CULTURA ORGANIZATIONALA

CUPRINS

Capitolul I. Capitolul II. Capitolul III. Capitolul IV. Capitolul V. Capitolul VI. Capitolul VII. Capitolul VIII. CHESTIONAR

Ce este cultura organizationala? Cum apare cultura organizationala? Cum se transmite cultura organizationala? Ce tip de cultura intalnim in domeniul administrativ? Diferenta dintre cultura si climat organizational Tipuri de culturi Caracteristici ale culturii Studiu de caz: comparatie intre o organizatie publica si una privata

INTERPRETAREA DATELOR APARATAJ METODOLOGIC CONCLUZII FINALE BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala a facut obiectul analizelor unor specialisti de renume in domeniul managementului si psihologiei organizationale. Teoriile asupra organizatiilor economice au cunoscut, incepand cu anii `60, o dezvoltare foarte rapida – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizatii si pana la schimbari radicale de perspective in intelegerea „rationalitatii organizationale” si a relationarii unei organizatii la mediul sau fizic, social si organizational. Fiecare perspectiva teoretica aduce cu sine nu numai un mod de definire si explicare a structurilor si comportamentelor organizationale, dar si un mod specific de intelegere a schimbarii organizationale si a tipului de interventie organizationala necesara. Conceptul de cultura organizationala poate fi definit, in mare, ca un set mai mult sau mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii organizationale cat si de orientare a conduitei organizationale. Reprezinta deci un sistem simbolic mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii. Cultura organizational este inteleasa fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati (Schein, 1985), fie ca o resursa actionala, de ordin „politic”, in cadrul aceleiasi realitati, cu ajutorul careia indivizii devin constienti asupra modului in care se poate „interveni asupra realitatii” (Pettigrew, 1985). Dupa Schein – cultura organizationala este paternul asumtiilor pe care un grup le inventeaza, descopera sau dezvolta pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme. Cultura organizationala este mai mult decat valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat si prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de indoiala. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine inteles." Exista, in mod continuu, un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor organizatiei, dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine stiute, care asigura stabilitatea grupului.

In mod obisnuit. De aici. respectiv nivelul de acceptare a valorilor si a celorlalte aspecte ale culturii organizationale. care este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Aceste valori impartasite determina intr-o mare masura ceea ce vad si percep managerii. In fiecare organizatie sunt sisteme sau modele de valori. apare totusi intrebarea: ce semnifica in mod specific termenul de cultura organizationala? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. . normele de guvernare. Directia se refera la gradul in care o cultura sprijina. activitatile si obiectivele. Forta ne arata nivelul de inradacinare a valorilor. Acest concept este uneori numit si cultura corporatiei deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Analizand punctul de vedere al psihologilor se cunoaste ca fiecare individ are ceva specific. simboluri. orice organizatie are. fiind importanta deoarece indivizii actioneaza pe baza valorilor impartasite de ei. cultura reflecta viziunile sau punctele de vedere referitoare la „modalitatea in care lucrurile sunt executate aici”. si totodata cum sa reactioneze in lumea lor reala. a comportarilor lor. prin care se dicteaza fiecarui individ cum sa actioneze in relatiile cu membrii tribului si cu cei din afara lui la fel si organizatiile au culturi care guverneaza comportamentul membrilor lor. care ii uneste pe acestia. este larg impartasita si este adanc interiorizata de catre membrii organizatiei. respectiv proportia impartasirii ei de catre membrii organizatiei. Deci. prezumtii. atingerea obiectivelor grupului. ritualuri si practici care au evoluat in timp. Atunci cand descriem pe cineva ca inimos. Cultura exprima prejudecatile. atunci cand aceasta sprijina obiectivele firmei. ea spune salariatilor organizatiei cum vor fi indeplinite sarcinile. O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii. pentru a descrie conditiile interne.In general. inovativ sau conservator. o personalitate pe care o numim cultura organizationala. practic descriem trasaturile personalitatii acelui individ. In noile organizatii se dezvolta o cultura provenind dintr-o diversitate de surse care reflecta adesea imaginatia si orientarea indivizilor implicati in initierea afacerilor. Patrunderea sau nivelul de imprastiere exprima intinderea pe care o are cultura. Dupa toate aceste consideratii. „personalitatea”. patrunderea si forta. Exista trei dimensiuni majore ale culturii care pot constitui obiectul oricarei analize a impactului probabil asupra unei anume corporatii si anume directia. credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii. mai mult decat impiedica. valorile. de asemenea. Notiunea de cultura poate fi folosita. putand avea un impact semnificativ asupra activitatilor organizationale. cultura organizationala reprezinta un sistem de valori. Asa cum culturile tribale au reguli care arata ce este permis si ce este interzis.

sa actioneze intr-o maniera coordonata. cultura organizationala este un termen descriptiv. favoritismul. decat evalueaza. cultura organizationala este aceea care restrictioneza ceea ce managerii fac si intreprind. Deci el descrie. prin sugerarea caii sau modalitatii corecte – „modalitatea in care realizam lucrurile aici”. nu in individ. • toleranta fata de risc – gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi (competitivi). • directia – gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta scontat. • sistemul de recompensare – gradul in care alocatiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanta in contrast cu vechimea. iar la diferite niveluri din organizatie tind sa descrie cultura organizatiei in termeni similari. • integrarea – gradul in care unitatile din organizatie sunt incurajate sa opereze.Cand sunt confruntati cu o problema. Definirea culturii implica unele lucruri. primul. indivizii au diferite grade de educatie. cercetatorii si managerii americani sugereaza si cred ca aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva urmatoarele caracteristici: • initiativa individuala – gradul de responsabilitate. • controlul – numarul regulilor/reglementarilor si marimea sferei supravegherii directe. libertate si independenta de care se bucura indivizii. cultura este o perceptie. care sunt apoi folosite pentru a supraveghea si controla comportamentul salariatului. • sprijinul managerului – gradul in care managerii furnizeaza o comunicare clara. inovativi si riscanti. dar aceasta perceptie exista in organizatie. • identitatea – gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale. Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale. El este interesat de modul in care membrii percep organizatia si nu de aspectul daca le place sau nu. etc. mai degraba. In consecinta. Al doilea. asistenta si sprijin pentru subordonati. .

a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc. cultura devine . nivelul de formalism. structura de organizare. la maturitatea organizationala. oferind posibilitati de schimbare. A. in stadiul de succesiune. urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destramare. in stadiul de mijloc al existentei organizationale. in stadiul de nastere.. Cole) Cultura unei organizatii poate adesea sa ia nastere in primul rand pe baza premiselor si atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizatiei. desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza. cultura dominanta incepe sa slabeasca. (apud Schein) In fiecare dintre aceste perioade majore. CAPITOLUL II CUM APARE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei.prin inlocuirea masiva a persoanelor-cheie’’.. urmata de o faza de succesiune varsta sau perioada de mijloc a existentei organizationale maturitatea organizationala. Farnham (1984) propune o clasificare a organizatiilor in functie de doi parametric esentiali: tipul capitalului .o piedica majora in calea inovarii’’. cum ar fi stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor. cultura devine . (G.campul de lupta intre conservatori si reformisti’’. • modelele de comunicare – masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la autoritatea ierarhiei formale. politicile si know-how-ul si toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. cultura este liantul care tine la un loc intreaga organizatie. cultura poate fi transformata in mod progresist sau poate fi distrusa si complet inlocuita . cultura are o alta functie de indeplinit.• toleranta conflictului – masura in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica. Orice organizatie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata: • • • nastere si dezvoltare initiala sau timpurie. Dupa stadiul de maturitate.. Spre exemplu.

(public sau privat) si orientarea (profit / venituri sau bunastare sociala). ea nu este nicidecum rezultatul unei activitati organizate in mod rational. in momentul nasterii organizatiei si in general este formata din urmatoarele elemente: 1. ele pot fi analizate ca atare si organizatiile au nevoie de stabilitate. Dimensiunile de mai sunt denumite de autori reprezinta perspectiva functionalista. oamenii sunt liberi. Dimensiunea obiectiva – realitatea se afla in lumea inconjuratoare. un sistem social stabil. oamenii sunt rezultatul mediului in care traiesc. care considera ca exista doua dimensiuni esentiale ale premiselor cu privire la organizatii si la ceea ce reprezinta acestea. Burrel si Morgan defines dimensiunile la care se refera astfel: • • • • Dimensiunea subiectiva – realitatea este produsul unei minti omenesti. Deci. dezintegrare si alienare. cultura organizationala apare ca un fapt natural. inclusive valorile si premisele pe care se bazeaza. depinde considerabil de pozitia pe care o adopta in legatura cu cele doua dimensiuni. Cele doua dimensiuni sunt dupa cum urmeaza: pozitia intre realitatea subiectiva si realitatea obiectiva si pozitia intre status quo-ul reglementat si schimbarea radicala. Regementarea status-quo-ului – accentul se pune pe starea de fapt existenta. O analiza mult diferita si mai teoretica a organizatiilor a fost cea intreprinsa de Burrell si Morgan (1979). orice lucru poate fi adevarat sau fals. considerand ca organizatia este. Momentul fondarii si fondatorii. adica in afara noastra. care poate fi examinat si masurat astfel incat toate aspectele sale sociale sa poata fi explicate in mod rational. . toate lucrurile sunt relative. ordinea sociala si integrarea. in esenta. Desi cultura este un produs al activitatii umane. Schimbarea radicala – aici accentul se pune pe conflictul structural. deoarece cultura apare oriunde exista oameni. se prefer stabilitatea. Cei doi autori ca conchid ca perspectiva oamenilor asupra organizatiei din care fac parte. Principalele ipoteze de pornire ale teoriilor functionaliste cu privire la organizatie sunt: organizatiile constituie fenomene obiective cu o existenta de sine statatoare. Nu vorbim aici despre inceperea unei afaceri care isi ia ca imagine un personaj fictiv. Cultura exprima modul de viata al unui grup uman. echilibru si ordine. Aceasta perspectiva functionalista asupra organizatiilor parcurge dimensiunea obiectiva si pe cea reglementativa. Cultura este un feomen social ce apare si se dezvolta odata cu aparitia societatii. De aici porneste totul si practic intreaga misiune si viziune a companiei se va baza pe principiile si gandirea fondatorilor. raspunsul adaptiv al omului dat mediului in care traieste si in afara caruia el nu poate exista. ci vorbim de personaje reale care devin simbolice pentru organizatia in sine.

sarcinile si tehnologia. ipoteze: ritualuri. Istoria: • • • Ce activitati s-au realizat de-a lungul timpului? Care au fost rezultatele obtinute? Care au fost esecurile si succesele? Cum au evoluat structurile interne? Cum au evoluat structurile externe? Care este profilul conducatorilor? Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului? • • • • 3. stuctura. valorle dupa care se ia o decizie. logos si alte semne de reprezentare. limbaj. tabuurile. Acestea pot fi atat declarate. mici istorioare cunoscute si uneori povestite. eroi. moduri de amenajare. adica cele sustinute in discursuri si cele scrise. 5. cat si operationale. cum ii sunt recunoscute meritele. semnificatia limbajului. Aceste elemente sunt exemplificate in figura 1 Elementele componente ale unei organizatii. (Hoffman Oscar). care ii contureaza trasaturile definitorii sunt oamenii (ca indivizi si in grupuri). d) in categoria ipotezelor intra modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat. adica cele care se regasesc efectiv in deciziile. Valorile: Este extrem de important pentru o organizatie sa isi stabileasca anumite valori. semnele de diferentiere de statut. strategiile si actiunile de zi cu zi. Elementele componente ale unei organizatii. se transmit informatii. c) in categoria simbolurilor intra: povestirile spuse de catre organizatie si care au avut loc de-a lungul timpului. criticat. Semne. amenajarea spatiului si gestionarea timpului. se inteleg si se interpreteaza regulile. . procesele si managementul. codurile interne de comportament. obiceiurile. modul in care organizatia se prezinta catre exterior. b) in categoria credintelor intra: modul in care se gandeste. credinte si simboluri.2. a) in categoria semnelor intra: organigramele. Obiectul de activitate al organizatiei: ce stiu angajatii sa faca? Cum rezolva problemele aparute? Care sunt cunostintele si abilitatile lor? 4. coduri de comportament etc.

sigla si culorile reprezentative. alaturi de pastrarea misiunii organizatiei sunt elemente de continuitate care promoveaza cultura organizatiei atat pentru mediul extern cat si pentru cei care sunt din interiorul organizatiei. de a largi orizontul cultural al angajatilor. Consistenta valorilor promovate de catre organizatie este asigurata prin certificarea acceptarii acestor valori de catre noii membri ai organizatiei. Comunicarea reprezinta un factor important pentru transmiterea culturii organizationale si are rolul de a promova cultura organizationala.Figura 1 – Elemente componente ale unei organizatii CAPITOLUL III CUM SE TRASMITE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala se transmite prin perpetuarea unor elemente de identificare a organizatiei si prin pastrarea unor proceduri si standarde care sunt prezentate noilor membri care trebuie sa adere la acestea. de a dezvolta imaginatia si creativitatea si de a stimula nevoile etice si estetice. de a transmite cultura organizationala. Elementele de identificare precum numele organizatiei. Aspecte ale comunicarii in vederea . Procedurile decizionale stabile si perpetuarea unei maniere de abordare si solutionare a problemelor constituie un alt mecanism de transmitere catre nou veniti a culturii organizatiei.

Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea „asculta activ” ceea ce inseamna: . Receptorul trebuie: Sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el. cu interval de separatie de 0. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentru rolul de emitator cat si pentru cel de receptor. Verificarea intelegerii mesajului. Conditiile de baza pentru realizarea procesului de comunicare verbala: 1. Folosirea unei tonalitati adecvate a vocii.5 secunde intre cuvintele cheie.transmiterii culturii organizationale se regasesc in Figura 2 – Rolul comunicarii in transmiterea culturii organizationale: v Figura 2 – Rolul comunicarii in transmiterea culturii organizationale Exista mai multe tipuri de comunicare: • Comunicarea verbala Este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii. Sa cunoasca credibilitatea emitatorului. Practicarea unui debit adecvat de 5 -6 silabe/ secunda. Emitatorul are in vedere: • • • • • • • Pregatirea atenta a mesajului. 2. Sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina. Comunicarea verbala trebuie tratata ca pe o parte integrata a responsabilitatii ficearei persoane fata de cei din jur.

• Comunicarea scrisa O buna ascultare presupune respectarea urmatoarele reguli: Alaturi de ce verbala. Aratati-va interesul. gesturilor. Caracteristicile mesajului scris Trebuie sa fie conceput explicit. Luati notite. Pastrati-va mintea deschisa.• Crearea unei stari de spirit favorabila ascultarii Participarea la discutie. Are anumite restrictii de utilizare. Implica un control exigent privind informatiile si argumentele. Poate fi exprimat sub diferite forme Este judecat dupa fondul si forma textului Pentru a avea o comunicare scrisa eficienta trebuie respectate cateva reguli: . reprezinta o componenta a comunicarii umane si organizationale. Dezbatere. Concentrarea atentiei asupra emitatorului. Ascultati cu atentie. • • • • • • • • • Fiti pregatit sa ascultati. Dizertatia. Ascultarea inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii. Ajutati vorbitorul. Ascultati critic. Urmariti ideile principale. Fiti interesat. Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme: • • • • • • • Conferinta. Discursul.

Daca acest plan nu exista. Dupa cum se poate observa. decat foarte rar. adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia • sa fie multidirectionala. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei. Folosirea unui vocabular adecvat.proces ce are in vedere atingerea unui obiectiv prestabilit. adica sa se realizeze de sus in jos. sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent. comunicarea organizationala trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici: • sa fie orientata spre finalitate (scop). trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante. adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata • sa fie flexibila. pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care o favorizeaza Drept urmare. Pentru a putea fi caracterizata drept organizata. comunicarea se desfasoara aleatoriu. mai ales daca este vorba de tehnologii informationale de ultima ora. fluent si eficient. Daca . Folosirea unui stil propriu. pe verticala etc. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea . pe orizontala. in cazul in care apar efecte pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces. Acest lucru nu se intampla insa.• • • • • • Adoptarea unei atitudini responsabile cu privire la continutul mesajului Concentrare asupra ideilor din mesaj. Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Utilizarea pluralului in loc de singular la persoana 1 si 2 Gasirea raspunsului la intrebari ca: - Ce vrea se doreste a fi transmis? Care sunt responsabilitatile ? Ce argumente pot fi folosite? Etc. atunci sunt cu totul si cu totul intamplatoare. armonizarea activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun. adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv • sa fie adaptata. Se considera ca suporturile comunicationale. • sa fie instrumentala. comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mit tehnicist.

atat la nivel formal cat si informal. folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile. organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii). Informarea consta deci.tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu. iar comunicarea in relationarea interpersonala. informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare). Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata. Altfel spus. Informarea functioneaza intr-un singur sens. in cadrul aceleiasi secvente de comunicare. fiecare emitator devenind la randul lui receptor si invers. se impune distinctia dintre informare si comunicare. pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei. trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii. Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon. In lipsa feedbackului. termeni adesea confundati. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate. Astfel. legatura cu interiorul este constant neglijata. ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza si analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. In mod evident. Mai mult decat atat. fara consultarea celor implicati direct in realizarea scopurilor organizatiei. prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. Dimpotriva. Nu in ultimul rand. In acest context. co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta un caz ideal de eficienta. deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de tranzitie. in timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. In primul caz. in relationarea oamenilor cu faptele. in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. In acest context. Adesea. comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla informare. iar pe de alta parte cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati. de la emitator catre receptor. Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale. trebuie sa avem in vedere ambele aspecte pentru ca: . termenul de informare se refera la situatiile in care rolul activ ii revine exclusiv receptorului. comunicarea se realizeaza in mai multe directii. In al doilea caz. Weaver) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto). cat si pe cele comunicationale. rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.

sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate. Comunicarea computerizata este inca un lucru considerat scump. ziarele. in telecomunicatii etc. desi in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare • considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei In organizatiile aflate in tranzitie. canalele de comunicare fiind revistele. respectiv receptor. enumerate mai sus. computerele. • in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre salariati si persoanele aflate in functii de conducere. cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator. cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienta in domeniul respectiv Aceasta a treia dimensiune este in general. organizatia se situeaza la intersectia noutatilor aparute in informatica. Incepand cu anii ’70. Cel mai adesea. se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate in trei categorii. reuniunile. crezand ca astfel asigura o buna comunicare interna. cel mai adesea ignorata. fiind de fapt problemele legate de: . afirmand necesitatea de a comunica eficient. intre directori si sindicate. organizatia construieste sisteme de informare. el are trei caracteristici de baza. In plus. si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. care sunt de obicei alternative: • se sprijina pe suporturi informative. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii. in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova in exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si in Occident. Daca in cazul adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii. de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne. ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Cand acest tip de comunicare exista. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele. avizierele • afiseaza o dimensiune strategica. intre angajati etc. • in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze atat obiectivele de receptare. majoritatea intreprinderilor in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii. Cu toate acestea.• in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea. care mediaza exclusiv comunicarea formala.

De obicei. Intr-adevar. ci numai pe verticala. daca are ca efect influentarea reciproca. La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei. Astfel de politici de resurse umane . O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala. cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Comunicarea de orice tip. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata. acest lucru nedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice.• volumul informatiei • calitatea informatiei • propagarea informatiei Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur. care conduce la greseli de interpretare. Se produc de asemenea. cat si a procesului de comunicare. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane. ceea ce evident. persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii organizatiei. blocaje de informatie sau intermitente in fluxurile comunicationale. informatiile ajung prea tarziu la beneficiar. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva. In aceasta situatie. pornind de la informatii partiale. ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. nu numai cea organizationala. este in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului transmis de emitator. afecteaza functionarea eficienta a intreprinderii. Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta. Informatiile sunt foarte greu accesibile. In compensatie. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. formele moderne de management (in special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati.

care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). pe orizontala. exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii. in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare. pentru explicarea regulamentelor si practicilor . comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. Tipologia comunicarii organizationale: • Comunicarea interna . ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale.privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca. pe de o parte. atat pe verticala cat si pe orizontala. comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale. Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. de jos in sus. De cele mai multe ori. si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare. Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. cand de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Aceasta este situatia ideala de comunicare. pe trei directii principale: de sus in jos. a) Comunicarea formala . directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie. In caz contrar. ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. De cele mai multe ori.Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Dupa cum se poate observa. este vorba de comunicare neformala. este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei. nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente. De obicei. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei. comunicarea desfasurandu-se in general.

In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica. fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile. comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile. pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei. In mod normal. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos.specifice organizatiilor. Din acest motiv. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. ea nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor. ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. in conformitate cu noua politica a organizatiei. In plus. pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie. Din nefericire. scopurile si strategia aleasa de organizatie. mai ales daca avem dea face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential). centrata . poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. datorita lipsei de feed-back. comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus. In acest sens. Mai mult decat atat. in cadrul organizatiilor in tranzitie. pentru a schimba atitudinile. in cazurile cele mai rele. fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile. politica si strategiile organizatiei. chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope. pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale. Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie. ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta).

se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata). ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare. este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa.Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de . fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise. In plus. salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora. ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru. aproape in exclusivitate de manageri. mai ales daca acestea sunt interdependente. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente.pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. In general. politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. b) Comunicarea informala . nici desfiintate. nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei. fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor. Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala. de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala). Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global. Acestea apar si exista in mod necontrolat.

cat si pe cel informal. Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia. largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. de greve. de fenomene de tipul contraputerii. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei. iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Detaliind putin. generate de obicei de excesul de formalism. Daca informalul este incurajat. despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia. el poate deveni sursa de inovatie pentru formal. contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. iar pe de alta parte are un rol terapeutic. omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. . contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati. Salariatul ofera un feed-back “profesional”. exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie. fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea. Invers. oferind date despre activitatea organizatiei. lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Dimpotriva. Comunicarea neformala permite deci. in acelasi timp. care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. canalele neformale au cel mai activ rol.informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca. In concluzie. Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie. pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi. Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare. Aceasta insa are o alta natura.

el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera. comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor. eventuali concurenti. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa fel incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii. in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti. • Comunicarea externa . obligati sa comunice. In aceste conditii. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa: Comunicarea externa operationala. comunicarea externa imbraca si alte forme. realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul organizatiei Comunicarea externa strategica. imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita. relatii publice) Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu organizatii similare. contractanti. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie si mediul sau extern in general si publicul specific in particular. In realitate. suficient de suple insa. Cu toate acestea. care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare Comunicarea externa de promovare (publicitate. pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. furnizori. . autoritati publice. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale.Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial.dezorganizarea. la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). diferite de comunicarea de tip managerial. Fiecare din acesti angajati sunt deci. trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei.Astfel.prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vanzarilor sponsorizarilor . nu mai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul. Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea . directori ai altor organizatii. in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera. pentru ca. fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pe care le retransmit in interiorul organizatiei.finantarea activitatilor culturale sau sportive . incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile. evolutiei situatiei locurilor de munca. dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. La momentul initierii acestor retele de comunicare. ea se desfasoara unilateral. acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. eventualelor miscari sociale etc. ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat. Aceste informatii sunt foarte utile in luarea de decizii. in mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale. noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei. ci organizatia ca institutie. in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica. In aceasta situatie. Cu toate acestea. desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa. Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. Organizatia incearca sa reziste in mediul extern. evolutiei suporturilor tehnice.

De o importanta deosebita pentru sistemul de organizare si principiile de actiune ale aparatului de stat este cultura. de coruptie.- mecenatul . Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte. CAPITOLUL IV CE TIP DE CULTURA INTALNIM IN DOMENIUL ADMINISTRATIV? Primele aspecte care ies in evidenta atunci cand este adus in discutie domeniul administrativ sunt legate de birocratie. ierarhizare. formalitate si proceduri stricte si nu in ultimul rand. eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. cu toate ca manifestarea birocratiei si a consecintelor sale nu mai apare intr-o propotie atat de accentuata. se refera inevitabil si la transparenta. exista o multitudine de forme de promovare a imaginii. mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea. iar daca se refera la tendinte. deoarece schimbarile din societate au presupus realizarea la un anumit nivel a nazuintelor sistemelor de guvernare. produselor sau serviciilor specifice organizatiei. descentralizare si eficientizarea activitatii de furnizare a serviciilor publice. organizatiilor umanitare sau non-profit articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate organizarea de standuri la targuri si forumuri organizarea de zile ale portilor deschise actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal In concluzie. . Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa. autoritate. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern. din nefericire. Aceste consideratii. care ofera informatiile esentiale cu privire la asteptarile. ceea ce trimite la ideea de motivatie). valorilor. sa creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie.ajutor financiar sau logistic acordat artistilor. Acest lucru presupune insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne). nu sunt departe de adevar. fie acestea personale sau profesionale. cel mai adesea ignorata. cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern.

iar prea putine sisteme raman in afara acestor modele. Majoritatea sistemelor de administratie publica sunt tentate sa adopte cultura adminsitrativa a statului de drept sau cultura adminstrativa bazata pe modelul de notiunea anglo-saxona a interesului public. Pentru aceste administratii. de unde rezulta inevitabil ca majoritatea functionarilor civili vor avea pregatire juridica si de aceea se va resimti ca necesara crearea unui corp cuprinzator si separat de legile specific adminstrative. atentia fata de orice precedent si interesul pentru echitate. facandu-se mai frecvent referire la guvern. Desi este considerata o componenta esentiala a guvernarii. si in consecinta multi functionari nu au pregatire juridica. cel putin in sensul de egaliate in fata legii. Analizand cealalta perspectiva a culturii administratiei publice. sau cel putin o recunoastere a legitimitatii masurilor . fiind de obicei plasata in fundalul vietii politice. povestirile. Acele aspecte ce se vor constitui ca valori tipice ale acestei abordari se refera in principal la respectul pentru autoritatea legii ca forta integratoare necesara din punct de vedere social. a carui pozitie este la fel de nefericita. a modelului interesului public. iar astfel de asteptari se manifesta in diferite moduri care includ simbolurile. obiceiurile. statul este considerat o forta integratoare centrala in societate care este interesata in primul rand de crearea. incoerente si ireconciliabile. promulgarea si aplicarea legilor. realizam ca acestea sunt total diferite daca nu chiar contrare in primul rand datorita faptului ca conceptia anglo-saxona acorda statului un rol mai putin extensiv si dominant in societate. Intregul proces al guvernarii este concentrat pe incercarea de a obtine consimtamantul public. cultura institutiilor publice este desemnata cu termenul de cultura administrativa care face referire la asteptarile personalului de conducere ale unei organizatii cu privire la ceea ce este normal si acceptabil intr-o organizatie. In unele conceptii. ce par a fi inerente. si nu la stat. autoritatea guvernului este pusa la indoiala si de aceea se exercita un control riguros mergand pe principiul ca puterea acestuia nu trebuie acceptata decat in masura in care este absolut necesara si ca ministrii si functionarii acestuia trebuie controlati continuu de parlamentul ales (control politic). fie ele demnitari sau functionari publici in contextul mediului extern schimbator. in timp ce actiunile functionarului public individual si ale cetatenilor sunt plasate in contextul corectitudini si controlului legal. Mai mult decat atat. perspectivele si procedurile particulare ale legii nu ocupa nici ele o pozitie dominanta. glumele si legendele. O importanta aparte li se acorda functionarilor civili din organizatiile guvernamentale care sunt considerati o casta speciala cu o misiune mai inalta decat aceea de a reprezenta statul. bazata pe urmarea regulii precedentului.atitudinile si conduita persoanelor care exercita puterea publica. Din experienta aplicarii modelului statului de drept s-a constatat ca pozitia birocratica a guvernarii este instinctiva.

In ceea ce priveste modalitatile de influentare pe care le poate exercita cultura societatii astfel incat sa afecteze performanta institutiilor publice. Cu toate acestea. fie submineaza eficienta structurilor administratiei publice. numai ca aceste doua societati au ales. a existentei a trei nivele de cultura: social. care necesita un grad minim de omogenitate intre departamente. cel putin deocamdata. asupra relatiilor sociale. cand sarcinile erau indraznete. ci si a culturii politice. pornind de la simpla ipoteza ca intregul sistem legislativ se sprijina pe valorile si credintele culturale ale natiunii. deoarece orientarea societatii catre administratie este o componenta nu numai a culturii sociale in general. iar in functie de pregnanta cu care se manifesta aceste caracteristici. trebuie inteles ca orice cultura. din ratiuni mai mult teoretice. si cand aproape oricine era dispus sa contribuie pentru realizarea cauzei. referindu-se in principal la corectitudine si idependenta. ele fiind pretuite mai mult decat specializarea tehnica. nu numai cea publica. Aparuta intr-o lume in care scopurile erau foarte clar conturate si impartasite pe scara larga. la fel cum aspectele culturii politice referitoare la sistemele decizionale politizate care asista sau impiedica transformarea aparenta a acestora in sisteme decizionale administrative sunt de o importanta cruciala pentru intelegerea tendintelor actuale de guvernare. care a fost creat pentru a furniza consistenta si universalitate in aplicare regulilor cerute de drept. au in principiu cam aceleasi preocupari pentru regulile de drept si legislatie. Intr-o societate in care autoritatea si statul sunt dominante. O alta abordare a culturii institutiilor publice a fost realizata cu ajutorul prezumtei. se poate afirma cu certitudine ca se manifesta o cultura birocratica de administratie publica.stabilite in interes public. pragmatism si flexibilitate. care in ciuda autoritatii relatiilor este o forma naturala si acceptabila de conducere. dar si pentru necesitatea aplicarii egale a legii la toti indivizii. s-a realizat diferentierea intre societatile antreprenoriale si cele pur birocratice. Desi aceste doua tipuri de cultura sunt considerate incompatibile. Cultura de ansamblu a societatii are un impact deosebit asupra performantelor in administratia publica. un set de metode de evaluare a structurilor birocratice. situate la poli opusi. in forma cea mai generala. implicit unele valori sociale general valabile fie sustin. va fi nevoita sa utilizeze. fundamentata prin control si comanda. Valorile dominante pornesc de la principiul ca functia guvernului este aceea de a juca rolul unui arbitru corect si de incredere. politic si administrativ. pur si simplu. Birocratia este un sistem de organizare bazat pe o mentalitate ierarhica de sus in jos. prima problema care se ridica este aceea referitoare la acceptabilitatea birocratiei ca principiu de organizare pentru culturile institutiilor de dimensiuni mari. modalitati diferite de asigurare a aplicarii legii si de organizare a structurilor administrative. stilul birocratic tinde sa se . care nu se lasa influentat de grupurile de interese.

care nu a tinut cont de stilurile de conducere care au ramas personale. transformand sistemul decizional tipic birocratiei in unul unde deciziile in legatura cu un caz individual sunt luate prin rationalizari deductive ce pornesc de la o premisa legala. s-a mai pus problema importantei structurii organizatorice la nivelul institutiilor publice. in sensul ca forma ei este determinanta pentru anumite caracteristici culturale. imputerniceste cetatenii prin transferarea controlului la nivelul comunitatii. urmatoarele: prefera mecanismele de piata fata de cele birocratice. comunitatea profesiunii. si nu asupra masurilor de diminuare a efectelor negtive ale acestora. Cultura antreprenoriala se manifesta la nivel informal. decizia prin negociere si targuieli mai degraba decat printr-o impunere birocratica a autoritatii. Astfel reuseste sa se concentreze asupra radacinii problemelor. promoveaza competitia dintre furnizorii de servicii. Un alt aspect important care transforma aceasta cultura in una acceptata la nivel general. raporturi . nu de reguli si proceduri. sa le anticipeze. Caracteristicile care o fac sa fie eficienta in contextul actual raspunzand corespunzator cerintelor beneficiarilor. decat sa simplifice acordarea serviciilor de sustinere ulterioare. aspiratii si preocupari comune. Acest nou model a condus.manifeste prin deducerea afirmatiilor specifice din afirmatiile generale. Ca o necesitate de adaptare la mediul actual si a reactie impotriva birocratiei s-au consolidat bazele unui nou sistem de organizare care are drept mecanism de functionare a administratiei publice. Cultura antreprenoriala este modelata conditiilor actuale de mediu social. Tocmai de aceea cultura birocratica poate fi asociata cu ceea ce numim cultura deductiva sau rationala. Totusi trebuie luat in considerare si faptul ca organigrama nu poate reprezenta un tablou complet al acestora in primul rand din considerentul ca exista si o structura informala care actioneaza independent de prima. sunt in mare parte. Aceasta este alcatuita din grupuri informale si se manifesta prin intermediul legaturilor informale dintre membri acestora care au la baza o serie de factori cum ar fi: interese si preocupari comune. se refera la aceea ca prefera sa previna problemele. iar dezvoltarea extensiva a aparatului administrativ a fost pusa pe seama actiunii antreprenoriale. intr-o maniera peronalizata care se bazeaza pe cunostintele peronale si pe incredere. Grupul informal poate fi definit ca ansamblul de indivizii aflatii in relatii interpersonale bazate pe similitudine. politic si economic in mare masura. care este considerata o adevarata “fabrica de cultura”. nemultumirea resimtita in comun fata de superioari. o misiune. cum era si normal la fundamentarea unei noi culturi care a asimilat rapid corporatiile si societatile cu raspundere limitata. In ceea ce priveste cultura administrativa. evaluarea performantelor se face bazat pe rezultate (outcomes) si nu pe sistemul de intrari (inputs). sunt conduse de scopuri clare. pentru ca aceasta redefineste beneficiari drept clienti si le ofera calitate si libertatea de a alege.

acesta le va determina un anumit comportament. spre instaurarea lenta a culturii antreprenoriale. putem afirma ca cultura administrativa este o manifestarea determinata in principal de contextul social-politic-economic. cand ne referim la cultura unei organizatii avem in vedere aspectele sale nescrise. mediul socioorganizational in care fiecare colectiv de munca isi aduce activitatea. al conceptelor de baza. Isi pun amprenta . pe de alta parte. tehnologice. descentralizarea autoritatii si imbunatatirea calitatii serviciilor. el aduce modificari atat in viata grupului. Cultura administrativa predominanta pentru moment este in continuare cea birocratica in care se contureaza tendinte mai mult sau mai putin indraznete de asigurare a participarii comunitatii la luarea deciziilor de interes general.) si vine in intampinarea asteptarilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor. Deoarece climatul organizational este perceput in primul rand de catre salariati. modul de comunicare si de comportare care individualizeaza. firma respectiva. cat si in cadrul structurii organizatorice administrative in cadrul careia functioneaza. climatul organizational desemneaza totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul intreprinderii. de cultura nationala. al modurilor de gandire si a comportamentelor acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune. organizatorice. Mai mult adesea. In fine. Pe de alta parte. care este primordiala atat pentru unitatea cat si pentru specificitatea furnizarii serviciilor publice corespunzatoare cerintelor beneficiarilor. CAPITOLUL V DIFERERENTA DINTRE CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL Dupa cum am amintit in capitolele anterioare. Cultura este un fenomen psihologico-social cu radacini adanci in existenta intreprinderii. ritualurilor. filosofia guvernarii si structura organizatorica. orientarea indivizilor se indreapta instantaneu spre climatul organizatiei si abia apoi spre obiectivele acesteia. manageriale etc. al valorilor. convingeri si intelegeri. cu totii vor fi de acord ca prin cultura organizatiei lor (ca de altfel a oricarei organizatii) vor evidentia acele valori. care fundamenteaza norme. pe de o parte cultura insasi. Acesta nu ramane static. Insa. cutumelor sau experientei (tehnice. cultura organizationala cuprinde ansamblul produselor artificiale. uneori intangibile si pe care unii membrii nu le pot descrie cu exactitate. principii pe baza traditiilor.dominant afective si nevoi comune. oamenii nu se comporta identic in tipuri diferite de climate organizationale. anecdotelor sau sloganurilor. Altfel spus. Climatul se refera la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizatie de altele. Asadar.

stabilita in mod riguros si controlata prin mijloace administrative.asupra climatului organizational: varsta. sistemul informational si. In functie de valorile care stau la baza structurii organizatiei pot fi distinse patru tipuri de cultura organizationala: 1) cultura de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si formale membrilor conducerii si personalului. pe cand climatul organizational se bazeaza pe comportamentul angajatilor. profitul activitatii. trebuie aplicata analiza tipologica a principalelor ei variatii. felul in care aceasta se afirma si imaginea pe care o creaza. a liderilor. Structura organizatorica are un caracter ierarhic. Diferenta dintre cultura organizationala si climatul organizational este desemnata de faptul urmator: cultura organizationala cuprinde ansamblul de valori promovate de o intreprindere. scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a unui cadru adecvat de dezvoltare a relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii acesteia. structura organizatorica. CAPTILOUL VI TIPURI DE CULTURI Cultura organizationala este un fenomen complex si. este considerata conditia principala a performantei organizatiei. modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat. pentru a fi distinsa. in special. natura muncii. Firma este o familie mare. „personalitatea” factorului uman si in special. Structura organizatorica trebuie sa fie astfel construita incat sa permita inovarea si sa asigure adaptarea firmei la noile exigente ale mediului. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizationale permite o mai buna orientare in fata diversitatii lor. firma fiind controlata administrativ si operational de elita organizatiei. marimea. 4) cultura suport – firma paternalista. cat si in relatiile cu mediul de afaceri. . iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc. conditiile economice si gradul de eficacitate. 3) cultura de dominatie – firma monolit da prioritate relatiilor de putere atat in cadrul firmei. 2) cultura de realizare – firma inovativa pune accent pe capacitatea personalului de a se angaja in munca si de a-si valorifica spiritul de initiativa. comunicarea cu componentele sale. sindicatele. O structura organizatorica formala. metodele de organizare si conducere adoptate. influentat de anumiti factori amintiti in paragrafele anterioare. Numerosi autori au incercat sa elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaionale.

pe norme. Pentru acest tip este caracteristica o competitie intensa si agresiva. T. autorii propun un sir de recomandari de solutionare a lor.organizatiile de asa tip sunt efective intr-un mediu stabil. 3) cultura tehnica – este tipica pentru organizatiile din industrie. Acestea sunt cunostintele despre organizatie. cultura „experientei practice”. Aceasta cultura este tipica lumii individualistilor. Dupa criteriul cognitiv.Deal si A. Aceasta cultura are o ierarhie rigida. Este un tip de cultura care exista in fiecare tara si care aduce o multime de neplaceri.Kenedy.organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior schimbator. ierarhia in conducere. responsabilitatea si coordonarea actiunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor. proceduri stabilite. 2) cultura de tip organic . In functie de structura organizatiei.Berns si D. care se bazeaza pe „know – how”. deosebim o cultura a „cunostintelor stiintifice”. indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite. care isi asuma riscuri mari si obtin un feedback rapid.Stalker propun o tipologie a culturii organizationale anume dupa aceste principii: 1) cultura de tip mecanic . in baza carora sunt realizate misiunile si scopurile organizatiei. un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de culturi: 1) cultura birocratica – ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se. despre mediul in care ea functioneaza.pentru care este specific un stil adecvat de conducere si care este orientata spre productie. Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii americani T.Dezvoltarea spiritului de comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si promovarii acesteia cu partenerii de afaceri. unde se afirma valorile . care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si rapiditatea feedback-ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi: 1) cultura de tip „Macho” (de tip dur) – exista sanse rapide de succes. inainte de toate. centralizata. Cunostintele sunt un component important al culturii organizationale. interactiunea si comunicarea au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad inalt de responsabilitate. 2) cultura administrativa . cultura „imbinata dintre rationalism si empirism”. dar si posibilitatea coborarii rapide. Este cultura organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se adapteaza repede la ele.

persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca niste sportivi profesionisti.individualismului. pot fi identificate patru tipuri de culturi: 1) „echipa de baseball”. iar in alte cazuri organizatiile in dezvoltarea lor pot trece de la un tip de cultura la altul. documentelor. de obicei. pe care ii pregateste pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. In aceste organizatii. trebuie sa aiba spirit intreprinzator. accentul se pune pe experienta profesionala acumulata in acelasi domeniu de activitate. modernizare sau restrangere a activitatii. de regula. nivelului de risc. atentia fiind indreptata spre detalii. Ea se modifica lent. 3) cultura de tip „cultura bazata pe munca si certitudine”. imaginatie si curaj. . Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie. dar cu risc minimal. 2) „clubul”. angajatii trebuie sa fie loiali.organizatiile tind sa-si recruteze angajatii de la colegiu sau facultate. Ciclurile de luare a deciziilor sunt lungi.presupune lucrul in echipa. 4) cultura de tip „procedurile clar definite” – este specifica organizatiilor cu o structura ierarhica rigida. sa ofere securitate si stabilitate. O astfel de organizatie ofera satisfactii imediate personalului si mai putine organizatiei insasi. bazata pe reguli si proceduri stricte. Caracteristicile acestui tip de cultura sunt rezistenta si perspectiva de durata. 3) „academia”. deciziile importante se iau uneori ani de-a randul. nivelul riscului fiind inalt. de obicei. Deviza lor principala este satisfacerea dorintelor consumatorului. insemnarilor. Angajatii din aceste culturi respecta competenta tehnica si pot astepta cu rabdare rezultatele activitatii lor. Colaboratorii isi indreapta energia asupra a „cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac. desavarsirii tehnice. ceea ce necesita din partea lor actiuni planificate si sistematice. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt. spre client. Se remarca ca adeseori organizatiile sunt o combinatie dintre aceste culturi. Chezasia succesului unor astfel de firme este activitatea intensa. mari. 4) „fortareata”. atentia fiind concentrata asupra perfectiunii tehnice. fara riscuri prea mari. 2) cultura de tip „mizeaza pe compania ta”. in organizatiile aflate in proces de restructurare.in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta. atrag atentie deosebita inregistrarilor. detaliilor. produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati considerabile.este o cultura preocupata de supravietuire si se intalneste. Organizatiile respective sunt orientate. Aceste organizatii isi asuma doar riscuri reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care isi desfasoara activitatea. Ei sunt stimulati pentru o activitate rapida. include investitii maximale si are o legatura inversa lenta. In conditiile fluctuatiilor economice organizatiile sunt vulnerabile. include angajati implicati in feedback rapid.

Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma. in variabile endogene si exogene. in sens investitional. cutume. . Desigur. Un management de firma profesionist identifica variabilele mentionate. iar in celalalt caz. cu atat oamenii vor fi coplesiti de comportamentele mostenite pe baza normelor culturii. Variabilele care determina cultura organizationala se divid in functie de apartenenta lor.CAPITOLUL VII CARACTERISTICI ALE CULTURII Cultura unei intreprinderi tinere se deosebeste de cea a unei societatii cu experienta indelungata in domeniul de activitate. vor fi opuse relatiile personale intre putinii membrii care alcatuiesc organizatia tanara in comparatie cu cele sufocate de traditii. dar luarea in considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala. Cu cat o organizatie este mai mare si mai inaintata in varsta. de aceea lucratorii vor fi tentati. obiceiuri nescrise. cat si elementele cuprinse in lucrarile unor reputati specialisti. intr-un caz. Asupra fiecareia dintre variabilele identificate vor fi punctate in continuare principalele elemente implicate de continut si influenta asupra culturii organizationale. In sens pozitiv. determina specificul lor si tine cont de caracteristicile respective in abordarea si solutionarea problemelor referitoare atat la cultura organizationala. variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai mare. fundamentata atat pe cercetari teoretice si empirice asupra variabilelor care influenteaza organizarea si strategia firmei. Structura informala se armonizeaza relativ mai usor cu cultura acelor intreprinderi in care valorile traditionale reusesc sa se imbogateasca continuu pe masura ce trec anii si societatea dobandeste o experienta sporita. In continuare este prezentata o varianta proprie in aceasta privinta. ca cea de-a doua. Prima nu dispune de aceleasi acumulari. sa-si satisfaca prioritar nevoile inferioare. In ciuda importantei sale deosebite. indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizatiile mature. Aici intervine si marimea intreprinderii. cat si la celelalte elemente majore ale organizatiei si managementului sau. la care se adauga relatiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. pana in prezent nu s-a conturat inca o abordare cuprinzatoare si riguroasa asupra variabilelor ce determina cultura organizationala. se vor ocupa de atingerea celor superioare.

efect al automatizarii proceselor de productie. Numarul. normele si comportamentul organizational etc. stabilitate si inertie organizationala. de regula corporatii transnationale. este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale. exprimata. pregatirea. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza. acestora sunt tot atatia parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului. de dezvoltare a unor firme foarte puternice si mari. Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala. dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale. Personalitatea managerilor.Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. influenta proprietarului este sensibil mai redusa. concomitent. cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala. pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul. asteptarile si aspiratiile sale.. varsta. exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva. nivelul de pregatire manageriala si de specialitate. Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau organizatii. devenind din ce in ce mai dificil de perceput si de modelat. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari. intre limite foarte largi. cu cat marimea unei firme creste. comercializare etc. consistenta si impactul simbolurilor. de regula. sexul. cerintele. Marimea firmei. prestigiu si forta de influentare elementelor culturii organizationale. ritualurilor. crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la proprietari. conferandu-i firmei. concomitent. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este indispensabila. unul din factorii determinanti ai culturii sale. al miniaturizarii echipamentelor. prin cifra de afaceri. Istoria confera continuitate. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane. cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. miturilor etc. Salariatii din cadrul organizatiei constituie. alaturi de manageri. paradoxal la prima vedere. doua tendinte: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor. In prezent se manifesta. cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor. Mai mult decat atat. cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice. temperamentul etc. de regula influenta este substantiala. Sfera de cuprindere. ce . leadershipul care ii caracterizeaza. valoarea capitalului si/sau numarul de personal. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa.

Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura.). prin birotica si softurile care ii sunt asociate marcheaza puternic continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in sistemul de valori. Fara nici un dubiu. care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat in tarile dezvoltate. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala. va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai mare importanta pentru performantele sale. Situatia economica a organizatiei . tineretea sau cresterea rapida. Tehnica si tehnologia utilizata . firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea ansamblului activitatilor incepand cu cele ale functionarilor si terminand cu munca managerilor. Fazele de viata. Ca urmare. ca urmare a informatizarii tehnologiei. in simboluri.Toate celelalte variabile fiind identice.marcheaza sensibil mecanismele si fluxurile economice nationale si internationale. informatizarea si robotizarea proceselor de productie. ceremonii. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea flexibila. se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Informatizarea. se constata o „rarefiere” relativa a fortei de munca din intreprinderi. a alinierii organizationale etc. sunt urmatoarele: nasterea sau infiintarea. cat si negative (favorizarea aparitiei stresului organizational. tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau . mituri etc.Aceasta variabila are in vedere atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor. prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. considerate de regula de specialisti. prin restrictiile. reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense. Organizatia informatizata. cultura organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica. aspiratii si asteptari. Continutul si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul acestora sunt sensibil diferite. situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati. maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente. Informatizarea activitatilor firmei este conectata intr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente. batranetea sau declinul economic. cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale. Fiecare firma. Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare. la fel ca fiecare om. respectiv facilitatile economice practicate. De retinut ca un bun management ia masuri manageriale. statuturi. roluri. fireste printr-o abordare profesionista. impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. atat pozitive. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu este prea buna.

toate procesele din cadrul lor. cu consecintele de rigoare. faciliteaza formarea unei culturi organizationale puternice. trecand in plan secund. Scopul si obiectivele organizatiei. care pentru firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale. derularea agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale. atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai . Mediul juridico-institutional se refera la ansamblul legilor. astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa si sa se amane producerea fazei de declin sau chiar generand o „noua tinerete organizationala”. cand mediul juridico-institutional este incomplet. metodologiilor. Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida. dezvoltarii si lichidarii firmelor. cunoasterea lor de catre salariatii firmei. cu o ridicata functionalitate. ordonantelor. functionarii. Mediul economic insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional. Mediul economic al firmei este strans legat de factorul precedent. De retinut ca influentarea culturii organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de catre salariati. prin caracteristicile sale metodologicomanageriale. Din pacate. insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice. net superioare. Profesionalismul managerilor se reflecta predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si. bazat pe o puternica motivare a salariatilor si grupurilor de personal din cadrul firmei. informationale si structural-organizatorice. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale infiintarii. care de fapt influenteaza cresterea performantelor firmei. institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. decizionale. celelalte functii ale sale. un sistem de management bine cristalizat. asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa. Ca regula. vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive.maturitate ale firmei. este valabila si viceversa. Sistemul de management al firmei. In asemenea situatii. functia de protectie a culturii organizationale devine esentiala situandu-se in prim-plan. comerciale. are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale. Din pacate. tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat negativ. Dimpotriva. bancare. concomitent. cand economia nationala se afla in situatie de criza. Perioada constructiei economiei de piata este o asemenea perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania. inclusiv cele aferente culturii organizationale. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei. Dimpotriva. culturi organizationale competitive.

mediul juridico-institutional si mediului economic. proprietarilor. CAPITOLUL VIII STUDIU DE CAZ: COMPARATIE INTRE O ORGANIZATIE PUBLICA SI UNA PRIVATA 1. asteptarile etc.CULTURA ORGANIZATIONALA LA KFC – ROMANIA Ipoteze de cercetare: 1. Cultura organizationala la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se organizeaza si functioneaza ca organ de specialitate al administratiei publice centrale. determinarea continutului si modalitatilor de exercitare a acestui impact imbraca forme diferite de la un agent economic la altul. determina in mod direct sistemul de valori. credinte. norme de comportament etc). Clientii / beneficiarii 1. Caracteristicile culturii din ambele organizatii 2.CULTURA ORGANIZATIONALA LA NIVELUL MINISTERULUI MUNCII SOLIDARITATII SOCIALE SI FAMILIEI 2. Desigur. in subordinea Guvernului. managerilor. ca atare. care se rasfrang in mod direct in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus de intensitate asupra salariatilor. necesitand pentru cunoastere o analiza speciala. Acestea se restrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale (aspiratii. cultura nationala. Cultura economica a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana. De aceea.Desi acest factor a fost identificat si luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice. ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma. asteptari. Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma .intense asupra firmelor. influenta sa asupra firmelor este deosebit de importanta. Resursele umane 3. avand rolul de a sintetiza modalitatile de indeplinire a obiectivele stabilite prin programul de guvernare in vederea asigurarii si coordonarii cailor de aplicare a strategiei si politicilor Guvernului in domeniile de . se poate afirma fara teama de a gresi ca variabila cultura nationala este una dintre variabilele cu cea mai mare influenta asupra culturii organizationale a firmelor. care beneficieaza de personalitate juridica proprie. Concomitent. credintele.

Organisme Intermediare Regionale pentru Programul operational sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane (finantate in totalitate de la bugetul de stat).Bucuresti. Bucuresti.C. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei (M.N.M. Institutul National de Cercetare-Dezvoltare pentru Protectia Muncii . institutiile aflate in subordinea M. a valorilor morale ale familiei. care insa nu sunt intotdeauna sau pe deplin in concordanta cu presupunerile ascunse de la care pornesc.E. existand in cadrul acestuia chiar si institutii finantate din resursele si veniturile proprii ale ministerului..D. care fie sunt finantate in totalitate de la bugetul de stat.S.reglementare si protectie a relatiilor de munca. „Fabrica de cultura” a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familie este strict si limitativ reglementata de legile in vigoare prezentand un grad ridicat de ierarhizare si rigidizare care o apropie intr-o masura mai mare de modelul de organizare birocratic si cultura administrativa specifica acestuia. avand institutii atat in subordinea.M.S. Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului. "Alexandru Darabont" . dar si de principiile si filosofia guvernarii care sufera schimbari de directei cel putin o data la patru ani. si a securitati sociale care implica apararea drepturilor fundamentale ale tuturor cetatenilor.N. sunt urmatoarele: Autoritatea Nationala pentru Persoanele cu Handicap.P.M. nu mai sunt valabile in conditiile in care de la 1 ian 2007.F) are o structura complexa. Cu toate aceste nu putem trage concluzii bazate .I. Inspectia Muncii si inspectoratele teritoriale de munca (finantata din veniturii proprii si din subventii de la stat).C. cat si sub coordonarea sa. fie doar partial.P.S. Astfel. Printre institutiile care functioneaza sub coordonarea directa a acestuia regasim: Institutul National de Cercetare Stiintifica in domeniul Muncii si Protectiei Sociale .S.F. iar aceasta alaturi de regulamentele de organizare si functionare pe baza carora ministerul isi desfisoara activitatea reprezinta elementele din care se pot desprinde caracteristicile culturale declarate ale acestei instituti. Acest lucru este posibil in primul rand deoarece esenta acestor documente nu este actualizata la contextul care a suferit de la emiterea lor numeroase modificari (de exemplu referile la masurile necesare pentru a se asigura indeplinirea conditiilor de integrare a tari noastre in U.M. Oficiul pentru Migratia Fortei de Munca.S. Directii de munca.I. dar si pentru ca elementele culturale in special la nivelul institutiilor publice tin in mare masura de oameni care le formeaza. Agentia Nationala pentru Egalitatea de Sanse intre Femei si Barbati.S. Solidaritate sociala si familie judetene si a municipiului Bucuresti. Agentia Nationala pentru Protectia Familiei. Romania este membru cu drepturi depline al Uniunii). Structura organizatorica a ministerului este determinata in limitele legi. Revista "Obiectiv” (finantata in totalitate din venituri proprii).

modelele de comunicare dar si aspectele sociale. deoarece aceasta nu ne ofera o imagine completa si actuala a stari de fapt in cadrul institutiei publice analizate. dar nu datorita restrictiilor sistemului ci mai mult din cauza faptului ca performantele individuale. putem observa ca gradul de responzabilizare a angajatilor acestuia este unul ridicat. agentie. oficiu component al acestuia. in principal. ea se poate manifesta dar foarte anevoios. identitatea institutiei. primul este controlul departamentului contabil al acestuia care vizeza modul de alocare a resurselor bugetare pe destinatiile stabilite. Gradul de exercitarea a controlului este foarte ridicat in cadrul ministerului nostru. Functionari publici de executie nu sunt deloc incurajati sa aiba opinii divergente fata de cele ale conducatorilor. Aceste aspecte se refera. raportul de centralizare-descentralizare. de aceea nu beneficieaza de libertate de actiune.S. cu toate acestea. de atribuit la nivel personal. exercitarea controlului. Astfel in cadrul M. Sistemul de recompensare utilizat de catre autoritatile publice in tara noastra si implicit si de catre institutia pe care o analizam porneste in primul rand de la criterii de vechime in munca si pregatire profesionala exploatandu-se mai putin criteriul preformantelor si rezultatelor individuale. promovate sau reprimate la nivelul acestei instituti. In ceea ce priveste toleranta fata de risc putem afirma dincolo de orice indoiala ca angajati ministerului si ai administratiei publice in general nu sunt expusi si nici incurajati a se expune riscurilor.S. in al doilea rand avem controlul politic al Parlamentului care se concentreaza pe gradul de indeplinire a obiectivelor . compartiment.M. directionarea activitati.F. stilul de conducere. sunt foarte greu de stabilit. la urmatoarele actiuni: initiativa individuala. toleranta la conflict. deoarece activitatea acestora presupune respectarea legilor care sunt de stricta interpretare deci toleranta la conflict este aproape nula. activitatile acestora fiind obligate la parcurgerea unor reguli si proceduri lucru care demonstreaza faptul ca initiativa individuala nu este incurajata dar nici reprimata. si nu numai. iar pentru evaluarea corecta a impactului pe care aceasta il are asupra performantelor in realizarea obiectivelor impuse de strategia de guvernare. inovarea si agresivitatea avand caracter de exceptie si nici nu sunt foarte pretuite. Spunem aproape deoarece ei beneficieaza. toleranta la risc.exclusiv pe structura organizatorica a acestuia. dar si niveluri de performanta pentru fiecare directie. Directionarea activitati este un element definitoriu pentru institutia noastra. stabilindu-se inca de la inceput obiective precise. Pentru a ne putea forma o imagine cat de cat reala in legatura cu aspectele culturii organizationale care se manifesta la nivelul Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei trebuie sa analizam masura in care anumite aspecte sunt incurajate sau nu. sistemele de recompense. acesta realizanduse la mai multe nivele. si mai ales. de dreptul constitutional de a refuza executarea unui ordin daca acesta este vadit ilegal sau daca aduce atingere drepturilor fundamentale ale omului.

iar pentru structurile aflate in subordinea acestora centralismul este regula.F. Modelele de comunicare uzitate sunt de obicei. organigrame si regulamente tind sa concluzionez ca in cazul specific al M. restranse la canalele asigurate de structurile formale. deoarece experienta profesionala a acestora si influenta colectivitati pentru debutanti este suficienta pentru a crea comunitatea de obiective dintre acestea. prin modalitatile ei specifice.S. departamente. dar nu cele din urma. procedurile. Angajati ministerului datorita statutului lor aparte de functionari publici ajung sa se identifice foarte usor cu institutia in care lucreaza. este cunoasterea aspectelor sociale cum ar fi stilul de imbracaminte. cel putin in relatia dintre angajati si manageri acestora. iar in al treilea rand vorbim de un control financiar executae de organe specializate a Ministerului Finantelor publice privitor la gestionarea resurselor bugetare si extra-bugetare si scopul in carea acestea au fost cheltuite.S.M. care se poate extinde la intreaga administratie publica din Romania ca regulile. formalismul si ierarhizarea au devenit valori culturale adanc inradacinate in mentalitatea acestor institutii. In fine.S. Adoptarea oricarei decizii se face lent si in cunostinta de cauza. permitandu-si acest lucru datorita nivelului redus de risc care se asuma. uneori se acorda o perioada de asteptare pentru a observa tendinta de evolutie a situatiei. pregatirea profesionala dominanta cat si participarea grupurilor de lucru la activitati distractive comune care determina in esenta climatul organizational din cadrul ministerului care este perceput ca fiind rece. In primul rand trebuie sa luam in considerare gradul in care cultura ministerului sustine.M. In ceea ce priveste evaluarea impactului pe care cultura il are asupra activitatii si performantelor institutiei publice trebui inainte de toate sa stabilim care sunt dimensiunile majore ale acesteia.. impersonal si dominat de tot felul de reguli. Prin nivelul la care toate aceste aspecte se manifesta putem descifra personalitatea institutiei si elementele vizibile ale culturii organizationale a ministerului care se refera in principal la mituri. retelele sociale care se creeaza in cadrul organizatiei. Mai bine spus trebuie sa ne punem intrebarea daca .S. oficii si alte structuri componente ministerului trebuie sa fie specific pentru fiecare dintre acestea.F.. Acest aspect este relavant mai ales in perspectiva in care ministerul la randul lui este o institutie centralizata si specializata a Guvernului.propuse. atingerea obiectivelor impuse de strategia de guvernare si de necesitatile cetatenilor. Stilurile de conducere adoptat de manageri acestuia. Cu toate ca cultura este considerata de majoritatea specialistilor ca fiind sufeltul organizatiei care merge dincolo de reguli si proceduri scrise. maniera de adresare. adaptat la cerintele pe care le impun obiectivele urmate. directori de agentii. ritualuri si eroi care au menirea de a perpetua valorile culturale de profunzime al ministerului care ii invata pe acestia sa solutioneze problemele si situatiile de criza. Raportul descentralizare-centralizare inclina in favoarea unei descentralizari restrictive pentru organismele aflate sub coordonarea M.

Un alt aspect esential care trebuie discutat pentru a se ajunge la o intelegere cat mai completa a impactului culturii organizationale asupra rezultatelor activitati desfaturate de M. proportia in care aceasta este impartasita de catre membri insitutiei publice este maxima lucru datorat si faptului ca in cadrul acesteia isi desfasoara activitatea categoria profesionala a functionarilor publici care au imbratisat aceasi cultura. cultura organizationala a Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se poate incadra in mai multe dintre acestea. lucru cat se poate de fals. promovarea calitati si impunerea unor standarde de realizare a acesteia. aceasta desemnand directia culturii administrative a ministerulului analizat.F.cultura sprijina sau poate chiar impiedica realizarea obiectivelor. Probabil ca realitatea este undeva pe la mijloc.S. la punctul de intalnire a celor doua. a orientari fata de cetateni in calitatea lor de clienti. de aceea se apropie mai mult de culturile negative care sustin . din nou. indiferent de institutia publica in care au lucrat. in culturi pozitive si culturi negative. Privita din perspectiva tipologiilor si a modelelor culturale de referinta teoaretizate de specialisti. este necesar ca inainte de toate sa o plasam in una din cele doua mari categorii de paradigme culturale care se diferentiaza pe criteriul atitudinii promovate de aceasta. Acesta se manifesta la nivel inalt din aceleasi ratiuni pe care le-am expus referitor la patrunderea culturii organizationale care-i confera si o alta caracteristica specifica sistemului public aceea a manifestari unei rezistente sporite la schimbare contextului si a premiselor culturale de la care porneste mentalitatea funcsionarilor publici. Dar nici daca afirm ca obiectivele sunt sprijinite de cultura organizationala a ministerului m-as insela. Nu pot pleda nici pentru afirmatia potrivit careia cultura impiedica obiectivele pentru ca asta ar insemna ca institutia publica este total ineficenta.F.M. asigurarea transparentei decizionale. Cultura ministerului are capacitatea de a exercita o influenta deosebita asupra performantelor activitati acestuia deoarece beneficieaza de un grad ridicat de intindere. deoarece elementele birocratice predominante ale acesteia ingreuneaza anumite categorii de activitati. dovedindu-se a fi o imbinare a caracteristicilor si tendintelor pe care acestea le reprezinta constatandu-se totodata necesitatea ca aceasta sa preia unele aspecte ale altor modele astfel incat acestea sa conduca la o crestere a flexibilitati. In demersul de a studia masura in care cultura organizationala a M. este acela al fortei acesteia care se refera in principal la gradul de stabilitate si de acceptare a valorilor pe care le promoveaza. sustinand si in acelasi timp impiedicand realizarea obiectivelor.S.M. cu cateva concotati mai mult sau mai putin esentiale.S.S. Cultura ministerului analizat nu este una care sa promoveze managementul participativ si spiritul de echipa. deci patrunderea culturii este un profunda si ampla.

in demersul analizari acesteia. elitismul si nu in ultimul rand birocratia pe care am descris-o inca de la inceput ca fiind caracteristica pentru cultura acestuia.centralizarea. printre care acesta nu se numara fiind in esenta un orgamism al administratiei publice centrale. sunt in mod necesar contraproductive deoarece nu este asa.F. Nu trebui insa sa se inteleaga ca. Culturile negative sunt chiar eficiente in momentul in care actioneaza intr-un mediu stabil care are nevoie de regulile impersonale si rigide ale acestuia pentru a-si ghida pasii catre performata. Din perspectiva tipologiei realizate pe baza criteriilor de diferentierilor intre acestea trebuie se remarca aceea ca M. Birocratia promovata de ministerul meu inca nu a ajuns la socul provocat de un esec dar a realizat necesitatea instaurari transparentei si descentralizari autoritati anumitor instituti. daca conditiile de mediu sunt indeplinite iar autoritatea statala nu abuzeaza de puterea pe care o are la dispozitie societatea poate chiar inainta spre progres. ne vin in ajutor si mentalitatea functionarilor publici care s-a format de o perioada indelungata prin intermediul legislatiei privind regulile morale si de conduita pe care acestia trebuie sa le respecte atat in exercitarea atributiilor de serviciu cat si in viata particulara. pe departamente specializate pe baza unui set de reguli clar definite. culturile negative. Pe langa argumentul stabilitati care sustine faptul ca cultura Ministerului Muncii este una puternica. ambele necesita un mediu stabil si o piata la fel de stabila ca o cerinta existentiala pentru cele doua modele. Orice incercare de disociere a unei organizatii de cultura ei este sortita esecului acestea fiin inseparabile asemena aversului de reversul medalie iar in acelasi timp orice tentativa de schimbare brusca si radicala a valorilor de baza ale acesteia va intampina mai ales in cazul institutiei publice pe care o analizam o rezistenta puternica care poate merge pana la denaturarea realitati care impune aceasta schimbare si realizarea efectului contrar de inradacinare.S. de aceea orice schimbare la nivelul cel mai profund al culturi trebuie sa se faca treptat si in general dupa ce aceasta si-a dovedit esecul. sau din contra? Eu consider ca raspunsul la aceasta intrebare este un „da” categoric deoarece insusi principiile de functionare ale sistemului birocratic presupun stabilitate si autoritate. Interconexiunea dintre cultura de tip rol si cea a ministerului este data si de faptul ca. . prezinta o cultura de tip rol deoarece este organizat functional. a elementelor vechi culturi. aroganta. Una din cele mai frecvente intrebari care se pun in legatura cu o cultura. Este cultura ministerului nostru puternica. in semn de protest. iar stabilitatea este elementul cheie al oricarei culturi puternice.S. aduce in discutie influenta pe care o exercita asupra membrilor organizatiei in functie de care cultrua acesteia poate fi slaba sau puternica.M.

a culturilor autoritarea datorita structurii organizatorice rigide care presupune o distanta mare fata de putere. Din perspectiva lui Edgard Schein orice demers de analiza a unei culturi trebuie sa porneasca de la evidentierea celor trei nivele de manifestare a elementelor acesteia. si in cele din urma a culturilor democratice in care se regasesc tendintele dezvoltarii viitoare a institutiei. prin intermediul carui au fost acceptate rigiditatile si regulile care o caracterizeaza. Geert Hofstede si nu in ultimul rand Deal si Kennedy presupune stabilirea modalitatilor prin care aceasta se manifesta dar si incadrarea intr-o tipologie culturala specifica corespunzator modalitatilo de manifestare a cultruii mai sus mentionate. culturile cu liber profesionisti. a caror implementare a inceput intr-un ritm lent sa castige teren. dar se poate considera ca aceasta infatiseaza o imbinare. colectiviste. a elementelor culturale intrunite in cazul culturilor orientate spre grup deoarece este o institutie publica a carei interes este de a satisface nevoile comunitati. Ouchi pe criteriul tipului mecanismului de schimbare economica care intervine in acitivitatea organizatiilor in general putem intalni mai multe tipuri de cultura cum ar fi: cultura de piata de care ministerul meu nici nu se poate apropia. culturile autoritare si culturile democratice. unui observator extern. culturile orientate pe grup. si cu liber profesionisti. si in sfarsit acel tip de cultura care se apropie cel mai mult de manifestarile specifice culturi ministerului este cultura birocratica care se bazeaza pe aprecieri clare a conditiilor determinate de raporturile ierarhice. Astfel primul nivel al culturii Ministerului Muncii care cuprinde elementele cele mai . redata de folosirea paradigemlor culturale institutionalizate pe baza unor criterii eterogene care au condus la redefinirea notiunilor culturale de baza distingandu-se urmatoarelor tipuri de culturi: culturile individualiste. Tipologia culturilor care a atras cea mai multa atentie datorita originalitati ei. care sunt diferentiate de masura in care fenomenele culturale sunt vizibile sau nu. cultura birocratica. In cazul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei nici nu poate fi vorba de existenta elementelor culturilor individualiste. Un aspect al culturi birocratice care se manifesta la nivelul ministerului in special dar si a institutiilor publice in general este acela ca ea. culturile colectiviste. cultura de clan specifica Japoniei si statelor estice. Tom Peters si Robert Waterman. Se dovedeste astfel ca fiind adevarata tendinta birocratica pe care am presupus-o inca de la inceput pentru a intruchipa cultura ministerului supus analizei. nu neaparat omogena. pleaca de la premisa ca a fost incheiat in prealabil un contract formal.Conform clasificari realizate de W. presupune ca autoritatea trebuie sa fie legitima pe principiul egalitatii si consensului. Schein. Analizarea culturi organizationale a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei prin intermediul modelelor culturale elborate de catre specialisti in domeniu cum ar fi E.

Esenta culturi organizationale a ministerului. devin uneori foarte greu de descifrat deoarece cunoasterea acestora nu este suficienta pentru a reconstrui semnificatiile pe care le implica in gandirea grupului respectiv. limbajul. fie el chiar si o peroana care nu este familiarizata cu elementele culturii respective. sunt reprezentate de acele aspecte care sunt direct observabile de toti cei care intra in conctact cu ele. precum si legislatiile care fac referire la functionari publici si la structurile specializate ale administratiei publice. Atingerea celui de-al doilea nivel cultural al valorilor declarate presupune cunoasterea prinicipiilor pe baza carora membrii grupului isi ghideaza comportamentul. produsele. Tot acestea sunt cele care determina modul de gandire si de comportare a angajatilor care este in cazul nostru unul rece si imperosonal.vizibile. Cu toate ca acestea sunt relativ usor de observat. in acelasi timp presupunerile de baza se formeaza prin invatarea de grup si transformarea cognitiva a unor valori care isi dovedesc succesul prin aceea ca provin de la conducatori departamentelor din cadrul acestuia. recurgand si la intelegerea presupunerilor comune si a procesului de formare a acestora. care pentru acest minister este unul in care s-a instaurat plictiseala. rutina si formalismul atat in indeplinirea sarcinilor de serviciu cat si la nivelul relatiiloe interpersonale dintre angajatii care sunt distante si neincrezatoare. Pentru Ministerul Muncii al doilea nivel al culturii sale este reprezentat de valorile declarate ale acesteia care sunt intruchipate in regulamentul de organizare si functionare. Stabilitate culturii Ministerului Muncii de care am vorbit mai devreme este data de insusi presupunerile de baza ale structrui culturale. la satisfacerea interesului general. general valabile in institusie iar orice comportament care devieaza de la acestea este considerat inacceptabil. continuitatea si stabilitatea institutie. profunzimile fenomenelor culturale si inima acestora este reprezentata de presupunerile de baza care sustin ca lucrurile carora trebuie sa le acordam atentie se refera la asigurarea unor servicii publice corepunzatoare calitativ cerintelor cetatenilor. stilul vestimentar dar si porcesul prin care comportamentul vizibil al grupului devine rutina sunt cele care definesc in mare parte climatul organizational existent in cadrul insitutiei. tehnologiile. Tot aici se incadreaza si valorile de aplicabilitate generala care se desprind din obligatiile functionarilor de natura morala si etica. Acestea sunt foarte dificil de numit deoarece ele au devenit de la sine intelese. modalitati de adresare. sau de la minstrul muncii solidaritati socilae si familie. Artefactele sunt nici mai mult si nici mai putin decit elementele fizice proprii insitutie acordandu-se o importanta deosebita arhitecturii cladirilor in care aceasta isi desfasoara activitatea care in cazul Ministerului Muncii dezvluie prin stilul impunator al acesteia. precum si perenitatetea si puterea autoritati staului. . unde fiecare isi face treaba lui. Celelalte astfel de elemnte cum ar fi: mediul fizic. cum le nume el artefactele.

stabilirea clara a sistemului de recompensa si pedeapsa. mobilitatea pentru adaptarea la schimbarile ideologiei politice si a strategiei de guvernare.Modelul cultural propus de Schein presupune pe langa cele trei nivele culturale stabilite pe criterii de vizibilitate si desemnarea dimensiunilor in care se incadreaza problemele cu care cultura si membri acesteia trebuie sa se confrunte in activitatea curenta. Pentru a vedea daca printre valorile culturale ale ministerului supus analizei regasim si aceste ingrediente minune de pe reteta succesului. care pentru cultura organizationala a ministerului vizeaza intretinerea unei bune relatii cu stakeholderi institutie. Cultura institutie publice esueaza si de aceasta data in manifestarea apropieri fata de clienti deoarece ea nu trateaza cetateanul ca pe un client cu cerinte si idei de imbunatatire a serviciilor oferite a carui satisfacere este factorul determinat al succesului. asa cum sustine aceasta reteta ca ar trebui sa se intample. inclinatia spre actiune rapida. in masura in care sunt indeplinite la atingerea unor perfromante ridicate. anevoios specific birocratic. Aceste dimensiuni se refera in primul rand la problemele de supravietuire si adaptare la mediul extern. nu avem decat sa studiem masura in care acestea sunt regasite si promovate in interiorul acestei institutii. ci ei au formulat o serie de postulate privitoare la valorile cultruale care sunt capabile sa conduca. inteles de toti membri institutiei. Primul dintre aceste ingrediente. In al doilea rand este pusa in discutie dimensiunea problemelor de integrare interna care se poate referi pentru insitutia publica analizata la urmatoarele aspecte: acapararea si integrarea cat mai rapida a noilor membri in cultura existenta. Tom Peters si Robert Waterman nu au oferit solutii de intelegere a manifestarilor culturii si a modalitatilor in care aceasta isi rezolva problemele existentiale. asa cum a facut Edgard Schein. integrarea si coeziunea grupurilor informale formate la nivelul institutie care stabiles criterii stricte de apartenenta sau excludere din cadrul acestora. modelare serviciilor oferite an functie de cerintele cetatenilor. stabilirea modalitatilor de comunicare cele mai eficeinte prin intermediul unui limbaj comun. este in mod categoric departe de cultura institutiei noastre deoarece presupune un flux accelerat al informatiilor si deciziilor si un grad ridicat de risc care vine in totala contradictie cu ritmul lent. rutina si lipsa aproape totala a riscurilor pe care o intalnim la nivelul culturi Ministerului Muncii. capacitatea de acceptare si asimilare a legislatie referitoare la organizarea si functionare acestuia. ci il trateaza ca pe un simplu beneficiar caruia ii ofera servicii universale pentru ca este oricum obligat de situatie si de natura serviciilor . Desi ele au fost considerate a constitui reteta succesului oricarei organizatii este dificil de inchipuit ca acestea ar putea functiona drept reguli general valabile indiferent de contextul in care organizatia isi desfasoara activitatea.

economic si politic nu a solicitat inca schimbarea acesteia. ci din contra se afla la polul opus al acestora. O initiativa similara celor doi a avut si Geert Hofstede dar acesta nu a forumlat postulate generale pentru atingerea succesului ci a structurat sase dimensiuni de analiza a culturii organizationale. Ministerul ca institutie a administratiei centrale incurajeaza descentralizarea in conditii restrictive. ci ca este necesara in primul rand o reconsiderare a unor elemente cum ar fi descentralizarea. Un motiv in plus este aceea ca in timp ce Peters si Waterman sustin: imbunatatirea calitativa a serviciilor deja existente iar la noi se diversifica paleta de servicii publice oferite.a. Ceea ce considera autori ca presupune „pasiunea pentru a excela” este ca succesul se bazeaza esentialmente doar pe patru valori: leadershipul. iar organizatiile care intrunesc aceste valori cumulativ sunt cei care vor atinge performante maxime in activitatile lor. Pe de alta parte cultura organizationala a ministerului nu este capabila datorita restrictiilor sale birocratice sa sustina autonomia transferul autoritati unor institutii mai mici facandu-le mai usor de consus si promovarea ideilor inovatoare indifernt de la cine provin acestea. departamente autonome si putine nivele ierarhice a caror unitate este inchegata prin intermediul culturi organiazationale in timp ce cultura birocratica a ministerului impune o distanta mare fata de putere. Modelul cultural care mi s-a parut ca este mai apropiat de realitatea sectorului public din Romania si are implicit o mai mare aplicabiltate practica a fost cel formulat de catre Deal .oferite sa recurga la ele. inovarea si productivitatea prin angajati sunt doua dimensiuni care sunt inlocuite de regulamente si proceduri in cazul acestei institutii. folosirea unei structuri organizatorice simpliste cu angajati putini si eficienti iar cultura ministerului presune o structura organizatorica ampla cu multe nivele si rigida. flexibilizarea structurii. in contextul unor tari care fac parte din aceeasi categorie de tipologie a culturii nationale. iar in al doilea rand trebuie constientizat faptul ca cultura unei instituti nu este schimbata decat in momentul in care nu mai functioneaza ceea ce inseamna ca contextul social. nu intrunesc nici una din postulatele succesului formulate mai sus. interesul fata de clienti. inovatii continue si aprecierea tuturor angajatilor. deoarece productivitatea trebuie sa se obtina prin angajati. Modelul valorilor culturale de succes este in mod evident departe de ceea ce se intampla in cadrul Ministerului Muncii. orientarea catre client si concentrarea pe cresterea calitati si nu a cantitatii serviciilor publice oferite. rigiditatea si centralismul structurilor. Valorile culturale instaurate la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei. progersul trebui sa beneficieze de o anumita libertate institutionala furnizata de structuri flexibile. fiind chiar in opozitie cu valorile culturale ale acestuia. dar acest lucru nu inseamna ca institutia este sortita esecului.

a tipului dur unde gradul de risc si viteza feedback-ului sunt ridicate. Ca un corolar al feedback-ului lent angajatii ajung sa se concentreze mai mult pe metodologia de indeplinire a sarcinilor. birocratie. si nu pe implicatiile pe care activitatea lor o poate avea asupra clientilor siperormantelor institutiei. deci putem considera ca Ministerul Muncii prezinta caracteristicile unei culturii a procedurilor. si implicit si cultura Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei se caracterizeaza prin aceea ca nici o tranzactie cu poate provoca nici succesul dar nici destramarea companiei ca o consecinta a riscului redus al deciziilor iar angajati afla daca sunt eficientii sau nu doar in momentul in care li se reproseaza ceva ca o consecinta a reactiilor lente in privinta eficientei. cultura „pariaza pe companie” care implica un grad ridicat de risc dar un feedback lent si cultura procedurilor care presupune un grad scazut de risc si o viteza a feedback-ului la fel de scazuta.si Kennedy. Cultura procedurilor. care face ca succesul sa devina foarte greu de indentificat transformandu-se in eroii functiile si nu titulari acestora. ritualurile si ceremoniile si reteaua culturala. astfel acestea se refera la: mediul de afaceri. Oamenii care lureaza intr-un astfel de mediu isi creeaza o lume artificiala. ca raspuns natural la acesta. in timp ce viteza de receptionare a feedback-ului privitor la eficienta activitati desfasurate este foarte mica. dar feedbackul este rapid. foarte cuprinzatoare in care se regasesc majoritatea organizatiilor. Trebuie inainte de toate sa stabilim care sunt elementele prin care acestia considera ca se manifesta cultura. dominata de rutina. si s-au constituit in urmatoarele forme: cultura macho. Din considerente de monotonie evenimentele cele mai triviale ajung a fi considerate de o . valorile. care nu numai a identificate elementele prin care se manifesta cultura unei organizati ci a si stabilit patru grupe cultruale. cultura „munca si certitudine” unde gradul de risc este redus. ordine si strictete si datorita vitezei reduse a feedback-ului. in viziunea cuplului de autori Deal si Kennedy. pentru a putea intelege criteriile pe baza carora au realizate clasificarea cultruilor. Valorile promovate de aceasta se concentreaza asupra: perfectionari procedurilor. a tehnicilor de realizare a anumitor activitati. Analizand cultura organizationala promovata de Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei in functie de cei doi factori care au condus la tipologia mai sus prezentata am ajuns la concluzia ca gradul de risc in cadrul acestei instituti este foarte redus daca nu chiar inexistent. Modelele culturale infatisate de acestia au avut la baza gradul de manifestare a doi factorii considerati ca fiind determinanti pentru piata. monotona. eroii. primul s-a referit la nivelul de risc cu care este asociata activitatea companiei iar cel de-al doilea la viteza la cre se primeste feedback-ul in legatura cu eficeinta deciziilor luate. ei isi dezvolta o mentalitate de autoaparare si precautie.

in mare parte datorita structurii organizatorice strict ierarhizate. un sistem de verificare. Astfel cultura organizationala se condenseaza prin urmatoarele valori: autoritatea centralizata si puterea absoluta a ierarhiei. la Tomis Mall. Craiova. Timisoara. O contributie importanta la caracterul culturii organizationale pe care o intalnim in institutiile publice o are si orientarea birocratica si principiile acesteia. an de infiintare a CHAMPSCHECK. Ploiesti. Insa cea mai importanta distinctie este data de cel mai bun scor (100%) obtinut in numeroase randuri de fiecare restaurant. In prezent colectivul KFC Romania cuprinde peste 1000 de oameni. Limassol. . Oradea. Mauritius.Arad si unul in Republica Moldova. Primul restaurant a fost deschis in aprilie 1997 pe Blvd. Binenteles ca pentru toate institutiile publice dintr-un stat se manifasta o cultura in linii mari unitara. in Constanta. primul in afara capitalei. Cluj. Reteta Originala este inca secreta. In 2004 KFC deschide al saptelea restaurant al sau. Cultura organizationala la nivelul instiutiilor publice are in mare parte un caracter rigid datorita insusirilor rezultate din titulatura sa si a schitarii organizatorice de tip weberian conform careia rigititatea nu numai ca exista dar are tendinta de a se extinde. Pitesti. organizarea muncii este bazata pe functii. dintre care 13 in Bucuresti si celelalte in Constanta. Bacau. Atena. de catre echipe de profesionisti. Suceava. 2. Brasov. In prezent Compania US Food Network SA detine 33 de restaurante KFC. Iasi. Calitatea produselor. Aceasta performanta a introdus echipele manageriale din Romania in Champions Club si le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik. Sevilla. fiecare post avand stabilita o sfera limitata de atributii si in functie de aceasta are acces la o anumita categorie de informatii. incepind cu anul 2000.importanta deosebita in timp ce ritualurile se manifesta sub forma unor modele comportamentale. normele rigid formalizate concretizate in metodologii si proceduri de lucru riguroase si detaliate care trebuiesc respectate cu sfintenie. Ramnicu-Valcea. Targu Mures. deorece acestea sunt in final subordonate unei singure institutii si obiectivele urmarite sunt pentru toti aceleasi numai ca fiecare asigura o parte din intregul care este urmarit. Cultura organizationala la KFC KFC (Kentucky Fried Chicken) opereaza sub un contract de franciza prin care licenta este acordata companiei US Food Network SA. a experientei clientilor in localurile noastre. modul exceptional de servire si standardele mentinute la un nivel constant ridicat au indreptatit echipele KFC din Romania sa castige numeroase premii europene si mondiale in competitia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence. controlul exact se concretizeaza intr-o evaluare stricta si obiectiva a activitatii desfisurate. formalitati si proceduri care trebuie respectate cu sfintenie. Magheru din Bucuresti. Paris.

Un program informatic este folosit pentru securizarea si standardizarea amestecului de produse. O companie face amestecul dupa o formula care reprezinta numai o parte din Reteta Originala. contractele semnate de acestea impiedicindu-le sa o afle. insa nu si-ar fi imaginat niciodata ca reteta lor va deveni faimoasa in lumea intreaga. HOW WE WORK TOGETHER (HWWT) Principiile "Cum lucram impreuna" reprezinta valorile pe care s-a construit cultura organizationala a companiei noastre. in intentiile lor pozitive. garantia clientilor asupra respectarii si aplicarii standardelor de calitate in prepararea tuturor retetelor si produselor. detestam birocratia si tot ceea ce genereaza ea. era supervisorul meu de magazie. Instruire si suport: oferim tuturor membrilor echipei instruire si suport in desfasurarea activitatilor 5. O alta companie amesteca restul. care se ocupa de ambalare. “Ma inspaimant numai cand ma gandesc la toate procedurile si masurile de siguranta pe care companiile le adopta pentru a proteja reteta mea” spunea Colonelul. Casatorindu-se. de combinatii . incurajam exprimarea ideilor si dezvoltam o echipa divesificata in stil si componenta. mai ales cand ma gandesc la Claudia. cautarea continua de ingrediente noi. Recunoastere: gasim motive de a sarbatori realizarile colegilor nostri si ne distram facand acest lucru. ca si cu propria afacere.De-a lungul mai multor ani. 6. Kentucky. “Am amestecat ierburile si mirodeniile pe o podea din spatele verandei din Corbin” isi amintea Colonelul “. semnand contracte de confidentialitate foarte restrictive. Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut Reteta Originala KFC. amestecul sau de 11 ierburi si mirodenii i-a facut pe trecatori sa devina clienti fideli la Sanders Cafe. 8. actionam cu fiecare restaurant KFC. Increderea in oameni: avem incredere in oameni. Colonelul a dezvoltat-o inca din 1930. Perfectiune: suntem mandri de munca noastra si dorim perfectiunea. 3. Energie pozitiva: lucram cu placere si pasiune. Responsabilitate: facem ceea ce spunem si suntem responsabili in tot ceea ce facem. misiunea KFC Romania …se invarte in jurul clientilor! Tot ce este mai bun pentru clientul KFC: produse de calitate. Cateva persoane cunosc reteta care valoareaza milioane de dolari. 4. dar nici una dintre companii nu stie reteta completa. Customer Mania: nu doar ascultam vocea clientilor nostri si raspundem cerintelor acestora. suntem pasionati in a depasi asteptarile acestora pentru a-i multumi. la un pret avantajos. Munca in echipa: lucram ca o echipa dar respectam individualitatea. persoana care se ingrijea de distributie. Pe langa acestea. 7. 2. Sunt valabile atat la KFC cat si la celelalte lanturi de restaurante YUM! 1. Colonelul Sanders si Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun contract de confidentialitate. Garajul era depozitul nostru’’. In prezent ea se afla intr-un seif din Trezoreria din Louisville.

au dus la imbunatirea atitudinii si ospitalitatii membrilor echipei KFC fata de acestia prin implementarea acestui nou program. a respectarii standardelor de calitate de catre membri echipei KFC. care sunt de cele mai multe ori de 100%.H.P. incepand din luna mai 2006. a fost imbunatatita prin implementarea si dezvoltarea energiei pozitive in randul echipei noastre si a atitudinii YES! in servirea clientilor * CUSTOMER MANIA PLUS Exigentele tot mai ridicate ale clientilor nostri. * C.P. mai nou.M. care sa le satisfaca pofta de mancare si. * CUSTOMER MANIA Incepand din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C.S. de ceea ce numim noi “clienti misteriosi”. de comunicare ! Sub numele CHAMPS & CUSTOMER MANIA.A. Incepand cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de calitate ale companiei noastre. . echipa KFC au adoptat programe. care sa cuprinda standardele de inalta calitate ale companiei. Restaurantele KFC din Romania se afla printre primele din lume prin punctajele obtinute. CHECKUP Reprezinta verificarea. Acestea sunt.S.M.M.A.P. Clientii nostri sunt cei mai importanti si aceste standarde cuprind toate actiunile ce trebuie intreprinse astfel incat sa le asiguram produse de calitate exceptionala si o servire superioara.A.ingenioase pentru a pregati si oferi clientilor produse inedite. dupa cum declara membri KFC: * C.H.H.S. impreuna cu o cautare continua de noi modalitati de satisfacere si intampinare a nevoilor clientilor.

sau alternativa preferata 2 = viziunea corespunde vag. Puneti un 3 in fata urmatorului. acordati puncte frazelor ce urmeaza fiecarui inceput de propozitie. sau alternativa cel mai putin dezirabila . Combinat cu inceputul.sfarsituri’’ posibile.inceputuri’’ de propozitii care descriu cate un aspect al functionarii si conceptiei organizationale.. apoi un 2 si respectiv un 1 in fata frazei care descrie in cea mai mica masura situatia din organizatie.ANEXA CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORGANIZATIONALE Acest chestionar contine 15 . In spatiile subliniate sub titlul Cultura Existenta. convingeri. sau alternativa vag preferata 1 = viziunea nu corespunde. fiecare sfarsit va forma o propozitie completa. Procedati in acelasi fel si pentru coloana Cultura Perfecta. Dupa fiecare inceput se gasesc 4 . etc din organizatie. descriind unul dintre cele 4 tipare de comportament. Punctaj: 4 = viziunea dominanta sau alternativa clar preferata 3 = viziunea corespunde. valori.. Faceti asta plasand un 4 in fata sfarsitului de fraza care descrie cel mai bine cum stau lucrurile in organizatie.

. directionati sau influentati de: 1 a. sensibili si atenti la nevoile celorlalti 3. muncesc in sistemul fixat si se straduiesc sa faca lucrurile corect c. care isi exercita 2 puterea folosind recompense si pedepse b. stiu cum sa faca placere sefilor. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie 2 1 3 4 4 3 impreuna. 1 a. regulile si procedurile care descriu ce trebuie sa faca si care este metoda corecta . Oamenii sunt condusi. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in 2 1 3 4 4 rezolvarea problemelor profesionale si personale 2. cei aflati in pozitii de autoritate. tin unii la altii si se sprijina reciproc 4. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la: 2 a. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor 1 pesoane din ierarhia inalta a organizatiei b. respectarea politicilor si procedurilor raportate la postul propriu c. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie b. gasirea unei metode mai bune de lucru d. respecta regulile. sunt capabili si dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a promova b. Organizatia trateaza oamenii. cu dorinta puternica de a face treaba buna d. isi construiesc relatii stranse cu altii.. sunt cooperanti..1.. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt cumparate printr-un contract. sistemele. raspuns la provocarile unei activitati. 3 2 1 2 3 4 4 3 1 2 a. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei Cultura Existenta 3 4 Cultura Preferata 1. cu drepturi si obligatii de ambele parti c. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati realizarii unui scop comun d. sunt eficienti si competenti profesional.

1 2

4 3

c. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei d. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi

4 3 2 1

buni membri ai grupului lor 5. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de... 1 a. directive, ordine si instructiuni venite de sus in jos 3 b. aderenta la canalele formale si increderea in 2 4 politicile si procedurile de luare a deciziilor c. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii, de catre “oamenii locului” d. folosirea rnetodelor de consens in luarea deciziilor, pentru a fi acceptate si sprijinite
6. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe...

4 3 2 1

1 3 4 2
7. De la angajati se asteapta sa fie...

a. aprecierile personale, valorile si dorintele celor care detin puterea b. necesitatile si planurile organizatiei si regulile sistemului (vechime, calificare etc.) c. corespondenta intre cerintele postului si interesele plus abilitatile individuale d. cerintele personale ale salariatilor si factorii de evolutie personala

4 3

2 1

a. harnici, maleabili, obedienti si loiali sefilor directi b. responsabili si de incredere, indeplinind indatoririle si responsabilitatile postului si evitand acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa stinghereasca superiorii c. auto-motivati si competenti, dornici sa preia initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit; dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii directi, daca asta se impune pentru a obtine rezultate bune d. buni muncitori in echipa, cooperanti si gata sa isi ofere sprijinul, care se inteleg bine cu ceilalti

2

4

1

3

8. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie...

4 3 2 1

1 2 4 3

a. puternici si hotarati; fermi dar drepti b. impersonali si corecti, evitand exersarea autoritatii in avantaj propriu c. democratici si dispusi sa accepte ideile

subordonatilor despre munca de indeplinit d. acorda sprijin, sunt sensibili si preocupati de

problemele personale si de nevoile subordonatilor 9. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand...

4 3 2

1 2 4

a. are mai multa putere, autoritate sau ,,priza’’ in organizatie b. este parte a responsabilitatilor specifice fisei postului sau c. are cunotinte sau o expertiza mai mare si o foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a o invata sa lucreze d. cealalta persoana ii solicita ajutorul, indrumarea

1

3

4 3 2

sau sfatul 10. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul... 1 a. sperantei de a fi recompensat, fricii de pedeapsa 2 4 sau loialitatii personale fata de sefi b. acceptarea normei de “a munci corect pentru o plata corecta” c. dorinta puternica de a reusi, de a crea si de a inova, precum si presiunea colegilor de a contribui la succesul organizatiei d. oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti, sa dezvolte si

1

3

3

sa mentina relatii de munca satisfacatoare 11. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general... 1 a. de concurenta, fiecare urmarindu-si interesul si ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj pentru sine b. caracterizate de indiferenta reciproca, ajutandu-se cand le este la indemana sau cand li se spune c. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective comune; oamenii sunt in general dispusi sa depaseasca granitele organizationale pentru a face un lucru bun d. prietenosi, cu multa sensibilitate la cererile venite

4 2

2 4

1

3

4 3 2

din partea altor grupuri 12. Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei... 1 a. rezolvate prin interventia personala a celor de la 2 3 nivele mai inalte de autoritate b. evitate prin referirea la reguli, proceduri si definitii formale ale autoriatii si responsabilitatii c. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la mijloc d. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele relatiile de munca si reduce la minim riscul ca

1

4

oamenii sa se simta jigniti
13. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi...

3 4

1 2

a. o jungla, unde organizatia este in lupta pentru supravietuire b. un sistem ordonat, cu relatii generate de structuri si proceduri, in care de la fiecare se asteapta sa joace dupa regulament c. o competitie

2 1

4 3

pentru

excelenta,

in

care

productivitatea, calitatea si inovatia aduc succesul d. o comunitate de parti interdependente, in care

4 2

interesele comune sunt cele mai importante 14. Daca regulile, sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii, oamenii... 1 a. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se 3 descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi b. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a devia sau a le schimba c. inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura activitatea mai bine d. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea lor, daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora dificultati 15. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete.. 1 a. cine conduce in realitate; cine ii poate ajuta si cine le poate face rau; pe cine sa nu ofenseze; normele (regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu dea de necaz b. regulile si procedurile formale si sa le respecte; sa se mentina in limitele formale ale postului c. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in munca; sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si cunostinele in cadrul postului d. cum sa coopereze; cum sa fie buni membri ai echipei lor; cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti

3

2

1

4

4

3 2

2 3

1

4

. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care. stiu cum sa faca placere sefilor.. respectarea politicilor si procedurilor raportate la postul propriu c. muncesc in sistemul fixat si se straduiesc sa faca lucrurile corect c.. raspuns la provocarile unei activitati. KFC . 2 3 4 2 3 4 1 2 1 2 a. sunt cooperanti. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor 1 pesoane din ierarhia inalta a organizatiei b. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in 3 4 3 4 1 rezolvarea problemelor profesionale si personale 2. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt cumparate printr-un contract. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi.. respecta regulile.ROMANIA Cultura Existenta 2 1 Cultura Preferata 1. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie b. gasirea unei metode mai bune de lucru d. sensibili si atenti la nevoile celorlalti 3. 1 a. cu drepturi si obligatii de ambele parti .2. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la: 2 a. Organizatia trateaza oamenii. sunt eficienti si competenti profesional. cu dorinta puternica de a face treaba buna d. sunt capabili si dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a promova b. isi construiesc relatii stranse cu altii.

3 4 3 4 c. tin unii la altii si se sprijina reciproc 4. auto-motivati si competenti. aderenta la canalele formale si increderea in 2 4 politicile si procedurile de luare a deciziilor c. dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii directi. sistemele. aprecierile personale. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de.. directive. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei d. maleabili. folosirea rnetodelor de consens in luarea 1 3 4 2 deciziilor. regulile si procedurile care descriu ce trebuie sa faca si care este metoda corecta c. 1 a. indeplinind indatoririle si responsabilitatile postului si evitand acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa stinghereasca superiorii c. cooperanti si gata sa isi 4 4 3 3 . care isi exercita puterea folosind recompense si pedepse b. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii. buni muncitori in echipa. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati realizarii unui scop comun d.. corespondenta intre cerintele postului si interesele plus abilitatile individuale d. 1 a.. pentru a fi acceptate si sprijinite 6. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie impreuna.) c. De la angajati se asteapta sa fie. dornici sa preia initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit. responsabili si de incredere. obedienti si loiali sefilor directi b. Oamenii sunt condusi.. necesitatile si planurile organizatiei si regulile sistemului (vechime. daca asta se impune pentru a obtine rezultate bune d. de catre “oamenii locului” d. directionati sau influentati de: 1 2 4 3 1 2 4 3 a. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi 1 3 2 4 buni membri ai grupului lor 5. cerintele personale ale salariatilor si factorii de evolutie personala 2 1 2 1 a. care detin puterea b. harnici. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe. ordine si instructiuni venite de sus in jos 3 b. valorile si dorintele celor 3 4 2 7. cei aflati in pozitii de autoritate. calificare etc...

oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti. ajutandu-se cand le este la indemana sau cand li se spune c. 1 a. evitand exersarea autoritatii in avantaj propriu c. care se inteleg bine cu ceilalti 8.. dorinta puternica de a reusi. sa dezvolte si sa mentina relatii de munca satisfacatoare 3 3 11. fricii de pedeapsa sau loialitatii personale fata de sefi b. cu multa sensibilitate la cererile venite din partea altor grupuri 2 4 2 4 3 3 .. 1 2 4 3 1 2 4 3 a. caracterizate de indiferenta reciproca. democratici si dispusi sa accepte ideile subordonatilor despre munca de indeplinit d.. de a crea si de a inova. indrumarea sau sfatul 10. de concurenta. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie... are cunotinte sau o expertiza mai mare si o foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a o invata sa lucreze d. prietenosi. puternici si hotarati. autoritate sau . cealalta persoana ii solicita ajutorul. oamenii sunt in general dispusi sa depaseasca granitele organizationale pentru a face un lucru bun d.priza’’ in 2 4 organizatie b. fermi dar drepti b. acceptarea normei de “a munci corect pentru o plata corecta” c.ofere sprijinul. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general. sunt sensibili si preocupati de 1 2 4 problemele personale si de nevoile subordonatilor 9.... fiecare urmarindu-si interesul si ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj pentru sine b. precum si presiunea colegilor de a contribui la succesul organizatiei d. este parte a responsabilitatilor specifice fisei postului sau c.. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand. sperantei de a fi recompensat. 1 1 a. acorda sprijin. 3 3 1 2 4 1 2 4 a. impersonali si corecti. are mai multa putere. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective comune.

regulile si procedurile formale si sa le respecte. evitate prin referirea la reguli. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la mijloc d... inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura activitatea mai bine d. sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii.. unde organizatia este in lupta pentru 2 supravietuire b.. in care interesele comune sunt cele mai importante 14. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in 2 3 2 3 . Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a devia sau a le schimba c. daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora dificultati 2 2 4 4 15.. 1 1 a. 1 3 1 3 a. cu relatii generate de structuri si proceduri. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi. cine ii poate ajuta si cine le poate face rau. in care productivitatea. oamenii. pe cine sa nu ofenseze. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi b. 1 a. in care de la fiecare se asteapta sa joace dupa regulament c.. proceduri si definitii formale ale autoriatii si responsabilitatii c. rezolvate prin interventia personala a celor de la nivele mai inalte de autoritate b. sa se mentina in limitele formale ale postului c. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea lor.. o competitie 4 3 4 3 pentru excelenta. 1 2 3 1 2 3 a.12. un sistem ordonat. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete. cine conduce in realitate. o comunitate de parti interdependente. calitatea si inovatia aduc succesul d. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele relatiile de munca si reduce la minim riscul ca 4 4 1 2 oamenii sa se simta jigniti 13. o jungla. Daca regulile. normele (regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu dea de necaz b.

este considerata conditia principala a performantei organizatiei. stabilita in mod riguros si controlata prin mijloace administrative. cum sa fie buni membri ai echipei lor. Pe de alta parte. O structura organizatorica formala. cultura organizationala existenta a Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este departe de cultura perfecta. iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei apartine culturii de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si formale membrilor conducerii si personalului. pe cand cea a KFC – Romania este o cultura perfecta. Dezvoltarea spiritului de comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si promovarii acesteia cu partenerii de afaceri. scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a unui cadru adecvat de dezvoltare a relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii acesteia. sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si 4 4 cunostinele in cadrul postului d. cum sa coopereze. cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti INTERPRETAREA DATELOR Dupa cum reiese din rezultatul chestionarului. Firma este o familie mare.munca. . In functie de tipologia culturii. KFC apartine culturii suport – firma paternalista.

de obicei.presupune lucrul in echipa. ierarhia in conducere. atrag atentie deosebita inregistrarilor. mari. Aceste organizatii isi asuma doar riscuri reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care isi desfasoara activitatea. iar KFC dezvolta o . produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati considerabile. dar cu risc minimal. interactiunea si comunicarea au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad inalt de responsabilitate.organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior schimbator. spre client. In functie de structura organizatiei. Deviza lor principala este satisfacerea dorintelor consumatorului. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei avand o cultura cultura birocratica – ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se. KFC prezinta o cultura „bazata pe munca si certitudine”. detaliilor. centralizata. pot fi identificate patru tipuri de culturi. de regula. proceduri stabilite.pentru care este specific un stil adecvat de conducere si care este orientata spre productie. desavarsirii tehnice. care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si rapiditatea feedback-ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi. fara riscuri prea mari. angajatii trebuie sa fie loiali.Kenedy. responsabilitatea si coordonarea actiunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor. KFC insa prezinta o cultura administrativa . Berns si D.in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta. Stalker. autorii propun un sir de recomandari de solutionare a lor. n alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii americani T. include angajati implicati in feedback rapid.Dupa tipologia culturii propusa de T. Este cultura organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se adapteaza repede la ele. pe norme. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei cuprinde o cultura de tip mecanic . insemnarilor. Ei sunt stimulati pentru o activitate rapida. un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de culturi. iar KFC dezvolta o cultura de tip organic . bazata pe reguli si proceduri stricte. atentia fiind concentrata asupra perfectiunii tehnice. Chezasia succesului unor astfel de firme este activitatea intensa.organizatiile de asa tip sunt efective intr-un mediu stabil. nivelului de risc. unde Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei are in componenta sa o cultura de tip „clubul”. Organizatiile respective sunt orientate.Deal si A. Aceasta cultura are o ierarhie rigida. iar Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei apartinand culturii de tip „procedurile clar definite” – este specifica organizatiilor cu o structura ierarhica rigida. documentelor. Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie. Este un tip de cultura care exista in fiecare tara si care aduce o multime de neplaceri. sa ofere securitate si stabilitate. inainte de toate. Colaboratorii isi indreapta energia asupra a „cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac.

Scopul si interesul de cercetare al chestionarului de mai sus este diagnosticarea culturii organizationale din organizatia de stat si cea privata si evidentierea diferentelor.persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca niste sportivi profesionisti. serviciile organizatiei sa se ridice la asteptarile acestuia. sa nu astepte mult. imaginatie si curaj. Nu exista inca un consens intre cercetatori privind numarul exact al dimensiunilor conceptului de cultura organizationala.cultura de tip „echipa de baseball”. trebuie sa aiba spirit intreprinzator. In schimb. prezentul studiu si-a propus sa investigheze dimensiunile mai sus mentionate. APARATAJ METODOLOGIC Sondajul de opinie face parte din metodele cantitative folosite in cercetarea sociala si foloseste ca instrument chestionarul. precum si alte cateva specifice mediului organizational. (rezultate din observatiile repetate asupra sistemului si comportamentului angajatilor din organizatii). se iau toate masurile pentru ca acesta sa plece multumit. Desi Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este o organizatie fondata de Stat si dedicata cetatenilor. clientul este cel mai important. Avand in vedere premisele prezentate mai sus. . la KFC. este un bine cunoscut faptul ca birocratia existenta impiedica realizarea activitatilor in termen scurt. cultura organizationala dezirabila este cea existenta la KFC – Romania si nu cea existenta in cadrul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei. Pornind de la aceasta baza teoretica si de la premisa universal acceptata conform careia cultura organizationala este multidimensionala. Aici. ni s-a parut oportuna realizarea unui instrument cat mai adaptat specificului organizatiei. Mai presus de cetatean/beneficiar este birocratia in aceasta organizatie. In concluzie. activitatea este indreptata spre si pentru client.

De ce am ales sa facem un chestionar de atitudini si sa introducem astfel de scale si nu altele. ca daca dorim sa utilizam chestionarul final pentru analiza unor dominante care apar la nivelul intregului colectiv. Pe langa descrierea colectiva a situatiei existente. toate acestea actioneaza asupra comportamentului individului si. Monica. leadership. avem nevoie de un instrument specific. cum este si cazul nostru. modalitatea in care un angajat percepe valentele rezultatelor expectate. Pentru acest pas s-a pornit de la definitiile operationale ale fiecarei dimensiuni alese sa faca parte din chestionarul final. care sa fie relevante mai ales pentru comparatii intre colective si mai putin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. 2000). care. Schein. Albu. datorita faptului ca acesta influenteaza majoritatea proceselor organizationale (Pitariu & Albu. dupa clarificarea notiunilor de ordin teoretic si a modelului teoretic de la care s-a plecat. analiza climatului permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor strategii de actiune in eventualitatea aparitiei acestor probleme. mijloacele de lucru. spre exemplu de personalitate? Deoarece. am trecut la pasul urmator: formularea itemilor si formarea bancii de itemi. implicit. dimensiuni ale culturii organizationale. daca dorim sa evaluam dimensiuni psihologice care sa reflecte dominantele ce apar la nivelul intregului colectiv. asa cum spune si Ticu Constantin (2004). sensibile la natura contextului profesional. 1985). Eficienta organizatiei depinde in mare masura de climatul organizational. adica a principalelor probleme sau dificultati cu care se confrunta membrii organizatiei. 1996. Studierea climatului organizational este argumentata prin faptul ca mediul psihologic de munca reprezinta pentru individ o sursa de influenta fundamentala. de tipul chestionarelor de atitudini. Respectand algoritmul de constructie a unui chestionar psihologic (Albu. Analiza culturii organizationale face posibila „radiografierea” situatiei existente la un moment dat in organizatie. este foarte sensibil la natura si particularitatile contextului profesional. asteptarile membrilor grupului de munca. stil de munca. satisfactie. Astfel. avem nevoie de instrumente specifice. In aceasta situatie este mai putin recomandata utilizarea chestionarelor de personalitate. Ekvall. detaliate anterior. 1997. Mai specific. atat pentru comportamentul sau. 1997). faptul ca eforturi sau metode diferite vor duce la rezultate diferite. cat si pentru satisfactia profesionala. asa cum dorim si noi de fapt. asupra atitudinii sale fata de munca si organizatie (Pitariu. tot Ticu Constantin puncteaza in acord cu literatura de specialitate. realizandu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaza mai degraba variabile atitudinale. Altfel spus. au fost generati itemi dupa urmatoarele criterii: . evaluarea unor dimensiuni ca motivatie. decat variabile de personalitate. ”Metode si instrumente de evaluare in psihologie”.

Dupa ce toti itemii au fost formulati in forma finala.Relevanta pentru domeniul in care se va aplica chestionarul (am generat itemi meniti sa ilustreze aspecte pe care le consideram caracteristice pentru fiecare dimensiune in parte. particularizati la populatia pentru care este construit chestionarul). existenti in chestionare care investigheaza climatul.1). Pentru toate enunturile din chestionar sunt posibile urmatoarele raspunsuri: viziunea dominanta sau alternativa clar preferata. sau alternativa vag preferata. (am ales si adaptat din chestionarele existente itemi relevanti din perspectiva dimensiunilor investigate). astfel incat enuntul ales sa se potriveasca variantelor de evaluare oferite. in foaia de raspuns. viziunea corespunde vag. aceasta fiind considerata si cea mai adecvata masurarii atitudinilor. 13 din fiecare organizatie. Unii itemi au fost alesi cu cotare inversa. viziunea nu corespunde. iar dimensiunile sa fie distribuite aleator in tot chestionarul. Dintre mai multe modele de scale cantitative.incadrarea itemilor in domeniul de continut al chestionarului. Cota pe care o obtine este egala cu suma ponderilor raspunsurilor indicate. viziunea corespunde. consecutive incepand de la 1 si terminand cu 5. unde ordinea acestora a fost astfel modificata incat doi itemi apartinand aceleiasi scale sa nu urmeze unul celuilalt. Subiectul trebuie sa aleaga unul dintre raspunsurile propuse pentru fiecare enunt din scala. chestionarul nu a fost prezentat ca si un instrument de depistare a problemelor si nemultumirilor pe care ele personal le au referitor la sistem sau la o persoana anume (sef). . Chestionarul s-a aplicat individual.. ci ca un simplu chestionar in care ele trebuie sa marcheze prin incercuire raspunsul adecvat care corespunde modului lor de a se comporta in timpul serviciului. fara limita de timp. Pentru fiecare item. sau alternativa cel mai putin dezirabila Fiecare raspuns propus este insotit de o pondere. a fost prevazuta o scala de masura in patru trepte. Au rezultat in forma finala a chestionarului un numar de 15 itemi. in final am ales o scala Likert cu patru trepte. Valorile mici ale ponderilor corespund atitudinilor negative (viziunea nu corespunde . iar cele mari atitudinilor pozitive (viziunea dominanta . in formularea itemilor s-a tinut seama de variantele de raspuns. care exprima intensitatea atitudinii. dar s-a specificat timpul mediu de completare (20 min). aleatoriu. sau alternativa preferata. problemelor concrete pe care le intampina si nemultumirilor pe care le . dupa ce s-au familiarizat cu continutul acestuia si cu indicatiile si instructiunile de aplicare.4).Validitatea demonstrata a unor itemi.. . Pentru a evita rezistenta persoanelor sau tendinta lor de a nu raspunde sincer la unele intrebari de teama unor repercusiuni. De asemenea. Chestionarul a fost aplicat pe un grup de 26 de persoane. Ponderile sunt numere intregi. a fost elaborat chestionarul.

acestia vor deveni mai atenti la anumite semnale. Poate ca intelegand utilitatea cunoasterii si existentei culturii pentru organizatii. a continutului si formelor sale de manifestare. directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Cultura ajuta la integrarea salariatilor in organizatii. vor incerca diferite actiuni de schimbare a culturii acolo unde se va dovedi ca acest lucru este necesar. De asemenea s-a insistat asupra faptului ca de aceasta data au posibilitatea de a-si expune problemele si de a oferi si solutiile pe care ei le considera cele mai oportune si care nu sunt in prezent aplicate. vor deveni mai constienti de necesitatea diagnosticarii acesteia. Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei "radiografii" a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor defavorabili schimbarii inainte de demararea efectiva a procesului de interventie. .au. indeosebi a managerilor diferitelor organizatii. protectia salariatilor fata de amenintarile mediului ambiant. a caracteristicilor si factorilor sai de influenta pentru a o face mai bine cunoscuta in randurile persoanelor interesate. CONCLUZII FINALE Am urmarit prin prezenta lucrare sa oferim o mai buna intelegere a conceptului de “cultura a organizatiei”. pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiilor.

Intreg procesul de interventie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorita si recompensand pe cei ce actioneaza in concordanta cu aceasta. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizatiei. atitudini. foarte greu de observat. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune masuri personale si organizationale drastice legate de schimbare. crearea de celule culturale la nivelurile ierarhice inferioare putand dinamiza schimbarea dorita. de asemenea. o autonomie bugetara si nu numai.In Romania. disponibila si deschisa trebuie sa fim constienti ca avem nevoie de timp. nu putem spune ca exista culturi ideale. organizatia fiind o mica natiune care are credintele si valorile sale. de asemenea. In cadrul culturii organizationale. fapt care constituie un pericol pentru “traiul sanatos” al organizatiei. prin faptul ca sunt trasate profiluri de cultura pe baza situatiei reale. Trebuie sa existe. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate si inflexibilitate si sunt adesea amenintate de pierderea sensibilitatii la schimbari interne sau externe. studierea culturii organizatiei se afla la inceputuri. desi este adevarat ca multi conducatori nu reusesc sa manipuleze actiunile simbolice si mijloacele indirecte. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic. directionand promovarea anumitor valori. cultura manageriala are un rol primordial. daca nu este insotit si de schimbari la nivel structural. profiluri carora li se asociaza tipurile de conducere corespunzatoare. Intrucat. partial invizibil si de aceea. care si-a pus amprenta pe mentalitati. dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internationala de specialitate. daca sunt pastrate inca sapte sau opt niveluri ierarhice. Conceptul de cultura organizationala este foarte complex. incredere si perseverenta. Este indispensabil. dar putem afirma cu convingere ca pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. concrete a organizatiilor romanesti. care servesc obiectivelor companiei. Studierea culturii unei organizatii va deveni in viitor tot mai necesara deoarece nu putem conduce o organizatie fara sa-i cunoastem valorile. In zadar se incearca o orientare catre oameni. pe baza unei cercetari la nivelul intreprinderilor din tara noastra. Rezultatele sunt caracteristice starii de tranzitie. valori. sa se constate schimbarile efectuate . Pentru a schimba insa o intreprindere romaneasca birocratica. indeosebi schimbarile determinate de mediul extern sunt rapide. protejata si izolata de clientii sai intr-o intreprindere flexibila. comportamente. si aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Numai cunoscand cultura unei organizatii putem actiona in concordanta cu ea si numai tinand cont de ea o putem schimba. in 1997 s-a facut primul studiu. sa se redefineasca periodic pozitia.

De asemenea. intrucat fiecare caz este unic. in special punerea in valoare sistematica a culturii intreprinderii. dar si metode indirecte. In cadrul interventiei asupra culturii experienta unui consultant poate fi de mare ajutor atat in planul metodei. Intrucat este imposibil ca un manager sa analizeze obiectiv cultura propriei organizatii. Pentru a interveni asupra culturii trebuie intotdeauna sa se realizeze o adaptare a metodelor la conditiile particulare din intreprindere. dar ele creeaza un cadru care permite ameliorarea productivitatii. putem spune ca nu exista un management al culturii. nu poate fi imitata. ea este sursa de identificare si creeaza un sentiment de securitate si refugiu. cat si pentru a mentine evolutia procesului de interventie. efectele ei nu sunt direct cuantificabile. . Pentru a reusi in viitor organizatiile vor trebui sa utilizeze metode directe. care pot influenta comportamentele.si sa se dea eventual noi impulsuri. esential pentru conducere si angajati. ci ea se dezvolta treptat si este unica. Evolutiile sau schimbarile de strategie trebuie sa tina cont de contextul cultural pentru a reusi. Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare. dar exista un management constient de notiunea de cultura si conducatori sensibili la astfel de lucruri. Nu exista un tip universal valabil de cultura a intreprinderii. Cultura intreprinderii exercita o influenta foarte puternica asupra tuturor angajatilor si deci asupra reusitei intreprinderii. este preferabil ca acest lucru sa se realizeze de catre specialisti din afara acesteia. Cultura nu poate fi cumparata. Notiunea de “cultura organizatiei” tinde sa fie inclusa tot mai des in studierea organizatiilor si sa devina o noua variabila a managementului. indeosebi strategii si structuri adaptate la piata.

Jones Gordon.Chirica Sofia Managementul personalului . Nalbadian John . Stoica-Constantin Ana Managementul resurselor umane .BIBLIOGRAFIE Pshilologie organizationala.Klingner. Modele de diagnoza si interventii . Loise Blondin. Leighton Patricia Management: fundamente socioumane – Hoffman Oscar Public Personnel Management.Petrescu Ion Gestion des Ressources humaines – Lakhdar Sekiou.A Cole Managementul resurselor umane .Moldovan Scholz Maria Managementul resurselor umane . Bruno Fabi.G.Constantin Ticu. Donald E. Francoice Chevalier Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books .Adkin Elaine. Charles Henri Besseyre des Horts. Context and Strategies .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful