvarnih rezultata sa
standardom.
 Meriti rezultate – merenje je trajan ponavljajući proces.
 Utvrditi da li rezultati odgovaraju standardima –
izmereni rezultati se porede sa utvrđenim ciljevima i
standardima. Ako se rezultati i standardi poklapaju,
menadžeri mogu smatrati da je sve pod kontrolom
 Preduzimati korektivne akcije – ovaj korak je
neophodan ako su rezultati ispod standarda a analiza
pokaže da je potrebna akcija. Korektivnom akcijom je
potrebno otkloniti uzrok neželjene situacije.
 Formalna struktura organizacije obezbeđuje sredstvo
za ostvarivanje kontrolne funkcije. Organizaciona
struktura omogućava sprovođenje strateških ciljeva i
planova, ali i za prikupljanje podataka o tome kako se
planovi ostvaruju. Centri odgovornosti su posledica
delegiranja odgovornosti. Oni identifikuju različite
jedinice u okviru organizacije koje su odgovorne za
rezultate svoga poslovanja.

Menadžeri se služe finansijskim i nefinansijskim metodama

kontrole. Finansijska kontrola, naročito budžetska kontrola,
obezbeđuje zajednički imenitelj – novac, za merenje uspešnosti
poslovanja. Nebudžetske metode kontrole (npr. Ganttova šema,
PERT metoda i dr.), olakšavaju kontrolu rokova, kvaliteta i
kvantiteta poslovanja.

Jedan od najznačajnih sistema za merenje performansi, koji

kombinuje finansijske i nefinansijske mere, je izbalansirana lista
merila (eng. balanced scorecard). Prema Kaplanu i Nortonu ovaj
sistem pomaže menadžerima da povežu tekuće akcije sa ciljevima
u budućnosti. Ovaj sistem meri performanse iz četiri perspektive:

 perspektiva kupaca
 finansijska perspektiva
 perspektiva internih procesa i
 perspektiva inovacije i učenja.

Sistemski pristup menadžmentu

Sistemski pristup označava pogled na organizaciju kao na

jedinstven, usmeren sistem međusobno povezanih delova. To

33
omogućava menadžerima da gledaju na organizaciju kao celinu
koja predstavlja deo većeg, spoljašnjeg okruženja.

Ključni koncepti sistemskog pristupa su:

 Sistem – skup međusobno povezanih ili međusobno

delujućih elemenata.
 Podsistem predstavlja deo sistema. Svaki sistem može
i sam da bude podsistem neke veće celine.
 Sinergija označava da celina može biti veća od zbira
njenih delova. U organizacionom smislu sinergija znači
da grupe ili organizacione jedinice koje međusobno
sarađuju imaju veći učinak nego kada rade odvojeno.
 Otvoren sistem predstavlja sistem koji je međusobno
povezan sa svojim okruženjem (okruženje utiče na
njega i obrnuto). Suprotno, zatvoren sistem je onaj koji
ne sarađuje sa svojim okruženjem. Poslovni subjekti,
svakako pripadaju kategoriji otvorenih sistema.
 Granica sistema odvaja svaki sistem od njegovog
okruženja. U zatvorenom sistemu granica je kruta a u
otvorenim treba da bude fleksibilna.
 Tok predstavlja put informacija, materijala, energije i
ljudi koji dolaze u sistem kao ulazi, prolaze kroz
procese transformacije (operacije koje ih menjaju) i
izlaze iz sistema kao proizvodi ili usluge (uključujući i
usluge izvedene na ljudima poput zdravstvenih,
kozmetičkih i td.).
 Povratna veza predstavlja deo upravljanja sistemom
po kome se informacija vraća kod određenih ljudi (ili
računara) unutar sistema kako bi se rad ocenio i po
potrebi ispravio.

Lanci vrednosti

Lanci vrednosti. Primenjujući sistemski pristup harvardski profesor

strateškog menadžmenta Michael Porter razvio je model lanca
vrednosti koji ističe značaj sveobuhvatnih aktivnosti koje treba da
sarađuju zajedno kako bi se ostvarili korporativni ciljevi. Ove
aktivnosti se dele u dve grupe: primarne aktivnosti i aktivnosti
podrške. Primarne aktivnosti po Porteru su: (1) ulazna logistika, (2)

34
proizvodnja/operacije, (3) izlazna logistika, (4) marketing i prodaja i
(5) postprodajne usluge.

Da budemo konkretniji, ulazni materijali se obrađuju (prilikom

primanja, skladištenja) i u ovoj obradi im se dodaje vrednost u
onome što se zove ulazna logistika. Onda se materijali koriste u
proizvodnji (operacije) gde prilikom stvaranja proizvoda on dobija
dodatnu vrednost. Proizvodi treba da budu pripremljeni za dostavu
(pakovanje, skladištenje i slanje), kroz izlaznu logistiku i tako opet
dobijaju dodatnu vrednost. Marketing i prodaja nastoje da privuku i
prodaju proizvode kupcima/korisnicima, povećavajući vrednost
proizvoda stvaranjem zahteva za proizvodima kompanije (vrednost
prodatog proizvoda je mnogo veća nego neprodatog). Konačno,
posleprodajne usluge i servis se obavlja za kupce/korisnike i dalje
stvara dodatnu vrednost. Sve ove primarne aktivnosti dodavanja
vrednosti treba da razultuju u dobit za preduzeće.

Aktivnosti podrške prema Porteru su: (1) infrastruktura organizacije

(računovodstvo, finansije i menadžment), (2) upravljanje ljudskim
resursima, (3) razvoj tehnologije (istraživanje i razvoj) i (4)
nabavka. Porterov dijagram lanca vrednosti dat je na slici.

Sl. Lanac vrednosti prema Porteru

Ideja lanca vrednosti naglašava da kompanije treba da misle o

kompletnim aktivnostima koje počinju porudžbinama od strane
kupaca i završavaju sa zadovoljnim kupcima. Ignorisanje
sistemskog pristupa tj. parcijalno razmišljanje unutar funkcionalnih
granica, je formula za postizanje u najboljem slučaju prosečnih

35
performansi. Porter je predložio da menadžeri treba da
konceptualizuju lance vrednosti, kao entitete koji obuhvataju svaku
aktivnost uključenu u dodavanju vrednosti proizvodu ili usluzi koje
kompanija prodaje.

Sistemski pogled na organizaciju

Rummler i Brache su dali perspektivu organizacije, različitu u

odnosu na organizacionu kartu, predstavljenu sistemskim
pogledom na organizaciju. Ova slika poslovanja iz “ptičje
perspektive”:

uključuje tri nedostajuća elementa organizacione karte: kupce i

druge stejkholdere, ulaze/izlaze i tokove
omogućuje nam da vidimo kako se rad stvarno obavlja
prikazuje interne odnose korisnik-isporučilac.

Sistemski prikaz organizacije je početna tačka za dizajniranje i

upravljanje organizacijom kao sistemom da efektivno odgovori
realnostima poput nošenja sa konkurncijom i stalnim promenama
potreba i očekivanja kupaca.

Na sl. je dat sistemski prikaz jedne konkretne organizacije.

36
37
 Prodaja i upravljanje prodajom

Prodaja definicija

Prodaja je poslovna aktivnost osmišljena da se proda fizička roba,

usluga ili ideja. Osnovni zadatak prodaje, u tradicionalnom smislu,
je da se proizvodi preduzeća prodaju većem broju prodavaca na
malo i veliko, industrijskim i institucionalnim kupcima, konačnim
potrošačima ili korisnicima. Osnovni zadatak prodaje u
savremenom smislu je da se promovišu i prodaju proizvodi/usluge
preduzeća (preciznije njihove koristi za kupce/korisnike), da se
kupcima/korisnicima pružaju sve vrste usluga i shodno ostvarenim
postojećim i novim vezama sa kupcima/korisnicima, daju potrebna
obaveštenja za programe i planove markentiških aktivnosti.

Šarolikost poslova prodaje

Osnovne kategorije prodaje su:

Pasivna prodaja (odgovor na zahtev). Ovde prodavac jednostavno

reaguje na tražnju kupca. Prodavci koji učestvuju u pasivnoj
prodaji su ili “interni” primaoci porudžbine (kao prodavci za tezgom
koji čekaju da posluže mušteriju) ili “eksterni” (kao vozači koji treba
da realizuju prihaćenu porudžbinu npr. pića, mleka, hleba, goriva i
dr.). Najčešće se ozbiljniji poslovi prodaje poveravaju nekom na
višem nivou osoblja u organizaciji.

Prodaja trgovačkoj mreži. Ona je slična pasivnoj prodaji u smislu

što je prodavac i ovde primalac porudžbine. Međutim, na radu na
terenu, prodaja trgovini je od veće važnosti od pasivne prodaje.
Većina zastupnika prodaje u veleprodaji bavi se ponovljenim
prodajama trgovačkoj mreži takvih artikala kao što su hrana,
tekstil, odeća i proizvodi za domaćinstvo. Prodaja trgovini sastoji
se pretežno od uzimanja porudžbina, ekspedicija porudžbina,
popunjavanja zaliha u trgovinama, obezbeđenja većeg prostora na
policama, isticanja reklama, registrovanja zaliha, organizacije
predstavljanja u prodavnicama, distribucije uzoraka potrošačima u
trgovima i dr.

38
Prodaja “po zadatku”. Ova prodaja bavi se pokušajima da utiče na
donosioce odluka, umesto na kupce ili korisnike proizvoda.
Prodavci po zadatku pomažu svojim kupcima da prodaju istu robu
njihovim kupcima/korisnicima. Ovi prodavci pokušavaju da stvore
klimu dobre volje, da obuče donosioce odluke i obezbede različite
usluge. Destilerije, pivare, farmaceutske kuće, proizvođači hrane
npr. koriste usluge prodavca po zadatku da bi pomogli klijentima
da unaprede svoje poslovanje. Npr. prodavac detaljista (prodavac
koji se koncentriše na promotivne aktivnosti) u trgovini
farmaceutikom predstavlja i objašnjava proizvode proizvođača
lekova doktorima medicine. Iako doktori retko kada kupuju lekove
za sebe, oni na taj način postaju ciljna grupa prodavca “po
zadatku”.

Tehnička prodaja. Ova prodaja ima za cilj da kroz savete tehnički

obučenih ljudi rešava probleme klijenata. Tehnička prodaja podeća
na tehnički konsalting i uobičajena je u hemijskoj industriji,
mašinogradnji ili računarskoj industriji. Često se ovaj prodavac
naziva inženjer prodaje da bi se istakla tehnička priroda njegovog
posla.

Kreativna prodaja. Ona zahteva od prodavca da sadašnje i

moguće kupce navede na tražnju (zahtev, porudžbina) dve različite
vrste proizvoda: materijalne (kao što su automobili, birotehnika,
nekretnine, knjige i dr.) i nematerijalne (polise osiguranja, akcije i
deonice, konsultantske usluge i td.). Kreativna prodaja se bavi i
održavanjem i uvećanjem prodaje.

Jedna šira klasifikacija vrsti prodaje:

 Direktna prodaja finalnim potrošačima. Ovaj tip prodaje

zahteva direktan kontakt sa potrošačima (prezentacija,
demonstracija i dr.) i korišćenje uslovljenog odgovora
da se zatvori prodaja. Posebno je značajan kontakt
kada se radi o proizvodima visoke vrednosti. U
direktnoj prodaji finalnim potrošačima prodavci moraju
da nauče “umetnost prodaje”. Postoje tri vrste direktne
prodaje: prodaja jedan-na-jedan, prodaja jedan-
mnogima i mrežni (multilevel sistem) tip prodaje koji se
zove još i piramidalna prodaja.

 Direktna prodaja industrijskim kupcima. Prodavci u

ovom tipu prodaje imaju dvojnost pozicije. Oni su i

39
 naručioci i primaoci porudžbine, koju dalje prosleđuju
industrijskim kupcima. U direktnoj prodaji industrijskim
kupcima prodavci moraju da nauče “umetnost
pregovaranja”.

 Direktna prodaja vladi/državnim organima, javnim

službama i društvenim institucijama. Specifično za ovaj
tip prodaje jeste način na koji se ona ostvaruje. Sistem
ponuda zahteva prodavca koji poznaje organizacionu
složenost vladinih institucija (ministarstva, državne
organizacije, zavodi, agencije i dr.) i javnih službi kao i
drugih institucija (javna preduzeća, bolnice, univerziteti,
škole i dr.).

 Indirektna prodaja finalnim potrošačima. Proizvođač

smanjuje svoje troškove eliminisanjem veleprodaje,
prebacujući funkciju prodaje na maloprodaju. Ovde se
uglavnom prodaju proizvodi široke potrošnje. Kupovina
je ponavljajuća tako da je mogućnost za stvaranje
odnosa veoma izražena. U ovoj vrsti prodaje veoma
brzo se uči o poslovanju, velike su mogućnosti
upoznavanja svojstva proizvoda ali i, što je vrlo btno,
ponašanja potrošača.

 Indirektna prodaja industrijskim kupcima. Ova vrsta

prodaje ima izraženu sličnost sa prethodnom. Koristi
se kada je tržište fragmentisano i disperzivno, kada su
manji iznosi u transakcijama (manja vrednost u
transakcijama) i kada kupci obično kupuju veći broj
predmeta, često različitih marki, u jednoj transakciji.

 Misionarska prodaja. Ovde je cilj da se obrazovanjem

dođe do saznanja o koristima određenog znanja
odnosno, u realnoj prodaji, o koristima određenog
proizvoda, a onda će vest o tome širiti dalje. Cilj dakle
nije jedna prodaja, već izgradnja odluka za buduće
porudžbine. Misionarska prodaja ima svoju svrhu kada
proizvod ima jasne prednosti u odnosu na
konkurentske proizvode, kada su zahtevi za
informisanjem, ispoljeni od potencijalnih kupaca
mnogobrojni i urgentni, što obezbeđuje dugotrajni
prodajni ciklus, kada oglašavanje ne može preneti
potpunu poruku koji snabdevač želi da prenese i td.

40
 Ključni kupci. Ključni kupci su vrednost kompanije koju
treba održavati u kontinuitetu visokovrednim prodajnim
osobljem. Ali isto tako kao što treba održavati
postojeće ključne kupce, tako treba činiti napore da se
poveća njihov broj, da se potencijalni kupci pretvore u
stvarne. Prodavci koji opslužuju ključne kupce treba da
se orjentišu na znanje, usavršavanje specifičnih
veština, upornost i dr. Vitalno kod njih ostaje održati
lojalnost ključnih kupaca usvojenim proizvodno-
uslužno-informacionim spletom, pošto lojalnost kupaca
predstavlja presudan činilac preduzeća u razvijenim
tržišnim uslovima.

 Brokeri. Brokeri su nezavisni posrednici koji mogu ali

ne moraju da poseduju proizvod kojim se bave, ali
nikada ne preuzimaju vlasništvo za sebe. Na primer u
industriji hrane razvoj umnoženih lanaca ka vodećoj
poziciji i važnost većeg broja potrošača na veliko,
doveli su do problema u prezentaciji za mala
preduzeća i velike kupce. Rešenje kako prevazići ovaj
problem pronađeno je u brokerima hrane, koji deluju
kao agencija za nekoliko proizvođača, prodajući i
predstavljajući različite proizvode trgovcima na malo.
Maloprodavac dobija od brokera splet proizvoda
određenog kvaliteta, a preduzeće-proizvođač
predstavljanje i mogućnost za prodaju svojih
proizvoda.

 Merčendajzing. Ovo je najznačajniji oblik promocije u

trgovini. Ovo je svaka forma promocije kraj ili u radnji,
izuzev lične prodaje, kojom se utiče na ponašanje
potrošača u kupovini. Drugim rečima, merčendajzing je
skup prodajnih tehnika i trgovinskih alata kojima se
omogućuje potrošaču da na policama (stalažama),
blagajni i drugim mestima, na kojima se izlaže roba,
zadovolje svoje potrebe, želje i zahteve. Izvršilac ovih
poslova naziva se merčendajzer. Njegov osnovni
zadatak jeste obezbeđenje maksimalnih prinosa na
prodajnom prostoru koji mu je poveren, na robnim
grupama koje su mu poverene, sredstvima koja
angažuje (u zalihama) i koja troši (na promociju).

41
 Radnik na popunjavanju redovno popunjava police i
drugo po nalogu stručnjaka za merčendajzing.

 Timska prodaja. Ova prodaja uslovljava da se

poslovne odluke donose konzistentno, uz standardne
procedure ponašanja u prodaji. Prodavci treba da
potpunije shvate potrebe kupaca i u situaciji su da,
shodno tom shvatanju, ukažu kupcima na svojstva
proizvoda. Ovo je dovelo do konsultantske uloge
prodavca koji su sada u poziciji da savetuju kupce i
donosioce odluka. U sastav prodajnog tima ulaze i
proizvodno-tehnički i finansijski stručnjaci, koji
doprinose da ponuđeni paket ponude bude sadržajno
osmišljen. Prodajni tim treba da, po potrebi, za
složenije zahteve kupaca angažuje i stručnjake iz
drugih poslovnih segmenata preduzeća u cilju
stvaranja odgovarajuće ponude.

 Teleprodaja. Ovo je prodaja posredstvom telefona,

direktnim pozivanjem mogućeg kupca od strane
prodavca. Ona predstavlja, praktično, zamenu za lični
kontakt ali i komplementarni deo lične prodaje.
Telefonska prodaja zahteva sposobnost komuniciranja,
visok stepen razumevanja i profesionalizam. Telefonski
pozivi mogu biti slučajni pozivi (“hladni pozivi”), ali je
njihova efikasnost niska zbog neselektivnog pozivanja
i velike mogućnosti odbijanja ljudi da komuniciraju na
taj način. Selektivni telefonski pozivi imaju viši stepen
efikasnosti jer se pozivaju samo kupci koji imaju
sklonost prema određenom proizvodu ili usluzi. U
savremenim uslovima česti vid teleprodaje je u
kombinaciji sa medijskim oglašavanjem.

Proces individualne prodaje

Profesionalno prodavanje od prodavaca zahteva da razviju

efikasan, sistematski pristup, prilagodljiv specifičnom tipu kupca i
prodajne situacije. Postoji sedam glavnih faza prodaje, kojima
prodavci treba da ovladaju:

 istraživanje
 planiranje prodajne posete

42
  pristupanje interesentu
 pravljenje prodajne prezentacije
 odgovaranje na primedbe interesenta
 zaključivanje prodaje
 praćenje radnje po zaključenoj prodaji.

Uloge prodavca i menadžera prodaje

Uloga prodavca

Prodavac je zastupnik prodaje čija je osnovna uloga u održavanju

ostvarenog obima prodaje i uvećanja prodaje. Da bi istražili
individualne potrebe potrošača i procenili njihove probleme,
prodavci treba da razumeju proces prodaje i koriste odgovarajuće
tehnike prodaje, kao skup mera i radnih postupaka pomoću kojih
se ostvaruje prodaja.

U sistemu prodaje poslovi profesionalnog prodavca su sledeći:

kvalitetno servisiranje proizvoda i tržišta uz rešavanje problema
kupaca održavanje i unapređenje postojećih prodajnih poslova
dobijanje novih poslova, usmeravanjem na prave kupce koji mogu
da donesu potvrdne odluke snabdevanje postojećih i potencijalnih
korisnika odgovarajućom uslugom kao što su cenovnici,
obaveštenja i prijem žalbi predstavljanje preduzeća uz stalno
podizanje nivoa konkurentnosti obezbeđenje informacija za
kupce/korisnike i od njih za menadžment i od menadžmenta.

Uloga menadžera prodaje

Menadžeri prodaje su plaćeni da planiraju, rukovode i kontrolišu

aktivnosti prodaje unutar organizacije. Pri obavljanju tih dužnosti
menadžeri prodaje:

 pripremaju plan prodaje i budžet,

 utvrđuju ciljeve i svrhu
 procenjuju tražnju i prognoziraju prodaju
 određuju veličinu i strukturu prodajne službe u
organizaciji
 regrutuju, odabiraju i obučavaju prodavce

43
  određuju prodajne teritorije, postavljaju prodajne kvote
i definišu standarde učinka
 kompenzuju, motivišu i predvode prodajnu službu
 diriguju obimom prodaje i analiziraju dobit
 procenjuju učinak prodajne službe
 nadgledaju etičko i društveno ponašanje prodajne
službe.

Izbor i obuka za menadžera prodaje

Biti prodavac može da znači jednu od uzbudljivih, finansijski

isplativih i izazovnih profesija. Takođe, započinjanje karijere u
prodaji može dovesti kasnije do izbora za menadžera prodaje.

Ipak, kao i u svakoj drugoj struci, gde se stručnjak, nakon

određenog razdoblja, promoviše u menadžera, mogu nastupiti
brojni problemi. Ovde je potrebno uzeti u obzir Piterovo načelo: “U
hijerarhiji svaki radnik teži da dostigne da se uzdigne do svog
nivoa nekompetentnosti”. U ovom slučaju to znači da upravo one
sposobnosti koje omogućuju nekom profesionalnom prodavcu da
postigne izvaredne rezultate u prodaji, mogu ga sprečiti da
postane dobar menadžer prodaje.

Za menadžera prodaje je bitno iskustvo u prodaji ali i menadžerske

sposobnosti. Neke organizacije trpe štetu jer se menadžeri prodaje
isuviše bave činjenjem umesto rukovođenjem. Menadžer prodaje
uvek mora da shvati da poslovi menadžmenta dolaze na prvo na
mesto. Kada npr. menadžeri prodaje lično obavlju kontakt radi
prodaje tada oni ne rukovode! Ali, ukoliko obilaze tržište sa svojim
prodavcem da bi analizirali prodajnu prezentaciju, tada oni
obavljaju menadžerske poslove.

Mala preduzeća koja imaju u organizacionoj strukturi opis radnog

mesta menadžera prodaje treba da stave naglasak na izbor i
obuku menadžera prodaje. Konkretno treba da obezbede:

 da se kandidati za menadžera prodaje biraju na

osnovu menadžerskih kriterijuma
 da se novouspostavljeni menadžeri prodaje obuče
osnovama marketinškog koncepta i strategije

44
  da se prodajne aktivnosti u celosti integrišu sa
globalnim marketinškom programima.

Planiranje prodaje

Za novo poslovanje, pitanje kako povećati prodaju je veoma teško i

skoro sva mala ili srednja preduzeća mogu nestati sa tržišta
ukoliko nisu ispunjena očekivanja u prodaji. Za prosečno malo ili
srednje preduzeće takođe je teško na polju strategije novog tržišta
ili novog proizvoda da ispuni očekivanja na polju prodaje. Zbog
toga je potreban detaljno razrađen plan prodaje da bi preduzeće
opstalo.

Planiranje prodaje predstavlja jednu od primarnih funkcija

menadžera prodaje, s obzirom da plan prodaje pruža bazne
smernice i pravce za mnoge druge odluke i aktivnosti, i to ne samo
za prodaju. U ulozi planera i administratora, menadžeri prodaje
moraju da utvrde ciljeve i planske zadatke, metode i postupke,
razviju strategiju i taktiku, i primene kontrolu da bi se osiguralo da
će ciljevi i planski zadaci biti ostvareni.

Pre pristupa procesu planiranja menadžeri prodaje trebalo bi da

razmisle o procesu pravljenja dijagnoze, prognoze, zadataka,
strategije, taktike i kontrole. Konkretni koraci koje treba napraviti u
procesu planiranja su:

 analiza situacije
 utvrđivanje ciljeva i planskih zadataka
 određivanje tržišnog potencijala
 procena prodaje
 odabir strategije
 utvrđivanje detaljnih aktivnosti
 raspoređivanje potrebnih resursa
 primena plana
 kontrola plana.

Primer moguće procedure plana prodaje

45
  Jasno određenje koji su vaši proizvodi i usluge,
finalizacija koncepta i domena
 Analiza ciljnih kupaca, ispitivanje veličine i stope rasta
tržišta
 Pravljenje poređenja između vaše kompanije i
konkurenata, SWOT analiza, formulisanje strategije
 Određivanje prodajne cene
 Prognoza prodaje.
 Odlučivanje o obimu prodaje
 Planiranje obima prodaje po mesecima i kupcima
 Kalkulacija vrednosti prodaje za prvu godinu
 Procena porasta prihoda od prodaje za tri godine na
osnovu stope rasta tržišta i poslovnih trendova
konkurenata.

Različite tehnike prognoziranja prodaje

Prognoziranje prodaje je centralni deo procesa planiranja

planiranja jer prognoze postaju kamen-temeljac kompanije za
potrebe planiranja, izrade budžeta i donošenja operativnih odluka.

Tehnike prognoziranja mogu biti različite. Ovde dajemo tri metode:

 metod u kojem prodavac akumulira prodaju

 metod ispitivanja očekivanih kupaca
 metod analize vremenskih serija.

Metod u kojem prodavac akumulira prodaju

U ovom metodu prodavac akumulira i vrši procenu na osnovu

realizovane prodaje svakog domena. Postoje dva načina, u
jednom prodavac vrši procenu a u drugom administrator ili
kancelarija. Procena administratora je naprednija, čak ako je
potrebno vreme i radna snaga.

Procenu prodavca čine procena proizvoda i oblasti, a u proceni

sektora za prodaju, administrator kancelarije izvršiće potrebnu
korekciju i poslaće rezultate u centralu. Nakon toga, u centrali
procene prikuplja menadžer i ovo se smatra finalnim planom
prodaje.

46
U ovom metodu postaje značajno na koji način sektor prodaje
koriguje predviđanja prodavca. U ovom metodu prodaju vrši osoba
koja se nalazi blizu tržišta i koja predviđa, i zatim se rezultati
sumiraju za procenu proizvoda i teritorije celog preduzeća. Sa
druge strane nedostatak je u tome što prodavac često postavlja
svoj cilj na nižem nivou, i na njega utiče vremenski najbliža
tendencija, tako da ne troši puno vremena za procenu.

Metod ispitivanja očekivanih kupaca

Ovaj metod sastoji se u tome da se kupci ispitaju o rasporedu

kupovine i kompanija to koristi u svom planu prodaje. Različite
tehnike ispitivanja kupaca smo već objasnili. Njihova vrednost
metoda je u tome što je moguće dobiti direktne informacije od
kupca, kao i tržišne potrebe, u odgovarajuće vreme. S druge
strane kupci nisu uvek raspoloženi za saradnju, takođe, namere
kupaca se nekad menjaju nakon ispitivanja.

Svakako, za primenu ovog metoda potrebna vam je radna snaga,

veštine i metod iziskuje troškove. Međutim ovaj metod ćete
svakako primenjivati ne samo kada započinjete novo poslovanje,
već i kada uvodite nove proizvode/usluge. U ovom metodu
značajno je razmisliti o tome koja pitanja ćete postavljati kupcima,
kao i koje veštine su neophodne da bi se od kupaca dobili tačni
odgovori.

Analiza vremenskih serija

Metod vremenskih serija je način razmišljanja koji je ključan u

predviđanju budućnosti po obrascu podataka iz prošlosti. Uz
pomoć ovog metoda, od podataka iz prošlosti predviđaju se četiri
elementa:

 Sezonske promene – S
 Dugoročni trend – T
 Promena poslovnog ciklusa – C
 Neredovne promene - I.

Uticaj međusobnih odnosa na prodaju = T * C * S * I

47
U predviđanju prodaje primenom ove metode, ova četiri elementa
se razdvajaju uzimajući u obzir podatke iz prethodnog perioda. Ta
procedura se uzima i primenjuje na budući plan prodaje. Da bi se
pretpostavio sezonski faktor ili uticaj neredovnih promena,
primenjuje se kalkulacija prosečnih trendova.

Primer
Kao rezultat razdvajanja svakog elementa, na osnovu prodaje
prošle godine, za T, očekuje se porast od 5%, za C se očekuje da
opadne za 3% za narednu fiskalnu godinu a za S sezonski indeks
je 1,3 u decembru.
U skladu sa tim buduća prodaja se procenjuje na osnovu iznosa od
1000 € .
Godišnja prodaja sledeće godine = 1000 € * (1+0,05) * (1-0,03) =
1018,5 €
Procena prodaje u decembru = 1000 € * (1+0,05) * (1-0,03)/12 *
1,3 = 110,3 €

Organizovanje prodajne službe

S obzirom da poboljšava efektivnost, efikasnost, internu

organizacionu saradnju, zadovoljstvo kupaca i profitabilnost, dobro
isplanirana i kvalifikovano primenjena organizacija prodaje može
biti od neprocenjivog značaja. Kriterijumi za stabilnu organizaciju
prodaje su:

 Tržišno orjentisan pristup

 Pristup formiran oko prodajnih aktivnosti
 Definisana oblast autoriteta i odgovornosti
 Razuman stepen kontrole
 Elastičnost
 Koordinacija i uravnoteženost.

U malim preduzećima može biti zastupljeno prosto odeljenje

prodaje gde menadžer prodaje ima odgovornost i autoritet nad
svim prodajnim i marketinškim aktivnostima. Kada preduzeću
zatrebaju izvesna istraživanja tržišta ili oglašavanje, tada
menadžer prodaje obavlja i te zadatke. U nastojanju da imaju što
niže troškove, mala preduzeća, pored svog prodajnog osoblja sa
punim radnim vremenom koje drže na minimumu, po potrebi će
angažovati nezavisne prodavce uključujući brokere, zastupnike
proizvođača, prodajne agente i sl.

48
Ipak, kako ističu Megginson i saradnici najveća promociona
mogućnost u malom poslovanju je skoro uvek prodajno osoblje.
Efektivno prodajno osoblje je posebno važno za malo preduzeće,
pošto ono objektivno ima ogromne teškoće da se takmiči sa
velikim preduzećima konkurentima u oblastima kao što su
različitost asortimana, cene ili promocija. Individualna prodaja je
jedna od onih aktivnosti gde mala preduzeća mogu da nadmaše
veća! Ali efektivna prodaja se ne dešava preko noći. Vlasnici
malog poslovanja/glavni izvršni rukovodioci kao i menadžeri
prodaje moraju naporno da rade da bi postigli visok nivo prodajne
efektivnosti.

Kako se malo preduzeće razvija verovatno će se uspostaviti

potreba za stručnjakom za marketing sa punim radnim vremenom
koji bi mogao da sprovodi marketinške aktivnosti.

Česta je tendencija sa rastom preduzeća da se formira posebno

marketinško odeljenje, tj. menadžer marketinga i menadžer
prodaje su u tom slučaju u istoj hijerarhijskoj ravni ispod glavnog
izvršnog rukovodioca.

Međutim u ovom slučaju se uglavnom dešava da umesto da

sarađuju, menadžer marketinga i menadžer prodaje se ponašaju
kao rivali. Menadžer marketinga nastoji da gleda vizionarski,
ističući potrebu za novim proizvodima i kreativnom marketinškom
strategijom kao i da kontroliše sve marketinške funkcije koje utiču
na zadovoljstvo kupca. Menadžer prodaje nasuprot tome teži da
kroz prodajnu taktiku poveća obim prodaje i može se smatrati
podređenim ukoliko se prodaja ne bude smatrala bitnim delom
marketing miksa kompanije.

Marketing i prodaja obezbeđuju vezu između potreba i očekivanja

kupaca/korisnika i proizvoda i usluga organizacije. U principu,
poslovi marketinga i prodaje treba da budu objedinjeni u jednu
organizacionu celinu (jedinicu). Kako se preduzeće razvija i raste,
ova organizaciona celina se može diferencirati na različite
podceline, ali prema ovome, jedan funkcionalni menadžer treba da
bude direktno podređen, tj. da podnosi izveštaj, glavnom izvršnom
rukovodiocu. U okviru te organizacione jedinice, kako god se u
kompaniji ona zvala, diferenciraće se poslovi prodaje, koji će
obavljati prodavci, kao i poslovi marketinških istraživanja,

49
proizvodnog planiranja, reklame i propagande i td. koji će obavljati
drugi izvršioci.

Formiranje prodajne službe

Formiranje prodajne službe uključuje:

 Regrutovanje prodavaca
 Selekcija prodavaca
 Obuka prodavaca.

Regrutovanje prodavaca

Prilikom traganja za kvalifikovanim kandidatima kompanije koriste

više izvora. Traganje za mogućim kandidatom može da započne
unutar preduzeća. Eksterne izvore predstavljaju konkurentne i
nekonkurentne firme, obrazovne institucije, oglasi, agencije za
zapošljavanje i dr. S obzirom na visoke troškove regrutovanja,
menadžeri prodaje moraju da vode računa da vreme posvete
samo najproduktivnijim izvorima.

Selekcija prodavaca

Selekcija dobrog kandidata predstavlja izuzetno važan posao za

menadžera prodaje. Od najvećeg je značaja da menadžer prodaje
odabere kandidate koji će na najbolji način da zadovolji kriterijume
koje je postavila kompanija. Među sredstvima koje kompanije
koriste tokom procesa selekcije spadaju intervjui kandidata,
formulari, produbljeni intervjui, provere preporuka, sistemski
pregledi i testovi.

Po završetku procesa regrutovanja i selekcije, nova osoba koja

treba da obavlja poslove prodavca mora da se integriše u prodajnu
službu.

Obuka prodavaca

50
Koncipiranje efikasnog programa obuke sve više postaje kritični
deo radne obaveze menadžera prodaje. Odgovornost za obuku
imaju sami prodavci, takođe mogu se angažovati eksterni
instruktori. U mnogo slučajeva, odluka o tome ko će rukovoditi
obukom zavisi od konkretne situacije u prodaji. Program obuke
treba da se zasniva na zahtevima kompanije kao i sposobnostima i
iskustvima njenih prodavaca.

Kada je u pitanju grupno obučavanje, među najčešće metode

obuke spadaju predviđanja, grupne rasprave, igranje uloga i igre
simulacija. Obuka na individualnoj osnovi koristi se u toku samog
rada, putem individualnih susreta, takođe je moguće da bude i
putem instruktaža ili dopunskuih kurseva.

Upravljanje vremenom i prostorom

Eskalacija troškova samostalnih obilazaka klijenta od strane

prodavaca primorava preduzeća da potraže neke druge načine
približenja kupcima. Ovo je postignuto kroz efikasno upravljanje
vremenom i prostorom uz pomoć inovativnih ideja i novih
tehnologija.

Upravljanje prodajnim teritorijama pretpostavlja osnivanje

određene teritorije, analiziranje klijenata, analiziranje radne
obaveze svakog prodavca, određivanje (imenovanje) prodavca za
svaku teritoriju i ukoliko je potrebno izradu revizija teritorija.
Efikasno upravljanje prostorom potrebno je da bi se prodavcima
poverile podjednake prodajne teritorije, pravilno procenio prodajni
potencijal teritorija, formulisala strategija iskorišćenja tog
potencijala i pravilno razmotrile sve prednosti i slabosti prodavca.

Nove tehnologije pomažu menadžerima da svoje prodavce učine

efikasnijim. Računari pomažu da se pravednije podele teritorije, a
prenosni računari pomažu onima na terenu da svoje vreme koriste
efikasnije. Mobilni telefoni i pejdžeri omogućuju prodavcima da
održavaju kontakt i sa kupcima i sa centralom, i na taj način
efikasnije koriste vreme.

Efikasni metodi rasporeda poslovnih poseta uvećavaju efikasnost

produktivnog vremena namenjenog prodaji. Raspoređivanje
poseta zahteva optimalnu raspodelu vremena i novca.

51
Da bi efikasno oblikovali prodajne teritorije i izradili maršute za
svoje prodavce, menadžeri prodaje moraju da koriste sva
raspoloživa sredstva. Neprekidan rast troškova vezanih za poslove
prodaje zahteva da se o ovim funkcijama neprekidno vodi računa.

Vođenje prodavaca

Uspešna prodajna organizacija najčešće poseduje kritičnu

prednost koja je u značajnoj meri razlikuje od neuspešne. Ova
prednost je usled efektivnog vođstva. Ovde menadžer prodaje
treba da vrši takav uticaj na ponašanja prodavaca da ih usmeri ka
ispunjenju ciljeva. Svakako, važnu ulogu za ostvarenje učinka igra
i motivisanje prodavaca. Takođe, jedan od baznih elemenata
vođenja je komunikacija. Da bi se povećala produktivnost prodajne
službe uspešni menadžeri prodaje vešto treba da upotrebljavaju
vezu između motivacije, komunikacije i vođenja.

Analiza prodaje, troškova i profitabilnosti

Da bi na uložena sredstva ostvarili najveći povraćaj, povećali

produktivnost i efikasnost rada prodajne službe, analiza obima
prodaje, troškova i profitabilnosti predstavlja jedan od najvažnijih
zadataka koji treba da obavi menadžer prodaje. Analiza prodaje
sastoji se od prikupljanja, sortiranja, poređenja i procenjivanja
podataka o prodaji pomoću podkategorija među koje spadaju:
vrsta proizvoda, kategorija kupaca, teritorije i sami prodavci. Iako
je račun najvažniji izvor informacije o prodaji, postoje i mnogi drugi
izvori koje treba uzeti u obzir. To mogu biti: izveštaji prodavca o
obilasku interesenata/kupaca, dnevni troškovi prodavca, podaci o
interesentima/kupcima, finansijski podaci – prodaje po važnijim
tržišnim segmentima (segmenti na osnovu teritorije, kupaca ili
proizvoda), troškovi i dobi po ovim segmentima, ključni
demografski podaci o kupcima i dr.

Pored toga, potrebno je izvršiti i analizu marketinških troškova,

koja nadmašuje analizu obima prodaje, pri čemu vezujući
marketinške troškove sa prihodima od prodaje po tržišnim
segmentima, ili organizacionim jedinicama, možemo da
izračunamo doprinos i svakog segmenta i svake jedinice
ostvarenju dobiti preduzeća. Za povećanje ukupne produktivnosti

52
preduzeća od posebnog je značaja saradnja i razumevanje između
prodaje/marketinga i računovodstva.

53