COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

1

Curs 1-2 Capitolul I Geneza si evoluţia conceptuală a comportamentului organizaţional
În ultimele decenii ale secolului XX. preocupările pentru investigaţiile centrate pe organizaţii au fost mai mult de ordin practic, dorindu-se maximizarea performanţelor organizaţiilor, fie ele politice, economice, militare, culturale. Presiunea interesului economic şi limitele poziţiilor epistemologice utilixatepredominante sunt poziţiile pragmatiste şi comportamentiste (behavioriste)-au făcut ca preocuparea pentru clasificări teoretice sa fie una marginală. Prin abordări empirice s-a încercat schiţarea unor reţete de conducere, liste de aspecte care să fie luate în considerare pentru ca deciziile să fie cât mai performante. Investigaţiile centrate pe organizaţii în diferite orizonturi informaţionale au fost eterogene dar ele s-au dovedit utile pentru a produce anumite raţionalizări în activitatea organizaţiilor, în "conducerea" şi administrarea lor, în pregătirea liderilor, în îmbunătăţirea comunicării în intenorul organizaţiilor şi între anumite genuri de organizaţii. Prin studii şi experimente de laborator au fost identificate "relaţiile de dependenţă" a angajatului faţă de organizaţia angajatoare. În sprijinul acestei afirmaţii sunt lucrările lui Hugo Munsterberg (1863-1916), un psiholog de origine germana, ale cărui experimente realizate la Universitatea Harvard i-au adus titlul de "părinte al psihologiei industriale sau aplicate". Munsterberg şi-a propus să identifice modalităţi de corespondenţă între abilităţile noilor angajaţi şi cerinţele de muncă ale companiei angajatoare în speranţa influenţării pozitive a atitudinilor angajaţilor faţă de muncă (H. Munsterberg. 1913). Această perspectivă de analiză şi aplicaţie practică, în orizontul informaţional oferit de ştiinţele comportamentale a dominat până la sfârşitul anilor '50 ai secolului XX (M. Vlasceanu 2003). Din perioada anilor '50-'60 a secolului XX perspectiva comportamentului organizaţional a început să câştige teren şi să fie relevantă pentru progamele de cercetare, cât şi pentru cele academice dedicate organizaţiilor publice sau non-profit. 1.1. Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional Dezvoltarea conceptului de comportament organizaţional este rezultatul proceselor cognitive concretizate în teoriile despre organizare şi management care s-au conturat în mod deosebit, cu începutul secolului XX. La sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX se produce o schimbare de paradigmă în studiul organizaţiei, centrată pe conceptele de organizare şi management care a generat "managementul ştiinţific classic". "Preocuparea fundamentală viza căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei producţiei printr-o organizare optimă, ştiinţifică" (M.Vlăsceanu 2003). Primele încercări de analiză sistematică a problematicii privind organizarea activităţii în cadrul organizaţiei industriale (de producţie) aparţin lui F.W.Taylor, H.Fayol, L.Gulic şi L.F.Ilrwic, care sunt consideraţi reprezentanţi ai teoriilor clasice despre organizaţii. Aceste teorii s-au centrat cu precădere pe aspectele organizatorice şi
2

manageriale, accentuând dimensiunea materială a întreprinderii, şi au ignorat oamenii cu nevoile, aspiraţiile şi interesele lor. De aceea au fost denumite, adesea teorii despre ,,organizaţiile fără oameni". Încercând să ofere o bază ştiinţifică problemelor de organizare şi de conducere, Taylor şi Fayol au formulat o serie de principii care au impulsionat preocupările pentru ceea ce Taylor a numit "management ştiinţific" al întreprinderii. În opinia sa, supoziţia cea mai importantă cu privire la motivarea oamenilor în muncă a fost aceea că interesul economic era singurul în măsură să determine realizarea de performanţe. Toată această perioadă a fost dominată de conceptul de "om economic", un om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuiau utilizate pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că este lipsit de sentimente şi poate fi manipulate ştiinţific, exact ca maşinile. Ideea de bază a teoriilor clasice o constituie organizarea, raţionalitatea şi eficientizarea muncii. Se pune problema cum să fie mai raţională şi mai eficientă activitatea muncitorului. Raţionalizarea muncii presupune analiza atentă a fiecărei activităţi pe care o desfăşoară muncitorul, divizarea ei în părţile componente simple, în studiul mişcărilor şi al timpului necesar pentru realizarea fiecărei mişcări. Timpul optim ca şi modalităţile cele mai eficiente de lucru pot fi stabilite prin studiul ştiinţific al activităţilor, prin observare şi experiment. Pentru aceasta se impune studiul sistematic al fiecărei activităţi, definirea clară a sarcinilor, eliminarea măsurilor inutile şi a dezordinii şi selecţia lucrătorilor în funcţie de capacitatea de a răspunde criteriilor impuse de raţionalizarea şi organizarea ştiinţifică a muncii. Selecţia muncitorilor trebuie să se facă pe două direcţii: a) printr-un proces de instruire, strict delimitat de sarcina de lucru, deci competenţe strict delimitate de indicatorii de eficienţă; b) printr-un proces de motivare a muncitorilor gândit în termeni economici şi anume motivarea prin salariu. "Managementul ştiinţific" al lui Taylor a vrut să facă din individ o maşină perfectă, înlăturând "legătura organică" între muncitor şi organizaţie. Taylor şi ceilalţi nu au sesizat că orice organizaţie este produsul şi expresia interacţiunilor dintre oameni întru satisfacerea de nevoi, aspiraţii şi interese, că oamenii întreţin organizaţia prin specializarea lor şi în conexiune cu alte organizaţii întreţin şi susţin oamenii poziţionaţi în aceasta. Contribuţia lui Fayol constă în separarea funcţiilor şi activităţilor de conducere de cele de execuţie. Acesta are în vedere conceptul de „diviziunea muncii" care implică două tipuri de activităţi: unele care fac presiuni pentru asumarea responsabilităţilor de conducere iar altele pentru asumarea responsabilităţilor de execuţie. Fayol consideră că această separare este în firea lucrurilor, întrucât există oameni care pnn „natura" lor sunt dotaţi să devină conducători, iar alţii doar executanţi. Iată, dacă la început prin „management ştiinţific" se urmărea raţionalizarea şi eficientizarea muncitorului (a executantului) acum acestea se extind şi asupra raţionalizării activităţilor de conducere în încercarea de fundamentare ştiinţifică a lor. Apar două probleme: pe de o parte raţionalizarea activităţilor de conducere iar pe de altă parte realizarea unei corelări sau a unei cooperări a conducerii cu domeniul activităţilor de execuţie. Raţionalizarea activităţii de conducere presupune:
3

- specificarea metodelor de conducere a activităţilor de execuţie; - definirea standardelor pentru anumite activităţi; - introducerea unui sistem de control şi de supraveghere a activităţii lucrătorilor. Organizaţia poate fi reprezentată grafic ca o piramidă, vârful reprezentând conducerea, puternic delmitată şi centralizată şi investită cu sarcini de control. Baza piramidei este reprezentată de activitatea de execuţie, divizată în activităţi simple şi delimitate, realizate de lucrători strict specializaţi. Nivelurile de supraveghere sunt o prelungire a conducerii, menirea lor fiind între altele de a realiza legătura dintre conducere şi executie. în vederea reducerii conflictelor şi tensiunilor Diferenţierea esenţială între conducere şi execuţie este şi aceea că la nivelul conducerii este o viziune amplă, cvasicompletă asupra organizaţiei, asupra activităţii ca întreg, pe când la nivelul execuţiei, viziunea este limitată la tipul de activitate realizată. Conducerea centralizată apare ca necesară pentru a realiza o corelare a tuturor activităţilor. Din acest punct de vedere conducătorul apare inevitabil mai inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus. Teoriile clasice, prin abordările ,,managementului ştiinţific" relevă următoarele dimensiuni: - delimitarea riguroasă a sarcinilor şi activităţilor în organizaţie; - delimitarea şi specializarea funcţiei de conducere, coordonare şi control; - structurarea rolurilor atribuite oamenilor poziţionaţi în organizaţie; - structurarea relaţiilor ierarhice in organizaţie. Aceste dimensiuni generate de teoriile clasice au oferit deschideri spre analizele de tip birocratic. Sursa birocraţiei într-o organizaţie se află în teoria managementului ştiinţific, în organizarea şi raţionalizarea activităţilor. 1.2. Comportamentul organizaţional din perspectivă birocratică. Perspectiva birocratică asupra organizaţiilor îşi are originea în analiza sociologică efectuată de Max Weber, care se centrează pe două concepte: autoritate care desemnează aptitudinea de a determina în mod liber respectarea sarcinii şi puterea care desemnează aptitudinea de a impune supunerea. Max Weber identifică şi descrie mai multe tipuri de legitimare a puterii în societate: a) puterea tradiţională care se bazează pe credinţa în tradiţii şi care se legitimează prin tabuuri, obişnuinţe, cutume. Autoritatea şi puterea conducătorului provin din statutul social moştenit; b) puterea legală bazată pe credinţa în lege, care constituie fundamentul organizării birocratice. Autoritatea şi puterea sunt legitimate de prevederile juridice privind funcţia pe care liderul o exercită: c) puterea de tip carismatic care se întemeiază pe valoarea şi dotările personale (adesea excepţionale) ale liderului, care generează devotamentul şi supunerea celor conduşi. După opinia lui Weber, modelul de organizare socială cel mai adecvat este cel al puterii legale, care se bazează pe raţionalitate, legalitare, rigoare ştiinţifică. Celelalte tipuri de putere au fundament, care scapă adesea, raţionalului (obiceiuri, carismă) şi de aceea sunt organizări sociale vulnerabile. Pornind de la această concluzie, Weber dezvoltă modelul de organizare birocratică a societăţii şi a diferitelor sale componente. După opinia lui birocraţia este
4

sistemul de organizare care tinde spre o raţionalitate integrală. unul din specialiştii reputaţi în analiza fenomenului birocratic sistematizează trăsăturile organizaţiilor birocratice astfel: a) dezvoltarea regulilor şi reglementăriior impersonale aspect subliniat şi de Weber. Necesitatea documentelor scrise decurge din nevoia de raţionalitate. De aceea aceste organizaţii sunt uneori considerate închise.) şi prezenţa unui număr mare de funcţionari de secretariat au devenit trăsături prin care se identifică birocraţia. Competenţa presupune pregătire profesională şi recrutarea personalului în modalităţi bazate pe criterii riguroase (examene şi concursuri). prin natura sa. întrucât introduce ordine şi rigoare în modul de conducere şi de desfăşurare a activităţii. identificându-se metode de îmbunătăţire a calităţii informaţiilor în procesul de luare a deciziilor sau de transmitere în timp util a acestora. după părerea lui Weber o necesitate rezultată din abordarea ştiinţifică a activităţilor. De menţionat că birocraţia nu a încurajat implicarea politică a organizaţiilor. Această caracteristică a permis impunerea treptată a noţiunii de expert. rigide. birocraţia presupune cu precădere relaţii de tip vertical. De asemeanea. Ele au fost asimilate. birocraţia reprezintă organizaţia cea mai adaptată pentu utilzarea maximă a capacităţilor şi competenţalor individului. Abundenţa documentelor scrise (note de serviciu. Sunt modalităţi de comunicare între diferite compartimente din interiorul organizaţiei şi în exterior. Din acesta decurg reguli precise. Crozier. În general. tehnici de gestiune şa. Sociologul Max Weber elaborează propria teorie a organizaţiilor birocratice care se defineşte şi poate fi identificată prin câteva principii de bază (după Emil Păun 1999): a) principiul competenţei pe care se întemeiază autoritatea în organizaţie. Pe baza acestui principiu se stabilesc şi se definesc relaţiile între compartimentele şi structurile birocratice aflate la acelaşi nivel de autoritate (relaţii orizontale). Cu toate acestea teoriilor clasice li sau contrapus critici importante prin analize într-un orizont informaţional constructiv. Teoriile clasice au influenţat în materie de management practicile şi performanţele organizaţionale din epoca respectivă. d) pregătire profesinală solidă şi specifică postului ocupat. regulamente etc. c) documentele scrise. uneori ca elemente definitorii ale conceptului de birocraţie în sensul său perorativ. b) principiul ierarhiei. De pildă. reprezintă în fapt. 5 . De pildă M. şi cunoştinţe tehnice-de ordin juridic. Birocraţia este. În baza lor se stabilesc atribuţiile exacte şi se delimitează câmpul de acţiune al fiecărui post. care stabilesc nivelurile ierarhice şi definesc nivelurile de autoritate corespunzătoare. Conform lui Weber. în domeniul ingineriei industriale au fost realizate standardizări ale activităţilor şi creşterea fluenţei fluxului de muncă. ierarhică. e) separarea radicală a autorităţii profesionale de viaţa personală şi implicarea completă a fiecăruia în viaţa organizaţiei constituie o ultimă trăsătură importantă a organizaţiilor de tip birocratic. circulare şi ordine diverse. multe progrese au fost realizate în domeniul comunicării organizaţionale. pe lângă cunoştinţele de specialitate. ca specialist neangajat politic. Ceea ce reprezintă o formalizare excesivă a autorităţii. ordine şi rigoare. specifică birocraţiei. Prin ele se definesc clar sarcinile şi responsabilităţile funcţionarilor şi ale diferitelor compartimente de activitate. cu alte organizaţii. Aceasta presupune pentru exercitarea funcţiilor. ca specialist în domeniu şi de tehnocrat.

Aceste reţele funcţionează paralel cu cele oficiale fiind uneori concurente. În acest spaţiu birocratizat dintre decidenţi şi executanţi se crează un vid. a căror rezolvare trebuie personalizată. Crozier subliniază că aplicarea acestei reguli generează stari tensionale şi conflicte. întrucât fiind negociabilă prin natura ei.Toffler. să întâlnească obstacole de natură organizaţională dar şi individuală. Reglementarea aceasta îl protejează şi pe conducător. Ea reflectă separarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie. care exercită presiuni asupra membrilor săi pentru a se conforma acestui spirit. împiedicând astfel dezvoltarea unor reţele informale de comunicare. ea devenind un scop în sine. Organizaţiile birocratice sunt structurate pe niveluri ierarhice foarte bine limitate. Această reglementare induce lenea intelectuală. b) centralizarea deciziilor constituie o altă trăsătură esenţială a organizaţiilor birocratice. de a crea între ele anumite bariere protectoare. Mertau subliniază că în organizaţiile. fiecare nivel ierarhic are tendinţa să evolueze mai mult sau mai puţin independent. c) izolarea fiecărui strat sau nivel ierarhic. în parte. O altă reglementare birocratică pe care Croazier o supune analizei este reprezentată de principiul vechimii în muncă. Evoluţia acestui proces face ca în organizaţiile birocratice să se producă ceea ce Croazier numeşte „o deplasare de supuşi". conferă birocraţiei aspect impersonal şi depersonalizat. aceasta trebuie să urmărească doar aplicarea ei. Cei care decid sunt mereu mai departe de problemele şi preocupările cotidiene şi concrete. în calitate de criteriu de promovare. Această trăsătură cauzează o ruptură între nivelul decizional (aflat în vârful piramidei) şi realitatea organizaţională. În acest fel. valoarea sa de consacrare a competenţei. Aceste niveluri au tendinţa de a se izola. separarea deciziei de aplicarea ei. treptat. fapt care face ca aplicarea deciziilor să fie dificilă. d) dezvoltarea unor relaţii (reţele) de putere paralele. blochează creativitatea şi efortul individual de perfecţionare. Această izolare generează treptat un „spirit de castă". cum spune A. riguros structurate 6 . devenind un ritual formal. Astfel semnificaţia ritualistă a concursului constă în faptul că prin birocratizarea sa excesivă el îşi pierde. extrapolând scopurile sale ca scopuri ale întregii organizaţii. în aceste zone se dezvoltă treptat anumite reţele relaţionale paralele. cât şi faţă de subordonaţi. o formă fără conţinut. sunt evitate şi anulate iniţiativele personale ale membrilor organizaţiilor. Se apreciază că în organizaţii se constituie anumite zone de incertitudine care scapă parţial reglementărilor birocratice. spre a evita o birocratizare excesivă şi un univers organizaţional excesiv de impersonal. dar în acelaşi timp îl şi izolează. o ruptură între „creierul" organizaţiei şi „braţele" acesteia. În acest fel deciziile nu stau sub semnul presiunilor individuale şi de grup. cu alte cuvinte se manifestă aspectele informale. o anumită morală a grupului respectiv. astfel încât organizaţia nu-şi mai urmăreşte scopurile pentru care a fost creată. încurajează arbitrariul şi favoritismul. ceea ce produce un cnflict între scopurile diferitelor niveluri ierarhice şi cele ale organizaţiei. unele luând forma riturilor şi ritualurilor.Printre aceste reglementări Croazier menţionează sistemul de examene şi concursuri pentru a accede sau a trece spre nivelurile ierarhice superioare. Ipoteza este că o serie de reglementări. umplut treptat de cultură organizaţională a cărei valoare centrală este fetişismul regulii şi invocarea ei constantă ca premisă a funcţionării optime a organizaţiei. Ea îl protejează pe individ atât faţă de superiori.

şi controlate apar pe lângă efecte previzibile. că organizaţiile birocratice nu pot împiedica manifestările de tip informai şi nu pot evita apariţia tensiunilor. se iau deciziile. activităţile şi soluţiile adoptate în organizaţiile birocratice au un înalt grad de predictibilitate.recompensă a conformismului. ca fenomene disfuncţionale. Între acestea. Birocraţia este considerată un mod de a scăpa de incompetenţi. ilegal şi ninraţional. Rezulă deci. Aceste aspecte devin definitorii pentru ceea ce numim „personalitatea birocratului”. Chiar şi în condiţiile când ideile novatoare sunt formulate. după unii autori. ele sunt puternic distorsionate. apar ca ceva clandestin. deşi acestea nu reprezintă acelaşi lucru. • Birocraţia este impersonală. • Predictibilitatea. Raţionalitatea vizează scopurile. fără conflicte şi tensiuni. reglementat. într-un anumit sens expresia organizaţională a ceea ce Bergson numea societatea închisă. Weber şi alţi specialişti adepţi ai teoriei au evidenţiat o serie de avantaje ale organizaţiei birocratice. . fără referinţă la factori de natură personală sau la contextul situaţional al problemei.. ierarhizat. modelul weberian descrie birocraţia ca organizaţie ce se caracterizează prin raţionalitate şi eficacitate. Birocraţia este eficientă. De altfel. De altfel. sunt intrinsece. constituind. prin faptul că raţionalizează activitatea. Inovaţiile îşi fac cu greu loc. rezolvă un număr mare de sarcini pentru un număr mare de solicitanţi într-un timp scurt. Organizaţiile birocratice fac parte din ceea ce unii specialişti numesc „modelul bazat pe ordine". b) rigiditatea structurilor şi gradul redus de adaptare la noi solicitări constituie un alt neajuns. o serie de efecte imprevizibile. De aici şi dezinteresul pentru problemele de climat 7 . uneori fiind blocate cu desăvârşire de sistemul rigid de comunicare verticală. cele mai importante sunt cele de tip funcţional: • Eficienţa. iar eficacitatea mijloacele. ce fac parte din natura birocraţiei. ca şi faptul că rolurile şi nivelurile de putere şi de autoritate corelate sunt clar definite. unde. în principiu. De aceea. Dat fiind că toate reglementările sunt scrise şi explicite. Regulile sunt aplicate şi imparţial. dispune de un personal specializat de tip expert. Comportamentele respective sunt favorizate astfel încât atitudinile şi reacţiile individului sunt previzibile şi într-o bună măsură. considerate ca un pericol pentru eficienţa organizaţiei. în care totul este formalizat. c) tendinţa de eliminare sau de ignorare a structurilor şi reţelelor relaţionale de tip formal. definit clar. Dintre acestea enumerăm pe următoarele: a) structurile birocratice induc şi încurajează conformismul şi limitează abordările creative de tip personal. descrie cu precizie sarcinile şi atribuţiile. a conflictelor de interese şi de putere. Mertau defineşte birocraţia ca o disfuncţie a organizaţiilor. un fel de lume fără probleme. Culturile multiple ar putea produce dezordine şi ar putea încuraja neglijenţa faţă de reguli şi mai ales faţă de cultura managerială a birocraţiei. mecanice. structurile birocratice nu încurajează prezenţa mai multor culturi organizaţionale. Reglementările şi procedurile corespunzătoare sunt aplicate în mod riguros şi obiectiv. având un drum lung de parcurs pe diferite trepte ierarhice până la vârful piramidei. de a elimina discriminările şi favoritismul.Idealul" birocratic al individului este ascensiunea şi promovarea pe scară ierarhică . Analizele referitoare la birocraţii au evidenţiat şi unele neajunsuri care. Reţelele de comunicare informale când există.

şi anume a relaţiilor umane. multe din sugestiile lui Mayo au fost preluate la nivelul managementului sub forma unor sloganuri de genul „un muncitor fericit este un muncitor productiv". Reprezentanţii acestei orientări sunt psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. În această nouă viziune asupra comportamentului uman a condus în bună măsură la schimbarea perspectivei manageriale tradiţionale de înţelegere şi interpretare a organizaţiilor şi a comportamentului acestuia. (M. Promovând această explicaţie. Orientarea în teoria organizaţiilor şi a managementului privind relaţiile umane a creat în vremea respectivă un interes deosebit atât în cercurile academice cât şi în cele industriale. dar nu şi conţinutul ei. consecinţele practice ale teoriei relaţiilor umane au vizat reducerea insatisfacţiei angajaţilor şi crearea unui climat de muncă mai tolerabil. critici care au culminat cu dezvoltarea unei noi orientări în teoria organizaţiilor şi a managementului. ca urmare a rezultatelor cercetărilor şi interpretărilor în această modalitate a apărut necesitatea înlocuirii conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om social (un om motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi). Mayo a promovat cu multă convingere ideea că abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională. 8 . Teoria „relaţiilor umane" Această teorie a „relaţiilor umane" a dominat domeniu de studiu al comportamentului organizaţional până la jumătatea secolului trecut. Aceştia au studiat relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate. cercetătorii au semnalat de fapt necesitatea considerării apartenenţei muncitorului la grupurile de muncă.3. Cu toate acestea. raţionalizării şi impersonalizării organizaţiilor birocratice.organizaţional şi de etos profesional. Am insistat pe analiza birocraţiei pentru a releva explicit rigiditatea abordării comportamentelor în organizaţie în acest orizont informaţional care a atras critici vehemente centrate pe organizarea standardizarea excesivă a muncii. După mai mulţi ani de experimente ei au demonstrat că nici deteriorarea. Vlăsceanu 2003). Una din exagerări a fost punerea în relaţie de dependenţă a moralului angajaţiilor dintr-o organizaţie cu productivitatea sa. 1. considerate variabile nesemnificative pentru organizaţia birocratică. ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate naturală cu colegii săi. nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii. Rezultatele cercetărilor şi interpretarea au constituit o noutate şi au fost atractive dar s-au produs o serie de exagerări care au compromis orientarea „relaţiilor umane". Rezultatele cercetărilor viza importanţa considerării atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor în contextele de muncă în care sunt integraţi. el este produsul sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale. În cel mai bun caz. Acesta este şi motivul pentru care unii teoreticieni apreciază că mişcarea relaţiilor umane a umanizat contextul muncii. la creşterea satisfacţiei oamenilor şi la o eficienţă sporită a muncii. S-a apreciat că individul nu reacţionaeză numai la stimulente economice. Totodată această orientare a stimulat un interes aparte pentru „calitatea climatului de conducere". Astfel.

aşteptarea era ca prin obţinerea loialităţii şi angajamentului şi. McGregor(1960). un tratament mai uman şi o viaţă socială mai bogată. Consecinţele orientării spre dezvoltarea conceptului de „resurse umane" care constituie o importantă discontinuitate în activitatea cognitivă privind teoriile organizaţiei se dezvăluie şi în plan managerial. Argiris (1957). prin descătuşarea de practicile organizaţionale tradiţionale ar creşte şansele „folosirii" mai eficiente a resurselor umane.autoritar. în care conducerea cere supunere dar foloseşte recompense iar informaţia de la supuşi la conducător este limitată la aspectele pe care conducătorul le consideră utile. şi anume a resurselor umane. Adică. dar şi fundamentală.1. acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de muncă. în care conducătorul se bazează pe frica produsă de ameninţări şi comunicarea este unilaterală. între conceptul de relaţii umane şi conceptul de resurse umane. Reprezentanţii acestei orientări sunt: C. problematica situaţiei oamenilor în organizaţiile industriale primeşte o nouă interpretare în studiile efectuate de Rensis Likert (1903 . ultimii credeau practicile participative ca modalităţi de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizaţie şi în realizarea personală. • Stilul binevoitor . D. Prin urmare. procesele de decizie si sistemele de control. s-a introdus conceptul de management participativ şi a existat o preocupare insistentă pentru introducerea practicilor participative pentru ca resursele umane dintr-o organizaţie să fie utilizate eficient. o serie de teoreticieni au emis ipoteza că oamenii pe lângă recompense financiare aşteaptă ca munca să le ofere o stare de securitate. Din perspectiva managerială. managerii ar trebui să îşi reconsidere raporturile cu oamenii pe care îi supraveghează dar şi modul în care îi folosesc. când în mare parte ca o consecinţă a interpretărilor în alte orizonturi informaţionale a comportamentului omului poziţionat în organizaţie. înobilare. 1967). Analizând comportamentele conducătorilor. Primii susţineau necesitatea implicării oamenilor în activităţile rutiniere ale muncii inclusiv în scopul determinării sentimentelor personale. Likert (1961. Astfel. modalităţile de raportare la oameni. el distinge între trei stiluri de conducere: • Stilul exploatator . Aceste două consecinţe rezolvă diferenţierea conceptuală. R. În susţinerea ipotezei teoreticienii au argumentat că dincolo de satisfacerea necesităţilor fizice şi sociale omul aspiră ca munca pe care o realizează să-i ofere totodată şi o recunoaştere socială. Pentru aceasta ar trebui să-şi reproiecteze activităţile de muncă. între el şi conduşi nu se dezvoltă raporturi de încredere şi stimă. în aşa fel încât să ofere oamenilor şanse mai mari de a-şi găsi sensul propriei realizări prin muncă. adică realizarea finalităţilor pentru care organizaţia a fost constituită. O altă consecinţă a dezvoltării conceptului de „resurse umane" se referă la necesitatea corelării eforturilor superiorilor şi a subordonaţilor pentru rezolvarea responsabilităţilor impuse de structura organizaţiei şi activităţile de muncă. Unele din practicile participative se referă la îmbogăţirea muncii. • Stilul participativ. managementul prin obiective etc. Ca urmare. posibilitatea exprimării potenţialului şi capacităţilor sale.1981).autoritar. totodată.4 Teoria resurselor umane Teoria „ relaţiilor umane" a dominat până la începutul deceniului cinci din secolul XX. în care conducătorul stimulează participarea grupului la 9 . Autorii care şi-au îndreptat preocupările spre aceste aspecte ale organizării muncii şi a conducerii sunt reprezentanţii unei alte orientări.

Cum se deduce şi din analizele anterioare privind „managementul clasic" şi „relaţiile umane". modul de luare a deciziilor. O astfel de administrare. în aprilie 1957 la cea de-a cincea conferinţă aniversară a Şcolii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. decurge dintr-o anumită interpretare 10 . În cadrul analizelor organizaţionale „comportamentul organizaţional" a devenit o disciplină de studiu între anii 1957 . El propune două teorii: teoria x şi teoria y. că „Faţa umană a întreprinderii" este prima lucrare în care sunt expuse în modul cel mai convingător supoziţiile de bază ale comportamentului organizaţional.relaţiilor umane" toate constituind procese cognitive în interiorul cărora s-a produs emergenţa conceptului de comportament organizaţional care aparţine teoriilor despre organizaţie. concepţie tradiţională de administrare a „forţei de muncă" se bazează pe direcţionarea oamenilor şi pe controlul care constrânge.căutarea posibilităţilor de ameliorare a rezultatelor şi condiţiilor de muncă.Culda. Analizele lui McGregor constituie o evoluţie importantă în abordarea problematicii raporturilor de conducere. Mesajul era intitulat sugestiv „Faţa umană a întreprinderii" în care a reuşit să surprindă şi să descrie cele mai semnificative aspecte ce diferenţiază şcoala relaţiilor umane de paradigma raţionalistă de abordare a organizaţiilor. extinse şi publicate în diferite articole. că nu este o variabilă independentă ci ea trebuie înţeleasă ca reprezentând contextul în care se produce comportamentul omului. cu acelaşi titlu. „organizaţia influenţează comportamenul uman în aceeaşi măsură în care acesta modelează procesele organizaţionale" (L. Cu alte cuvinte. pentru constituirea domeniului de studiu. Fiind sesizate limitele teoriilor . Ideea fundamentală promovată de orizontul informaţional al teoriei resurselor umane este aceea că organizaţia include omul.2003). conducătorii trebuie să-şi modifice comportamentul în funcţie de aşteptările şi pregătirea celor care lucrează iar organizaţiile trebuie să-şi creeze atmosfera şi condiţiile care să-i stimuleze pe conducători să adopte atitudini adecvate aşteptărilor celor conduşi. precum şi comunicarea corectă în ambele sensuri. Ideile cuprinse în acel mesaj au fost apoi arofundate. Identificarea acestor interacţiuni şi constatarea că oamenii sunt componentele active ale organizaţiilor şi că intervenţiile care afectează oamenii şi organizaţiile este varianta modernă a aplicării ştiinţelor comportamentale în analiza organizaţiilor şi a comportamentului organizaţional.managementului clasic" şi .1960.. care în prezent oferă reperele pentru gestionarea resurselor umane şi constituie domeniul de studiu al comportamentului organizaţional. de Douglas Mc Gregor. interacţiunile în grupurile de muncă. Se apreciază de altfel. Teoria resurselor umane a oferit deschideri pentru interpretarea relaţiilor dintre oameni şi organizaţii (a conexiunilor dintre oameni şi organizaţii). sistemul de referinţă. remarcă McGregor. Likest susţine că pentru a fi eficienţi. care efectuează o critică de fond cu referire la comportamentul uman. Acesta este şi motivul pentru care se apreciază că resursele umane reprezintă fundamentul teoretic. Şi teoria resurselor umane emerge din teoria relaţiilor umane şi managenetului clasic prin ameliorarea succesivă a explicaţiilor teoretice. precum şi într-o carte apărută în 1960. Se constată că interacţiunile dintre oameni şi organizaţie sunt orientate şi configurate de modalităţile în care se proiecteză activităţile de muncă. Semnalul cel mai important a fost dat. comunicarea în organizaţie..

Omul mediu preferă să fie dirijat. McGregor consideră că această interpretare oferă o explicaţie pentru comportamentele multor oameni în diferite organizaţii dar sunt multe observaţii care o infirmă. Din aceste considerente susţin posibilitatea renunţării la modalităţile ce decurg din „Teoria x" şi adoptarea unui stil participativ. îndeosebi securitate. 2. dar şi să-şi asume responsabilităţi. c) omul mediu învaţă nu numai să accepte. De aceea. Muncitorii japonezi tind să aibă o atitudine colectivistă faţă de muncă. şi nu una individualistă. Omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi o evită dacă este posibil. prin comportamentul lor caută să obţină avantaje personale maxime. b) oamenii nu reacţionează numai la ameninţări şi control întru realizarea unei acţiuni. McGregor propune „Teoria y" prin care se înlocuiesc dirijarea şi controlul cu principiul integrării omului în organizaţie. angajaţii companiilor americane. El a remarcat că muncitorii americani îşi privesc munca dintr-o perspectivă individualistă. e) tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea situaţiilor problematice cu care se confruntă organizaţiile. munca poate fi motiv de satisfacţii sau de pedeapsă. El o numeşte „Teoria x" şi o caracterizează astfel: 1. Sistemele sunt explicite şi înalt formalizate. f) în prezent potenţialul omului este insuficient folosit. evită responsabilităţile. Ca urmare managerii japonezi aşteaptă din partea muncitorilor loialitate 11 . Această orientare reprezintă o caracteristică a culturii japoneze. pe de o parte şi în cea japoneză pe de altă parte. 3. Aceasta ar fi posibila explicaţie pentru care managerii americani tind să adopte considerentele „Teoriei x" dar în acelaşi timp identifică modalităţi pentru a combate comportamentul muncitorilor orientaţi de „Teoria x". Ca urmare. Noua teorie se bazează pe o altă interpretare a motivaţiei umane: a) efortul fizic şi mental sunt la fel de naturale ca şi jocul sau odihna. având în vedere modul cum diferenţele culturale într-o organizaţie pot influenţa stilul de conducere. Această atitudine era generată de cultura SUA unde individualismul este o valoare extrem de apreciată şi preţuită. Pornind de la beneficiile ce le aduce „Teoria y" William Ouchi (1981) elaborează „Teoria z". are ambiţii mici şi doreşte. Pentru elaborarea teoriei a încercat să identifice valorile dominante relevante în cultura americană. d) cea mai semnificativă recompensă pentru munca desfăşurată este satisfacerea nevoii de autoafirmare. Companiile americane specifică clar cerinţele postului iar evaluarea şi recompensarea se fac exlusiv în funcţie de nivelul individual al performanţei. conduşi şi constrânşi să acţioneze pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Un om obişnuit nu respinge inerent munca: în funcţie de condiţii. Ca urmare. încercând să valorifice orice oportunitate pentru satisfacerea propriului interes. Oamenii pot să exercite autocontrolul şi autoconducerea pentru îndeplinirea obiectivelor. presupune că stilul de conducere induce comportamente care evită responsabilitatea în organizaţie. Din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii. care se centrează mai mult pe importanţa grupurilor şi a organizaţiilor decât pe cea a indivizilor.a motivaţiei umane. apreciază Ouchi. majoritatea oamenilor trebuie să fie controlaţi.

primul curent îl constituie „organizatorii". care se concretizează în următoarele modalităţi de motivare: . a credinţei în calitatea produselor. a profesionalismului. Ouchi apreciază că prin combinarea cartacteristicilor managementului american cu cele ale managementului japonez se elaborează „Teoria z" care ar avea următoarele caracteristici: .acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat). de a construi culturi puternice şi 12 . oferindu-le periodic programe de instruire şi dezvoltare. încât să se reducă temerile cu privire la intrarea în şomaj. . diferenţiază analizele privind comportamentul uman în organizaţie în două curente de gândire: l.companiile mai mari obişnuiesc să garanteze muncitorilor contracte de muncă pe termen nelimitat. . descrierea riguroasă a responsabilităţilor asociate fiecărui loc de muncă. Pugh.si angajament faţă de organizaţie. Weber. şi este reprezentat de F. ca şi McGregor. nuanţează analizele şi susţin paradigma. în cadrul acestei orientări analizele se centrează pe organizarea muncii în organizaţie şi extinderea activităţilor de control. rutinelor standard şi ale liniilor clare de autoritate." (M. . Spre sfârşitul secolului XX. Se susţine „necesitatea menţinerii unui control crescut al comportamentului premisă fundamentală pentru obţinerea eficienţei" (M. ci şi la abilităţile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare şi de luare a decizei de grup. de pildă Peters şi Waterman (1982) „pledează în favoarea inoculării în rândul rândul membrilor organizaţiei a unui mănunchi de valori de genul angajamentului şi ataşamentului pentru sarcinile de muncă. Tratamentul acordat muncitorilor japonezi corespunde atitudinilor şi valeţilor specifice culturii naţionale din Japonia. Vlăsceanu[2003]). Având în vedere poziţia resurselor umane în organizaţie. şi nu a celor individuale.managerii sunt preocupaţi de crearea unui mediu de muncă prin care să încurajeze atitudinile pozitive faţă de grup şi orientarea colectivă. Fayol şi M.combină accentul pus de japonezi grupului de muncă cu recunoaşterea contribuţiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror realizare să faciliteze recunoaşterea performanţelor individuale în cadrul grupului).stabilesc sisteme de recunoaştere şi recompense raportabile nu doar la performanţa individuală de muncă. .accentuează importanţa grupului în luarea deciziilor. argumentează ei. acceptă autocontrolul grupului asupra propriului comportament de muncă şi dezvoltă sisteme de măsurare şi evaluare a performanţelor de grup. invocă avantajele specializării. prin nuanţarea acestui curent de gândire se extinde conceptul de cultură organizaţională. aspectele problematice în organizarea muncii s-a pus întrebarea: „Cât de multă organizare şi cât de mult control al comportamentului individual sunt necesare pentru funcţionarea eficientă şi realizarea efectivă a scopului?" Pentru a răspunde la această întrebare. Este sarcina managementului. Taylor. Specialiştii. aşa cum îi denumeşte Pugh. H. Caracteristicile „Teoriei z" presupun o structură organizaţională extrem de flexibilă şi receptibilă faţă de schimbările de mediu extern şi din cadrul organizaţiei. În cadrul acestei orientări Elliot Jaques. Peter Drucker şi alţii. Vlăsceanu 2003). a respectului pentru client etc.

în anumite situaţii. Şi chiar dacă. idei. apatie în loc de angajament şi motivaţie. Spre deosebire de reprenzentanţii primei orientări. ceea ce va determina membrii organizaşiei să recurgă la propriile mecanisme defensive. 13 . În concluzie. cel de-al doilea curent il constituie behaviorismul. credinţe care să fie asimilate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei. pe reţelele autorităţii în plan vertical (ierarhizat) şi pe modalităţi de personalizare a sarcinilor de muncă şi a rezultatelor. Eric Frist. impersonale ale organizaţiei iar la celălalt capăt este localizată gruparea umanistă ce tinde să focalizeze cercetările pe oameni decât pe organizaţie. în cadrul căruia analizele proceselor dintr-o organizaţie se centrează pe comportamentul membrilor din aceasta. se centrează şi pe cultura organizaţiei. pe care Pugh îi denumeşte „organizatorii". aceasta este pe termen scurt şi cu costul multor conflicte interne. pe identitatea „muncii" şi angajarea membrilor organizaţiei pentru conservarea şi promovarea ei. întrucât numai astfel organizaţia însăşi ar fi performantă. în varianta mai recentă. Edgar Schein. Organizaţia ar trebui. Mai mult controlul continuu şi amănunţit este perceput ca un instrument de apărare al managementului. (Vlăsceanu 2003). El este reprezentat de teoreticieni şi cercetători: Dougias McGregor. Într-o astfel de variantă. La unul din capetele continuum-ului se află gruparea de analişti interesaţi de studierea caracteristicilor strucrurale. După cum am specificat în demersul nostru analitic. respectiv la contra-control. 2. Mihaela Vlăsceanu (2003) afirmă că „premisa de bază de la care pornesc reprezentanţii grupului behaviorist este că eficienţa organizaţională nu poate fi obţinută decât în condiţiile unui control redus şi odată cu creşterea autonomiei individului şi grupului. Rezultă că accentuarea controlului nu reprezintă în general o soluţie pentru creşterea eficienţei într-o organizaţie. acelaşi tip de management generat de clasicism. explorările istoriografice identifică cele două curente de gândire asupra „raporturilor dintre organizaţie şi membrii săi" încât este foarte greu să optezi în favoarea unui curent prin ignorarea sau excluderea totală a celuilalt. Astfel se creează un continuum cu două extreme. Între cele două extreme vom identifica două preocupări ale analiştilor: . Chris Argyris. reprezentanţii celei de a doua orientări susţin că încercarea permanentă de creştere a controlului asupra membrilor organizaţiei determină rigiditate în loc de flexibilitate. mecanisme dezvoltate de obicei prin intermediul relaţiilor informale. ei transferă de fapt responsabilitatea pentru buna funcţionare şi eficienţa organizaţională în mâna managementului".coezive prin inducerea unui set de valori. Acest curent îşi are originea în teoria „relaţiilor umane" promovată de Elton Mayo. Pugh. Aceste analize relevante pentru „cultura organizaţională" iau în considerare conceptele de management.încercarea de echilibrare a studiului variabilelor organizaţionale cu cele umane. managementul clasic era centrat pe raţionalizarea organizării. pe realizarea lor personală. control şi construcţie raţională la care adaugă pe cel de cultură organizaţională. să le includă membrilor săi sentimentul că sunt apreciaţi şi se pot împlini în activitatea lor de muncă. oferindu-le în acelaşi timp oportunităţi de manifestare a creativităţii şi spiritului inovativ. Fred Herzberg. care sunt incluşi de Pugh în orientarea resurselor umane. „accentuând importanţa şi forţa culturii în determinarea succesului unei oganizaţii. totodată. menţinerea sau creşterea controlului poate conduce la obţinerea eficienţei. centrat pe individualitatea membrilor organizaţiei. managmentul este orientat „umanist".

ori vor încerca să exploateze organizaţia. În ultimul capitol vom analiza succint „comportamentul organizaţional" utilizând repere din teoria procesual-organică ca alternativă dar şi opţiune epistemologică de analiză a organizaţiei. Studiile atestă că în perspectiva de analiză amintită (relaţii umane-organizaţiemediu) s-au realizat revizuiri şi sintetizări a principalelor supoziţiilor pe care se fundamentează întreaga literatură teoretică şi de cercetare asociată comportamentului organizaţional ceea ce a determinat pe Bolman şi Deal (1997. sistemică şi procesual-organică. fie una. iar organizaţia se va bucura de talentele şi energia ce le sunt necesare.10. pp. iar specialiştii optează pentru cercetarea empirică (determinist-cauzală) şi în mare parte pe cercetarea sistemică. Există şi un alt sistem de referinţă antologic care oferă repere pentru analiza comportamentului organizaţional. o bună armonizare între individ şi organizaţie va produce beneficii ambelor părţi:oamenii vor descoperi sensul şi satisfacţia muncii. în continuare ne vom centra analiza pe comportamentului organizaţional. interacţionistă. organizaţiile există pentru a servi necesităţiilor umane (şi nu invers). 3. socio-organizarea specializată. Curs 3 29. salarii şi oportunităţi de muncă). Continuum-ul şi cele două extreme identificate de Pugh reprezintă prilej de analize pentru alţi teoreticieni. producându-se o discontinuitate în procesul cognitiv comportamentului organizaţional cu posibilităţi de studiu centrate pe analiza relaţiilor dintre oameni. Deoarece în prezent se acumulează tot mai multă literatură care abordează organizaţia prin teoria sistemică.interacţioniste sau sistemice. Limitele cercetărilor cu caracter teoretico-practic este funcţie de teoria utilizată care constituie opţiune epistemologică. utilizând teoria sistemică. 2. fie se vor întâmpla ambele lucruri. Această modalitate de analiză este o alternativă la altele care utilizează repere din teoriile determinist-cauzale.încercarea de echilibrare a cercetării cu aplicaţiile practice. fie ambele părţi vor avea de suferit:oamenii ori vor fi exploataţi. între organizaţii şi oameni există o relaţie de reciprocitate (organizaţiile au nevoie de idei. energie şi talente-oameni au nevoie de cariere. Acesta este „teoria procesual-organică” al cărei constructor este sociologul Lucian Culda. organizaţie şi mediu. când armonizarea dintre individ şi organizaţie este scăzută. 102-103) să afirme că orice cercetare a comportamentului organizaţional să pornească cel puţin de la următoarele ipoteze: 1. Se consideră că această opţiune de analiză este cea mai productivă abordare din cadrul teoriei organizaţionale.2008 14 . Din perspectiva epistemologiei există mai multe modalităţi de a analiza socialul funcţie de teoria utilizată: teoria deterministcauzală. În orizontul informaţional procesual-organic obiectul de cercetat este omul. organizaţia.. 4. noţiunea ca organizare socială derivată din alte organizări sociale şi bio-sfera.

Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent.1. ci paradigma întregii activităţi cognitive. În ceea ce priveşte durata. existenţa unui scop şi durata comportamentelor.. resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp”. 127) consideră că. aparent lipsiţi de competenţă. Când durata se pre1ungeşte. p. în general – s. nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci. în proporţii diferite. O a doua dificultate decurge din înăşi definirea comportamentului colectiv. Comportament colectiv 1. Autorul sintagmei „nevoia organizează câmpul” – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii. iar alţii.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele 15 . Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mu1ţimi1or. mai degrabă. în funcţie de context.. Zamfir. lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii. ca fiind bazat pe .. reuşesc să-ţi configureze „teatrul de război” şi să conducă grupul lor de performanţă.2. în lucrarea . comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. ele tind să fie instituonalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţiona1e.2. respectiv al acţiunii. spontan.232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui.Psihologia mulţimilor” (2000).. ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu. Cu alte cuvinte. sub influenţa unor credinţe împărtăşite. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). Din punctul lui de vedere. 127). Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. 1994. pe de altă parte (ibid. când vorbim despre comportamente. în acestă privinţă. acţionează uneori în mod concentrat”.. comportamentele colective se caracterizeaza prin durată scăzută.1. 2001. conforme unor norme deja acceptate.n. Patrice Mann (ibid. de pericol. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce. se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care. iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre. 1. p. posibile adăposturi. afirmă Le Bon.. p.Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin. p. manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă. uneori.1. Individul aflat în mulţime. de un continuum. inclusiv a percepţiei”.credinte împărtăşite” pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. neplanificat”. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu. 233).

şi le-ar suprima”. 1957. o mulţime de oameni posedã caracteristici noi. mulţimile fiind. p. privat etc. Gustave Le Bon (op.) o masă organizată sau. 127 .] legea psihologică a unităţii mentale a maselor”. dar având particularităţi foarte precise. 12-13) efectul de masificare: ... Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalitäţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. doar la simpla pricină a numărului.suflet colectiv”. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Personalitatea conştientă dispare. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Blumer. De aceea. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor... grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) — anturajul profesional.. pe care. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. [.. Caracterul . în mulţime. sigur.. pp.hipnotic” al mulţimii poate fi pus la îndoială. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijiocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. pp. Astfel. sentimentele. Se vorbeşte în prezent mai degrabä de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. pp. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare.doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică” şi . cit. el considerä (op. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. din acest punct de vedere..iresponsabil”. Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op..]. Fiind de natură involuntară. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.în primul rând. cit. 10-11) că . nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvârşite în mulţime. de pildă). spune Le Bon. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. cit.. Le Bon vorbete astfel de legea unităţii mentale a mu1ţimilor: emoţiile. în 16 . individul capătă. — poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. o masă psihologică.exterioare. Deşi ea poate fi controlată de voinţă... nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă.158). contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. care are la bază procesul imitaţiei (H.. sentimentele. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament . p.în anumite împrejurări date. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. cit. Apare un spirit colectiv. şi doar în acele împrejurări. 9): . intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.doar atunci se manifestă [. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile.. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credintele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Ea formează un singur corp şi este supusă legii untităţii mentale a maselor”. Când oamenii formeazã o masă ei capătă un soi de . Comportamentul colectiv capătă. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. tranzitoriu desigur. Emoţiile sunt simple.. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă diflcultăţi şi poate fi chiar periculoasă.

.“ (ibid. Cei care conduc organizaţii cunosc. Cercetările ulterioare (L.contagiunii mentale” să nu se producă. cu siguranţă. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. în procesul dezindividualizării este implicată legatura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Robert I. în cazul comportamentelor colective.Cu cat afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizaţie în acest sens. H. Dacă într-o organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative..o masă de oameni se află.. Festinger — 1957. În acest sens. Zimbardo — 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. contagiunea”... accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi” (ibid. Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. C. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teorliile convergenţei. . prin contagiune. 17 . În acelaşi timp Le Bon susţine că există a convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. 61). Davies. el poate recurge la acţiuni revendicative. P.concepţia autorului francez.. p. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. numită deprivare relativă (J. .. În fapt. jar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.. adânc impresionabile şi irascibile. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. este posibil ca fenomenul . 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie.. 1962). cel mai adesea. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia . Desigur că în multe dintre mulţimi. iar lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. indivizii au norme şi valori convergente înainte de a se aduna împreună. p. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. repetitia. Blumer (1957) explică emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se amplifică aidoma unei reacţii în lanţ. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. Astfel. afirmaţia lui Le Bon confom căreia . 17). Se considerä că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite.. cu atât se va impune mai bine”.în agregatul care constituie masa. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistã). că nu au justificare în actualitate. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixã tinde să se transfoime în act” (ibid. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. p.mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia.

James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. sunt supuse altor legităţ: aici domneşte o anumită disciplinä. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. Paradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor.un grup de oameni.omul este o oaie gânditoare”. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. instituţiilor sociale. Masele organizate. consideră G. care sunt calificate în mod perorativ ca neorganizate social. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mânä de fier”.. observaţia lui Le Bon (2000.omul este un animal care. De aceea. Fară un stăpân. grupurile — în cele din urmă. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Din perspectivă psiho-socială. ei se refereau la mulţimile spontane. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. fie prin cautarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. .. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. pe de altă parte. 24) ni se pare de interes: ei . o dată reuniţi. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 18 . normelor. Primului îi datorăm observaţia că . Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru — puterea creatoare a maselor şi. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi.o adevărată lege a naturii”.. care este privită ca o formă de slăbiciune”. ci multumită valenţelor ei creative. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largä aplicabilitate. are nevoie de un stăpân” (ibid. iar celui de-al doilea — afirmaţia conform căreia . se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei” — .respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. stabilite adhoc. În lucrarea Epoca maselor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. el se poate afla într-o stare tensionată. p. ambele sunt ghidate de norme. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Astfel.. Altfel spus. 170-171). dezorganizate. Tarde. pp.. mişcări1e mulţimii.când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca find inconsistente. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. anormale şi chiar antisociale. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii.. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. pe care încearcă să o elimine fie prin temperarea aspiraţiilor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. dar şi muzica şi poezia. de exemplu. iar gradul lor de acoperire este în declin.

Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. p. care vor dirija şi vor conduce. aşadar. ne asigură Serge Moscovici (ibid. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie” (ibid. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismä. să acţioneze în deplinã cunoştinţă de cauză. Pe lângă voinţa de a conduce. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. aflat în mulţime. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute.. individul îşi poate pierde identitatea. dar ei. 22).nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei” (p.n. Dar. acţionează pe baza comenzilor. Ne aşteptăm. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. cu drepturi şi libertăţi. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional.2. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. 176). 1. acestea sunt ideile lor — comentează Kant. 2001.. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate.. 172). Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. ba se răzvrătesc. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. p. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. poate. Individul poate (re)deveni un anomim. dorinţa de a avea putere. omul s-a plasat sub semnul eulul sau al sinelul.. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 21): Înca de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. nu ar exista probleme. Dar din momentul în care marile călătorii. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. Situaţie deloc uşoară. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. Altfel spus. Iar prestigiul confirmat se rasfrânge şi asupra celor conduşi. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 81). ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. p. p. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. Conducerea nu este o treabă uşoară.2. această monadă dotată cu gâduri şi sentimente proprii. influenţă şi prestigiu. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. p. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică.. . anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice.)” şi . 25): Individul.nu mai dau ce au ei mai bun” (Moscovici. se supune docil conducătorilor. Dar. spun sociologii. 2001. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identititea 19 . sugestiilor şi deciziilor lor sau ale altora şi .— şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. 22). Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că .reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. fără să vrea. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că.. ambiţia personală şi interesul. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor.

uneori. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. suntem mulţi şi suntern uniţi. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. puterea sau importanţa surselor (co-actori. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. aL. În acest caz. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. În plus. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea.şi raliunea de a fi. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. dar concret. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. daca sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi membrii unei mulţimi. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. la sugestia unui individ sau din proprie convingere — nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. nimeni. al. Duritatea sintagmei este pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos 20 . Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. Atkinson et. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii.. Existenţa mai multor surse de influenţä. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. p 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. în management se aplică principiul unităţii de conducere. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. Aproape paradoxal. care îi pierde identitatea personală şi care devine anonim. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. Să răspundă ceilalţi — se zice. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. Pe de altă parte. 2002. dar . proximitatea. audienţă calificată). cit. pp. 17). ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Sentimentul de siguranţă poate persista sau se poate instala chiar daca există semne evidente ale degradării unei situaţii. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. mesajele sursei de influenţă se diluează.. dar Atkinson (2002.ceilalţi” înseamnă. (op. persoane prezente. pp. p.

Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de vedere atitudinal este mijlocită de comunicare... de antipatie sau de dispreţ etc. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul”. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. 21 . Adesea.3.o dispoziţie internă a individului. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire).premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele.. op. p 877). cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. 125) înţelege . dacă nu logic măcar coerent”. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Atitudinile se formează în procesul de comunicare.(Atkinson et. fie în grupuri de mărimi diferite. Atitudini şi comportament 1. Ştefan Boncu (2003. cit. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai gripului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru aşi conserva forţele. statistic vorbind. atitudinile pot include conotaţii pozitive. p. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. Prin atitudine.. Cu toate acestea. 1. al. În relaţiile interumane. fie singuri. p. favorabile.3. atitudinile şi comportamentele noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau sa le schimbăm până când ele formează un întreg. de apropiere sau conotaţii negative. Una dintre explicaţiile fenomenului este. De regulă. 843) .

22 . în două dimensiuni structurale bazare: individualitatea şi sociabilitatea. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care să le joace în grupurile cu care optează să se unească. În acest context. motivaţiile pot fi efectul unor calcule. la o cauză. obiectivul trebuie să descrie o situaţie posibil de atins. obiectivul trebuie să fie realizabil. obiectivul trebuie să specifice doar etapele lui. prudenţa. 3. În prezent se impune o nouă paradigmă în explicarea grupurilor umane şi anume: preeminenţa individului asupra grupului. caractere psiho-sociale ale unei comunităţi. dar aderarea la o formaţiune socială de tip grupal. 4. motivaţiile se pot traduce prin adeziune concretă la un ideal. iar în cea de-a doua dimensiune omul realizează socializarea. de tipul unei organizaţii este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individului pot fi formate şi dezvoltate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. să se armonizeze obiectivele individuale ale membrilor grupului cu obiectivul comun. Prin urmare indivizii pot să fie influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Golu se evidenţiază faptul că un individ aderă foarte rar din convingere la un grup. 6. Prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii indivizii încearcă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă pentru a-şi înlătura teama.Curs 4 Grupul în dinamica operaţională 05. Formarea grupurilor este legată de sociabilitatea pe care o au indivizii ce formează grupul respectiv. adică individul speră să dobândească pe calea afilierii la un grup anumite avantaje materiale şi morale. identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru a grupului. căutare de identitate prin apropierea unor trăsături. Individualitatea şi sociabilitatea sunt în acelaşi timp trăsături ale personalităţii. 3. dorind să obţină sprijinul şi recunoaşterea altora. Un obiectiv comun al unui grup trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. adică realist.2008 În general. dar şi nevoi din perspectiva psihologică. aspiraţii. omul caută să se afilieze unui grup. Într-un grup fiecare din participanţi îşi asumă rolul care i se potriveşte cel mai bine: roluri legate de sarcină şi roluri de menţinere. Prin studiile realizate de M. obiectivul trebuie să fie evaluabil. Într-o asemenea situaţie apare paradoxul că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual. În prima dimensiune omul îşi afirmă eul. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu. 2.11. adică măsurabil. la o organizaţie şi militează şi mai puţin în susţinerea grupului din conştiinţă. interese. să-şi aleagă scopul şi să răspundă pentru acţiunile lor. omul încearcă satisfacerea necesităţilor. Indivizii sunt capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Între membrii unui grup se construiesc relaţii bazate pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. În acest context. Se consideră că există trei genuri de motivaţii care conduc omul spre socializare: 1. gen nevoi. 2. 5.

furnizor şi consumator de informaţii. În această situaţie se pot obţine rezultate bune dacă sarcina este bine structurată. La grupurile mari.facilitator de compromisuri. Comunicarea este facilă şi cu rezultate bune. rolurile individuale.coordonator. R – numărul interacţiunilor n – numărul participanţilor Exemplu: dacă n=3 → R = 18. mediul. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. gradul de coeziune şi modalităţile de conducere. Caracteristic membrilor grupului este comportamentul pro-social.. La grupurile mici gradul de coeziune are cote deosebit de înalte.tehnician procedural. Dacă numărul membrilor este mic. în opoziţie cu comportamentul antisocial. Cu cât numărul participanţilor creşte cu atât numărul interacţiunilor între şefi şi participanţi se extinde.protector. dacă n = 5 → R = 100 23 .primul între egali”. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Un grup mic se poate conduce mai eficace datorită numărului redus de interacţiuni între şefi şi subordonaţi. . .armonizator.iniţiator în rezolvarea unor probleme. .furnizor şi consumator de opinii. . R = n (2n-1 + n – 1) unde. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi eficace. . care reprezintă o conduită pozitivă. . resursele combinate ale membrilor sunt limitate. constructivă de ajutor social. Conformitatea la norme şi valori sociale se învaţă. 3-5 persoane. la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi se poate manifesta devianţa. Valorile de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. Conform acestui efect unii dintre participanţii grupului se arată mai conform cu normele grupului decât alţii şi caută să arate superiorilor acest lucru pentru a obţine avantaje. de zeci de persoane. . delicvenţa şi mai puţin conformitatea. rolurile bine delimitate şi dacă există un anumit grad de complementaritate între psrticipanţi.Rolurile legate de sarcină pot fi: . dar cresc şansele de identificare a soluţiilor în rezlovarea unor probleme.transmiţător.comentator. Rolurile de menţinere pot fi: . Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa numitul efect PIP (Primus Inter Pares) adică . motivaţia membrilor. . normele. natura sarcinii.

Avem în vedere trăsăturile de personalitate. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. durata lor este scurtă şi 24 . Gary Johns (1998.2008 Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului. psihologice. comportamentul.. adică de . dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. p. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. conducând la apariţia consensului social. intelectuale. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. grupul dobândeşte coeziune.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi. 224-225) susţine că un grup trece prin următoarele stadii de dezvoltare: formarea. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. pp. să le pună în operă şi să fie solidari. care comunică fără rezerve. se comportă cordial unul cu altul. În calitatea sa de structură socială dinamică. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. creativitate. Pe scurt. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. destrămarea. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental.Curs 5 Formarea şi dezvoltarea grupului 12. ca atare. la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea — factor motivaţional cu funcţie coezivă). Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare. răbufnirea. sociale etc. Formarea este un moment al interogaţiilor. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. funcţionarea. normarea. comunicării spontane şi a cordialităţii). potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. De regulă. 1998). 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic — cupluri interpersonale fundamentale. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare. la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. De pildă. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare.gratificaţii”. atitudinile. a acordului cu privire la normele împărtăşite de grup.11.

7. alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune. interacţiunile îi stimulează pe 25 .. despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului.. 411): tema discutată rămâne în centrul atenţiei până la epuizare.. p. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. opinii. Şi într-un caz şi în celălalt. cât şi deosebirile. Într-o consultare. care stă sub semnul schimbării. 2001. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. p. modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. ipotezele. luarea unei decizii. De aceea. Prin urmare. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur. grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată. este necesară evaluarea ideilor. tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. 225-227). care . Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc. Este vorba. informaţii factuale.anticipată. un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. percepţii. rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern. să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire. de fapt. termenul proiectului trebuie respectat. 407). dacă oamenii muncesc. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick. Consultarea. propunerilor. ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea. p. privind o temă dată. Johns. grupul vizează formal să strângă date. problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifie de îndeplinire a sarcinilor. nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat. Obiectivele grupurilor Francois Allaire consideră (2001. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare. Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri. reacţii emotive etc. membri îşi oferă suport emoţional reciproc. care reflectă atât punctele comune.descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc” (ibid. pp. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid. 2. principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt. sugestii. să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte. punctele de vedere. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii.

participanţi poziţionându-i. 408). Adoptarea deciziei. Maisonneuve (2001. în raport cu ceilalţi. 415): identificarea problemei. 26 . clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? — sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?). R. prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute. Uneori. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor. p. Schema din Figura 2. Bales citat în aticolul lui J. următoarelor probleme: informaţie. p. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. identificarea cauzei problemei şi a contextului. De exemplu. intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia. urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului. acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi de a fi responsabili.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. controlului şi faza deciziei. Practic. plecând de la centru. control. ca dinamică intelectuală. tensiune şi integrare. schimbarea durabilă a situaţiei. Potrivit lui Allaire (ibid. Indiferent ce acţiune ar urmări. procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. urmând faza infIuenţei. decizie. două câte două. dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace. p. obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare. demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model. alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei. schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor.F. respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului. găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup. schimbarea cu cel mai mic cost posibil. transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia. evaluare. etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid. De validitatea deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Acestea corespund. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. grupul îşi consultă membrii şi încearcã să le cunoască punctul de vedere. Concret. evitarea efectelor negative ale schimbării. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. a căutării. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane.

10. Se evită. Se arată liniştit pozitivă 3. astfel. Aprobă Aria obligaţiilor 4. 2001. o sugestie 5. emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi. caracteristicile sale generale şi abstracte. există. Dă o informaţie. schimbarea etc. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. În plus. un rezumat 7. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea. subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult. Formulează o opinie 6. 408 — 409. J. manifestă agresivitate Figura 2. astfel: un subiect care a avut eel mai mare număr de intervenţii. apoi spre ceilalţi. Manifestă tensiune. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Concluzionând. jenă negativă 12. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. Cere o informaţie 8. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele 27 . de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. Dezaprobă afectivă 11. grupul urmăreşte (Allaire.Aria socio. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii 1ui.1. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dă o direcţie. Cere o direcţie Aria socio.1. În acest efort.) grupul trebuie să pregătească programe de interventie. Prin urmare. Cere o opinie 9. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. acesta find şi cel care se adresează cel mai adesea grupului. să conceapă măsuri administrative. pp. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare. să construiască instrumente de evaluare. Definirea unui obiect — conceptualizarea. Face dovada solidarităţii afectivă 2. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. sunt cu atât mai multe şanse să se creeze subgrupuri şi să se destrame unitatea. în acelaşi timp.

G. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este rnai mare). apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. alte idei se cristalizează. opoziiţile determină descoperirea altor categorii. Acestora li se adaugă normele. disjunctive şi conjunctive. idei verificate şi experienţă dobândită. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. Şi în acest caz. Dintre aceste caracteristici cele mai importante sunt mărimea şi diversitatea. În grupurile mari. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţe înalte. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. sarcinile pot fi aditive. 2. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. coeziunea se realizează mai greu. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Mărirnea grupului. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Astfel. statutul şi coeziunea. feedback-ul. coordonare şi comunicare. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca 28 . pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile.8. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. rolurile. scad şansele de implicare. pe măsură ce discuţiile avansează.intervenţii exprimä concepţii actuale. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari.

Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 29 . functii. norme asupra ţinutei. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. ambient special. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. salariu). angajament temporar faţă de organizaţie etc. El desemnează ansamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. J. dar există conformare. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. impunând standarde de conduită. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. reciprocitatea. egalitatea. profesionale etc.9. la nivel comportamental. 124). 231) face o trecere în revistă a tipurilor de norme: norme ale loialităţii. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Gary Johns (1996. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Lindzey citat în Golu. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale.membri ai grupului. 2. totodată. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. recompensa socială). p. 2000. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. norme de performanţă. stresul. p. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. prin sisteme formale şi informale de statut. spune Gary Johns. Organizaţiile sunt caracterizate. presupune reguli şi obligaţii. statutul indică faptul că.).

James (2000. În opinia lui Katzenbach . Concepte 19.. echipa şi. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. conform cărora . Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Astfel. este promovarea muncii în echipă. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Membrii echipei consideră că.p. care permit concentarea eforturilor. 81% în Germania. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. viaţă şi organizaţii. considerându-se solidar responsabile”. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu 30 . o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. pentru a realiza ceea ce numim ‹‹un produs al lucrului colectiv››”. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii.11. 428).o entitate cunoscută de o organizaţie. prin urmare. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă.echipa cuprinde două sau mai multe persoane. dătătoare de satisfacţii. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii.echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. cu impact la fel de puternic.2008 Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. După cum ne asigură Harrington H. fiind stabilite cerinţele cooperării.. 2001.Curs 6 Capitolul 3 ECHIPA 3. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. În acelaşi loc. lume. formată de un grup permanent sau de lungă durată.204). 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: . participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă”. plină de sens. Un al doilea.. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. echipa este .un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. de a participa activ. mai ales. în special. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite.1. p. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. într-un context constrângător”. Dimpotrivă. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. la performanţă şi la recompense. Ca un corolar. definiţia lui Hogg (apud Leroy. a căror sumă conduce la realizarea grupului. James şi Harrington S.. p.

2. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. coeziunea creşte gradul de conformare la norme.. Coeziunea este liantul unei echipe. nu întotdeauna . În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor.întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor”. nu în ultimul rând. a evita amplificarea conflictelor. . experienţa anterioară. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. fără egoism suport celorlalţi. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. dar. Dar. spirit de echipă şi de iniţiativă. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. . Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. sunt esenţiale evaluarea. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. motivaţiilor şi ideilor celorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. 11). Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. p.echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii” (ibid. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. de a răspunde operativ cerinţelor altora. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. angajamentul şi tranziţia rolurilor. contează competenţa. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. dar a recunoaşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi.. În plus. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. în acelaşi timp. abilităţi tehnice şi de comunicare. În ce priveşte evaluarea. 3. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. oamenii 31 .92). În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. fiind admisă absenţa specialiştilor. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. p. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti.. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. capacitatea de comunicare. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Raţional. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. adeseori. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. Absenţa încrederii poate submina orice tip de activitate.. 2003.răbdare pe ceilalţi. În aceste condiţii.Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală” (Hendrikse.

promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. În plus. mai degrabă decât a celui extern (întreţinerea relaţiilor cu cci de care echipa depinde). de aeeea. Oricum ar fi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Choi şi Moreland. dar alterori este sursa unor conflicte majore. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. Hendrikse (2003.. p. un calcul de tip . d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. uneori.. susţine ritmul de lucru. 86). Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea . îi este proprie cultura organizaţiei. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor (Hendrikse. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. De multe ori. realismul. coeziune. .. ştie să asculte.managementului intern a1 echipelor”. Echipele performante ajung astfel. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. de obicei. dar la pierderea controlului din partea managerului. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. există echipe care rezolvă probleme. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. dar şi echipe de creaţie. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: . cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. pp.interdependenţă reciprocă”.. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Citându-i pe Levine. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. curajul şi comportamentul moral. În cadrul unei echipe. 2003. Din perspectiva sarcinii. 32 . cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. care execută planuri bine definite.interdependenţa cumulativă” (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. dar mai ales în cel de-al doilea caz.. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. o persoană trece de la statutul de non-membru. Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. îşi poate asuma riscuri.cost—beneficiu” (ibid. fără a-i revendica succesele grupului. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi.interdependenţă secvenţială” (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi . liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat.fac. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. Oricum.. p. din considerente ce ţin de coordonare. Fiecare echipă are un lider. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia.

alegerea căilor de rezolvare a problemelor. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. răneşte sentimentele celor din jur Incapacitatea de a-şi face adepţi. clarifică scopurile. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. imaginaţie.2. diplomaţie. pp. fiind exagerat de critic Nehotărât în unele situaţii. este adesea prea preocupat să comunice eficient Exagerat de optimist. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Punctul de vedere a lui Leigh L. oricum. atitudine perceptivă. James (2000. în Tabelul 3. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. delegă uneori sarcinile proprii Atitudine provocatoare. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. Belbin (apud G. ca roluri fundamentale. are capacitatea de a decide Dinamism.Cole.Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. capacitatea de a rezolva probleme dificile Entuziasm. termene medii Supraveghetor Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. Tabelul 3. spirit critic constructiv. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivebor şi a sarcinilor de muncă. permanent Comună sau prin rotaţie De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. echipele în care managerul identifică obiectivele.pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. îi aparţine lui R. îşi pierde repede interesul Poate dovedi înclinaţii spre manipulare.A.1 Caracteristici Echipă opertivă Echipă de îmbunătăţire a proceselor Echipă de îmbunătăţire a calităţii Cerc al calităţii Echipă de lucru autonomă Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. Rolul Desigenerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitor-evaluatorul Lucrătorul Contribuţia fundamentală Creativitate. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. curaj. îşi face relaţii utile Prezidează. face faţă presiunilor Discernământ. comunicare. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. echipele autoconduse. termene lungi Numită Împlicaţi proces Obligatorie Moderată în Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. încurajarea rotirii pe posturi (care. p. autonomie în ceea ce priveşte admiterea de noi membri. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. evită fricţiunile Puncte slabe Ignoră detaliile. Thompson (2001) este mai simplu. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. James şi Harrington S. gândire strategică Cooperare. adoptarea deciziilor prin consens. uşor de influenţat 33 .M. caută ocazii favorabile. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. 97-98). 2002. perseverenţă.

să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. liderul şi participantul-membru fără rang. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. cit. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. iniţiază măsuri practice Atitudine metodică şi conştiincioasă.. p. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Lipsă de flexibilitate.3): promotorul (pe care preferăm să-1 numim moderatorul. seriozitate. dar important al echipei. să participe activ la şedinţele echipei. depistează erorile şi omisiunile. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite Îşi face prea multe griji. creativ. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Tabelul 3. Harrington şi James S. În lucrarea lui James H. tipicar Contribuţie limitată la un domeniu îngust. Echipele alcătuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. 84).Realizatorul Finalizatorul Specialistul Disciplină. zăboveşte asupra detaliilor. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor. Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure participarea egală a membrilor. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. Pentru a întări echipele eterogene. Harrington (op. în împrejurări concrete. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să se îngrijească de utilizarea timpului. eficienţă. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. refractar la delegarea de responsabilităţi. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să asigure direcţie şi concen trare pentru activităţile echipei. diversitate a categoriilor sociale. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de succes (vezi Tabelul 3. În plus. să asigure feedback şi susţinerea liderului. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. rolurile sunt mai puţin definite. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin 34 . iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. să adere la regulile de bază ale echipei. ducând la o scădere a performanţei sale. să sprijine implementarea recomandărilor. Dacă nu sunt conduse corespunzător. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. p. respectă termenele de realizare Decis în urmărirea scopului propus. să-şi educe angajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. diversitate informaţională şi diversitate valorică. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. Important în această discuţie este feedback-ul.3 Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive.

3. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale.devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public” (ibid. Tabelul 5. În tabelul 5. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. 2003.. 1996) sunt prezentate conexiunile dintre concepţia filosofică. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.manevră de autoînşelare”. ele fiind transmise noilor membii şi dăinuind mai mult timp. (Archamault. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului.Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman.1. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului managerial. organizatorice. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. el . echipa. care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei.. Ele reduc problemele de coordonare. Odată stabilite normele nu sunt uşor de schimbat. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. de . este acel . 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. în executarea muncii pe care o administrează? B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii 35 . Filosofia şi convingerile managerului 1. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată .. personal.echipa performatoare”.faptul că nu sunt scrise. mai bine zis . În faţa publicului lor.69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse).1.distanţare de sine”.p. pe scena organizaţiei din care fac parte. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor).3. G.. morale şi de personalitate. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) Stilul şi practicile manageriale A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. p. 102-103). respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. un anumit scenariu. Curs 7 Cap. pp. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. chiar de la prima întâlnire.. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Cole susţine (2000. Goffman considerã ca individul internalizează standardele echipei.A.grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină”. Concret. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. în totalitatea lui.

Teoria conducerii tranzacţionale. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. în termeni de performanţă. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totalî în subordonaţi. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. mai presus decât supravegherea bazată pe neîncredere? G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. efectul de halo etc. încredere substanţială. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs.J. uşor de modelat. G. 2003. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? Teoria legăturilor diadice verticale. 4. p. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. 36 . încredere deplină). care alcătuiesc diada verticală şi cu care colaborează intens.) ceea ce conduce la formarea a două structuri: in-group şi outgroup(Bogáthy. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. Graen şi W. pe baza unui contract psihologic informal. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? C) Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. în defavoarea aspectelor de fond.. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. 20). în opoziţie cu practica de . sistematizării. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă.C. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului.importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef.by-pass”. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. cărora le acordă o relativă autonomie. În timp. cei din in-group pot deveni lideri. au responsabilităţi. Reoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaşii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Dezavantajaţii. organizarea şi controlul. Dansereau.271). D. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. 5. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. F. specializării şi adaptabilităţii. 2004. nici pregătirea. p.b)organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. E şI F):integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei.2. în opoziţie cu o structură suplă. 2. ceilalţi sunt în out-group.Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). Pentru aceştia. 3. relaţii de tip stăpân-servitor. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2 . Liderul oferă.

Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. 231). caracterul proceselor de control. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 37 . R. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autoctratic. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizaţie. caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. Lippitt şi R. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol.2. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. White (1939). agresivitate sau apatie. 1983. recunoaşterea şi recompensarea efectului. caracterul proceselor comunicaţionale. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunoscut al grupului. iar în sfera educaţională satisfacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). 5. Ulterior. p. feminitatea etc. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.caracterul forţelor motivaţionale. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. abandonând această pistă. conduce la instalarea unui climat de tensiune. mai ales dacă este şi coleric). caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. dar poate să ducă la faliment. Lewin. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. conduce la implicare. dar interesat doar de binele propriu). promovarea dreptăţii.1. La celălalt pol. eficient pe termen lung. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democratică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea participativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celul mai blând dintre toate. caracterul proceselor de luare a deciziilor. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. accesul liber al salariaţilor la manageri. stilul democrat este motivator. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt.

Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat.H. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. realizănd aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. 1998. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. Tannenbaum şi W. stil autoritar stil democratic 38 . asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional).F. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. (apud Zlate.8.Cole. p. 2004.A.R.. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII FIGURA 5.A. dacă include tehnici de creativitate colectivă. p. 103).308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influenţă). respectarea principiului echităţii privind recompensele. Stilul managerial participativ poate deveni operant. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi schmidt este prezentată în Figura 5. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.C. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: autoritarul strict.. aşa cum sugerează Figura 5. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. asumarea responsabilităţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. nu în ultimul rând. p. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. 74). adoptarea deciziilor.9 (adaptare după G. Brown (ibid. asigurarea accesului subalternilor la manageri. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. R. 2000. după adoptarea deciziilor. p.N. LAISSER-FAIRE J. conduce rareori la eşec.8.

450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.vinde” prezintă prezintă subordona. grafic pe care îl redăm în figura 5. şi deci de a modifica. p. chiar până în punctul luării unei decizii comune. Mockler (2001. Unii manageri consideră.să acţioneze lui să ia în limitele decizia definite de superior În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. 2004.10. însă.). capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.Utilizarea autorităţii de către manager Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul Managerul Managerul . Robert J. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. grad de implicare.). dar şi de caracteristicile subordonaţilor. anumite decizii. 39 . particularităţile subordonaţilor (competenţă. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul Managerul defineşte permite limitele şi suordonaţilor cere grupu. experienţă.. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. 275). şi o pune în care poate discuţie să suporte modificări Figura 5.propunerea propunerea ţilor decizia de decizie şi de decizie. p. realizări notabile etc. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.9 Managerul prezintă problema. de credibilitatea şi competenţa managerului.

Cei aparţinând zonei 1.9. 450) Ridicată 5. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. Paul Hersey şi Keneth H. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. normativ şi dirijist şi stilul umanist.. care promovează comunicarea.11).Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?” şi .9. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.1. sunt apatici. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi figura 5. Blake şi Jane S.2. Zona 5. p. 40 . Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv.2. delegativ. se dedică realizării producţiei. În zona 9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. În acord cu teoria maturităţii subordonaţilor.Ridicat Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sau văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. 2001. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte.Cât de mult contează ce simt oamenii?”. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Managerii care se plasează în zona 9. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. În acest efort. conducătorii care se regăsesc în zona 1. se regăsesc managerii – lideri.. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale mebrilor grupului. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: .1.5.10 (Sursa: Mockler. organic. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. implicarea şi sprijinul psihologic. în egală măsură.

Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.interesului comun” în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect 5.1. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.9. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. poate fi aplicat la companiile tinere în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Prima dimensiune – a interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o 41 . în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi: independenţa datorată . Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.11 6 9. 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1.Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. managerului revenindu-i sarcina să fie direct.3. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.5. 1. 1 2 3 4 5 Figura 5. Orientarea spre proces şi rezultate. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a meţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 9. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi.. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. dar şi spre oameni.2.

Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplată contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. 2004. spiritul de independenţă. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. Leadership-ul tranzacţional. Profesorul ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. sgP. sGp. Sgp. pp. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. În conformitate cu această grilă. de asemenea ridicată (G) sau scăzută (g). SgP şi SGP. respectiv japoneze. Modelele A şi J sunt tradiţionale.G. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în figura 5. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. p. pp. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. SGp. respectiv japonez – tipul J. Sgp – aberantul. ele se regăsesc în organizaţiile americane. tradiţional. 2004. sGp – devotatul. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. gradul de responsabilizare a salariaţilor. curajul.3. W. dăruirea. sGP – speriatul şi SGP – competentul. Din combinarea celor trei domenii de interes. Ouchi şi A. sgP – tehnocratul. printre acestea. modalitatea realizării controlului. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Din combinarea celor două modele. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. SGp – umanistul. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. 184-186). Şi această dimensiune poate cunoaşte valori superioare (S) sau inferioare (s). 293-294).M. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. modalitatea de adoptare a deciziilor. 5.200). mobilitatea şi responsabilitatea individuală. 42 . ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. sGP. p. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z.iuntensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). 2004. standarde sau valori planificate (Zlate. dinamica evaluărilor şi promovării. SgP – dictatorul. cel preocupat doar de persoana sa. Aceste pattern-uri se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni.12 (apud Zlate.

să se perfecţioneze în permanenţă. să fie ordonaţi. 43 . inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. asigură un grad mare de satisfacţie. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Leadership-ul transformaţional. Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. să fie oneşti şi consecvenţi. credinţelor şi nevoilor subalternilor. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firescă. Lungimea listei poate impresiona. imaginat de J. p. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. care inspiră mândrie. să promoveze propriul sistem de valori. să fie calmi – dar hotărâţi. să aibă încredere în oameni. şi. să fie promotori ai schimbării. 1998. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. credem. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. căştigă respect şi degajă optimism. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să inspire încredere. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. Ca dezavantaje. să ţină seama de opiniile celorlalţi. dar performanţa este. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Tipul Z Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. slăbesc relaţiile intercolegiale. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplul personal şi îndemn la efort personal.Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit.12. în plus. se poate instala dependenţa faţă de lider.M. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi.. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. Burns (vezi Mihuţ. să aibă simţul umorului. pp. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. Mielu Zlate susţine (ibid. 280).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful