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1 Manual da Aibanorte

Associação das Igrejas Batistas do Norte do Estado de Rondônia

Pequeno manual de funcionamento e estratégias

Porto Velho
Janeiro de 2011

Ronaldo Pontes Moura 1


2 Manual da Aibanorte

Nota
O conteúdo deste material é de inteira responsabilidade de seu atual
presidente, Ronaldo Pontes Moura.

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Introdução

Em poucos meses à frente do ministério associacional ouvimos de muitos membros de igrejas e até
mesmo de líderes na denominação uma série de questionamentos sobre o que é e como funciona a
Associação. Isso é preocupante, pois parece haver pouco conteúdo impresso sobre essa matéria.
Foi pensando nisso que resolvemos desenvolver esse pequeno guia, o qual poderá auxiliar pastores e
líderes na realização de um bom ministério associacional, bem como na capacitação das lideranças
locais a respeito do papel e inserção das igrejas no contexto denominacional.

I ESTRUTURA DENOMINACIONAL

Estrutura é o nome dado ao arranjo de funções de uma organização. Esse arranjo é orientado para
facilitar o trabalho e o desempenho da atividade principal a que se propõe.
Uma estrutura é considerada adequada quando atende aos requisitos da estratégia.

Tomemos por exemplo um avião.


Se lembrarmos do desenho do 14 Bis, veremos que o formato daquele avião era totalmente o contrário
dos aviões modernos. Suas asas formavam caixas, o piloto ficava atrás, a asa menor na frente e por aí
vai.

O avião certamente funcionou e deu a Santos Dumont o título de primeiro homem a voar em uma
máquina construída com esse fim. Mas o modelo não se sustentava e foi necessário desenvolver um
projeto de avião que colocasse as coisas no ligar, já que o objetivo era voar de forma segura, eficiente e
rápida.

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O exemplo do avião é bem adequado para compreendermos a necessidade de pensarmos na estrutura


adequada de nossas organizações. Certamente elas funcionam, mas já nos questionamos se elas
voariam mais alto, mais rápido e levando mais gente se tivessem uma estrutura diferente?

Talvez não seja o caso mudar a estrutura, mas precisamos ter capacidade de analisar friamente a
adequação da estrutura à estratégia, se quisermos defender esse modelo.

* A convenção brasileira

A Convenção Batista Brasileira segue o padrão adotado nos Estados Unidos para a denominação. Sua
estrutura contempla uma liderança e um conselho, juntas missionárias e departamentos. Além disso, a
CBB abre espaço para a criação de novas insituições que dela dependerão.

* Os departamentos
A Convenção reconhece a União de Homens Batistas (UHB) e suas ramificações, a União Feminina
Missionária Batista (UFMB), a Junta de Mocidade (Jumoc, sendo transformada em Juventude Batista
Brasileira, JBB) e outros departamentos que visam atender as pessoas em suas particularidades, de
acordo com a faixa etária de cada público.

* As juntas missionárias

As juntas missionárias são um caso à parte. São histórias de sucesso do meio Batista e que se tornaram
padrões para o desenvolvimento de um trabalho sério de evangelização.

A Junta de Missões Mundiais se encarrega do envio e sustento de missionários para outros países. A
Junta de Missões Nacionais envia obreiros para os diversos estados da Federação. Ambas sobrevivem
das campanhas missionárias, dos planos de adoção e, principalmente, das orações dos irmãos.

Para quem deseja saber como gerenciar uma organização, vale à pena conferir o modelo adotado por
essas juntas, que certamente tem suas falhas, mas que se destacam em nosso meio pelos resultados
que atingem.

* As convenções estaduais

Para que a atividade batista possa ser coordenada de acordo com um padrão eficaz, a CBB estimula a
criação e o desenvolvimento das convenções estaduais. Elas funcionam clonando a estrutura da CBB,
mas nem sempre obtêm os mesmos resultados.

A idéia de replicar a estrutura nas organizações inferiores segue o padrão de fractais(1), muito utilizado
na Administração em organizações de todos os tipos, mas precisa ser questionado pela sua

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funcionalidade e capacidade de adaptação às disparidades sócio-econômicas e culturais existentes no


Brasil.

(1) [Uma estrutura fractal considera a idéia de que as partes menores são semelhantes em forma e
função ao todo, para ilustrar como isso funciona utiliza-se a figura da couve-flor ou do brócolis. Se
cortado em qualquer ramificação, a couve-flor terá no pedaço menor o mesmo formato e estrutura que
o maior. Esse fenômeno se repete na natureza em diversas ocasiões]

* As associações

Cada Convenção Estadual, por sua vez, organiza-se em associações, as quais se estabelecem sobre
regiões que compreendem partes de uma cidade ou conjunto de municípios.

As associações são constituídas para que se tornem a estrutura mais próxima das igrejas e devem se
tornar os olhos, ouvidos e mãos da comunidade associada para cada igreja local.

É nas associações que uma igreja deve poder socorrer-se quando necessita de algum tipo de apoio, seja
para desenvolver um conhecimento ou competência, seja para fortalecer uma ação estratégica e até
mesmo para escolher os melhores lugares para plantar suas congregações.

A Associação, por sua vez, deve ser equipada para prestar essa assessoria e motivar as igrejas ao seu
desenvolvimento.

Cabe às igrejas associadas o papel de tomar a iniciativa da associação. São as igrejas que devem escolher
as datas para atividades conjuntas e o tipo de ação a se desenvolver no decorrer do tempo, servindo a
Associação como meio para a realização desses eventos e o ajuntamento das igrejas da região em torno
desse fim.

Também é responsabilidade das igrejas equipar os escritórios associacionais e definir as estratégias de


atuação cooperativa.

* Seus departamentos
Os departamentos da Associação clonam a estrutura da CBB, mantendo UHB, UFMB e Juventude
alinhados com os propósitos da Convenção Brasileira e da estadual, trazendo para as igrejas locais os
instrumentos necessários para o desenvolvimento de ações mais elaboradas e eficazes.

Diferentemente do que acontece na igreja local, porém, os departamentos da associação não devem se
colocar no papel de executores de programações. Seu limite está na orientação para a construção de
lideranças locais fortes, coordenação de atividades que envolvam duas ou mais igrejas, obtenção de
recursos para atividades de médio e grande porte, concatenação de ideias que gerem projetos
conjuntos e apoio logístico.

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Não se concebe, portanto, uma organização denominacional executando por si só atividades de


evangelização ou plantação de igrejas. Essas atividades só podem ser executadas por igrejas, o papel da
Associação no seu desenvolvimento é apenas de estimular, apoiar e coordenar. Isso acontece por um
simples motivo, as almas ganhas em uma ação evangelística serão cuidadas no âmbito da igreja local.

Deixando bem claro o assunto.


● Evangelização: responsabilidade da igreja local.
● Cruzadas evangelísticas e outros movimentos missionários: responsabilidade da igreja ou de um
grupo de igrejas locais. Deve ser apoiada e assistida pela Associação.
● Plantação de igreja: responsabilidade da igreja local. A Associação deve cuidar para que não haja
conflito geográfico entre duas igrejas que disputem a mesma área e para que a região seja
igualmente assistida.
● Capacitação e orientação de novos crentes: responsabilidade da igreja local.
● Capacitação de lideranças: responsabilidade associacional.
● Formação de pastores (seminários): responsabilidade da Convenção.

* A interligação e a estrutura cooperativa

O encadeamento cooperativo existente no meio batista, quando posto em funcionamento, permite a


todo o sistema uma grande qualidade em seu funcionamento. Ocorre que por falta de manualização,
debates e explicações, perdeu-se o entendimento do significado dessa estrutura de funcionamento.

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A melhor questão da cooperação também se torna o seu maior perigo, que é a forma como cada
departamento atende especificamente o departamento hierarquicamente abaixo e dele extrai
informações para seu funcionamento, assim tornou-se possível estabeler uma estrutura matricial, onde,
por exemplo, a UHBB conversa livremente com a UHB-Estadual e essa com a UHB-Associacional e, por
fim, a UHB-Associacional conversa com a UHB da igreja local. Traçando uma linha de comunicação que
não percorre a estrutura maior das convenções e das associações.

Tal comunicação matricial permite o desenvolvimento de atividades com grande agilidade e


independência, mas também faz com que o trabalho seja refeito e duplicado pelas organizações pares.

Para que isso não aconteça é necessário que em cada nível geográfico as organizações debatam entre si
suas estratégias. Um material didático desenvolvido pela UFM, por exemplo, pode ser compartilhado e
enriquecido pela UHB e Juventude, diminuindo custos e aumentando a qualidade. Quando isso não é
pensado, dá-se excessiva independência às organizações e essas geram retrabalho, aumento de custo e
de tempo gasto com cada atividade.

Se for trabalhado dessa maneira, cada conjunto formado por conselho e departamentos, em cada nível
geográfico, primeiramente se comunicará entre si, sobre planos e estratégias, para só então conversar
com o nível geográfico inferior ou superior.

Também se entende que o nível superior sempre buscará atender as necessidades de assessoramento
do nível geográfico imediatamente inferior e o nível inferior sempre informará sobre o resultado dessas
ações.

II CADEIA DE VALOR E SUA INFLUÊNCIA NA DENOMINAÇÃO


* Conhecendo o conceito de cadeia de valor
O conceito de cadeia de valor está diretamente relacionado ao conceito de posicionamento estratégico.
Uma organização que deseja se expandir necessita focar suas ações em sua atividade primária, sob pena
de desgastar-se demais com atividades secundárias e deixar de lado, ou prejudicar sua atividade-fim.
Ao traçar suas diretrizes estratégicas essa organização esclarece a todas as pessoas envolvidas quel será
o seu direcionamento primário. Dessa forma, todas as unidades envolvidas deverão comprometer-se
com essa finalidade e atuarão para o cumprimento da missão estratégica.
O valor mencionado nesse modelo se refere à economia de recursos gerados durante o esforço.
Vejamos um exemplo: uma igreja local tem por finalidade primária ganhar almas para Jesus e firmá-las
no evangelho.
Todas as atividades que ela criar, então, deverão estar focadas nesse fim. Se há uma escola bíblica, ela
deverá ganhar almas e edificá-las, o mesmo ocorre com a MCA, a UHB e a juventude.
Ao se perceber que uma dessas organizações não está desenvolvendo atividades diretamente
relacionadas com essa finalidade, a organização precisa corrigi-la, por que ela passará a se tornar um
peso para as demais.

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Se todas as unidades se voltarem para o mesmo fim, o esforço empregado por cada uma delas será
reduzido, o gasto de recursos financeiros também e a quantidade de vidas ganhas e firmadas será
maior, é assim que se obtem o valor encadeado previsto nesse conceito.

* A cadeia de valor da CBB


A Convenção Batista Brasileira “define o padrão doutrinário e unifica o esforço cooperativo dos batistas
do Brasil”. É assim que a própria CBB define seu papel prioritário em sua página na web
(www.batistas.com).

* A cadeia de valor das convenções estaduais


As convenções estaduais passam, então, a ser agentes da CBB em cada estado, replicando a missão
prioritária da Convenção e ampliando sua própria missão ao coordenar o esforço de expansão na região
atendida.

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* A cadeia de valor das associações


O mesmo acontece com as associações que, além de cumprir a atividade primária da convenção
estadual e da brasileira, deve encarregar-se da formação de lideranças e da coordenação de esforços
locais entre igrejas para a expansão do reino.

* A cadeia de valor das igrejas locais


A igreja local, por sua vez, não assume diretamente o papel das organizações cooperativas, antes recebe
delas a instrução, o direcionamento e a orientação e dedica-se à expansão do reino através da obra de
evangelização e integração de almas alcançadas.

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* A interligação da cadeia de valor


Ao se compreender o encadeamento cooperativo, pode-se notar que a denominação batista deve estar
ligada a partir de um nítido cordel de finalidades, onde todos concordam em atuar para a expansão do
reino, o entendimento da Palavra de Deus, a transformação da nossa sociedade e o fortalecimento dos
valores primordiais do cristianismo.
Não há uma forma mais eficiente de se fazer isso do que cooperando e descrevendo claramente a
finalidade principal de nossa denominação.
Quando deixamos cada organização, departamento e nível denominacional organizar-se sem a correta
observação e definição de seus princípios estratégicos vemos o que vimos nos últimos anos em nossa
denominação: igrejas andando por si só, rebanhos se voltando contra a orientação doutrinária,
inimizades entre lideranças, desvios de recursos financeiros, perda de patrimônio, escândalos
envolvendo o nome dos batistas e a completa desintegração do que chamaríamos de unidade batista.

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III OS EFEITOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SOBRE A CADEIA DE VALOR

* O planejamento estratégico como propulsor da cadeia de valor


Ao desenhar a cadeia de valor de sua organização a primeira coisa a se pensar é: qual a missão, razão de
existir, finalidade principal dessa organização?
A resposta a essa pergunta é o que chamamos de direcionamento estratégico ou missão.

Nos últimos anos as empresas e organizações sem fins lucrativos tem optado pela estrutura de
planejamento desenvolvida por Kaplan e Norton, chamada balanced scorecard (BSC). Na maioria das
vezes, no entanto, elas não completam todo o BSC e restringem-se à descrição de suas diretrizes através
do instrumento chamado Mapa Estratégico. Foi o que aconteceu com a Aibanorte, por exemplo.

A grande vantagem de se utilizar o mapa estratégico é a possibilidade de se desenhar, a partir dele, a


cadeia de valor completa da organização.

A missão é a finalidade principal. Os demais elementos do BSC descrevem a cadeia secundária, que
apoiará a obtenção dos resultados pretendidos.

É possível descrever a cadeia de valor a partir das unidades, ou por suas perspectivas do mapa
estratégico. O importante é que todas as pessoas envolvidas compreendam que suas atividades existem
para apoiar a finalidade da organização.

* As ações voltadas para a estratégia


Uma vez definidas as diretrizes estratégicas e desenhada a cadeia de valor, cada unidade responsável
pelo desenvolvimento de ações deve estabelecer um padrão de planejamento que contemple as
seguintes perguntas:

a) Essa atividade que está sendo planejada atende a qual objetivo estratégico?
b) De que maneira essa atividade contribui para a diretriz principal de nosso planejamento?
c) Essa atividade poderia ser substituída por outra de maior impacto?
d) O esforço desprendido para a realização dessa tarefa é menor que o resultado que se pretende
obter?

Com base em questões desse tipo é possível estabelecer uma seleção criteriosa de atividades.

Observe-se, no entanto, que nem sempre será possível fazer mais com menor esforço. Algumas
atividades são necessárias e o resultado delas só será visto em um prazo de 5 a 10 anos. A organização
não pode deixar de fazer tais esforços, mesmo que saiba que não obterá grandes resultados. São, por
exemplo, atividades destinadas à mudança de cultura, à ação social ou impactos evangelísticos. Nesses
casos é necessário que a liderança reveja seus conceitos a respeito de resultados, pois nem sempre
serão imediatos.

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* O papel e o espaço de cada organização, em cada nível de execução


A melhor maneira de se planejar e executar atividades dentro de uma cadeia de valor é estabelecendo o
planejamento compartilhado e não concorrente.
Na denominação batista temos a mania de disputar recursos, tempo e espaço. Cada organização traça
suas metas, define seu calendário e disputa o recurso necessário para desenvolver suas atividades,
prevalecendo aquela que se organizou melhor ou que “gritou mais alto”. Não deve ser assim.
O planejamento eficiente gira em torno da missão. O ideal é que todas as lideranças se reunam em volta
da missão da organização e dali desenvolvam estratégias conjuntas para caminhar em direção a ela.
Depois de traçarem planos em comum, aí sim, cada liderança de departamento ou igreja dedicará
tempo com os seus para definir como cumprirão a sua parte naquele planejamento.
Depois de definidas as particularidades, as lideranças deverão voltar a se reuir e contar umas para as
outras o que pretendem fazer, deixando-se criticar e dispondo-se a compartilhar forças e recursos para
que, ao fim, o resultado conjunto gere um valor superior ao que seria obtido com a individualidade.

Se adotarmos tais práticas de planejamento levaremos muito mais tempo para planejar o ano seguinte,
mas ao final de cada período teremos andado muito mais do que é feito hoje.

* A prática de revisar o planejamento


Muitas pessoas não gostam de planejar porque acreditam que o planejamento é apenas o
preenchimento de um formulário. Isso não é verdade.
Um planejamento eficiente é como o que se faz para viajar.
Escolhe-se a melhor época. Compram-se passagens. Adquirem-se roupas, malas. Faz-se a poupança
necessária para os gastos de viagem. Traça-se o roteiro de diversões. E quando chega a hora, é só ir.
Mas se durante a viagem ocorrem imprevistos, e eles sempre ocorrem, é o planejamento feito que nos
permite fazer escolhas melhores de soluções: um hotel próximo, um restaurante diferente, um passeio
mais divertido ou mesmo um pronto-socorro adequado.
O planejamento das organizações deve ser feito com a mesma simplicidade e honestidade que o
planejamento de férias. Devemos estar atentos para a necessidade de revisões e de mudanças, bem
como do impacto dessas mudanças na obtenção dos resultados.
O planejamento eficaz sempre tem foco no resultado. Se você quer ganhar almas para Jesus, é isso que
deve ser visto no final. Se você quer se divertir no final das férias, não basta contar as aventuras de seu
deslocamento.

* O papel da educação e do compartilhamento para o desenvolvimento estratégico


Uma coisa fundamental na liderança de organizações é a leitura e a aprendizagem. Os líderes
estrategistas devem sempre estar ligados no que acontece à sua volta, nas abordagens e conceitos
existentes. Devem buscar técnicas eficazes para aumentar o valor de seu trabalho.
É importante, sobretudo, estabelecer diálogo entre as pessoas envolvidas. Não se pode liderar pessoas
sem saber o que elas pensam sobre os assuntos com os quais se lidam.
Uma organização que não consegue conversar e compartilhar idéias está fadada ao fracasso.

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Me admiro muito de como temos vivido em nossas igrejas e organizações denominacionais sem nos
encontrarmos para compartilhar experiências, vivências e conhecimentos. É impossível atingir qualquer
grau de amadurecimento sem essa prática.
Existem boas técnicas de compartilhamento que devem ser adotadas pelo trabalho denominacional e,
quem sabe, pelas igrejas locais: fóruns, painéis, world cafés, debates, seminários, simpósios, etc. Podem
elevar muitíssimo nosso padrão de execução, basta nos atentarmos para isso.

* A elaboração de projetos
Uma outra visão assustadora para as lideranças denominacionais tem sido a elaboração de projetos.
Um projeto é um esforço. É diferente do planejamento. Projeto é ação, maas uma ação diferenciada,
descrita, gerenciada, que deve ser coordenada de forma a, no final, deixar um resultado palpável.
Ao desenvolver um projeto a liderança pode escolher entre as inúmeras técnicas de gerenciamento
existentes, isso não é tão importante quanto a simples capacidade de registrar a sua execução e, ai final,
documentar os resultados positivos e negativos, as experiências e as lições aprendidas. Essa anotação é
útil e deverá ser visitada sempre que um novo projeto semelhante for desenvolvido.

* A necessidade de uniformizar planos e procedimentos


O nível de maturidade da organização aumentará sempre que ela aprimorar suas técnicas de
planejamento e documentação.
Os projetos devem gerar, aos poucos, um padrão a ser adotado por todos.
A documentação do que é feito é vital para que os próximos líderes possam embasar suas decisões.
Uma das funções da liderança é facilitar a fiscalização de todos, principalmente dos que investem tempo
e recursos na igreja/denominação, bem como a elaboração de atividades cada vez melhores.

* A implementação da mudança
Nesse pequeno guia foram deixadas muitas informações que requerem um estudo mais aprofundado,
uma boa leitura e um aprofundamento. Partindo para a prática, descreveremos agora a função prática
de cada elemento da associação no desenvolvimento de uma organização eficiente:

1. O papel das igrejas:


A igreja local é, em primeira instância, o elemento-chave da Associação. Nessa condição compete à
igreja estabelecer o planejamento, as diretrizes estratégicas e a cobrança sobre a diretoria eleita da
associação acerca do cumprimento das atividades comuns.
Cabe à igreja local o sustento financeiro da Associação, através do plano cooperativo.
Cabe, principalmente, à igreja local o envolvimento com as demais igrejas da associação de forma a
permitir-se compartilhar recursos para o desenvolvimento e apoio de outras igrejas, bem como deixar-
se apoiar pelas demais.

2. O papel da diretoria da associação:


Compete à diretoria da associação manter o registro correto das igrejas associadas. Informar-se de suas
necessidades e prover meios para auxiliar cada igreja a obter os resultados que pretende.

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A diretoria deve coordenar atividades conjuntas e fornecer ferramentas capazes de fortalecer as igrejas
locais.
Ao se planejar, a diretoria deve contar com a participação das igrejas, de maneira a identificar suas
necessidades e programa-se para atendê-las.

3. Aos departamentos e ordem dos pastores:


Os departamentos deveriam reunir-se sob a coordenação da diretoria da associação e traçar metas de
acordo com o planejamento estratégico, desenvolver atividades conjuntas de interesse das igrejas e
voltadas para o seu crescimento completo.
Uma vez traçada a atuação estratégica desses departamentos, eles deverão consultar as igrejas sobre
suas realidades locais, de acordo com cada grupo que representam e verificar a melhor maneira de
atingir, em suas particularidades, o que foi planejado em conjunto.
Feito isso, os departamentos poderão estabelecer um cronograma de atuação e o consequente
calendário de atividades, com metas claras focadas no desenvolvimento de lideranças locais e no
suporte ao crescimento das igrejas e expansão do reino.

4. O todo:
Todos deverão se reunir em torno de um objetivo comum. Associados, de fato, em torno de uma
estratégia comum. Assim fará sentido chamar esse agrupamento de Associação.

* Considerações finais: o jogo dos erros

Precisamos aprender a criticar nossas próprias ações antes que outros o façam. Onde estão os erros da
Associação Norte?

Temos muitas organizações que funcionam em nossa denominação, mas questionamos muito pouco
sobre sua eficiência e eficácia. Da mesma maneira, temos visto muitas oportunidades se perderem por
falta de um direcionamento estratégico adequado.
Nossas igrejas merecem uma atenção mais adequada, uma coordenação e apoio mais realistas,
condizentes com suas reais necessidades.
É papel da Associação pensar estrategicamente e oferecer às igrejas um modelo de expansão integrado
e bem conduzido, que permita às lideranças locais a realização daquilo que foi sonhado e pretendido ao
aceitarem o chamado do Senhor.
Aplicar em nossa Associação o que se descreve em poucas linhas neste guia requer da diretoria da
Associação, Conselho e Departamentos, bem como das igrejas locais, uma grande mudança em sua
atual visão do que venha a ser o trabalho associacional.
Esse comprometimento deve ser buscado, para que os resultados possam ser vistos por todos e muitas
almas ganhas para Cristo através de organizações eficazes, igrejas fortes e uma denominação integrada.
Se buscarmos aprimorar nosso nível de organização, tenham certeza que sobrará mais tempo e espaço
para que o Espírito Santo haja livremente em nosso meio.

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Parte II: Sobre o Planejamento Estratégico

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1. Conceitos
O planejamento estratégico é a ação de descrever o pensamento da organização, o
caminho que ela percorrerá e o foco que terá nos próximos anos.
a. Estratégia
Estratégia significa o caminho do rei. Ou seja, é a definição de um caminho, da logística
necessária para se atingir um alvo em comum.
O que se faz em uma oficina de planejamento estratégico é justamente definir para onde a
organização vai e como fará para chegar lá. Mas as coisas não são tão fáceis assim. É necessário
também definir a forma de comunicar a todos os envolvidos e a forma de controlar os possíveis
desvios desse caminho, evitando-os.
Tudo isso parece muito fácil, mas requer um aprendizado intenso, muito envolvimento e
a capacidade de aprender continuamente a corrigir falhas.
b. Visão, missão e valores
Essas palavras são tão comuns. Todos os adultos, em algum momento de sua vida, já
devem ter ouvido falar a respeito dessas idéias. São elas que balizam a execução da estratégia.

Visão: a visão pode ser conceituada de várias formas


- Como as pessoas vêem sua organização?
- Como a organização vê o futuro?
- Qual o alvo que a organização vê?
- Como as pessoas vêem juntas o futuro? (visão compartilhada)
Para nós a visão será definida como a alma da Aibanorte, ou seja, o que deve ser visto na
Aibanorte quando estiver executando sua estratégia?
Missão: qual a razão de existir da Aibanorte?
Valores: de todos os valores cristãos, quais os valores que consideramos ter importância
suficiente para que um integrante da Aibanorte seja destituído (não apenas da diretoria, mas
também dentre as igrejas) caso os infrinja?

c. Perspectivas

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Uma vez definido o pensamento estratégico (visão, missão e valores) será a hora de
iniciarmos a definição do caminho estratégico. Primeiro temos que construir um mapa. Uma
carta náutica que nos levará em direção ao alvo.
O mapa estratégico será o principal instrumento de comunicação da estratégia. Ele é
composto de uma grade de perspectivas, essa grade conterá os temas (assuntos) estratégicos que
serão tratados pela organização e os temas, por sua vez, conterão os objetivos estratégicos da
organização.

Veja o mapa estratégico desenvolvido para a Aibanorte no início deste capítulo.

O sistema de comunicação de planos por mapa estratégico foi popularizado na década de


1990 por dois pesquisadores americanos: Robert Kaplan e David Norton, eles desenvolveram um
sistema de controle de desempenho chamado Balanced Scorecard (painel de controle
balanceado) voltado inicialmente para as indústrias, mas que hoje é amplamente utilizado no
mundo por organizações de diversas naturezas, tamanhos e ramos de atividade. Inclusive igrejas
e organizações sem fins lucrativos.
O número de perspectivas costuma variar entre 3 e 5, de acordo com o tamanho e a
complexidade do negócio.
As perspectivas são utilizadas para classificar os objetivos e temas de acordo com o tipo
de ação, tipo de público ou resultado que se espera deles.
Os temas estratégicos são agrupamentos de objetivos de acordo com o "assunto". Um
tema estratégico pode envolver diversos objetivos dentro de uma perspectiva ou através das
perspectivas.

d. Objetivos e metas
Os objetivos estratégicos precisam ser entendidos com atos contínuos. É importante que
não se confundam objetivos com metas ou com ações.
Objetivos estratégicos são aqueles objetivos que se perseguem continuamente. Você não
pode dizer que uma vez cumprido esse objetivo ele poderá ser esquecido. Amanhã ele continuará
valendo para você.

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"Manter-se vivo" é um objetivo estratégico que todos temos, isso nos faz comer, dormir e
prestar atenção ao cruzar a rua. Mas é algo que não acaba. Todos os dias renovamos esse
objetivo em nossa vida.
As metas, por sua vez, tem característica temporal, mensurável, limitada. Uma vez
atingida a meta, precisará ser reformulada.
A regra das metas segue a definição SMART. O que é isso? As metas precisam ser:
eSpecíficas: ao invés de dizer que "queremos aumentar o número de igrejas" é importante
que se diga "desejamos organizar 35 igrejas".
Mensuráveis: é importante que a meta seja mensurável numericamente. Não se constroem
mais metas que não contenham valores numéricos, tipo: "encher nossas igrejas de cristãos
sinceros" é necessário dizer que queremos "realizar 30 batismos por igreja a cada mês".
Atingíveis, Alcançáveis ou Aplicáveis: ao definir uma meta é importante que se tenha em
mente uma maneira de se atingir o proposto. Dizer que é necessário "montar uma congregação
na lua", requer um plano de ação, caso contrário não será aceita a meta como viável e cairá por
terra.
Também fazer uma campanha esperando arrecadas 10 milhões de reais em Candeias do
Jamari, pode não ser uma boa idéia.
Relevantes: de nada servirá para nós criarmos metas medíocres. É necessário que as
metas tenham o poder de mobilizar a nossa organização. Sem isso, melhor viver sem metas.
Temporais: é importante criar um prazo para o cumprimento da meta. Se não for
estabelecido tal prazo, nada feito. As pessoas envolvidas na ação devem saber quando poderão
cobrar o efetivo atingimento da meta e quando poderão comemorar o seu sucesso.
Uma vez definidos os objetivos estratégicos, está na hora de estabelecer indicadores e
alvos para cada um. Então teremos um controle visual da seguinte maneira, para cada
perspectiva:

Para satisfazer a Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas


perspectiva X,
quais os
objetivos que
precisam ser
alcançados?

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E o resultado será um segundo mapa semelhante a esse:

e. Projetos e Planos de Ação


Um plano de ação difere de um projeto por alguns poucos aspectos. Na verdade os
projetos devem conter planos de ação, mas os planos de ação, em si mesmos, não são
considerados projetos.
A melhor técnica para se definir um plano de ação é a famosa 5w2h. Onde se pergunta:
 O que será feito?
 Quem fará?
 Quando fará?
 Quanto custará?
 Como fará?
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 Onde fará?
 Por que fará?

Ao definir os objetivos estratégicos o grupo de planejamento deverá pensar em ações para


atingir os objetivos e cada ação deverá responder a essas 7 perguntas.
Um projeto já possui um grau de detalhamento um pouco diferente. O projeto é utilizado
para implementar uma nova ação, um ministério, para desenvolver algo, construir, implementar
mudanças que depois se tornarão rotinas.
A principal característica de um projeto é que ele possui início, meio e fim.
Todo projeto requer um plano de ação.
Um projeto baseia-se em três bases: qualidade, tempo e custo. Cada uma dessas bases
precisa ser desenhada com cuidado, pois a falha em uma delas acarretará em problemas para o
atingimento das demais.
Em momento oportuno falaremos sobre projeto e apresentaremos modelos simplificados
para a elaboração de projetos para a Aibanorte.

2. A finalização do planejamento estratégico


Uma vez definido o corpo do planejamento estratégico e todo o seu conteúdo, será
necessário documentar as decisões tomadas, para acompanhamento e revisões.
Também será necessário fazer ampla divulgação do planejamento, para que todas as
partes envolvidas saibam da estratégia.
O plano de acompanhamento deve ser seguido à risca, para que um planejamento tenha
sucesso.
A comunicação das ações voltadas para o cumprimento do planejamento também deve
ser levada à serio por todos.
E cada projeto, ao ser encerrado, deverá ser comemorado efusivamente por todos os que
participaram de seu sucesso.
Agora que temos o mapa estratégico da Aibanorte e já definimos nossos valores,
objetivos, perspectivas, missão e grande meta, podemos iniciar a preparação de nossos projetos.
Antes de começarmos, porém, vamos entender os conceitos que serão utilizados para a
elaboração dos projetos.

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21 Manual da Aibanorte

1. Projeto: projeto é "um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo" (PMBOK, 2009)
Por essa definição oficial da organização responsável pela normatização de projetos mais
conhecida no mundo o PMI (Project Management Institute - Instituto de Gerenciamento de
Projetos), podemos entender que:
a. Projeto não é um plano, uma planilha, um cronograma, um planejamento. Projeto é
um esforço.
b. Os projetos são temporários, possuem início e fim. Algo que acontece rotineiramente é
uma rotina ou processo, não projeto.
c. Os projetos são feitos para criar, inovar, empreender. Ao final de cada projeto é
necessário que se tenha um ou mais produtos ou serviços entregues. É necessário haver um
resultado.
Por exemplo: criação de uma escola, organização de um departamento, implantação de
uma metodologia de trabalho, são exemplos de projetos.

2. Programa: um programa é um conjunto de projetos que trabalham concorrentemente


para o mesmo fim.
No nosso caso, implantar uma igreja em cada vazio batista até o final de 2015, é uma
meta que requer um sem-número de projetos ao mesmo tempo, que serão gerenciados e
encadeados conjuntamente para produzir tal resultado.
Se não for dessa maneira estaremos fazendo trabalhos sobre trabalhos e produzindo
nenhum resultado lógico até o final do prazo estipulado.

3. Portfólio: é o conjunto formado por projetos e programas de uma organização.


Se necessitarmos implementar diversos programas e alguns projetos para atingir nossa
grande meta, então teremos um Portfólio a ser gerenciado.

4. Grupos de atividades necessárias ao gerenciamento de projetos: existem


basicamente cinco grupos de atividades necessárias para o gerenciamento de projetos, são eles:
a. Iniciação: fase de identificação dos projetos necessários.

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22 Manual da Aibanorte

b. Planejamento: detalhamento do que será feito, como, em qual prazo e a


que custo...
c. Execução: cumprimento do plano, execução da tarefa proposta.
d. Monitoramento e controle: acompanhamento de todas as fases de cada
projeto.
e. Encerramento: entrega do produto final, avaliação dos resultados,
anotação de lições aprendidas e comemoração.

5. Atividades do gerenciamento de projetos: são atividades necessárias ao


gerenciamento de projetos:
a. Identificação dos requisitos: o que é necessário, quando será necessário, a que custo...
b. Gerenciamento de expectativas: o que deve ser entregue, a quem, quais as
preocupações dos "clientes" do projeto.
c. Balanceamento dos problemas encontrados durante o planejamento e execução do
projeto. Os problemas podem ser de diversas naturezas, especialmente de:
 Escopo: definição e especificação dos limites do projeto;
 Qualidade: está relacionado à conformidade do que está sendo entregue ao
que foi solicitado;
 Cronograma;
 Orçamento;
 Recursos e
 riscos.

6. Metodologia utilizada.
Existem inúmeros métodos para elaboração, planejamento, acompanhamento e
gerenciamento de projetos. Existem metodologias feitas para criar estações espaciais e
metodologias suficientes para o controle de projetos sociais.
No caso da Aibanorte adaptaremos o Marco Lógico às nossas necessidades de
planejamento de projetos e o scrum, como ferramenta de acompanhamento e controle da sua
execução.

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23 Manual da Aibanorte

As adaptações aqui propostas servirão para facilitar todo o processo, devido a natureza da
organização, a complexidade dos problemas e a inexistência de uma cultura orientada a projetos
no meio batista rondoniense.
A metodologia do Marco Lógico é bastante apreciada por organizações do terceiro setor,
sendo, inclusive, adotada pelo BID (Banco Interamenricano de Desenvolvimento) como padrão
para os projetos que requerem financiamentos.
O scrum, por sua vez, é utilizado principalmente por empresas de desenvolvimento de
software, que desejam manter o controle de seus projetos sem, contudo, levar muito tempo e
reuniões controlando seus andamentos.
A seguir detalharemos essas tecnologias de projetos:

MARCO LÓGICO ADAPTADO


O Marco Lógico é uma ferramenta empregada em muitas organizações governamentais e
sem fins lucrativos. A ferramenta veio da Alemanha e é parte constituinte do Método Zopp
(Planejamento de Projetos por Objetivos). Sofreu contínuas adaptações e hoje é bastante
utilizada em conjunto com a árvore de problemas.
O Marco Lógico consiste na técnica de se estabelecer uma racionalidade em projetos,
capaz de acompanhá-los. Sua grande vantagem está na capacidade de apresentar um plano de
projeto com pouco material, muitas vezes cabendo em apenas uma página.
A construção do marco lógico segue o modelo da planilha a seguir:

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Aibanorte
Projeto: Identificar o nome do projeto ou programa
Objetivo estratégico: Identificar o(s) objetivo(s) estratégico(s) relacionado(s)
Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos

Medem o impacto do
Finalidade: descrição de São as fontes de Indica o que precisa ser
projeto na solução da
como o projeto ou informação ou os meios feito, adquirido ou
demanda. Deve ser
programa contribuirá utilizados para medir o decidido para que o
específico quanto à
para a solução do resultado dos projeto seja bem-
qualidade, tempo,
problema identificado indicadores. sucedido.
quantidade e/ou custos
Apresentam as
consequências do
resultado do projeto.
Resultados esperados*:
Podem indicar problemas Indica o que precisa ser
qual o produto que se
ou mudanças necessárias. Fontes de informação feito, adquirido ou
espera obter ao final do
Devem incluir metas a utilizadas para medir os decidido para que os
projeto. O que deve ser
serem verificadas ao final resultados do projeto. resultados sejam
entregue quando o
de cada projeto. Devem atingidos.
projeto estiver concluído.
conter medição de
qualidade, tempo e
quantidade.
Quantidade, custos e
descrição dos itens Indica o que precisa ser
Produtos/serviços*: bens necessários para a feito, adquirido ou
ou serviços necessários realização do projeto. decidido para que os
Fontes de informação
para que se possa Devem ser apresentados produtos sejam aplicáveis
utilizadas para medir os
concluir o projeto. Indica de maneira clara e aos projetos.
resultados do projeto.
os recursos necessários sucinta. Utiliza-se o Indicam também
para a execução. diagrama de Ishikawa os riscos inerentes aos
para levantar essas projetos.
infomações
Atividades: são as ações
necessárias para a
execução. Compreendem
Aqui deve ser anotado o
o passo a passo da Aqui será indicado onde Indicam as condições
orçamento de cada uma
execução do projeto. o gestor do projeto obterá necessárias para que as
das atividades.
A listagem de ações não informações sobre a atividades possam ser
Relacionando atividade
constitui o cronograma, execução do orçamento. executadas.
com custos.
apenas fornece
informações para sua
elaboração.
* Os nomes marcados foram alterados para a utilização na Aibanorte.
Fonte: TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnicas de auditoria marco lógico. SEPROG, 2001.
Disponível na Internet.

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25 Manual da Aibanorte

O acompanhamento do projeto, no entanto, deve ser feito de maneira semelhante a


qualquer projeto. E os registros devem ser feitos cautelosamente, para que se tenha uma
referência para projetos futuros.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Essa técnica foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa em 1943 para identificar desvios de
qualidade em produções industriais. Atualmente a ferramenta é amplamente utilizada para o
diagnóstico organizacional e também se destaca pela praticidade e pela visualização.
O diagrama de Ishikawa é também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, pois é
justamente para isso que se presta. A partir de um efeito, consequência ou problema, utiliza-se o
diagrama para localizar as possíveis causas.
Como ferramenta de planejamento, o diagrama é muito útil para a identificação dos
recursos necessários para a realização de um projeto.

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26 Manual da Aibanorte

Vemos na figura acima que o diagrama é organizado em um eixo central. A esse eixo são
acoplados diversos eixos transversais que representam categorias de possíveis causas para esse
efeito.
Às categorias são acopladas as causas e a essas as respectivas subcausas. Gerando um
diagnóstico completo dos problemas.
Em nosso caso, utilizaremos o diagrama com as duas finalidades, localizar problemas e
causas e identificar recursos necessários aos projetos.

PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES


Identificação do Data
NI PL PR EX FE FI Obs
projeto prevista
Projeto A X 15/06 atrasado
Projeto B X 11/06 em dia
Projeto C X 20/11 adiantado

Nomenclatura:
NI: Não Iniciado PL: Em fase de planejamento PR: Em fase de preparação
EX: Em fase de execução FE: Preparando o fechamento FI: Finalizado

Trata-se de uma planilha simples para o acompanhamento dos projetos concorrentes. Ela
deve ser alimentada semanalmente pelos responsáveis de cada projeto ou departamento.

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Um projeto cujas ações sejam poucas ou apenas burocráticas, pode ser acompanhado
apenas com a planilha apresentada. Um projeto mais complexo com muitas divisões de
responsabilidades e atividades, deve ser controlado com uma planilha 5w2h também.
As lições aprendidas de cada projeto devem ser anotadas como observações dessa
planilha à medida que os projetos avançam. O registro sistemático dos sucessos e fracassos em
cada projeto ou atividade devem ser considerados para os projetos semelhantes.

MODELO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO


Uma das grandes dificuldades de nosso tempo, por incrível que pareça, é a comunicação.
Vivemos em um mundo totalmente online, as pessoas possuem televisores, rádios,
computadores, celulares, telefones, correios, mesmo assim não conseguem comunicar planos e
projetos.
Existem algumas particularidades a serem consideradas na comunicação de nossa
associação:
1. Diferentes culturas utilizam diferentes meios: algumas pessoas não conseguem se
relacionar muito bem com seus aparelhos eletrônicos, precisam de comunicação por voz e
presencial. Outras têm um grau de ocupação tamanho que precisam de mensagens escritas.
Alguns só conseguem entender o que está no papel. Outras odeiam papéis e precisam de
imagens, cores e movimentos.
2. Importância dada à comunicação: um dos maiores ruídos da comunicação é provocado
pela expectativa do ouvinte com relação ao emissor. Se a Associação é vista como fonte de
mazelas e más notícias, toda comunicação a ela atribuída se tornará uma verdadeira tortura para
quem a recebe.
É necessário que o emissor desperte no ouvinte o senso de importância, de urgência ou de
necessidade para a notícia, senão ela será esquecida e arquivada, consequentemente perdida.
3. Linguagem e uso de meios: a linguagem falada deve ser a do receptor, em última
instância é para ele que a comunicação se estabelece. Por essa razão um grupo heterogêneo
prefere a comunicação presencial, pois terá oportunidade de interagir e exigir maior clareza na
comunicação estabelecida.

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Existem muitos outros aspectos a serem considerados na elaboração de um plano de


comunicação, o mais importante, contudo, é que ele seja construído de acordo com sua
eficiência, não apenas com técnicas ou com aquilo que se acha perfeito.
O plano de comunicações também deve ser testado para que, aprimorado, produza bons
resultados.

Uma forma simples de organizar um plano de comunicação, é também por meio de


tabelas. Uma mesma tabela pode ser organizada de acordo com o evento, com ouvinte (ou
conjunto de ouvintes), com o projeto ou cronograma e, ainda, de acordo com o canal a ser
utilizado.
Vejamos como montar tal tabela (recomenda-se o uso do Microsoft Excel ou qualquer
outra planilha eletrônica, para que a ordenação do PC seja mais rápida):

Mecanismo de
Evento Comunicador Audiência Canal Frequência feedback
Conselho Validações e
Apresentação de Responsável da Apresentação discussões ao fim da
relatório pelo projeto Aibanorte presencial Mensal apresentação
Documentos
escritos - Ciência em
Entrega de entrega documento de
correspondências Presidente Igrejas pessoal Mensal entrega

Montando dessa forma o plano de comunicação, é possível estabelecer qualquer ordem.


Pode-se, por exemplo, definir que toda comunicação de eventos será feita às igrejas via
página web. Ou que toda pauta de reuniões será enviada via e-mail. Uma vez estabelecida a
política de comunicação, alimenta-se o Plano, para que todos saibam que será feito dessa forma.

MODELO DE PLANO DE AÇÃO


Um plano de ação é uma forma de programar atividades, definindo-se responsáveis e
controlando custos para cada uma de suas etapas. Um bom projeto deverá conter em seu bojo um
plano de ação bem ordenado.

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A técnica mais comum para a realização de planos de ação é o 5w2h.

Who? - Quem será o responsável?


Which/What? - De quê? O quê?
Why? - Por que?
When? - Quando? Com qual frequência?
Where? - Onde?
How? - Como será feito?
How Much? - Quanto custa?

Essas informações também devem ser organizadas em uma tabela para facilitar seu
controle.

Quem O que Por que? Quando Onde Como Quanto

BIBLIOGRAFIA

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Paulo: Nova Cultural, 2000.
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MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
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Bookman, 2006.
PLANEJAMENTO DE PROJETOS ORIENTADO POR OBJETIVOS (ZOPP). Um Guia
de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento; GTZ 1997.

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