MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cuprins I. Ciclul de viata al proiectului 1. Programare 2. Identificare 3. Formulare 4. Finantare 5. Implementare 6. Evaluare 7. Documente si decizii II.

Managementul proiectelor 1. Principii 2. Formatul documentelor 3. Managementul proiectelor vs managementul organizatiilor III. Cadrul de analiza logica 1. Descrierea logframe 2. Etapele de analiza logica IV. Planificarea 1. Procesul de planificare 2. Elaborarea bugetului V. Monitorizare si control 1. Etapele procesului de control 2. Monitorizarea 3. Pasi in elaborarea unui sistem de monitorizare 4. Managementul riscurilor VI. Raportarea 1. Scopul raporutlui 2. Tipuri de rapoarte 3. Recomandari pentru raportori VII. Evaluarea proiectelor 1. Ce este evaluarea proiectului 2. Criterii de evaluare 3. Evaluarea costurilor 4. Evaluarea activitatilor 5. Evaluarea rezultatrelor 6. Evaluarea scopului proiectului 7. Evaluarea obiectivelor generale 8. Oportunitati de evaluare

I. Ciclul de viata al proiectului

Ciclu programu
1.
1. Programarea • Se stabilesc liniile directoare si principiile de cooperare a UE cu o anumita tara. • Se stabilesc prioritatile tematice si sectoriale, pe baza: – prioritatilor locale si ale UE – actiunilor altor finantatori – capacitatilor existente pe plan local si in UE • Se formuleaza idei de programe si proiecte • Se elaboreaza “Strategia de tara” (Country Strategy Paper) Pasi in programare • Analizarea situatiei nationale/sectoriale – identifica probleme, constrangeri, oportunitati – necesita analiza indicatorilor socio-economici, prioritatilor nationale si prioritatilor finantatorului • Identificarea si agrearea obiectivelor principale si a prioritatilor sectoriale • Elaborarea unui cadru fezabil de programare in care proiectele vor fi identificate si formulate 2. Identificarea • Analiza problemelor, nevoilor, intereselor, stakeholderilor, in cadrul Strategiei de tara. • Studii de pre-fezabilitate, sectoriale sau tematice ajuta la identificarea, selectarea sau investigarea ideilor, definirea nevoii de alte studii pentru a fundamenta un proiect. • Se formuleaza decizia asupra ideilor care vor fi studiate in detaliu in faza de Formulare. Analiza situatiei • identificarea problemelor

6. Evaluare

5. Implementare

– analiza cauzelor – analiza efectelor • analiza variantelor de interventie • analiza conjuncturii • stabilirea prioritatilor Este sau nu nevoie de un proiect ? • se poate rezolva problema intr-un orizont de timp determinat / determinabil? • testeaza ceva nou? • actiuni similare sunt repetabile in viitor, intr-un mod regulat? (proiect pentru procedura) • este nevoie de un “soc” pentru a demara un proces? 3. Formularea • Numita si: ‘design’, ‘pregatire’, ‘evaluare ex-ante’. • Studierea ideii de proiect tinand cont de: – orientarile din Strategia de tara – factorii de calitate – opiniile principalilor stakeholderi • Aspecte cheie: – relevanta pentru probleme – fezabilitatea • Planificarea implementarii proiectului, pe baza unui cadru de analiza logica. • Decizia de propunere a proiectului pentru finantare (sau nu). Consultarea cu stakeholderii • Identificarea tuturor stakeholderilor • Identificarea celor mai importanti stakeholderi • Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de interesele fiecaruia • Obtinerea sprijinului stakeholderilor • Informarea lor continua pana la sfarsitul proiectului Etapele formularii • Ideile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri operationale • Stakeholderii sunt direct implicati in aceasta faza • Se evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului • Se ia decizia de inaintare (sau nu) a unei cereri formale de finantare Formularea proiectului • Analiza mediului extern • Definirea obiectivelor, rezultatelor si resurselor • Planificarea activitatilor si resurselor • Elaborarea procedurilor de lucru 4. Finantarea • Se evalueaza cererea de finantare • Se ia decizia de finantare • Se agreaza cu statul partener modalitatile de implementare • Se semneaza cu statul partener un document legal care statueaza aranjamentele de finantare si de implementare 5. Implementarea

Managementul proiectelor 1. • Cand? – in timpul implementarii (evaluare intermediara) – la finele implementarii (evaluare finala) – dupa incheierea implementarii (evaluare ex-post) • Stabileste: – relevanta si atingerea obiectivelor – eficienta & eficacitatea – impactul – sustenabilitatea • Ofera informatie credibila si utila • Incorporeaza invataminte pentru decidenti • Decizie de a continua / modifica / opri un proiect 7. Docum Decizie: folosirea rezultatelor in programarea II. Principii in managementul proiectelor viitoare • Designul proiectului se bazeaza pe cadrul de analiza logica.• • • Se folosesc resursele planificate pentru atingerea scopului proiectului (grupul tinta primeste beneficiile care au fost planificate) si a obiectivelor generale Se monitorizeaza progresul implementarii proiectului Se ia (eventual) decizia de ajustare (sau de oprire a proiectului) 6. Documente si decizii 7. Strateg tar Progr Studiu de evaluare . Evaluarea • Evaluare sistematica si obiectiva a unui proiect /program a unei politici in derulare sau finalizate.

Concentrarea asupra beneficiilor durabile ale grupului tinta. Proiectele se aliniaza si contribuie la implementarea politicilor Comisiei Europene. Managementul proiectului inseamna. – cu scopul atingerii unor obiective (stari) clar definite.. 2. • Managementul timpului – planificarea rezultatelor si resurselor – prevenirea problemelor • • • • • . Managementul proiectelor vs managementul organizatiilor Ce este un proiect ? • Un mod de organizare a activitatii. • Obiectivele. • Proiectele sunt fezabile. • Evaluarea se face strict in functie de realizarea obiectivelor. special alocate. • Evaluarea performantei se face in raport cu rezultatele.. durata si bugetul sunt clar definite. caracterizat prin: – utilizarea unor resurse prestabilite. Formatul documentelor de program/proiect • Rezumat • Cadru general • Analiza problemelor si/sau a sectorului • Descrierea proiectului / programului • Ipoteze. – intr-o perioada de timp determinata. • Ierarhia este “plata”. Este esentiala consultarea si implicarea stakeholderilor cheie. Calitatea documentelor asigura o decizie bine fundamentata. Ce nu este un proiect? • O activitate curenta – un proiect poate pune in functiune activitati curente • O organizatie – o organizatie poate contribui la un proiect – o organizatie poate functiona temporar pe durata proiectului – un proiect poate infiinta o organizatie • Un set de active – un set de active poate fi rezultatul unui proiect – un set de active poate reprezenta o resursa pentru proiect Specificul managementului de proiect • Rolul stakeholderilor este foarte important. • Beneficiile generate de proiecte sunt durabile. • Personalul este angajat pe durata proiectului. riscuri. flexibilitate • Organizarea implementarii • Factori de calitate • Anexa: cadrul de analiza logica 3.Aspecte cheie privind calitatea sunt introduse in faza de design. • Proiectele sunt relevante pentru strategia de tara si problemele reale ale grupurilor tinta.

• Formuleaza ipotezele dinafara controlului proiectului. care pot influenta realizarea obiectivelor. Descrierea ‘logframe’ (Logical Framework Analysis) • Matrice a celor mai importante elemnte ale unui program. 1. intr-o forma logica.Managementul oamenilor – rolurile – asteptari-interese-motivare. • Reflecta cauzalitatea intre nivelurile obiectivelor. • Permite verificarea realizarii obiectivelor. cunostinte. Cadrul de analiza logica 1. abilitati. atitudini • Managementul resurselor – realocarea dinamica – eficienta utilizarii De ce esueaza proiectele? • Cauze interne – evaluarea eronata a resurselor necesare/disponibile – planificare defectuoasa – organizare defectuoasa • Cauze externe – factorii externi • Programe Amploarea operatiilor Caracteristici Progr III. Descrierea ‘logframe’ • Nu trebuie sa se devina un exercitiu formal !!! • Este rodul unui proces de analiza si planificare legat de: – informatia disponibila Nationala internation Pozitionare in interventii Buget Instrumen implement Alocat glo modificabi .

Analiza problemelor c.definirea activitatilor .definirea resurselor . a.toti cei care pot fi afectati (pozitiv sau negativ) . Analiza stakeholderilor b. Descrierea ‘logframe’ 1. Etapele de analiza logica I.elaborarea logframe .alege strategia.defineste situatia dorita in viitor . Analiza situatiei actuale . Analiza strategiilor Indicatorii verifi obiectiv : Obiectivele generale II. Planificarea .felul in care vor fi afectati Scopul proiectului Rezultatele .– abilitatea echipei de planificare – consultarea cu stakeholderii – considerarea experientei trecute 1.a.elaborarea unui plan operational de implementare: . Descrier Logica interventiei : 2. Analiza obiectivelor d. Analiza stakeholderilor • Stakeholder = orice persoana.planificarea resurselor I. grup de persoane sau organizatii care pot avea o relatie cu proiectul • Se identifica: .

asteptari Sensibilitatea fata de si respectul fat de probleme “cross-cutting” Potential si lipsuri: . statut – vizualizarea problemelor pe diagrama “arborele problemelor”.sociale problemelor • Se identifica aspectele negative • Se stabilesc relatiile de cauzalitate . Analiza .I.resurse . organizare. experienta . Arborele problemelor Interese. Analiza Stakeholder Caracteristici: I.contributie potentiala .economice • Pasi: – definirea precisa a cadrului de analiza si subiectului de analizat –.identificarea problemelor majore ale grupurilor tinta structura.cunostinte. obiective.b.a.

Analiza obiectivelor • Abordare metodologica pentru: – a descrie situatia viitoare.c.Arborele Efect I. dupa remedierea problemelor.“Arborele obiectivelor” Arborele obiectivelor Cauza efect Cauza efect Cauza efect Cauza efect Cauz efect . – a verifica ierarhia obiectivelor – a ilustra in diagrama relatia dintre mijloace si scopuri .

) II. Analiza strategiilor • Se selecteaza strategia care va fi folosita pentru atingerea obiectivelor dorite. • Se stabileste obiectivul general si scopul proiectului Definirea strategiei presupune: • criterii clare pentru alegerea strategiei • identificarea variantelor strategice • alegerea strategiei pentru proiect Criterii de selectare a strategiei • prioritatile stakeholderilor • probabilitatea succesului • bugetul • timpul necesar • contributia la reducerea inegalitatilor.d.Arborele Scop I. Planificarea Elaborarea logframe • Logica verticala: – identifica ce anume intentioneaza proiectul sa faca – clarifica relatiile de cauzalitate – specifica ipotezele principale dincolo de controlul managerului de proiect • Logica orizontala: – masoara efectele proiectului – resursele folosite de proiect – indicatorii principali – sursele de verificare a indicatorilor scop mijloc scop mijloc scop mijloc scop mijloc scop mijlo . • Se decide asupra obiectivelor care vor fi incluse in proiect. etc.

.Sunt produse ale activitatilor desfasurate. . .Nu vor fi atinse numai de proiect ci prin contributii ale mai multor proiecte concertate . beneficiile pe termen lung ale beneficiarilor si ale altor grupuri.Se adreseaza problemei principale.vertical Logica interventiei : Indicatorii obie Coloana Logica interventiei Obiectivele generale: .Sunt actiuni care sunt realizate pentru a obtine rezultatele.Arata cum se inscrie proiectul in politici sectoriale si regionale . Activitatile proiectului .verticala si orizontala – Logic .Logica logframe . .Recomandabil doar un scop pentru un proiect.Suma rezultatelor duce la realizarea scopului proiectului.Proiectul contribuie la atingerea lor. Obiectivele generale Scopul proiectului Rezultatele Activitatile Mijlo . Rezultatele proiectului: .Este obiectivul care va fi atins prin implementarea proiectului. . .Detalierea lor trebuie sa permita estimarea mijloacelor necesare fizice si non-fizice.Este definit ca beneficii durabile pentru grupul tinta.Exprima importanta proiectului pentru societate. Scopul proiectului: .

.Coloana Lo Coloana Indicatori verificabili obiectiv (IVO) • Descriu operational obiectivele generale. Selectare indicator: Timp mediu de calatorie la cea mai apropiata piata.definiti in timp • Fundamenteaza sistemul de monitorizare • Se pot aloca mai multi IVO pentru un obiectiv • IVO pentru rezultate descriu consecintele activitatilor • Nu exista IVO la nivelul activitatilor in matrice. • Se estimeaza costurile de colectare a informatiei: se aleg acele IVO ale caror costuri de colectare a informatiei sunt acceptabile. scopul proiectului.Definire cantitate: Timpul mediu de calatorie este redus cu 25% fata de nivelul . calitativa. cu referire la grupul tinta. Obiectiv: Accesul la pietele rurale / regionale imbunatatit. rezultatele • Descrierea este cantitativa. la timp si la spatiu • Verifica viabilitatea obiectivelor si devin baza pentru sistemul de monitorizare • IVO trebuie sa fie ‘SMART’: – specifici (masoara doar ceea ce trebuie sa masoare) – masurabili – accesibili la un cost acceptabil – relevanti pentru obiectivul respectiv – temporali . • IVO pentru scopul proiectului trebuie sa defineasca notiunea de “beneficii durabile pentru grupul tinta”. ca beneficii durabile pentru grupurile tinta Produsele activitatilor desfasurate Sarcini executate ca parte a proiectului pentru aproduce rezultatele . Definire tinta: . Ei se definesc odata cu planificarea activitatilor in detaliu • IVO se definesc in faza de identificare si formulare a proiectului • IVO sunt detaliati in implementare. al anului x. Obiective de nivel inalt. la care contribuie proiectul Obiectivul central al proiectului..

• Precizeaza forma in care se gaseste acea informatie. activitatile pot incepe. – Odata ce scopul proiectului a fost atins si ipotezelele de la acest nivel se confirma. incredere. • Detalierea activitatilor trebuie sa permita estimarea mijloacelor. a altor finantatori ai proiectului. Definire fata de grupul tinta: … Pentru toti calatorii. femei si barbati.Definire calitate: . • Resurse umane si resurse materiale. factorii externi trebuie: – sa aiba efect direct asupra proiectului – sa aiba grad ridicat de probabilitate – sa poata fi cunoscuti – sa aiba efect important asupra proiectului • Logica verticala se refera la relatia dintre ‘Logica interventiei’ si ‘Ipotezele proiectului’: – Odata indeplinite conditiile preliminare. Coloana Indicatori verificabili obiectiv (IVO) Mijloacele • Nu exista IVO la nivelul activitatilor in matrice. • Informatia face posibila verificarea IVO. cu masini personale. • Prezentate in format standard. Coloana Surse de verificare • Sunt documente. In timpul sezonului ploios. etc. • Sunt estimate mijloacele fizice si non-fizice (intrarile) necesare pentru desfasurarea activitatilor planificate. • Factori inafara controlului managerului de proiect.. rapoarte. Coloana Surse de verificare Costurile • Nu exista Surse de verificare la nivelul activitatilor.. a scopului proiectului si a rezultatelor. relevanta.. Definire in timp: . atunci proiectul isi va fi adus contributia la realizarea obiectivelor generale ale proiectului.. . a guvernului beneficiar. cu ce regularitate si unde se gaseste ea. • Traduc in termeni financiari toate resursele identificate ca necesare. • Sursele dinafara proiectului trebuie verificate ca: accesibilitate.ofera informatie despre atingerea obiectivelor generale ale proiectului. – Odata desfasurate activitatile si daca ipotezele de la acest nivel se confirma. • Pentru a fi inclusi in logframe. 5 ani dupa inceperea proiectului.. cine o ofera. atunci scopul proiectului va fi atins. – Odata ce aceste rezultate sunt obtinute si ipotezele de la acest nivel se confirma. Definire in spatiu: … In regiunea Muntilor Fagaras…. atunci rezultatele vor fi obtinute. . Coloana Ipotezele • Factorii externi care nu sunt influentati de proiect dar afecteaza implementarea proiectului si durabilitatea lui. precizeaza contributia UE..

• Riscurile sunt acceptabile. • Indicatorii si sursele de verificare sunt accesibile si de incredere. Factorii de calitate Asigura durabilitatea beneficiilor proiectului: 1) Implicarea beneficiarilor in proiect grupurile tinta au participat la elaborarea lui. 2) Sprijinul politic calitatea politicii sectoriale respective. astfel exista sprijinul lor dupa incheierea finantarii. Rezultatele Activitatile Mijloacel . prin care guvernul isi demonstreaza sprijinul pentru continuarea serviciilor asigurate prin proiect si dupa incheierea finantarii. masurile care asigura accesul beneficiarilor la serviciile proiectului dupa implementarea sa. 3) Tehnologia adecvata capacitatea interna existenta pentru a continua pe termen lung utilizarea tehnologiilor aplicate in proiect. • Probabilitatea succesului este rezonabila. • Ipotezele sunt realiste si complete. 4) Apectele socio-culturale incorporarea in proiect a normelor si atitudinilor locale sociale si culturale. • Beneficiile justifica costurile. 5) Egalitatea sexelor: abordarea nevoilor si intereselor specifice ale femeilor si barbatilor astfel incat acestia sa aiba acces echitabil la serviciile si infrastructurile create prin proiect. • Aspectele de calitate au fost incluse in activitati. rezultate si ipoteze.Coloana Logica interventiei Obiectivele generale Scopul proiectului Indicatorii ver obiectiv Verificarea elaborarii logframe • Logica verticala este completa si exacta. • Sunt necesare studii suplimentare. sunt implicati in implementare. • Conditiile preliminare sunt realiste.

• Identifica responsabilitatile. • Ia in considerare constrangerile. Procesul de planificare • Stabileste activitatile proiectului si relatiile intre ele. sprijinind sau perclitand obtinerea beneficiilor pe termen lung. 7) Capacitatea institutionala si de management: abilitatea si angajamentul agentiilor de implementare a proiectului de a continua serviciile dupa incheierea finantarii. 8) Viabilitate economica si financiara: masura in care beneficiile proiectului depasesc costurile sale astfel incat el sa devina o investitie pe termen lung viabila. proi Program IV. Planificarea in managementul proiectelor 1.6) Protectia mediului: pastrarea sau distrugerea mediului in cadrul proiectului. • Reduce riscurile. • Planul devine instrument de monitorizare si control. Programe. proiecte si componente Programe. • Asigura structura de comunicare. Pasii planificarii proiectului • Definirea scopului • Definirea obiectivelor • Matricea de responsabilitati • Lista activitatilor • Estimarea activitatilor • Determinarea relatiilor intre activitati Pro Obiectivele generale Scopul proiectului Ob g Rezultatele Scopu Activitatile Re .

• Stabilirea calendarului proiectului • Determinarea drumului critic • Trasarea graficului de desfasurare a proiectului • Analiza de resurse • Bugetul revizuit Diagrama procesului de planificare Diagrama p de plan Retele de activitati Estimare de resurse Scop Estimare de timp Echipa Lista .

Retele d A B Retele d D Graficul activitatilor Graficul activitatilor • Graficul Gantt • Simboluri utilizate – activitate – eveniment - A A E B D D .

Graficul activ activ Graficul Gantt • Graficul Gantt Grafic Alocarea cantitativa a resurselor • Simboluri utilizate Timp 5 – activitate Activitate sau eveniment 10 15 – eveniment .

Alocarea c resu Graficul resurselor Graficul Act t ivita e 11 Timp 12 111 5 20/zi Ca t te n ita / 20 10 20 15 10 Nivelarea resurselor • Ce este ? • Ce alte elemente ale planificarii sunt afectate ? Planificarea costurilor .tipuri de costuri - Activitate sau 13 eveniment .

• Parte a managementului riscurilor 2. de regula… – … se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate – … nu depasesc 10% din bugetul total – … sunt administrare in regim special de confirmare cu managerul de nivel superior. • Baza de proiecte de referinta similare Costuri (cheltuieli) neprevazute • Capitol special in bugetul proiectului. Factori care influenteaza estimarea costurilor • Inflatia • Rata de schimb a monedei nationale • Volumul activitatii: nu exista intotdeauna proportionalitate directa intre costuri si volum datorita: – indivizibilitatii – factorilor tehnologici etc. alaturi de: – contabilitate si administrarea financiara – analiza financiara – aprovizionarea si managementul stocurilor – contractari – utilizarea unor servicii de specialitate Cum arata un buget ? Nu exista un format unanim agreat! • Matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri. Elaborarea bugetului • Parte a managementului financiar al proiectului. .indirecte • clasificare dupa continut • administrabile . impartite pe (grupe de) activitati – totaluri pe linii (activitati). prin insumarea directa a costurilor confirmate ale fiecarei componente a proiectului Estimare: • stabilirea costului prin metode indirecte: experienta unor proiecte sau activitati anterioare. ipoteze de proportionalitate etc.• directe . specifice – unei organizatii – unui tip de proiect etc.neadministrabile “Costing” si estimarea costurilor Costing: • stabilirea costului total de jos in sus. coloane (tipuri de costuri) si grupari ale acestora • Poate fi completat cu: – lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost – planificarea fluxurilor de numerar • Pot exista structuri de buget uzuale. • Localizarea proiectului – reglementari locale – grupuri de presiune etc.

Estimarea costurilor per activitate Estimare per a Estimarea costurilor pe zi si activitate Estimare pe Persona zi s Activitate 111 112 200 600 50 113 Planificarea costurilor pe durata proiectului .

Control si monitorizare 1.Planificarea durata p Tim p Planificarea costurilor pe durata proiectului 1 2 100 3 11 Planificarea co 12 proi 13 Cost/zi Cost acu ulat m 100 100 100 200 Activitate 100 Timp 1 2 300 3 V. Etapele procesului de control • Stabilirea instrumentelor si documentelor necesare • Monitorizarea desfasurarii activitatilor si colectatrea de date Activitate Curbacosturilor 111 112 113 100 .

• Concentrata asupra resurselor. • Foloseste raportari formale si comunicare informala. • Are loc la toate nivelurile manageriale. • Activitate manageriala sistematica. • Ofera informatie managementului pentru: – identificarea problemelor in implementare – rezolvarea problemelor – evaluarea progresului proiectului fata de plan. Monitorizarea • Colectarea.• Determinarea progresului proiectului • Stabilirea masurilor de corectie • Elaborarea si comunicarea instructiunilor Ciclul procesului de control Ciclul proces Instructiuni 2. analizarea si utilizarea informatiei cu scopul de a asigura controlul managerial si luarea deciziei. activitatilor si rezultatelor cuprinse in logframe. inclusiv calitatea • executia detaliata a bugetului • incadrarea in timp • evolutia mediului Sistemul de referinta: • sistemul de proceduri de lucru • indicatori • plan de operatii • buget D Implementar e decizie Colectare date Prelucrar . Scopul monitorizarii • realizarea activitatilor proiectate • obtinerea output-urilor si rezultatelor.

• Nivelul de detaliu si frecventa raportarii variaza in functie de nivelul managerial. Revizuirea procedurilor de implementare (cine? / ce?) … … stabileste nevoile de informatie la diferite niveluri manageriale ale proiectului.utilizatorul de informatie . Analiza obiectivelor proiectului … … clarifica structura proiectului. Revizuirea procedurilor de implementare iii. Analiza obiectivelor proiectului ii. de implementare Elaborarea unui tabel: . realiste si masurabile. • Revizuirea activitatilor care vor fi desfasurate • Clarificarea responsabilitatilor. Revizuirea indicatorilor de realizare iv. … identifica nevoia de informatie pentru rolurile de decizie. Planul de aplicare a sistemului de monitorizare i.Mecanisme de comunicare v. Pasi in elaborarea unui sistem de monitorizare i.• factorii externi 3. Raportarea . Nevoia de informatie si nivelul managerial Nevoia de informa ii.informatia necesara Seful Unitatii Revizuirea procedurilor Unitatea tehnica . ii. • In cadrul unui atelier pentru demararea proiectului: – revizuirea documentelor proiectului impreuna cu stakeholderi: obiectivele sunt clare.

..cine raspunde de pregatirea raportului. Raportarea … ofera managerilor acces la informatia relevanta. la timpul potrivit. • nevoile de informatie sunt raportate la nivelurile manageriale . ca o baza de pornire pentru . pentru a identifica … – deviatiile semnificative de la plan . iii.. planul de activitati. a) Project Progress Report contine: • .Indicatori prea complecsi • probleme mari de colectare a datelor: abilitati si resurse – Concentrarea asupra indicatorilor de progres • ofera informatie insufienta despre performanta proiectului • scuza . Mecanisme de comunicare a) Project Progress Report • rezumat periodic al evolutiei proiectului • ofera informatie despre indicatori fizici si financiari stabiliti in logframe. • Formatele faciliteaza analiza.. stabileste instrumente de monitorizare fizica si financiara a activitatilor si rezultatelor Probleme in selectarea indicatorilor – Prea multi indicatori • se supraestimeaza nevoia de informatie pentru a lua decizia. – Utilizatorii cer mai multa informatie decat au nevoie. ii.se specifica un set minim de informatie .. – realizarile obtinute. iv.. Revizuirea indicatorilor de realizare . – actiuni de corectare si alternative..sursa de informatie . pentru a gasi .nu se poate masura impactul proiectului in perioada de implementare • indicatorii de aproximare a impactului dau totusi o imagine a probabilitatii de atingere a obiectivelor • indicatorii de aproximare a impactului presupun acuratete in formularea obiectivelor si in identificarea grupurilor tinta iv... – Utilizatorii nu stiu ce informatie este disponibila. Revizuirea procedurilor de implementare Riscuri : – Se presupune ca utilizatorii cunosc apriori ce informatie au nevoie. • Revizuirea frecventa a evolutiei proiectului necesita procesarea datelor operationale colectate la nivelul echipei de proiect. – identificarea problemelor si oportunitatilor. planul de cheltuieli • format standardizat – realizarile planificate sunt comparate cu . Utilizatorii si raportorii trebuie sa aiba o intelegere comuna a necesitatii raportului si utilizarii lui.

• • • • • • b) Progress Review • • • • Rezumatul starii actuale fata de planificare Principalele activitati derulate in perioada raportata. v. abilitatile si instruirea necesare. inclusiv planificarea actiunilor corective Planul principalelor activitati pentru perioada urmatoare. comparate cu bugetul si cu planificarea costurilor Estimarea numarului de clienti sau beneficiari deserviti in perioada raportata Probleme actuale si anticipate. abilitatile si instruirea necesare. Graficul instrument de control Gantt decat cu Grafi instrume Urmarirea costurilor Timp Activitate sau eveniment 5 10 15 . Planificarea aplicarii sistemului de monitorizare • Se defineste personalul necesar. comparate cu planul de activitati Cheltuiala in perioada raportata si cheltuiala cumulata la zi. • Se aloca responsabilitati de colectare a informatiei si de raportare. • Se aloca responsabilitati de colectare a informatiei si de raportare. • Se defineste personalul necesar. risc: mai mult timp cheltuit cu planificarea implementarea. compara evolutia reala fata de cea planificata rapoarte scrise prezentate si discutate evaluare orala rapida a problemelor curente.

Urmarire Timp Activitate 111 112 113 1 2 3 4. Managementul riscurilor Riscuri externe • din logframe sau fisa de proiect • identificarea surselor de informare • monitorizarea permanenta a evolutiei • identificarea oportunitatilor de influentare • “Plan B” Riscuri interne • managementul lor .responsabilitatea managerului (echipei) de proiect • planificare • bugetare • monitorizare • masuri corective Probleme tipice la implementare • performante scazute • intarzieri • depasiri de buget • abateri procedurale Cauze tipice • expertiza/experienta echipei/indivizilor • comunicare defectuoasa • conflicte • comportamente indezirabile • planificare defectuoasa • sarcini/indicatori supraestimati • subevaluarea necesarului de resurse 100 Cost/zi 200 200 100 300 100 Cost acumulat 400 Curba costurilor .

rol de urmarire a progresului si luare a deciziilor • evaluare . posibilitatea unei actiuni • monitorizare (progres al activitatii) . Scopul raportului • Transmiterea de – informatii – rezultate – propuneri – recomandari 2. avizari) • orizontale (cooperare) • radiale (informare) Natura raportului: • fezabilitate . Tipuri de rapoarte In ierarhie: • verticale (decizii. oportunitatea. dar • Este indicata standardizarea lor la nivel de organizatie. judecare si invatare Rapoarte de monitorizare • Pot fi prezentate: – periodic (zilnic/saptamanal/lunar) – la incheierea fiecarei activitati – la incheierea unui grup de activitati – la incheierea unor activitati critice pentru proiect • Nu exista un format standard general. Informatii cheie in rapoartele de monitorizare • date de identificare a proiectului • stadiul realizarii indicatorilor • deviatiile fata de valorile planificate • justificarea deviatiilor • masurile corective aplicate • rezultatele asteptate ale masurilor corective • stadiul realizarii activitatilor (descriere) • activitatile planificate pentru perioada urmatoare • calendarul de implementare actualizat .• schimbari majore in mediu Masuri corective • consultare • negociere/mediere • realocarea resurselor • revizuirea calendarului de implementare • realocarea rolurilor/activitatilor pe oameni • inlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe • evaluare externa • reformularea rezultatelor/obiectivelor • oprirea proiectului VI. Raportarea 1.rol de masurare.evalueaza necesitatea.

2. simplitatea textului • Adresare directa cititorului • Verificarea de catre o a doua persoana • Evitarea speculatiilor si a exagerarilor • Includerea unor date precise • Evitarea limbajului de lemn • Rezumarea VII. independenta. Recomandari pentru raportori Reguli in raportare • Acuratete • Claritate • Concizie • Lizibilitate • Stabilirea obiectivelor (raportor si utilizator) • Respectarea cerintelor utilizatorului (cu pastrarea profesionalismului raportorului) • Eliminarea redundantelor • Evidentierea subiectului principal • Usurinta la citirea materialului. Criterii de evaluare . Se analizeaza: – eficienta – eficacitatea – impactul – viabilitatea economica si financiara – durabilitatea • Extrage invataminte pentru a le utiliza in proiecte viitoare. • Se bazeaza pe rapoartele de monitorizare si pe investigari externe • Se concentreaza asupra obtinerii rezultatelor pentru realizarea scopului proiectului si astfel pentru a contribui la obiectivul general. Evaluarea programelor si a proiectelor Ce este evaluarea proiectului • Comparare periodica a realizarilor obtinute ale proiectului cu cele planificate din perspectiva obiectivelor stabilite. sunt recomandate sectiunile: – rezumat (executive summary) – informatii generale – modul de lucru – faptele – analiza si constatari – concluzii si recomandari 3. • Se bazeaza pe principiile: impartialitate. • Verifica coerenta planificarii • Verifica influenta celor mai importanti factori externi.• executia bugetului/devieri • realocari in cadrul bugetului Rapoarte de evaluare Nu exista formate standard dar. in linii mari. credibilitate.

obiectivele generale ale proiectului. – Calitatea logframe-ului – Claritatea si consistenta obiectivelor si a rezultatelor – Alegerea indicatorilor de performanta – Definirea “input-urilor” – Gradul de flexibilitate Eficienta = costul. cum au afectat factorii externi obtinerea acestor rezultate. • Identificarea corecta a problemelor. logica formularii lui. la atingerea scopului proiectului.Relevanta = adecvarea obiectivelor proiectului la problemele pe care le adreseaza si la mediul in care acesta opereaza. viteza si eficienta cu care intrarile si activitatile au fost transformate in rezultate. nevoilor reale si a beneficiarilor • Capacitatea locala de absorbtie • Capacitatea locala de implementare • Studiile si analizele pe care s-a bazat identificarea si formularea proiectului • Consultarea si implicarea stakeholderilor • Complementaritatea cu alte interventii • Factorii externi (logframe) Pregatirea proiectului si elaborarea lui = logica planificarii proiectului. • Calitatea managementului – administrarea bugetului – administrarea celorlalte resurse – managementul riscului – coordonarea cu alte organizatii implicate – respectarea limitelor de timp • “Value-for-money” • Contributia statului partener • Contributia Comisiei/Delegatiei • Asistenta tehnica • Calitatea monitorizarii • Alegerea indicatorilor de Eficienta • Rezultate neplanificate Eficacitatea = contributia rezultatelor obtinute. .livrare/primire • Realizarea indicatorilor de atingere a scopului • Factorii externi • Stakeholderii • Rezultate neplanificate Impactul = efectul proiectului asupra mediului si contributia sa la atingerea obiectivelor sectoriale . • Contributia la atingerea obiectivului general • Contributia la dezvoltarea socio-economica • Flexibilitatea • Impactul “neplanificat” Durabilitatea = probabilitatea ca beneficiiel proiectului sa fie oferite in continuare. • Beneficiile proiectului . calitatea rezultatelor obtinute.

• Evaluare desfasurata in cadrul unei evaluari sectoriale. Evaluarea activitatilor • Realizarea activitatilor din planul curent. 8.baza pentru analiza variatiei de cost. Evaluarea obiectivelor generale • Contributia proiectului la realizarea obiectivelor sectoriale. apreciata de beneficiarii finali 7. • revizuirea bugetului • sincronizarea reala a intrarilor fata de plan • efectuarea contributiilor partenerilor • Informatii disponibile in rapoartele intermediare de monitorizare (Progress Reports). 3. – intarzieri sau devansari – responsabilitatea pentru intarzieri – efectele deviatiilor asupra proiectului • Informatii existente in rapoartele de monitorizare intermediare (Progress Reports).baza pentru analiza variatiei de cost. Oportunitati de evaluare • Evaluarile formale sunt organizate la momente anume din ciclul proiectului: • . Evaluarea costurilor • Costurile realizate sunt comparate cu cele planificate . Evaluarea scopului proiectului • Indicatori de realizare a unor beneficii durabile pentru grupul tinta: – atingerea scopului proiectului – durabilitatea serviciilor pentru grupul tinta • Din ce cauza proiectul a avut o performanta ? Deficiente de … – … analizei initiale a problemelor – … formularii proiectului – … implementarii – … capacitatii institutionale si manageriale – … sprijinului politicilor – … viabilitatii financiare – … calitatii bunurilor si serviciilor generate de proiect. comparate cu planul initial. 4. – revizuirea bugetului – sincronizarea reala a intrarilor fata de plan – efectuarea contributiilor partenerilor • Informatii disponibile in rapoartele intermediare de monitorizare (Progress Reports). 5. Evaluarea rezultatelor • Indicatorii pentru transformarea activitatilor in rezultate si servicii: – indicatori de proces (Centru de afaceri operational) – indicatori de cuantificare (numar de manageri instruiti) – indicatori de eficienta: compara intrarile realizate pentru unitatea de rezultat (cost per participant instruit) • Informatii existente in rapoartele de monitorizare intermediare (Progress Reports). 6.Costurile realizate sunt comparate cu cele planificate .

• Evaluarea intermediara . – . Se genereaza invataminte pentru viitoare proiecte. – Evaluarea finala . rezultatele si evolutia proiectului. Studii tematice ad-hoc.revizuieste evolutia proiectului si propune modificari in structura lui pentru restul perioadei.la finele proiectului. se asambleaza documentarea asupra resurselor folosite.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful