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INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

DARCI PRADO

O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO PROJETOS (EGP)

Extraído do Livro "Gerenciamento de Projetos nas Organizações" – 1ª Edição Autor: Darci Prado Editora EDG - 1999

O PMO não é um conceito novo: já existia nos primórdios da gerência de projetos. interagindo com clientes. informática.2.3]. utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que estavam executando um único projeto de grande dimensão e alta complexidade [4]. onde reuniões semanais eram realizadas com a presença de executores e a equipe do Escritório do Projeto. aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Geralmente ocupava uma sala grande (war room). seja prestando consultoria e treinamento.O Escritório de Projetos O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente [1. seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. O motivo: o PMO simplifica. Sua missão primordial era dar apoio ao gerente do projeto no planejamento e acompanhamento do projeto por meio de técnicas computacionais. sobra mais tempo aos gerentes de projeto para “fazer as coisas acontecerem”. o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa. por exemplo. Em alguns segmentos da indústria. Assim. esta constituída de experts em softwares de gerência de projetos e conhecedores de planejamento e acompanhamento 2 . De uma maneira sucinta. o PMO tem crescido enormemente. Era conhecido por Escritório do Projeto. acompanhando o desenvolvimento do produto. na década de sessenta. liderando sua equipe. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente. facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. etc. como.

Nestes cenários. aquelas que nos pareceram as mais dominantes. Escritório de Projetos Corporativo Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência. etc. garantia da qualidade dos projetos. chegando a existir um “escritório de projetos” corporativo. outro para engenharia. gerência à vista. o Escritório de Projetos (PMO) e o Comitê (vide capítulo 9) representam um forma criativa de se obter mais agilidade e qualidade na condução de projetos inter-departamentais. este conceito começou a se expandir para empresas que tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos. acreditamos que este assunto receberá constantes melhoramentos vindos de experiências práticas nas organizações. o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores). Allen & Hamilton. Esta modalidade organizacional é muito conveniente em empresas tradicionais que utilizam a estrutura hierárquica funcional ou matricial fraca e nas quais o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. No entanto. Na década de oitenta. Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas. Era o tempo da “gerência de projetos tradicional”. Sua função foi expandida para se envolver também com uma metodologia de gerenciamento de projetos. 1 – Posicionamento do PMO no Organograma O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada nos capítulos anteriores e seu posicionamento no organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para gerenciamento de projetos. etc. o PMO está diretamente ligado à alta administração da empresa (Figura 1). dos computadores mainframe e de uma pequena oferta de softwares.de projetos. outro para informática. Isto ocorreu em virtude de que muitas empresas tocam simultaneamente seus projetos em áreas tão diversas que exigem especializações diferentes. com a criação e manutenção de regulamentos. tais como Projacs e PMS-IV da IBM. apenas. Este 3 . Neste caso. a posição do PMO na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Inúmeras variações têm sido observadas e o que mostramos a seguir são. Sua aplicabilidade vai de empresas privadas a governamentais. Hoje este conceito é muito utilizado por empresas americanas que têm dependência de projetos para a sua sobrevivência. Tempo da Unisys e ECPM da Booz. auditoria. outro para obras.

PRESIDÊNCIA PMO DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D Figura 1: Escritório de Projetos Corporativo Outra missão apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminação do conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos em toda a organização. nos quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de “gerente de projeto”. Um exemplo: diretoria de informática. Para esta missão. no qual são tocados muitos projetos. o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área (veja Figura 2) e um pouco acima dos gerentes de projeto. quando ele se torna um centro de excelência. 4 . suas funções principais são de assessoramento aos outros setores da organização no uso destes conhecimentos. Escritório de Projetos Setorial O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa. conforme mostrado ao final deste capítulo.modelo é adequado para empresas que executam os projetos oriundos do “planejamento estratégico corporativo”. É conveniente também para órgãos do governo. Estrutura Matricial Na estrutura matricial.

com fácil 5 . geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto. grande e complexo. o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto (veja Figura 3). cada uma das funções abaixo podem ser exercidas por uma única ou por diversas pessoas.DIRETORIA PMO Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente do Projeto A Projeto A Gerente do Projeto B Projeto B Gerente do Projeto C Projeto C Figura 2: O Escritório de Projetos na Estrutura Matricial Estrutura por Projeto Na estrutura “por projeto”. Neste caso. Coordenador do PMO (Controller) É o gerente do escritório e pode. Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente. A função do PMO aqui é assessorar este gerente de projeto. ainda. Gerente do Projeto PMO Gerente Área A Gerente Área B Gerente Área C Gerente Área D Figura 3: O Escritório de Projetos na Estrutura “Por Projeto” 2 – Membros do PMO (Funções) Abaixo mostramos as funções exercidas pelos membros do PMO. presidir as reuniões do Comitê (veja capítulo 9). Dependendo do porte da PMO.

comunicações. no ato de criação do PMO. nas quais os projetos são executados. banco de dados. é possível agregar pessoas que sejam especialistas em assuntos complementares. engenharia de software. Deve ser um conhecedor dos negócio da empresa (construção de barragens. Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados. Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de informática. 3 – Atribuições do PMO As atribuições do PMO são as seguintes: 6 . assessoria e treinamento a toda a empresa e também aos outros membros do PMO. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de pessoas com que ele se relacionará. Esta autoridade deve ser explicitada. etc. Especialista em Software A missão do “especialista em software de gerenciamento de projetos” é prestar consultoria. tais como software de gerenciamento de projetos. sendo bem-sucedidos. avaliar propostas. fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos sob sua responsabilidade. etc. desenvolvimento de produtos. montagem de equipamentos. como uma secretária. são sérios candidatos a desafios maiores na organização. Outros Com o crescimento da equipe do PMO. Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano Estratégico Anual. um grande escritório necessitará também de funções administrativas. pela alta administração. Profissionais nesta posição têm muita visibilidade dentro da organização e. manutenção de aeronaves. gerência à vista. emitir relatórios. tais como outras metodologias. Ainda que esta tarefa seja executada pelo departamento de informática da empresa. Preferencialmente deve ser um profissional sênior. etc. organização & métodos. linguagem de programação. como com gerentes de projetos e com gerentes de departamentos ou de diretorias. etc). É muito comum surgir a necessidade de desenvolvimento de novos aplicativos como interface entre o software de gerenciamento de projetos e os outros aplicativos da empresa. efetuar a garantia da qualidade dos projetos. ele deve se envolver com ela. Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos projetos. criar regulamentos (padronização). pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Certamente.trânsito nas áreas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com a alta administração.

etc). tanto para obter serviços (por exemplo. • Assistir na contratação de fornecedores externos. Envolvimento com Outros Setores da Organização O PMO pode se envolver com outros setores da organização. junto com o gerente do projeto. • Participar. Assessoria aos gerentes de projeto A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Auditoria • Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos. de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto). • Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos. • Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto. Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee) O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo. ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo. • Participar. 7 . • Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas. gerente. com o setor de informática. das avaliações de desempenho do projeto. etc). as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas à alta administração (presidência. bem como do acompanhamento destes itens. Assim. das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso. • Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos. diretoria. • Participar. as atividades são: • Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.Assessoria à Alta Administração Conforme vimos anteriormente. • Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos. do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto. junto com o gerente do projeto. etc) pelo Coordenador do PMO. junto com o gerente do projeto. • Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto. Aqui temos: • Assessorar o gerente do projeto. para agilizar a compra de equipamentos. • Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos. com o setor de suprimentos. para um determinado projeto). • Participar. junto com a alta administração.

conforme mostrado no próximo capítulo. • Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado. Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte. temos (veja também o capítulo “Padronização”): • • • Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos. O PMO deve. com a garantia do lucro. com a imagem da empresa. Treinamento O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de recursos de informática como no uso da metodologia. Neste sentido. Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto. Padronização (ou regulamentação) A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO. O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. conforme mostrado abaixo. o PMO participa como assessor (criando regulamentos) e como auditor na documentação final. • Se outros aspectos (análise de risco. auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizados na empresa. Escolher ferramentas. minimização de riscos. O treinamento pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados. Assim. 8 . são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo. Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos. etc. Suporte na Elaboração de Propostas Para empresas que executam projetos para clientes externos. a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação. também. auditoria. Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática). Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance) Esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Em cada reunião do representante do PMO com o gerente do projeto. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também: • • Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.

etc. de memorandos. autoridade de seu coordenador. melhores práticas. 4 – Como Montar um PMO O PMO deve ser criado por um ato formal da presidência. confecção de relatórios anuais. Gerência à vista A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos projetos. realização de palestras. além de um espaço. Os gráficos. Emissão de Relatórios O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como: • Desdobramento de metas. “jornalzinho”. etc. já apresentados. fornecedores. históricos. onde ficam os membros do PMO e é praticada a “gerência à vista”. etc. Neste momento. etc. as questões que normalmente surgem são: • Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa? • Qual será o seu porte? 9 . Ela deve conter espaço suficiente para seus ocupantes. ela envolve a distribuição de atas de reuniões. com alguma privacidade. Comunicações O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. do qual conste sua composição. confeccionados conforme padrões préestabelecidos.Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices) O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa. para reuniões com gerentes de projetos. A gerência à vista deve ser praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam os projetos. acionistas ou controladores. fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da empresa: regulamentos. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar se se está “ganhando ou perdendo o jogo”. • Projeções e tendências. • “Situação de progresso” dos projetos. são exibidos em paredes. modo de operar. Estas práticas podem alterar os regulamentos e padrões da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle de futuros projetos. Esta função permite enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da geração e emissão de relatórios e a gerência à vista. • Desempenho de execução dos projetos. Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room) Nesta sala.

que toca algumas centenas de projetos simultaneamente. pois as vantagens de um PMO são enormes para uma empresa que tem forte dependência de seus projetos para sua sobrevivência e progresso. • A localização geográfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens podem implicar um aumento da equipe. 5 – Evolução do PMO Em empresas que possuem esta estrutura há mais de um ano. • A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele demandará. até atingir um nível de maturidade adequado para. incluindo funções administrativas (secretária. É também conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores que serão impactados por sua atuação. Todos terão algum receio de ser “controlados” pelo PMO. se expandir a todos os projetos. tem se 10 . Etapas A idéia do PMO deve ser “comprada” pela alta administração. Quando a empresa é de pequeno porte. talvez necessite de um profissional de apoio para cada projeto. então. Em uma empresa de informática da área governamental. etc). este escritório pode ser “virtual” e ter seus profissionais emprestados. O PMO deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos. O menor escritório do projeto é formado por duas pessoas: um especialista em software de gerenciamento de projetos e um especialista no negócio e no uso de uma metodologia para gerenciamento de projetos. de outros departamentos. • Um único projeto bastante complexo (exemplo: construção de uma usina hidrelétrica) pode demandar um escritório com dez profissionais. Um documento deve consolidar este estudo. A seguir é montada a equipe. Isto contribuirá para minimizar expectativas negativas. em tempo parcial. Este estudo definirá seu porte e áreas de atuação. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos. ou de que ele diminuirá sua importância dentro da empresa na tomada de decisões. Muitos poderão achar que o PMO será apenas mais um órgão burocrático dentro da empresa. A partir de um levantamento de dados será possível efetuar um estudo de viabilidade da existência de um PMO. o que não é difícil. O custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de projetos bem-sucedidos. a exigir-lhes relatórios inúteis. a decisão geralmente está condicionada aos seguintes aspectos: • A quantidade de projetos tocados simultaneamente.• Quais as etapas a serem cumpridas? O aspecto “organograma” já foi tratado anteriormente. Quanto ao porte. Gerentes de projeto são receosos da função de “auditor” do PMO. o PMO pode chegar a 10 pessoas. digitador.

Outras funções começam a se consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos. O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um órgão governamental deve executar uma série de projetos. A organização se beneficia dele. • Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca. Assim. Esta orientação é adequada para projetos integralmente pertencentes ao setor. por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos. Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito às transformações em suas funções. na qual os diretores ou chefes de departamento não aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de projeto. a chance de atraso é muito grande e a desculpa usual é “a culpa é do outro”. com gerentes de projeto diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos 11 . podendo atingir um patamar de excelência. É comum ser reconhecido. Um plano agressivo de treinamento para a equipe do PMO deve ser executado. desde o momento da criação do PMO. o PMO torna-se um centro de excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nível. estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Após pouco tempo de existência do PMO. Logo após sua criação. • O diretor do órgão governamental deve deixar clara sua vontade de que os projetos sejam bem-sucedidos. sendo diversos deles multi-departamentais. Nestes casos. admitem um “coordenador de projeto” que trabalhe diretamente sob sua orientação. No máximo. com o tempo. 6 – PMO em Órgãos de Governo Um grave dilema no gerenciamento de projetos em órgãos do governo reside na sua estrutura hierárquica. se tenha em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao esperado crescimento de suas responsabilidades.notado que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual evolui para um estágio de excelência em gerenciamento de projetos. é importante que. Por conta desta constatação. pela diretoria. a dedicação do PMO se prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software. A sugestão abaixo imagina um órgão governamental composto de uma diretoria e diversos departamentos. mas. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. mas é ineficiente para a gestão de projetos interdepartamentais. como um dos “pontos fortes” da empresa. os resultados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. Este amadurecimento também se reflete nas pessoas da empresa que tocam projetos e interagem com o PMO. e não se deseja criar uma “diretoria de projetos”.

12 .. R. e o PMO teria a missão de coordenar a execução de todos os projetos. Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium”. Miller. Para situações que envolvem projetos de grande envergadura. • Criação de um PMO corporativo. USA. o mais adequado é a criação de uma “diretoria de projetos” (pode receber outro nome). D.111-134. “Megatrends in Project Management”. aos quais se subordinam. Haldane. D. os gerentes de projeto pertenceriam a esta diretoria. de existência temporária. “Project Office – One of the Fastest Growing Segments in Information th Systems”. th 2. 4. Conflitos comuns são resolvidos no comitê. Neste caso. pois nenhum deles gostará de ver os projetos que estão sob sua responsabilidade com má visibilidade. será criada uma competição saudável entre chefes de departamentos.75-94. 3. p. • Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originários dos departamentos que têm maior responsabilidade ou envolvimento com o projeto. John Wiley. J. USA. acima dos chefes de departamento. • Criação de um comitê (presidido pelo coordenador do PMO) para a resolução de problemas comuns.chefes de departamento. Esta tática permite evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de departamento. Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium”. eles farão de tudo para que os “seus projetos” sejam bem-sucedidos.. Por relatar a evolução dos projetos ao diretor. “Managing High-Tecnology Programs and Projects”. “Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos”.. A sinergia positiva surgirá da ligação do PMO à alta administração. 1999. QualityMark. PMI. Deve ficar bem claro que o projeto “pertence” àquele departamento. Rio de Janeiro. Archibald. 1976.C. Referências 1. Dinsmore. O PMO terá atuação forte no planejamento e acompanhamento dos projetos. P. Assim. p. USA. PMI.