MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE POŽAREVAC

SEMINARSKI RAD
UVOD U BIZNIS Tema: JAPANSKI MODEL MENADŽMENTA

1

Sadrzaj

1. Uvod............................................................................................................3 2. Industrijska kultura Japana .........................................................................4 3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu ..........................................................7 4. Karakteristike japanskog menadzmenta ...................................................10 5. Elementi japanske proizvodne prakse ......................................................12 6. Zakljucak ..................................................................................................19 7. Literatura ..................................................................................................20

1. Uvod

2

deluju na svet zbunjujuce. Zbog cinjenice da ovaj stil menadzmenta unosi potpuno nove ideje u procese organizacije. uprkos velikim ekonomskim krizama. Beograd. japanski menadzment je iznedrio nekoliko vaznih principa i strategija koji su postali popularni sirom sveta i koji su cesto pokusavani da budu implementirani u poslovnim i radnim ogranizacijama zapadnih zemalja. J. enormno povecanje produktivnosti rada. uz odredjena uopstavanja. eliminisanje skladista i zaliha. U opstem slucaju. Veoma mnogo izucavan i predavan na fakultetima i univerzitetima.Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Jednostavnost. kombinovana sa ekonomskom promisljenoscu i holistickim pristupom resavanju problema. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. 3 . kao i fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge strane. daju u japanskim preduzecima gotovo neverovatne rezultate: visestruko povecanje rentabilnosti poslovanja. skracenje protocnog vremena itd. narocito daje dobre rezultate kod upravljanja proizvodnjom za sta su najbolji primer svetski rezultati i uspesi proizvodnog sistema Toyota. koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama – japanski i americki stil menadzmenta. U savremenom menadzmentu postoje dva jasno izrazena stila menadzmenta. moze se reci da japanski menadzment postize bolje rezultate i ima vecu efikasnost. apsolutno eliminisanje skarta u proizvodnji.1 1 Dr Todorovic. Japanski menadzment iskazan kroz japansku proizvodnu filozofiju. Filozofska utemeljenost i ekonomska logika s jedne. fantasticno smanjenje vremena pripreme. koja se ponekad granici s trivijalnoscu. to je razlog sto se japanski stil menadzmenta danas vrlo siroko izucava. upravljanja i odlucivanja i da ovaj stil upravljanja predstavlja efikasnost najviseg nivoa. Japanski menadzment je u svetu stekao veliki ugled posebno kad su japanska preduzeca uspela pozitivno da posluju. ako bi se mogla davati ocena o vrednosti ovih stilova. Verzalpress: Mrljes. Svet je zadivljen cinjenicom da je japanski menadzment i po filozofiji i po primeni jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. Ovu reputaciju cesto prate price o japanskoj ekonomiji u cijoj osnovi zapravo lezi prica o japanskom menadzmentu koji zauzima pocasno mesto medju ostalim menadzment konceptima u medjunarodnim okvirima. 1999.

nego religija. adaptivnošću i timskim radom. eight times up … Japanska industrijska kultura i menadzment su pod velikim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. cistote i pronicljivosti. Japanska industrijska kultura stvarana je vekovima. okviri konfucianizma dati su u četiri osnovna odnosa: 2 4 .2. U suštini. Sa svoje strane gospodar (rukovodstvo) trebalo je da bude uzor blagonaklonosti. japanski istraživači i analitičari ovog uspeha (Satoshi Kamata. pošto govori o ovozemaljskom životu.životu posle smrti. Posebno se kaze da su ostali i da jos uvek vaze moralni kodeksi ponasanja nastali iz japanskog tumacenja konfucijske skole Ču’si. Naime. koji je – pre filozofija života. Ovo ucenje je smatralo da je odanost gospodaru najvisi oblik vrline coveka. japanski industrijski i ekonomski uspeh leži na homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju. Sama menadzerska kultura u Japanu koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. tako da uglavnom predstavljaju san vecine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu. u velikoj meri. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada. raznim beneficijama i povlasticama. odnosno . Međutim.Industrijska kultura Japana Može se reći da. … Za samuraje Japanci kazu: Seven times down. 2 Najbitnije odlike japanskog sistema rada i odnosa ostale su jos iz doba vladajuce klase samuraja (ratnika). japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i automobilskoj industriji. a ne onozemaljskom. Okosnica ove kulture je u konfucianizmu. Kenichi Ohmae) tvrde da je ovakvo objašnjenje previše jednostavno. dok se japanska industrija karakteriše fleksibilnošću.

a podanici vladaru. učitelj. koje se reflektuju na mikroekonomsku sredinu: 1) U Japanu razvod braka gotovo je nepoznata pravna. 32 3 Jovanvic. Dr Todorovic. formalno hijerarhijski odnos. a vladar prosperitetom. pretvara se u konfucijanizam. Beograd. Piramidalni. ali i životna kategorija. Međutim. Jasno je. odnosno Japanu. otac. a da je seksualni partner i najbolji prijatelj. 2004. poslednji element idealnog braka nedostaje u japanskoj porodici. „podređeni“ u ovom odnosu – više dobijaju od „nadređenih“. : Interkulturni menadzment. 5 . koji se bavio izučavanjem japanske industrijske kulture. Takav odnos čini i suštinu japanske organizacije. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. a da je – sa druge strane – božiji sin. M. koji se vezuje za uspeh japanske privrede je šintoizam. Tako. koji će obezbediti svojim podanicima. muž. Prema Hogartu.4 Jedan od autora. vladar su nadređeni subjekti ovog odnosa. Zapadni ideali u braku su da se sa partnerom deli hleb. učitelj brigom za učenika. 3 Sin treba da posluša oca. učenik treba da sasluša učitelja. 1999.1) oca prema sinu. : Interkulturni menadzment. 4 Jovanvic. konfucijanizam kaže da su oni u velikoj obavezi da tu (prividnu) podređenost drugog subjekta u ovim odnosima. a koji je shvatio njenu suštinu je Sajmon Hogart (Simon Hoggart). učenje koje govori da je japanski car oličenje japanske države. 3) muža prema ženi i 4) vladara prema podanicima. odnosno caru. zaštitom i ljubavlju prema ženi. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. M. U svom razmatranju razlika između japanske i zapadne kulture. Beograd. Na prvi pogled. Beograd. Verzalpress: Mrljes. Cela japanska nacija odana je (do smrti) božijem sinu. nagrade: otac brigom za sina. J. 2) učitelja prema učeniku. krevet. 2004. Drugi značajan faktor japanske kulture. zašto je sprega ova dva najznačajnija faktora japanske kulture: konfucijanizam na mikro i šintoizam na makro planu – davala izvanredne rezultate u korist Japana u globalnoj ekonomskoj utakmici. žena treba da je pokorna mužu. Porodični život bitno se razlikuje od onog na Zapadu. Hogart je u magazinu „Observer“1 izneo neke značajne razlike između pomenutih kultura. koji se – konačno – završava potpunom posvećenošću zaposlenih poslu i kompaniji. Megatrend univerzitet primenjenih nauka. muž pažnjom.

a u smislu „svi zajedno smo jači“ – usko je povezano sa pojmom „nihonjinron“ (nionđinron). bitno se razlikuje od zapadnjačke industrijske kulture. Važno je naglasiti da je japanska industrijska kultura usmerena prema uslužnim delatnostima. Međutim. što je ženama Japana približilo evropski stil života.2) Osećanje zajedništva. koja je usmerena isključivo na funkcionalni učinak pojedinca. pre svega. ipak. Naravno. slobodnije prevedeno značilo „biti više nego Japanac“. „japanizma“. što bi. jer je to veština koja se ne uči. posebno – među mlađim generacijama. vezano je za večernja okupljanja kolega posle završenog posla. Na primer. rasno najdiverzifikovanija država na svetu. Ovi odnosi idu mnogo dalje i prenose se i u arenu socijalnih odnosa. Žene zahtevaju od svojih muževa da ostaju kod kuće posle posla i posvete se porodičnom životu. poslednjih godina. timski rad. dolazi do promena.prisustvuju i članovi porodica. usmerena. koji – između ostalog – uči da stranci ne mogu govoriti japanskim jezikom. da im se daju jednostavniji poslovi i skraćeno radno vreme. koja ugrožava porodične odnose u Japanu. J. nomunikacija (nommu = ispijanje sakea. kvalitetu i održavanju. na zajedništvo. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. Beograd. Ovo čini suštinu tzv. Obrazovanje i kultura rada u Japanu 5 Dr Todorovic. muška dominacija slabi kada je u pitanju industrijska kultura Japana. odnosno. 3) Japanski ekonomski uspesi u bliskoj prošlosti za Japance su znak da japanska rasna hegemonija funkcioniše besprekorno. Verzalpress: Mrljes. gde – samo ponekad . U Japanu međuljudski odnosi nisu ograničeni samo na funkcije zaposlenih za vreme rada. tzv. Ovakva priroda proizvodne kulture. „muška solidarnost“ čini da su žene odvojene od muških kolega na poslu. Takođe. slabe rakije napravljene od pirinča). ova „muška“ okupljanja predstavljaju svojevrsnu kulturnu manifestaciju. visok standard života stvorio je mnoge mogućnosti putovanja. je. već stiče rođenjem. najveća svetska ekonomska supersila. 5 3. 6 . 1999. Ovde se zanemaruje činjenica da SAD. Ova tzv.

od srednjih do visokoskolskih. 7 . što se danas u svetu smatra veoma japanskim i nedostižnim. Japanci retko menjaju kompanije vodeći se ideologijom da je njihova “kompanija njihova druga porodica”. a direktna je podrska razvoju menadzmenta i upravljanja. tromesecno ili godisnje. … obrazovanje u Japanu nema nameru da stvori ljude potkovane umetnickim i naucnim tehnikama. reputacija fakulteta igraju izuzetno vaznu ulogu u karijeri jedne osobe. dok se u Americi ocenjivanje ucinaka vrsi na sat. Japanska praksa rotacije na poslu i sigurnost zaposlenja omogucuje firmama da sa veikom slobodom premestaju radnike iz poizvodnje u administraciju i obrnuto. Razvoj sistema obrazovanja primeren je ciljevima razvoja privrede i drustva. 1885. a zaposlenje u najboljim firmama ocekuje samo jednu grupu studenata koji zavrse jedan od trideset najprestiznijih faklteta u zemlji. U uslovima primenljivog principa “dozivotnog zaposlenja” (shushin koyo) japanski sluzbenici. Japanska kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva. Kvalitet obrazovanja i. prvi minister prosvete Japana. vec pre da proizvede licnosti kakve trazi drzava… Arinori Mori. Česti su slučajevi da su radnici doživotno zaposleni u jednoj kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleđuju njihova deca. Moze se reci da su u Japanu akademski gradjani malobrojni. a ceo sistem skole je tako koncipiran da se lako izdvajaju “vredni” od “manje vrednih” kandidata. ali u poslednje vreme i razvoja licnosti i njenih sloboda. razvoja privrede.Obrazovanje u Japanu je u direktnoj funkciji razvoja menadzmenta. Japanski sistem obrazovanja je tako formiran i profilisan da je omoguceno zaposljavanje svih nivoa obrazovanja. razvoja drzave. grupisanja. po pravilu razmatra rezultate svakog pojedinca za pet ili deset godina. sto je jos vaznije. osećaja pripadnosti. odnosno neprimenljivim van Japana. uprava i radnici sticu trajniju predstavu o svojoj karijeri nego radnici u Americi. Japanska firma.

Po japanskom modelu menadžmenta. Ono sto je kompanijama vaznije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije. snaga kompanije je akumulirana kategorija sačinjena od dugogodišnjeg rada. koje svake svake godine u isto vreme regrutuju sa prestiznih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specificne kvalifikacije i iskustvo. 8 . … Japanske porodice su svoj zivot predale kompanijama.Organizacione promene i uvodjenje novih masina izaziva veoma mali otpor u kompaniji. “Dozivotno zaposlenje” praktikuju najvece i najznacajnije kompanije. graditi snagu kompanije. samo sedam dana odvaja se za letnji is edam za zimski odmor. Posebno su za posao vezani ocevi. iako japanska porodica nalaze da upravo “ pater familias” bude vise uz suprugu i decu… … U Japanu je ubitacan radni tempo.650. Mladi sa svoje strane zeljno primaju informacije i uce ono sto samo stariji mogu da im prenesu. Od jutra do veceri deca su u vrticima. samo pojedinim njenim delovima. stariji kao “cuvari obicaja i knovencija” zahtevaju postovanje od strane mladjih. U sistemu institucionalne tradicije. Kao primer za ovo navodi se cuvena kompanija Toyota cije zaposleno osoblje podnese godisnje oko 1. a od toga se prihvati 95%. Radi se skoro cele godine. visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika. stavovi i karakteristike licnosti koji ce biti izucavane u periodu od sest meseci do godinu dana u radnim procedurama. kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija. iskustva. prethodno obrazovanje (u smislu odredjene institucije). posebno medju gornjim i srednjim rukovodiocima. Ceste rotacije. roditelji na poslu. posvećenosti radu i usvajanja svih inovatornih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada celokupne organizacije. i koristeci to sakupljeno. doprinose realizaciji ciljeva i povecanju profita citave firme. a ne. Najvazniji princip japanskog menadzmenta je – sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji. odnosno da se uvažavaju.000 predloga za unapredjenje. I nista vise … “Kolektivna pamet” je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih.

ako su u pitanju interesi same firme.odnosno upravljanja. a izuzetna paznja se polaze na radnika i njegovo zadovoljstvo u okvirima poslovne organizacije. dok srednji menadzment sluzi za uoblicavanje inicijativa i dodatni podsticaj. Sigurnost zaposlenja nije proizvod japanskog parlamentarizma. Menadzerski stil i nacin donosenja odluka u japanskim kompanijama naglasava protok informacija i inicijativa od donjih struktura ka visim. Uspeh kompanije se podjednako prepisuje radnicima i menadžmentu. spremni na samovoljni neplaćeni prekovremeni rad i sniženje plata. Zato se za menadzere na visokim funkcijama moze reci da su graditelji konsenzusa. da se tako na neki nacin izrazi odnos izmedju zaposlenih i funkcije menadzmenta. vec neophodna ekonomicnost za firmu i za sve zaposlene u njoj. Uobicajena praksa konsenzusa kao principa menadzmenta u Japanu ne podrazumeva demokraticno iparticipativno donosenje odluka. cineci top menadzment facilitatorom vise nego izvorom autoriteta. 9 . od najnizih do najvisih pozicija u kompaniji. je da nema otkaza sluzbe. Pedesetih godina ovog veka ovaj oblik sigurnosti zaposlenja postao je ustaljena praksa u svim japanskim firmama. Ovo je najefikasnije sredstvo da zaposleni poistovete svoje licne interese sa ciljevima firme u kojoj rade.Sigurnost na radnom mestu u firmi i princip koji iz toga proizilazi. na osnovu kojih se donosi odluka iskljucivo u vrhu kompanije. počevši od borda direktora preko menadžmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji. Kolegijalnost se odnosi i na krizne situacije u firmi kao što su teške finansijske situacije kada su svi radnici. zaposleni su motivisani da se staraju o firmi u kojoj rade u celini. Opsti cilj japanskog menadzmenta je da se stvori poverenje izmedju proizvodnje i menadzmenta.Zelja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade”. Sa svoje srane. vec uzimanje u obzir svih misljenja. Menadzeri na visokim funkcijama u kompaniji nemaju toliko ulogu donosioca vaznih odluka koliko odgovornost obezbedjivanja harmonije kako bi zaposleni mogli da rade zajedno. Konsenzus je jako bitan u donosenju odluka i u citavom poslovanju kompanije. Japanci su svesni da nema menadžmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika.

2. Efikasnom funkcionisanju ove organizacije doprinosi. Na primer. 4. oni koji donose odluke ponasaju se elasticno i nisu ograniceni pravilima i pravilnicima. i personalna sluzba. u japanskoj praksi deluje efikasan nacin zavrsavanja poslova. U japanskom menadzmentu veliki znacaj pridaje se razmeni vrednosnih sudova i informacija. i ono sto ga posebno izdvaja je : 1. Zbog toga. Karakterisike japanskog mendzmenta Karakteristicno za japanski stil menadzmenta. On mora da izradi planove koji odgovaraju zahtevima koji dolaze odozgo – sa vrha. 3. svojim poslovima. Od velike vaznosti je uloga kačoa. a mora id a otkrije probleme sakupljajuci informacije iz radnih jedinica. sistemom rotacija radnih mesta unapredjuje se 10 . Procena menadzera i ostalog zaposlenog osoblja vrsi se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugorocnom periodu. Drugacije receno. Kvalitet odluka kačoa snazno utice na rezultate poslovanja kompanije. 6. Isto tako.4. U formiranju strategije i njenoj primeni u praksi. Pri tom se vodi personalna evidencija za duze vreme koja se koristi kao baza podataka kod unapredjivnja na visi polozaj ili premestanja na drugo radon mesto. preduzima i sama kompanija. inace. koja se. Poluformalna mreza veza koja se uspostavlja medju menadzerima ima znacajnu ulogu u prikupljanju i razmeni informacija i kod koordiniranja odluka. I pored toga sto postoje opisi poslova ( i radnih mesta ) i prirucnici za obavljanje istih. 5. Prihvacene vrednosti i razmena informacija motivisu ljude i izvlace psiholosku energiju. ipak su oni apstraktni i beskorisni prilikom donosenja odlka u praksi. znacajnu ulogu imaju menadzeri srednjeg nivoa (bučo i kačo – na japanskom). ne bi mogla efikasno osloboditi putem naredbi ili primenom pravila. uzimajuci u obzir i potencijalne mogucnosti pojedinca. pozitivne mere za stvaranje takve interpersonalne mreze.

razmena vrednosnih sudova i informacija. a racionalnosti toga krupan doprinos upravo daju menadzeri. kao sto je japanski. odnosno interakcije. sprovodi se process razmene informacija i sirokog konsultovanja pre samog odlucivanja. generalni director i izvrsni zamenik predsednika. 7. pa je na taj nacin moguca brza i jednostavna razmena velikog broja informacija. 8. sanducici za ubacivanje pisanih sugestija. Mnogi analiticari. jer su performance japanske tehnologije rezultat delovanja velikog broja cinioca. pa da bi se to otklonilo. tajne izuzetnih performansi jepanske tehnologije i privrede. moze da dodje i do nesporazuma kod donosenja odluka. To su aktivnosti u okviru malih grupa. Kako je jedna od osnovnih vrednosti japanskog drustva harmonija – to da bi se ona ostvarila unutar kompanije mnogo se radi na njenoj homogenosti. neposredne. Kod fleksibilnog menadzmenta. Primer: Jedan poznati americki poslovni covek upitao je svog japanskog kolegu u cemu je tajna japanskog menadzmenta i dobio je sledecu odgovor: “ tajna je u tome sto su Japanci sa puno ozbiljnosti izucili najbolje americke teorije menadzmenta i striktno ih primenjuju. 9. sto je u menadzmentu jako vazno. I za menadzere i 11 . dok to sami Amerikanci nedovoljno cine … U okviru japanskih kompanija postoje dve osnovne drustvene grupe a to su: radnici i menadzeri. U japanskom menadzmentu razradjene su razne efikasne metode za prikupljanje korisnih predloga i ideja zaposlenih. formiranje interpersonalne mreze i razvijaju se opste vestine vazne za menadzment. ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogucnosti zaposlenima da daju saglasnost na buducu odluku. To je delimicno tacno. nalaze u osobenostima japnskog menadzmenta. takmicenje izmedju grupa. Radeci zajedno u istoj velikoj prostoriji. kampanje medju zaposlenima za vecu produktivnost i drugo. odnosno ogromnog napora velikog broja drustvenih grupa. direktne i brze. kontakte. Sopstvene kancelarije imaju samo najvisi rukovodioci – predsednik kompanije. Poslovne prostorije u japanskim kompanijama projektovane su tako da bučo i kačo rade zajedno sa svojim osobljem u jednoj velikoj sobi. ljudi mnogo cesce stupaju u medjusobne.

Japanci su gradili svoju sopstvenu proizvodnu filozofiju. proizvodnja bez zaliha. proizvodnja bez skladista . Na osnovu toga. ekonomicna proizvodnja u malim serijama. Menadzeri u japanskom menadzmentu organizuju i koordiniraju rad i poslovanje u kompaniji nastojeci da maksimalno mobilisu sposobnost svakog radnika. a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati. hrane se u istom restoranu. japanski sistem organizacije rada. menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara.to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Menadzeri to postizu stvaranjem radne i podsticajne atmosfere u kompaniji postavljanjem zajednickih ciljeva i formiranjem zajednickog stepena vrednosti svih “clanova” kompanije i obezbedjivanjem njihovog permanentnog obrazovanja i obuke. Zahvaljujući tome. a isto tako i jedni i drugi nose ista odela. 5. koja ce vrlo brzo podici japansku proizvodnju na najvisi nivo kvaliteta i medjunarodnih standarda. proizvodnja sa samokontrolom. Japan je brzo shvatio da ne moze da dozvoli rasipanje materijala kroz greske u proizvodnji. tri najvaznija elementa proizvodne prakse japanskog menadzmenta ipak jesu: 1) Kruzoci kvaliteta (Quality Circles). Medjutim. 2) Tacno na vreme (Just in time).za radnike ovih kompanija se kaze da su “clanovi” date kompanije. Proizvodnja bez grešaka . 3) Menadzment totalnog kvaliteta (TQM – Total Quality Management). 12 .otpada ("zero defect movement"). u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. manje ili više uspešno. Elementi japanske proizvodne prakse U ranoj fazi svog razvoja Japanci su bili svesni nizeg kvaliteta svojih proizvoda u odnosu na medjunarodne standarde.

ostvaruju najviše cene. o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja. Posle ovih provera. ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika. koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. godine broj predloženih 13 . tj. Na primer.Japanske kompanije su. u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (kružoka kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. veoma brzo. SKK (sveobuhvatna kontrola kvaliteta) i kružoci kvaliteta. Preuzela je oblik sveobuhvatnog menadžmentskog alata koji angažuje čitavu kompaniju. sistem kreativnih ideja i sugestija. u poslednjih trideset godina. Kontrola kvaliteta danas nije samo jedna od inženjerskih i proizvodnih tehnika. kao što su statistički alati. stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta. Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. od top menadžmenta do običnih radnika. Japanski biznismeni su čvrsto ubeđeni da je misija kompanije prvenstveno u tome da proizvodi kvalitetne proizvode koji zadovoljavaju tržišne zahteve. zatim. "stručne hijerarhije" . Poseban primer je japanska automobilska industrija. o inovaciji mašine na kojoj radi. Ne samo da dovodi do poboljšanja kvaliteta. pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). nezavisno od drugih. preko poslovodje ("Kumicho"). Ideja. od vodje grupe ("Hancho"). kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. zbog poboljšanog kvaliteta. Proizvodi. a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada.do samog upravljačkog vrha kompanije. napori za povećanje zadovoljstva potrošača do maksimuma poboljšanjem kvaliteta proizvoda automatski vode ka poboljšanju produktivnosti i povećanom korporativnom učinku. Upotrebili su praktično sva sredstva. Za razliku od kružoka kvaliteta. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota. Jedno od najvećih otkrića japanskih menadžera u proteklih trideset godina je da se kontrola kvaliteta isplati. 1986. na primer. grozničavo radile na unapređenju kvaliteta. već svaki radnik. prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije". već povećava produktivnost i smanjuje troškove. svaka vredna ideja brzo prodje put preko. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu. Tako je. nazovimo je. Ukratko.

Princip je uveden da bi se ostvario ideal: proizvodnje bez zaliha.. bitno različit od evropskog i američkog. već i novi modeli radne motivacije. repromaterijala odnosno sirovina ili samo izbegavanje skladištenja.Tačno na vreme) je ekonomski pojam koji predstavlja strategiju smanjenja troškova u proizvodnji. Tom prilikom dobija se na skraćenju vremena izrade pojedinih delova proizvodnje. Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadžmenta. kada ih treba montirati u gotove proizvode.65 miliona. ako to želi. a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene. on je svestan činjenice da. odnosno . Uključuje 2 aspekta planiranja proizvodnje: 1. Sam termin znaci „vremenski dobro planirano“. faza proizvodnog procesa. Za ostvarenje just in time proizvodnje potrebni je znati sledece: 14 . a tacno na vreme. kako bi se odgovorilo na porudzbinu kupaca.ideja bio čak 2. kao i stavljanje istih u najkraćem roku u proizvodni proces. pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata. može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. gde se proračunom postiže kraće vreme skladištenja delova. balansiranju kapaciteta. iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%. zatim proizvodnju sastavnih delova – tacno na vreme.48 po zaposlenom. koji se formira u okviru menadžmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Isto tako. počev od inovativne grupe. Terminiranje izrade i distribucije proizvoda 2. Just in time (JIT . To nisu samo nove organizacione forme.100 miliona jena. kao i nabavku materijala onako kako pristizu. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Princip “Just in time” podrazumeva proizv. “tacno na vreme “.gotovih proizv. Osiguranje proizvodnje potrebnim elementima u određenim količinama i u pravo vrijeme. njegov predlog biće razmatran na svim nivoima kompanije. Tojota je nagradila sa 2. Svaki radnik zna da. preko nižih nadzornih organa. sinhronizaciji procesa rada.

koji se smatra za prvi TQM pristup u svet. -usavrsiti proces proizvodnje. zasnovan na učešću svih njenih članova. 1999) Ovde se se navodi Demingov TQM pristup sublimiran u 14 načela mendžmenta.¨ (Heleta. Fokusiranje na kupca.Menadžment totalnim kvalitetom se može definisati kao “menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet. 1999) Najviši nivo u upravljanju kvalitetom koji uključuje primenu principa menadžmenta kvalitetom na sve aspekte poslovanja. U TQM okruženju centralna tačka fokusiranja je zadovoljstvo kupaca (korisnika). Takođe. Filozofija TQM je : ¨raditi prave stvari. Opšti cilj je menadžment totalnim kvalitetom bazira se na neprekidnom poboljšanju. a u korist svih članova kompanije i društva”. uključujući kupce i dobavljače naziva se menadžment totalnim kvalitetom. raditi ih bolje svaki sledeći put. TQM se opisuje kroz filozofiju. velikim.-sta trziste trazi. (Heleta. tehnološki i društveni aspekti deo ovog koncepta. Deming ističe da praktična primena 14 načela menadžmenta predstavlja znak da je menadžment zainteresovan da opstane na poslu i zaštiti investitore i radna mesta. -precizno planirati proizvodnju. koncept i modele jer još nije standardizovan. proces kontinualnog poboljšanja i totalna povezanost (uključenost) su tri osnova principa TQM. a koji je postao osnova za obrazovanje menadžmenta u Japanu. usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupaca. uslužnim. 15 . s obzirom da su kulturni. pomenuta načela su primenjiva u svim vrstama organizacija. raditi ih ispravno prvi put. TQM (Total Quality Management) . Ova tehnika je prvi put primjenjena u automobilskoj kompaniji Ford. On obuhvata sve elemente organizacije uključujući i dobavljače i kupce. TQM je i filozofija i skup principa koji predstavljaju osnove za kontinualno poboljšanje organizacije. u malim.

opstanka u poslu i obezbeđenja posla.. Smanjiti zavisnost od inspekcije da bi se postigao kvalitet. Svrha nadzora treba da bude da ljudima. 11. 5. Prekinuti sa davanjem posla na osnovu ponuđene cene. 8. Prekinuti sa subjektivnim rukovođenjem. službe i sl. konstrukciji.) preduzeća. Srušiti prepreke između organizacionih delova (sektora.proizvodnim. a umesto toga raditi na sniženju ukupnih troškova. Isterati strah tako da svi mogu efikasno da rade za preduzeće. 9. mašinama i aparatima pomogne da bolje obave radne operacije. Kao što je potreban nadzor nad proizvodnim radnicima tako je potreban i nad menadžmentom. Takvi saveti samo kvare odnose. proizvodnji. 6. Za svaki deo treba pronaći jednog dobavljača i sa njim razvijati dugoročnu saradnju zasnovanu na vernosti i poverenju. a tako neprestano snižavali troškovi. moraju da rade kao tim. 4. Zaposleni koji rade u istraživanju. zahtevajući od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. 3. odeljenja i sl. 16 . koja je u skladu sa novom ekonomskom erom koju karakteriše potreba za menadžmentom koji mora da odgovara na izazove. Prihvatiti novu filozofiju kvaliteta. 2. da nauči šta su mu odgovornosti i rukovodi promenama. kao i u okviru organizacionih jedinica (sektori. Ustanoviti liderstvo. prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod. kako bi se predvideli problemi proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom. Eliminisati slogane. sa ciljem postizanja bolje konkurentske pozicije. Demingova univerzalna načela menadžmenta su : 1. s obzirom da najveći deo uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti nosi sistem koji je izvan uticaja radnika. savete i ciljeve koji se stavljaju pred radnike. 7. Uvesti praksu obuke na radnom mestu. Ukinuti radne standarde (norme) i rukovođenje pomoću numeričkih ciljeva. Postati odan svrsi unapređenja proizvodnje i usluga. odnosno eliminisati svaku potrebu za inspekcijom celokupne proizvodnje.). službi. Uporno i neprestano unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga da bi se unapredio kvalitet i produktivnost. prodaji i dr. 10.

Ukinuti prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju pravo da se oseti ponosnim za lični doprinos. Uključiti sve u preduzeću da rade na uvođenju transformacija. mora biti odgovoran za kvalitet. Da bi se obezbedilo ispunjenje zahteva svih korisnika preduzeća neophodno je uspostaviti određene sisteme za ostvarenje ciljeva TQM. ali pre svega kupaca. zaposleni. Uspostaviti dinamičan program obrazovanja i samoobrazovanja. 17 . Menadžment mora da ističe svih četrnaest tačaka svaki dan. Struktura TQM koncepta prikazana je na slici u prilogu. jer je to zadatak svih. dobavljači. 13. 14.12. a on se temelji na potrebi obezbeđenja ispunjenja zahteva svih korisnika preduzeća (kupci. društvo. ukinuti prepreke koje ljude iz menadžmenta i tehničkog sektora sprečavaju da se osete ponosnim na sopstvenu kreativnost. Takođe. akcionari. Nadzor umesto da je odgovoran za cifre. partneri).

18 .

Kroz uspehe i neuspehe prolazimo zajedno. . Svrha poslovnih organizacija je da steknu i zadrze klijente..... .. .. .. .6... Menadzeri. niko nije pobedio. to je sam nacin zivota.. pitajte radnike za njihove ideje o resavanju problema. Zakljucak .. 19 .... Obrazovanje i ucenje nije priprema za zivot..... Tri tajne efeknog nastupa: o budite iskreni.. Nemojte odlagati poslove... Odlaganje je kradljivac vremena.. o budite kratki i o sedite.... ... Postoji jos mnogo toga sto svet treba da nauci os Japana. Ako dozivimo neuspeh..

J.Dr Todorovic. Jovanvic. 1999. J. Beograd. Verzalpress: Mrljes. Beograd. 1999. 2. Dr Todorovic. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. : Interkulturni menadzment. LITERATURA 1. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach. M. Verzalpress: Mrljes. 20 . Megatrend univerzitet primenjenih nauka. . Beograd. 2004.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful