ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT Specializarea Managementul firmei

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

- Rezumatul tezei de doctorat -

Coordonator ştiinţific: Prof. Univ. Dr. Gheorghe CÂRSTEA

Doctorand: Carmen POPESCU (NĂSTASE)

Bucureşti 2005

CUPRINS
INTRODUCERE...................................................................................................................... 7 CAPITOLUL 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI............................................. 9 1.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ............................................................................................ 9 1.2. MODELUL PORTER - AL FACTORILOR CONCURENŢIALI .................................................. 11 1.3. ANALIZA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL ........................................................................ 14 1.3.1. Lanţul valoric ......................................................................................................... 15 1.3.2. Sistemul valoric ...................................................................................................... 18 CAPITOLUL. 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ............................................ 19 2.1. CONCURENŢA ŞI MECANISMELE CONCURENŢIALE .......................................................... 19 2.2. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ ŞI MEDIUL CONCURENŢIAL .................................................... 20 2.2.1. Piaţa cu concurenţă de monopol............................................................................ 20 2.2.2. Piaţa cu concurenţă oligopol ................................................................................. 22 2.2.3. Concurenţa monopolistică ..................................................................................... 28 2.3. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ŞI NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE................... 31 2.3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern..................................................... 32 2.3.2. Analiza contextului concurenţial pentru firmă....................................................... 33 2.3.3. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) 38 2.4. ANALIZA MACRO-MEDIULUI FIRMEI ............................................................................... 40 2.5. ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI ................................................................................ 47 CAPITOLUL. 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI .................................. 51 3.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC ......................................................................................... 51 3.1.1. Definirea strategiei şi a accepţiunilor strategice................................................... 51 3.1.2. Evoluţia gândirii strategice.................................................................................... 56 3.1.3. Tipuri de strategii în mediul concurenţial.............................................................. 57 3.1.4. Managementul strategic......................................................................................... 61 3.1.5. Premise ale elaborării strategiilor......................................................................... 65 3.1.6. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi mijlocii.............................................................................................................................. 66 3.2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC .................................................................................. 72 3.2.1. Etapele procesului strategic în condiţiile abordării clasice a managementului ... 72 2

...................2................5......1......................................................... Diagnosticarea strategică a mediului extern şi a mediului intern a firmei .................................. METODE ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA FIRMELOR....................................3.......................... Strategii combinate ................................. 110 4.........................1....... Modelul Porter (al structurii industriei) ......................... Modelul „arenei strategice” ..1..4..........3........................4..............................................................................1............................ Formularea strategiei ..............................1...2...................... 86 3........1.1................................. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN SITUAŢIILE DE CRIZĂ .......................1.. 90 3...1..........4............................................................2..3................1..........2......1................... 75 3..........1.............. Diagnosticarea strategică ..4..........................3.... 126 3 .................3..2.................4....... Procesul de management în prevenirea crizelor.......................... 126 4.........1.........................................................................4.............. 98 3.... 4.......4...3....2...........2..1..................... Strategii de alianţă strategică ( cooperare).........1...3......2........ Metode de diagnosticare a firmelor ...................... 119 4.............3. 121 4............ STRATEGII DE PRELUARE ŞI RESTRUCTURARE ...3.....3... 84 3........ Strategii de preluare............... 95 3................ DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ – NECESITATEA SEGMENTĂRII STRATEGICE ...............................2........................... DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI...1...... 83 3....2.......... DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN ................................................2...................................................3........2.........1........1..............................2........ 78 3....... 76 3.. 101 3........................ 123 4.. 110 4.2........ Societatea comercială aflată în dificultate.........................4.................................................. 116 4..................... Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei... Motive urmărite pentru achiziţie sau fuziune........ Locul şi rolul managementului prevenirii situaţiilor de criză ......... Procesul de management şi prevenirea situaţiilor de criză.....2......................3.................................... 112 4....... Factorii de influenţă care scad performanţele pe termen lung ale achiziţiilor ....3........................................... Probleme posibile care apar la achiziţie sau fuziune .........3........2.... 92 3...... Aplicarea strategiei ................. Delimitări conceptuale.4. 92 3. 114 4.............. Piaţa firmei. Eficienţa achiziţiilor................................................................ 102 3.2......4.. 97 3.........4.1............................ 78 3. 110 4...............3.....2...............4......................................................... Strategii de restructurare ............. 106 CAPITOLUL. 121 4.... 92 3...... Instrumente utilizate în diagnosticul firmei .................. METODE DE DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ A MEDIULUI AMBIANT .......... 113 4............... 74 3...2.1................... 72 3........ Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ........... Etape procesului strategic în condiţiile managementului strategic...............

................. 154 5.... Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrarea a lemnului în România ...............3 Matricea Mc Kinsey .......... ........................................................ Aspecte privind evoluţia pieţei interne......... Matricea Arthur D.........2... Aspecte cu privire la funcţionarea pieţei externe. 144 CAPITOLUL.....1................4..6......1.. 181 6.............1..... 195 4 .3...5................................................. TEORIA CICLULUI DE VIAŢĂ A PRODUSULUI (CVP)...... Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei.....3......................4....2.... POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI ...........................6............. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale.................................2............ Particularităţile dezvoltării industriei mobilei în România.............. 137 4...... Modelul Boston Consulting Group............... Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor .....3.............4..................... 182 6....................4.......................... 143 4............5................................................3...... ........................................................3... 184 6.....................................5............ 127 4... Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ............................................. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor.........3........4........1......1.............1.... 130 4........................ DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A INDUSTRIEI LEMNULUI .................. 138 4............ 191 6.............. 194 6.. 164 5.........3...4.. 128 4............................. Particularităţile pieţei interne şi externe în industria lemnului în România................................4.....4................ 169 5.....5......................................2............................. 177 CAPITOLUL 6.......................... Diagnosticarea strategică a resurselor umane şi a resurselor manageriale.................................. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI CONCURENŢIALE .........4..... DETERMINAREA POZIŢIEI STRATEGICE ÎN CAZUL FIRMELOR DE TIP ANTREPRENORIAL................ Diagnosticul economico-financiar al firmei .. 129 4.1...... FENOMENUL EXPERIENŢEI .... Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaţiei şi poziţionarea ei pe piaţă............ 194 6....1........ 131 4............1.....4................4.......1................3............... Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor . 174 5............................................... ...........2.............. Diagnosticarea strategică a activităţilor de producţie .......3.................................. 165 5...4....2......................3..............1..4................ 139 4........1.........2....... Resurse forestiere............................ 181 6................................................. PORTOFOLIUL FIRMEI . Diagnosticarea strategică a vânzărilor ..................... 131 4....5..... Little (ADL) ....1. 130 4............. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN AL FIRMEI.. 129 4....................3......... 149 5...................................... 149 5....1..............................3............ SINTEZA OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR......

.........3................ Puncte tari şi puncte slabe ale industriei prelucrării lemnului în judeţul Suceava............................................. managementul firmei.................................... 211 6........ 209 6............ management. raţionalizare strategică............ 249 Cuvinte cheie: analiza comparativă.......2... Strategii comerciale .......................3...... ANALIZA SWOT PENTRU SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG MOLDOVENESC ..............................................2. 218 6........... 217 6...................... 206 6................................................................................................................................................................... diagnosticare............................................1............... 213 6......................... analiza SWOT......... 207 6...................................... Diagnosticarea strategică a clienţilor .................... România 5 .........................................A... poziţie strategică......2.................................................. diagnosticare strategică............. Diagnosticarea strategică a resurselor umane..................2.................... strategie de dezvoltare.... 210 6................4.................. PARTICULARITĂŢILE DEZVOLTĂRII INDUSTRIEI DE PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN JUDEŢUL SUCEAVA .................................... Strategii în sectorul producţiei....................................... Oportunităţile şi ameninţările în industria prelucrării lemnului în judeţul Suceava.............................. concurenţă............................................................... Diagnosticarea economico-financiară........... Diagnosticarea strategică a producţiei........6.... CÂMPULUNG MOLDOVENESC............. CÂMPULUNG MOLDOVENESC ...........................1.................................... industria lemnului...........6..................A...................................3................... 237 ANEXE........... 212 6..2.. 217 6.............................3.......3..................4...6................................6...................................... competitivitate............................. Diagnosticarea strategică a furnizorilor .. 235 BIBLIOGRAFIE .. FORMULAREA STRATEGIEI ŞI A IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC MOBILEXTRA S.....4. 208 6........................................5............................................1................................ 224 CONCLUZII.. 202 6..7........................................4...... 203 6...........................................1..... POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA MOBILEI ... DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA S... 229 CONTRIBUŢII PROPRII..................................... 210 6.......................................2............................................. studiu de caz................... 198 6............ Diagnosticarea strategică a concurenţilor ................. industria mobilei.........4.................4...............3..................... DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG MOLDOVENESC ............................................ 211 6.....................................................................2............................ Diagnosticarea strategică a vânzărilor ...

descompunând întreprinderea în activităţi relevante din punct de vedere strategic. Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului) din care face parte. ale distribuitorilor respectiv al clienţilor.. 79. Porter Michael E. Firma poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant. trebuie să se întreprindă şi o altă analiză suplimentară. 6 . Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe concurenţiale”: concurenţa actuală. Mediul ambiant este deosebit de dinamic. Management strategic. mai ales sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice. Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei. care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor. deoarece firmele fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii. ca instrument fundamental de analiză a avantajului concurenţial. pg. modificările care intervin. Op. adaptându-se continuu la cerinţele acestuia. prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor. clienţii. organizaţiilor şi indivizilor. 1 2 Ciobanu I. În opinia unor autori. pentru a înţelege mecanismul costurilor şi sursele de diferenţiere potenţiale şi existente. făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul valorii. Pentru a obţine un avantaj concurenţial este indicat să se analizeze toate aspectele firmei. 43. Iaşi. Editura Polirom. Porter2 foloseşte conceptul de “lanţ de valori”. 1998. concurenţa potenţială. Activitatea unei firme este influenţată de o manieră complexă şi în măsură tot mai mare de mediul înconjurător şi factorii determinanţi ai acestuia. fiind necesară o abordare sistemică. ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui. pg. cunoscut sub denumirea de lanţul valoric extins sau sistemul valoric. precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa comportamentul unei firme.. furnizorii şi produsele de substituţie1.. pe caracterul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi concurează.Capitolul 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI Lucrarea de faţă îşi propune o cercetare sistematică şi formularea unor orientări pragmatice în abordarea analizei mediului concurenţial în care operează firma. cit.

sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. evaluarea rezultatelor. formularea strategiei. consideră că pentru a implementa un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi: identificarea misiunii curente a organizaţiei. analiza externă. Mulţi autori consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului ce reflectă modificările actuale ale concepţiei privind relaţia mediu-firmă. Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe întinderea sectoarelor vizate. Sub presiunea concurenţei. subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă costurile. Managementul strategic se referă concomitent atât la poziţionarea firmei în mediu cât şi la previziunea viitorului ei. obiectiv pentru atingerea căruia ei introduc noi tehnologii.Capitolul 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI Concurenţa nu reprezintă un scop în sine ci un instrument care trebuie să conducă la atingerea unor obiective precum: funcţionalitatea mediului de afaceri. Managementul strategic presupune abordarea coerentă a factorilor interni şi externi care au incidenţă asupra firmei. implementarea strategiei. perfecţionează organizarea şi conducerea firmei. Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi. bunăstarea consumatorilor. a obiectivelor şi strategiei. analiza internă. grupuri sau organizaţii) care influenţează direct firma. îmbunătăţesc calitatea produselor etc. 7 . stimularea inovaţiei şi armonizarea economiei. precum şi cu aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor. incert şi instabil. Ultimele studii cu privire la managementul strategic. Capitolul 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu emergenţa unui mediu concurenţial complex. dinamic. ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile subiective ale agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni.

Numai adaptarea succesivă a strategiei. Este necesară o diagnosticare a mediului extern. metoda grilelor de evaluare. acţionari. comparaţia.pe domenii diferite de activitate. Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei. cum ar fi: gruparea. Diagnosticarea strategică este o componentă a metodelor manageriale care permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor. rentabilitatea. furnizori. investitori instituţionali. structura şi utilizarea potenţialului intern. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI Diagnosticarea strategică a firmei reprezintă un ansamblu de concepte. Într-o economie concurenţială. metoda SWOT. Capitolul 4. diagnosticul este realizat într-o viziune strategică. este vorba de diagnostic strategic intern. clienţi care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia economico-financiară a întreprinderii. tehnici şi instrumente care asigură utilizarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia strategică a acesteia. care constă în identificarea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce provin din mediul în care aceasta acţionează. la nivelul şi calitatea performanţelor sale. strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicată. în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi avantaje concurenţiale. la gradul de risc într-un mediul concurenţial extrem de dinamic. care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru. în scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii măsurilor de remediere. Apreciem că pentru a imprima evoluţia dorită firmei. Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea. a poziţiei concurenţiale.în mod simultan . 8 . Dignosticul strategic extern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. puterea publică.Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite . funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă. valorificarea patrimonială. Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice necesare realizării obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor implică operarea cu o serie de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe. pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei. Analiza externă este realizată şi de parteneri externi: bănci. metoda ratelor.

Capitolele anterioare au cuprins teorii generale ale poziţiei concurenţiale a firmei. În plus. modelul Arthur D. Metodele de referinţă sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultanţă: modelul Boston Consulting Group. modelul filierelor (reţelelor). evoluţia mediului ambiant în ansamblu. Kinsey. Capitolul 6. standardizare. Portofoliul de activităţi al unei firme este determinat de domeniile de activitate strategică a firmei. regional. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI CONCURENŢIALE Există un număr mare de modele de analiză strategică a mediului concurenţial cum ar fi: curba experienţei. local).În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal trei mari abordări: modelul Porter. experienţa înseamnă. Capitolul. teoria ciclului de viaţă al produsului. Intenţia prezentei lucrări nu este doar de a descrie modele teoretice ale managementului strategic şi a posibilităţilor de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial. Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al poziţiei concurenţiale a unei afaceri. Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienţei. 9 . Little şi modelul Mc. Modelele de analiză a portofoliului de activităţi au ca scop analiza ansamblului activităţilor unei întreprinderi. modelul arenei strategice. a mediului concurenţial. specializarea utilajelor şi a forţei de muncă. ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei. Aceste modele se bazează pe două concepte fundamentale: starea. în general. a diagnosticării strategice a mediului ambiant şi ale interacţiunii acestuia cu mediul extern (naţional. etc. a managementului strategic. dar reduce flexibilitatea firmei. poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul său de activitate strategică. ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor experienţei. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI .

care sunt (cel puţin teoretic) aducătoare de profit şi de „valoare adăugată” nu sunt aplicate niciodată (sau aproape niciodată) în practică. care se referă la posibilităţile de raţionalizare a poziţiei strategice a firmelor din industria lemnului în judeţul Suceava şi acest studiu debutează cu o prezentare generală a industriei lemnului în România. a resurselor forestiere la nivel naţional dar şi la nivel regional – judeţul Suceava. P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a industriei lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu. Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a avut în vedere următorii paşi: P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei companii de profil din judeţul Suceava. În cadrul prezentului capitol dorim să analizăm modul în care elementele poziţionării strategice a firmei sunt transpuse în practică într-un spaţiu teritorial delimitat (zona Bucovinei. Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor 10 . Studiul conţine date şi evoluţii ce caracterizează dinamismul acestui sector şi se poate spune despre industria lemnului că este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei naţionale. Cauzele pot fi multiple şi pot fi căutate în necunoaşterea managerilor. privatizări )şi firmele mici din acest sector care au avut o evoluţie explozivă în ultimii ani. Importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării (partea practică). P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei companii de profil din judeţul Suceava. particularităţile dezvoltării industriei de prelucrare a lemnului în România şi în judeţul Suceava precum şi implementarea managementului strategic în industria lemnului. respectiv judeţul Suceava).Studiul atent al practicii manageriale oferă surprize teoreticienilor: lucruri care par evidente în tratate. în distanţarea lor de anumite modele teoretice a căror utilitate nu o recunosc sau în dificultăţile datorate mediului intern sau extern al firmelor. să identificăm cauze ale unor eventuale lipsuri şi să găsim modalităţi pertinente de a contribui la îmbunătăţirea stării de fapt existente. P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi regional. P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate. S-au luat în studiu comparativ firmele mari care au suferit mutaţii în structura( retehnologizări.

În anul 2000 exporturile de mobilă au reprezentat 4.3 Consideraţii metodologice. Suceava. 2003. Camera de Comerţ şi Industrie a Judeţului Suceava – Top Bucovina 2002. Drept urmare firmele care au făcut obiectul analizei au fost selectate din „Top Bucovina 2002”4( lista acestora este cuprinsă în Anexa nr. Bucureşti. 5) P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi regionale. 3 4 Verboncu. Această combinare a tehnicilor utilizare s-a impus pentru asigurarea unei orientări generale. I. P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a industriei lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu. Colectivitatea cercetată. 2001. Industria lemnului şi a mobilei joacă un rol important în dezvoltarea economică a României..puncte forte şi slabe şi. Industria se confruntă cu un număr de constrângeri asupra dezvoltării ei pe termen lung şi stabilirea unei poziţii competitive pe piaţa mondială ce ar putea fi rezumate după cum urmează: • • industriei. Editura Tehnică. evitarea omisiunilor şi cuantificarea pertinentă a informaţiilor valoroase.4 %. formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate a acestora. pe această bază. Popa. Pe baza datelor obţinute şi prelucrate în prima etapă P1 am realizat analiza SWOT pentru industria lemnului la nivel regional şi pentru industria mobilei la nivelul SC MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc (Anexa nr. 11 . I. În realizarea studiului am pornit de la ipoteza că un sistem optim al managementului strategic este practicat cu preponderenţă de firmele care au rezultate economice bune. • cunoştinţe limitate despre pieţele externe şi segmentarea pe produse scumpe. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie. bazarea pe concurenţă a preţurilor ce erodează competitivitatea sectorului în slabă putere de negociere a producătorului datorită slabei concentrări a timp datorită concurenţei altor ţări. Principalele metode folosite pentru a obţine un diagnostic competent au fost: (1) vizitarea şi investigarea la faţa locului.6 % din totalul exporturilor în timp ce exporturile de produse din lemn(exclusiv mobila) au reprezentat 5. 4). (2) studierea documentelor puse la dispoziţie de conducerea firmelor. (3) interviuri cu factorii de decizie din domeniul industriei lemnului.

de a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi. lucrând împreună cu Guvernul României. Această acţiune necesită o mai bună comunicare şi cooperare între sectorul privat şi sectorul public. 12 . lipsa unor abilităţi manageriale şi de marketing care pot spori eficienţa. Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-şi mobilizeze resursele umane. stare de degradare. pot dezvolta comerţul internaţional şi legăturile investiţionale pentru a căpăta acces la pieţe şi tehnologii. liberalizare şi globalizare şi să testeze selectiv introducerea inovaţiilor în România. lipsă de acces la costuri relativ mari la transport datorită infrastructurii necorespunzătoare şi în lipsa unor servicii de calitate pentru clienţi. În general firmele competitive vor căuta o expunere directă la cei mai pretenţioşi clienţi şi pieţe şi îşi vor adapta produsele şi strategiile pentru a răspunde semnalelor pe care le dau aceşti clienţi pretenţioşi. Aceasta cere deschidere la schimbare şi dorinţa de a înnoi produsele. sectorul public şi dialogul dintre ele. Pentru industria mobilei şi a lemnului este important să se micşoreze dependenţa de câţiva cumpărători şi intermediari şi să se sporească cunoştinţele despre pieţele externe. P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate consolideze reciproc la nivelul firmelor şi al industriei. Firmele din sectorul privat sunt foarte diferite şi nici un set de recomandări nu este aplicabil la toate. Putem concluziona că se pot formula strategii care privesc sectorul privat. de capital şi organizaţionale şi să migreze spre alte segmente de piaţă sau chiar alte industrii. nevoia consecvenţă în ceea ce priveşte calitatea produselor. Firmele care au produse necomercializabile şi care deservesc piaţa românească pot doar să investigheze tendinţele din ţările vecine care au o experienţă mai mare în privatizare. întărit de politici şi acţiuni instituţionale.• • • • • • • dependenţa de un număr redus de cumpărători şi intermediari. atrage noi clienţi şi pot genera o cerere de calitate pentru acest sector. Ca urmare a analizei şi interpretării datelor se pot recomanda: Crearea competitivităţii în acest sector necesită un set complex de activităţi care să se pieţele externe şi la reţelele lor de distribuţie. Firmele româneşti care au produse exportabile au noi oportunităţi de a deservi pieţele europene dar vor trebui să investească în a învăţa cum să profite de aceste oportunităţi. pentru orientarea pe piaţă. pot absenţa unui cadru juridic şi de reglementare pentru sprijinirea acestui sector. Asociaţiile de afaceri. echipamente învechite.

lucrând împreună cu furnizorii serviciilor de învăţământ şi instruire astfel ca cei din urmă să-şi adapteze programele la nevoile industriei. Acest raport ar putea ajuta şi la informarea celorlalte industrii. la stabilirea priorităţilor şi monitorizarea implementării.Grupările din industria mobilei şi lemnului pot implementa dezvoltarea forţei de muncă. cooperarea cu Guvernul la negocierea accesului pe pieţe externe în condiţii identificând preocupările prioritare. în turbulenţa anilor care au urmat (după 1972) şi mai ales cea a perioadei actuale. În acest sens a fost elaborat un instrumentar propriu de cercetare care să slujească scopului propus. Dacă la începuturile definirii conceptului de management strategic şi diagnostic strategic. analize anuale ale IMM-urilor şi înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice. Ar trebui întreprinse măsuri ca: • • • sprijin pentru instituţionalizarea dialogului dintre sectoarele privat şi public. La nivel central (local) cu ajutorul principalelor firme de consultanţă din ţară. precum şi la stabilirea unor programe de dezvoltare. resurse umane. CONTRIBUŢII PROPRII Cercetarea se bazează pe metodologia clasică: metode descriptive şi analitice în studierea temei abordate. avantajoase. testării şi certificării astfel încât să se adauge valoare industriei pe măsură ce se adaptează la ISO şi alte standarde similare. tehnologie. Un alt domeniu de activitate va fi cel al dezvoltării. care ar putea furniza date exacte privind competitivitatea în domenii legate de investiţii în industria lemnului. primii cercetători au pornit în analiza lor de la premisa unui mediu stabil. posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial. a resurselor umane şi iniţiative de instruire. în legătură cu punctele tari şi puncte slabe în raport cu alte ţări. ce permitea determinarea unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor. Studiul încearcă să afle cum se poate beneficia din implementarea acestui stil de management în ameliorarea performanţelor firmei. randamente economice. pare depăşit. exporturi. ar trebui să se publice anual un raport comparativ asupra competitivităţii României. şi a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incumbă. productivitate. modelul clasic de analiză a firmei cu punctele sale slabe şi forte. 13 .

analize de marketing şi pentru implementarea managementului strategic în domeniul vânzărilor la SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc. contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a firmei în cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteia”5. Cercetarea sistematizează cunoştinţele teoretice şi are în vedere propunerea unor principii ale managementului strategic la nivelul firmelor. 2000. prezentarea şi interpretarea datelor s-au efectuat cu ajutorul a 44 de figuri identificarea problemelor existente în practica managementului strategic la nivelul Posibilitatea de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial. s-au analizat şi interpretat chestionarele de la populaţia din zonă pentru realizarea unei cadrul regiunii Bucovina.. 5 Dinu E. firmelor din industria lemnului din judeţul Suceava. Economică. are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice.„Analiza şi diagnosticul de tip strategic pun în evidenţă performanţa obţinută de firmă comparativ cu sistemul de obiective. Cercetarea practică a avut în vedere: conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului în România şi în realizarea analizei SWOT la nivelul industriei lemnului din judeţul Suceava şi a unei a fost elaborată analiza diagnostic în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung evaluarea sistemului de management strategic în cadrul companiei luate în studiu. Moldovenesc. măsurile necesare a fi adoptate în vederea eliminării acestora. p. în funcţie de capacitatea sa şi 18 de tabele. Ed. prelucrarea. Strategia firmei.21 14 . Poziţia strategică a firmei are în vedere că anumite caracteristici şi tendinţe ale mediului se pot constitui în oportunităţi sau pericole pentru firmă. relevând disfuncţionalităţile apărute în cadrul activităţii. În mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor şi oportunităţilor din mediul firmei şi punerea lor în relaţie cu punctele slabe şi forte ale acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile pentru îndeplinirea obiectivelor firmei analizate. analize SWOT în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc.

Les Editions d’Organisation. Jossey-Bass.. 8. Sistemele strategice ale întreprinderii. după caz. Editura Teora... 1994 Bărbulescu C.. 1990 15 . 1982 2. Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare. 5. Case study. Ediţia a II a. Diagnosticul şi evaluarea firmei. San Francisco. Paris . McDonnell E. Managementul producţiei industriale. Bucureşti. Bucureşti. 2000 Barney J. 1997 14. Prentice-Hall. Strategia firmei. Publishers. cu frecvente întoarceri în timp. 2002 13. Iowa. Editura Sylvi. risc şi eficienţă în afaceri. 7. Bucureşti. Editura Economică. Editura Economică. 9. Argyris Chris. California. Bucureşti. Market . Principles of modern management. Stabilirea poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial. 3. Editura Mirton.J. Bucureşti. această capacitate devenind astfel.de a le previziona. 1997 Băileşteanu Gh. BIBLIOGRAFIE 1. Diagnostic.1997. Journal of Management. Bărbulescu C. Brown Company Publishers. Bensaou B.. Strategies to Create New Market Space. Prentice Hall. în vederea definirii unor strategii armonioase. Brown C.. 1989 Ansoff I.. nr 17/1991 Băcanu B. Editura Eficient.III 10. New York.. 1990 Bâgu C. Strategies for Growing Customer Value and Profitability. Learning and Action: Individual and Organizational. Strategie du développement de l’entreprise. delimitări ale unor relaţii de cauzalitate între factori şi fenomenele studiate. 2000 11. comportă deci un demers iterativ.Based Management.. Implanting Strategic Management. Deac V. Vol I . care să îmbine ceea ce se doreşte a se realiza cu ceea ce este practic posibil de realizat. Management strategic. Timişoara. 1999 12. Firm resources and sustained competitive advantage.. C.. cunoaşte şi integra în propria activitate. 4. Ansoff I. Bărbulescu C. 6. comparaţii.1997 Băileşteanu Gh. Best J R. un punct slab sau forte al firmei.

Pîrvu Fl. Strategii şi structuri industriale competitive. Management. Management modern .... Editura Economica. Editura Intelcredo. Dyson R. Bucureşti. 1998 24. Dan V. Drucker P. Farcaş D. Editura Economică. Cârstea Gh. Editura Economică. Dumitrescu M. Capanu I. Deaconu A. Teoria economică generală. Bucureşti.. 2002 34. Inovaţia şi sistemul antreprenorial. 1998 16. Dobrotă N.. Diagnosticul şi decizia strategică. Editura Teora. Bucureşti.15. 2000 29. Deva.. Editura Economică. Căprărescu Gh. etica şi mediul global... Bucureşti. Editura Academiei Române. Economie politică. 1999 21. 2002 22. Bucureşti. 1993 25. 2002 20. Drucker P. Chiriţă C. 1981 23. Bilanţul contabil al agenţilor economici. Bucureşti. Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii. Pădurile României. Editura Economică. Strategia firmei. Editura Enciclopedică. Editura All Educaţional. Studiu monografic. 1998 18. analiză. Editura Teora. Enache L. Bucureşti. Polirom. Cândea D... 1999 17. 1990 16 . Dinu E. Management strategic. Bucureşti. 1989 33. Teorie şi practică. Drucker P. 1997 26. Editura Economică. Costinel L. Iaşi. Editura. Ciobanu I. Cârstea Gh.. Bucureşti 1997 30. Bucureşti. 2000 27. Gorincu Gh..... Economia şi gestiunea întreprinderii. Strategii şi management strategic.. Bucureşti 1998 32. Editura Expert. Realităţile lumii de mâine. Management strategic. Deva. Editura Intelcredo.. Certo S. FIMAN. Indicatori economici pentru managementul micro şi macroeconomic: calcul prezentare. 1993 31. Editura Teora. Bucureşti. Deaconu A. Editura Economică. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti. Anghelache C. Bucureşti.. 2000 19.Diversitatea. 1999 28. calitatea. Analiza strategică a mediului ambiant. Editura Economică.. Burciu A. Bucureşti. Burduş E.. Editura Universităţii “Ştefan cel Mare” Suceava. Strategic Planning: Models and analytical techniques.. Wiley.

Editura ALL Educaţional S.A.. European Cases in Strategic Management.. N.. Popescu D. Bucureşti.A. Bucureşti. Editura Fundaţiei „Ghe. Elemente de strategie concurenţială. Editura Economică. Wheelen L.E. Gh.. Journal of Management nr 25/1999 46. Iosif.. Creating Value in Turbulent Times. Organizational Behaviour – An Introductory Text. Băşanu G. 19/1996. Istocescu A. Hoskinsson R. Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992 39. binele omului. Bucureşti. Introducere în studiul economiei de piaţă. 1993 43. Hunger J. Editura ASE. Administration industrielle et générale. Huiduneac C. Fitz Roy P. Bowman C. Hendry J. Paris... Clipa N.. Porter. coord. Editura Didactică şi Pedagogică.P. La ordinea zilei. Fundătură D. 2003 17 . Georgeta V. Rogojeanu A. Hodgetts M. Reforma economică şi dezvoltarea durabilă. Theory and research in strategic management. Luţac Gh. Bucureşti. Londra. Georgescu G. Ignat I. Wan W. Editura EOROSONG and Book.. 2000 36.... Ed. Hitt M. 1996 49. Pohoaţă I. Dunod. a conversation with Michael E.1991 44.K. Galbraith J. Restructurarea economică – un proces dinamic. Societatea perfectă.. Andrzej. Dicţionar de management. Buchanan.. Gestiunea financiară a întreprinderii.. 1997 50. R. 1998 48. Zane” Iaşi.. D.35. Heyne P... Editura Didactică şi Pedagogică. „Significant Extension” Toward Operational Improvement and Positioning... H. Teora. Bucureşti. Faulkner D. D. 1997 42. Huczynski. 1995 41. 51.. Fayol.Th. nr. Bucureşti... 2004 38. 1997 40. Economie politică. în “Tribuna Economică”.. Harlow. Hulbert J... Prentice Hall. Pricop M.. Strategic Management. 2004 45. Modul economic de gândire.. Bucureşti. 2001 47. Addison Wesley Publising Company. Chapman&Hall. Strategic Management. Swings of pendulum. Strategia şi managementul strategic al firmei.. 1964 37.

Legun. 1998 58. Marocico V.. Naneş M. Editura Prentice Hall.. The strategic management beast. 1995 67.. The persistence of knowledge-based advantage.. B. Bucureşti. Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei. 1999 71.. 1978 65. 1998 68.A.. Strategic management.. nr. Concurenţa . McEvily S. Bucureşti. Editura Economică.. Prentice Hall... The strategy process. 1978. Tampoe M. 2004 62. Prentice Hall. Oancea. Chrystal K. 1993 56... Lynch R. Iaşi. 1978 60. Strategic Management Journal.. Editura Tehnică. N. Scandinavian Journal of Forest Research. Kula E. contexts and cases. Editura Academiei. Johnson G.. 2000 64. Editura Ceres. 2000. C. Dicţionar de neologisme. Macmillan H. 54. Lampel J... Analiza strategică a întreprinderii. OR. Lemnul de la tradiţie la modern. Third Edition. N.. Moşteanu T.Ghidul afacerilor performante. Contribuţii la dezvoltarea economiei forestiere. Prentice – Hall International Editions. Mockler J. 1984 57. 2001 70... 4/1996. Editura All Beck. 1988 69. Croom Helm. The Economic of Forestry – Modern Theory and Practice. iulie. 1999 61. Bucureşti. Oxford University Press. Forestry and Economic Development: research Challeges and Possibilities for Future Interdisciplinary Research în Tehnology. Bucureşti. Maneca C. Editura Economică.. Kotler Ph. 23/2002 66. Bucureşti. Managementul marketingului. 63.. Bucureşti. Sholes K. Management strategic multinaţional: Un proces integrativ bazat pe contexte. 2000 18 . London. James R. Bucureşti. Jaba O. Economia pozitivă. M. Prentice Hall. Editura Economică. Valorificarea superioară a lemnului. 53. Strategic management. Chakrevarthy B.K. Editura SEDCOMLIBRIS. Portland. Consideraţiuni privind structura preţului de cost al lemnului pe picior în condiţiile economiei de piaţă. 1988 59. Bucureşti. Marcu F.. în “Industria lemnului”. Milescu I.. Quinn J. Lunnan A. Kinsey Mc. 1999 55. Lipsey G. R.. Second Edition. London and Timber Press. Exploring Corporate Strategy.R. Editura Economică. Corporate Strategy. concepts. Ahlstrand B. Purcărea T. Mintzberg H.52. Istrătescu.. Iurescu.. Mintzberg H. nr.

1998 85. Editura Porto-Franco. Bucureşti. Analele Universităţii din Oradea. 2004 79. Concurenţa – Componentă a economiei de piaţă. Work-schop-ul A. Simpozionul de Statistica. 2001 19 . Editura Condor SRL. Procesul de diagnosticare în industria de prelucrare a lemnului zona Bucovina. 486-489 76. Strategii de restructurare în industria lemnului în Bucovina. Năstase C. 2004 81. Liviu Nichiforel. 2000... Universitatea „Ştefan cel Mare”. Managementul firmei. Tom IX. Nr. Anul I. Nicolescu O. Silvicultura românească în perspectiva integrării ţării noastre în Uniunea Europeană. (coord). 2002 77. Editura Economică. Concepte utilizate în analiza cadrului logic. Simpozionul Naţional de Dezvoltare Regională organizat de Societatea Română de Statistică”. Laura Bouriaud. Bucureşti. Strategii manageriale de firmă.1. 1998 73.E.. Conferinţa internaţională „Pădurea şi dezvoltarea durabilă”. Galaţi. pag.. 1991 83.S.. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “Economic integration of urban consumers’ demand and rural forestry production” http://www. wood processing and non-wood products and services”. Managementul strategic în condiţiile economiei concurenţiale. Năstase C. Managementul întreprinderii mici şi mijlocii.. 28-31 Octombrie 2004 80. Obiectivele politicii de preţuri a unităţilor de producţie. Năstase C. Năstase C. (coord). Yundola. Pădureanu L. Nicolescu O. Economie politică.. ISBN 973-657-021-5. Editura Economică. Bulgaria. Nichiforel L. 5 Noiembrie.72... Tulvinschi M.. Suceava. TEHOMUS X.. Borlea F. Bouriaud L. 1994 82. Nechita C. Nicolescu O.. Năstase C.joensuu. 2003 84. Sistemul organizatoric al firmei. ISBN 973-9408-27-3 74... Năstase C. Drăgoi S. Suceava.. Chişinău. Bucureşti. Analele Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. International seminar and workshop “Challenges for enterprise development in forestry. Nica P. Năstase C. Bucureşti.. Editura Economică. Luntraşu M. Bucureşti.. 2003 78. 1999. 2000 ISSN: 1582-067x 75.fi/coste30/country_rep. Factors of forest enterprises development in public regulated timber market..html.. Braşov. Năstase C. Năstase C. V.. Romania.

Globalizarea şi strategia firmei.. The Mac Millan Press Ltd. Verboncu I. Management. Managementul modern al organizaţiei.E.. 2000 101. Editura Expert.. Bucureşti.. Editura Economică. Bucureşti. 1982 95. Bucureşti. Ed. Russu C. 2004 97. Bucureşti.. 1996 20 . Editura Tribuna Economică. Bucureşti. 1999 105. G. Bucureşti. London. Editura Economică. 2001 88. Niculescu N..86. E. Nicolescu O. Bucureşti. Free Press. Shendel D. 1994 89.4 Managementul pe domenii de activitate. Nicolescu O. Managementul calităţii. Nicolescu O.. 1999 90.. Diagnostic global strategic.. Teece D. Olaru M. Editura Eficient. barriers to imitation and sustainable competitive advantage. Ohmal K. Editura Economică.. Bucureşti.. Management strategic.. Verboncu I. Editura All Beck. Popa I. Editura Expert. Editura Tribuna Economică. Prentice Hall 1988 100. 2001 87. Nicolescu O. Porter M.. Bucureşti. Causal ambiguity. Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors. Porter M. 2000 94. 1994 104. Editura Economică. Porter M. Pricop M. 2004 91. 1998 92. Bucureşti.J. Porter M. The Mind of the Strategist. 1980. Reed R. 1997 93... 1986 98. 1993 106. Bucureşti.P. 2001 102.. Bucureşti. Teora. Fundamental issues in strategy. Competition în Global Industries. Bucureşti. Profitul şi decizia managerială. HBS Press. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. (coord). Mc Graw – Hill. Avantajul concurenţial. Bucureşti. Management şi eficienţă.3.2. Management strategic. Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei. Editor Tribuna Economică. Buda S.. 1999 96. Nicolescu O. Editura Economică. Editura Nora. Russu C... 1990 99.E. Management. Rumelt R. Harvard Business. Verboncu I. Tanţău A.. Niculescu Maria. Academy of Management Review nr 15/1990 103.. Bucureşti. Russu C.. Editura Economică. Nicolescu O. Vol 1. Metodologii manageriale. Progres tehnic – Management modern – Eficienţă economică. Comparative Advantage of Nations.

Bucureşti. 509-533 117. Editura Economică. 2001 123.W.1/1998. Lazăr C. Pisano G. Dynamic capabilities and strategic management.. Iaşi. Sanchez R. 1993. Curs de economie politică. Rusu C. 1999 116. Editura “Lumina Leu”. Previziuni şi premise... Second edition.. Verboncu I.Lucian Blaga’’. nr. 1998 125. Cum conducem – Ghid metodologic pentru manageri. Editura Gh.. Economics. Management pentru întreprinzători.. Tushman M. 18/1997.. Voicu M. Asachi... Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Editura Universităţii . Căprărescu Gh. Stanciu C. Wickham A Ph. coord.107. Anderson Ph. Competition and Competence.J.. Verboncu I. Editura Economică. Management strategic. Editura Economică. 2004 119. Management şi competitivitate. The New Strategic Management Organization.... 1999 118. Third edition. Editura Economică. Ţuţurea M. Bucureşti.. Bucureşti. 1997 113. Bucureşti. 2000 121.. Nordhaus D. Strategiile succesului în afaceri.. Oxford University Press. 1998 21 . 1989 111. Russu C. Editura Prentice Hall. Toffler A. Sibiu. Samuelson A. Bucureşti. Editura Tehnică.. 2000 122. Fîrşirotu M. Strategic Management Journal. Chişinău. Teece D. 1998 120. 114. Rusu C. Stelian I. Managementul calităţii în industria mobilei din România.. Managementul organizaţiei. Editura Economică Bucureşti. Bucureşti.. ABC-ul managementului. Editura Logos. Verboncu I. Editura Antet. Management strategic. 2000 115. Heene A. Mărginean S . Bucureşti. P. pg. Editura Economică.. Sandu P. Managing Strategic Innovation and Chance. McGraw – Hill International Editions. nr.. Tribuna Economică nr. Sică Gh.. 1993 110. Strategic entrepreneurship. 2004 124. Burduş E. Costurile de producţie în economia de piaţă. Manageri şi management.. Yvan Allaire. Editura ASE. Shuen A.. Manageri & Management. pag 9 şi 23. Zorleţan T. Bucureşti. 2004 112. 1993 109.2/1998 pag 7-8 108. Bucureşti.

2003. Probleme economice – Evaluarea gradului de aliniere a României la aquis-ul comunitar privitor la politica industrială. 1999 128. *** IRIS.Licitarea masei lemnoase în Suceava: rezultatele preliminarii ale unui studiu efectuat pentru Romsilva şi MAPPM. Mecanisme concurenţiale în asigurarea dezvoltării durabile. Editura Metropol URA. 2002 138. 1997. 2000 134. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică. Ştefan Răgălie. legislative and enforcement effectiveness”.126. Domeniul dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii (pag 52-59). ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică. ***Innovation policy in seven candidate countries: the challenges. Bucureşti. 2002. 2001. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică. Editată de Centrul de Informare şi Documentare Economică. 2001. 2004 22 . 2001 132. Direcţia Judeţeană de Statistică. University of California World Bank project “Governance în the Romanian forestry sector – an overview of institutional. 2000. Zorleţan T. 2000. 2002. 2001 133. 2000. Final Report. University of Maryland. *** Buletin statistic. 2003 129. Suceava. 1996 131. Institutul Naţional de Cercetări Economice. Economie managerială. Bucureşti. Cârstea Gh.coord. 2000. ***Harvard Institute for International Development . Innovation Policy Profile: Romania 136. 2001. 2003 139. 1999.coord.2000 135. Mihail Dimitriu .102). ***Conservation and Sustainable Management of Forests in Central and Eastern European Countries – Phare.. 1998. ***Institutul Naţional de Statistică. *** Anuarul statistic al României. and IGCC. Ancheta statistică privind volumul de lemn exploatat de către agenţii economici atestaţi. 1993 127. 2003 130. Influenţa restructurării în procesul de finanţare a activităţilor economice. 2002 137. ***Revista Probleme economice. Colecţia 1999. ***Revista Capital – Colecţia 1999. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică. Comisia Naţională pentru Statistică 1999. Exploatarea şi utilizarea eficientă a resurselor forestiere(pag 90.

2002. Economic Commission for Europe.AfaceriLemn.ro. 2003. 23 . anii 2000. EMPRETEC este un program integral de pregătire.apmr. 2002 154. ***Revista Studii şi cercetări economice. ***Legea dezvoltării regionale – Legea 151/1998 158. 2000 149. ***Legea nr. 2003 156. 268/2000 de stabilire a obiectivelor. 817/19. 2000 – 2004. proiect al Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie 153. ***Legea 18/1991. ***Revista Harvard Business Review. Bucureşti. 2002. care oferă pregătire şi asistenţă tehnică întreprinzătorilor. precum şi cadrului instituţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi a creşterii competitivităţii IMM pe plan local şi internaţional.inl.12. anii 2000. ***Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 . Ministerul Industriilor. 2003. martie. ***Planul Naţional de Dezvoltare (PND). 2001. Competenţelor şi instrumentelor specifice necesare promovării politicii de dezvoltare regională ***HG nr. 66/1993 Legea contractului de management 157. ***Ordonanţa de urgenţă nr. Institutul Naţional al Lemnului 144. ***Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada 2004-2008. Ministerul Industriei şi Comerţului. ***www. 2001. 2003 şi 2004 142. Policy for wood consumption in Romania. ***Legea 1/2000. privind pădurile 148. ***Raportul privind dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în perioada 20002002 151.2001) pentru aprobarea Programului UNCTAD/EMPRETEC pentru sprijinirea dezvoltării IMM. Portal al Oamenilor de Afaceri din Industria Lemnului 146. Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România 145.ro. ***Revista Tribuna Economică. noiembrie 1998 155. Poiana Braşov. ***www. ***Strategies for the sound use of the wood. 1240/2001 (MO nr. ***Strategia de restructurare a exploatării şi prelucrării lemnului şi a producţiei de mobilier. ***Recomandările din Cartea Europeană pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii 150. Bucureşti.ro. 2004 143. 2000 152. 2004 141. ***Strategia Naţională de Dezvoltare Economică a României. Colecţia Biblioteca Economică 2002. privind pădurile 147. cadrului instituţional.140.2010. ***www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful