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Administração
A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformálos em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória nestes últimos anos e acompanhar os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração

Rápida História das Empresas
Durante toda a sua longa história até meados do século 18, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história de sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: • Artesanal; • Fase de transição do artesanato à industrialização; • Do desenvolvimento industrial; • Do gigantismo industrial; • Moderna; e • Da incerteza. 1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.

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2. Fase de transição do artesanato à industrialização; corresponde à primeira revolução industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão em 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (1840) 3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde à segunda revolução industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel, 1880, e do avião, 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4. Fase do gigantismo industrial; é a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organização e tecnologia para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É, sobretudo, a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam: navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de

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novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. ... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1973 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as mini-empresas). A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase da incerteza; é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda a sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação àquilo que está acontecendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá acontecer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na colocação de seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações de seus concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou e a administração também. Uma terceira Revolução Industrial marca essa fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica.

Rápida História da Teoria da Administração

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A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça e enfatiza um aspecto importante da administração. • • • • • Primeira fase; ênfase nas tarefas. Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional. Terceira fase; ênfase nas pessoas. Quarta fase; ênfase na tecnologia. Quinta fase; ênfase no ambiente.

Ênfase nas Tarefas
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupação básica da administração era exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando a melhorar a eficiência do processo produtivo. Nesta fase, administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu início com um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administração uma verdadeira ciência. As principais características da Administração Científica são as seguintes: 1. A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência - observação e mensuração - aos problemas da administração da época. 2. Para se aumentar a eficiência da empresa deve-se começar pela eficiência de cada operário. Ao invés de deixar o operário escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administração é quem deve planejar o método - isto é, a melhor maneira - de executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo -padrão. O operário que produz dentro do tempo -padrão tem eficiência igual a 100%. Se a sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se a sua produção é 5% menor, sua efici6encia será igual a 95%; e assim por diante. 3. Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou prêmio de produção. Sua convicção era a de que as pessoas vão trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua eficiência. Essa convicção do homo economicus, ou seja, de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na história da TA.

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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção ou linha de montagem. A especialização trouxe inegavelmente um grande aumento da eficiência, mas trouxe também a perda da visão de conjunto: o operário passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a tarefa ou o produto integralmente. 5. Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a administração Científica voltou-se para a estandardização e padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício. 6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos princípios da Administração Científica, a saber: a) Princípio do planejamento; substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. b) Princípio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, padronizar as máquinas e equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução; distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. e) Princípio da exceção; as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrerem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A ênfase nas tarefas ao nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. Foi o primeiro passo da T.A.

2. 5. Os Elementos da Administração As funções administrativas são as próprias funções do administrador. que. à medida que se sobe na escala hierárquica. dirigir e orientar o pessoal. . 2.Página 6 de 55 Segunda fase. e que ela deve ser alcançada através da racionalidade. A microabordagem ao nível individual de cada operário com relação a tarefa é enormemente ampliada ao nível da empresa como uma totalidade em relação à sua estrutura organizacional. 4. balanços. Proporcionalidade da função Administrativa Para Fayol. a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. relacionadas com a procura e gerência de capitais. Funções contábeis. ao contrário de Taylor. constituir o duplo organismo material e social da empresa. Funções de segurança. Prever. toda empresa possui seis funções básicas. ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa. são: 1. 2. 3. não é privativa da alta cúpula. Comandar. Funções comerciais. Funções administrativas. Três são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clássica de Fayol. desenvolvida por Fayol e seus seguidores. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da TA. enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não administrativas). À medida que se desce na escala hierárquica. procurou dar uma visão sintética. global e universal à administração. venda e permutação. 3. É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores. relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Nasceu com Henri Fayol (1841 . pairando sempre acima delas. Organizar. .Teoria Clássica É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. são as seguintes: 1. visualizar o futuro e traçar o programa de ação. relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. Funções financeiras. relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. ênfase na estrutura organizacional. Funções técnicas. e dirigir e controlar as suas atividades. contudo. registros. relacionadas com a compra. relacionadas com os inventários. 6. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. a saber: 1. mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. A função administrativa. para Fayol. da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas. custos e estatísticas. Elas englobam os chamados elementos da administração. e. isto é. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. um engenheiro francês que. As principais características da teoria clássica.1925).

Princípio da departamentalização. para a mesma clientela. a administração deve basear-se em leis ou princípios universais aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta. Princípio da unidade de comando. outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo administrativo proposto four Fayol.desempenham atividades de previsão. unir. é o princípio da especialização necessária à eficiência na utilização das pessoas. É o princípio da autoridade única. A teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzirse em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. Em outros termos. no mesmo lugar. 3. tanto o diretor. A preocupação com as regras do jogo é fundamental. Daí o caráter prescritivo e normativo da Teoria Clássica. a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. 3. harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. enquanto outros autores clássicos e neoclássicos se preocupam em enunciar outros tantos. cada qual à sua maneira. Princípio da coordenação. como o gerente. Princípio da divisão do trabalho. 6. constituem o processo administrativo. Os princípios mais conhecidos são: 1. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar. ligar. Direção e Controle. o chefe. o supervisor . Nossa posição é a de que os elementos da administração que compõem o processo administrativo são: Planejamento. isto é.cada qual em seu nível . a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Consiste na designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõe a organização empresarial. organização. Ambas devem estar equilibradas entre si. 2. à heterogeneidade e à fragmentação. Estes princípios prescrevem como o administrador deve se comportar. de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior. ou seja. verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior (chefe). em escalões hierárquicos.Página 7 de 55 4. quando em conjunto. 4. Organização. Fayol listou cerca de catorze princípios. Controlar. a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa. Os elementos da administração. 5. como atividades administrativas essenciais. o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador. Princípio da autoridade e responsabilidade. coordenação e controle. 5. a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. . é a distribuição ordenada do esforço da empresa. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo. Coordenar. em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área da empresa. Posteriormente. comando. Os Princípios Gerais da Administração Como toda a ciência.

Divisão do trabalho. seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização. a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia. Para Weber. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular. todas as atividades da organização são definidas por escrito. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. 5. pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção. mas um profissional especializado na sua administração. o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção na organização. 6. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. A burocracia é eminentemente meritocrática. estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais sem exceção. são nomeados pelo superior imediato.1920). Formalização. Profissionalização do funcionário. 3.Página 8 de 55 Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864 . O sistema também prevê carreiras. segundo Weber. os funcionários da burocracia são profissionais. (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos. dependendo sempre do julgamento do superior. pois as pessoas entram e saem da organização. os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução das tarefas não são propriedade dos burocratas. cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência. 4. com deveres oficiais. assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. seus mandatos são por tempo indeterminado. A administração está separada da propriedade dos meios de produção. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia. apresenta sete dimensões principais: 1. O tipo “ideal” de burocracia. 2. Competência técnica. Impessoalidade. 7. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão da mais alta. regimento internos. . e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional. pois especialistas em face da divisão do trabalho. mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. atribuições estritamente especificadas e delimitadas. a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Separação entre propriedade e administração. Princípio da hierarquia. são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica.

Uso da categorização como técnica do processo decisório. O comportamento das pessoas. graus variáveis de burocratização em cada empresa. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) que a levam à ineficiência e às imperfeições. 3.Página 9 de 55 Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. etc. Internalização das diretrizes. Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. A burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. o . A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia visa a atingir certas conseqüências desejadas. as normas e regulamentos . Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela. existindo. isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima eficiência da organização. 6. tipo de sala ou de mesa utilizada.adquirem valor próprio. surge a necessidade de utilização de indicadores. locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros. As principais disfunções da burocracia são: 1. Essas sete dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático “Ideal” estudado por Weber. 5. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças. 4. de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder. isto é. A estas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia. como é o caso de uniformes. portanto. Excesso de formalismo e de papelório. A partir daí. 7. independente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles. pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. Exibição de sinais de autoridade. a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada. entretanto.. ou seja. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras. . os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes.. nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Cada dimensão varia dentro de um continuum que vai de um mínimo a um máximo de gradação. dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. 2.inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais . bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. Até certo ponto.

que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das empresas.A. pois as mudanças representam ameaças igualmente para a sua posição e estabilidade dentro da organização. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais .a Escola das Relações Humanas . deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. Todavia. visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental. sobretudo. 8. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa. onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. inquestionavelmente.1949) e Kurt Lewin (1890 . o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários. As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. Resistências a mudança. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da T. . O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. lidar com as pessoas. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação.adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica. os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da TA: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens. Várias tipologias de organizações foram testadas e as análises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas. que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez do modelo burocrático. Terceira Fase . A partir do modelo burocrático. incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo.Página 10 de 55 funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para a sua segurança pessoal.1947) seus principais precursores. procura enfatizar as pessoas dentro das empresas. considerado um modelo típico de sistema fechado. a burocracia ainda é. altamente mecanístico e fundado em uma “teoria de máquina”. Esta terceira abordagem da TA. Escola das Relações Humanas A primeira colocação da abordagem humanística .teve em Elton Mayo (1880 . o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes organizações e com as organizações complexas. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T. Teoria Estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional é chamada Teoria Estruturalista.em face do seu tamanho e complexidade .Ênfase nas pessoas É a fase em que administrar é. e que o conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações.A. tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças.

como greves.a teoria Comportamental . alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol.eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização.como os de organização formal. Segundo esta concepção. Num sentido mais ampla. contudo. Os planos de incentivo salarial fundamentados na concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico fundamentado na concepção do homo social. Apesar de todas as críticas negativas. motivação e necessidades humanas básicas. liderança etc. para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial . Surgiu como uma teoria de oposição e combate à teoria Clássica. omitindo variáveis importantes abordadas pelos clássicos. departamentalização.eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização . A partir da experiência de Hawthorne (1927 . e teve muitos seguidores.tais como organização informal. unidade de comando. principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a um plano secundário as recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário. autoridade e responsabilidade. onde o autor . -.cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem . o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas. aspectos característicos do Taylorismo e da T. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. que representa uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. eficiência. redução do trabalho e competição destrutiva. Na Escola das Relações humanas. a escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clássica . comunicação. hierarquia. levando à apatia. Nota: Contudo.1932) surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas. Os autores humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as organizações de larga escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento. ao invés de se encarar a organização como instrumento do homem: o conceito das relações humanas tem sido usado mais como fachada para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. dinâmica de grupo. as conclusões parciais. prevalece ainda o pressuposto de que o homem é um instrumento a ser usado pela organização. Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista. Teoria Comportamental A segunda abordagem humanística . A tradicional. que procura maximizar seus lucros. não há como negar o impulso para “equalização do poder”. e a do trabalhador. no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador. estudo de tempos e movimentos. princípios gerais de administração. A. e o derrapamento para uma abordagem francamente demagógica e manipulativa levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito. ao desperdício das capacidades humanas e a atividades disfuncionais. pois as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. etc. que procura maximizar seu salário.Página 11 de 55 Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. O administrador típico da Teoria Clássica . a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado.surgiu com um livro de Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo). cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras décadas deste século.

Por incrível que possa parecer. decidem e agem. da computação e. da mecanização.as variáveis endógenas . Quinta Fase . da robotização. A ênfase no ambiente marca o alongamento máximo do objeto de estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem . da automação. As relações de interação entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. a fim de extrair dela a máxima eficiência possível.Ênfase na tecnologia É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia. para definir uma abordagem mais ampla das empresas. Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado.não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais. suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. Com a influência da teoria de sistemas na TA. com a tecnologia. segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (The Best Way) de organizar as empresas. A administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões. definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. mais recentemente. para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Quarta Fase . Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico. situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da contingência. Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas. a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. sobretudo. Com o evento da cibernética. verificou-se que apenas o estudo das variáveis internas . onde as pessoas percebem. em sua época. salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. Pelo contrário. as características estruturais são mais bem explicadas pelas características ambientais que as determinam. onde interagem dois sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os equipamentos para executá-las). Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o determinismo das influências ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são variáveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis dependentes.Ênfase no Ambiente É a fase em que administrar é. uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. as características estruturais das empresas dependem das características ambientais que a circundam. sentem. Em outros termos.Página 12 de 55 desenvolve uma teoria das decisões.

O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje. Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. Hoje em dia. embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente. Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental. De certo modo. neste aspecto. O estado da TA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia.Página 13 de 55 Estado Atual da Teoria Administrativa Todas as teorias apresentadas são válidas. Na realidade. E. Sua interface com a tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. estrutura. em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. As cinco variáveis básicas . todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. tecnologia e ambiente . pessoas.tarefa. cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. Tarefas Estrutura Pessoas Empresa Ambiente Tecnologia As Cinco Variáveis Da Empresa Na Teoria Administrativa A adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração . A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica.constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. a TA. cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais.

Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. além de constituírem um laboratório de criatividade e inovação. de outra forma. seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de ser atingidos. estará agregando valor aos seus empregados. das quais depende para nascer.Página 14 de 55 As Organizações A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizações. as organizações estarão resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras. por meio do seu desempenho. curar suas doenças. aprender. obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. clientes e empregados: Uma empresa só pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. transformar o mundo em um lugar melhor. suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver. buscando desenvolver novos produtos e serviços que possibilitem as empresas se adaptarem a ele ou influenciá-lo. suprindo a sociedade com os produtos ou serviços de que necessita. ganhar seu salário. •Criam valor para seus proprietários. monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendências. •Preservam e promovem o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento perene ao guardá-lo e protegê-lo. Elas também aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. através do crescimento e desenvolvimento profissional. •Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos. Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas. até as necessidades de relacionamento e auto-realização. •Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas individuais. mais seguro e mais agradável de viver. as organizações possibilitam o alcance de objetivos que. Ao proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual. trabalhar. As Organizações como Sistemas Abertos . •Possibilitam integrar as diferenças: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais. •Proporcionam a satisfação de necessidades do indivíduo: Desde as básicas de sobrevivência e segurança. Permite às pessoas satisfazer seu instinto gregário. viver. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das organizações. Por que as organizações são necessárias? •Servem a sociedade: Elas buscam. •Influenciam o ambiente em rápidas mudanças: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas.

a sociologia etc) e chegando-se a administração. financeiros e materiais). A retroação é. Representa esta etapa. Em função dessas quatro características. em interação e interdependência). a transformação dos recursos em produtos e serviços. tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. c) Saídas ou resultados (output). energia ou informação. b) Dinamicamente inter . c) desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação ou atividade ou processo do sistema). como mão de obra. geralmente. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportados de novo ao ambiente. ou seja. geralmente queremos nos referir a esse funcionamento global. Hoje. Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais. e são necessários ao funcionamento do sistema. o sistema funciona como um todo organizado logicamente. uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para . Um Sistema é: a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema). sejam recursos humanos. como dinheiro e crédito) é processado através de subsistemas específicos. sejam recursos financeiros. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. d) Retroação ou realimentação (feedback). As saídas . é a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados. estendendo-se às outras disciplinas científicas (como a psicologia.relacionado (isto é. os subsistemas. todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema é auto . todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. formando uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles. todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou processamento. b) Operação ou processamento. a teoria dos sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente. Todo sistema apresenta: a) Entradas ou insumos (inputs). total e integrado. isto é. especializado naquele tipo de entrada. Quando falamos em natureza sistêmica. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. ou na forma de energia ou informação .suficiente ou autônomo.são decorrentes das operações ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em conjunto. como máquinas e equipamentos ou materiais. d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado).na forma de produtos ou serviços prestados. que passam a influenciar o seu funcionamento.Página 15 de 55 Com o advento da Teoria dos Sistemas. Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos. no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes.

a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente.e nunca há um sistema absolutamente fechado são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis. Cada sistema é constituído de vários subsistemas. maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. As organizações são sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram daí os insumos. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu ambiente. um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos. recebendo vários insumos (entradas). só devolvidos ao ambiente na forma de produtos e serviços. Se acontece algo em uma parte do corpo. uma vez processados. Por outro lado. guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. Entrada s Operação ou Processamento Retroação Saídas Os sistemas podem ser fechados ou abertos. b) Além disso. a fim de que possa alcançar seu objetivo. São os sistemas mecânicos ou determinísticos. os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes. A retroação é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema. basicamente. e é aberto quando tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente. O melhor exemplo de um sistema aberto é o corpo humano. e assim por diante. processo pelo qual o sistema tende a deteriorização e à perda de energia. os sistemas fechados . que. pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente . dependendo de duas circunstâncias: a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites. interage com eles e depende do funcionamento de todas as outras partes. O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos. cada sistema faz parte integrante de um sistema maior. Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e saídas. que constitui o seu ambiente externo. A ausência da retroação pode levar à entropia (corresponde à terceira lei da termodinâmica). Quanto maior a permeabilidade. em que cada órgão se relaciona com os demais. nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. O elemento básico da retroação é a informação. transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). Dentro dessa abordagem.Página 16 de 55 realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente. outras partes serão afetadas. A retroação é. possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema).

Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar. Aumentar o bem . Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. como tipos diferentes de organizações. alvos. As organizações podem ser: Com finalidade lucrativa (empresa) Sem finalidade lucrativa (organizações não empresariais) Por que as empresas são diferentes das demais organizações? São orientadas para o lucro. São avaliadas sob o ponto de vista contábil. fins.estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos. Constituem propriedade privada. como: metas. o processo produtivo é realizado nas organizações. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidade humanas normais. a fim de atingir objetivos específicos”. apresentam características e funcionamento de sistemas abertos. propósito. As Empresas como Organizações Sociais Na sociedade moderna. 2. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos. linhas . As empresas. destaca-se os subsistemas funcionais e os hierárquicos. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: 1. 5. pois. • • • Subsistemas hierárquicos Nível Institucional ou estratégico (Ni) Nível intermediário ou gerencial (NG) Nível operacional ou técnico (NO) • • • • Subsistemas funcionais Subsistema de produção Subsistema financeiro Subsistema de marketing Subsistema de recursos humanos . padrões. sendo constituídas por subsistemas em que as funções específicas necessárias à sua sobrevivência são desempenhadas.Página 17 de 55 às condições mutáveis do meio. As organizações. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto. 3. o ser humano depende delas. Assumem riscos que são o ingrediente do negócio. reestruturadas e redefinidas. Geralmente. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.mestras. missões. isto é. como vimos. todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua empresa. Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos. 4. São dirigidas por uma filosofia de negócio. E procuram dotá-los dos meios e recursos necessários para alcançá-las através de determinadas estratégias ou operações. são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. e também são reconstruídas. cotas etc.

estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. mas também o risco que o investimento envolve. sendo necessário discriminar o método e as etapas de produção.Página 18 de 55 Os subsistemas funcionais (As funções da Empresa) A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais. Essa decisão envolve riscos. pois os benefícios futuros não podem ser determinados com certeza. podem ser apenas estimados. As principais áreas de decisão financeiras são: investimento. Além de selecionar novos investimentos . a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes. A função financeira Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio em operação. é necessário considerar não apenas o lucro esperado. Uma vez tomadas essas decisões. Daff. A decisão sobre o percentual de lucro a ser distribuído está diretamente relacionada à necessidade de financiamento das atividades da empresa. esse subsistema compreende “o departamento de produção de uma empresa de fabricação. distribuição de lucros e financiamento. onde produzir matéria-prima e mão de obra utilizados etc. Dessa forma. É responsável ainda pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. alocando a cada unidade organizacional o capital necessário a suas operações. Decide-se. a função financeira. pode-se iniciar o processo de transformação. Na busca da eficiência máxima e da qualidade total. Este subsistema é constituído pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários para que a produção mantenha um fluxo contínuo. sem esquecer os benefícios que eles devem gerar no futuro. A decisão de investimento consiste na alocação de capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver. os professores e turmas de uma universidade e as atividades médicas de um hospital. então. usando da melhor forma o capital obtido. a função mercadológica ( marketing ) e a função de recursos humanos A função Produção O subsistema de produção fornece as saídas (output) de produtos ou serviços. Segundo Richard L. dentre as quais se destacam: a função produção. Quanto maior a . em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou ações). A decisão de distribuição de lucros consiste na determinação da porcentagem dos lucros a ser distribuídas entre os sócios (ou acionistas). este subsistema é encarregado da coordenação e da operação do processo produtivo.

A função Recursos Humanos O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor. em outras. como nos supermercados. menor será a quantidade de capital disponível para fazer frente aos investimentos futuros. Para gerar a procura pelo produto ou serviço. do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica. se o produto não estiver no lugar certo. pois esta é. deve-se levar em conta o retorno desejado pelos sócios (ou acionistas) e o custo do capital (juros). a criação da demanda. Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos. comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição individual. por intermédio de vendedores. A venda é uma das funções mais importantes da função mercadológica. é necessário acompanhar a venda. A função mercadológica As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atendê-lo por meio de produtos e serviços que o satisfaçam. Em alguns empresas. Aqui estão agrupadas as atividades de exposição do produto ou serviço. Chama-se a isso estabelecer a estrutura de capital mais adequada. caso contrário. O objetivo maior da função do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do produto ou serviço. na maioria dos casos. A decisão de financiamento determinará qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operações e os investimentos da empresa. verificando a satisfação do cliente. Finalmente. ela é realizada por iniciativa do consumidor. visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relação à concorrência. respeito e compreensão recíproca entre empregados e empregadores. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço que a empresa oferece. a venda e o acompanhamento do cliente. publicidade e promoção de vendas. O núcleo central da função de marketing compreende o planejamento do produto. razão pela qual deveria ser o mais bem administrado.O consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa. Ao tomar essa decisão. a fim de definir suas preferências e necessidades. A determinação do melhor canal de distribuição. . a razão para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o serviço oferecido. a empresa utiliza técnicas diversas de propaganda. a distribuição.Página 19 de 55 parcela de lucro distribuída. O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor. na hora certa. proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiança. pois de nada serve criar eficientemente a demanda.

cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. • Determinação das necessidades de mão-de-obra. tais como: registro de pessoal. com base em estudos de cargos e salários. • Elaboração de planos de carreira. constituindo o planejamento de recursos humanos. No contexto da Teoria Burocrática. Muito ao contrário. plano de benefícios. admissão. A primeira corresponde a inter-relação com as outras funções. Os Subsistemas Hierárquicos (Os níveis Hierárquicos da Empresa) . tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de uma máquina. • Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do desempenho. isto significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. ignorando o propósito e o significado do seu comportamento.de -obra administrativa ou técnica.Página 20 de 55 As atividades que compõem essa função. visando à promoção ou à renovação da força de trabalho. e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do órgão encarregado do pessoal. Para Weber. determinando o sistema total de pessoal. Cada nível tem a sua própria racionalidade. Os níveis Hierárquicos da Empresa As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. são levados em consideração os objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. No entanto. controle de férias. É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa. Desta maneira. • Existe uma significativa diferença entre a função de pessoal e o departamento de pessoal. o fato de uma empresa ser racional não implica. utilizando medidas de eficiência ou eficácia estabelecidas de acordo com os resultados esperados. • Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas. a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de encontro a eficiência. respectivamente. etc. ocorre a divisão do trabalho e especialização de atividades dos órgãos e dos participantes. • Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do pessoal. necessariamente. que todos os seus participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e objetivos pessoais. Para tanto. entre outras. • Recrutamento interno ou externo. são: • Estabelecimento da política de recursos humanos. Racionalidade No sentido aplicado por Max Weber. • Avaliação do desempenho. que estimulem a colaboração e a participação dos funcionários. quanto mais racional e burocrática se torna a empresa. contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão. racionalidade implica adequação dos meios utilizados aos fins que se deseja alcançar.

Essa cadeia de autoridade é escalar. na previsibilidade lógica do sistema fechado. Em outros termos. Preferimos chamá-los. é constituído pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente. Nível institucional . É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. pois liga. fazendo com que cada subordinado tenha apenas um superior. exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com precisão os eventos ambientais futuros. com os materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia. . É o nível responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais. também chamado nível mediador ou nível gerencial. Nível Operacional . os escritórios. corresponde ao nível mais elevado da empresa. ou nível estratégico. o nível mediador ou gerencial e o nível técnico. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. as instalações físicas. através de uma linha simples. dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. portanto. os balcões de atendimento etc. 1. composto dos diretores. Trata-se da linha do meio de campo. na racionalidade técnica. nível intermediário e nível operacional. Além de estar voltado para os objetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante. Apóia-se. É nele que estão as máquinas e equipamentos. 3. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da organização empresarial. que estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de administradores de linha média com autoridade formal. Lida com a incerteza. É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa. respectivamente. O nível intermediário é geralmente composto da média administração da empresa. na certeza. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada.É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional. isto é. o topo a base da organização. isto é. também denominado nível técnico. as linhas de montagem. 2.Página 21 de 55 As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institucional. Nível intermediário . o nível institucional é predominantemente “extrovertido”. Está colocado entre o nível institucional e o nível operacional. de nível institucional. as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações básicas da empresa.

incluindo processos de tomada de decisões e distribuição de informações. distribuição. controle. matérias . que devem ser distribuídos e utilizados com eficiência pelos administradores. Sem recursos não há como atingir os objetivos. quando se fala em recursos. materiais. Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa. gerentes. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final ou o serviço prestado pela empresa. definição de preços. edifícios e terrenos. diretores. . mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente. portanto. equipamento. financiamentos e investimentos. Porém. Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existência da empresa. em geral escassos. não são estáticos. Ao contrário do que acontece com os eventos ambientais. Recursos financeiros. como já vimos os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos. Envolvem atividades de pesquisa e análise de mercado. capital. organização. planejamento. Recursos administrativos. promoção. técnicos. equipamentos. instalações. a empresa dispões de recursos. alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes. Qual o papel dos objetivos? • • • Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa procura seguir. Os objetivos das Empresas Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. funcionários. Recursos da Empresa Para o seu funcionamento. processo produtivo. Os objetivos. os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos: Recursos físicos e materiais. Recursos humanos. os recursos são coisas que o sistema pode decidir e que estão sob seu controle.Página 22 de 55 A empresa é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Eles são influenciados pelo ambiente. receita. consumidores ou usuários. chefes. De um modo geral. fluxo de dinheiro. direção. máquinas. mercado de clientes.primas. pessoal. crédito. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: São bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais. supervisores. propaganda. operários. surge a imagem simplista de dinheiro. Recursos mercadológicos. Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos. Geralmente. desenvolvimento de novos produtos. mas dinâmicos e em contínua evolução.

graças às inovações tecnológicas que adotam. Concorrência: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais importante concorrente. funções e tarefas. Pode significar. Tarefas rotineiras.têm obrigado os gerentes a implementar programas de mudanças radicais e totais. ágeis e democráticas e descentralizando o processo decisório. por equipes de trabalho. Taxas de juros flutuantes. estão mudando atribuições. Economia: Os choques econômicos nacionais e internacionais impõem mudanças drásticas nas organizações. A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente estar no outro lado do oceano. Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais. para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessários a um funcionamento integrado. O ambiente é dinâmico.Pessoas com origens diferentes. Esse é o cenário em que o grito de guerra entre os gerentes é: "Mude ou morra”. participem da concorrência. cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente do trabalho e das decisões em grupo. níveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais. Características da Mão. tornando as organizações mais flexíveis. com uma rapidez maior a cada dia. com a substituição do superespecialista.Página 23 de 55 • Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade. altas e baixas no mercado de valores. capital especulativo. em que as situações de hoje se tornam passado e o conhecimento de amanhã pode já estar ultrapassado. • . ainda. ágeis e criativas. incerto e inconstante. A sofisticação da tecnologia da informação socializa o conhecimento. além disso não se pode esquecer que cada vez mais a economia interna dos países está dependente da economia mundial. Tecnologia: Novos processos. em um outro continente. Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os administradores se defrontam. repetitivas. com grande capacidade empreendedora e potencial para a inovação. alterando radicalmente a estrutura organizacional. e as empresas precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos. com novas dimensões de tempo e espaço atuando sobre as organizações. nacionais e internacionais. fabricar e distribuir seus produtos. Deve-se estar atento a essas empresas. altamente especializadas estão sendo desenvolvidas por máquinas precisas e imunes à monotonia que induz ao erro. mas também que várias empresas pequenas. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver. Evidentemente.de. pois as organizações bem-sucedidas nessa corrida serão aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrência.Obra • • • Características da mão-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural. liberação das taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças às empresas. o perfil do funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia. profundo conhecedor de parte do conhecimento. na maioria das vezes automatizado. cargos. que não somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela. Mudança Organizacional As forças ambientais.

algumas já graduadas. ou deixando que a mudança simplesmente aconteça. o que podem fazer de maneira planejada (proativa). a disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não deve ser aleatória. e o número de divórcios cresce. a introdução de novos equipamentos. Como conseqüência. O arranjo físico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as pessoas. Aspectos passíveis de mudança. • Mudança de pessoas. também. que abrangem um conjunto de intervenções programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança. as funções e as relações hierárquicas e funcionais deverão ser modificadas quando não mais proporcionarem a eficiência que a organização demanda para se tornar competitiva. segundo um critério determinado. A resistência à Mudança A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata. Outro aspecto significativo é o aumento da freqüência universitária: não só cresceu o número de jovens que fazem cursos superiores como também o número de pessoas mais velhas. • Mudança de Estrutura. Seria até mais fácil para os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. concentram suas forças em quatro aspectos: estrutura. por meio do uso de sistemas computadorizados. As pessoas estão se casando mais tarde. os cargos. Como instrumento para a operacionalização dos planos que conduzirão ao alcance dos objetivos. em geral executivos seniores. a necessidades sociais. esse talvez. A resistência à mudança pode ser individual ou organizacional Resistência Individual . hábitos e comportamentos por parte dos membros das organizações. Os agentes de mudança. possibilitando um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho. a estrutura organizacional é definida pela divisão formal do trabalho em tarefas que devem então ser grupadas. as empresas precisam mudar. e integradas. que voltam à universidade para novos cursos. por meio da coordenação. mais difícil de ser identificada e enfrentada. por isto mesmo. a distribuição de tarefas. apesar de não ser a única. arranjo físico e pessoas. reunidas sob a denominação Desenvolvimento Organizacional (DO). A resistência implícita e adiada é mais sutil e.Página 24 de 55 • Nova Organização Social: A sociedade também apresenta mudanças significativas. Para adaptar-se a esse novo cenário. para obter a sinergia necessária ao alcance dos objetivos. tecnologia. em geral. as famílias estão menores. Há técnicas especializadas. ferramentas. é a mudança tecnológica mais visível. a inovação tecnológica envolve. Desse modo. Ela deve atender a exigência do processo de trabalho e das relações funcionais entre os empregados e. métodos e processos de produção ou de prestação de serviços. • Mudança do arranjo físico. a estrutura organizacional deve ser modificada em função desses novos objetivos. pois o número de filhos também diminuiu. uma vez que envolve a adoção de novas atitudes. seja o processo de mudança mais difícil. • Mudança de Tecnologia. A automação. A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar. pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins. procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida. Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado. Em um processo de negociação.Página 25 de 55 • • • • Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. conservadoras e metódicas e tendem a criar procedimentos que garantam a eficiência desejada. em virtude do comprometimento que promovem. Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar. a tendência do ser humano é responder da maneira usual. Assim. Uma vez defrontado com algum fato novo. à sua efetivação. os administradores devem gerenciar a resistência que as pessoas e as organizações impõem. porém. afetar todo o sistema. serão implementadas com rapidez e perfeição. se os fatos corretos e completos são do conhecimento de todos e. gerando acomodação. por isso mesmo. que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem. então. Manipulação. Elas podem resistir à mudança em virtude de: • Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos. confortável e confiável. As decisões tomadas depois de se ouvir os envolvidos podem ser mais demoradas. Eles podem conseguir isso por meio de: • • • Educação e comunicação: um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para vencer a resistência à mudança. principalmente. que deve ser protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. as organizações apresentam atividades interdependentes e interatuantes. Dessa forma. regras e procedimentos para os empregados. os mal-entendidos são eliminados e a resistência acaba. O importante é não ceder naquilo que for essencial. pode-se também lançar mão destes recursos. de alguma forma. Participação: caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do grupo. principalmente se a resistência vem de fonte poderosa. em geral. Se a informação é socializada. • Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do grupo contrárias a ela. até de maneira inconsistente. sempre se deve ceder algo para conseguir o que se deseja. sendo a união grupal prevalecente à ação individual. com certeza. Em um clima em que a confiança e a credibilidade mútuas existem. dificilmente haverá resistência a ela. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes. • Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as relações de poder estabelecidas. Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e. desenham mentalmente o seu ambiente psicológico. omitindo informações negativas e criando boatos. ignorando informações que alterem o mundo que criaram. que não são freqüentemente questionados. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes. não se instala a resistência a mudança. se as razões da mudança são explicadas. • Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem. Não se pode mudar apenas uma de suas partes sem. dessa forma. pode-se conseguir a adesão dos empregados • . elas ouvem o que querem ouvir. Vencendo à resistência à mudança Precisando implementar mudanças. Negociação: pode se trocar algo pela adesão à mudança. Resistência Organizacional As organizações são.

se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”. Cultura Organizacional Cultura é um “modelo de pressupostos básicos. serviço. linguagem e interesses partilhados. • Dessa forma. Significa duas coisas: cultivar colher. ainda que necessárias e realizadas de maneira eficiente. A mudança cultural . collerie. pois formam um senso de direção. Crenças e pressupostos . apoio esse somente alcançado pela aceitação e internalização de novos valores.estes artifícios são eticamente desaconselháveis e podem promover reações negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e usadas. crenças. É a maneira como as coisas são feitas dentro da organização Alguns Elementos da Cultura Organizacional A ação conjunta desenvolvida nas organizações pressupõe uma rede de significados expressos através de valores. heróis e normas que aquele grupo estabeleceu para relacionar-se. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. levando os indivíduos a formar idéias preconcebidas sobre o que é certo e o que é errado. Além desses aspectos. os administradores devem também observar a cultura organizacional. no McDonald’s. crenças. descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Porém. as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma fonte de força. são ensinados aos demais membros do grupo como a maneira correta para se proceder. Valores. Valores podem também nublar a objetividade e a racionalidade. mas significa também cultuar. representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a organização baseia a sua conduta. limpeza e produto a bom preço” são valores que orientam o comportamento dos empregados. podem terminar em insucesso caso não se leve em consideração a cultura organizacional. Eles formam o coração da cultura. definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que devem ser assumidos na organização. Por exemplo. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos. em geral. mitos. hábitos. é lenta e precisa contar com o apoio de todos. Cultura da organização: É o cultivo de uma forma de proceder. “Qualidade. norteando o comportamento organizacional. Essas tentativas de intervenção nas empresas. que determinado grupo tem inventado. para serem bem sucedidos em seus projetos de mudança.Página 26 de 55 à mudança. ritos. Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos objetivos. Cultura vem do latim.

expressivas e visíveis. se a resolução dos problemas é bem-sucedida. preservar o que a organização tem de especial. ou seja. passando a ser uma verdade inquestionável. “O administrador do ano” e o “campeão de vendas” são heróis criados. Norma É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem entender e aplicar de forma bem -sucedida. que faz a filosofia da administração estar presente entre os seus membros. Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas. Festas de Natal são consideradas ritos de integração. algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a realidade e. Aos administradores.Página 27 de 55 As crenças e os pressupostos são inquestionáveis. em seu livro Vencendo a crise. Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano. programas de desenvolvimento Organizacional (DO) são considerados ritos de renovação. Assim. membros inovadores. pessoas enquanto indivíduos. fornecendo uma influência duradoura. assistência e qualidade superiores. Nesse sentido. todo comportamento que é esperado. Ritos. detalhes da execução. aceito ou apoiado pelo grupo. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. Mitos São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organização. Os pressupostos são respostas aprendidas. Rituais e Cerimônias São atividades planejadas que têm conseqüências práticas. ele sai do nível da consciência. Peter e Waterman. fornecer modelos. cuja origem são os valores internalizados. informalidade como estímulo à comunicação. cabe o reforço dessas crenças. é determinado por alguma norma.~À medida que o pressuposto é crescentemente internalizado como verdade. O papel dos mitos é uma importante diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso. essa visão de mundo passa a ser correta e válida. por meio de suas ações. são os heróis os responsáveis pela sua criação e perpetuação. simbolizar a organização para o mundo exterior. que constituem exemplos do dia-a-dia. Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis natos. afirmam que as empresas consideradas de alto padrão assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor. esse valor é gradualmente transformado em um pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente são. Por exemplo. Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os indivíduos se defrontam. cuja influência é mais ampla e filosófica. esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática. tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas. . Heróis Personificam os valores e condensam a força da organização. esse processo inclui alguma visão de mundo. lucros e crescimento econômico. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos. pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos concretos de ações administrativas passadas. os mitos exercem um papel relevante na consolidação da cultura. reforçando o comportamento existente. Enquanto os administradores conduzem a organização.

uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. na qualidade e também nos resultados financeiros da organização. não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos mais amplos. Assim. os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos. No nível institucional ou estratégico: O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico. liderar e controlar. • A função de organização trata do desenho da estrutura organizacional. • A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos. A organização moderna é extremamente complexa. assim como por meio dos heróis. • O controle tem abrangência global. E sem um plano. Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo administrativo. sendo realizado por administradores. um grupo. os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho.Página 28 de 55 As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais. Uma empresa multinacional. não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Freqüentemente. • .O planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise. Sem um plano. precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. tratando da avaliação de desempenho da empresa como um todo. por exemplo. Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento proativo em relação ao futuro. por exemplo. Sem um plano. Com isso. que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo. Sem planos. direção e controle. controlar torna-se um exercício sem consistência. que inclui ainda as funções de organização. eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar. como uma espécie de síntese. planos falham afetam o desempenho de toda a organização. Pode-se concluir. pode-se estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais. a escolha de normas é precedida pelas crenças e pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente. Ele tem um propósito. rituais e mitos. envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam. até mesmo. podendo. então que o planejamento é um processo complexo e abrangente. Planejamento O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. Definição O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. ritos. As normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento para a administração. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a melhorias na produtividade.

Scott Armstrong)”. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis.Página 29 de 55 No nível intermediário: • O planejamento tático trata da alocação de recursos. bem como as rotinas e procedimentos. • Estratégia Empresarial “As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. relações profissionais internas com os empregados e certas instituições externas. Definição de estratégia: O conceito militar de estratégia determina a aplicação de forças em larga escala contra o inimigo. a resposta da organização ao seu ambiente. grau de inovação. de cada tarefa. As empresas. exigindo-lhes: • • • Capacidade para antecipar oportunidades. • A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos. lucratividade. A estratégia determina a forma de alcançar a posição futura ou objetivo da empresa. ou seja. por meio de padrões próprios. buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes. Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada. . ou ambiente específico. o conceito empresarial envolve a mobilização de todos os recursos (globalmente) da empresa. visando atingir objetivos em longo prazo. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável. • A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas. Capacidade para aproveitar novas oportunidades. • A função de organização determina os métodos e processos de operação eminentemente técnicos. determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias. ou seja. em planos operacionais. Determinação da Estratégia Empresarial A estratégia é determinada por meio de um plano unificado. Flexibilidade para evitar ameaças e pressões ambientais. Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização. • O controle avalia o desempenho individual. traduzindo e interpretando as decisões estratégicas. transformando-as em planos concretos em nível departamental. tamanha. elas só são relevantes na medida em que ajudam a alcançar os objetivos “. pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa. Ela é projetada para assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados por meio da sua execução adequada. então. Isto é. • A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos. através do tempo. Por semelhança. • O controle verifica o desempenho departamental No nível operacional: O planejamento desdobra os planos táticos. com especial referência ao quer ela pretende em relação a seus produtos/ mercados. direcionam seus negócios e operações de maneira coerente (racional). determinados pelo nível institucional. compreensível e integrado que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. (J. de cada departamento.

permitindolhes prosperar. A estratégia empresarial é formada pelos seguintes componentes: • Propósito • Ambiente • Capacitação Missão É razão da existência da organização. conhecimentos de valor aos nossos clientes. Além disso. • “Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos.” (Localiza Rent a Car . a um preço que as pessoas possam consumir. lazer e cultura. bem servidos.” ( McDonald’s . perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e mútuo. gerando a necessidade de estratégias criativas e inovadoras para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais. continuamente. de verdade?”. em parte porque a maior interdependência dos fatores ambientais levou à exigências mais complexas sobre a atuação da administração. A missão descreve os valores da organização. A formulação da missão pretende responder as seguintes perguntas: • Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? • Que diferença faz. ela existir ou não? • Para que serve? • Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? • Por que surgiu? “Quando a razão de existir de uma organização não está clara.” (Imam . buscando a excelência. pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a sério sua missão. Defini-la significa responder à pergunta: “Em que negócio nós estamos. A taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente. • “Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas. suas aspirações e sua razão de ser. É bastante comum a declaração de missão de uma organização soar grandiosa e idealista. só recentemente os estudiosos da Administração reconheceram a estratégia como o fator crucial no sucesso das organizações.” (Sesi/Senai .Empresa de Consultoria) • “Prestar. assistência técnica e tecnológica. tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das organizações empresariais. saúde. esporte.Página 30 de 55 Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente.fast food ) Objetivos . educação profissional. as ações se perdem em objetivos secundários e imediatistas. e os ciclos nascimento e morte de idéias inovadoras muito mais rápidos. O motivo principal desse reconhecimento tardio é a rapidez das mudanças ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial. com o propósito de atender às necessidades da indústria fluminense e da sociedade. São exemplos de missão: • “Transferir. serviços de educação básica.RJ).Locadora). para o mundo externo.” A missão de uma organização nem sempre é aparente a um observador casual. de forma integrada.

Segundo Peter Drucker. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. As políticas podem. por vezes. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. • desenvolvimento e desempenho administrativo. porém. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. • inovação. a política implícita. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. também são chamados objetivos gerais. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. não se apresenta coerente com a política explícita. • responsabilidade pública. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. • produtividade. • permanência no mercado. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. As políticas podem. Os objetivos são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. Por exemplo: discriminação com base em sexo. raça. • lucratividade. por vezes. São em geral. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. que reagem a outras pressões. os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes. Eles abrangem a organização como um todo e. não se apresenta coerente com a política explícita. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. • recursos financeiros e materiais. religião ou idade. São em geral. por isto. religião ou idade. • atitude dos empregados. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. a política implícita. Essa discrepância pode . Por exemplo: discriminação com base em sexo. entretanto.Página 31 de 55 Objetivo é um estado desejado no futuro. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. Essa discrepância pode ocorrer quando. raça. porém. que a organização quer alcançar. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas.

Assim. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. deve-se determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais. as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados. entre outros. aumentar a produção. Deve-se levar em consideração também os aspectos já tratados em relação ao ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente específico. deve-se prever auxílios e barreiras às metas e objetivos definidos na etapa anterior. ou seja. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. Os objetivos podem ser. pois são eles que condicionam a visão que os administradores tem do mundo dos negócios. por exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado consumidor. Determinação dos objetivos Empresariais Inicialmente. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. os desafios externos (ameaças ou oportunidades) Somente então é possível estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam para a sua consecução. clientes.Página 32 de 55 ocorrer quando. Nesta etapa. Etapas do planejamento Estratégico O planejamento estratégico deve ser feito segundo uma seqüência de etapas que vão da determinação dos objetivos até a implementação através de planos táticos e operacionais. tecnológicas. é importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais. que reagem a outras pressões. entretanto. deve-se determinar quais os fatores internos e externos que irão promover ou atrapalhar a . Devem inicialmente ser formulados em termos amplos e abstratos. também. os administradores nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do ambiente geral. pois saber qual a posição real da organização é de fundamental importância para o estabelecimento de metas a alcançar. Essa formulação implica rever e compreender a missão da organização. ou a inventar o futuro. Esta etapa é afetada pelos valores dos administradores. elevar o índice de liquidez. Esta etapa inicial inclui a avaliação e o exame da capacidade interna da organização. Nesse nível. Análise das condições ambientais O propósito da análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo (econômicas. É realizado no nível institucional. Os objetivos são pretensões ou propósitos da empresa. órgãos governamentais e outros agentes podem influenciá-la diretamente. mais conceituais do que operacionais. a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados emergentes. mais políticas do que técnicas. Nos últimos anos. socioculturais e políticas/legais) podem influenciar a organização indiretamente e os modos pelos quais os competidores. são distanciados do dia-a-dia. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. ou seja. diminuir os custos operacionais. fornecedores. é necessário definir a situação atual. sua competência essencial e. apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangência global. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos.

Envolve o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contábeis. ela deve ser implementada. Por exemplo. Análise Organizacional É a análise das condições internas da empresa. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes e fornecedores. descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades. O diagnóstico da situação atual da empresa e a identificação das ameaças ou oportunidades ambientais poderão constituir o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratégico) A elaboração do planejamento estratégico deve começar com a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação em todos os níveis. ou seja. O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode oferecer oportunidades a outras. Nesse caso. humanos de toda a empresa como fatores conjuntos. Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os objetivos empresariais. O aumento do nível de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente. organizações que deviam seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos. nos anos 60. Formulação de alternativas Estratégicas Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas. publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas. mercadológicos. como forma de trazer um pouco de coerência e consistência ao ambiente incerto e tumultuado.Página 33 de 55 consecução dos objetivos traçados. o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”. Mesmo a estratégia mais sofisticadas e criativa não irá beneficiar a organização a menos que seja implementada com eficácia. incorporada às operações cotidianas da organização. suas instalações e seus equipamentos. advindas do ambiente. Ao formular as alternativas estratégicas. •padrões altamente criativos Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntandose: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? Elaboração do Planejamento Estratégico Assim que a estratégia for determinada. para verificar com quais elementos se pode contar. Quer seja ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado. produtivos. considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na empresa” (recursos). . As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações. a administração está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura. como máquinas registradoras. as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo. As informações operacionais e gerenciais são preciosas para o nível estratégico por representarem uma visão fiel da realidade empresarial. a empresa pode usar: •padrões simplesmente rotineiros. a estratégia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados.

deve ser sempre resultado do trabalho conjunto da organização. caracterizando uma ponte entre decisão e execução. ou seja.Página 34 de 55 O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participação e o comprometimento de todos os níveis organizacionais. Implementar significa fazer acontecer. Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos estabelecidos. colocar os planos em ação. Um plano de ação pode ser definido como a etapa específica necessária para atingir uma meta ou objetivo. o nível intermediário elabora planos táticos setoriais (departamentos) e o nível operacional determina tarefas e operações a serem realizadas. ou seja. Dessa forma. Objetivos Empresariais Condições ambientais Condições organizacionais Estratégias Planos estratégicos Implementação Implementação de Planos pelos Níveis Gerencial e Operacional . Implementação do planejamento Estratégico por meio dos Planejamentos Tático e Operacional É importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos são apenas intenções até que os planos de ação sejam traçados.

ou seja. Diretrizes são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientação e limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação dos planos. Implementação dos Planos Táticos Os planos táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida pelo nível operacional na realização de tarefas/atividades. os planos táticos precisam ser complementados por políticas e diretrizes. finanças. como. daí a necessidade dos planos táticos para compatibilizar estes aspectos antagônicos. com amplitude departamental. Uma regra determina um curso específico de ação ou de conduta que deve ser seguido. Não pretendem uniformidade de ação. São elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão tomadas. o plano estratégico deve ser implementado. há diferenças de linguagem (subjetiva e objetiva) e de visões (longo prazo/curto prazo. Entre o institucional. quando. Para essa integração de esforços e identificação com a estratégia empresarial. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). etc) Regras e regulamentos: São planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. regras e regulamentos. Conceituação de planejamento Tático O planejamento tático é realizado no nível intermediário ou gerencial. de médio prazo. Esta transformação é realizada pelos níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional. Está contido no planejamento estratégico. voltado para a otimização e maximização de processos. e voltadas para as atividades especializadas. e o operacional. marketing. O planejamento tático pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário. Quando muito restritivas. ou seja. recursos humanos. mas servir de guia. por isto possuem características de generalidade e abrangência. . globalidade/especificidade). transformado em ação organizacional. A absorção final da incerteza precisa ser feita pelo nível intermediário a fim de proporcionar ao nível operacional a programação que precisa para operar. O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção. Apresenta um caráter imediatista (curto prazo) e abrangência local (tarefa). deixam de ser diretrizes. Funciona de acordo com a lógica do sistema fechado. em uma base de curto prazo. enfatizando a eficiência e cuidando da administração pela rotina O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas). que lida com a incerteza e o desconhecido. onde e por quem.Página 35 de 55 Uma vez determinado pelo nível institucional. que opera com a certeza e a programação de atividades. respectivamente. Políticas são guias genéricos para a ação na medida em que a delimitam sem determinála e não especificam o tempo. determinando então o comportamento desejado. Conceituação de planejamento Operacional O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da empresa no dia-a-dia. podendo ser entendido como um subsistema dele. daí o detalhamento que estabelece as operações. O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê. tomando a forma de procedimentos.

entre outras. teríamos os seguintes órgãos: setor de cardiologia. Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais ou órgãos. Este tipo de agrupamento é denominado departamentalização. estabelecendo relações entre eles. representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico.humanos . Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas. o instrumento de operacionalização do planejamento. em ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos. . “Capacete necessário nessa área” etc. o administrador deve: • Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa. os administradores delineiam a estrutura organizacional. Ao desempenhar a função de organização. criando as unidades organizacionais (órgãos).Página 36 de 55 Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer. a busca de credenciamento ou reconhecimento por parte de várias organizações profissionais. Este processo é denominado divisão do trabalho.envolve tarefas que vão da compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal. traçado no planejamento.cuidar de doentes . departamento médico. teríamos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na hora determinada. Por exemplo: o objetivo de um hospital . São diferentes das políticas por serem bastante específicos. • Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente. ou seja. utilizados para integrar todos os recursos da empresa .materiais . a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade social. o tratamento e o diagnóstico de doenças. Por exemplo: em um hospital. inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas. entre outros. ou para designar a função administrativa que constitui o ato de integrar recursos e órgãos. Etapas da função de Organização Listar o trabalho Dividir o trabalho em tarefas Ajustar tarefas por unidades organizacionai s Criar mecanismos de integração No desempenho da função de organização. equipes médicas para fazerem operações cirúrgicas etc. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um modelo teórico. ações corretivas precisam ser tomadas. direção geral. a simples proibição declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. Organização Em administração. Por exemplo: “Proibido fumar”. Desse modo. em um hospital. • Agrupar as tarefas segundo um critério determinado. Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir. por indivíduos ou grupos. Quando as regras são violadas.visando alcançar objetivos predeterminados.

seria estabelecida a hierarquia. aqueles que atuavam internamente. quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico. da habilidade de liderança e da motivação. procura abranger todos os diferentes indivíduos. e provocam certo impacto. ou seja. situados interna e externamente. de máquinas e equipamentos. liderar e motivar. Todos os participantes. Essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. ou seja. • Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas. • As agências reguladoras: governo. os participantes (ou parceiros) da empresa são: • Os empregados: em todos os níveis hierárquicos.deve comunicar. se o domínio da empresa é alterado. altera-se também o seu ambiente específico (ou seu ambiente de tarefa). de tecnologia. a direção constitui um processo interpessoal. À medida que as empresas crescem. quando essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade. grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos. Para dirigir os subordinados. eram considerados participantes das empresas apenas os seus proprietários. Tanto a empresa como seus participantes estão continuamente envolvidos em um processo de mútua adaptação em busca de equilíbrio. a organização e o controle são funções impessoais. cada qual utilizando a racionalidade que lhe é própria. grupos e instituições que interagem para alcançar objetivos específicos. e a coordenação. • Os consumidores e usuários: clientes ou compradores de produtos/serviços. Convém ressaltar que nem todo comportamento encontrado na organização é racional.em qualquer nível hierárquico em que esteja situado . sobre o processo decisório. de matéria. Dentro desse ponto de vista. maior ou menor. comportam-se de acordo com os seus esquemas individuais. Direção Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes. através do qual o administrador influencia o comportamento dos seus subordinados. de recursos humanos e outros.Página 37 de 55 • Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos. A moderna conceituação de empresa. Esses participantes. internos e externos. sindicatos. Intervenção do líder . de componentes. bancos).prima. Desse modo. administradores e empregados. ficando mais complexos. precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação. mudam sempre que os produtos / serviços mudam. entretanto. Antigamente. o administrador . seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com os objetivos de seus fundadores) passam por modificações. Enquanto o planejamento. órgãos legislativos ou fiscalizadores.

desenvolvendo um plano de procedimentos. exercendo funções de apoio e de interação •Realização das tarefas . políticas e diretrizes.Página 38 de 55 •Relação Interpessoal . • O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho • A premência do tempo • Os recursos disponíveis • O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política) . conhecimento e experiência para resolver problemas. • O nível de compreensão das tarefas • As características pessoais de cada um Em relação a situação • O tipo de empresa.avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas. valores e tradições. Estilos de liderança • Autocrática • Liberal • Democrática Os três componentes do sistema que determinam o tipo de padrão de liderança • O líder • A equipe • A situação Em relação ao Líder • Seu sistema de valores e crenças • Sua relação com a equipe • Sua visão de liderança • Sua segurança em situações incertas • Suas experiências anteriores Em relação a equipe • A necessidade de liberdade • A disposição de assumir responsabilidades • O interesse. voltada para a manutenção do grupo. incentivando condutas que geram atividades. concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos.

Os administradores. O estilo autocrático de gestão está falido. mais do que chefiar.Página 39 de 55 Administração Participativa Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo inteiro. de maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma transformação consistente de valores. a fonte de poder é a fábrica. busca liderar. avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas.Verbal ( postura corporal . Os novos paradigmas • Mudança • Inovação • Risco • Trabalho em equipe • Hierarquia flexível Intervenção do líder • Relação Interpessoal. o ambiente interno das organizações também mudou.escrito) • Não . exercendo funções de apoio e de interação.mímicas. ) As cinco maneiras de ouvir • Ignorando . A época do “manda quem pode obedece quem tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do conhecimento. voltada para a manutenção do grupo. a fonte de poder é o conhecimento. • Realização das tarefas. • Sociedade industrial. O novo estilo é democrático. a fonte de poder é a terra. desenvolvendo um plano de procedimentos. principalmente na forma de se relacionar com os subordinados. de comportamento. • Sociedade pós Industrial ou pós-capitalista. olhar. expressões faciais. representado pelo coach (treinador) que. têm sentido essa mudança com uma grande intensidade. • Visão compartilhada • Trabalho em equipe • Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe • Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos Os grandes ciclos econômicos e seus símbolos de poder • Sociedade agrícola. Essa mudança de estilo. A comunicação • Verbal (oral . incentivando condutas que geram atividades. concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos.

Você não só aprende muito sobre a outra parte ouvindo com empatia. • Não pedir esclarecimentos de dúvidas implicadas na mensagem. • Utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor. Se não conseguir. • Não procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor Dificuldades na comunicação causados pelo receptor • Selecionar os conteúdos. a principal maneira de motivar consistia no uso de punições.Página 40 de 55 • Fingindo ouvir • Ouvindo seletivamente • Atentamente • Empaticamente Na escuta empática ouve-se com os olhos. • Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem. • Pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta. Princípios básicos para aprimorar a habilidade de ouvir • Ter interesse no assunto • Não fazer julgamentos a priori • Recolocar. Ouvir dessa maneira leva você para dentro do referencial do outro . você deve. não sabe onde quer chegar. que são contrários aos seus valores ou crenças. Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa. • Esquecer. • Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz. os ouvidos e o coração. fazer com que ela compreenda o seu. Dificuldades na comunicação causados pelo emissor • Não esclarece seus objetivos. mas também se abre para uma infinidade de idéias novas. só recebendo o que lhe convém. em geral porque contém elementos que não lhe interessam. fazer alterações. ou que lhe são ameaçadores. para que o interlocutor confirme a transmissão da mensagem. • Não desperta interesse por parte do receptor. se necessário. então. • Ponderar antes de responder ao seu interlocutor Motivação Antes da revolução industrial. reprimir a mensagem. rejeitar. em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro diz. ou ainda. criando dessa forma um clima generalizado de medo. distorcer. para conhecer o seu real significado. .enquanto nas outras você nunca sai do seu referencial. a riqueza de suas idéias permanecerá guardada. • Usa conceitos que o receptor não entende. • Reinterpretar a mensagem.

passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais. As operações de trabalho foram se tornando cada vez mais simples e rotinizadas. Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos como também treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos. e como os principais psicólogos industriais. é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional no trabalho é um fato muito recente. Com a evolução. de algum forma. Acreditou-se que a maioria dos trabalhadores escolhia os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remuneração. Assim como Taylor. suas próprias motivações. Descobre-se finalmente que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que. começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. em função de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Em lugar da punição. O ser humano não só em si mesmo. cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme em ações eficazes e produtivas. Recentemente tal preocupação muda de sentido. . Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele. Passa-se a perceber que cada um já traz. dentro de si. defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. A partir de então. esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar seguidores seria necessário apenas atentar. O importante então é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. como também confrontado com o seu trabalho mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar. O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. Os partidários da administração científica esboçada por Taylor. O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. e sim. Assim sendo é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado trabalho. adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação.Página 41 de 55 Se considerarmos que as organizações passaram a existir muito antes da RI.”(Glasser) A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas. por conseguinte não tenham para ele nenhum significado. Ninguém pode por isso mesmo motivar ninguém. na maneira de lidar com as pessoas. sobretudo para uma sistemática de recompensa e punição. as pessoas dentro das organizações. Na RI. No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas.

de obter realização pessoal. a quinta necessidade de auto-realização é a necessidade de realização do potencial individual. A satisfação. Clima Organizacional . coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de expressar submissão” Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. será diferente em outro lugar. Esta origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função particular da vida psíquica. deve ser” (Maslow) Segundo Maslow. “O que o homem é capaz de ser. são comparadas àquilo que também se denomina desejos ou expectativas e tem. isto é. As diferentes necessidades que existem no interior de cada um.Página 42 de 55 Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito. está no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos. “A revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o controle. Este tipo de controle que representa um recurso tão simples de ser utilizado. O comportamento da pessoa que procede por auto-realização é mais maduro e construtivo. só se mostrou eficiente em reforços a submissão daqueles a quem era aplicado. à medida que as pessoas podem. enfim. Supervisionar sem coagir significa. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange. recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser utilizado. falhou. por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. de poder usar sua criatividade. deixando a administração sem poder de controle. portanto. não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. de certa forma. principalmente se ouve. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal. como se todas elas tivessem a mesma característica. como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. carências dos mais diversos tipos. como origem. criar um ambiente onde se conversa e. escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior. Um indivíduo motivado aqui. A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas. A maneira mais fundamental e útil de se pensar a respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona. os diferentes aspectos que são inerentes ao processo. portanto.

A Mudança • Autoridade • Persuasão • Participação na decisão e implantação da mudança O desafio das mudanças • Permanente atitude de análise do meio • Flexibilidade nos processos decisórios • Resolução dos conflitos emergentes • Capacidade de preparar mudanças (minimizando choques e resistências) • Desenvolvimento integrado das pessoas. Internas (existentes na própria organização) Atitudes da gerência. como um todo. Mudança Organizacional As organizações não são estáticas. Não há mais segurança na rotina.preferências e necessidades dos clientes. As pessoas costumavam achar a rotina confortável. queda de produtividade.etc. .qualidade dos fornecedores. dirigir e administrar o processo de mudança. Para os gerentes. defasagem tecnológica. etc. Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser lógicas e previsíveis. entravam nela e pensavam que tinham segurança. dos grupos e da organização. Houve um tempo que a segurança devia ser encontrada na rotina. Hoje quem tem mais segurança é quem se adapta as mudanças. da alta administração e dos empregados. mudam continuamente em resposta à variedade de influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo.Página 43 de 55 É a atmosfera sócio-psicológica existente na organização A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários influencia os seus comportamentos. recessão. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da maneira como as pessoas reagem a elas. As Fontes de Mudança • Externas (originárias do meio ambiente) Surgimento de novos concorrentes. de modo a alcançar resultados eficazes e coerentes. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo mundo resiste a elas. Num mundo em mudanças há sempre menos segurança na rotina. períodos de inflação e mudanças na economia. o desafio maior é antecipar.

Capacidade de aprender. Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de alunos autônomos. reflexivos. mas torna-se cada vez mais imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. conscientes. não bastam técnicas e teorias isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular. Os funcionários devem ser estimulados a aprender de “dentro para fora”. possibilitando a atuação de recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas deficientes e aperfeiçoando as demais. participativos. Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais. Na era do conhecimento Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem é muito mais importante do que a transmissão de conhecimentos.Página 44 de 55 Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz • Focalização dos objetivos • Autodeterminação • Autoconfiança • Habilidade no relacionamento humano • Criatividade e inovação • Flexibilidade • Tomada de decisão Na era do conhecimento Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua. ação planificada e dirigida a fins determinados podem ser o grande diferencial A palavra chave para esse milênio é evolução. As escolas começam a compreender que a arte de educar está ligada diretamente a construção do conhecimento e a formação da consciência individual. Conhecimento e experiências acumuladas sem renovação. inclusive na educação. formando um verdadeiro “time. bem com assumir compromissos com as mudanças individuais e de equipe. cidadãos atuantes e felizes. O processo globalizante está influenciando em todas as áreas e relacionamentos sociais. pouco valem num mundo em que as transformações tecnológicas e científicas são aceleradas. . estratégias de pensamento.” Inteligência se aprende? É possível se aprender a pensar? Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser potencializado por meio da experiência de aprendizagem.

pessimismo. A capacidade de ser autêntico e a rapidez na leitura das reações e emoções destaca a inteligência emocional . Alfredo Biné criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI). Tristeza. empenhada e alinhada com a tarefa. não assegura prosperidade. asma. ceticismo e desconfiança aumentam o risco de doenças como artrite. Baseado nas avaliações dos processos verbais e lógico matemáticos. Tampouco eram mais felizes na família e nas relações emocionais. quando a pessoa é capaz de oferecer consolo. produtividade e status. negociar soluções. Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções. Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem sucedidos em termos de salário. sente-se energizada. Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentemse perplexas quando o outro expressa as suas emoções. mais hábil na leitura das emoções do outro. pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço. hostilidade. Quando a pessoa faz aquilo que gosta. Os de QI mais elevados. não foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida. A hostilidade faz aumentar o risco de doenças cardíacas. o que se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea. tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser eficiente. O QI. Quem lida bem com os próprios sentimentos e com o dos outros . Em 1904. prestígio ou felicidade. O que parece mais importante é como a pessoa reage as vicissitudes da vida. organizar grupos. Mente e medicina As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central. concentra-se.Página 45 de 55 • Inteligência emocional Para ser um líder de fato é preciso ter inteligência emocional As três competências que as empresas buscam • • • Comunicação Relações interpessoais Iniciativa Experiência realizada com alunos de Harvard. úlcera. Os rendimentos da inteligência emocional são visíveis. dor de cabeça.

etc. Hemisfério direito. a imagem. Condições indispensáveis para o crescimento profissional e pessoal • • • • Autoconhecimento Autoestima Automotivação Autocontrole Equilíbrio entre a razão e a emoção Emoção vem do latim emovere . Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa os sentimentos Aptidões essenciais do alfabeto emocional • • • • • • • Autoconsciência Administração de sentimentos aflitivos Manutenção do otimismo Perseverança apesar das frustrações Aumento da empatia Capacidade de motivar a si mesmo Cooperação. a música. enfatiza a linguagem. é acadêmico.mover-se para fora. Estes hemisférios estão interligados . envolvimento O cérebro divide-se longitudinalmente em dois hemisférios • • Hemisfério esquerdo. a lógica. enfatiza o ritmo. é muito criativo.corpo caloso Na era do conhecimento • Competência e tranqüilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de adaptação ativa. etc.Página 46 de 55 Habilidades humanas essenciais • • • • Autocontrole Empatia Sociabilidade Cooperação Inteligente emocional é aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a satisfação. a prontidão para o inédito). . palavras. a rima. A emoção leva a ação. os números.

capacidade de trabalhar o próprio corpo.(músicos. Inteligência espacial ou visual. trabalho em equipe e comunicação. Inteligência lógico matemática. Liderança . Inteligência musical. Inteligência lingüística. (bailarinos. É um questão da natureza da percepção. boa memória. ritmo. capacidade de trabalhar os espaços. (gurus. investigadores) Características: Gosta de raciocínio abstrato. timbre. Inteligência intrapessoal ou introspectiva. vendedores) Características: negociador. movimentos. (matemáticos. De comunicar-se palavras.’ (Neurologista Sueco) Inteligências múltiplas Inteligência corporal sinestésica. cores. (escritores. da capacidade reflexiva e da consciência do próprio papel. persuasivo. sensível. pintores) Características: pensam em figuras. capacidade de lidar com sons. cálculos. cientistas. capacidade de tomar contato com os próprios sentimentos. artes manuais. capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os outros. “Se você tem idéias claras sobre o seu futuro. (políticos. (arquitetos. capacidade de cálculo e raciocínio. sua importância e influências no sistema. místicos. capacidade de ler e escrever. equilíbrio. Inteligência interpessoal. Características: -sensível à música. Desenvolvimento da sensibilidade e intuição estimulando e promovendo o crescimento de habilidades específicas como: liderança. mapas. navegadores. poetas. técnicos de som). Os outros são incompreensíveis para o cérebro. comunicativo. precisão. jornalistas) através das Características: organizado. é muito mais fácil selecionar estímulos significativos do mundo complexo a sua volta. lógica. esquemático. gosta de Ouvir.Página 47 de 55 • • Ampliação do autoconhecimento. diagrama. perspectivas. intuitivo. sincronização. ‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. Na era do conhecimento Uma empresa com clareza de propósitos tem mais facilidade de aprender. ler e escrever. jogadores de futebol) Características: reflexos.romancistas) Características: reservado. volumes.

Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros. associem-no imediatamente ao conceito de sucesso. . O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade. Nesse papel o líder simboliza um logo humano. que enfrenta as questões difíceis. Não se encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais. Um formador de equipe. Um símbolo vivo. os processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de entusiasmo. As quatro dimensões chaves da liderança • • • Um visionário. Isso requer a colocação do serviço acima do controle. Um indivíduo deliberativo. Essa visão acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas organizações e pouca liderança. o papel de comandar as organizações como se fosse um tipo de aparato a ser manipulado. “A predisposição para servir é um motivo definidor da liderança”. percebe os desafios apresentados pelo ambiente. cria o sentido ao tecer a visão. nossa comunidade e a própria terra. que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente. O líder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a realizar algo valioso e não apenas estar no comando. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização.(Peter Block) A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa organização. dando apoio aos funcionários para que se sintam parte da empresa. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle funcionava. missão e direção. estados de motivação ou indiferença.Página 48 de 55 O pensamento tradicional das escolas de administração sempre atribuíram aos gerentes. Liderança de serviço É a capacidade de liderar com enfoque no serviço • • • Serviço ao cliente Serviço à organização Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos) Liderança de serviço Significa trabalhar com um espírito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuição valiosa. Que cria o foco na empresa. • O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança de serviço. Ela só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano. tome as decisões duras e faça as mudanças drásticas necessárias. A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. de modo que as pessoas ao verem o líder.

Não “dá o braço a torcer” quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele próprio. são os principais obstáculos ao desenvolvimento da capacidade de liderança para os novos tempos. Dá pouca atenção ao ponto de vista dos outros. • • • Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com sucesso nos anos 80? E no final dos anos 90? Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial? Liderança Características de um antilíder • • • • • • • • • • Mantenedor das políticas e processos que fizeram o sucesso de ontem. Só trata das questões da tarefa. Adota uma postura arrogante de péssimo aprendiz.” . É muito difícil mudar. os resultados dependem das práticas adotadas.Página 49 de 55 Quando agimos de modo a criar submissão dos outros. mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa. “Ele incentiva a participação de todos. Persuade todos a discutir um problema cuja decisão já foi tomada. eximindo-se de lidar com as questões dos sentimentos. Os modelos mentais adquiridos pelos líderes. Assim como as práticas dependem das crenças. respaldados em seus sucessos anteriores. Não diz o que pensa e não faz o que diz. Liderança Pesquisa para saber o tipo de líder que os colaboradores preferem • • • “Ele dá abertura para que todos expressem as suas idéias e opiniões”. estamos atendendo aos nossos interesses em detrimento do serviço. Fragmenta a informação para que ninguém a tenha por completo. melhorar os resultados sem que haja mudanças nas práticas.” “Ele ouve com atenção e sabe comunicar com clareza. Liderança Mudança de modelos mentais A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu modelo mental. Busca culpados para os erros. dando sinais de que nada há de novo para aprender. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja mudanças profundas nas crenças. Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros.

Parafraseando Lao-Tsé. os melhores bancos. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idéias governantes: Propósito. os líderes são projetistas.” “Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele. como um todo. e o melhor motor. ou seja. visão e valores essenciais com as quais as pessoas conviverão. Tal posicionamento é o primeiro ato de liderança. mas também conectadas ao ambiente externo. e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados. A nova descrição de cargos dos líderes. envolverá projetar a organização e suas políticas. ela remonta a milhares de anos. O bom líder é o que as pessoas elogiam. pode trabalhar melhor. As funções do projetista raramente são visíveis. inclusive os mais sutis que unem as coisas”. eles são responsáveis pela aprendizagem. regentes e professores. no qual as partes não são apenas internamente conectadas. Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema. eles agem nos bastidores. “Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganização do organograma da empresa. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades.Página 50 de 55 • • • • • “Inspira confiança e tem senso de justiça.” Liderança Na era do conhecimento Nas organizações que aprendem. o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam.” “Ele diz quanto o nosso trabalho é importante. mais que é terrível de se dirigir e impossível de controlar em estradas molhadas. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa de marcha. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis. A essência do projeto é ver como as partes se encaixam para funcionar como um todo” Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje. ou simplesmente ser o “centro das atenções”. esclarecer visões. e o trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro. ou de ganhar fama.”(Peter Senge) O líder como projetista Projetar é.” “Ele nos mantém informados sobre como as coisas estão.” “Embora ele seja exigente com as metas desempenho. Isso cria a necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos organizacionais. porque projetar significa fazer algo funcionar na prática. a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas . temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possível. As conseqüências que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado.Quem aspira a liderar por desejo de controlar.(Bill O’Brien) Essencialmente. terá pouca atração pelo calmo trabalho de definição de projetos de liderança. por natureza. o começo da inspiração (literalmente “soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem. e exigirá uma clara visão de como o sistema. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem “nós fizemos sozinhos”. uma ciência integradora.

Esse é um trabalho novo para os gerentes mais experientes. (69%) Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. (22%) . (33%) Demonstrar compaixão e zelo.Página 51 de 55 críticos que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem. (29%) Ser desrespeitoso com os funcionários. (34%) Mentir ou dizer meias verdades. A partir dessa história profunda e do sentido de propósito ou destino. (14%) Trair a confiança. não como mentores. e passa a ser um chamado. que significa “fim” ou “propósito”). o líder desenvolve um relacionamento único com sua própria visão pessoal. Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de propósito. Enobrece os seus esforços. Liderança História de propósito A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos. elas se unem em um destino comum. Liderança Pesquisa sobre atitudes dos líderes que destroem a confiança • • • • • • • • • • • • • • • • Agir sem coerência com o que dizem e o que fazem. Define o trabalho da vida do líder. Ela deixa de ser uma posse. instrutores e auxiliares da aprendizagem de outros. (28%) Evitar apoio. (36%) Ouvir com a mente aberta. (41%) Reter informações. o líder acrescenta uma dimensão de significado adicional. (33%) Ser intolerante. (14%) Manter a integridade (58%) Comunicar abertamente visão e valores. uma compreensão do que estamos tentando nos tornar. (47%) Concentrar-se em objetivos compartilhados e não em compromissos pessoais. Passa a ser o administrador da visão. Através do foco “na história de propósito”. como “em minha visão”. (51%) Mostrar respeito com parceiros iguais. (16%) Quebrar promessas. muitos dos quais chegaram ao topo da hierarquia organizacional em função de suas habilidades de tomar decisões e solucionar problemas. mas mantém uma certa humildade que o impede de levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Você é dela tanto quanto ela é sua. Elas têm um senso de continuidade e identidade incansáveis de outra forma. Confere um sentido de profundidade única a sua visão. (38%) Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal. Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal.

Página 52 de 55 • Manter a confiança. proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes ou distantes serão características essenciais dos líderes `medida que decaem a relevância da hierarquia e a mística da cadeia de comando. como giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto. Controle . (15%) “A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”. é aquele que observa objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa realidade maior. O carisma pessoal. de acordo com essa obra. que se tornou tão dominante. Liderança Era do conhecimento Os líderes costumavam associar velocidade a fenômenos facilmente mensuráveis. (Sal Helgesen) O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é. acima de tudo. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito eficientes. as extensas ligações e a capacidade para estabelecer relações fortes. Eles agora precisam associar velocidade à taxa pela qual o novo conhecimento é criado. o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”. o talento para a formação do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros serão ainda mais importantes. à medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se diferentes e mais numerosos. Logoliderança Um logotipo ou um logo. classificado e difundido dentro da organização. portanto o poder) mais amplamente distribuído pela organização. pode não saber forjar parcerias. não heróica. Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizações e as pessoas que nela trabalham atualmente. Não podemos mais confiar que as forças de nosso ambiente forneçam as razões do que fazemos nos negócios. de modo que entre os itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as habilidades que a formação de parcerias requer A liderança.(William Bridges) Um executivo. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria empresa e para o mundo externo. no futuro derivará e se baseará menos no poder das posições do que no passado. Talvez se torne um tipo de logoliderança ou liderança pelo sentido. é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a sua identidade aos outros. apesar de bom. ela refletirá a troca do equilíbrio do poder nas organizações para os indivíduos descritos por Peter Drucker. os líderes terão que reinventar seus negócios continuamente. Com o conhecimento (e. Por fim. O líder eficiente.

O controle é a última função administrativa a ser desempenhada porque só é possível ocorrer depois que as demais funções forem completadas. nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências. Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado. Contribui para manter a conformidade entre as regras e as políticas organizacionais essenciais. Padrões (Planejamento) Desempenho Correção . Dessa forma. A importância do controle A função de controle é importante porque complementa as demais funções gerenciais. Assim como o planejamento. o controle também envolve os três níveis da empresa: no nível institucional . como a assiduidade e as horas de trabalho.” O processo de Controle O processo de controle envolve quatro etapas principais: • • • • Estabelecer padrões de desempenho.controle tático .e no nível operacional controle operacional. Portanto. propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados alcançados.Página 53 de 55 O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação organizacional e o plano que a determinou. mas também as regras básicas de propriedade e de respeito aos direitos individuais no local de trabalho.no nível intermediário . Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios. Medir o desempenho. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bemsucedido”. baseados no planejamento. procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objetivos organizacionais. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinâmicos. o “controle está intimamente associado com planejamento. porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las. pois “cobre não apenas as exigências das tarefas diretas.

Comparar o Desempenho com os Padrões e Determinar Desvios O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre eles. As técnicas de mensuração. “Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de performance e os resultados reais”. entre outros. produtos de qualidade Nestlé. de tal forma que auxiliem a visualização e a compreensão mais rápida dos resultados. o tipo de unidade e os instrumentos adequados geralmente são determinados no planejamento. a produtividade por empregado. o volume de produção. gráficos. Os padrões de desempenho podem ser de quatro tipos: • Padrões quantitativos: Compreendem. os índices de acidentes de trabalho.·Esta fase é importante. a medição de desempenho é expressa por meio de relatórios. o volume de vendas. indicando a necessidade de intervenção. tabelas. Por exemplo. São elementos que podem ser expressos numericamente. quantitativo ou qualitativo. custos diretos e indiretos. por exemplo. são exemplos destes padrões. fluxos e outros recursos que registrem as informações coletadas durante as observações realizadas. Essa medida é realizada por meio da aplicação de um padrão determinado. Servem também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real da organização. . A variância indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério. o índice de rotação de estoques.Página 54 de 55 Processo de Controle Estabelecer Padrões de Desempenho “O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um departamento. Padrões qualitativos: Utilizados para produtos ou serviços. custo da ordem de serviço (OS). De um modo geral. Padrões de tempo: A permanência média do empregado na empresa ou o tempo médio de atendimento de um pedido são exemplos destes padrões. que possibilitará a adoção de medidas corretivas. pois identifica as diferenças existentes no processo de operação.” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da variância. “A comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade de ação. como forma de garantir a excelência técnica. • • • Medir o desempenho A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis de desempenho. Padrões de custos: Custo de estocagem.

e negativa quando inclui o uso de advertências. castigos. por eles não serem adequados à atividade que está sendo controlada. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento. De um modo geral. e não em opiniões. não promovendo favoritismos. uma atitude natural deve dar continuidade à relação com o subordinado faltoso. desempenho insuficiente ou errado e negligência e desobediência a instruções. A correção dos desvios depende do tipo de problema. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. nunca improvisada. deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. aplicada tão logo seja detectado o desvio. após a aplicação da ação disciplinar. Os desvios exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas por: precária definição das tarefas. O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis. ou ainda. • Deve ser imediata. admoestações e desligamentos. Para ser eficaz. . elogios. Pode ser definida como influenciadora do comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. atuando. Nesse caso. O controle eficaz não pode tolerar demoras desnecessárias. sendo dessa forma do conhecimento de todos. O ideal é que a ação disciplinar seja tratada de um modo justo. desculpas ou exceções. ou seja. para que sejam atingidos os objetivos inicialmente determinados no planejamento. • Deve ser consistente. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste nos padrões de desempenho estabelecidos. pois somente desta forma as regras e regulamentos serão justos e feitos para todos. assim. Quando são descobertas variações significativas. do treinamento dos funcionários. a ação disciplinar precisa possuir as seguintes características: • Deve ser prevista em regras e regulamentos. • Deve ser impessoal de forma que não busque simplesmente punir uma pessoa ou grupo. mas corrigir uma situação. as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades são realizadas. treinamento adicional. • Deve ser limitada ao propósito. regras. permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões estabelecidos. sistemático. somente sobre os desvios que excedam tais limites. da ação disciplinar. A Ação Disciplinar A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. Pode-se corrigir desvios por meio de procedimentos ou métodos. por isto precisa basear-se em fatos. o planejamento deve ser refeito. então. recompensas. procedimentos e políticas. coerente.Página 55 de 55 Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padrão Desejado Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário.