Appunti di marketing

Di Maurizio Beleggia

Programma
1. La competizione internazionale 2. Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda 3. Varie tipologie di comportamento dell’impresa 4. Le fasi del processo di internazionalizzazione 5. Il marketing nell’impresa internazionalizzata 6. Centrazione e localizzazione delle attività di marketing 7. Il piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata 8. Il piano operativo dell’impresa internazionalizzata 9. Assetto organizzativo e implementazione 10. Capacità organizzativa • Soluzione strutturale • _______________ • modello transnazionale 11. caratteristiche dell’impresa transnazionale 12. costruzione e gestione dell’impresa transnazionale

- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -

(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata

1° capitolo di Porter (competizione globale)
La competizione Internazionale
Esaminare le implicazioni della concorrenza internazionale per le strategie competitive. Quali differenze esistono tra i problemi posti dalla concorrenza internazionale e quelli propri della concorrenza in atto nel mercato nazionale? Molte questioni strategiche dell’impresa internazionale sono simili a quelle dell’impresa nazionale: • analizzare struttura del settore dei concorrenti • definire la posizione competitiva in termini di costi. (posizionamento) • Valutare le motivazioni dei consumatori e relative percezioni di valore • Cercare di conseguire un vantaggio competitivo ne mercato o in un segmento. Altre invece sono diverse: • Influenza reciproca dei paesi. A partire da metà degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale è andato sopravanzando a quello del RNL.

Modelli della competizione internazionale
Unità di analisi è il SETTORE INDUSTRIALE: rappresenta l’area nelle quale il vantaggio competitivo è conquistato o perduto. I settori industriali possono assumere diverse caratteristiche, da quello multidomestico a quello globale. • Settore multidomestico = carattere nazionale e locale: la competizione in atto in ciascun paese è indipendente da quella svolta in altri paesi… la concorrenza è determinata da fattori locali. (distribuzione al dettaglio, assicurazioni, credito, beni di largo consumo) Qui le imprese devono gestire le proprie attività come un portafoglio … e UL dotate di autonomia.. strategia a orientamento nazionale. (country centered) .. i concorrenti sono sia imprese nazionali, sia multinazionali •

Settore Globale : quello nel quale la posizione competitiva di un paese è influenzata in modo significativo dalla
sua posizione in altri paesi e viceversa… costituisce una serie di industrie tra di loro collegate. Le imprese competono su basi mondiali. (aerei, televisori, copiatrici, auto, orologi)

Bain: la struttura del settore influenza il mercato Porter: (allievo di Bain) analisi della concorrenza significa analisi del settore

Porter intende per globalizzazione: un settore è globale se esistono vantaggi competitivi dall’integrazione di attività su base mondiale.
Se non esistono vantaggi dalla globalizzazione, (e ciò avviene in alcuni settori), si opta per strategie orientate ai singoli mercati: settore multidomestico.

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.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Ambito competitivo (per Porter) Estensione dell’attività che l’impresa svolge al fine di competere in un dato settore. pasta) Attività a valle: (attività in uno specifico paese) • reputazione dell’impresa.. sia come loro interagis cono Alto Max. Del settore industriale (all’interno del quale l’impresa sviluppa la propria strategia competitiva… sono settori che devono essere globali: farmacie. ambito geografico: (. Di integrazione verticale (attività che l’impresa svolge nei cfr dei fornitori e clienti) 4. Le dimensioni della strategia internazionale Coordi namen to delle attività : riguarda sia la ripartizi one dei compiti. classi di prodotto. • Immagine di marca • Rete di assistenza • Barriere all’entrata Attività a monte • Vantaggio determinato dal sys complessivo di paesi in cui un’impresa opera piuttosto che dalla posizione di ciascuno di essi. Può assumere 4 dimensioni fondamentali: 1. Maur zio™ 25 . coord: elevato investimento STRATEGIA all’estero con GLOBALE elevato coordinamento Toyota (es azienda giapponese) (aerei civili) Basso Massima autonomia Strategia orientata ai ESPORTAZIONE singoli paesi: Non ho bisogno di es OPEL (GM) coordinamento concetto di macchina diversa per ogni paese. computer) 3. aree geografiche verso le quli l’impresa rivolge la propria strategia……alcuni tipi di offerta si può fare solo in ambito nazionale: es. Del segmento (es. È vitale per il conseguimento del vantaggio competitivo. tipologie di clientela: ES BMW) 2.. Orientamento nazionale Multinazionali o imprese che operano in un solo paese Decentramento geografico Parcellizzate in giro per il mondo Concentrazione geografica Attività concentrate che poi si spostano Configurazione delle attività: localizzazione dell’attività nella catena del valore.

3.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 1. 5. 3. 3. uso il coordinamento di diversi paesi: a svantaggio della produzione di un paese per avvantaggiare un altro... Politici 1. 6. 4. uno in polonia. Gestione delle scorte.. Barriere non tariffarie: se si vuole operare in un dato paese. Costi di comunicazione 5. diverse pubblicità. decentrare alcune attività per favorire la decentrazione di altre. Maur zio™ 25 . diversi prodotti. Fattori economici Bisogni locali differenziati: (si decentra il processo in vari paesi: es.es R&D 4. bensì di eliminarla. • • • fattori che favoriscono la concentrazione Economie di scala Curva di apprendimento Vantaggio comparato (di uno o più luoghi) : la differenza tra i fattori costo. è importante la comunanza dei luoghi. minaccio di trasferire in un altro..(le imprese non si trasferiscono. posso trasferire il processo a taywan (sempre che io sia coordinato) Accrescere la reputazione: il fatto di avere clienti internazionali mi accresce la reputazione.. Barriere tariffarie 2. aumentere l’occupazione.. è probabile che avvengano anche in Francia Accumulo e trasferimento di competenze: ogni mercato mi da dei sensori Economie di scala (specializzazione) : diversi centri di ricerca in diversi paesi per diversi tipi di ricerca (necessario coordinamento tra i centri) Reazione spostamento vantaggi comparati: ho un centro di produzione in Taywan. Know how: per facilitarne lo sviluppo si decentra le unità per ottenere input diversi. • • 3.. però è necessario forte coordinamento Accrescere il potere contrattuale: se un paese ci pone vincoli. Di cambio 2. 2. Costi: 1. Fattori istituzionali 1. inducono a concentrare la produzione in determinati paesi ed esportare in altri.qualità. • 2. 8. Il coordinamento di certe attività può essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre: L’impiego di materie prime in comune favorisce l’effettuazione di acquisti su scala mondiale. e ridurre al minimo il trade off fra concentrazione e decentramento mediante il coordinamento di attività decentrate. confezionamento diverso di paese in paese => si trasferisce solo una perte del processo: il confezionamento) 2. laboratorio a Silicon valley) concerne le singole attività. Distanza geografica 2. STRATEGIA INTERNAZIONALE: non consiste nel risolvere l’alternativa decentramento/concentrazione. Flessibilità delle risposte competitive: per combattere un concorrente internazionale.. (es. 1. Costi di trasporto 4. 7. Eterogeneità dei prodotti: diverse culture. moda: tendenza di un paese a seguire tendenze di un altro paese rilevazione di segnali di cambiamento: se in USA avvengono tot cambiamenti. • Fattori che favoriscono il decentramento. cambiano di posto ad esempio alla produzione… certo cambiano di posto anche i posti di lavoro) Vantaggio di coordinamento da localizzazione comune… è più facile la comunicazione se le persone sono vicine . se in polonia aumenta il costo del lavoro. Rivalità interna: difesa di competenze . maggiori costi al crescere dell’etrerogeneità dei prodotti se sono troppo coordinato. Vantaggi e svantaggi del coordinamento sfruttamento congiunto del Know how: es. Rischi 1. Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa. che è spezzettata in tutto il mondo . non la catena del valore. o ridurla al minimo: concentrare o decentrare alcune attività in relazione alla struttura del settore.

distribuzione.. Vi sono 2 elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale: 1. L’impresa GLOBALE ha un vantaggio in quest’ottica: può distribuire le varie attività in modo da riflettere le OPPORTUNITA’ locali: esempio: componenti a Taiwan. manodopera a buon mercato) Fattori complessi (know how. Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione. disponibilità di tecnici e scienziati) 2. software in India. Ambiente locale: Caratteristiche delle Domanda (la domanda locale stimola il settore. È sufficiente che l’impresa consideri il paese come propria base per operare globalmente… Il paese deve essere però considerato come piattaforma globale. Maur zio™ 25 .. Piattaforma Globale Porter modifica il concetto di vantaggio comparato in Piattaforma Globale : un paese costituisce una valida piattaforma globale nell’ambito di un settore qualora costituisca per l’impresa ( che in esso opera) un vantaggio ai fini della competizione globale. porta all’esportazione o moda) • Caratteristiche dell’Ambiente operativo: La concorrenza stimola l’operatività del settore . e promozione… concerne le singole attività. usi e costumi locali in materia di affari Il vantaggio di avere tale paese come base è quello di : 1. perché stimola il processo di apprendimento e sviluppo di nuove aree di sviluppo. vicino ad un corso d’acqua.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Il processo di globalizzazione Porter: Un settore si globalizza. R&D a Silicon Valley.. Perché: • talvolta è dovuto alle modifiche esogene dell’ambiente: trasferimenti di tecnologia – politiche pubbliche – infrastrutture del paese – evoluzione globale dei clienti e/o dei concorrenti. e non l’intera catena del valore. in quanto il vantaggio competitivo derivante da una configurazione ed un coordinamento globali è significativo. Vantaggio comparato: dotazione di fattori di cui un paese dispone • • • Fattori semplici (es. ad esempio Pasta. percepire per prima il momento più opportuno per effettuare la prima mossa. ma anche alle altre della catena del valore: R&D. ES. cioè aumento della tecnologia comunicativa: • Trasporti • Telecomunicazioni • Internet Fattori esogeni: • Tecnologia dei bisogni • Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione) • Infrastrutture paese (es. • Riduzione dei costi: prodotti progettati presso un unico centro in funzione delle esigenze locali • Accrescimento dell’omogeneità di un prodotto: mediante l’incorporazione in un prodotto delle caratteristiche richieste in ogni paese • Omogeneizzazione della domanda mondiale: attraverso il riposizionamento Da cosa deriva il processo di globalizzazione ? Aspetto fondamentale: AUMENTO DELLA COMUNICAZIONE .. la collocazione geografica di 2 paesi può favorire la possibilità di commercio se questi paesi sono vicini. I vantaggi competitivi in senso ampio (Piattaforma Globale) possono essere sostenuti con più possibilità di successo (infatti il paese con il costo della manodopera più basso è superato da un altro in qualche anno).. infrastrutture della telecom) Innovazione imprese: risposta differenziata ad esigenze locali senza dispersione Vantaggio comparato La logica del vantaggio comparato si estende non solo alle attività produttive. e non come sede delle attività dell’impresa.

le globali divengono multinazionali . Kodak: hanno dei VANTAGGI: SCALA e APPRENDIMENTO che rendono difficile il competere con loro. AMBITO LOCALE O REGIONALE (difficoltà di comunicazione. VANTAGGIO NAZIONALE applicato al processo di globalizzazione Le imprese globali leader hanno spesso iniziato il proprio processo evolutivo basandosi su qualche vantaggio acquisito nel proprio mercato nazionale usandolo come leva per entrare nei mercati stranieri Evoluzione storica della competizione INTERNAZIONALE 1. Maur zio™ 25 . Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale. Ciò che può costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione. possono conseguire un maggiore successo nel passaggio a globale in quanto la situazione iniziale è più chiara e semplice.. può divenire un vantaggio nella competizione globale. 3. Le imprese NAZIONALI invece.. economie di scala inesistenti) massimo ESPORTAZIONE (non c’erano barriere doganali ) Dal 1880: Prima ondata di concorrenti globali.. sono una spinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere Possibilità di poter disporre di un mercato per varietà di prodotto che in seguito potranno essere richieste dai mercati internazionali. le imprese locali rivali. Boeing. 2. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dell’agricoltura in Israele. hanno portato allo sviluppo di tecniche di irrigazione e coltura) DA MULTIDOMESTICO (MULTINAZIONALE) A GLOBALE: IMPLICAZIONI STRATEGICHE: • Se sono a capo di un UL in ambito multinazionale mi importa solo dell’ UL • Se sono a capo di un UL in ambito GLOBALE mi importa di tutta l’impresa Negoziazioni bilaterali con paesi ospiti Valutazione dell’impatto di ogni UL sui risultati di altre UL SYS complessivo concatenazione di impianti VS Risultati singolo paese Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici problemi • in tutti quei settori dove i concorrenti barriere all’entrata e alla mobilità a livello di specifici mercati.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 2. (le imprese operanti nel settore hanno un’immagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la clientela tradizionali) • difficoltà nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso decentramento e autonomia delle UL. • Crescenti economie di scala • Domanda omogenea • Sistemi di trasporto • Comunicazioni + efficienti 1920-1950: lo sviluppo della globalizzazione si esaurisce. 4. prooblemi operativi complessi. poi si trasformano in confederazioni o consociate autonome per: • nazionalismo • guerre mondiali • protezionismo i concorrenti globali decentrarono la propria catena di valore (Ford) 1950-1970 GLOBALIZZAZIONE • vantaggio ad operare su basi concentrate • ridotti i costi della concentrazione • alti costi R&D • omogeneizzazione per la riduzione della differenza dei redditi. 3. MUOVERSI PER PRIME: Le imprese LEADER nei settori globali sono quelle che hanno iniziato per prime: Honda.

PRODUZIONE • Definizione attività da concentrare o decentrare (Giapponesi: concentrano tutte le attività ed esportano) • Distribuzione di beni su scala internazionale (esportazione.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata • • • • VINCOLI ALLENTATI Tariffe ridotte Cee Variabilità dei tassi di cambio Alternative strategiche Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia globale. ma non viene distribuito in Italia per il tipo di distribuzione: barriera distributiva) 3. Meglio proteggere a tempo Segmentazione Globale Servire un det. R & D Maur zio™ 25 .. 1. standard imposti molto elevati . non c’è questa cultura in Italia) • Caratteristiche canali (il latte estero costa meno.. Quindi in molti segmenti con strategia Globale: es Toyota Mercati protetti Barriere istituzionali che proteggono i mercati (molto a rischio se perdono tale protezione) Es. Ci sono prodotti solo nazionali che possono essere prodotti solo da realtà di imprese nazionali Strategia Globale Strategia orientata al mercato nazionale Ambito Geografico Implicazioni funzionali della concorrenza globale Il competere su scala internazionale mediante una strategia globale.network – produzione su diversi paesi) 2. Segmento in un settore a livello mondiale È una valida alterativa per un’impresa multinazionale di modeste dimensioni o impresa nazionale Es: Mercedes: macchine ad altro prestigio con strategia Globale Rispondenza a situazioni nazionali L’impresa mira a soddisfare esigenze locali scarsamente rilevanti al di fuori del paese. sebbene il settore nel suo complesso abbia caratteristiche globali. consente di cogliere opportunità per ogni area funzionale dell’impresa nettamente maggiori. Cornflakes su bar italiani... MARKETING • Bisogni acquirenti locali (es.. ma le aziende non investono e divengono obsolete rispetto a quelle che vogliono entrare. necessità di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia GLOBALE: Ambi to di Segm ento M o l t i s e g m e n t i P o c h i s e g m e n t i Leadership di costo o differenziazione globale Ricercare vantaggi in termini di costo e differenzazione. mediante la vendita di un’ampia gamma di prodotti agli acquirenti di tutti i mercati nazionali Toyota e Komatsu Si individuano molti segmenti con ciascuno una propria rilevanza.

sia come loro interagiscono elevato investimento all’estero STRATEGIA GLOBALE con elevato coordinamento Concentrazione meno necessaria o meno possibile Limiti delle economie di scale mediante concentrazione: • Diseconomie di aziende di grandi dimensioni • Diffusione di nuove tecnologie di produzione meno legate alla scala Il concentrare attività è meno necessario e meno realizzabile per i vincoli governativi Basso Massi ma auton omia Coordinamento più importante e più fattibile I costi di comunicazione e coordinamento stanno diminuendo Crescente mobilità dei consumatori e diffusione e affermazione dei marchi a livello mondiale Decentramento geografico Parcellizzate in giro per il mondo Concentrazione geografica Attività concentrate che poi si spostano Configurazione delle attività: localizzazione dell’attività nella catena del valore..Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata • Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA) • Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse esigenze) FINANZA • Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in molti paesi) • Gestione valutaria • Trattamento fiscale Relazioni con i pubblici poteri: le autorità di governo costituiscono un ostacolo o incentivo. coord: Coordinamen to delle attività: riguarda sia la ripartizione dei compiti. Maur zio™ 25 . Secondo Porter il TREND è: Alto Max. 6. C’è un altro modo per entrare all’estero: Le coalizioni: (es Join Ventures) L’impresa configura su base mondiale l’attività della catena del valore congiuntamente con una o più imprese. sul piano internazionale. 5. ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa.. per poter competere. deve bilanciare le dimensioni: una a carattere nazionale (poiché alcune attività sono correlate al paese in cui vengono svolte) e una a carattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello mondiale) • Aldilà delle soluzioni strutturali 4.

concorrenti) A (con che Orientamento strategico cosa Si articola in 3 dimensioni: soddisfo i A. grado di diversificazione verticale (numeri di clienti) business che ha l’azienda) B. • O nel proprio mercato in relazione con aziende estere facenti parte di gruppi esteri (fornitori. (solito discorso della carriera personale) Controllo fra diverse unità operative. grado di integrazione verticale (pone l’accento sull’ampiezza del ciclo produttivo) -tecnologia B (chi sono i Usa Francia Germaniz Svizzera C (come soddisfo i clienti ?) estensione e unitarietà quali caratteristiche della struttura di un’azienda internazionalizzata. Gestione risorse umane La Barilla decide di non entrare con i craker. Ma le massaie credono che i cracker Barilla esistono => risparmiano sulla campagna Maur zio™ 25 . prodotti e segmenti in cui operare Modalità di entrata Posizionamento di ogni mercato (diversi mercati => diversi posizionamenti) Interrelazioni Analisi esterna Analisi interna fami glie Pianifica zione strategic a opport unità Analisi ambientale comp. quota di mercato.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Caroli Caroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal Parte I : la prospettiva di marketing nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Internazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che è presente in mercati esteri Non è sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive all’estero: se gli output della produzione sono destinati all’interno. • Estensione: dipende dalla numerosità di combinazioni mercato/area geografica. E richiede UL con grado + o – elevato di indipendenza dalla casa madre Unitarietà: omogeneità di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e integrazione Secondo il Caroli: La fisionomia di un’azienda internazionalizzata dipende da: • Profilo strategico • Profilo organizzativo. Risorse Formazione strategica generali specifici Profilo organizzativo • • • • • • Programmi di azione Inserimento attività esterne nella struttura organizzativa Programma di budget Dimensione ruolo e risorse da allocare alle singole UL Livello autonomia UL Coordinamento e scambio info. sviluppo) Mercati. Missione Creativit à imprendi toriale (intuito dell’impre nditore) STRATEGIA clienti) Profilo strategico • • • • • Obiettivi da conseguire (relativamente a: redditività. Pasta clienti. l’impresa non è internazionalizzata. E’ azienda internazionalizzata se: • Significativa presenza all’estero oppure. grado di diversificazione geografica C..

.partendo dall’esportazione. Process school of international management: problemi di gestione delle grandi multinazionali. 2. Aspetti dell’internazionalizzazione: l’impresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave: 1. Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo 2. VERNON: modello del ciclo di vita: devo andare a vendere in Africa perché è un paese con un mercato in via di sviluppo progressiva rilocalizzazione delle attività produttive. cinema ad Hollywood o profumi a Parigi) rispetto ai prodotti locali Accordi e alleanze per lo sfruttamento di risorse • • • • Maur zio™ 25 .. Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessità di cambiamenti strategici e organizzativi. Impegno conoscenza 3. Eclettico: basato sull’ipotesi di razionalità delle decisioni e centralità dei costi di transazione. 4. FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO NELLO SCENARIO INTERNAZIONALE • Minori costi • Economie di scala (Maggiori volumi) • Economie di esperienza • Accesso agli input (fonti alternative di input che possono essere vantaggiose) Ciclo produttivo su basi plurilocali per avvantaggiarsi di: • Relazioni con soggetti pubblici • Riduzione del rischio di eventi extraeconomici Vantaggio comparato esistente in una certa area geografica Differenziazione (il successo in un paese può essere il successo in altri paesi: es. grado di integrazione globale a livello di adattamento locale. l’impresa accresce gradualmente il suo coinvolgimento internazionale.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Il processo di internazionalizzazione: diversi modelli teorici che interpretano l’internazionalizzazione dell’impresa 1..

• Attrattività di un mercato: se un mercato è attrattivo c’è più concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci per svilupparvi tecnologie che potrò sviluppare in altri paesi • Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalità es. es politica di entrata massiccia della swatch) • ENTRATA • Investimenti limitati (anche perché il peso strategico dei nuovi mercati è limitato) • Adeguamento limitato struttura e procedure • Inizio processo di apprendimento (Johnson borotalco. R&D. senza modificare i przzi. la pubblicità ecc.. comprare un’azienda locale.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Sviluppo dell’impresa su mercati esteri Fasi: (modelli di comportamento non sempre validi. 1. ETNOCENTRICO (il mercato domestico è l’unica area competitiva rilevante per l’impresa) • Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano) • Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi. risorse umane Maur zio™ 25 .. 2. scopre che in Giappone vogliono il piumino) • Comportamento reattivo • ASSESTAMENTO • Processo di apprendimento assume il primo livello soddisfacente • Interventi organizzativi • Peso del marketing esterno in strategia (il peso della swatch USA cresce) • Coordinamento • Minor autonomia delle unità destinate alle attività internazionali • Maggiori investimenti • Relazioni strutturate con interlocutori stranieri • Attivazione dei canali informativi • SVILUPPO • Stabilizzazione della presenza (all’interno dell’azienda matura una solida cultura internazionale) • Gestione integrata (le attività internazionali acquisiscono pari importanza) le UL riacquisiscono autonomia nell’ambito di una precisa struttura di relazioni con la HQ • Marketing esterno parte integrante strategia Osservazioni: • Se siamo già entrati su altri paesi il processo di apprendimento sarà più veloce perché si conoscono già le problematiche. ORIENTAMENTO ALLO SVILUPPO: Dall’orientamento ETNOCENTRICO all’impresa ETERARCHICA L’analisi delle 3 fasi sopra descritte può essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento può essere fatto corrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dell’impresa sui mercati esteri. • La grandezza del mercato è molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscirà a sopravvivere in mercati più ristretti.) • Il management è quello dell’HQ POLICENTRICO (tipico dell’approccio multidomestico) • Mercati come aree autonome • Scarse interrelazioni • I mercati sono Portafoglio di attività internazionali • Alta autonomia UL • UL svolgono attività primaria catena del valore • Centralizzazione (HQ) di finanza.

definisce la linea di azione 2. Pianificazione (definizione di un budget basato su costi e ricavi) 2. Comportamento strategico e diffuso e sviluppo dello spirito imprenditoriale) cioè ps + pianificazione delle capacità + gestione sistematica della resistenza al cambiamento… la pianificazione non nasce da un centro.. • • 3. REGIONCENTRICO • Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. In questa prospettiva il planning è strumento di razionalizzazione delle decisione che esistono e si sono formate nei sottosistemi dell’impresa Maur zio™ 25 . a gestione strategica: strategic management (la pianificazione coinvolge orizzontalmente tutta l’azienda. a pianificazione a lungo termine (sempre pianificazione con dati del passato. Europa. evoluzioni ambientali) 4. Africa. allocazione di risorse 3. USA) • Integrazione nell’area (l’impresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese) • HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area • Area relativamente autonoma • Paese: forte integrazione 4.. La pianificazione svolge i seguenti compiti: 1. caratterizzata da gradi di razionalità sempre maggiori Lo sviluppo incrementale facilita il superamento delle barriere interne di cambiamento.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 3. favorisce lo sviluppo del management l’azione strategica deriva da un processo inconsapevole: è comportamento strategico. ma dalla negoziazione di tutti . a pianificazione strategica (riguarda anche l’analisi delle condizioni esterne all’azienda. GEOCENTRICO (SIMILE ALL’IMPRESA GLOBALE) • offerta standardizzata su scala mondiale • interdipendenza UL e HQ • UL elementi di sistema • Transazioni intragruppo non sono gerarchiche 5. • • • ETNOCENTRICO Mercato limitato Imprese dimensioni limitate Scarsa esperienza internazionale POLICENTRICO Tanto + efficace quanto + il settore è multidomestico cioè Differenziazioni locali Mercati esteri economicamente significativi REGIONCENTRICO – GEOCENTRICO Riguarda segmenti globali Standardizzazione Rete di comunicazione e controllo CAP 2: Gestione e pianificazione strategica nell’impresa internazionalizzata Evoluzione della pianificazione: Passaggio da: 1. Essa si svolge attraverso un processo di apprendimento. ma + di un anno) 3. • • • 2. Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICA L’impresa geocentrica può evolvere in eterarchica Rete integrata di U operative • Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ ) • UL: informazione totale (info circolare) • Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree • Minor enfasi su HQ e UL • Strategia UL su gruppo • Forte rilevanza struttura organizzativa (perché circolano risorse e info) • Diffusione conoscenza • Integrazione: valori e condivisione Orientamento e condizioni ambientali che favoriscono i modelli 1.

complessità del sistema aziendale 4. incertezza delle manifestazioni dell’ambiente 2.) • Mission Impresa: ( a volte ci possono essere opportunità in un dato mercato. Piano strategico e internazionalizzazione • Ambiente VS impresa (se ci sono nel mercato condizioni favorevoli: basse barriere all’entrata ecc. resistenza al cambiamento 5.. favorire imprese locali con barriere) Controllo della ricchezza prodotta ( es. le modalità di utilizzazione delle risorse di uno specifico business • a livello di funzione: definisce gli indirizzi della specifica area funzionale. ma se gli obiettivi non sono coerenti con la Mission. difesa del settore informatico in Italia.mercato. • Rilevazione delle reazioni di mercato Sposta il focus della gestione del prodotto al cliente Ha come obiettivo la creazione del consenso a favore dell’impresa (problema tipico è quello di essere accettata all’estero) • • Maur zio™ 25 . non porta via ricchezza ma materie prime) Nazionalità della dirigenza o dei dipendenti (preferenza per le autorità locali di dirigenza interna) Il marketing strategico • Il piano di marketing si articola in una serie di compiti in parte sovrapposti con il piano strategico: • Info delle tendenze del mercato • Comportamento + efficiente in relazione con l’ambiente • Traduzione dell’indirizzo strategico in comportamenti operativi.. Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito.. diverse considerazioni che la giustificano: 1. (prodotto.strategia – e politica: ad esempio i potenziali conflitti col soggetto pubblico: Impresa e soggetto pubblico: potenziali conflitti • • • • • Equilibrio finanziario del paese Controllo dei settori chiave (es. lo EUROPA PAESI IN VIA DI vi SVILUPPO strumento immediato è il BGC) lu • Definizione delle modalità di entrata (semplice p esportazione – o filiale – accordi ecc. dimensioni dell’unità di affari (divisione in ASA): tendenza all’autonomia 3. le azioni competitive..Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata La pianificazione Strategica è a livello di: • a livello di corporate: obiettivi di LP per i singoli business. si possono creare problemi) • Obiettivi di sviluppo e posizionamento (Qual è S l’obiettivo per ogni area geografica.aree) • creazione e mantenimento di un linguaggio comune • diffusione di una visione aziendale riconosciuta • sviluppo di azioni di coordinamento orizzontale tra i business • definizione di obiettivi • sviluppo di collegamenti laterali • a livello di business o ASA: decisioni circa il posizionamento. : secondo p il rischio di mercato scelgo il rischio più alto o o USA più basso) (cercare di investire i flussi di de cassa dall’usa per sostenere il • Piano di Marketing (con tutte le variabili del l mercato europeo e quello dei marketing mix) se mercati in via di sviluppo) • Impatto organizzativo tt or e (a La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale. se si vuole entrare bisogna impiegare la ricchezza prodotta nelle imprese nazionali) Controllo giuridico e politico (La cocacola per entrare in Ungheria.

. • Azioni di marketing necessarie per ridurre le differenze. Parte II (Caroli)Il piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata Analisi del piano strategico di marketing con particolare riguardo a quelle problematiche che insorgono quando l’impresa opera nei mercati esteri. • Marketing strategico: raggiungimento dell’efficacia Maur zio™ 25 . in linea generale. Il piano strategico di marketing. pone un problema se si utilizzano strategie diverse in diversi paesi: Levis costa di meno in USA) • Marketing mix Attività di coordinamento e standardizzazione delle strategie realizzate nei diversi paesi per realizzare un marketing integrato internazionalmente. • Modalità di entrata • Politiche funzionali Problemi specifici del paese • Rapporti economici e politici tra paesi • Potere di intervento del governo ospite • Capacità negoziale delle imprese • Impatto economico e competitivo vincoli di governo (se i vincoli sono rigidi. • Definizione di strategia e di mercati (da parte dell’impresa): scelta del numero di mercati in cui essere presente. grado di standardizzazione delle operazioni. definisce i mercati nei quali l’impresa deve operare e il relativo posizionamento.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata • Massimizzazione del benessere di tutti gli stakeholders dell’impresa Il marketing strategico nell’impresa internazionalizzata: Passaggio a dimensione internazionale Nel passaggio occorre tener conto di 3 aspetti per poter adattare il piano di marketing alle realtà estere: • Fattori strutturali del paese (che rendono diversi i mercati esteri da quello domestico) • Impatto diversità di mercato sulla competitività del prodotto. per raggiungere gli obiettivi di fondo stabiliti nel piano strategico generale. • Presenza all’estero dell’impresa (da cosa dipende?) • Cultura aziendale • Dinamica struttura del settore che influenzano le scelte. tipo di intervento in ognuno. sviluppo una qualità che sbaraglia i concorrenti) • Dimensione relazionale Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessità Attività marketing estero Si distinguono 3 livelli di marketing estero: attività di marketing Necessarie per portare il prodotto sui mercati esteri: • Gestione delle differenze nazionali • Comunicazione • Distribuzione • Adeguamenti del prodotto Attività di marketing Realizzate nel mercato estero: • posizionamento (il fatto che le persone viaggiano. • Adattamenti di prodotto necessari per rendere il prodotto competitivo nei nuovi mercati.

(manovre competitive: es contromossa di attacco laterale) 4. e sfruttarle problema cruciale quindi è il controllo della complessità 3 alternative per risolvere tale complessità 1. selezione del paese estero 2. (necessario forte flusso di informazioni) le componenti del piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata Con riferimento all’impresa internazionalizzata si possono individuare 6 aree decisionali in sequenza logica. • Quali elementi influenzano tale beneficio. Segmentazione Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali è possibile max i propri vantaggi competitivi. centro approvvigionamento in comune) • Capire come si gestisce lo stesso prodotto in diversi paesi: per alcuni paesi un prodotto obsoleto potrebbe essere attuale)… vedi BCG • Maggiori possibilità di confronto con la concorrenza nel senso di scontro e cooperazione. richiede la diffusione dell’attività di pianificazione ai diversi livelli del gruppo. Scelta del grado di standardizzazione 5. Diversificazione / concentrazione 3. decisione e modalità dei tempi di entrata 4. Occorre bilanciare 3 capacità • rispondenza alle esigenze locali • efficienza e competività su scala internazionale • capacità di trasferire conoscenze all’interno del gruppo. ridurre attività o aree geografiche 2. scelta del grado di coinvolgimento strategico ed economico di ciascuna area 3. selezione della struttura organizzativa internazionale di marketing (coordinamento tra strategie e operazioni delle diverse aree geografiche) 5. raggruppare i diversi business in macroaree 3. Portafoglio attività internazionali • Sfruttare all’interno del portafoglio il maggior numero possibile di interrelazioni (es. Individuazione e interrelazioni tra i business e tra le sussidiarie 6. categorizzazione di aree geografiche: divise non per contiguità geografica. Il piano strategico in un’impresa internazionalizzata deve: • formalizzare gli indirizzi strategici • prevedere meccanismi per apportare aggiustamenti alla condotta dell’impresa necessari per soddisfare le condizioni del paese ospitante. 5 sono le aree di decisione 1. orientamento del piano operativo di marketing (in relazione alle caratteristiche delle diverse aree geografiche. si differenziano le componenti del marketing mix) per essere efficiente. rispetto alle quali si sviluppano i processi incrementali di formazione della strategia di mercato: 1. ma per rilievo strategico. • qual è la funzione che l’offerta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati Maur zio™ 25 .Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata • Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraverso l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse disponibili.. Scelta della modalità di entrata nel nuovo mercato 1.. Un segmento deve essere: • Accessibile • Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti) • Protetto (barriere sufficientemente alevate) Per segmentare il mercato occorre chiedersi • quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente. Segmentazione 2.

MACROSEGMENTAZIONE aggregare paesi in aree omogenee e eliminare le aree in cui esistono ostacoli 2. IV: diversificazione geografica: operare in segmenti simili ma in aree geografiche diverse Grado di diversificazione del prodotto/mercato Basso I Limitato livello di risorse richieste Concentrazione degli investimenti Marketing mix facilmente adattabile Acquisizione di esperienza II Segmentazione globale Sfruttamento di vantaggi competitivi Diversificazione geografica Sinergie commerciali AltoI II Presenza geografica concentrata Sfruttamento di vantaggi comparati Sinergie produttive IV Elevato livello di risorse richieste Forte complessità gestionale Limitato sfruttamento di sinergie Complessità del marketing mix Basso Mercato indifferenziato Alto Concentrazione geografica Mercato differenziato Grado di diversificazione delle aree geografiche Criteri di scelta tra concentrazione / diversificazione 1. La segmentazione risente del tipo di approccio all’internazionalizzazione seguito dall’impresa. indipendentemente dallo sviluppo che hanno raggiunto. Si individua un’area di mercato che può essere soddisfatta con prodotti standardizzati. Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee L’impresa si trova di fronte a scelte: • marketing indifferenziato: ignorare le specifiche richieste locali • operare in alcuni segmenti in cui il mercato internazionale può essere diviso con una strategia differenziata per ogni area di interesse • pochi segmenti con caratteristiche comuni in ampie aree geografiche Le fasi della segmentazione: 3 passaggi 1. l’impresa deve stabilire il numero delle aree geografiche in cui operare. 2. prima di entrare in altre aree • Diversificazione geografica = presenza commerciale nel maggior numero di mercati possibile.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata la considerazione dell’area geografica è molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.. consente all’impresa di individuare segmenti TRANSNAZIONALI Transnazionalità = è intesa qui come numero di elementi comuni che possono essere riscontrati nello stesso segmento in aree geografiche diverse Le scelta della segmentazione risente delle politiche di pianificazione top-down e bottom-up Top-down: ricerca ampia varietà di segmenti Bottom-up: segmentazione realizzata utilizzando indicatori della propensione dei consumatori 2.. Paesi e aree geografiche IV : la duplice diversificazione causa complessità gestionale e assorbimento di risorse I: impresa nella fase iniziale di internazionalizzazione III: concentrazione geografica: concentrazione una o più aree con business diversi. • Etnocentrico . • Geocentrico: 2 alternative 1. rimane valida la segmentazione locale • Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo adattamento alle caratteristiche locali.. MICROSEGMENTAZIONE all’interno delle aree: ricercati segmenti di mercato specifici con obiettivo di identificare le opportunità di ingresso e di sviluppo. Prodotti/segmento 2. 3. Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite in funzione delle risorse investite nell’area geografica) Maur zio™ 25 . RIAGGREGAZIONE sovranazionale dei segmenti in base alle affinità di comportamento rilevate trasversalmente nelle aree geografiche. • Concentrazione = incremento della propria quota di mercato in una specifica zona ricercando il massimo grado di penetrazione possibile. Quindi duplice scelta per l’impresa internazionale 1. concentrazione/diversificazione dalla presenza dei mercati esteri Una volta segmentati i mercati.

o del gruppo se viene avvantaggiata un’altra sussidiaria Un impresa globale supera tale dicotomia perché ha le caratteristiche di essere sia globale che locale. Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attività estere concentrazione 9. Costruzione del portafoglio area geografica e segmento mercato – prodotto Il portafoglio si articola quindi in 3 dimensioni: 1. considerata come mercato 2. barriere ecc. tanto meno è prevedibile l’andamento delle vendite. tanto più è necessario diversificare per ridurre il rischio 3. act locally Gli adattamenti locali dovrebbero essere accettati ma a carico della sussidiaria se il vantaggio è solo suo. forza competitiva dell’impresa L’attrattività dell’area può essere definita da 2 variabili: 1.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 2. importanza dell’area. • specializzazione delle attività => sfruttamento economie di scala • + elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per maggiore massa critica. 6. Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione 5..v. + costosa la politica di differenziazione.valutari • minori difficoltà di gestione a livello di corporate vantaggi concentrazione geografica delle attività della c. quindi in alcuni casi evitare l’eccessiva standardizzazione Think globally. concentrazione/ diversificazione delle attività della catena del valore in ambito internazionale vantaggi dispersione delle attività della catena del valore: • migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale • migliore possibilità di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorità locali • minori costi di trasporto • migliore disponibilità delle informazioni • minori rischi finanziari . Grado di stabilità delle vendite di ogni mercato. attrattività del business 2. Risorse umane disponibili: poche => concentrazione. altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie. Interdipendenze strategiche nell’impresa internazionalizzata: • • • • • condivisione dei costi (tramite business condivisi) potere contrattuale verso il governo (si possono chiudere ad esempio degli stabilimenti e portarli in un altro paese) trasferimento tecnologia in aree geografiche in diversi stadi di sviluppo (inferiore) trasferimento immagine offerta internazionale (mi compensa dai rischi del singolo paese) Maur zio™ 25 . • possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c. attrattività dell’area geografica 3.v. Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se è basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del tasso 4.. 10. Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto all’esterno… se maggiore l’entità degli adattamenti. Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare. importanza dell’area considerata come serbatoio di risorse Contrapposizione tra standardizzazione e differenziazione Bisogna considerare anche armonizzarsi con l’ambiente.. Effetti di spill-over (esternalità positive) allora diversificazione in tali aree 8. 7.

• Impatto di unità con scarse performance. Licenze e franchising 4. Costi delle interdipendenze: • costi di adattamento (es. • Più enfasi su interrelazioni che su posizionamento competitivo UL (non mi interessa il risultato della singola unità). esportazione indiretta: intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione all’estero non richiede forti investimenti L’impresa non ha contatti con l’estero (comporta uno scarso controllo) • canali di entrata • canali distributivi l’aspetto critico è come scelgo l’intermediario 2. migliore apprendimento sul mercato internazionale RISCHI: (comuni anche all’esportazione indiretta) 1. richiesta di prodotti diversi per diversi paesi).. non posso adattarmi con politiche diverse). • L’impresa opera attraverso Portafoglio di modalità di entrata nei mercati • Lo sviluppo dei mercati esteri ha Natura incrementale (la prima volta che si entra è esperienza per la seconda. perché può essere sfruttato in altri paesi maggiore sfruttamento di risorse prodotto globale maggior peso competitivo dell’impresa. • esportazione diretta: vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero • intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix • impatto strutturale agenti rappresentanti all’estero oppure: concessionari esteri oppure: organizzazione diretta di vendita • • • VANTAGGI: 1. barriere protezionistiche 2. Esportazione indiretta 2. migliore impegno strategico 4. (non posso chiudere uno stabilimento se è correlato) • Impatto costi e performance Scelta delle modalità di entrata nel mercato estero Contraddistingue il piano di marketing di un’impresa internazionalizzata rispetto quella domestica. migliore gestione 3. anche se è andata male) • Non necessariamente l’impresa accresce la propria presenza internazionale attraverso un passaggio sequenziale e unidirezionale. Esportazione diretta 3. 1. 1. • Flessibilità minori. • Costi di coordinamento spaziotemporale. fattori esterni Maur zio™ 25 .Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Vantaggi delle interdipendenze: • • • • • economie di scala. aumento potere contrattuale maggiore impatto del vantaggio competitivo in una fase della catena del valore. (se ho lo stesso marchio. Alleanze strategiche Investimento diretto (es acquisizione dell’impresa) 5. migliore controllo 2.

• • • • • investimento diretto all’estero modalità + impegnativa e articolata necessità di assicurare un flusso diretto di informazioni alti investimenti prospettiva di medio e lungo termine consolidamento in precedenza del mercato domestico Svantaggi • sistanza fisica e culturale Modalità 1. 4.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 3. acquisizione variabili per scegliere tra le 2 modalità: • caratteristiche ambientali • capacità di sostenere lo sviluppo • condizioni di integrazione di nuova unità • dimensione e natura vantaggi potenziali Maur zio™ 25 . nuova impresa 2. Licensing (concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto) • Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionali Vantaggi: Svantaggi • Entrata amichevole nel nuovo mercato: minore • Favorire lo sviluppo di un concorrente (LP) competizione • Perdita del controllo della tecnologia qualità e • Apprendimento del mercato estero minimizzando il immagine rischio del mercato esterno • Limitati investimenti Importanza della definizione del contratto: es. Alleanze strategiche e joint ventures Condivisione / Sfruttamento di: • interrelazioni • conoscenze • rischi • investimenti economie di scala! Vantaggi • minor impegno rispetto l’investimento diretto • buona stabilità dell’operazione (se stabilisco bene le condizioni di uscita) • trasforma i concorrenti in alleati 6. ma non puoi venire a vendere in Italia.. ti concedo una licenza . Franchising Dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto o marchio standardizzato Presenza simultanea in diverse aree geografiche Controllo attività del franchisee • Coerenza immagine • Politica commerciale • Indirizzi strategici • Costi di controllo e coordinamento 5.

anche se non pensavo di entrare in quel mercato. Strategia di esplorazione: finalità più strategiche che economiche. strategia di penetrazione del mercato (impatto forte e immediato con risultati a breve) 2. Maur zio™ 25 . 6. Alto rischio Alto investimento 1. ma ad una reazione: es richiesta da un paese di 1 miliardo di piastrelle. Strategia di sfruttamento: non corrisponde ad un programma. 2. 4. INVESTIMENTO DIRETTO JOIN VENTURES (o comunque che coinvolge capitale di proprietà) FORME DI COOPERAZIONE NON EQUITY (non coinvolge il capitale di proprietà) FRANCHISING LICENCING ESPORTAZIONE DIRETTA ESPORTAZIONE INDIRETTA Modalità di entrata e stratregia di marketing: 1.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Criteri valutativi per scegliere tra le diverse modalità • dimensione esperienza capacità competitiva • natura del mercato in generale • clima organizzativo e cultura manageriale • condizioni specifiche del mercato ospite sono decisioni poco reversibili nel breve termine per: • grado di coinvolgimento • grado di controllo del mercato estero. Strategia di Scrematura : ho sempre un buon grado di coinvolgimento ma non un impatto così forte come nelle strat. 5. 4. Basso rischio Basso investimento 7. Di penetrazione. ma un impegno progressivo 3. Obiettivo: esperienza per il futuro.. • esplorazione diretta • accordo con locali 3.

Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Adattamento delle strutture organizzative del processo di internazionalizzazione Organizzazione: processo di coordinamento e regolamentazione all’interno e all’esterno delle imprese L’organizzazione influenza la determinazione delle strategie e il processo di pianificazione strategica in quanto costituisce il punto di partenza del processo di formalizzazione del comportamento aziendale..LOGISTICA(anche le strutture vanno coordinate) • 1986 acquista la White • 87 acquisti di T….. Sede Svezia Una delle operazioni di EL è stata la creazione Attività Italia di un polo responsabile per la selezione delle Interessi commerciali Europa e USA componentistiche del gruppo con competenza su Personale W fornitori e R&D. La Zanussi era forte in paesi diversi rispetto quelli dell’EL. Tuttavia è difficile distinguere tra esterne ed interno ad esempio: caso Elettrolux problema di mettere insieme 600 unità con differenze culturali distanze ecc.. Quindi difficoltà di stabilire l’interno e l’esterno di un’impresa: La struttura organizzativa a Network Regolazione degli assetti interniR egolazione interno e esterno cioè transazioni Ciascuna delle operazioni con l’esterno ha però un costo • selezione dei fornitori • controlli su qualità/mantenimento delle idee del fornitore Maur zio™ 25 .GB ecc La sede a Pordenone + competente. tuttavia problema di DISTANZA... Azionariato I. Il fattore organizzativo assume rilievo centrale in un’impresa internazionalizzata in relazione alla complessa interazione con l’ambiente.CULTURA.SV.. cosa ha determinato questa situazione? • 1985 acquisisce Zanussi(+ grande dell’EL) ciòconsentica di diventare leader.

che vincoleranno prev l’azienda ai La struttura organizzativa può essere descritta in ision concorrenti) relazione a 2 variabili strutturali: 1. (capaci tà di anticip are i cambia menti ambien tali) L O IMPRESA W PERDENTE In termini di posizione competitiva IMPRESA REATTIVA LOW HI capacità di azione lo sviluppo della capacità di azione è connesso a: • flessibilità del sistema organizzativo • condivisione degli obiettivi • vicinanza tra il momento della decisione e dell’esecuzione operativa.. Critiche a questa teoria: • distribuzione del potere all’interno dell’impresa determina la Scelta delle soluzioni organizzative • L’ambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati • Comportamento proattivo 2. Resource dipendency e impresa internazionalizzata • il percorso di internazionalizzazione è dovuto alla necessità di slegarsi (ridurre la dipendenza) dai processi di approvvigionamento locale ed accorciare le distanze • ma la maggior complessità aumenta il rischio di IMPRESA capa H dipendenza da condizioni esterne (dipendenza dalle IMPRESA PROATTIVA cità I risorse) INERTE (anticipa le soluzioni di reti di collegamento con attori internazionali. una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema. ma bisogna adattarsi alle varie situazioni Un modello causa logiche deterministiche. modifica ordine) regolamentazione della transazione. (capacità per l’impresa di agire coerentemente con l’evoluzione ambientale) (flex organizzativa) Maur zio™ 25 . Resource dipendency Evoluzione rispetto al c.a. Laddove abbiamo una forte competenza: accentramento Le la competenza è nelle UL: decentramento Tutto dipende dalla valutazione delle risorse interne. Assecondare la nostra capacità di massimizzare le nostre risorse. 2. Creare strutture di regolamentazione INTERNO/ESTERNO • avere obiettivi strategici • definire il ruolo delle unità rispetto alla HQ • equilibrio allocazione di risorse • gestione risorse umane • reazione / adattamento ai comportamenti della concorrenza Impostazioni teoriche Per ordinare la complessità ambientale: 1. contingency approach adattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche cioè non esiste una struttura organizzativa migliore.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata • • comunicazione (ordine. capacità di azione (capacità per l’impresa di agire coerentemente con l’evoluzione ambientale) capacità di previsione (capacità di anticipare i cambiamenti ambientali) e La capacità di previsione dipende da: • capacità di acquisizione delle informazioni dal mercato • diffusione dei dati all’interno del gruppo.

Coordinamento delle diverse attività (vantaggi specifici dell’impresa) 2. Formalizzazione: • azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti).. Specificità di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili) Dunning Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per l’impresa 1. Incertezza (esempio di operare in mercati tipo l’Albania) 3. Maur zio™ 25 . Specializzazione: • alta: processi diversi in ogni unità • bassa : tutti i processi su ogni unità 3. struttura di tipo funzionale la direzione marketing può avere al suo interno un ufficio vendite estero e uno per l’interno. struttura funzionale internazionale (ruolo chiave dell’HQ che orienta le attività delle UL a seconda della convenienza 2. regionale: orientata per aree locali in virtù del vantaggio paese 4. ma linee di prodotto) Le strutture organizzative dell’impresa internazionalizzata 1. Quindi scelta tra: INTEGRAZIONE (scelte interne) / TRANSAZIONE (scelte di esternalizzazione) Si pone il problema in duplice livello: • UL : deve scegliere se delegare o realizzare internamente attività di marketing mix • HQ: deve stabilire controllo di UL e integrazione Costi di transazione: che cosa influisce sui costi di transazione 1.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata Nell’impresa Internazionale il miglioramento di capacità di azione e previsione dipendono ESSENZIALMENTE dal TIPO DI RELAZIONE E MECCANISMI DI COLLEGAMENTO tra casa madre e sussidiaria. Frequenza delle transazioni 2. individua 4 forme di organizzazione internazionale 1.. • se c’è una forte suddivisione internazionale => forte formalità (problemi linguistici e culturali) 2. Sfruttamento opportunità locali (Vantaggi specifici dell’area geografica) Problematica organizzativa: come deve essere la: 1. Centralizzazione • alta: forte gerarchia • bassa: bassa gerarchia L’indagine condotta da Egelhoff su 34 multinazionali. divisionale internazionale: tutte le sussidiarie sono dipendenti da una divisione per le operazioni internazionali 3. organizzazione per prodotto: specificità dei singoli prodotti (non sono famiglie di prodotto che vengono organizzate.

divisione internazionale attività autonoma che si occupa specificatamente delle attività di marketing internazionale obiettivo: concentrare in un’unica struttura tutte le operazioni realizzate dall’impresa in aree estere. organizzazione divisionale 1 responsabile per ogni area controlla unità commerciali e produttive nelle diverse aree geografiche.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata 2. 2. Esse sono considerate un business tutto a se. struttura globale per area Maur zio™ 25 .. Macrostrutture organizzative: impresa che opera direttamente sui mercati 5 forme organizzative che si riscontrano sui mercati internazionali: 1.

• Gestione diverse dinamiche competitive • Specialisti per ogni area geografica 3. struttura globale per prodotto da imprese multiprodotto che vogliono internazionalizzare le proprie attività • gestione ottimale degli effetti delle diversità delle AG.. mentre è presente in un elevato numero di aree.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata quando l’impresa gestisce in ambito internazionale un numero limitato di prodotti. su posizione competitiva del prodotto • favorisce coordinamento tra funzioni nella divisione • difficoltà di controllo • ostacolo alle economie nei servizi centralizzati 4. struttura a matrice Maur zio™ 25 .

e in varie divisioni di business. tramite comunicazioni e scambio di conoscenza. struttura internazionale ad ombrello Quando l’Impresa è strutturata in numerose divisioni globali di prodotto vi è il problema della duplicazione di strutture… Si può costruire quindi una holding (compagnia ad ombrello) che raggruppa e coordina le unità operative responsabili delle diverse aree di business in una certa area geografica.Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata serie di divisioni geografiche gestite da sussidiarie responsabili delle attività nei paesi in cui l’impresa è presente. 5. La casa madre ha il compito di attivare il circuito di interrelazioni e sviluppare lo scambio di conoscenza tra dimensione globale e locale • sviluppo e interazione tra unità tramite scambio di risorse e conoscenze • collegamenti da serie di relazioni tengibili e intangibili • dal peso e dalla natura delle relazioni dipende la capacità delle UL di: • sviluppare interrelazioni • migliorare posizionamento competitivo • acquisire posizione guida del gruppo Maur zio™ 25 . IL MODELLO ORGANIZZATIVO A RETE INTEGRATA Basato sullo sviluppo dell’interazione tra le unità operative che costituiscono l’impresa..

Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia - (Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata L’impresa transnazionale è strutturata come una rete integrata.. in cui ogni unità operativa ha compiti differenziati e specializzati. ma circolano liberamente nel gruppo. Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate. ne decentrate. Maur zio™ 25 . ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.

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