Leadership

Pornind de la premisa că un team leader este mai mult un lider decât un manager, în acest al doilea capitol am ales să tratez exclusiv procesul de leadership precum şi noţiunea de lider. În această analiză am pornit de la definirea conceptului de lider, am parcurs teoriile specifice leadership-ului, pentru ca în ultimele doua subcapitole pe baza celor prezentate să trasez profilul personalităţii unui lider precum şi rolul acestuia în cadrul unei organizaţii.

Definiţii ale liderilor şi teorii despre leadership
În acest subcapitol am ales să discut despre trăsăturile unui lider şi al procesului de leadership pornind de la definiţii şi continuând cu tratarea câtorva teorii care mi s-au părut relevante pentru explicare acestor concepte. Cuvântul lider provine din limba engleză leader şi desemnează o persoană aflată la conducerea unei tări, unei organizaţii, dirijor al unei orchestre, şef al unei echipe de fotbal, etc. După cum putem observa noţiunea de lider este întâlnită la toate nivele sociale: de la grădiniţă, şcoală – şeful grupei sau şeful clasei, clasa muncitoare – lider de sindicat, până în organizaţiile de tip mafiot – Il capo de tutti capi. (DEX disponibil pe www.dexonline.ro) Procesul de leadership presupune calităţi de lider, însă nu se reduce numai la prezenţa acestora. Personalitatea unui lider este una complexă capabilă să genereze schimbare, să creeze viziuni şi să stabilească direcţii. Procesul de leadership este unul neliniar- rezultatele liderului nu sunt neapărat proporţionale cu efortul depus. De asemenea este un proces bidirecţional- presupune atât acţiune de la lider la grup, cât şi reacţiune de la grup spre lider. (Zlate, 2004, p.113) La nivelul organizaţiilor liderul se defineşte ca o persoană capabilă să-şi exercite influenţa, prin intermediul comunicării, asupra celorlalte persoane din organizaţia respectivă, orientându-le spre atingerea scopurilor. Capacitatea de a influenţa cunoaşte mai multe forme, pornind de la influenţa amiabilă şi ajung până la cea coercirtivă. Modalitatea de exercitare a influenţei depinde de gradul de orientare al liderului, centrat fie pe oameni, fie pe obiective. (Jones, 1998, p.296) Dacă liderul este centrat mai mult pe oameni, atunci strategia de influenţare poate fi prin prietenie, coalizare sau căderea la învoială, iar dacă liderul este centrat mai mult pe
1

wikipedia.101) În cazul liderului centrat atât pe oameni cât şi pe obiective. p. atrăgând astfel simpatia şi aprecierea unor importanţi lideri politici precum Charles de Gaulle şi Richard Nixon.org) Prin politica sa externă autonomă. (Zlate. psihologie. (Zlate. Faptele prezentate mai sus pot fi analizate prin intermediul teoriei conducerii carismatice. etc. Am să prezint ideile acestor teorii prin prezentarea câtorva acţiuni ale liderului Nicolae Ceauşescu. realizându-şi astfel dorinţa exprimată la vârsta de 16 ani că ar vrea sa devină “Stalin al Romaniei”. 2004. sau sancţionare. Conform acestei teorii liderul este înzestrat cu acea “charisma” reuşind să atragă numeroase persoane de partea sa. evenimentele şi informaţiile pentru dezvoltarea argumentelor logice. Nicolae Ceauşeascu caracterizat fiind de această charismă reuşeste să atragă de partea sa importanţi lideri ai Lumii. filosofie. au fost elaborate teoriile personologice: teoria conducerii carismatice şi teoria trasaturilor. iar în 1974 îşi asumă titlul de Preşedinte al Republicii Socialiste România. modalitatea de exercitare a influentei este una raţională. Ceauşescu crea impresia că ar vrea să se elibereze de sub dominaţia sovietică. iar în 1980 este semnat un acord vizând schimburile de produse industriale între România şi Comunitatea Europeană.131) Pornind de la personalitatea liderilor. managementul organizaţional. 2004. p. utilizând situaţiile. autoritate superioară. Nicolae Ceauşescu preia funcţia de conducator al Partidului Comunist Român în anul 1965 la doar trei zile de la moartea lui Gheorghe Gheorghiu-Dej. teorii care au luat naştere din perspective mai multor abordări. Totodată a reuşit să confere siguranţă întregii familii prin intermediul 2 . 2004. (Articolul Nicolae Ceauşescu .109) Teorii despre leadership Procesul de leadership a reprezentat şi reprezintă o preocupare ferventă atât pentru teoreticieni cât şi pentru practicieni din cele mai diverse domenii: sociologie. politologie. disponibil pe www.sarcină atunci strategia de influenţare se schimbă în agresivitate. p. Prin aceste acţiuni putem vorbi de un postulat al teoriilor personologice conform căruia liderii se nasc şi nu devin. Astfel. Analiza acestui proces a dus la apariţia mai multor teorii. (Zlate. În 1974 este semnat un tratat ce include România pe lista tărilor favorizate de Comunitatea Europeană. Acest fapt a determinat vizitarea oficială a României de către doi preşedinţi ai Statelor Unite ale Americii Nixon şi Ford.

statutul economic şi social. Disponibil pe www. p. Stogdill. deci nu putem spune ca se impune prin prezenţă.(Articolul Nicolae Ceauşescu . prestigiul. Tovaraşul Nicolae Ceauşescu. sănătatea. a fost şi Ralph M.137) Analizând personalitatea lui Nicolae Ceauşescu din perspectiva teoriei trăsăturilor vom remarca următoarele caracteristici: din punct de vedere fizic nu se remarca printr-o statură impunatoare şi nici printr-o înfăţişare extreme de atragatoare. responsabili pentru protecţia întregii sale familii.03. etc)” (Zlate. Autorul cerceteaza mai multe lucrări în care sunt descrişi diferiţi conducători. 2004. precum şi a locuinţelor acestora. intuiţia. disponibil pe www.regimului de conducere şi prin intermediul Securităţii. Toate acestea şi multe alte manifestaţii de mare anvergură. Coruri de copii închinau ode Partidului Comunist Român. etc) factori sociologici (nivelul socioeconomic.” (Preda. calităţile fizice. energia.org) “ Teoria trăsăturilor consideră că succesul unui lider stă in trăsături specifice celui care conduce. la data de 13.psiho. maniera de a comunica. Raluca Mihaela. iar în dotare avea doar doua arme automate. trăsăturile temperamentale. mobilitatea socială. cunoştinţele. diplomaţia. popularitatea şi prestigiul au fost impuse populaţiei şi nu dobândite: “1 Mai 1973. adaptabilitatea. neavând astfel nevoie de o gardă de corp prea numeroasă. Garda personală a lui Ceauşescu număra patruzeci de membri. Milioane de oameni sărbătoresc ziua muncii. 3 . iniţiative. La 23 August elevii şi liceenii formau litere gigantice sau tricolorul. S-au efectuat numeroase studii pe aceasta temă pentru a se observa în mod ştiinţific dacă există o legătură între trăsăturile de personalitate şi succesul unui lider. originalitatea. 2008. instrucţia. caracterul. a solidarităţii internaţionale a tuturor celor ce muncesc. popularitatea. cooperarea.2008).wikipedia. greutatea. talia. Leadership-ul din prisma teoriilor personologice şi comportamentiste. Câţiva mii de tineri defilează pe stadion într-un spectacol grandios. aspectul exterior) factori psihologici (inteligenţa. poezii. judecata şi decizia. capacitatea de influenţare. cantece şi picturi pentru a preaslăvi Presedintele Republicii Socialiste Române. luând în considerare următorii factori: • • factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică. La 1 iunie 1950 şcolarii rosteau angajamentul faţă de Organizaţia Pionerilor. manifestare ce culmina cu un spectacol pregătit cu minuţiozitate. etc) • • factori psihosociali (sociabilitate. Printre cei care au efectuat un astfel de studiu în 1948. În ceea ce priveşte factorii psihosociali.eu.

iar la vârsta de 11 ani pleacă la Bucureşti unde se angajează ca ucenic cizmar. 301-305) 4 . nu se remarcă o corelaţiei relevantă între factorii analizaţi şi succesul unui conducător. p. unde împarte celula de detenţie cu Gheorghe Gheorghiu-Dej.” (Zamfir.” (Articolul Nicolae Ceauşescu . unii oameni pot avea trăsăturile necesare şi totuşi să nu exceleze în conducere şi invers.222). Catalin Zamfir spune că “mari conducători ai industriei capitaliste. iar cei japonezi fiind adepţii liderului cu vârstă mai înnaintată. Totuşi. Nici factorii sociologici nu au fost cei care l-au influenţat în cariera de om politic având în vedere ca provenea dintr-o familie de ţărani din satul Scorniceşti. Ford. p. cerându-le acestora să caracterizeze Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă. În privinţa vârstei. disponibil pe www. a ştiut să se facă remarcat şi să atragă atenţia asupra sa: “este arestat şi condamnat din nou în 1940. mizând pe experienţa acestora. Teoria contingenţei a lui Fred Fiedler a luat naştere în urma unor serii de cercetări prin care a încercat sa arate că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa grupului depinde de gradul în care situaţia este favorabilă exercitării influenţei. în scurt timp devenind protejatul acestuia. 2004. (Jones.1998.org). o persoană cu care a avut dificultăţi în terminarea unei lucrări. se observă că tindem să fim conduşi de oameni mai în vârstă ca noi şi că liderii au în general o înfăţişare frumoasă. Din această idee derivă şi numele teoriei.wikipedia. Fiedler a măsurat orientarea liderului. pp. În ceea ce priveşte analiza rezultatelor studiilor care stau la baza teoriei trăsăturilor. Morgan etc. Acest mic detaliu a fost scânteia care a declanşat întregul fir al viitoarei cariere a tovarăşului Nicolae Ceauşescu.care explică modul de adaptare a stilului de leadership la sarcinile subordonaţilor. (Jones. ne întrebăm cum de a ajuns Nicolae Ceauşescu să conducă Republica Socialistă România atâţia ani? Factorii psihologici au fost cei care l-au propulsat în fruntea Partidului Comunist Român. A fost “omul potrivit la locul potrivit”. ca Hearst. americanii preferând liderii tineri pentru imaginaţie şi spontaneitate. 301). iar Hitler a fost paranoic. 18 trăsături ale respectivei persoane erau evaluate pe o scală de la 1 la 8. 37-38). pp. există abordări diferite. nu au fost deloc modele de virtute şi nici măcar de normalitate psihologică. iar în 1943 este transferat la închisoarea de la Târgu Jiu. Hearst şi Ford prezentau nevroze obsesionale.Diplomaţia a fost o caracteristică pe care Ceauşescu a fost nevoit să o adopte pentru a crea legături politice externe. Carnegie.1998. (Mielu Zlate. Cel de al doilea tip de teorii sunt teoriile situaţionale ale leadershipului: Teoria contingenţei a lui Fred Fiedler şi Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House . 1974. Şi totuşi. De asemenea.

o relaţie divergentă cu aceştia ducând chiar la insubordonare şi sabotaj. pp. iar cel care face o descriere defavorabilă (scor CMICM mic) este considerat ca fiind orientat spre misiune. 301305) 5 . Spre deosebire de teoria lui Fiedler. precum şi cei care nu se prea pricep la ceea ce au de făcut. 301-305). atunci situaţia pentru leadership este cea mai favorabilă”. (Jones. pp. 301-305). cu cât relaţiile lider-membri sunt mai bune. 1998. pp.1998. 301-305).1998. Potrivit lui Fiedler factorii care afectează favorizarea situaţională sunt: relaţiile lideri-membri. Când misiunea nu este bine structurată liderul s-ar afla in imposibilitatea de a evalua munca subordonatului. Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut sunt cei care vor răspunde cel mai bine acestui tip de leadership. 301-305).(Jones. .1998. pp. (Jones.1998. 1998. (Jones. 1998. structura misiunii asumate şi puterea poziţiei.1998. comportamentul de sprijin. şi liderul are o poziţie puternică. • Comportamentul directiv îi caracterizează pe acei lideri care îşi planifică munca şi îi inştiinţează pe subordonaţi de aşteptările pe care le au de la aceştia. pp. comportamentul participativ şi comportamentul orientat spre realizări. (Jones. atunci liderul este pus într-o situaţie favorabilă pentru exercitarea influenţei. misiunea este structurată este mai favorabilă situaţia de leadership. 301-305) Favorizarea situaţională se referă la cazurile în care o anume orientare a liderului contribuie mai mult la eficienţa grupului.În urma experimentului s-a constatat că liderul care îşi descrie colegul relativ favorabil (scor CMICM mare) este considerat ca fiind orientat spre relaţia socială. 301305) • Structura misiunii asumate: cu cât planul misiunii este mai bine structurat cu atât influenţa liderului este mai mare asupra subordonaţilor. • Puterea poziţiei: cu cât liderul deţine mai multă putere prin poziţia sa cu atât În concluzie. (Jones. pp 301-305). pp. 301-305) • Relaţiile lideri-membri : atât timp cât relaţiile dintre membrii grupului şi lider sunt bune. În cadrul acestei teorii House tratează patru comportamente specifice: comportamentul directiv. ( Jones. pp. pp. (Jones.1998. (Jones. Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House analizează situaţiile în care anumite comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.

(Jones. corelaţia între nivelul de inteligenţă emoţională şi vârstă fiind uşor de înteles. 2007. pp.2006. interpreta şi folosi în scopul controlării propriului comportament şi al anticipării comportmentului celor din jur” (Preda.(. pp. subordonaţii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere.” (Goleman. sibordonaţii în problemele legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora. 301-305). (Jones. (Jones.. 1998. 1998.. (Jones. dacă ne gândim ca şi experienţele emoţionale se învaţă. motivarea de sine. Această însuşire a 6 . p. Pe baza teoriilor prezentate în acest subcapitol voi încerca să aflu dacă persoanele pe care le voi interdieva au într-adevăr abilităţi de lider. 301-305) • Comportamentul orientat spre realizări este spercific liderilor care îşi De asemenea eficienţa comportamentului liderilor este influenţată şi de mediul de încurajează subordonaţii spre obţinerea celor mai bune rezultate. abordabili şi Comportamentul participativ este specific liderilor care se consultă cu preocupaţi de relaţii interpersonale plăcute. 301-305) lucru specific ex: când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină. 1998. Cele cinci componente ale inteligenţei emoţionale sunt: „cunoaşterea emoţiilor personale. pp 301-305). recunoaşterea emoţiilor celorlaţi şi manevrarea relaţiilor. Trăsăturile unui lider Pentru ca un individ sa fie cu adevărat lider trebuie aibe anumite trăsături care să îl ajute într-adevăr să dobândească acest statut. Daniel Goleman consideră că „pentru a fi cu adevărat lider trebuie să dai dovadă de inteligenţă emoţională. Inteligenţa emoţională reprezintă capacitatea indivizilor de a recunoaşte emoţiile la ei înşişi şi la ceilalţi indivizi şi de a le controla.). iar satisfacţia profesională şi acceptarea liderului va scădea”. pp.65) „Inteligenţa emoţională variază odată cu vârsta. se acumulează.56). Un bun lider este recunoscut şi acceptat ca lider în special datorită calităţii foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizaţiei şi de a-i convinge pe ceilalţi să-l urmeze în încercarea de a atinge acele scopuri. gestionarea emoţiilor. 1998. dacă relaţia cu membrii echipei le întăreşte statutul de lider şi dacă succesul lor depinde de calităţile de lider.• • Comportamentul de sprijin caracteristic liderilor prietenoşi. p.

58).25) 4. De asemenea ei atrag şi măresc câmpurile mai mici de energie pozitivă. încrezătoare şi plină de speranţă.Covey în lucrarea Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. 2000. Energia pozitivă este un câmp sau o aură care îi înconjoară şi care încarcă pozitiv sau schimbă câmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor. Ei au un simţ sănătos al umorului. p.” (Covey.” (Covey. pp. iau lecţii îi ascultă ceilalţi. p.”(Covey. Liderul este o persoană entuziastă. Scopul lor este de a împărtăşi idei altora. Au o viaţă echilibrată „ Liderii sunt activi social. Stephen R.25-26) 6. Inteligenţa emoţională nu este singura trăsătură ce caracterizează un lider. direcţi. o atitudine proactivă. în lucruri bune sau lucruri rele. nu manipulează. enunţă opt caracteristici ale conducătorilor care se bazează pe principii. Scopul lor este de a servi „Pentru lideri viaţa este o misiune nu o carieră. învaţă şi cu ochii şi cu urechile. Ei nu întreţin ranchiuna şi refuză să-i eticheteze pe ceilalţi şi să-i trateze conform prejudecăţilor sau stereotipurilor. p. p. 2000. râzând mai ales de ei înşişi şi nu pe seama altora. Ei sunt precum exploratorii curajoşi care pleacă într-o expediţie în 7 . 2006.unui lider conţine un criteriu intrinsec ce-l face dezirabil pentru organizaţie”(Preda. simpli.25-26) 5. Sunt aventurieri „ Liderii care se bazează pe principii savurează viaţa pentru că siguranţa lor vine din interior şi nu din exterior. nu împart lucrurile în două. 2000. priorităţi şi ierarhii. de a servi gândindu-se la ceilalţi. p.” (Covey. Gândesc în termeni de continuitate. Radiază energie pozitivă „Atitudinea liderilor trebuie să fie una pozitivă.23) 2. fizic şi intelectual. pp. caracterul unui lider reprezintă un „conglomerat” de calităţi cu care acesta se naşte şi pe care ştie să le pună în evidenţă pe parcursul vieţii: dorinţa de a acumula noi informaţii. Recunosc pe deplin valorile absolute. 2000. 2000. Dorinţa de acumulare continuă de noi informaţii Coducătorii sunt persoane ce învaţă continuu.23) 1.” (Covey. 2000.etc. comunicare eficientă. De fapt.nu vor mereu totul sau nimic. Primesc cu măsură lauda şi critica fără procese de conştiinţă şi reacţii exagerate. Nu sunt extremişti. Sunt deschişi în comunicare.(Covey. Cred în ceilalţi oameni Un lider adevărat „nu reacţionează exagerat în faţa comportamentelor negative ale celor din jur. condamnă răul şi apără binele. „se pregătesc.24) 3.

pp.29). În cadrul unei echipe. cea mentală. să fie răbdători. hotărâţi şi să accepte responsabilitatea pentru propiile lor vieţi. 2000. 2000. Ei îşi dezvoltă imaginaţia şi gândirea prin citit şi îşi îmbunăţesc condiţia fizică prin gimnastică moderată. ci „de ce?” a fost generat conflictul. (Covey. Autoritatea le este practic delegată. liderii se bazează punctele lor tari şi se străduiesc să completeze slăbiciunile celorlalţi membri ai echipei.” (Covey. Pe baza informaţiilor prezentate în acest subcapitol voi încerca în partea de cercetare să identific care sunt caracteristicile personale care le asigură team leaderilor succes-ul în coordonarea echipei. Exersează în vedere înnoirii de sine Liderii îşi exersează în mod regulat cele patru dimensiuni ale personalităţii umane: cea fizică. p. Din punct de vedere spiritual ei încearcă să obţină un echilibru emoţional prin intermediul meditaţiei şi al rugăciunii.” (Covey. În încercarea de a găsi soluţii el nu întreabă „cine?” . o voinţă foarte disciplinată şi axată pe ideea de a servi. Concluzionând. care îi vor face să progreseze.30).Covey consideră că „ aceste principii de înnoire personală produc liderilor un caracter sănătos şi puternic. nu sunt siguri pe ceea ce li se va întâmpla dar au certitudine că vor învăţa lucruri constructive. p.28-29) 8. În situaţii conflictuale ei ştiu să negocieze şi să comunice separând persoana de problemă. (Covey.teritorii neexplorate. 2000. Rolul unui lider în cadrul unei organizaţii 8 . Sunt sinergici Acţiunile liderilor sunt complementare şi au o linie clar definită care le orientează spre atingerea scopurilor. pp.27-28) 7. cea afectivă şi cea spirituală. Din punct de vedere afectiv se străduiesc să fie empatici faţă de cei din jurul lor. Stephen R. 2000.

„Liderul este autorul viziunii organizaţiei şi cel care arată direcţia spre care se îndreaptă organizaţia. Rolul carismatic îi delegă sarcina liderului de a-şi crea o viziune clară a stării viitoare „care să transmită oamenilor motivele fundamentale ale existenţei companiei”. p. 2003. p. p. De asemenea. pentru a asigura transpunerea în practică a valorilor şi ideologiilor fundamentale. În timp ce încearcă să formeze această viziune.. Este centrat pe strategie şi atingerea scopului organizaţiei şi mai puţin pe obiective concrete.” (Kets de Vries.” (Preda. 301). liderul trebuie să transforme această viziune în realitate. 9 . pp.314).” (Kets de Vries. liderul trebuie să creeaze o identitate de grup. O altă sarcină ce ţine de rolul carismatic al liderului este împuternicirea. acesta conferă liderului sarcina de a se ocupa de aspectele legate de concepţia organizaţională. 301-304). şi îi provoacă pe aceştia să se lupte pentru realizări şi mai mari. După ce reuşeşte să-şi formeze această viziune asupra viitorului.) Un lider nu trebuie nicidată să încerce să-i împuternicească pe angajaţii care nu au suficientă competenţă sau care se tem să ia decizii. (Kets de Vries. 309).62). pp.. Dacă ar face acest lucru. (Kets de Vries. Liderii trebuie să „joace” foarte bine cele două roluri pe „scena” organizaţiei. (Kets de Vries. Un lider în cadrul unei organizaţii trebuie să îndeplinească două roluri: unul carismatic şi unul arhitectural. p. 307). rezultatul nu ar fi împuternicirea. ca în final după ce va fi trasă cortina să primească „aplauzele” bine meritate. ci anarhia. Împuternicirea se obţine numai atunci când oamenii cunosc atât cadrul general în care se iau deciziile cât şi detaliile problemelor care trebuiesc rezolvate. El trebuie să fie cel care să poată răspunde atunci când este întrebat „ce urmăreşte organizaţia dumneavoastră?” În ceea ce priveşte păstrarea culturii organizaţiei. 2006. (Kets de Vries. p. 2003. Împuternicirea este procesul prin care liderul „dă unui numar mare şi divers de oameni autoritatea de a lua decizii care contează. această acţiune nu trebuie împinsă la extrem doarece poate duce la pierdere unei valori importante: receptivitatea în faţa schimbării. „În ceea ce priveşte rolul arhitectural. 2003. 2003. 2003. şi să fie susţinut de contribuţia celorlalţi. şi de sistemele de control şi de recompensare. trebuie să-şi apropie şi ceilalţi membri ai organizaţiei şi să stârnească imaginaţia colectivă. Tot atribuţia unui lider este şi aceea de a forma şi de a păstra cultura organizaţiei. Un lider carismatic de succes reuşeşte pe lângă faptul de a crea o viziune de grup şi să se facă plăcut de membrii grupului. Astfel. 2003. ei trebuie sa modifice întreaga conceptie organizatorică. 301 şi 314).(. liderul face ca sistemul de recompensare şi control să stimuleze atitudinile şi comportamentele angajaţilor.

am ales să tratez care sunt trăsăturile unui om cu principii. atâta timp cât nu are definit un scop spre care trebuie să tindă. deoarece o persoană fără principii nu poate fi considerată lider. În ansamblu capitolul al doilea este cel în care am analizat conceptele şi teoriile legate de procesul de leadership. pentru a putea demonstra rolul important al unui lider în cadrul unei organizaţii. 10 . De asemenea.Informaţiile din acest subcapitol le voi folosi când voi analiza în partea de metodologie. care este rolul team leader-ilor din organizaţia în care s-a efectuat cercetarea.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful