2009

LOJA - ECUADOR
SEGUNDO CICLO
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
UNIVERSIDAD TÉCNICA
PARTICULAR DE LOJA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD
CATÓLICA DEL ECUADOR
La Universidad Católica de Loja
SEDE IBARRA
Gestión del Talento
Humano
AUTOR:
Arturo Almeida Ruiz
Guía Didáctica
Maestría en gerencia
y liderazgo educacional
Escuela de Ciencias de la Educación
34105
Gestión del Talento Humano
Guía didáctica
Arturo Almeida Ruiz

© UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramación, diseño e impresión:
EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Call Center: 593 7 2588730, Fax: 593 7 2585977
C. P.: 11 01 608
www.utpl.edu.ec
San Cayetano Alto s/n
Loja Ecuador
Primera Edición
Segunda reimpresión
ISBN-978-9942-00-354-6
Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni
su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Abril, 2009
Índice
1. Presentación. 5
2. Objetivos. 7
3. Contenidos. 8
4. Bibliografía e información. 9
5. Orientaciones generales para el estudio. 12
6. Unidad 1 El comportamiento humano
en las organizaciones. 14
7. Unidad 2 La administración del talento
humano. 37
8. Unidad 3. Desarrollo del talento humano. 42
9. Unidad 4. Gestión del talento humano
en las instituciones educativas. 44
9. Anexos. 67
ÞAG|NA
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b
Gestión del Talento Humano
En la actualidad quienes poseen una nueva visión de gestión empresarial
parten de la valoración del conocimiento como activo insustituible de
las organizaciones y en consecuencia dedican sus mejores esfuerzos al
desarrollo del capital intelectual de las empresas que son las personas que
allí trabajan.
La tradicional concepción de las personas como recursos, instrumentos o
engranajes de la maquinaria productiva de una empresa, que pueden ser
sustituidas en cualquier momento, está siendo reemplazada por la concepción
de la persona como talento insustituible de una organización, por cuanto es
quién garantiza el éxito empresarial o institucional. Por ello las organizaciones
han comenzado a trabajar en procesos de gestión y administración de los
talentos humanos como una de sus tareas más inmediatas.
Un primer paso en este proceso de valoración del talento humano en las
organizaciones, ha sido el establecimiento de una legislación que defenda
la propiedad intelectual, que en el caso de las empresas constituye el know
–how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes, derechos de
diseño, marcas de fábrica y de servicios.
Un segundo paso constituyó la preocupación por el estudio psicológico
del comportamiento humano en las organizaciones. Si las organizaciones
se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
administración del talento humano. Por ello la formación profesional de
los administradores, en la actualidad, involucra conocimientos de Sicología
general y Sicología aplicada al comportamiento organizacional.
Los directivos de las organizaciones saben que primero se debe conocer
cómo un trabajador percibe y juzga su entorno, cómo adquiere el sentido
de la satisfacción y competencia personal, cómo maneja los confictos y
cómo utiliza el poder dentro de la organización de la que forma parte.
La administración de los talentos no es una tarea muy sencilla puesto
que cada persona es un fenómeno sujeto a la infuencia de muchas
variables como: las aptitudes, la motivación, la personalidad, la cultura
organizacional, entre otros.
1. Presentación
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Gestión del Talento Humano
Si la administración es una disciplina que persigue la satisfacción de
objetivos organizacionales, contando para ello una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado, este esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización y en consecuencia se requiere una
adecuada inversión en su desarrollo.
Los expertos en desarrollo humano afrman que la cultura empresarial incide
directamente en el estilo de gestión de los miembros de una organización, de
tal manera que puede infuir positivamente (incrementando la motivación
para el trabajo) o negativamente, (constituyéndose en fuente de estrés). Por
ello es necesario conocer la dinámica de las relaciones personales ya que
ello puede ayudar a directivos y trabajadores en general de una organización,
a entender y controlar todas las relaciones en las que se halle implicado,
desde aquellas que se mantienen entre personas singulares hasta aquellas más
complejas, que se dan entre diversas organizaciones, pasando por las relaciones
grupales.
En virtud de que una institución educativa tiene los elementos comunes
de una organización, para los educadores, directivos o administradores
educativos es un imperativo el conocimiento de los aspectos fundamentales
de la administración de organizaciones y su aplicación al campo específco de
su gestión.
En el contexto de la Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional, esta nueva
visión del desarrollo organizacional, va a permitir el cambio positivo en
los estilos de gestión de los directivos y personal docente, para avanzar más
allá de la estrategia, la estructura y los sistemas hasta llegar al propósito, la
actividad y fundamentalmente a las personas que son el principal activo de las
instituciones educativas.
En consecuencia, este módulo está centrado en el análisis de los fundamentos
teóricos propuestos en esta Guía Didáctica y en el Texto Guía seleccionado, que
es el libro de Idalberto Chiavenato: Administración de recursos humanos.
Las cuatro unidades que integran este módulo están organizadas de manera
secuencial puesto que inicia con el conocimiento y comprensión del
comportamiento humano en las organizaciones, para luego explicar cómo
administrar el talento humano en las organizaciones y fnalmente proponer
estrategias para el desarrollo del talento humano en las instituciones educativas.
En los anexos se presentan algunos documentos aproximativos a la gestión del
talento humano en las instituciones educativas.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 7
Gestión del Talento Humano
2. Objetivos
OBJETIVO GENERAL:
Transferir los conocimientos vinculados con la administración de las
organizaciones, a la gestión del talento humano en las instituciones
educativas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a) Analizar y comprender cómo se comportan las personas en
condiciones distintas en un entorno organizacional
b) Establecer pautas de comportamiento de las personas y de los
grupos en la organización educativa a fn de que sea coherente con
la misión y visión institucional.
c) Diseñar estrategias que coadyuven a su desarrollo personal
armónico y fomente el trabajo en equipo y la productividad en las
instituciones educativas
d ) Elaborar propuestas que permitan mejorar las organizaciones
educativas, adaptándolas a las características sicológicas, sociales y
culturales cambiantes de los grupos humanos.
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Gestión del Talento Humano
3. Contenido
PRIMERA UNIDAD
El comportamiento humano en las organizaciones
1.1. El ámbito del comportamiento organizacional
1.2. El comportamiento personal
1.3. El comportamiento grupal
1.4. El comportamiento en las organizaciones
SEGUNDA UNIDAD
La administración del talento humano
2.1. Reclutamiento de personal
2.2. Selección de personal
2.3. Diseño de puestos
2.4. Descripción y análisis de puestos
2.5. Evaluación del desempeño
TERCERA UNIDAD
Desarrollo del talento humano
3.1. Relaciones laborales
3.2. Capacitación y desarrollo del personal
3.3. Desarrollo organizacional
CUARTA UNIDAD
Gestión del talento en las instituciones educativas
4.1. Implicaciones de la gestión en las instituciones educativas
4.2. Enfoques en la gestión del talento humano
4.2.1. La gestión del conocimiento
4.2.2. La gestión de la calidad
4.2.3. La gestión por competencias
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Gestión del Talento Humano
BÁSICA
- ALMEIDA R, Arturo, Gestión del talento humano. Guía Didáctica.
UTPL-PUCEI.2008.
- CHIAVENATO, Idalberto. 2007. Administración de recursos
humanos. El capital humano en las organizaciones. Mc Graw Hill.
Octava edición.
COMPLEMENTARIA
- CHIAVENATO, Idalberto. 2002. Gestión del Talento humano.
Presenta las tendencias actuales sobre administración de personas en las
organizaciones y los nuevos desafíos de la gestión del talento humano que buscan
mejorar el desempeño competitivo de las personas, los grupos y las organizaciones.
Es a partir de la concepción de las personas como fuentes de ingresos y no
como costos que se diseña un nuevo enfoque en el que el capital humano y el
capital intelectual constituyen la nueva moneda de los negocios mundiales.
Concluye señalando las macrotendencias de la gestión del talento humano
que la conciben como una nueva flosofía de acción, una redefnición
y descentralización del área de recursos humanos, la transformación de
un área de servicios en un área de consultoría interna, la transferencia
gradual de decisiones y acciones, el énfasis en la cultura participativa y
democrática en las organizaciones, la gran preocupación por la creación
de valor en las organizaciones, entre otras.
- GHOSHAL, S. y BARTLETT C. 1998. El nuevo papel de la
iniciativa individual en la empresa. Una innovadora y fundamental
aportación al management del futuro. Edit. Paidós.
Esta obra analiza las causas de la obsolescencia de algunas corporaciones
y la aparición de una flosofía organizativa basada en la capacidad e
iniciativa de los individuos para el desarrollo organizacional.
4. Bibliografía e Información
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Gestión del Talento Humano
Su propuesta básica consiste en que no hay que tratar de introducir a los
trabajadores en un molde corporativo homogéneo sino, por el contrario,
poner en práctica una flosofía basada en los propósitos, los procedimientos y,
sobre todo, las personas, con el fn de desarrollar y aprovechar el talento y los
conocimientos exclusivos de cada uno.
El resultado es un nuevo contrato moral para dejar atrás la burocracia
tradicional y adaptarse a las exigencias del tercer milenio.
- MUSGRAVE, J. y ANNIS, M.. 1997. La dinámica de las relaciones
personales en la empresa y los negocios. Editorial Paidós.
Estos autores analizan uno de los factores que más infuyen en el éxito de las
personas o de las empresas que es la manera cómo se establecen las relaciones.
Explica por qué todas aquellas decisiones, acertadas y oportunas, que nos obligan
a superar nuestros roles personales, exigen una comprensión más profunda de
las fuerzas que entran en juego en las interacciones entre las personas.
Presentan un modelo cuatridimensional que evalúa los diferentes elementos
que conforman las relaciones. Ellos conceptúan a las ‘relaciones’ no solo
como una visión de la interacción que tiene lugar entre las personas, sino que
incluyen cuatro factores que afectan a las interacciones: el control, la emoción,
el funcionamiento y la estructura. Por ello es que las relaciones constituyen el
lubricante que hace posible que las organizaciones funcionen con efciencia.
- BENFARI, Robert. Cómo cambiar su estilo de gestión. Formas de
evaluar y mejorar su propio desempeño. Editorial Paidós.1997
El psicólogo Roberto Benfari sostiene que la mayoría de gerentes, con la
instrucción y el esfuerzo apropiados, pueden adaptar su estilo de gestión a
cualquier cultura particular, y en algunos casos modifcar las imperfecciones
que hacen que dicho estilo sea menos efcaz de lo que debería ser. En este
libro se describen dieciséis tipos de personalidad que se encuentran en el
ambiente laboral, desde el introvertido refexivo orientado a la sensación
hasta el extrovertido intuitivo orientado a la emoción, y complementa
esas categorizaciones describiendo quince necesidades características (de
dominación y autonomía, de cambio y orden, de introspección y agresión, y
así sucesivamente), todas las cuales infuyen considerablemente en el estilo de
gestión gerencial.
También ejemplifca casos de confictos y el grado en que pueden afectar
a cualquier grupo pequeño o grande y muestra de qué manera se pueden
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 11
Gestión del Talento Humano
evitar fácilmente a través del autoanálisis, el reconocimiento del conficto
y del estrés que lo acompaña, y mediante la implementación de técnicas de
adaptación que pueden garantizar un esfuerzo grupal unifcado para lograr
una nueva cultura empresarial.
- BROOKING, Annie. 1997. El capital intelectual. El principal activo de
las empresas del tercer milenio. Edit. Paidós.
El desarrollo vertiginoso de los países con escasos recursos naturales ha
determinado que muchas compañías empiecen a darse cuenta de que sus
activos más valiosos son inmateriales. Han descubierto que los valores ya no
residen en los edifcios o en la maquinaria, ni siquiera en los productos sino
el potencial intelectual de sus trabajadores. La sociedad del conocimiento
requiere revalorizar los activos intelectuales, los activos centrados en el
individuo, en su talento y creatividad.
Por ello los capitalistas de riesgo en la actualidad se fjan, ante todo, en la
gente. Intentan evaluar el ‘factor dinámico-viable’ de un equipo específco de
personas para potencializarlo en benefcio del desarrollo empresarial. Estos
son algunos de los aspectos analizados en el libro en referencia.
OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN
EZQUIAGA, Guillermo.2004. Claves para orientar su desarrollo laboral
Claves para acceder a su próximo empleo, el
desafío del siglo XXI
LUC BRUNET. 1997. El clima de trabajo en las organizaciones.
Defnición, Diagnóstico y Consecuencias.
Editorial TRILLAS. México
ROBBINS, Stephen. 2004 Comportamiento Organizacional. Décima
Edición. Editorial Prentice Hall. México.
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Gestión del Talento Humano
5. Orientaciones Generales
A fn de que el estudio del presente módulo conlleve a un verdadero
“aprehendizaje” le presentamos las siguientes recomendaciones para que
pueda administrar efcientemente sus energías y su tiempo.
Las tareas científco-investigativas que usted debe desarrollar para
desarrollar adecuadamente el trabajo a distancia y las tareas previstas en
la evaluación presencial, requieren de la puesta en práctica de todas las
destrezas cognitivas a su alcance, especialmente de las que han sido
adquiridas y ejercitadas en el ciclo anterior del Diplomado.
Recuerde que el aprehendizaje no solo requiere de la comprehensión, sino
fundamentalmente de la asimilación o apropiación de los conocimientos
y de la transferencia efectiva a su campo de desempeño profesional . De
allí que tiene mucho valor su aporte de nuevas ideas en un campo en el
que falta mucho por construir, como es el de la educación.
Su trabajo intelectual abarca tres fases o niveles secuenciales:
El primer nivel de procesamiento elemental, denominada
CONTEXTUALIZACIÓN tiene como propósito lograr una primera
aproximación al texto o componente teórico del módulo. Su tarea
primordial en este nivel consiste en formarse una primera impresión
relativa a los contenidos ideativos del texto, con ello obtendrá un mapa
mental de la asignatura y consecuentemente una organización básica de
las ideas presentadas.
Un segundo nivel implica la ASIMILACIÖN y DOMINIO de los
elementos teóricos del texto básico y de la guía didáctica.
El tercer nivel le posibilitará aplicar los conocimientos adquiridos a la
solución de tareas planteadas en la evaluación a distancia, en el examen
presencial y posteriormente en la solución de diferentes problemas
relacionados con la gestión del talento humano en las instituciones
educativas. Esta es la fase de TRANSFERENCIA.
Durante la jornada presencial usted podrá plantear las inquietudes
generadas en el estudio del texto básico. Dicha jornada se realizará en
un contexto de mediación signifcativa y estará destinada a revisar los
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 13
Gestión del Talento Humano
problemas abordados en los bloques temáticos que integran el módulo de
estudio, así como a promover la interacción directa entre los maestrantes y el
docente. También se trabajará sobre las dudas vinculadas con el soporte virtual
y las actividades que se desarrollan en el curso.
Los contenidos de estudio de la PRIMERA UNIDAD se encuentran en esta
Guía Didáctica, en el numeral 6 Desarrollo de contenidos y en el Texto Básico
desde la página 1 hasta la 124.
Los contenidos de la SEGUNDA UNIDAD se encuentran en el Texto Básico
desde la página 126 hasta la página 396.
Los contenidos de la TERCERA UNIDAD se encuentran en el Texto Básico,
páginas 548 hasta la página 616.
Los contenidos de la CUARTA UNIDAD se encuentran en la Guía
Didáctica
Como podrá comprobar algunos temas del texto básico no han sido tomados
en cuenta para el estudio en el presente módulo, sin embargo si desea tener
una visión más amplia de la gestión del talento humano es conveniente leer
todo el texto para lograr un conocimiento más amplio del tema.
Recuerde que texto básico seleccionado tiene la ventaja de incorporar varias
alternativas que permiten reforzar el aprendizaje, tales como:
Un resumen después de cada tema.
Los temas o conceptos principales analizados.
Preguntas para repaso o análisis.
Testimonios o casos relacionados con la temática.
ÉXITO EN SU TAREA DE APRENDIZAJE




UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 14
Gestión del Talento Humano
6. Desarrollo de los contenidos
Unidad 1
EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
1.1. EL ÁMBITO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
A raíz del desarrollo de la ciencia psicológica y en especial de la psicología
aplicada, ocurrido en el siglo XX, la psicología social se proyecta al
mundo de las organizaciones industriales y empresariales de donde
toma el nombre de psicología industrial como una disciplina reconocida
como necesaria para la comprensión del comportamiento humano en las
organizaciones.
Los primeros aportes teóricos en el campo del comportamiento
organizacional se deben a los pensadores críticos de la revolución industrial
como Maquiavelo, Tawney y Weber, en la segunda década del siglo XX.
Sin embargo los orígenes de conceptos concretos del comportamiento
organizacional en la flosofía griega o en escritores del siglo XIX.
Los avances en el campo del comportamiento organizacional se deben
principalmente a las contribuciones de la psicología, la sociología y la
antropología, pero también, aunque en menor escala, a la economía, las
ciencias políticas y la historia.”
Según Camacho(hrcamacho@uagro.mx) hay muchas formas de analizar la
historia del comportamiento organizacional:
• Los modelos de la perspectiva humana. A lo largo de los años, los
investigadores y teóricos del comportamiento organizacional han
formulado diferentes supuestos en relación con las personas en el
trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos,
como su motivación interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus
necesidades, etc.; estos “modelos” han infuido de manera signifcativa
en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el
trabajo. Este enfoque se refere a diferentes perspectivas en distintas
épocas, pero no es estrictamente “histórico”.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1b
Gestión del Talento Humano
• La perspectiva de los grandes pensadores. Posiblemente éste sea el
enfoque de tipo histórico más simple del “Gran hombre”, mediante el
cual se analiza el pasado a través de las ideas de los grandes pensadores
cuya obra se considera prototípica, original o muy infuyente. Se trata
de un enfoque que también da una ligera idea acerca del desarrollo del
pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crítico e interesarse
poco por las comparaciones. Sin embargo, es importante entender la
forma en que algunos individuos pensaban acerca de la psicología en su
época y cómo dichas ideas infuyeron en los demás.
• La perspectiva basada en el tiempo. Este enfoque intenta “descifrar” la
historia determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron
un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos. En el caso
del comportamiento organizacional, por lo general coincide con hechos
políticos y económicos relevantes, como guerras mundiales, recesiones
o hiperinfación, los cuales infuyen de manera considerable en la forma
de operar de las organizaciones. Casi siempre, los “puntos de cambio”
seleccionados están abiertos a discusión.
• El enfoque de la escuela del pensamiento. Este enfoque analiza temas en
grupos de investigadores que desarrollan algunas teorías, metodologías
o enfoques para el estudio del comportamiento organizacional. Su
uniformidad interna se analiza con menos frecuencia que la manera en
que diferen de otras escuelas. Además, pocas veces se referen a la fuerza
que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o infuencia de sus
seguidores.
• El enfoque del estudio de los orígenes y proyecto de investigación. Otro
enfoque sugiere que una serie programática de estudios ha infuido en
toda el área.
• El enfoque de análisis de contenido de libros. Este enfoque sostiene que
los primeros libros de texto resumen los temas y teorías de la época y,
por tanto, son una forma válida de entender los cambios históricos. En
consecuencia, el análisis de contenido de los primeros libros da una idea
clara de las tendencias históricas
• Un enfoque histórico basado en temas. Este enfoque sugiere que tiene
más sentido entender la historia del comportamiento organizacional
centrándose en diferentes temas, como la selección de personal y la
evaluación de cada uno de los sistemas de compensación, porque su
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1ß
Gestión del Talento Humano
historia es distinta. En realidad, es muy parecido al método anterior y no
se considerará por separado.
El comportamiento organizacional es analizado desde varios campos o
disciplinas: a) sicología organizacional, b) sicología empresarial, c) gestión
del talento humano, d) sicología del desempeño, e) sociología de las
organizaciones.
En la actualidad los administradores saben que las habilidades técnicas son
necesarias para el éxito en la gestión administrativa. En consecuencia los gerentes
necesitan tener buenas habilidades de comunicación y de interrelación con la
gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto
positivo y/o negativo que los componentes de la organización (individuos,
grupos y estructura) tiene sobre ella misma será directamente proporcional al
éxito o fracaso que la organización obtenga.
El comportamiento organizacional debe ser analizado de manera holística,
sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria, en donde las relaciones
personas-organización deben verse como un todo.
Conceptualizaciones de comportamiento organizacional
 Constituye una disciplina científca que analiza y aplica conocimientos
relacionados con la manera en que las personas, en forma individual o
en grupo, se comportan en las organizaciones. El objetivo de este campo
de estudio es potencializar la efectividad de los trabajadores de una
organización: empresa, industria, institución o agrupación de cualquier
índole.
 Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos
y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la
efcacia de una organización.” Stephen P. Robbins (1998).
 El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que
las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de
una herramienta humana para benefcio de las personas y se aplica de
modo general a la conducta de las personas en toda clase de organización”
Davis, K & Newstrom J. (1991).
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 17
Gestión del Talento Humano
 Es una disciplina que investiga el infujo que los individuos, grupos y
estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fn
de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas”. Gigson
• “El campo del comportamiento organizacional busca el
conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los
ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de
procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo
fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la
efectividad y el bienestar del individuo.” Barón y Greenberg (1990:
4):
• “Presentamos en dos partes esta defnición de la psicología industrial
y organizacional: se trata 1. del estudio del comportamiento,
los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer
conforme se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente
donde se desenvuelven en el ámbito laboral; y 2. del uso de esa
información para aumentar al máximo el bienestar económico y
psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos
y negros, trabajadores y gerentes, etc.). Asimismo, esta defnición
en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología
industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos,
y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en
benefcio de la organización y de todos sus integrantes. Aunque
muchos profesionales de la psicología industrial y organizacional
actúan como científcos y profesionales, la relación entre estos dos
aspectos del campo no siempre ha sido armónica ni de respeto
mutuo.” Saal y Knight (1988: 8)
• “El comportamiento organizacional es una especialidad de la
administración. No es difícil defnir en el plano conceptual la
diferencia entre psicología industrial y organizacional, como tema
de estudio, y comportamiento organizacional. A los psicólogos
industriales y organizacionales les interesa el comportamiento
humano en general y el comportamiento del individuo en las
organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento
organizacional les interesan las organizaciones en general y el
elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas
veces es difícil sustentar las diferencias básicas entre la psicología
industrial y organizacional y el comportamiento organizacional
como áreas académicas de estudio en ambientes organizacionales
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1B
Gestión del Talento Humano
aplicados. La American Psychological Association (APA) reconoció
formalmente la interrelación entre estos dos enfoques y los mismos
problemas básicos en 1973. Entonces, la antigua designación de
psicología industrial fue sustituida con el término que ahora es de
uso común: psicología organizacional.” Jewell (1985:10):
Propósitos del estudio del comportamiento organizacional
 Observar el comportamiento de los individuos en una organización
Comprender la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que
interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un directivo y
un subordinado).
Examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto
en equipos formales como en grupos informales y en las relaciones
intergrupales.
Desarrollar estrategias para desarrollar adecuadamente el comportamiento
de los miembros de la organización.
 Administrar las organizaciones como estructuras sistémicas.
Valorar la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento
cultural del individuo para ajustar las políticas de la empresa.
Mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y la productividad del
trabajador, a través de procesos de aprendizaje continuo.
Orientar la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la
moral vayan de la mano.
 Fundamentar las promociones o ascensos en los diferentes campos de
trabajo de la organización.
1.2. EL COMPORTAMIENTO PERSONAL
El comportamiento humano
Desde el punto de vista psicológico existe una diferencia entre conducta y
comportamiento, puesto que la primera se refere al modo de conducirse
concientemente en las relaciones con las demás personas, según una norma
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 19
Gestión del Talento Humano
moral, social o cultural. En cambio el comportamiento es cualquier acción
o reación que una persona manifesta respecto al ambiente y que puede ser
medido a través de procedimientos directos y sistemáticos. Esto explica que
en muchos casos encontramos inconsistencias entre lo que las personas dicen
y lo que hacen.
Sin embargo en el contexto del comportamiento organizacional, que es
nuestro actual campo de estudio, el comportamiento humano abarca todas
las manifestaciones vitales con las que la persona reacciona ante los diferentes
estímulos de su entorno.
Dentro de este campo vamos a analizar tres aspectos constitutivos del
comportamiento: la motivación, las actitudes y los valores, que inciden en el
rendimiento ocupacional de las personas.
1.2.1. Lamotivación
Es la necesidad o impulso que conduce a una persona a elegir y realizar
una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la
situación, e implica una voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la
consecución de objetivos personales y organizacionales.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Sentirse motivado signifca
identifcarse con el objetivo. En cambio, sentirse desmotivado implica la pérdida
de interés y signifcado del objetivo por la imposibilidad de alcanzarlo.
Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías:
- De la necesidad
- Del establecimiento de metas
- Del reforzamiento
- De la equidad
- De la expectativa
Los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor realización varían entre
los diferentes grupos humanos, considerando su edad, el género, la etnia, la
cultura , el nivel educativo, entre otros.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 20
Gestión del Talento Humano
VARIABLES DE LA MOTIVACIÓN
La motivación de una persona para desempeñarse en forma efectiva está
determinada por dos variables:
a) La expectativa: probabilidad subjetiva del esfuerzo –recompensa o
resultado valorado positivamente.
b) Valor de la recompensa: Percepción del valor de la recompensa o
resultado.
Si una de las dos variables es baja no habrá motivación.
CICLO MOTIVACIONAL
• Homeostasis
• Presencia del estímulo que genera necesidad.
• Estado de tensión y búsqueda de satisfacción
• Activación del comportamiento para satisfacer la necesidad
• Satisfacción = liberación de tensión homeostasis
TEORIA JERÁRQUICA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM
MASLOW
– Fisiológicas.- necesidades físicas: hambre, sed, sexo.
– Seguridad.- protección del daño físico y emocional.
– Social.- la aceptación, los amigos, el afecto.
– Autoconcepto.- autoestima, el ser autónomo, reconocimiento.
– Autorrealización,. Lograr algo por su propio esfuerzo y sentir satisfacción
por el éxito alcanzado.
Las necesidades de orden bajo (fsiológicas, de seguridad, de respeto, de buen
trato) se satisfacen de manera externa, en cambio las necesidades de orden alto
(social, la estima y la autorrealización), se satisfacen internamente.
Las investigaciones de David Mc Clelland establecen tres tipos de
motivación:
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 21
Gestión del Talento Humano
a. Motivación de realización o de logro:
- Les gustan situaciones en las cuales tengan que asumir la
responsabilidad personal para encontrar soluciones a
problemas.
- Tienden a fjar metas de realización que impliquen retos.
- Buscan retroalimentación para saber cómo se están
desempeñando.
b. Motivación de afliación:
- Buscan mantener relaciones afectuosas entre compañeros de
trabajo.
- Ponen mucha atención en los sentimientos de las otras
personas.
- Buscan y son más efectivos en trabajos que ofrecen oportunidades
de interacción amistosa.
c. Motivación de poder:
- Recibe satisfacción al tener infuencia en el comportamiento de
otras personas.
- Preferen posiciones en las cuales se les permita ejercitar el
poder.
- Son vistos por los demás como enérgicos y francos pero también
como tercos y exigentes.
Según David Ausubel los factores motivacionales- actitudinales son tres:
a) Factor asociativo, que se refere a la disposición a relacionarse y a ayudar
a otras personas.
b) Factor yoico, que es la disposición a elevar el autoconcepto para ser más
competitivo y alcanzar nuevas metas.
c) Factor cognoscitivo, que implica la disposición para conocer, investigar
y comprender diferentes realidades.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 22
Gestión del Talento Humano
1.2.2. Lasactitudes
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados de
evaluación, es decir es la forma de representar como se siente una persona,
con respecto de los objetos, de las situaciones de la vida y de las personas.
Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados.
Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales,
maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo
tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice
incluso de los que tememos. Las actitudes son inestables, se van moldeando
al ir observando a las demás personas.
Las actitudes son un compuesto de cogniciones, afectos y comportamientos
que se adquieren a través de los años en la convivencia en los diferentes grupos
humanos: la familia, la escuela, el colegio, la universidad, el mundo del trabajo,
el entorno social.
Existe una multiplicidad de actitudes según sea el objeto, la situación o las
personas con las que las personas interactuamos. Dos personas pueden estar
observando un mismo acontecimiento pero cada una de ellas lo interpretará
de manera diferente.
Los tipos de actitudes que analiza el Comportamiento Organizacional son
tres:
1. Satisfaccióneneltrabajo.- Es la actitud que una persona asume respecto
a su trabajo. Aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción
con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéfcas para la
organización. La satisfacción en el trabajo afecta en la productividad del
trabajador, en cambio la insatisfacción en el trabajo se refeja en la salida
de los empleados.
2. Compromiso con el trabajo.- Mide el grado en el que la persona se
valora a si mismo a través de la identifcación sociológica en su puesto
dentro de la organización. Los trabajadores caracterizados por un alto
sentido de pertenencia o empoderamiento, realmente les importa el
trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- Constituye la identifcación con la
misión y visión de la empresa y que le importa en alto grado el ser parte
de la organización y comprometerse con su trabajo y con las metas de
toda la organización.
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1.2.3. Losvalores
Los valores constituyen en una gama de convicciones que, al igual que las
actitudes, las vamos adquiriendo como resultado de la convivencia con
diferentes grupos humanos. Algunos de ellos estarán presentes durante toda
nuestra vida y otros se irán adquiriendo en cada etapa vital.
Cada cultura posee una escala o jerarquía de valores que transmite a sus
miembros. También la cultura organizacional está impregnada de valores que
deben ser practicados por todos los que integran la organización.
1.3. EL COMPORTAMIENTO GRUPAL
Entendemos por grupo a un conjunto de personas que interactúan entre si, que
se unen en base a determinados objetivos o metas y son interdependientes.
El comportamiento grupal se lo conceptualiza como una situación asociativa de
personas con fnes comunes determinados, que al momento de realizar ese fn
unen capacidades y aptitudes para su consecución. El desarrollo de actividades
dentro de un grupo, implica acuerdos básicos y reglas de convivencias que
permite conocer las mutuas responsabilidades.
El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de
los integrantes, sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo
que los miembros pueden hacer y de qué tan efcazmente se desempeñarán en
un grupo.
El comportamiento grupal requiere regularse a través de reglas o normas que
permitan que dicho comportamiento sea el óptimo para el fn deseado, reglas
que conforman un patrón de conducta estandarizado.
1.3.1. Tiposdegrupos
Los grupos pueden ser formales e informales.
a) Grupos formales, están defnidos por la estructura organizacional,
por las asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos están estipulados y dirigidos
hacia las metas organizacionales. Incluyen grupos de mando y grupos
de tarea(Robbins.2004). Los primeros tienen representación en el
organigrama y reportan informes a los del nivel superior jerárquico; y
los segundos que incluyen a trabajadores encargados de una tarea laboral
defnida.
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b) Los grupos informales, constituyen acuerdos o alianzas por amistad o
interés que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la
organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de
trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Varios factores inciden en la formación de grupos, entre ellos podemos
mencionar a la confuencia de intereses, la cercanía en el lugar de trabajo o
vivienda, la especialidad profesional, las características étnicas, la edad, el sexo,
entre otras.
En el desarrollo y supervivencia de los grupos también inciden factores como
el nivel intelectual, el nivel competencial de sus miembros, el tamaño del
grupo, la intensidad de las tareas, las presiones internas y el nivel de confictos
sin resolver.
El nivel de satisfacción y de desempeño del grupo dependen de:
¸ Las condiciones externas impuestas al grupo por la organización, tales
como la estructura organizativa, las regulaciones internas y la cultura
organizacional.
¸Las competencias personales y profesionales de sus miembros.
¸Tipo de agrupación
¸ Procesos internos de grupo relacionados con un mayor o menor
rendimiento laboral.
¸ Toma de decisiones de grupo basadas en la evaluación de fortalezas y
debilidades.
Toda organización con visión de futuro está conciente de que el factor
primordial para incrementar la productividad es el adecuado desarrollo de las
aptitudes personales, el desarrollo de valores sociales como la colaboración, la
solidaridad que permitan una convivencia social armónica.
El estudio del factor grupal es determinante en el proceso de toma de decisiones
adecuada en una corporación. Generalmente la toma de decisiones grupales
implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mezclan; pero
difícilmente se homogenizan y es entonces cuando la razón encuentra camino
a través de la dirección del grupo; en su defecto, en la mayoría; aunque esto dé
pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor,
dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un
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individuo no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al
unitario pensamiento individual y limitado. Es decir, las decisiones de grupo
refejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante
la división del grupo.
La toma de decisiones comprende:
Defnir la decisión
Fijar criterios
Ordenar los criterios
Desarrollar alternativas
Comparar las alternativas con los criterios
Evaluar las posibles consecuencias adversas
Formular preguntas para la toma de decisiones
Existen técnicas para la toma de decisiones como la interacción cara a cara,
verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas (brainstorming),
en la que la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas;
y la técnica del grupo nominal; es decir, cada uno de los miembros expone su
idea ordenando y señalando su opinión sin restringir la percepción individual
de cada uno, y por último la reunión electrónica e impersonal a través de una
PC.
El brainstorming ha demostrado ser una excelente técnica para estimular
la “generación de ideas en cadena” y se adapta a los diferentes estilos de
pensamiento. Así, por ejemplo, algunas personas son intuitivas y fexibles,
otras rígidas y lógicas. El pensador creativo puede ser más productivo en la fase
inicial del brainstorming, en cambio el pensador lógico puede estructurar de
mejor manera un mapa de ideas.
1.3.2. Elliderazgo
Entendemos por liderazgo al proceso mediante el cual sistemáticamente un
individuo ejerce más infuencia que otros en el desarrollo de las funciones
grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo
quién lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en
las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial,
al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una
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empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir
con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que además tengan disposición
de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos
empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y
su gente, que sean constructores de redes de energía humana y que cuando
no estén los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que
dejaron.
Cuando se analiza el liderazgo se plantean algunos tipos y clasifcaciones. En este
contexto priorizamos el desarrollo del liderazgo corporativo, el que se ejerce a
través de toda la organización. Todos sabemos que existen seudoliderazgos por
el poder del puesto, en cuyo caso el poder del cargo es prestado y transitorio.
Propendemos al liderazgo generado por el conocimiento, por el poder de la
razón y por la capacidad de unir esfuerzos dentro de una organización.
Algunas estudios recientes acerca del liderazgo plantean algunas teorías como
las siguientes:
 La teoría de la atribución del liderazgo señala que el liderazgo simplemente
es una atribución o denominación que la gente otorga hacia otras
personas, en función de la efcacia y efciencia en el desempeño de unas
funciones específcas dentro de una organización.
La teoría del liderazgo carismático, que atribuye a ciertas personas
características personales destacadas como: tener y plantear metas
claras, fuerte compromiso personal, asertividad y seguridad en la toma
de decisiones. Es frecuente encontrarlos en el campo de la religión y de
la política.
El líder transaccional guía y motiva a sus seguidores en la dirección de
las metas establecidas, defniendo las estrategias y los requerimientos de
la misma.
El líder transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño que
buscan alcanzar logros más allá de las metas propuestas.
El líder visionario busca crear y articular una visión realista, atractiva y
creíble del futuro para una organización, que supere las metas normales
trazadas por la organización.
Un concepto relacionado con el liderazgo que manejan actualmente las
empresas es el “coaching” entendido como un sistema que incluye conceptos,
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estructuras, procesos, estrategias de trabajo e instrumentos de evaluación para
seleccionar gente o crear equipos de trabajo. También ayuda a las personas
dentro de una organización a mejorar su rendimiento a través de una
retroalimentación positiva basada en la observación del desempeño; facilita
que las personas se adapten a los cambios de manera rápida, efcaz y efciente
El coach es un profesional que asiste, apoya, estimula y brinda retroalimentación
a los miembros de un equipo de trabajo, ubicando y describiendo conductas
que pueden ser mejoradas, intercambiando información necesaria para la
mejora continua del desempeño
El proceso de formación en coaching, tiene las siguientes etapas:
 El Contrato (Contract);
 La Observación y Evaluación (Assess);
 El Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y
 El Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).
Se debe brindar una formación en coaching cuando el ejecutivo va a integrarse
a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posición, cuando
requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen difcultades de
manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo y para
desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos.
1.3.3. Eltrabajoenequipo
Al analizar el comportamiento grupal consideramos imprescindible diferenciar
entre trabajo de grupo y trabajo en equipo. En el grupo se mantienen las
individualidades, en el equipo desaparecen las individualidades y emerge una
especie de “ sabio virtual” que procesa las informaciones proporcionadas por
los miembros del equipo y produce nuevo conocimiento que no es de nadie,
pero es de todos los integrantes del equipo.
En la primera fase de formación de los equipos pueden existir naturales recelos
y cierta presión social que inhibe la participación para evitar confictos o
prejuicios, pero a medida que se incrementa el involucramiento en la tarea se
crean nuevas interrelaciones y valoraciones de las personas en su real capacidad,
confuyendo en la generación de sinergias productivas.
Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confanza es sufciente
como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de
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protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo
para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y
objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones
y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse,
de fjarse normas y respetarlas.
En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican.
Cuando se trata de tomar una decisión en grupo, cada uno se considera el más
capacitado o con la razón, por lo que el resultado pierde confabilidad. En un
equipo de trabajo, las ideas de los demás miembros es sumamente importante
para estructurar las conclusiones, decisiones o acciones pertinentes.
De allí que uno de las competencias que tiene mucha importancia en la
selección de talentos para una organización es la capacidad de trabajar en
equipo. Si una organización privilegia el trabajo individual podrá tener un
crecimiento en proporción matemática, pero si se constituye en un conjunto
de equipos cohesionados y coordinados el crecimiento se dará en proporción
geométrica.
1.4. EL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
1.4.1.LASORGANIZACIONESYSUEVOLUCIÖN
Una organización constituye un sistema integrado por personas que mantienen
entre sí procesos de comunicación, interacción y metas u objetivos comunes.
Entre las personas y las organizaciones existe una infuencia recíproca puesto
que la organización modifca las formas de vida de las personas y las personas
infuyen en las organizaciones con su manera de pensar, sentir y reaccionar
ante diversas situaciones.
Existen múltiples tipos de organizaciones: industriales, económicas,
comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, políticas, gremiales y
otras. Diferen entre si por su tamaño, complejidad y especialización.
Chiavenato (2007) plantea tres etapas de las organizaciones en el transcurso
del siglo XX que son:
 La de la industrialización clásica que abarca el período de 1900 a 1950,
 La etapa de la industrialización neoclásica, que comprende el período
entre 1950 y 1990, y
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 La era de la información que va desde 1990 y continúa en la
actualidad.
Las organizaciones han evolucionado desde la estructura de una organización
lineal, piramidal o burocrática, hasta una organización fexible y descentralizada;
desde un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las
personas y las organizaciones no son vistas como estructuras aisladas sino
como procesos integrantes de un todo. Por ello la organización es un sistema
de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, desde
cualquier nivel jerárquico, persiguen metas comunes. Estas metas que están
dentro de la misión y visión, son producto de la planifcación y de los procesos
de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base
la capacidad de aprender que tienen sus miembros.
En la actualidad existen cada vez más organizaciones que desarrollan actividades
productivas de distinta índole a través de nuevos sistemas organizativos que
posibilitan, por ejemplo, que existan “teletrabajadores”, es decir talentos que
trabajan desde su domicilio para una organización determinada, o que, gracias
a la tecnología, con poco capital y pequeñas estructuras organizativas elaboran
y comercializan exitosamente bienes o productos de última generación.
Guillermo Ezquiaga (2004) nos recuerda que no hay que confundir orden
con organización. “La diferencia es que el orden generalmente es un fn en
si mismo, o bien responde a hábitos que muchas veces no tienen cuenta el
entorno, en cambio la organización es la manera más sencilla de integrarse
al entorno”. Considera que las exigencias de las empresas actuales son:
fexibilidad o capacidad de adaptación, integración de esfuerzos en equipos de
trabajo y satisfacción de las necesidades del cliente.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
organización constituye hoy en día una tarea prioritaria de los gerentes y
administradores, puesto que cada vez más las organizaciones buscan elevar los
niveles de productividad y competitividad.
1.4.2. Laestructuraorganizacional.Laorganizacióncomosistema.
• Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio
que es la sociedad con la que interactúa infuyéndose mutuamente.
• También puede ser defnida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
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Gestión del Talento Humano
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas de una organización:
• Subsistema psicosocial: Compuesto por individuos y grupos en
interacción y formado por la conducta individual y la motivación, la
dinámica de grupos y los sistemas de infuencia.
• Subsistema técnico: se refere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación
de insumos en productos.
• Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio
y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia,
operación y control.
El conocimiento en una organización:
• Es un conjunto de informaciones procesadas, habilidades y experiencia,
que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones
que se presentan en una organización.
• El conocimiento es la fuente de la competitividad y adaptación de las
empresas;.
• El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional;
consciente o inconsciente.
1.4.3. Culturaorganizacional.
Toda organización recibe infuencias en mayor o menor grado de la cultura de
donde provienen sus miembros, o del contexto social en el que se circunscribe
la organización, pero a la vez está en capacidad de crear e institucionalizar una
cultura organizacional propia.
A continuación presentamos tres defniciones de cultura organizacional:
“Es el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas,
actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una
organización para el logro de sus fnes económicos y sociales” (Casares y
Siliceo.1999.)
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 31
Gestión del Talento Humano
“Conjunto de elementos interactivos fundamentales, compartidos grupalmente,
sedimentados a lo largo de la vida de la empresa a la cual identifcan, por lo que
son transmitidos a los nuevos miembros, y que son efcaces en la resolución de
los problemas”. (Aguirre, Angel .1996)
“La cultura de una organización es un sistema social que se basa en un
conjunto central de convicciones y valores y que se desarrolla o aprende como
consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para
afrontar su entorno”(Goodstein, Nolan y Pfeifer. 2000),
Según Schein(1990) existen tres niveles a través de los cuales se puede
comprender la cultura de una organización:
a) El nivel fáctico que incluye el comportamiento y que puede ser observado
directamente,
b) El nivel de valores y
c) El nivel de supuestos básicos subyacentes. Que pueden ser inferidos
conjuntamente con los valores, a partir del comportamiento observable.
Existen dos tipos de cultura organizacional:
• Cultura organizacional de contexto alto.
Es aquella en la que las actitudes, los indicadores no verbales, la posición, el
status, son más importantes que la comunicación hablada o escrita.
• Cultura organizacional de contexto bajo
Es aquella en la que se da mayor signifcado a las palabras habladas y escritas,
aunque también toma en cuenta aspectos como presencia, pertenencias u
otros.
1.4.4. Variablesdelcomportamientoorganizacional
En el comportamiento organizacional intervienen variables dependientes e
independientes.
a) Las variables dependientes más infuyentes son:
 Productividad.- Entendida como la capacidad de producir más a
menor precio o costo.
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Gestión del Talento Humano
 Ausentismo.- El nivel de ausentismo de una organización modifca
de gran manera los costos y difculta el cumplimiento de las metas
previstas.
 La movilidad - La rotación o movilidad del personal de una
organización puede darse por despidos frecuentes o por cambio
voluntario de lugar de trabajo.
 Satisfacción en el trabajo.- Tiene estrecha relación con el factor
anterior e incide directamente en la productividad de la empresa o
institución.
b) Las variables independientes que afectan el comportamiento individual
de las personas son:
 Variables del nivel individual.- Constituyen los aspectos sicológicos
y sociológicos que posee una persona y que la han acompañado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y
sus propias habilidades o competencias específcas puestas en juego
en una organización.
 Variables a nivel de grupo.- Los rasgos del comportamiento que
tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto
al comportamiento individual e infuyen en el desempeño
ocupacional.
 Variables a nivel de sistemas de organización.- Los individuos, los
grupos conforman la organización, y en consecuencia los procesos
de trabajo, las políticas y las practicas que realice la organización
tienen sus propias características.
1.4.5.Factores que se toman en cuenta al analizar el comportamiento
organizacional
Entre los factores que infuyen en el comportamiento organizacional, según
los administradores o gerentes de las empresas e instituciones están:
a) La edad.
Existen diferentes puntos de vista entre algunos administradores respecto
de la incidencia de la edad en el comportamiento organizacional. Para unos
el rendimiento del trabajo disminuye con el incremento de la edad y en
consecuencia su trabajo es menos productivo; para otros con el transcurso
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Gestión del Talento Humano
de los años una persona no solo adquiere experiencia, sino que posee mayor
madurez y juicio ético, entre otros aspectos positivos.
b) El estado civil.
El mayor nivel de ausentismo, los atrasos y el incremento de permisos de las
personas casadas, respecto de las solteras, son aspectos de gran preocupación
para los administradores de las organizaciones. En consecuencia en algunos
sectores preferen contratar personas solteras y sin compromiso de pareja o de
maternidad o paternidad.
c) El género(sexo)
Este es otro de los factores que incide en la mayor o menor empleabilidad.
De acuerdo con las características de la organización y los requerimientos
de mano de obra, se contratan únicamente mujeres, únicamente hombres u
hombres y mujeres. Un aspecto que preocupa a los gerentes son las tasas de
ausentismo de los hombres y de las mujeres.
d) La rotación en los empleos
La cantidad de contratos que posee una persona también es analizada desde
dos perspectivas distintas. Para unos las mayores tasas de rotación de un
trabajador signifca mayores habilidades adquiridas; para otros es sinónimo
de incompetencia y de insatisfacción laboral, lo que determinaría los despidos
o cambios constantes de trabajo. Dentro de este ámbito también se analiza la
antigüedad en el puesto de trabajo como uno de los indicadores de éxito, o de
falta de iniciativas para la búsqueda de nuevos campos de trabajo.
e) La capacidad intelectual.
En este aspecto vale la pena aclarar que no se trata del factor “g” o inteligencia
general sino del factor “s” o de las inteligencias específcas, o también llamadas
por Howard Gardner “inteligencias múltiples” que abarcan:
- La inteligencia lingüística
- La inteligencia lógico-matemática
- La inteligencia corporal kinestésica
- La inteligencia musical
- La inteligencia espacial
- La inteligencia naturalista
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Gestión del Talento Humano
- La inteligencia interpersonal
- La Inteligencia intrapersonal
En virtud de que todas las personas desarrollamos las ocho inteligencias, lo que
diferencia a una persona de otra es el perfl intelectual o grado de desarrollo
de cada una de ellas. Sin embargo las inteligencias más vinculadas con el
comportamiento organizacional, y que forman parte de nuestra inteligencia
afectiva, son:
- La inteligencia intrapersonal entendida como la capacidad para
autoconocerse y autoadministrarse.
- La inteligencia interpersonal que trata de las relaciones entre personas y
su adecuado proceso de iniciación, desarrollo y culminación, y
- La inteligencia transpersonal, concebida por Miguel de Zubiría(2002)
como la capacidad de manejarse dentro de un conglomerado humano y
de dirigir grupos de personas.
Preferimos la denominación de “inteligencia afectiva” al conjunto de estas
tres inteligencias para diferenciarla de la “inteligencia emocional” que según
Daniel Goleman integra únicamente a las dos primeras.
Dentro de las habilidades cognitivas que se toman en cuenta para el desempeño
en muchas empresas, instituciones u organizaciones en general están: el
razonamiento inductivo-deductivo, el procesamiento de información y la
producción de conocimientos.
Dentro de la capacidad intelectual de las personas también se puede analizar
las habilidades asociadas con el hemisferio cerebral predominante, puesto que
el hemisferio lógico, analítico o abstracto predomina en tareas relacionadas
con la escritura, la interpretación de símbolos, la lectura, el lenguaje, la
localización de hechos y detalles. Por su parte el hemisferio holístico, global,
intuitivo o concreto interviene más en las tareas relacionadas con las relaciones
espaciales, las formas, los cálculos, la sensibilidad, la expresión artística, la
creatividad y las artes.
f) La capacidad y resistencia física
Este aspecto es tomado en cuenta cuando el trabajo requiere mayor esfuerzo
físico y en consecuencia se estima que la fortaleza física, la fexibilidad y la
coordinación general del cuerpo, entre otros son los factores que inciden en el
rendimiento laboral y en el comportamiento organizacional.
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Gestión del Talento Humano
f) La personalidad
Generalmente las organizaciones seleccionan personas para diferentes puestos
de trabajo tomando en cuenta ciertas características de la personalidad que
coinciden con el perfl que dicha organización ha diseñado. Entre algunas
de estas se mencionan a la resistencia al estrés, el control de las emociones,
la autoestima, el comportamiento ético, la credibilidad, la combinación
introversión-extroversión, la estabilidad personal y familiar, entre otros.
La teoría del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland, dice,
que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupación da
como resultado un individuo mas satisfecho. Su lógica fue esencialmente que
la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas
poseería talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de
sus trabajos.
g) Los intereses
El comportamiento humano también está infuenciado por los intereses de
las personas, que pueden ser de distinto orden: económico, social, político,
religioso o de otra índole.
1.4.6. Elcapitalintelectualylagestióndeltalentohumano
En el siguiente esquema (Chiavenato.2007:37) se pueden visualizar los
aspectos involucrados en el capital intelectual:
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL
INTERNO
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
EXTERNO
TALENTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
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Gestión del Talento Humano
El mismo autor(2000) señala como tendencias actuales del mundo moderno,
que confuyen en la necesidad de la gestión del talento humano, a las
siguientes:
- Globalización
- Desarrollo tecnológico
- Información
- Conocimiento
- Servicios
- Énfasis en el cliente
- Calidad
- Productividad
- Competitividad
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Gestión del Talento Humano
7. Unidad 2
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
En la teoría de la administración se establecen cuatro funciones esenciales
de un administrador o un gerente, que son:
¸ Planeación
¸ Dirección
¸ Organización
¸ Control
Estas funciones permiten identifcar necesidades, determinar objetivos,
fjar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, así como a estimar
recursos necesarios y actuaciones de evaluación y seguimiento. Todas estas
funciones tienen estricta relación con las personas, por ello es importante
que los administradores educativos conozcan sufcientemente todos los
aspectos que intervienen en el comportamiento de los miembros de una
organización de cualquier índole.
En consecuencia, las principales tareas de un gerente o administrador
educativo son las siguientes:
a) DESCRIBIR sistemáticamente cómo se comportan las personas
en condiciones distintas en el entorno organizacional a fn de que
puedan comunicarse efectivamente con los demás miembros de la
institución educativa.
b) COMPREHENDER por qué las personas se comportan como
lo hacen y entender las causas subyacentes a los diferentes
comportamientos.
c) PREDECIR el comportamiento futuro de los trabajadores dentro
de la organización o en otras similares, tanto en rasgos positivos
como negativos.
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Gestión del Talento Humano
d) CONTROLAR el comportamiento de las personas y de los grupos
en la organización a fn de que sea coherente con la misión y visión
institucional.
e) PROMOVER comportamientos positivos entre los miembros de la
organización que coadyuve a su desarrollo personal armónico y fomente
el trabajo en equipo y la productividad.
f ) PROPONER esquemas que permitan mejorar las estructura organizativa
de una institución educativa, adaptándolas a las características sicológicas,
sociales y culturales cambiantes de los grupos humanos.
Cuando no existe un adecuado estudio del comportamiento organizacional y
cuando no se cumplen sus objetivos, existe el riesgo de que una o más estrategias o
herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar la libertad
de las personas y privarlas de sus derechos. Afortunadamente en la actualidad
los administradores y gerentes saben que el comportamiento organizacional es
una herramienta humana para el desarrollo del talento humano en cualquier
tipo de organizaciones, sean estas: empresas, organismos gubernamentales y
no gubernamentales, instituciones educativas, organizaciones de servicios u
otras. Donde haya organizaciones, siempre existirá la necesidad de describir,
entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
Idalberto Chiavenato(2007) autor del Texto básico, plantea un sistema de
Administración de recursos humanos integrado por cinco subsistemas, a
saber:
- Subsistema de integración de recursos humanos que contiene el
reclutamiento de personal y la selección de personal.- Subsistema de
organización de recursos humanos que abarca el diseño de puestos, la
descripción y análisis de puestos y la evaluación del desempeño.
- Subsistema de retención de los recursos humanos, que contiene las
áreas de administración de sueldos y salarios, los planes de prestaciones
sociales, la calidad de vida en el trabajo y las relaciones con las personas.
- Subsistema de desarrollo de recursos humanos integrado por capacitación
y desarrollo de personal y desarrollo organizacional, y
- Subsistema de auditoria de recursos humanos, que contiene lo
relacionado con sistemas de información de recursos humanos y ética y
responsabilidad social.
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Gestión del Talento Humano
Esta segunda unidad de estudio contiene los dos primeros subsistemas y la
tercera unidad se relaciona con el tercero y cuarto subsistema.
En consecuencia, deberá tomar en cuenta que en el presente módulo de
estudio no se consideran algunos temas del Texto Básico, por lo que debe
ceñirse a las cuatro unidades señaladas en esta Guía Didáctica.
2.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Se realiza a partir de un diagnóstico de necesidades de personal que necesita la
organización para su desenvolvimiento actual y futuro, de las disponibilidades
del mercado laboral e implica una selección de técnicas adecuadas para
el reclutamiento, que inicia con una invitación a través de medios de
comunicación social u otros mecanismos
2.2. SELECCIÓN DE PERSONAL
El ingreso de los talentos a una organización requiere un proceso de escoger
y personas previamente reclutadas, para que realicen un trabajo determinado
dentro de la organización. Este proceso de selección busca garantizar la
efciencia y efcacia en cada puesto de trabajo.
Los criterios de selección de personal son determinantes a la hora de escoger las
mejores alternativas en benefcio de la organización. Por ello en la actualidad
se da mayor importancia al nivel competencial de los aspirantes a un puesto
de trabajo.
2.3. DISEÑO DE PUESTOS
El concepto de puesto, de acuerdo con Chiavenato(2007:203) “se integra de
todas la actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas
en un todo unifcado y que ocupa una posición formal en el organigrama de
la organización”
Un puesto implica una relación de supraordinación y subordinación, ya que
en una organización existen niveles jerárquicos y cada puesto posee funciones,
atribuciones y métodos de trabajo específcos.
El autor del texto básico plantea varios modelos de diseño de puestos: modelo
clásico o tradicional, modelo humanista o de relaciones humanas, modelo
situacional y el enfoque motivacional del diseño de puestos.
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Gestión del Talento Humano
2.4. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
La descripción de un puesto se refere a un listado de tareas o funciones
asignadas a un puesto específco dentro de la estructura de la organización.
Por su parte el análisis de puestos determina los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para los postulantes. En este proceso se asigna
un valor cuantitativo o cualitativo a cada uno de los factores de análisis.
En el texto básico se plantean cuatro métodos más utilizados para la descripción
y análisis de puestos:
- Observación directa
- Cuestionario
- Entrevista directa
- Métodos mixtos
Para el análisis de puestos existen tres etapas, claramente defnidas:
- Planeación
- Preparación
- Realización
2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye un proceso sistemático de valoración del comportamiento de
una persona en un determinado puesto o función y durante un período
determinado de tiempo. Dicha evaluación también puede ser realizada de
manera informal y de manera esporádica. Según Carlos Martínez(1998) “Es
el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña
(efcacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos
objetivos (efciencia)”.
En la actualidad la mayoría de las organizaciones responsabilizan de este
proceso a una unidad operativa específca que suele ser denominada comisión
de evaluación o unidad de evaluación del personal o institucional.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 41
Gestión del Talento Humano
Los procesos de evaluación que involucran a todos los estamentos de la
organización y que utilizan instrumentos previamente validados tienen las
mejores garantías de efectividad.
Por otra parte los verdaderos procesos de evaluación tienen como objetivo
primordial diseñar procesos de mejoramiento del desempeño, en lugar de
buscar sanciones o despidos.
El autor del Texto Básico presenta varios enfoques metodológicos de evaluación
del desempeño: desde los métodos tradicionales hasta las nuevas tendencias en
la evaluación del desempeño que dan más valor a los logros o resultados que
al comportamiento mismo.
Características de la evaluación del desempeño:
• Es un procedimiento continuo y sistemático
• Es un procedimiento que afecta a toda la organización, e involucra a
todos los miembros
• Implica la expresión de juicios de valor (cuantitativos y cualitativos)
• Tiene un sustento histórico.
• Tiene una óptica prospectiva.
• Su fnalidad es el desarrollo armónico de la organización
Estándares del desempeño:
Son parámetros que guardan relación con los resultados que se desean en
cada puesto. Se desprenden del análisis del puesto de trabajo y se basan en las
responsabilidades y competencias que constan en el manual de funciones o en
la descripción del puesto.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 42
Gestión del Talento Humano
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
3.1. RELACIONES LABORALES
El tercer subsistema de administración de recursos humanos, según
Chiavenato, corresponde a la retención de los recursos humanos que
nosotros preferimos llamarlos talentos y abarca los relacionado con: las
remuneraciones, las prestaciones sociales, la higiene y seguridad en el
trabajo y las relaciones sindicales.
Por las características propias de las instituciones educativas, dentro de
este tema únicamente se van a estudiar los siguientes subtemas:
1. Relaciones con los empleados
2. Confictos
3. Resultados del conficto, y
4. Políticas de relaciones laborales
Estos subtemas se desarrollan entre las páginas 356 y 370 del Texto
Básico
3.2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Todas las organizaciones que quieren sobrevivir y ser competitivas invierten
cada vez mayores recursos económicos en la capacitación, actualización
e innovación de su personal. Dicho proceso de mejoramiento parte de la
detección de necesidades de capacitación, para luego diseñar, ejecutar y
evaluar programas de mejoramiento.
La capacitación ocasional o esporádica está siendo sustituida por programas
de educación continua o de formación profesional desarrollada desde las
organizaciones en convenio con instituciones educativas especializadas y
de tercero o cuarto nivel.
8. Unidad 3
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 43
Gestión del Talento Humano
Las organizaciones y dentro de ellas las instituciones educativas deben
convertirse en empresas de aprendizaje a fn de lograr la “cualifcación” o la
elevación del nivel competencial de todos sus miembros.
Según Chiavenato(1999:189-193) los procesos para el desarrollo del personal
presentan las siguientes tendencias:
1. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización.
2. Participación activa de los gerentes y sus equipos.
3. Intensa vinculación con la actividad de la empresa.
4. Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las
personas.
5. Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y
para el destino.
6. Los nuevos planteamiento derivados de la infuencia de la tecnología
informática.
7. Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales
de las personas.
8. Importancia en las técnicas grupales y solidarias.
9. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.
10. Búsqueda incesante de la excelencia.
11. Compartir la información en lugar de utilizar controles externos.
12. Permanente fuente de retroalimentación.
3.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo de una organización y como tal una institución educativa, se
circunscribe en las exigencias educativas del tercer milenio, en las demandas del
mundo globalizado, en el desarrollo tecnológico y fundamentalmente en las
necesidades de la sociedad presente y futura. Estamos constatando la desaparición
cada vez más creciente de organizaciones ancladas en sistemas organizativos
tradicionales y el aparecimiento de empresas y organizaciones que sin poseer
una gran infraestructura física o grandes capitales, son efcientes y crecen cada
vez más rápido, y que están captando nuevos segmentos de mercado.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 44
Gestión del Talento Humano
En el Texto Básico, el autor analiza varios supuestos básicos del desarrollo
organizacional, como los siguientes:
- Concepto de organización
- Concepto de cultura organizacional
- Concepto de cambio organizacional
- Necesidad de una continua adaptación al cambio
- Interacción entre la organización y el ambiente
- Interacción entre el individuo y la organización
- Objetivos individuales y objetivos organizacionales
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4b
Gestión del Talento Humano
GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
1. Implicaciones de la gestión en las instituciones
educativas.
Una de las herramientas básicas para la gestión de las organizaciones
y, en consecuencia, de las instituciones educativas es el diagnóstico
situacional, que nos permite establecer y analizar las situaciones-
problema que requieren urgente solución, pero además conocer los
factores que intervienen en esta problemática a fn de aplicar la solución
pertinente.
El análisis de los problemas facilitará una adecuada toma de decisiones
para prevenir problemas potenciales que difculten el desarrollo
organizacional. Todo este proceso requiere de la participación activa de
los miembros de la organización, participación que implica voluntad,
conocimiento y esfuerzo.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de una
organización como es una institución educativa; si el elemento humano
o talento esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización
marchará; en caso contrario, se detendrá, de allí que es indispensable
analizar las claves del comportamiento humano que genera ese esfuerzo
necesario para el desarrollo institucional.
En una institución educativa el esfuerzo cooperativo permite alcanzar
logros que los directivos no los pueden alcanzar por si solos. El esfuerzo
cooperativo lo entendemos como co-operación u operación conjunta.
En el ámbito administrativo en general, la gestión se la concibe como
un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la
consecución de objetivos. Dicha movilización de recursos (personas,
tiempo, dinero, materiales, etc.), implica la planifcación de acciones,
la distribución de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar
procesos y dar a conocer los resultados. El proceso de gestión implica
9. Unidad 4
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4ß
Gestión del Talento Humano
dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema conformado por todos los
elementos de la institución educativa.
En el ámbito educativo, además de las acciones generales, la gestión incluye
actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos
directivos, a la resolución de confictos y que, evidentemente, son aspectos que
no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo
de una institución educativa. Existen, entonces, varias esferas de gestión
educativa, entendidas como áreas de intervención: lo administrativo, lo
curricular, el gobierno institucional, el área de servicios y el área del desarrollo
humano.
La gestión educativa tiene dos frentes de actuación: por una parte debe
orientarse a analizar el por qué y para qué de la actuación de los miembros
involucrados, y por otra parte implementar un conjunto de procesos de
toma de decisiones y ejecución de acciones, que permiten llevar a cabo con
efciencia y calidad las prácticas pedagógicas y administrativas.
La gerencia de las instituciones educativas implica un sistema de saberes o
competencias para la acción, un sistema de prácticas, que no pueden ser sólo
intelectualmente aprendidas, sino que requieren de un perfeccionamiento y
evaluación constantes.
Como se ha dicho anteriormente los procesos de transformación de la
sociedad, en el tercer milenio, refejadas en la globalización que impacta en
la economía, el desarrollo tecnológico y los modelos de desarrollo basados
en la competitividad, condicionan un nuevo escenario para la educación,
planteando nuevos retos sobre calidad, efciencia y equidad, sin perder de vista
el humanismo y la ética que son los pilares de los sistemas educativos.
Se requieren trabajadores de la educación comprometidos con la planeación,
ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos educativos institucionales
que propendan al desarrollo integral de las personas tanto de los educandos
como de los educadores y a una efectiva vinculación con la comunidad de su
área de infuencia.
El Proyecto Educativo Institucional es el instrumento de planeación y refexión
pedagógica orientado para la transformación de las comunidad educativa
institucional, partiendo de una formulación clara de la misión y con una
visión constructiva de futuro.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 47
Gestión del Talento Humano
En la medida en que se logre implementar el “esfuerzo cooperativo” en las
instituciones educativas, se mejoraran los niveles de gobernabilidad, se reducirán
los confictos personales y las tensiones propias de la tarea administrativa y
docente; pero fundamentalmente se elevarán los niveles de satisfacción y de
pertenencia de los diferentes estamentos educacionales.
Cuando las personas asumen como propia la gestión institucional, están en
mayor disponibilidad de aportar mayores esfuerzos para su desarrollo por
están concientes de que el prestigio institucional redundará en el prestigio y
valoración personal.
Los nuevos retos de la gestión educativa apuntan a mejorar las estructuras
organizativas, a valorar el talento humano y a implementar procesos de
desarrollo d la iniciativa individual de sus miembros.
En el Ecuador las recientes propuestas gubernamentales relacionadas con el
mejoramiento de la calidad de la educación fscal y las repercusiones en la
educación particular obligan a trabajar en el diseño de sistemas de gestión
de calidad que posibiliten la supervivencia y el desarrollo en condiciones
competitivas con mayores exigencias y menores recursos.
En el diseño de esos procesos de cambio e innovación el factor humano
continua siendo decisivo, de allí que el desempeño organizacional debe tener
como característica la satisfacción laboral en todos los niveles de la estructura
organizativa. Concebimos la satisfacción laboral como la actitud general
positiva de un individuo hacia su trabajo y hacia las personas. Este es otro de
los desafíos para el desarrollo de las instituciones educativas: proporcionar
satisfacción laboral de manera sistemática.
A continuación se presentan algunas expresiones citadas por el cubano
Gallegos(1996) que hacen referencia al logro de la satisfacción laboral:
 La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados. (William E. Deming).
 Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo
por la tarea. (Joseph M. Juran)
 Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.(Philip B. Crosby).
 Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento (Armand V.
Feigenbaum)
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4B
Gestión del Talento Humano
La satisfacción laboral es posible alcanzarla cuando el clima laboral u
organizacional es favorable, cuando la organización gestiona el ambiente de
trabajo para lograr un producto o servicio de calidad. La gestión de un clima
laboral favorable incluye aspectos tanto físicos como humanos.
La Norma Internacional ISO 9004-2000: Sistemas de gestión de la calidad
— en las Directrices para la mejora del desempeño, señala:
“6.4 Ambiente de trabajo
La dirección debería asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una
infuencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal
con el fn de mejorar el desempeño de la organización. La creación de un
ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y
físicos, debería tomar en consideración lo siguiente:
 metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la
participación activa para que se ponga de manifesto el potencial del
personal,
 reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de
protección,
 ergonomía,
 la ubicación del lugar de trabajo,
 interacción social,
 instalaciones para el personal en la organización,
 calor, humedad, luz, fujo de aire, e
 higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación”.
Algunas organizaciones en todo el mundo que han institucionalizado los
premios a la calidad en el desempeño, han demostrado cuán importante es el
factor humano en los logros organizacionales, pasando de los meros propósitos
escritos en los planes de desarrollo a las acciones efectivas que generan mayor
lealtad y sentido de pertenencia.
Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del
personal y crea efectividad, seguridad, confanza, creatividad y mayores
probabilidades de éxito en los negocios. El manejo de una flosofía ganar-
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 49
Gestión del Talento Humano
ganar crea mayor fuerza de equipo y mayor seguridad en la satisfacción de los
clientes internos y externos.
En conclusión es necesario que las instituciones educativas dediquen mayores
esfuerzos y tiempo al estudio del clima laboral de la organización y los
consecuentes niveles de satisfacción de sus miembros, para luego diseñar
estrategias de mejoramiento del clima laboral.
José Alberto Santos(2007) plantea el método VICFARR para la gestión
del talento humano. Esta metodología se fundamenta en el análisis de los
“quiebres humanos” que se convierten en bloqueos al desarrollo del talento
organizacional.
Los principales bloqueos a la acción y el potencial organizacional, que plantea
son:
1. El síndrome Burn out, o “síndrome del quemado” producto de las
presiones y el estrés laboral, que repercute en agotamiento y en trastornos
de salud.
2. El mobbing(del inglés to mob que signifca atacar, atropellar, acosar)
que se manifesta como un hostigamiento o acoso laboral sistemático
y permanente hacia la persona y su entorno, que genera trastornos
psicosociales.
3. El síndrome de necesidades vitales que determina diferentes reacciones
ante la presión laboral. En algunos grupos provoca rebelión y agresividad,
en otros genera sumisión y pasividad. “El SNV es un cuadro caracterizado
por un bloqueo a la acción, generado por una percepción de impotencia
ante un estímulo o situación recurrente, produciendo sometimiento o
rebelión, con lo que se perpetúa la preocupación”(Santos.2007).
En estas situaciones la energía psíquica que debería utilizarse para incrementar
la productividad de la organización, se la consume en mantener un estado de
alerta y preocupación, por ello se requiere un urgente cambio de mentalidad
de los gerentes y administradores de todo tipo de organizaciones para mejorar
los estilos directivos y garantizar una permanente salud organizacional.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b0
Gestión del Talento Humano
Gestión de recursos y gestión de talentos
• A diferencia de la gestión de recursos humanos, los modelos actuales
de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o
predictiva, una función de fujo y una de salida.
• La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de
“competencias”. Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este
paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado
de la organización, se refejaran en demandas de nuevas competencias.
Modelo típico de la gestión del talento
PREVISIÓN
• Análisis de competencias existentes
• Análisis de competencias requeridas
• Planifcar la capacitación en competencias
GESTIÓN
• Clasifcación de puestos de trabajo
• Reclutamiento y selección de talentos
• Formación en competencias
DESARROLLO
• Valoración de puestos
• Desarrollo de personas
• Desarrollo de equipos
Diferencias entre la concepción de personas como recursos y como
talentos
a) Personascomorecursos:
• Empleado asignado a una función
• Horario de trabajo preestablecido
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b1
Gestión del Talento Humano
• Subordinación a los jefes
• Atención a normas y reglas
• Énfasis en el cumplimiento de tareas
b) Personascomotalentos:
• Miembro de un equipo de trabajo
• Metas negociadas y compartidas
• Trabajo corresponsable
• Preocupación por los resultados de su gestión
• Énfasis en el aprendizaje permanente
Objetivos institucionales y personales en la gestión de talentos
a) Objetivosinstitucionales:
• Crecimiento sostenido
• Productividad(mejores productos a menores costos).
• Satisfacción de los clientes internos y externos
• Competitividad institucional
• Imagen en el mercado
b) Objetivospersonales:
• Desarrollo personal
• Oportunidades de mejoramiento profesional
• Ambiente satisfactorio de trabajo
• Seguridad y estabilidad laboral
• Competitividad individual
• Liderazgo participativo
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b2
Gestión del Talento Humano
Aportes personales e institucionales
a) Aportespersonalesalaorganización:
• Colaborar para que la institución educativa cumpla su misión y
alcance los objetivos previstos.
• Asumir la corresponsabilidad de mejorar los niveles de
competitividad institucional.
• Incrementar el “sentido de pertenencia” a la institución(empodera
miento).
• Desarrollar procesos individuales y grupales de investigación
aplicada.
• Fortalecer el liderazgo participativo
• Animar y motivar los procesos de desarrollo institucional.
b) Aportesinstitucionalesalaspersonas:
• Valoración adecuada y oportuna de la gestión de cada uno de sus
miembros.
• Estímulos de diferente índole.
• Ambiente organizacional saludable
• Apoyo administrativo y fnanciero para proyectos de investigación
y de desarrollo institucional.
• Apoyo fnanciero para procesos de actualización y mejoramiento
profesional
• Provisión de recursos materiales y tecnológicos para el cumplimiento
de sus diferentes funciones.
Cultura organizacional en las instituciones educativas
La evolución de la sociedad en el tercer milenio caracterizada como “sociedad
del conocimiento, ha repercutido también en el ámbito de la educación y ha
generado nuevos retos en los sistemas educativos. El efecto pernicioso de la
globalización ha determinado que las personas y los pueblos subdesarrollados
sean presa fácil de múltiples formas de dominación por parte de quienes tienen
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b3
Gestión del Talento Humano
el poder económico y tecnológico. El efecto benéfco de la globalización
debería ser el incremento de la solidaridad de los pueblos para el desarrollo de
los más necesitados.
Diferenciamos claramente dos momentos: un antes y un ahora.
Antes:
mEducación para las minorías.
mDemocracia representativa.
mMundo estático, predecible y dogmático.
mEmpleo y estabilidad laboral.
mTrabajo repetitivo
mLiberalismo sin responsabilidad social
mPredominio del autoritarismo
Ahora:
mExigencia de supervivencia para las mayorías.
mDemocracia participativa
mMundo acelerado, cambiante, globalizado,
mEscasez y perentoriedad de empleo
mÉnfasis en la creatividad
mPreocupación por el cuidado del ecosistema.
mNecesidad de un liderazgo participativo.
La cultura es un modo de indispensable de ordenar la realidad para poder
entenderla, conducirse en ella, sobrevivir y poder vivir en armonía con los
demás seres humanos. La cultura es una poderosa herramienta que le ha
permitido al ser humano:
a. Vivir en y de la naturaleza
b. Vivir en sociedad
c. Vivir en relación con las fuerzas sobrenaturales y suprasociales.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b4
Gestión del Talento Humano
“La cultura es un patrón de signifcados transmitido históricamente,
incorporado en símbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas
en formas simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican,
perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades en relación con la
vida” Geertz, Cliford.1973.
Elementos de la cultura:
- LA COSMOVISIÓN. Constituye la forma de interpretar el universo,
la vida, lo sobrenatural que cada cultura trasmite a las nuevas
generaciones.
- EL ETHOS, que incluye las actitudes, motivaciones, convicciones y
valores que caracterizan la vida de los grupos humanos.
- Si la cosmovisión refeja como piensa un pueblo, el ethos expresa el modo
como vive y los principios que rigen entre los grupos y personas.
El modo de entender la realidad (cosmovisión) así como la forma de enfrentarla
(ethos), además de compartir un territorio, una misma historia, etnia, religión
y creencias determina la conciencia de un “nosotros” que es aplicable tanto a
un país o pueblo, una organización o una institución educativa.
Nuevos paradigmas para las instituciones educativas:
* Una organización que aprende permanentemente para enfrentar el
cambio y la competencia.
* Una organización inteligente es aquella cuyo capital más importante es
la capacidad de generar conocimiento y tecnología y de crear nuevas
formas y sistemas para competir.
* Como consecuencia de lo anterior la institución educativa debe ser
fexible y proactiva para adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones
cambiantes de la sociedad.
En este contexto todos los miembros de las instituciones educativas deberían
tener claras las respuestas respecto a:
* Cuál es nuestra identidad?
* Cuales son nuestros valores fundamentales?
* Qué hábitos debemos cultivarlos?
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL bb
Gestión del Talento Humano
* Cuáles son las normas básicas que dirigen nuestra organización
* Cual es nuestra misión?
* Cuál es nuestra visión como organización?
Una cultura organizacional saludable se caracteriza por:
* Comunicación e información permanente
* Integración y trabajo en equipo
* Delegación y empoderamiento
* Motivación y reconocimiento
* Creatividad e innovación
* Capacitación y desarrollo humano
* Toma de decisiones
* Liderazgo participativo
La construcción de una cultura organizacional implica:
* Visión y misión entendida y compartida por todos los miembros de la
organización.
* Asumir un código de valores que genere conductas congruentes.
* Identifcación y potencialización de los talentos de la organización
* Desarrollo de programas de formación y capacitación para todos los
miembros de la organización.
* Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados.
4.2. ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
4.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento es un producto de la información procesada, de las habilidades
y la experiencia convertidas en competencias, que permiten producir respuestas
lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan a nivel personal
u organizacional.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL bß
Gestión del Talento Humano
El conocimiento en una organización:
• El conocimiento es un acto no un objeto.
• Se produce en un contexto o cultura, por lo tanto incluye las habilidades
y actitudes necesarias para actuar.
• No se deprecia sino mas bien crece su valor con el uso.
Es fuente de la competitividad de las organizaciones.
La gestión del conocimiento en una organización implica adquirir, seleccionar,
procesar, administrar y volverlo productivo y rentable a un conjunto
colectivo de saberes y de saber hacer(competencias). En consecuencia los
conocimientos se gestionan dentro de una estructura organizacional, por ello
es imprescindible que las instituciones sepan captar, recuperar y distribuir los
recursos tangibles e intangibles de conocimiento para que el conocimiento
permanezca en la organización. Cuando las organizaciones se convierten en
empresas de aprendizaje es posible incrementar cada vez más su valor agregado
de conocimientos.
Los comportamientos de un equipo cohesionado son el producto de la misma
información, las mismas habilidades y competencias individuales, pero
pasan por la interacción y la integración de las emociones y representaciones
mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia
de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a
sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la
creatividad de todos los miembros.
Existen empresas e instituciones basadas en los conocimientos individuales,
en cuyo caso el conocimiento total de la organización es la suma de los
conocimientos individuales. Y lo más grave sucede cuando un miembro
experto de la organización abandona la misma dejándola sin una parte esencial
del conocimiento.
Afortunadamente existen organizaciones, con equipos de trabajo cohesionados
en las que el conocimiento total es muy superior debido al efecto multiplicador
de la sinergia. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo,
multiplican.
En los equipos el conocimiento está repartido entre todos, por ello si un
miembro abandona la organización el conocimiento queda impregnado en la
estructura organizativa.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b7
Gestión del Talento Humano
A diferencia del conocimiento la experiencia y las actitudes son personales
e intransferibles, cada persona adquiere su propia experiencia y confgura
una gama personal de actitudes que se ponen en juego dentro de un grupo,
equipo u organización. Una misma persona puede adoptar decisiones y
comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie
el entorno o la situación emocional del momento.
La consecuencia lógica de este análisis es que es menester gestionar a la
organización como un conjunto de equipos cohesionados y coordinados
en lugar de una agrupación de competencias individuales, lo que permite
gestionar el conocimiento colectivo con el máximo aprovechamiento.
El aprendizaje organizacional no se refere sólo a que la organización debe
ponerse al día en los cambios y avances, sino a prepararse para adelantar
esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución
mental. La organización de la misma manera que las personas debe
“aprender a aprender”. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante
las organizaciones tienen que basarse en la teoría del conocimiento y del
aprendizaje organizacional.
Para que sea posible el aprendizaje organizacional es necesario que el clima
laboral u organizacional sea muy positivo. La percepción individual del medio
ambiente laboral en una organización y la descripción de sus propiedades es
muy similar a la percepción y descripción de sus propiedades en una persona,
por ello es necesario garantizar un ambiente de calidez organizacional.
Un clima organizacional positivo se caracteriza por:
a) Autonomía individual: entendida como la libertad del individuo para
decidir por sí mismo sobre su trabajo.
b) Estructura organizativa: es decir el grado en el que se han elaborado y
establecido claramente los métodos, objetivos y normativas de trabajo.
c) Sistema de recompensas e incentivos: Tiene una relación directa con
el rendimiento producido y con la motivación para el logro de nuevas
metas.
d) Atención y calidez afectiva: Expresadas en el trato amable y en la
oportuna atención a las situaciones emergentes de los trabajadores.
e) Cooperación y capacidad de resolver confictos entre todos los miembros
de la organización.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL bB
Gestión del Talento Humano
Otro aspecto que contribuye a mejorar el clima organizacional tiene que ver
con la seguridad en el trabajo, la higiene y mantenimiento de la infraestructura
física y tecnológica.
Rensis Likert(citado por Carlos Paz.2007)) sostiene que en la percepción del
clima de una organización infuyen variables tales como la estructura del la
organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones,
etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en
ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente,
Likert indica que las variables fnales son dependientes de las dos anteriores y
se referen a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen
la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Estos tres tipos de variables infuyen en la percepción del clima, por parte de
los miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de
la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que
los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus
percepciones de la situación y no de una situación objetiva.
A partir de diferentes confguraciones de variables, Likert llega a tipifcar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima
particular. Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfanza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente
burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconfanza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones
son también adoptadas en los escalones superiores de la organización.
También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una
mayor delegación que en el caso del primer sistema. El tipo de relaciones
característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen
todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas dentro de límites de relativa fexibilidad. El clima de
este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confanza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde
la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas,
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL b9
Gestión del Talento Humano
en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la
cumbre.
- SistemaIII:Consultivo.Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones.
Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específcas
son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones
es de confanza y hay niveles altos de responsabilidad.
- SistemaIV:Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido
en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto
verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima
de este tipo de organización es de confanza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos.
Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la
confanza en los diferentes sectores de la organización.
4.2.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Todo sistema de gestión debe mejorar continuamente la efcacia y efciencia en
el desempeño de la organización.
• Gestionar con éxito una organización implica gestionar la calidad.
• La calidad es un “emergente sistémico” que surge como resultado
de la interacción permanente de un conjunto de elementos en una
organización.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para garantizar el éxito de una organización es necesario que los sistemas de
gestión de la calidad y los procesos sean:
• Claramente comprensibles
• Gestionables y
• Mejorables
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL ß0
Gestión del Talento Humano
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• La estructura de la organización
• Sus procesos
• Sus documentos y
• Sus recursos
La gestión de la calidad es un proceso participativo que conlleva a una mejora
en la gestión institucional mediante un compromiso individual y colectivo.
El enfoque de la calidad es holístico porque integra los siguientes aspectos:
- Excelencia, en cuanto contiene todos los atributos propios de su
naturaleza en un alto nivel.
- Propósito, puesto que dice lo que hace, hace lo que dice y lo demuestra
ante terceros.
- Relación costo-benefcio que conlleva a la productividad, competitividad
y rendición social de cuentas,
- Transformación, porque implica el mejoramiento permanente de la
gestión institucional.
Postulados en los que se sustenta la gestión de la calidad
- Toda educación es valórica, por tanto no existe planifcación sin ética, es
decir sin establecer valores corporativos.
- Los destinatarios de la gestión de calidad son los miembros de la
comunidad educativa y su entorno, por tanto es necesario tomar en
cuenta las necesidades del entorno.
- Ya no hay instituciones educativas “de élite”, por tanto hay que acoger a
una población escolar heterogénea.
- Las condiciones de vida son nuevas y dinámicas, en consecuencia se
debe educar para la adaptación y el cambio, enfatizando en el aprender a
aprender, la creatividad y la autonomía y los diseños curriculares basados
en competencias.
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Gestión del Talento Humano
- La pedagogía debe centrarse en el aprendizaje y no en la enseñanza, por
lo que hay que desarrollar habilidades de aprendizaje partiendo de las
experiencias previas de los estudiantes.
- La cantidad de la información en cada disciplina es inmanejable, por tanto,
hay que pasar de la transmisión de la información al entrenamiento en la
búsqueda, acceso, selección y uso adecuado y oportuno de la información.
Hay que enseñar a desaprender lo aprendido que ya es obsoleto.
- En la actualidad lo único constante es el cambio, por tanto es necesario
institucionalizar la autoevaluación permanente y la implementación de
planes de mejora.
- Una función fundamental de las instituciones educativas es la gestión del
conocimiento, por lo que hay que prepararse para recoger, sistematizar
y divulgar el producto intelectual(valor agregado de conocimiento) de la
institución educativa.
Elementos sobre los que se gestiona la calidad educativa:
- Los recursos materiales disponibles: aulas de clase, aulas de artes y ofcios,
biblioteca, laboratorios de ciencias naturales y computación, patios,
instalaciones deportivas, coliseo, huerto escolar, mobiliario, recursos
educativos...
- Los talentos humanos: nivel científco y didáctico del profesorado,
experiencia y actitudes del personal en general, capacidad de trabajar en
equipo, relaciones estudiante/profesor, tiempo de dedicación. Gestión
del talento humano. Los servicios que presta y el desempeño de las
personas son los que determinan la calidad de toda organización.
- Gestión administrativa y académica de la institución: organización,
funcionamiento de los servicios, relaciones humanas, coordinación y
control...
- Aspectos pedagógicos: Proyecto de desarrollo Institucional, Proyecto
curricular institucional, evaluación inicial de los estudiantes al ingresar
al plantel, adecuación de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la
diversidad, metodología didáctica, utilización de los recursos educativos,
evaluación, logro de los objetivos previstos.
- Compromiso con normas y metas compartidas y claras. Para ello se
garantizan toma de decisiones en forma democrática y establecimiento
de normas consensuadas que garanticen la formación integral.
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Gestión del Talento Humano
- Búsqueda y reconocimiento de unos valores propios (cultura
organizacional).
- Liderazgo profesional de la dirección. La actividad directiva se centra
en el desarrollo de actividades de información, organización, gestión,
coordinación y control. Supone una continua toma de decisiones en
aspectos: administrativos y burocráticos, personal, disciplina de los
alumnos, relaciones externas, asignación de recursos, resolución de
problemas y mediación de confictos.
- Currículo bien planeado y estructurado, con sistemas de coordinación y
actualización periódica.
- Clima de aprendizaje. La enseñanza y el aprendizaje constituyen el
centro de la organización y la actividad escolar. Se cuida el ambiente
de aprendizaje buscando el aprovechamiento del estudiante y el empleo
efciente de los tiempos de aprendizaje. La motivación y los logros de cada
estudiante están muy infuidos por la cultura o clima organizacional de
la institución educativa.
- Profesionalidad de la docencia.: organización efciente del profesorado,
conocimiento claro de los propósitos por los estudiantes y padres de
familia, actividades docentes estructuradas, tratamiento adecuado de la
diversidad intelectual, cultural y étnica, seguimiento de los avances de
los estudiantes, uso de refuerzos positivos, claras normas de disciplina...
Efcacia docente.
- Expectativas positivas sobre los estudiantes y sus posibilidades,
comunicación de estas expectativas, proponer desafíos intelectuales a los
estudiantes...
- Elevado nivel de implicación y apoyo de los padres. Participación de la
comunidad educativa en todos y cada uno de los eventos contemplados
en el plan operativo anual.(Comités de grado y Comité Central de Padres
de Familia. Comisiones mixtas: profesores - padres de familia)
- Nivel de satisfacción de los miembros de la comunidad educativa.
- Impacto social
- Apoyo activo y sustancial de la supervisión educativa
- Aplicación de procesos de evaluación continua.
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Gestión del Talento Humano
4.2.3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
El término competencia proviene de dos verbos:
a) Del verbo competer = concordar, corresponder, tocar o incumbir a
alguien. Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado
b) Del verbo competir = contender entre sí, aspirando unas y otras con
empeño a una misma cosa. Disputa o contienda entre dos o más personas
sobre algo..
La noción de competencia se fundamenta en la concepción del ser humano
como una realidad unitaria, activa y autodeterminada, de que es un ser en
proceso de desarrollo y perfeccionamiento mediante acciones de adaptación
y de interacción con su entorno.
Una competencia engloba no solo las capacidades cognoscitivas, sino también
un conjunto de comportamientos, refexión, toma de decisiones y otras
actitudes necesarias para el pleno desempeño de una profesión u ocupación.
Relaciona lo interno de la persona con lo externo que es el producto.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Productividad es la relación entre el costo de una producción (bienes o
servicios) y el costo de los recursos empleados para lograr esta producción. En
educación implica prestación óptima de servicios a menor costo.
Competitividad se refere a la capacidad presente y futura de una organización
para diseñar y vender productos o servicios que sean más atractivos que los
que ofrece la competencia
COMPORTAMIENTO COMPETENTE
El comportamiento competente es intencionado, tiene un propósito y para
alcanzarlo el ser humano pone en juego todas sus funciones orgánicas y activa
todas sus energías. Es fundamentalmente una conducta inteligente, en cuanto
es una respuesta planifcada e intencional, como resultado de una decisión
consciente y responsable.
Ante la constatación de los cambios rápidos y permanentes del mundo actual,
ya no es posible pedir a los sistemas educativos que formen mano de obra para
un empleo estable; es necesario formar personas capaces de evolucionar, de
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL ß4
Gestión del Talento Humano
adaptarse a un mundo en rápida mutación, de adoptar comportamientos cada
vez más inteligentes y de tener autonomía de desempeño. En la actualidad el
“título profesional” no garantiza la consecución de un empleo.
En la actualidad se pone más atención al conjunto de disposiciones personales
idóneas para el desempeño efectivo de una actividad que al logro de un grado
o título académico.
El paradigma de la formación profesional por competencias busca desarrollar
mayor poder de acción en las personas, mediante la asimilación y conversión
de los conocimientos científcos, tecnológicos y humanísticos, en nuevas
formas de energía y poder.
COMPETENCIAS DIRECTIVAS BÁSICAS
• Competencia para la planifcación
• Competencia para la coordinación
• Competencia comunicativa y para el trabajo en equipo
• Competencia para procesar información
• Competencia profesional especializada
• Competencia para evaluar
Fundamentos legales para la educación por competencias:
El Plan Decenal de Educación 2006-2015 plantea:
- Objetivo de la Política 6 : “Garantizar que los estudiantes que egresan del
sistema educativo cuenten con competencias pertinentes para su correcto
desarrollo e inclusión social”
- El objetivo de la Educación Básica es brindar educación de calidad y con
equidad a todos los niños y niñas, para que desarrollen sus competencias
de manera integral y se conviertan en ciudadanos positivos activos capaces
de preservar el medio natural y cultural, lingüístico, sentirse orgullosos
de su identidad pluricultural y multiétnico con enfoque de derechos.
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Gestión del Talento Humano
EDUCACIÓN CENTRADA EN LA COMPETENCIA
• “ Es la estrategia basada en la identifcación, la evidencia y el aprendizaje
de los conocimientos, las capacidades, las actitudes y los comportamientos
necesarios para cumplir un rol particular, ejercer una profesión y
desempeñarse en una actividad determinada”.(UNESCO)
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
• La gestión del talento humano por competencias parte del establecimiento
de un marco referencial o modelo de competencias.
• El establecimiento de un modelo de competencias permite establecer
un lenguaje común para describir la efectividad de la organización y
para asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel
donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y
compartido sobre lo que se espera de su aporte.
PASOS PARA ESTABLECER EL MODELO
• Considerar los objetivos estratégicos de la organización
• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
• Estudio de la viabilidad económico fnanciera del modelo
• Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
• Elaborar su modelo de competencias
• Aplicar los perfles de competencias en las diferentes etapas de la GTH
MODELO DE COMPETENCIAS
• Un “modelo de competencias” es un conjunto de competencias (no más
de 10), subcompetencias e indicadores de comportamientos, así como
los niveles de competencia a alcanzar.
• Pueden incluirse los valores que se espera fortalecer en el desempeño
laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organización.
Por ejemplo: Los estudiantes y padres de familia son parte vital de nuestra
Comunidad Educativa”
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Gestión del Talento Humano
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIA: Manejo de información institucional
SUBCOMPETENCIA: Diferenciación de la información
INDICADORES:
Identifca y usa apropiadamente las fuentes de información
Identifca con precisión el tipo y forma de información requerida
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados
NIVELES:
Nivel1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas
Nivel2: Maneja información especialización y ocasionalmente restringida.
Nivel 3: Maneja información de resultados y elabora reportes sobre lo
actuado
Nivel 4: Maneja informaciones confdenciales y las incluye en archivos de
acceso restringido
Principales competencias docentes:
• Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje.
• Administrar la progresión de los aprendizajes.
• Gestionar los talentos estudiantiles.
• Trabajar en equipo con los estudiantes.
• Participar de la administración de la institución.
• Utilizar nuevas tecnologías.
• Enfrentar las responsabilidades éticas de la profesión.
• Administrar su propia formación continua.
• Desarrollar investigaciones y proyectos educativos.

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Gestión del Talento Humano
10. Anexos
ANEXO 1
La gestión ¿administrativa o educativa?
Cuando se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en
administración, y sus parámetros de funcionamiento se referen a efcacia.
Los que se dedican a la gestión están básicamente preocupados por la
efcacia, en el sentido de criterios objetivos, concretos y medibles. Su
estructura organizativa y sus interacciones personales deben producir
rendimiento académico al costo más bajo. Y éste como el mejor de sus
propósitos, ya que a veces ni siquiera el aprendizaje aparece como tal y sus
preocupaciones se centran exclusivamente en el trámite administrativo.
Puede ser que el problema se encuentre en la idea generalizada de que los
administrativos deben aplicar mecanismos automáticos que garanticen
la efcacia. Sin embargo, “comprender la vida de la escuela supone un
propósito bien diferente y bastante más complejo e incierto que pretender
especifcar los factores organizativos que determinan su funcionamiento
efcaz” (Pérez Gómez, 1998:147).
En las instituciones educativas no pueden darse las condiciones de
precisión mecánica y de exactitud que la efcacia requiere como
producto, ya que es difícil lograr una instrumentación precisa porque su
organización se actualiza en las acciones de las personas y éstas siempre
la interpretan de muy diversas maneras; además, las estrategias se ajustan
siempre a la experiencia cotidiana, alejándose de la propuesta inicial. De
hecho, en ellas las acciones siempre son cuestionables, confictivas y llenas
de incertidumbre, ya que los resultados que se esperan son diversos e
imprevisibles además de específcos de la cultura institucional histórica.
Pero, la crítica más relevante a la efcacia como producto esperado en la
gestión se refere a que “la defnición estándar del rendimiento académico
de las escuelas desconsidera las capacidades de construcción personal de
signifcados, la dimensión creativa, divergente y crítica del pensamiento,
así como la capacidad de autorrefexión, autodirección y autoevaluación
del aprendizaje” (Pérez Gómez, 1998:151). Entonces, el desarrollo de
estas competencias referidas a la autonomía implica los resultados
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL ßB
Gestión del Talento Humano
imprevisibles de las propuestas individuales y colectivas. ¿Dónde residen,
entonces, los criterios sobre la calidad educativa? ¿Y los de la gestión?
De acuerdo con Namo de Melo (1998:21), “hay una tendencia a tornar cada
vez más inapropiada la correspondencia entre el sistema de organización
de la enseñanza orientado al otorgamiento de certifcados (grados, niveles,
certifcados) y las capacidades que efectivamente las personas debieran de
poseer para el ejercicio de actividades de todas las esferas de la vida social”.
La calidad educativa, por lo tanto, no se refere a la economía en los costos,
la efciencia administrativa o el trámite de certifcados, sino al valor educativo
de los procesos (Carr, 1996). En este sentido, la gestión es la forma en que se
organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas de los individuos
que son actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la
institución para lograr el propósito formativo de los individuos y de los
colectivos2. La gestión de las instituciones educativas con la complejidad
de interacciones, confictos e incertidumbre, va más allá de la racionalidad
científca; implica una diversidad de posibles caminos. Mintzberg (en Pérez
Gómez, 1998) explica que la base para decidir el curso de una acción de
gestión no es la evaluación racional de los datos, sino la combinación de datos,
rumores, conjeturas e intuiciones que difícilmente se pueden formalizar de
manera racional.
A partir de las anteriores refexiones se puede entender que la organización
institucional, en el ámbito educativo3 implica la signifcación académica y
compartida del propósito por parte de los actores y, dada su naturaleza, también
implica la transformación permanente de normas, estructuras, estrategias de
interacción para lograr ese mismo propósito.
Entonces, la dirección de los cambios estructurales de la gestión es hacia
cualidades y condiciones educativas. Dentro de este marco, se pueden decidir
las acciones requeridas para moverlas hacia esa dirección educativa.
Esta visión educativa de la gestión no elimina sino replantea las dos categorías
más relevantes presentes en la recuperación de experiencias sobre este proceso:
el poder y el conficto. El poder se redefne de manera alterna al autoritarismo
y, por supuesto que, al momento de plantear una gestión no autoritaria, plural
y compleja, el conficto se resignifca haciéndose presente y necesario para la
transformación.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL ß9
Gestión del Talento Humano
El poder en la gestión
Ante el reto de un contexto diverso y cambiante, la gestión debe responder
con acciones que propicien el intercambio, la cooperación y el respeto a la
diversidad, y es por eso que la concepción de “poder” también está cambiando,
mas se resignifca en el marco de la gestión educativa.
En la perspectiva de la organización tradicional, la imposición dominante
sobre los otros actores constituye un acto político esencial porque les permite
localizar la magnitud y dirección del poder. El supuesto es que el ejercicio
legítimo del poder permite integrar las divergencias individuales (Etkin y
Schvarstein, 1997).
De hecho, el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las
prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo
imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura
existente. La relación en este caso es de sometimiento.
En estas relaciones de fuerza intervienen elementos individuales y de
situación; en este sentido, el poder no es el simple resultado de la decisión
de una autoridad educativa, que desciende hacia el colectivo, es decir, hacia
los docentes, los administrativos y los estudiantes, sino que refere un proceso
mucho más complejo.
En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que hay que resolver
en la práctica cotidiana y desde la perspectiva más abarcativa; se puede ejercer
un poder reconocido y emanado de la misma organización (Etkin y Schvarstein,
1997). Con base en la propuesta de estos autores, el poder participativo o
cogestor se puede distinguir a partir de las siguientes características:
• Asimetría de las relaciones. Los actores no están en igualdad de
condiciones con respecto a otros, sin referirse a la represión o rechazo,
sino a partir del fujo de acciones. La cogestión implica la asimetría de los
que proponen y toman las decisiones con respecto a los que las asumen,
es decir, se acepta que no hay igualdad de autoridad entre un directivo y
un docente, por ejemplo.
• Resistencias en el vínculo. Implica el establecimiento de límites por
parte de los actores; es la fuerza contraria al poder que le permite crecer
o reducirse en el sentido de la complementariedad necesaria. Se expresa,
en la cogestión, de manera clara, plural, respetuosa y democrática en las
reuniones de academia, entre otras.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 70
Gestión del Talento Humano
• Efecto transformador. Éste es el factor que identifca al poder con
factores educativos, en donde la acción cogestiva permite la permanente
transformación de la organización y de todos y cada uno de los actores
participantes, de manera que todos los docentes, los administrativos y
el cuerpo directivo y de supervisión son factores determinantes en el
proceso. La resistencia y el conficto individuales o de los grupos naturales
en este colectivo, son detonantes de esta condición.
• Intencionalidadenelejercicio. En la organización se esperan intenciones
explícitas como institución de educación en un nivel concreto, que
incluye la consecución de propósitos curriculares; pero también están
presentes las intenciones personales. La gestión participativa produce
en la diversidad; la claridad y articulación de intenciones permite
la satisfacción personal de los integrantes y el logro de los propósitos
explícitos institucionales.
• Deseodereconocimiento. Las organizaciones educativas proporcionan
a los actores educativos el escenario en el cual obtener el reconocimiento
necesario a su productividad. Éste se constituye en un ambiente de
interacciones múltiples entre cada uno de los actores, desde la función
específca que desempeñan, que favorece la satisfacción personal de
reconocimiento y en función de este proceso se refuerzan los propósitos
acordados en el colectivo y en la organización.
• Representaciones simbólicas. Como elementos de la cultura, los
instrumentos simbólicos legitiman al que hace uso del poder. En el caso
de una gestión participativa implica hacer uso de espacios y mobiliario
que refuercen hacer creíble el ejercicio del poder por parte del colectivo.
El que los docentes puedan contar con espacios de intercambio y de
convivencia y mantener los espacios abiertos en la dirección para incitar
al diálogo son condiciones que ejemplifcan este aspecto.
• Lenguaje específco. En el caso del poder, el lenguaje es una acción que
contiene la fuerza de la relación. También el lenguaje es el vehículo del poder,
por un lado, y de pertenencia e integración del colectivo, por el otro.
• Efectos localizados. El ejercicio del poder se produce en situaciones
específcas históricamente determinadas, por lo que se debe asumir
que existe variabilidad e incertidumbre en las situaciones cotidianas
en la práctica educativa. Esto implica la posibilidad permanente de
autorregulación a partir de estrategias y no de programas.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 71
Gestión del Talento Humano
• Funcionesproductivas. Este aspecto está igualmente relacionado con la
condición educativa de la organización, en la que se espera que el poder
se constituya en un factor de transformación, un medio de cohesión e
integración de actores y colectivos. Permite la solución productiva de
confictos.
• Integraciónconelsaber.El poder tiene la facultad de crear y recrear el
conocimiento de la realidad organizacional para los actores -especialmente
los docentes- que participan de las relaciones de fuerza. Proporciona
y construye el saber para el funcionamiento de la organización y del
ejercicio mismo del poder.
• Basesdelegitimación.En el caso de las instituciones educativas, cuando
la autoridad -supervisor, director, etcétera- ejerce un poder cogestivo y
participativo, su rol, más que de autoridad, se convierte en generador
de acciones de liderazgo, que se legitima y legitima a los actores que
participan del poder por tradición, carisma o decisiones administrativas.
La legitimidad es un constitutivo del ejercicio del poder.
Como se puede inferir hasta aquí, es posible determinar que en las instituciones
educativas se generan relaciones sociales de poder. Se pretende entender
el poder como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de
marco a las nuevas relaciones de fuerza, cambiando las fuentes de poder de
los actores. En el establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder,
especialmente por parte del directivo, están presentes necesidades personales
y de legitimación, por lo que la resistencia que se produce, especialmente en
los docentes, es la base generadora del conficto que, a su vez, es el detonador
de la transformación. Por ello, analizar el conficto desde la perspectiva de la
transformación de la gestión es fundamental en el proceso de cambio.
El conficto en la gestión
La condición productora y plural de las interacciones del poder da pie a
los confictos como fuente generadora de transformación. Este proceso
de confrontación y solución de confictos es la base del crecimiento de la
interacción entre los actores educativos; es el proceso que se establece entre la
estabilidad y la transformación. Por eso, referirnos a los confictos es hablar de
la potencial transformación de las instituciones educativas, de su organización
y, por ende, de su gestión (Etkin y Schvarstein, 1997).
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 72
Gestión del Talento Humano
Para este fn es útil revisar las ideas de Fisas; aunque escriba sobre el conficto
desde el contexto macro de la cultura de la paz en las comunidades en los
países, algunas de sus ideas nos permiten entender el conficto a escala micro,
lo que facilita la prevención, la intervención y la transformación del conficto.
Sus ideas se acercan de manera muy pertinente a la visión del conficto desde
una postura educativa.
De acuerdo con Fisas (1998), el conficto es un proceso interactivo de
construcción social en un contexto cerrado. Puede ser positivo o negativo,
según como se aborde y termine transformado o superado por las partes que
modifcan su comportamiento. Desde la perspectiva de la organización, los
desacuerdos en las estructuras internas se refejan en las representaciones que
tienen los actores sobre la identidad de la organización, y la magnitud del
conficto depende de la compatibilidad entre dichas representaciones (Etkin
y Schvarstein, 1997). En una institución educativa, no compartir el proyecto
que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo provoca conficto.
En ese sentido, las respuestas al conficto son múltiples y pueden ir desde la
negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del conficto consiste en
evitar los niveles de destrucción o violencia.
El conficto puede preverse con la intención de lograr que no llegue a cierto
nivel de violencia que difculte su control. Su tratamiento conveniente implica
detectarlo a tiempo. La prevención se constituye de estrategias y políticas que
predicen comportamientos implicados en la incompatibilidad de propósitos;
implica tener la información y el análisis de ésta para prever cuando un conficto
puede generarse o llegar a niveles peligrosos, y a partir de ahí actuar con mayor
rapidez. “La prevención es así la primera fase de un proceso que ha de conducir
a la intervención sobre el conficto para transformarlo positivamente” y, se
debe agregar, educativamente (Fisas, 1998:144).
Es importante aclarar que la prevención no implica conservar y mantener la
situación actual sino pensarla como un instrumento que facilite cambios y
transformaciones. Cuando la información sobre el conficto es sufciente y el
análisis es acertado, llega el momento de intervenir en el conficto. A veces
no se interviene de manera pertinente porque no se traduce la información
en acciones preventivas y esto produce frustración en los actores. Con base
en las ideas de Fisas (1998), este desfase puede deberse a errores como los
siguientes:
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 73
Gestión del Talento Humano
• Información pobre o inexacta del contexto.
• Insufciente voluntad de las partes, sobre todo cuando se están afectando
intereses personales.
• Indecisión o retraso en la forma de intervenir.
• Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no en las manifestaciones
de los confictos.
• Insufcientes medidas estructurales.
• Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento del
ejercicio del poder.
• Insufciente coordinación de las acciones.
• Considerar las estrategias como defnitivas, sin considerar la
incertidumbre.
• Colaborar para agravar el conficto y no para solucionarlo.
• Apoyar que uno de los actores “gane” sin considerar la negociación.
Estos errores pueden encontrarse en mayor número en posturas menos
transformadoras, de tal manera que, sin tener la seguridad de no equivocarse
y con la opción de ajustar las estrategias de acuerdo con la recuperación de
la experiencia, el directivo tiene la opción de intervenir en el conficto para
producir desarrollo y crecimiento institucional. Entre más se acerca el directivo
a una postura inclusiva, compleja, fexible y constructiva, mayor posibilidad
tiene de generar transformación educativa a partir del conficto.
Así pues, los confictos como actos humanos evolucionan y tienen diversos
grados de intensidad. Esa variedad de confictos genera también posibles
estrategias para tratarlos y la elección de la más adecuada permite -o no lo
hace- la transformación educativa de los actores y de la gestión. Estas estrategias
pueden ser:
• Resolución de confictos. Indica la necesidad de entender cómo el
conficto empieza y termina, y busca una convergencia en los intereses
de los actores.
• Gestión de confictos. Reconoce que el conficto no puede resolverse en
el sentido de librarse de él; pone el acento en limitar las consecuencias
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 74
Gestión del Talento Humano
destructivas del conficto, se limita a los aspectos técnicos y prácticos del
esfuerzo e intenta realinear las divergencias.
• Transformación del conficto. Considera el conficto como una creación
natural de las relaciones humanas que se convierte en un componente
de la construcción y reconstrucción transformativa humana, individual
y del colectivo. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del conficto que,
aunque presente elementos destructivos, éstos pueden ser canalizados
hacia expresiones constructivas. La transformación se comprende como
un concepto descriptivo de la dinámica del conficto en una dirección
concreta (Fisas, 1998:184).
Se considera que esta última postura implica la esencia de una gestión
educativa, en la que los actores del conficto, su relación y sus productos se
transforman estructuralmente hacia un estado constructivo. Los actores se
apropian y construyen nuevas formas de enfrentarse al conficto y nuevas
maneras de relacionarse para generar, posiblemente, un impacto en los usuarios
del servicio educativo que ofrecen.
De la misma manera que el autor caracteriza el conficto, propone estrategias
para su negociación. Según su naturaleza, identifca las técnicas de negociación
más conocidas:
• Negociación. Es una relación de interdependencia, en la que las partes
acuerdan en negociar las demandas, con o sin ayuda de un tercero, y
utilizando técnicas competitivas o cooperativas.
• Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona
trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que hasta
el momento no habían podido negociar; se limita a propiciar que los
actores debatan sus diferencias y encuentren soluciones.
• Arbitraje. Es un proceso, parecido a un juicio, en el que los actores
solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta una decisión
y ésta es acatada por las partes.
• Mediación. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un tercero
para que ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo
viable y satisfactorio que implique la transformación del estado anterior
a uno de mayor calidad.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 7b
Gestión del Talento Humano
ANEXO 2
LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS (GTH)
Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena fórmula
para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar
las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera
alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la
gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Al efecto, los modelos de competencia se han fjado no solo en las
competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos
sino que también han incluido la consideración de competencias más “suaves”
asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de
GTH que identifque las competencias necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas
competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias
suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco
de competencias que refeje su flosofía, valores y objetivos estratégicos. Este
marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de
trabajo de la GTH.
No existe un modelo único de GTH, existen diferentes aproximaciones
y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones
particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos
de GTH en la misma manera.
La gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un
marco referencial o modelo de competencias.
En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de
establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. El
lenguaje común permite asegurar que cualquier persona independientemente
del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento
claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas
en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland (6)
que se ha desarrollado mucho con los “diccionarios de competencias” de
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 7ß
Gestión del Talento Humano
algunas consultoras, utilizados para organizar “modelos de competencias” en
las empresas. (7)
Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco
de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización.
Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
- Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
- Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
- Estudio de la viabilidad económico fnanciera del modelo
- Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
- Elaborar su modelo de competencias
- Aplicar los perfles de competencias en las diferentes etapas de la GTH
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica
justamente en la identifcación y defnición de las mismas. Al efecto las empresas
disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías
que facilitan la participación de los trabajadores en la identifcación de las
competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las
directivas empresariales. Algunos incluso defenden la idea del protagonismo
único de la dirección en la defnición de las competencias para la GTH.
Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la defnición de niveles
y conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfl” o
“modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias usualmente
menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más
detallado o específco; estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes
niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En
el gráfco siguiente se ejemplifca esta estructura:
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 77
Gestión del Talento Humano
Estructura de un marco de competencias a nivel de empresa
COMPETENCIA 1
COMPETENCIA 2
COMPETENCIA 3
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
Nivel 1:
Nivel 2:
Nivel 3:
Nivel 4;
Un “modelo de competencias” es un conjunto de competencias que
además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente
las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para
alcanzarlas, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada
comportamiento. Un perfl aislado de la estrategia organizacional no es
de utilidad para el logro de los resultados.
Comisión de la función pública del Canadá. 1999.
Usualmente se defne una competencia por ejemplo: “Trabajar con información”
a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:
- Identifca y usa apropiadamente las fuentes de información
- Identifca con precisión el tipo y forma de información requerida
- Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos
apropiados
Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia
en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer
actividades como la planifcación, la decisión por recursos o el trabajo de
otros.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 7B
Gestión del Talento Humano
Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene
en formatos apropiados” se podrían considerar varios niveles:
Nivel1:Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas
Nivel 2:Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en
diferentes aplicaciones computarizadas
Nivel 3: Maneja información de resultados y confdencialidad, decide los
tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre
lo actuado
Nivel4:Maneja informaciones confdenciales, la incluye en archivos de acceso
restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias
los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta
forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: Clientes y
proveedores serán tratados como socios”
Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como
títulos:
- Trabajo en equipo
- Analizar y compartir información
- Tomar decisiones
- Desarrollo personal
- Generación y construcción de ideas
- Planeamiento y organización de su trabajo
- Cumplimiento de los plazos
Un ejemplo de un marco de competencias:
Competencia general (esta vez defnida para un cargo en la empresa): Supervisar
efectivamente la producción.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 79
Gestión del Talento Humano
Competencias:
En este ejemplo, cada una de las competencias que componen el perfl
de supervisión, está desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en
indicadores de comportamiento.
Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus “10
nuevas competencias para enseñar”, un interesante texto en el que luego de
una profunda investigación estableció este perfl de competencias para los
docentes:
- Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje
- Administrar la progresión de los aprendizajes
- Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación
- Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo
- Trabajar en equipo
- Participar de la administración de la escuela
- Informar y envolver a los pares
- Utilizar nuevas tecnologías
- Enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión
- Administrar su propia formación continua
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B0
Gestión del Talento Humano
Analizando una de esas competencias, en lo que el autor llama la desagregación
en competencias más específcas tenemos:
Competencia General: Administrar la progresión de los aprendizajes
- Concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las
posibilidades de los alumnos
- Adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza
- Establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de
aprendizaje
- Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de acuerdo
con un abordaje formativo
- Hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de
progresión
Contra ese marco se desarrollan los procesos de GTH en la forma en que se
describe en la siguiente gráfca.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B1
Gestión del Talento Humano
Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función
anticipativa o predictiva, una función de fujo y una de salida.
La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de
“competencias”. Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso,
establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la
frma, se refejaran en demandas de nuevas competencias.
Esta actividad permite planifcar cuidadosamente la formación de modo que
cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas
y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de
formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el
reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer
de tales competencias.
El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión
orientado a garantizar el fujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades
y a disponer de acciones de formación/desarrollo de competencias. En el tercer
paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas, aquellas
que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la estructura
de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos de trabajo
que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se
cierra, en la parte inferior de la gráfca, con un mecanismo de sugerencias que
permite la participación de todos aquellos quienes consideren que tienen algo
que decir, algo para sugerir, algo para mejorar.
Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestión de talento humano
en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias
individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las
acciones de contratación y formación se traducen como de adquisición de
competencias y desarrollo de las mismas. Estos conceptos están desafando las
actuales prácticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la provocativa
frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: “No busque
empleo, busque clientes”
6. David McClelland, cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon
mucho sobre la infuencia de las competencias en el desempeño de las
personas.
7. Algunas consultoras disponen de diccionarios que desarrollan cientos de
modelos e indicadores de conducta.
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Gestión del Talento Humano
ANEXO 3
Competencias en la formación y en la gestión de talento humano
Fernando Vargas Zúñiga
CONSULTOR DE CINTEFOR.2006.
Un recorrido por los debates y análisis que ha suscitado este concepto; el cual
trata de describir un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
comprensión que la gente pone en juego en un contexto laboral.
Introducción
Desde una simple conceptualización que la describe como la capacidad para
desempeñar una serie de tareas en un empleo defnido, hasta aquellas más
completas que la ubican como la movilización de diferentes tipos de saberes
y actitudes, la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que
mayores debates y análisis suscitó. Su aplicación en la gestión del talento
humano, en aspectos como la formación y el desarrollo, en la formación
y capacitación laboral pone el término al frente de variadas actividades. Se
tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la
evaluación de competencias, la compensación por competencias.
Por otra parte, en América Latina, se ha desarrollado ampliamente la capacidad
institucional en la oferta de formación y capacitación para el trabajo.
Prácticamente todos los países de la región tienen una institución dedicada
por ley a la formación y desarrollo de los recursos humanos.
Además, la estructura educativa ha permitido que se desarrollen instituciones
privadas que también ofrecen capacitación. En este escenario es en el que
se acogió en los últimos cinco años el conjunto de promesas renovadoras
implícitas en el concepto de trabajo competente, el cual además, tuvo una
infuencia decisiva en la modernización y en el ajuste de los, muchas veces,
atrasados programas de formación. El enfoque de competencia llegó desde la
vertiente de la educación a jugar un papel fundamental en la modernización y
actualización de la oferta de formación y capacitación para el trabajo.
Simultáneamente, las empresas y en especial la función de gestión del recurso
humano, que en adelante llamaremos talento, aplican desde los años 80, e
incluso antes, la defnición de competencias laborales para desarrollar el ciclo
de gestión de sus colaboradores. Este enfoque tiene las mismas raíces que el
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B3
Gestión del Talento Humano
aplicado por las instituciones de formación pero, como se intentará ilustrar
en el presente documento, a pesar de los orígenes comunes compartidos, aún
se mantienen diferentes perspectivas y aplicaciones que desafían la capacidad
de los países y autoridades nacionales para lograr un esfuerzo nacional más
coherente y unifcado en torno al desarrollo y gestión de los talentos de un
país.
Para desarrollar este documento se repasarán las principales bases conceptuales
y las lógicas subyacentes en las aplicaciones de la competencia en la formación
y en la gestión de recursos humanos a fn de concluir desarrollando los aspectos
comunes que llamamos convergentes y los desafíos que aún no se resuelven en
un trabajo que pareciera común y no polarizado.
Algunas puntualizaciones en el concepto de competencia
A continuación se citan varios conceptos sobre competencia laboral
recientemente divulgados para concluir en la extracción de las características
del concepto, útiles para el desarrollo subsiguiente de este trabajo.
Según Perrenaud, se trata de una capacidad de movilizar diversos recursos
cognitivos para enfrentar un tipo de situaciones (Perrenaud, 2000). Una
competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para
realizar un trabajo efcazmente, es decir, para producir los resultados deseados
por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identifcar
los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities)
y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos.
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, solo un tipo de
conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o
bien puede requerir una combinación de todos ellos (Marelli, 2000).
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “[…] una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situación o trabajo, defnido en términos de un criterio”.
Rodríguez y Feliú (1996) las defnen como “conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realización exitosa de una actividad”.
Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede defnirse como característica de su comportamiento,
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B4
Gestión del Talento Humano
y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasifcarse de
forma lógica y fable”.
En palabras de Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos
en la forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, más bien movilizan,
integran y orquestan tales recursos. Esa movilización solo es pertinente en una
situación, y cada situación es singular.
El ejercicio de la competencia pasa por situaciones mentales complejas,
esquemas de pensamiento que permiten determinar (más o menos consciente y
rápidamente) y realizar (de modo más o menos efcaz) una acción relativamente
adaptada a una situación. Las competencias profesionales se construyen, en
formación, más también al sabor de la navegación diaria de un profesor, de
una situación de trabajo a otra.
Boyatzis (1982) defne la competencia laboral como una característica
subyacente de una persona, la cual puede ser un motivo, un rasgo, una
habilidad, un aspecto de su imagen personal o de su papel social o un cuerpo
de conocimientos que el o ella usa.
Esta defnición muestra a la competencia como una mezcla de varias cosas
(motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos, etc.) pero
solamente vemos la evidencia de esas cosas en la forma en que la persona
se comporta. Dicho de otro modo, tenemos que ver la persona actuando,
desempeñándose, haciendo, relacionándose, y así visualizar su competencia.
En otro concepto, la competencia es una construcción, es el resultado de
una combinación pertinente de varios recursos: conocimientos, redes de
información, redes de relación, saber hacer(Le Boterf, 2000).
La insistencia en el componente “movilizador” de la competencia se percibe
en el artículo de Fernández (1997) al afrmar: “[…] las competencias solo son
defnibles en la acción”, no se pueden reducir al saber o al saber-hacer, de ahí
que no se encuadren con lo adquirido solamente en la formación. Se reconoce
en esos procesos una movilización desde el saber a la acción durante la cual se
agrega valor en la forma de reacciones, decisiones y conductas exhibidas ante
el desempeño. En este sentido, la sola capacidad de llevar a cabo instrucciones
no defne la competencia, requiere además la llamada “actuación”, es decir el
valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite
“saber encadenar unas instrucciones y no solo aplicarlas aisladamente”.
En una concepción dinámica, las competencias se adquieren (educación,
experiencia, vida cotidiana), se movilizan, y se desarrollan continuamente y
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL Bb
Gestión del Talento Humano
no pueden explicarse y demostrarse independientemente de un contexto. En
esta concepción, la competencia está en la cabeza del individuo, es parte de su
acervo y su capital intelectual y humano.
En una reciente publicación del Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad (Intecap)2 encontramos también una referencia al concepto
de competencia laboral después de anotar las acepciones etimológicas de la
palabra. En esta defnición se concibe la competencia como el “conjunto de
actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar
con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”.
Intecap agrega la descripción del saber, saber ser y saber hacer como partes
integrantes del concepto. Seguidamente nos muestra un cuadro de diez
campos de competencias utilizados en Guatemala:
- planifcación de actividades;
- calidad en el trabajo;
- administración de actividades;
- administración de la información;
- trabajo en equipo;
- servicio al cliente;
- productividad en el trabajo;
- innovación en el trabajo;
- uso de tecnología;
- conservación del ambiente y seguridad laboral.
Si ubicamos el concepto en la órbita de la gestión de recursos humanos,
la defnición de la Comisión de la Función Pública del Canadá dice: “Las
competencias representan los conocimientos, capacidades, habilidades y
comportamientos que demuestra un empleado en el cumplimiento de su
trabajo y que son factores claves para el logro de los resultados pertinentes a
las estrategias de la organización”.
Hacia un concepto comprehensivo de competencia
Las defniciones de competencias como conjuntos integrados por saberes y/o
cualidades están dando paso a una comprensión del concepto basada más en
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL Bß
Gestión del Talento Humano
capacidades movilizadas, lo que nos lleva a pensar que el trabajo competente
conlleva tras de sí una compleja mezcla de los atributos, las tareas y la capacidad
desarrollada por la persona para poner en marcha todo ese acervo en su vida
laboral.
Este concepto nos lleva a considerar que la competencia no reside en la actividad
laboral, no extractamos las competencias de las actividades desarrolladas en
un cierto empleo. Es el trabajador quien posee y moviliza sus recursos de
competencia para llevar a cabo con éxito esa actividad, tarea u operación.
A nuestro modo de ver, se distinguen dos polos en la conceptualización de la
competencia laboral.
Uno, en la desagregación o en la codifcación de las tareas y las actividades
desarrolladas que se concentra en la elaboración de fchas descriptivas de esas
tareas. El otro es el extremo generalista que tiende a defnir la competencia
en una sola palabra, usualmente asociada a una conducta o comportamiento.
Algunos ejemplos de este extremo son competencias defnidas como: “relaciones
interpersonales”, “atención al cliente”, “comunicación efectiva”, etcétera.
Por último, en las más recientes investigaciones sobre el tema, se reconoce
la confguración de una competencia colectiva como aquella que explica los
resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes proclives a la
motivación y la productividad. Justamente el enfoque de gestión de recursos
humanos se detiene en la necesidad de desarrollar esta competencia colectiva
en la línea de hacer, lo más explícito posible, el extraordinario potencial de
conocimientos tácitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de trabajo.
Uno de los aspectos que distinguen el enfoque de competencia del tradicional
enfoque de gestión basado en las cualidades y las cualifcaciones es el que liga
la competencia con los objetivos estratégicos de la organización.
Nuestra concepción apunta a que la competencia, en el plano individual,
colectivo y organizacional, logra que las informaciones manejadas en la
organización se conviertan en conocimientos aprovechables para mejorar
la competitividad. Las organizaciones generan, almacenan y administran
una gran cantidad de información; en su trabajo cotidiano desenvuelven
rutinas; unas planifcadas, otras ideadas por los trabajadores en su interacción
diaria. Los mayores esfuerzos hacia la competitividad buscan convertir esas
informaciones en conocimiento aplicable a la generación de innovaciones. La
competencia individual, grupal y organizacional se convierte en un poderoso
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B7
Gestión del Talento Humano
motor del aprendizaje y, por ende, en un aspecto fundamental en la gestión
del recurso humano.
La actividad de la formación profesional, orientada a desenvolver procesos de
enseñanza- aprendizaje con el propósito de facilitar trabajadores capacitados
que puedan atender las demandas empresariales por recursos humanos, se ha
encaminado recientemente a la incorporación del enfoque de competencia
laboral. Normalmente, la formación basada en competencia laboral se orienta
al desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes mediante
el proceso formativo.
El ciclo del proceso de formación
En América Latina existe una característica excepcional que radica en la
creación temprana (desde fnes de los años 40) de instituciones nacionales
orientadas fundamentalmente hacia la formación de trabajadores en los
niveles de operarios y técnicos. En la actualidad existen, en casi todos los
países de la región, instituciones nacionales de formación que han liderado la
adopción del enfoque de competencias en la identifcación de las necesidades
formativas, la elaboración de los currículos, la
ejecución de la formación y su evaluación y certifcación. A diferencia
de América del Norte o incluso de Europa, la región americana tiene una
estructura institucional basada usualmente en la participación tripartita
(trabajadores, empleadores, gobierno) en sus Consejos y Juntas Directivas.
De esta forma, se puede resumir, a grandes rasgos, el ciclo de trabajo de la
formación profesional en las siguientes funciones: identifcar necesidades,
estructurar la respuesta, ejecutar la formación, evaluar y certifcar la
formación.
Estas funciones se realizan con una alta legitimación social derivada de la
participación de los empresarios, los trabajadores y el Estado en la dirección y,
en muchos casos, en las fases de identifcación de necesidades y de evaluación
y certifcación. Generalmente las áreas de planifcación de las instituciones
disponen de la metodología de detección de necesidades sobre la base de
competencias; otras áreas se dedican al diseño de programas de formación
y así, como rasgo característico de las instituciones que aprenden, aplican la
capacidad de generar conocimiento: material pedagógico, cartillas y medios
de aprendizaje, material de evaluación y espacios dedicados a la formación en
la forma de escuelas o centros especializados.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL BB
Gestión del Talento Humano
Las fases del trabajo por competencias
El ciclo que adelantan las instituciones que imparten formación profesional se
asemeja a las que se han llamado “fases del trabajo por competencias” que se
describen a continuación.
Identifcación de competencias: es el método o proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen
en juego con el fn de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. En esta
etapa se busca establecer las competencias asociadas a un contexto laboral
defnido, ya sea una ocupación o una familia ocupacional. Puede utilizar
diferentes metodologías, como por ejemplo el análisis funcional,3 el Dacum o
cualquier otra utilizada para hacer explícitos los logros laborales que se esperan.
En general se orienta a identifcar las competencias que pueden ser alcanzadas
por personas capaces (o sea competentes).
Normalización de competencias: es la formalización de la competencia por
medio del
establecimiento de estándares que la convierten en un referente válido para un
determinado colectivo. De hecho el referente es una norma de competencia
laboral.
Cuando se trabaja con el análisis funcional4 Se obtiene una desagregación
de funciones y subfunciones que son desarrolladas a fn de cumplir con el
propósito del sector o empresa en el que se identifcan las competencias.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. De un lado,
se pueden agrupar varios elementos afnes que signifquen alguna realización
concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan
unidades de competencia.
Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro signifcado y
valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades va confgurando las
califcaciones ocupacionales.
Las califcaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo.
Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el
desempeño de los puestos de trabajo en la organización. Cada puesto de trabajo
tendrá claramente especifcadas las unidades de competencia que deben ser
certifcadas para su ejercicio competente. Una califcación de competencias
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL B9
Gestión del Talento Humano
puede tener unidades aplicables a más de un puesto (competencias transversales
o transferibles), así se empieza a facilitar la movilidad laboral.
En resumen, para cada califcación laboral existen diferentes unidades de
competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos
de competencia y estos, a su vez, se especifcan en criterios de desempeño,
rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño.
Formación basada en competencias: puede ser entendida como un proceso
abierto y fexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las
competencias identifcadas, ofrece diseños curriculares, procesos pedagógicos,
materiales didácticos y actividades, y prácticas laborales a fn de desarrollar en
los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos
y como trabajadores.
Evaluación y certifcación de competencias
En esta etapa se busca establecer las competencias que realmente poseen los
trabajadores en comparación con las que se identifcaron e incluyeron en la
norma. La evaluación se refere a la determinación de la forma y la cantidad de
evidencias de desempeño a ser recolectadas para poder juzgar si un individuo
es competente o no.
La recolección de las evidencias necesarias para establecer la competencia
puede acudir a diferentes métodos como:
- observación en el lugar de trabajo;
- ejercicios simulados;
- encuestas;
- pruebas escritas;
- informes sobre logros anteriores.
Las evidencias de desempeño que van acumulando los trabajadores se deben
asociar con las califcaciones a las que pertenecen y ser acumuladas en un
registro. De este modo cada uno sabrá qué unidades de competencia tiene
certifcadas, a qué califcaciones pertenecen y qué puestos de trabajo exigen
esas unidades para su desempeño.
La certifcación es el reconocimiento formal y temporal de las competencias que
poseen y demuestran los trabajadores en relación con una norma previamente
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 90
Gestión del Talento Humano
reconocida. Este no es ciertamente un reconocimiento de logros académicos.
Tampoco de asistencia y aprobación de un curso de formación. El certifcado
de competencia especifca las capacidades laborales que el trabajador tiene.
El proceso de certifcación se centra en las competencias disponibles, no en la
forma en que fueron adquiridas. Por lo tanto, no es obligatorio haber cursado
programas formativos para acceder al proceso de formación.
En la práctica, un certifcado de competencias es una especie de moneda
de curso común. Los actores sociales le asignan cierto valor que está en
función de la transparencia, la legitimidad y la idoneidad de los organismos
certifcadores.
Un sistema de certifcación, entonces, supone un acuerdo explícito de los
actores sociales (empresas, trabajadores, gobierno) para identifcar, evaluar y
hacer constar las competencias de los trabajadores.
La gestión de talento humano por competencias
Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha
convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de
las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse
no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las
diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar
a lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fjado no solo
en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y en los
conocimientos, sino que también han incluido la consideración de otras más
suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo
de GTH que identifque las competencias necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia
esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Las experiencias exitosas de esta dirección suelen residir en la habilidad de la
organización para establecer un marco de competencias que refeje su flosofía,
valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las
diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.
No existe un modelo único de GTH. Existen diferentes aproximaciones y
modelos que a su vez nacen de las expectativas, los objetivos y las motivaciones
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 91
Gestión del Talento Humano
particulares de las empresas. Además, no todas las empresas usan los modelos
de la misma manera.
La GTH por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o
modelo de competencias.
En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de
establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. El
lenguaje común permite asegurar que cualquier persona, independientemente
del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento
claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el ámbito de las
empresas en América Latina y América del Norte partieron de la escuela de
McClelland que se desarrolló bastante con los “diccionarios de competencias”
de algunas consultoras, utilizados para organizar “modelos de competencias”
en las empresas. Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa
requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles
de la organización.
Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
- considerar los objetivos estratégicos de la empresa;
- analizar la capacidad de la organización y de sus recursos;
- realizar un estudio de la viabilidad económico-fnanciera del modelo;
- concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH;
- elaborar su modelo de competencias;
- aplicar los perfles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica
justamente en la identifcación y en la defnición de las mismas. Con este
propósito, las empresas disponen de un abanico de posibilidades, desde
las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la
identifcación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen verdaderos
catálogos a elección de las directivas empresariales. Incluso algunos defenden
la idea del protagonismo único de la dirección en la defnición de las
competencias para la GTH.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 92
Gestión del Talento Humano
Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la defnición de niveles
y conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfl”
o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias, en los
que generalmente se señala menos de 10. Este grupo de competencias se
desagregan en un grupo más detallado o específco; estas subcompetencias se
suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde
un indicador de conducta.
Usualmente se defne una competencia, como puede ser por ejemplo “Trabajar
con información” con la cual se asocian varios indicadores de comportamiento,
de la forma:
- identifca y usa apropiadamente las fuentes de información;
- identifca con precisión el tipo y forma de información requerida;
- obtiene información relevante y la mantiene en los formatos
apropiados.
Los niveles de funcionalidad 11 pretenden describir el grado de desarrollo de
la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de
comprometer actividades como la planifcación, la decisión por recursos o el
trabajo de otros.
Por ejemplo, para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en
formatos apropiados” se podrían considerar varios niveles de funcionalidad.
Nivel1: maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas.
Nivel2: maneja información de alguna especialización y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y la reserva en
diferentes aplicaciones computarizadas.
Nivel3: maneja información de resultados y confdencialidad, decide los
tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes
sobre lo actuado.
Nivel4: maneja informaciones confdenciales, las incluye en archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 93
Gestión del Talento Humano
Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias
los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que, en cierta
forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: “Clientes y
proveedores serán tratados como socios”.
Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como
títulos:
- trabajo en equipo;
- análisis y socialización de información;
- toma de decisiones;
- desarrollo personal;
- generación y construcción de ideas;
- planeamiento y organización de su trabajo;
- cumplimiento de los plazos.
Otra referencia muy interesante nos la ofrece Perrenaud (2000) con sus 10
nuevas competencias para enseñar, un texto en el que luego de una profunda
investigación estableció este perfl de competencias para los docentes:
- organizar y dirigir situaciones de aprendizaje;
- administrar la progresión de los aprendizajes;
- concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación;
- envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo;
- trabajar en equipo;
- participar de la administración de la escuela;
- informar y envolver a los pares;
- utilizar nuevas tecnologías;
- enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión;
- administrar su propia formación continua.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 94
Gestión del Talento Humano
Analizando una de esas competencias, en lo que el autor llama la desagregación
en competencias más específcas. Por ejemplo si la competencia general
sería “administrar la progresión de los aprendizajes”, los objetivos serían los
siguientes:
- concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las
posibilidades de los alumnos;
- adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza;
- establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de
aprendizaje;
- observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de acuerdo
con un abordaje formativo;
- hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de
progresión.
Un modelo similar, pero con características innovadoras en cuanto al alcance
institucional de las empresas, es propuesto por Marelli (2000).
Nivel1: el nivel de las competencias clave; es decir, de las competencias
que necesitan todos los técnicos de la organización. Se menciona
el desarrollo integral del producto (conocimiento de los objetivos y
los principios fundamentales de la iniciativa de desarrollo integral
de producto) y la comunicación oral (conocer las necesidades de
información de los demás y, además, promueve ideas y conductas
de una manera organizada, refexiva y persuasiva).
Nivel2: el nivel de las competencias de procesos comunes, que son
necesarias para todos los trabajadores que participan en un proceso
determinado. Marelli destaca las competencias para los procesos
comunes de software (conocimiento y aplicación de objetivos, pasos
y prácticas) y para el proceso de ingeniería mecánica e integración
de diseño mecánico (aplicar el conocimiento de las interrelaciones
de piezas para disponer los subcomponentes en grandes cadenas y
sistemas).
Nivel3: el nivel de las competencias de producto y apoyo al producto, es decir
las competencias no incluidas en los Niveles 1 y 2, importantes para
muchos que trabajan en un tipo específco de producto o apoyo al
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 9b
Gestión del Talento Humano
producto. Por ejemplo, el análisis de sensibilidad que determina la
sensibilidad del rendimiento de un circuito a las variaciones en los
parámetros principales de diseño.
Este modelo incluye la defnición de tres niveles de funcionalidad para cada
competencia:
- nivel básico: capaz de desempeñar solo las tareas más sencillas o tiene un
conocimiento básico de los principios o el concepto;
- nivel funcional pleno: capaz de desempeñar del 80% al 90% de las tareas
relacionadas o de resolver problemas por sí mismo en la aplicación de la
competencia;
- nivel experto: capaz de resolver las más difíciles aplicaciones o problemas
o tiene el conocimiento más especializado o inusual.
Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se defnieron
sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando
por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración
y desvinculación.
Los modelos actuales de GTH incluyen una función anticipativa o predictiva,
una función de fujo y una de salida. La anticipación de las necesidades de
personas se suele llamar ahora de “competencias”. Lo esencial es que las
organizaciones buscan, en este paso, establecer las necesidades que, de acuerdo
con el desarrollo esperado de la frma, se refejarán en demandas de nuevas
competencias.
Esta actividad permite planifcar cuidadosamente la formación de modo que
cumpla dos propósitos: Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas
y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de
formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el
reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer
de tales competencias.
El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión
orientado a garantizar el fujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades
y a disponer de acciones de formación y desarrollo de competencias. En el
tercer paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas,
aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos mediante la
estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 9ß
Gestión del Talento Humano
de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo
ello se cierra con un mecanismo de sugerencias que permite la participación
de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, para sugerir,
para mejorar.
Es frecuente encontrar literatura que concentra la GTH en una actividad
orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas
para funcionar efectivamente. En este caso, las acciones de contratación y
formación se traducen como adquisición de competencias y desarrollo de las
mismas. Estos conceptos están desafando las actuales prácticas de trabajo, al
extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores
de la sociedad del conocimiento: “No busque empleo, busque clientes”.
¿Qué hay en cuanto a convergencias?
Avanzando en las ideas fuerza que se pretendieron lanzar en este documento,
a continuación se resumen las convergencias o los aspectos comunes que se
observan en las dos perspectivas, la de la formación y la GTH.
En el concepto de competencia laboral.
No existen prácticamente diferencias en cómo se construye y se conceptualiza
la competencia laboral. En ambos casos se acepta la movilización de una serie
de recursos de tipo físico, conductual, cognoscitivo, afectivo, en un contexto
laboral y produce unos resultados esperados y pretendidos con anterioridad.
Se toma como base la capacidad de lograr resultados movilizando una serie de
conocimientos, habilidades y destrezas, además de los comportamientos y las
conductas subyacentes en las condiciones de trabajo que permiten lograr tales
resultados.
La utilidad del enfoque para comprender las nuevas características del
trabajo.
En ambos, las instituciones de formación y las empresas, se entienden las
profundas consecuencias de los procesos actuales de confguración económica
y social en la conformación de las estructuras del trabajo, sus fujos e
interacciones. Se reconoce abiertamente un alto valor al factor humano como
poseedor del conocimiento y capaz de aplicarlo a favor de los objetivos de la
organización.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 97
Gestión del Talento Humano
Tanto en las empresas como en los trabajos realizados por los agentes
de la formación pública y privada, se hicieron esfuerzos por desarrollar
herramientas codifcadoras de las competencias, que permitan disponer de un
lenguaje común. Ya sean las normas en los sistemas nacionales o los marcos
de competencias, en el ámbito de la empresa se crea un conjunto de mensajes
que pretenden transmitir a los usuarios los contenidos de competencias que se
espera puedan exhibir y desarrollar.
La noción de competencia como promotor de la productividad y
competitividad.
En los planes de modernización y reestructuración de las actividades nacionales
de formación, cuando muchas instituciones han incorporado el enfoque de
competencia en su vida educativa, el elemento común como precursor de
ese cambio y de esa solución es la necesidad de mejorar las condiciones de
productividad y competitividad de las economías nacionales o sectoriales o,
como es el caso de la GTH, la necesidad de poner al servicio de la empresa
todo el bagaje de competencias de sus trabajadores.
Este planteo se ve nítidamente en autores que han abordado en su trabajo las dos
puntas, tanto la de la formación como la de la empresa. Por ejemplo, Mertens
(1997) plantea la gestión de recursos humanos como una variable que opera
a favor de la productividad junto con otras como: tecnología, organización
de los procesos, organización del trabajo y relaciones laborales. Para el autor,
los conceptos aprendizaje, conocimientos, competencias, innovaciones y
productividad están atados hacia la construcción de la competitividad.
Por su parte, Le Boterf (2001) desarrolla la idea de alcanzar las competencias
requeridas por la organización mediante la planifcación y la ejecución de
acciones de formación continua.
La noción de competencia como elemento aglutinante de las reformas
educativas y organizacionales.
Es así como muchas instituciones nacionales de formación y autoridades
públicas en el ámbito de Ministerios del Trabajo y/o de Educación, han
facilitado la conformación de proyectos orientados a la generación de sistemas
nacionales o sectoriales de formación y certifcación de las competencias de
los trabajadores.
Las empresas globalizadas también acudieron al referente de las competencias
en su gestión mundial. Muchas defnieron un pequeño grupo de competencias
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 9B
Gestión del Talento Humano
que identifcan su identidad en el nivel de lo que su gente posee o debe poseer.
Los marcos de competencias se diseñan para transmitir valores como la
calidad, la importancia del cliente, la transparencia en las transacciones, la
confabilidad, la responsabilidad social, etcétera.
La necesidad de desarrollar competencias desde la educación para el trabajo y
a lo largo de la vida.
Si algo tienen muy parecido los enfoques de competencia, es su claridad en
cuanto a la permanencia, hacia un permanente concepto de superación y
actualización. El desafío de la formación a lo largo de la vida. De acuerdo con
las características laborales de la sociedad del conocimiento, las competencias se
generan y regeneran con una velocidad asombrosa. Entonces, las certifcaciones
de competencias tienen un vencimiento, y mantenerse actualizado y en
desarrollo permanente se convierte en una competencia citada en todos los
marcos de gestión de las empresas y en todos los esfuerzos nacionales en la
línea de establecer sistemas de formación y capacitación laboral.
Un ciclo de identifcación, formación, evaluación, desarrollo, que puede
apoyar la innovación organizacional.
En prácticamente todas las aplicaciones del enfoque de competencia laboral
se plantea la necesidad de identifcar un grupo de competencias de referencia.
Ese proceso se lleva a cabo de diferentes formas, pero siempre provee un marco
de competencias que, seguidamente, se utiliza como base de las acciones de
formación o de GTH, según sea el caso. Lo que parece no tan convergente
en esta línea es la posición de los actores. Por un lado, la formación intenta
identifcar competencias y desarrollar acciones para la mayoría de trabajadores
posibles y con arreglos de nivel sectorial o nacional en la identifcación de
competencias. Por otro, las empresas, muchas veces en forma aislada aunque
global, busca defnir su marco y conseguir en el mercado las competencias
requeridas.
¿Qué queda por resolver? Desafíos y divergencias
Algunos aspectos vistos desde la óptica de la GTH, o desde la esquina de
la formación para el trabajo, no parecen estar yendo en la misma dirección
o por lo menos guardan aún cierta distancia en aspectos conceptuales, de
coordinación y de participación de los actores. Se analizarán algunos de ellos
a continuación.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 99
Gestión del Talento Humano
Competencia como tareas y atributos vs. competencia como movilización de
recursos.
Cada vez el concepto se hace más sólido en cuanto a la certeza de cómo modifca
el desempeño y más etéreo en la facilidad para evaluarlo y aprehenderlo.
Mientras más extremas son las formas de abordarlo, más difícil de obtener
buenos resultados. Por ejemplo, una defnición general de competencias
como títulos (trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.) poco sirve a los
efectos de desarrollar los programas de formación que normalmente se llevan
a cabo en la perspectiva de las instituciones. Allí las prácticas de elaboración
de currículos han favorecido las descripciones más acotadas que les faciliten
ideas sobre qué enseñar.
Ello acerca la defnición de los estándares a competencias en la línea de tareas
y actividades y a la defnición de unidades y elementos de competencia que
incluyan logros que la gente es capaz de obtener.
Por otro lado, en muchos casos a las empresas no les viene bien una defnición
acotada de normas de competencia. Con frecuencia, a pesar de la cuidadosa
elaboración de los estándares, se quedan por fuera particularidades y elementos
que hacen parte de la identidad del trabajo de grandes grupos de empresas.
Adicionalmente, los esfuerzos por detallar y describir cuidadosamente las
competencias son, a veces, verdaderas muestras neotayloristas de contenidos
de puestos cuyo principal inconveniente es la inaplicabilidad por su detalle a
ultranza.
Estándares de competencia vs. diccionarios de competencias.
Los estándares de competencia tratan de describir de la forma más
razonablemente posible el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas
y comprensión que la gente pone en juego en un contexto laboral y para
lograr un resultado. Muchas empresas en sus modelos apuestan todo a que
las competencias propias del comportamiento y la actitud son defnitivas en
el desempeño exitoso y no se preocupan entonces por los logros laborales más
técnicamente descritos.
Además, como quedó demostrado en muchas experiencias de documentación
para la certifcación ISO y para la normalización de competencias, algunas
empresas se preocupan por la posibilidad de que su forma de hacer las cosas y
sus claves de organización se fltren al exterior en medio de los estándares.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 100
Gestión del Talento Humano
Así, se encuentra que las grandes organizaciones tienden a defnir sus modelos
insistiendo en aspectos como la calidad, pero sin describir en el estándar las
funciones productivas que conducen a la calidad, sino más bien las conductas
personales y las actitudes de un trabajador competente que exhibe su
preocupación por la calidad en su trabajo diario.
¿Quién defne la competencia, la gente de la organización o la dirección
de la organización?
Un aspecto característico de muchos de los modelos de GTH por competencias
es la defnición de éstas a partir de la dirección de la empresa. En estos casos
se suele argumentar que no hay mejor forma para defnir las competencias por
fuera de las necesidades detectadas por la misma dirección de la empresa. De
hecho, cuando se dispone de diccionarios o catálogos resulta más expedito para
la dirección seleccionar un marco de competencias e institucionalizarlo. En
muchas ocasiones, la institucionalización pasa por un trabajo de negociación
o por lo menos concertación con representantes de los trabajadores.
Por su parte, los sistemas de formación y certifcación de competencias que
se impulsan desde instituciones nacionales de formación o desde Ministerios
del Trabajo o Educación, preconizan la participación de los trabajadores en
la identifcación de las competencias. En esta línea se escucha: “nadie puede
conocer mejor el trabajo a realizar que los propios trabajadores”.
La formación como elemento que facilita el desarrollo de competencias y como
claro protagonista de la vida laboral del trabajador, adquiere cada vez más su
imagen de derecho del trabajador. Así, participar en el desarrollo de los marcos
de competencia implica participar en la planifcación de la formación y las
experiencias mejor sucedidas han sido las que cuentan con tal participación.
Un sistema estandarizado envolvente (top-down) o un sistema de acciones “a
la medida” (down-top).
Existe una gran variedad de ilustraciones sobre este aspecto. Por un lado están
los países que han defnido sistemas nacionales de normas y certifcados de
competencia en un esfuerzo por generar reglas de juego y transparencia en
la formación y desarrollo de los talentos humanos del país como un todo.
Estos sistemas han contado con todo el respaldo gubernamental, y uno de sus
principales
esfuerzos se centra en incorporar crecientemente a las empresas para la
identifcación y validación de las competencias. Se puede mencionar en esta
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 101
Gestión del Talento Humano
línea los sistemas normalizados de Inglaterra, Nueva Zelandia, Australia,
México.
Por otro lado, están los casos de aplicaciones específcas, en el ámbito de
empresa o sector, del enfoque de formación y desarrollo de competencias.
Se pueden citar en el caso de acciones puntuales, experiencias como la del
Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai) en Brasil, en la industria
automotriz; por ejemplo allí, en la medida en que se han implantado nuevas
factorías en nuevas ciudades, el trabajo conjunto entre Senai y empresa
fabricante ha permitido desarrollar
modelos de formación y gestión del recurso humano a la medida. Actualmente
Senai mantiene nexos muy cercanos en la atención a las necesidades de
formación de esa industria. En el caso de Mercedes Benz por ejemplo, se
mantiene prácticamente una escuela en una de las grandes plantas en el Estado
de San Pablo donde se ha iniciado un trabajo por competencias para la gestión
de la gente.
También, una mención de De Moura Castro (2002) a la formación en los
colegios de Oklahoma, la describe como un caso en que la formación atiende
la demanda y no es víctima de ella. “Los cursos son desarrollados por personal
de la industria, se crean cursos porque hay empleos y se los liquida si no los
hay […] Ningún curso se dicta por caridad, ni porque la escuela se encuentre
comprometida con causa alguna, ni porque los estudiantes se encuentren en
condición de inferioridad”.
Más recientemente, encontramos experiencias como la de Mertens (2002)
acerca de la aplicación de modelos de competencia en las empresas asociando
la GTH a la gestión de la productividad y buscando un marco integrador de las
actividades de desarrollo de la empresa que considera la gente como un valioso
activo. A partir de este concepto, las competencias se integran con la estrategia
de productividad y competitividad de la empresa. De hecho no se llega a
la productividad solamente bajo un esquema de inversión en tecnologías; el
talento humano competente es una respuesta clara en la búsqueda de mejoras
en la relación insumo-producto.
Ante estas evidencias conviene analizar algunos interrogantes como los que se
plantean a continuación:
- ¿puede la empresa defnir un modelo y apoyarse en las instituciones de
formación para desarrollarlo?;
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 102
Gestión del Talento Humano
- ¿qué espacios pueden aprovechar los modelos nacionales para considerar
efectivamente las lógicas empresariales por medio de las normas de
competencia?;
- ¿es factible construir una forma mixta en la cual se acerquen tanto los
intereses públicos de la formación y los intereses inmediatos de las
empresas?
Existen muy buenas experiencias en países como Brasil, México, Guatemala,
República Dominicana, donde se construye el modelo de competencias como
parte de la estrategia competitiva de la organización y con un signifcado
directo para una empresa o, mínimo, un sector económico.
Allí se mezclan las dos lógicas y se logran muy buenos resultados aprovechando
las ventajas comunes. Sin embargo, no todas las instituciones de formación se
acercan al nivel de las empresas para generar una atención “a la medida” que en
el corto plazo es más costosa y exigente en recursos. ¿Cuál es el punto ideal?
¿Ese punto en el que se puedan obtener resultados satisfactorios para las dos
partes con una racional utilización de recursos?
La atención personalizada es más apetecida en los modelos empresariales
de gestión de recursos humanos; sin embargo, la defnición de estándares
nacionales sigue haciendo parte del trabajo de muchas instituciones,
ciertamente con las empresas y trabajadores como socios. Ahí puede radicar
parte de la respuesta.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 103
Gestión del Talento Humano
ANEXO 4
La gestión, la calidad: su proceso a través de los catorce puntos
Deming
Florentino Silva Becerra*
I. Presentación
En el contexto mundial, la calidad se ha convertido en una necesidad para
sobrevivir ante los retos de la nueva cultura que ha generado el desarrollo
del mundo. En nuestro contexto educativo, las instituciones educativas y las
organizaciones sindicales han aceptado el reto, comprometiéndose, como
exigencia natural para sostenerse y tener éxito, mediante un acuerdo social
para lograr una educación de calidad.
El concepto calidad ha sido objeto de debate, por lo que se ha buscado un
consenso que permita su ubicación conceptual según el contexto y época en
que se está inmerso. La difcultad, no obstante, persistirá, ya que la calidad es
un concepto que se construye y reconstruye en forma permanente por cada
comunidad de individuos concernidos en un proceso. De allí que los enfoques
actuales de la educación permiten integrar un concepto de calidad que parte
de la autonomía de cada centro educativo y es determinado por ésta.
La calidad en la educación es, entonces, una condición o atributo que se otorga
a la acción y al efecto de educar, en relación con criterios que se establecen y
acuerdan en común por los miembros de una comunidad según cada caso y
circunstancias. La calidad es, por lo tanto, el término que designa situaciones
o acciones que tienen características que se consideran positivas en relación
con determinados parámetros y criterios determinados con la participación
del colectivo escolar.
La verdadera participación se expresa en la naturaleza de las relaciones
interpersonales, así como “la comunicación entre los miembros de la
comunidad educativa, pero sobre todo en cómo y quiénes toman las decisiones
trascendentales que afectan el rumbo institucional y la calidad del servicio
educativo”.1
La calidad está ligada a los valores y la cultura de quienes están involucrados,
hasta el punto de generar el cambio, como una forma de vida. La incertidumbre,
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 104
Gestión del Talento Humano
los mitos y la presión del entorno social, son elementos que se revelan a la
cultura de la calidad. “Ya en la edad media los gremios o hermandades de
artesanos habían establecido un largo proceso de adiestramiento para los
aprendices y exigían que trataran de convertirse en maestros de un ofcio y
presentaban pruebas de aptitud y habilidad”.2
Un movimiento hacia la calidad enfrenta, en primer lugar, los vicios y
problemas que están más cerca de nosotros; para ello, debemos hacer a
un lado la autocomplacencia, que es la peor enemiga de la calidad. Un
replanteamiento en las relaciones tradicionales de quienes intervienen en los
procesos educativos, implica revisar el estado actual en el que labora el centro
escolar. Resulta así, condición indispensable que las relaciones entre los actores
del proceso educativo se generen de manera interrelacionada para que se pueda
abrir paso a un nuevo enfoque educativo.
El propósito de este trabajo es presentar los catorce principios para transformar
la gestión escolar. Se presenta teniendo como guía el trabajo del Dr. Deming,
primer experto mundial en control de la calidad que inicia la transformación
del Japón. A principios de 1950 llegó a convertirse en el primer artífce de una
transformación que generó un increíble éxito.
II. Lagestion,lacalidadysuproceso
Uno de los pioneros del proceso de calidad es sin duda Edward Deming W.,
el cual, dentro de su contexto, generó las catorce recomendaciones implicadas
en su proceso de calidad.
La esencia de las recomendaciones de Deming es que una organización debe ir
aprendiendo sobre sí misma en su proceso de mejora, para luego benefciarse
de la recuperación de la experiencia que le lleva este desarrollo.
Se trata de una metodología en la que, con la participación de los involucrados
en el centro escolar, se generaren compromisos que impliquen una visión de
largo plazo.
1. Laconstanciayclaridadenelpropósitodemejora
La flosofía de la calidad, al enfocarse en la satisfacción de usuario, está
defniendo los propósitos de la educación y de la institución escolar. Se
trata de la búsqueda de la organización como paso determinante en razón
de las necesidades de los usuarios, que son nuestros alumnos. “La calidad se
comprende mejor desde el punto de vista del consumidor”.
3
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10b
Gestión del Talento Humano
Pero, ¿cómo saber cuales son las necesidades de los usuarios? En este aspecto se
presenta una situación inercial dada, ya que desde el punto de vista de quienes
integran el centro escolar: los demás no saben; adjudicando a los directores y/o
a los profesores de las asignaturas escolares, por su experiencia y antigüedad en
el sistema, el derecho para decidir sobre los demás.
La tradición se opone al cambio en nuestras escuelas, aunado al “limitado
apoyo presupuestal, salarios reducidos, escasez de recursos didácticos…”,
4

constituyéndose en obstáculos que impiden la búsqueda del cambio, generando
la estatifcación como barrera frontal ante esta necesidad.
La determinación del contexto implica reconocer las condiciones propias del
centro escolar; determinar las ventajas y desventajas que ofrece el cambio,
a partir de reconocer las problemáticas que enfrenta la búsqueda de un
modelo emergente: “hoy se considera que la solución a dichos problemas
deben darse desde los microespacios del sistema”.
5
Es decir: nadie puede dar
soluciones desde afuera, sólo los que son parte de esa envoltura que los genera,
tienen las soluciones a las problemáticas que los han marginado. Sólo ellos,
reunidos en colectivo, hablando con claridad y sin ocultar su sentir, podrán
hacer aportaciones que incorporen las propuestas de mejora, en torno a un
propósito que deberá ser entendido y atendido por todos. La misión y la
visión, compartidas y establecidas mediante el compromiso, permitirán, de
esta manera, un viaje hacia la calidad.
“El objetivo de la calidad es mejorar aprendizajes reales de los elementos en
función de sus necesidades”,
6
esto nos remite al propósito principal de la
escuela: la búsqueda de mejores aprendizajes para nuestros alumnos.
2. Adoptarunanuevaflosofíadelacalidad
La flosofía de la calidad plantea la necesidad de una mejora constante y brinda
métodos y herramientas muy sencillas para lograrlo. La mejora constante en
la educación va en el mismo sentido del desarrollo de la sociedad, la cual está
en constante evolución.
Uno de los valores de Deming es que: “los trabajadores individuales no pueden
saber que hacer para aportar algo a la empresa si no comprenden y prestan
apoyo a su propósito”.
7
Entender hacia dónde vamos, para mezclar nuestras
diferencias y sostener e identifcar el punto de llegada, genera una flosofía
propia del contexto laboral.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10ß
Gestión del Talento Humano
Para que la planifcación a largo plazo y el trabajo por el futuro puedan ser
fructíferos, los esfuerzos deberán ser orientados hacia una nueva flosofía: la
satisfacción de los alumnos y la mejora continua de la calidad de los servicios
escolares que se prestan. Un punto de partida es dejar de ver como “normal”
los procesos que a diario se efectúan en el centro escolar, tales son los casos
de:
• Retrasos, incumplimientos e informalidades.
• Materiales inadecuados.
• Improvisación.
• Dirección no comprometida con la calidad.
• El no ver a los alumnos como parte del proceso de calidad.
Es necesario que estas defciencias se vean como lo que son: problemas que
ponen en peligro la permanencia del centro escolar. El convencimiento y la
disciplina son importantes en todos los niveles directivos de las empresas
e instituciones educativas públicas para que se comprenda lo urgente del
cambio. Un gran obstáculo para el logro de la calidad es el desconocimiento,
ya que éste impedirá que se entienda la flosofía del centro escolar. Por ello
es recomendable que, para la constitución de una la nueva flosofía de la
institución escolar, se ponga énfasis en la calidad y no en la cantidad. “Una
evaluación formal de la calidad es el punto de partida para el entendimiento”,
8

a partir del éste se inicia el camino hacia la calidad.
3. Evitarladependenciadelainspección
Todas las evaluaciones son diagnósticas, porque generan nuevas y diversas
posibilidades de acción de acuerdo con los resultados.
“Un buen análisis de los datos recogidos aporta nuevas informaciones y ayuda
a centrar y a clarifcar”.
9
Se trata, entonces, de describir datos, de utilizar dichos datos y hechos para
describir la situación actual; ello con el fn de objetivar lo que pasa, de darle la
justa importancia al problema, cotejando, especialmente, lo que se refere a la
variabilidad que existe entre los datos esperados y los que se obtienen. Importa
tomar conciencia, con los datos y los hechos, de la diferencia entre la situación
actual y la deseada. “Si los trabajadores pueden producir bienes sin fallas, las
inspecciones se eliminan”.
10
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 107
Gestión del Talento Humano
Es común, para algunas áreas escolares, encontrar que la inspección es la
única forma de constatar la calidad. De allí que, una conducta típica que
se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensifcar la
inspección y la exigencia a los inspectores y supervisores de que no descuiden
su trabajo. Sin embargo, la inspección, lo único que hace es detectar algunas
fallas del servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que la originan;
por lo que los problemas se seguirán presentando indefnidamente. Ello puede
generar que sólo se trabaje para satisfacer la inspección y no para resolver las
problemáticas contextuales de la institución.
4. Acabarconlaprácticadecomprarinsumossobrelabasedelprecio
únicamente
Si se quiere calidad en el producto fnal, es necesario que los materiales y
herramientas que se manejan sean de calidad; es decir, el docente deberá utilizar
en el aula, necesariamente, materiales educativos que le permitan perfeccionar
el producto para el cual está trabajando, revisar constantemente su práctica
y, mediante la evaluación de sus resultados, verifcar si se está cumpliendo
con las metas previamente trazadas; pero, ante todo, sentir la práctica escolar.
Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen
producto.
5. Mejoraconstanteycontinuadelservicioescolar
La mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administración, la
mejora de la calidad debe ser parte de la metodología de trabajo; con ello se
logrará reducir continuamente los desperdicios y los reprocesos, redundando en
una mejor atención a los alumnos, lo que conducirá a un aumento permanente
de la productividad y la competitividad. “La calidad no deberá ser considerada
como la responsabilidad de una sola persona o de una sola área, sino más bien
como una tarea de todos”,
11
esta información generará estándares nuevos y
estos a su vez a otros en la medida fjada por el colectivo.
“Cada escuela debe analizar sus problemas y sus causas, para ello se requiere
información. La escuela ha de concebirse a sí misma tanto como generadora
de información y como usuaria de la misma”.
12
Un proceso de calidad no se
establece desde afuera, se decide por dentro.
6. Implantarprogramasdeformaciónycapacitación
Se requiere de un esfuerzo sistemático y un esquema de capacitacion que
permita conocer, principalmente, los sistemas y la forma en que funcionan
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10B
Gestión del Talento Humano
estos. La capacitación y la concienciación son la columna vertebral del cambio
hacia la calidad. Este programa deberá estar ligado al que integre una nueva
flosofía sobre el hacer.
Uno de los elementos esenciales de la calidad es la innovación, este desarrollo
permite anticiparse a las necesidades de los alumnos y de la comunidad escolar,
ya que quien innova, predicará las necesidades de su comunidad escolar y por
lo tanto capturará el mercado. Druker dice al respecto de la capacitación:
“El origen de la riqueza es algo específcamente humano: el conocimiento.
Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos
productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas lo llamamos
innovación”, solo el conocimiento nos permite alcanzar esas metas.
7. Adoptarunnuevoestilodedirección
Emprender el principio de la calidad es iniciar un proceso de aprendizaje
alentando la participación de todos, buscará despertar el interés de los
participantes para que de esta manera todos estén dispuestos a asumir el
desafó. “Sistema de métodos para provisión-coste efcaz de bienes o servicios
cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador”.13
Para apoyar el proceso de mejora se ha de predicar con el ejemplo, poner
atención a las opiniones de todo el mundo, saber apoyar, escuchar y brindar
apoyo sin juzgar.
8. Desecharelmiedo
El miedo a aportar, el miedo a opinar, a participar y a discernir, ninguna
institución escolar podrá ser administrada mediante el temor. La dirección
tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del
inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe
confar en los trabajadores, ofrecerle oportunidades. Directivos y empleados
sin miedo y motivados podrán desarrollar todas sus potencialidades.
Los cambios deben de ser refejo de poder; responsabilidad y recompensas
compartidas y no generadas por el temor de estos tres factores, porque entonces
se genera una mezcla que desarrolla un obstáculo para la calidad.
9. Eliminarbarrerasorganizacionalesqueimpidentrabajarenequipo
paralograrlamejoracontinua
Los centros escolares tienen una gran cantidad de barreras que impiden la
comunicación sincera y el trabajo en equipo, incluso algunas de estas barreras
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 109
Gestión del Talento Humano
están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades, la comunicación
sincera y el trabajo en equipo dentro de las distintas áreas de trabajo es un
aspecto indispensable para cumplir con lo que Deming plantea, no es posible
trabajar como centros individuales, particulares metas de productividad. “La
calidad depende de las personas que laboran en la escuela, porque son ellas
las que pueden apuntar las medidas de políticas uniformes a los contextos
específcos”.
14
Derribar las barreras es un trabajo difícil, debido a las distintas inercias en la
estructuración de la institución escolar y a las rivalidades personales cultivadas
a través del tiempo, por lo que se debe ver como una perspectiva a largo
plazo.
Gitlow and Gitlow mencionan algunas de estas barreras:
• Ausencia de la comunicación.
• Desconocimiento de propósitos institucionales y misión de la institución.
• Competencias entre trabajadores.
• Turnos o áreas de trabajo.
• Decisiones o políticas confusas.
• Excesos administrativos.
• Temor a las evaluaciones de desempeño.
• Normas de trabajo.
• Posiciones políticas.
• Rencores personales.
Compartir metas y propósitos ente la comunidad educativa, para que los
estándares de calidad sean procesados por todos.
10. Eliminarloslemas,exhortacionesymetas
El error por parte de la dirección de creer que no habría problemas en la
institución si todos los trabajadores cierran bien su trabajo, tiene como
consecuencia que casi todos los intentos de mejora de la dirección se encaminen
a presionar a los trabajadores para que realicen un buen trabajo.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 110
Gestión del Talento Humano
Se presiona estableciéndoles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en
carteles, pizarrones, paredes, maquinas y pisos.
“Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas
que se fjan para los demás, sin ofrecer un guía que lleve a la meta, son
contraproducentes, generan frustración y resentimiento. El mensaje que lleva
a todos a la administración está dejando su responsabilidad en la mano de
obra”.
15
Defnir el camino y calibrar por sí mismos la efectividad de su trabajo, son
metas que siempre deben ser buscadas por la gestión escolar.
11. Eliminarcuotasometasnuméricas
La alternativa es proporcionar una buena supervisión que haga énfasis en la
calidad, que pueda detectar por medio de métodos objetivos y monitoreos
cuando un trabajador esta dentro del sistema y cuando es un trabajador
especial, de esta manera se puede evaluar el desempeño de un trabajador.
El Dr. Deming afrma que: “Los objetivos internos establecidos por la
dirección, sin un método, son burlescos”
16
e ignorados por todos.
“El salto cualitativo en la educación se dará cuando el personal de cada
establecimiento escolar, de cada plantel sea capaz de interactuar adecuadamente
con su comunidad”
17
solo hasta entonces se podrá hablar de calidad.
12. Eliminarbarrerasalasatisfaccióndetrabajar
El elemento vital del individuo es el trabajo, pero a éste se le trata como objeto.
Es curioso que sean los trabajadores los que no pueden opinar sobre lo que
hacen: sus problemas laborales, personales, no importan a nadie. Cuando la
persona se siente útil en su trabajo, estará orgullosa. Hay que recordar que
toda persona puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den
las herramientas y el estiímulo para hacerlo.
Lo que presenta Giral es ilustrativo: “Un sabio pasó frente a dos trabajadores
y les preguntó que hacían. Al primero le molestó bastante la interrupción: -
Como puede usted ver -exclamó- estoy picando piedra. El segundo en cambio,
pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio: -Lo que estoy haciendo -
explicó- es la base de una hermosa catedral”, podemos hacer notar el sentido
del segundo trabajador por el orgullo de su trabajo.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 111
Gestión del Talento Humano
“La calidad es un concepto relativo y dinámico. Por eso un proceso de
mejoramiento de la calidad no termina nunca, porque siempre es posible
esforzarse para el logro de niveles mejores de la calidad”,
18
porque siempre
deberá existir la parte por la que se debe luchar en busca de los propósitos
educacionales.
13. Estimularlaeducaciónylaautomejora
Brindar la oportunidad de actualización debe desarrollarse con vista a futuro,
cada individuo es responsable de sí mismo, cada uno es su propio juez en lo
que desea aprender Según Deming, la productividad y la riqueza provienen
del esfuerzo de todos y de su aprovechamiento intelectual. La función
de la dirección es velar porque la organización no se quede en el camino.
La dirección tiene que eliminar las barreras para que el personal pueda
experimentar su entusiasmo por su tarea, y alentar a cada individuo para que se
desarrolle como persona. Si la organización fuera la causa del descontento y la
frustración, también sería la causa de pérdidas: con la comunidad escolar, con
los alumnos, con los compañeros y con el propio gremio. La organización y su
estructura son importantes contribuyen al esfuerzo de los individuos en una
causa común, pero una organización rígida es difícilmente soportable y en este
caso posiblemente será causa de problemas “Dividir para reinar”
19
lema que
se puede aplicar al ámbito laboral, según Deming la máxima puede ser “Con
cooperación, conocimiento y confanza se puede llegar a ser invencible”20
establecer los propósitos comunes de rumbo hacia la calidad.
14. Generarunplandeacciónparalatransformación
Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de
ejecución de un proceso para la calidad sea la constancia y la perseverancia
con que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito que se persigue
bien lo dice el refrán “el que persevera alcanza”, desde luego, alcanzar lo que se
busca si no se tiene claro, se llegará a cualquier otra parte, pero no al propósito
fjado. “La constancia en el propósito de mejora de la calidad en un elemento
sin el cual no es posible hablar de un movimiento hacia la calidad”.
21
Los
propósitos están establecidos en el plan y sin él, no es posible la calidad.
“Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específca consistente,
no es un plan verdaderamente sino un catálogo de buenos deseos”
.22
Un plan,
es aquel en el que intervienen las ideas de los participantes, que son quienes
lo van a realizar.
UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 112
Gestión del Talento Humano
III. Algunasideasfnalesdeestetrabajoparavolveraleer,retroalimentar
yempezardenuevo
• La calidad no cuesta, le muestra como superar la idea tradicional de que
el control de calidad es algo que sólo se aplica a la producción en línea y
no a la escuela. La calidad empieza realmente con los participantes, no
con las cosas. Y no únicamente con algunas personas sino con cualquiera
que este involucrado en el proceso educativo.
• La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta
dinero son las cosas que no tienen calidad.
• Es erróneo creer que la calidad signifca excelencia, lujo, brillo o peso.
• Al discutir la idea de calidad se está tratando una situación que atañe a
las personas, ya que es persona la que gestiona o dirige los negocios o las
instituciones escolares.
• La calidad deberá ser aprendida con todo el colectivo escolar; sólo
él podrá con la problemática que le atañe y solo ellos son capaces de
intervenir en ella.
• La calidad es como el ballet y no como el hockey, un ballet es diseñado
deliberadamente discutido, planeado, examinado y programado con
detalle antes de su puesta en escena. El hockey requiere aplicación
instantánea de habilidades aprendidas y naturales para una situación
dada.
• La calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es
partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa
que para gozar de ella basta con conseguir las propias inclinaciones
naturales.
• El control de la calidad, los estándares de calidad son generados por
el grupo involucrado de acuerdo con su diagnóstico de su contexto
propio.
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Gestión del Talento Humano
Notas
1. Cfr. Antúnez, Serafín: Claves para la organización de centros escolares,
p. 202.
2. Acheson, Duncan: Control de la calidad y estadística industrial, p. 1.
3. Aguayo, Rafael. El método Deming, p. 145.
4. Cervantes Galán, Edilberto: Una cultura de calidad en la escuela, p. 15.
5. Elizondo Huerta, Aurora: La nueva escuela, p. 83.
6. Sylvia, Schmekels: Hacia una calidad de nuestras escuelas, p. 18.
7. Georfrey D., Doherty: Desarrollo de sistemas de calidad en la educación,
p. 365.
8. Juran, J. M.: Análisis y planeación de la calidad.
9. Pérez Juste, R. (et al): Hacia una educación de calidad, p. 81.
10. Aguayo, Rafael: El método Deming, p. 34.
11. Besterfeld, Dale H.: Control de la calidad, p. 5.
12. Sylvia, Schmekels: Hacia una calidad de nuestras escuelas, p. 40.
13. Ishikawa, Kaoru: Introducción al control de la calidad, p. 2.
14. Ibid. p. 47.
15. Deming W., Edward: Te new Economics: for industry, government,
education, p. 52.
16. Ibid. p. 55.
17. Ibid.
18. Ibid. p. 53.
19. Deming W., Edward: Te new Economics: for industry, government,
education, p. 255.
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Gestión del Talento Humano
20. Aguayo, Rafael cita a Deming en: El método Deming, p. 257.
21. Ibid. p. 8.
22. Acle Tomasini, Alfredo: Planeación estratégica y control de calidad, p.
45.
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Gestión del Talento Humano
Guía didáctica

Arturo Almeida Ruiz © UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA Diagramación, diseño e impresión: EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA Call Center: 593 7 2588730, Fax: 593 7 2585977 C. P.: 11 01 608 www.utpl.edu.ec San Cayetano Alto s/n Loja Ecuador Primera Edición Segunda reimpresión ISBN-978-9942-00-354-6 Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Abril, 2009

Índice
PÁGINA

1. Presentación. 5 2. Objetivos. 7 3. Contenidos. 8 4. Bibliografía e información. 9 5. Orientaciones generales para el estudio. 12 6. Unidad 1 El comportamiento humano en las organizaciones. 14 7. Unidad 2 La administración del talento humano. 37 8. Unidad 3. Desarrollo del talento humano. 42 9. Unidad 4. Gestión del talento humano en las instituciones educativas. 44 9. Anexos. 67

.

que en el caso de las empresas constituye el know –how. cómo adquiere el sentido de la satisfacción y competencia personal. que pueden ser sustituidas en cualquier momento. los secretos de fabricación. ha sido el establecimiento de una legislación que defienda la propiedad intelectual. cómo maneja los conflictos y cómo utiliza el poder dentro de la organización de la que forma parte. La administración de los talentos no es una tarea muy sencilla puesto que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables como: las aptitudes. la cultura organizacional. Un primer paso en este proceso de valoración del talento humano en las organizaciones. y particularmente la administración del talento humano. Por ello la formación profesional de los administradores. está siendo reemplazada por la concepción de la persona como talento insustituible de una organización. el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones. las patentes. la motivación. involucra conocimientos de Sicología general y Sicología aplicada al comportamiento organizacional. Un segundo paso constituyó la preocupación por el estudio psicológico del comportamiento humano en las organizaciones. Por ello las organizaciones han comenzado a trabajar en procesos de gestión y administración de los talentos humanos como una de sus tareas más inmediatas. derechos de diseño. marcas de fábrica y de servicios. por cuanto es quién garantiza el éxito empresarial o institucional. Si las organizaciones se componen de personas. el copyright. Presentación En la actualidad quienes poseen una nueva visión de gestión empresarial parten de la valoración del conocimiento como activo insustituible de las organizaciones y en consecuencia dedican sus mejores esfuerzos al desarrollo del capital intelectual de las empresas que son las personas que allí trabajan. en la actualidad. la personalidad. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . La tradicional concepción de las personas como recursos. instrumentos o engranajes de la maquinaria productiva de una empresa. Los directivos de las organizaciones saben que primero se debe conocer cómo un trabajador percibe y juzga su entorno.Gestión del Talento Humano 1. entre otros.

Los expertos en desarrollo humano afirman que la cultura empresarial incide directamente en el estilo de gestión de los miembros de una organización. va a permitir el cambio positivo en los estilos de gestión de los directivos y personal docente. En los anexos se presentan algunos documentos aproximativos a la gestión del talento humano en las instituciones educativas. este esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización y en consecuencia se requiere una adecuada inversión en su desarrollo. pasando por las relaciones grupales. de tal manera que puede influir positivamente (incrementando la motivación para el trabajo) o negativamente. este módulo está centrado en el análisis de los fundamentos teóricos propuestos en esta Guía Didáctica y en el Texto Guía seleccionado. Las cuatro unidades que integran este módulo están organizadas de manera secuencial puesto que inicia con el conocimiento y comprensión del comportamiento humano en las organizaciones.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano Si la administración es una disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales. que es el libro de Idalberto Chiavenato: Administración de recursos humanos. la estructura y los sistemas hasta llegar al propósito. para los educadores. que se dan entre diversas organizaciones. desde aquellas que se mantienen entre personas singulares hasta aquellas más complejas. En consecuencia. directivos o administradores educativos es un imperativo el conocimiento de los aspectos fundamentales de la administración de organizaciones y su aplicación al campo específico de su gestión. para luego explicar cómo administrar el talento humano en las organizaciones y finalmente proponer estrategias para el desarrollo del talento humano en las instituciones educativas. la actividad y fundamentalmente a las personas que son el principal activo de las instituciones educativas. para avanzar más allá de la estrategia. a entender y controlar todas las relaciones en las que se halle implicado. Por ello es necesario conocer la dinámica de las relaciones personales ya que ello puede ayudar a directivos y trabajadores en general de una organización. contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. esta nueva visión del desarrollo organizacional. (constituyéndose en fuente de estrés). En virtud de que una institución educativa tiene los elementos comunes de una organización. En el contexto de la Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: a) b) Analizar y comprender cómo se comportan las personas en condiciones distintas en un entorno organizacional Establecer pautas de comportamiento de las personas y de los grupos en la organización educativa a fin de que sea coherente con la misión y visión institucional. a la gestión del talento humano en las instituciones educativas. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . Objetivos OBJETIVO GENERAL: Transferir los conocimientos vinculados con la administración de las organizaciones. adaptándolas a las características sicológicas. sociales y culturales cambiantes de los grupos humanos. Diseñar estrategias que coadyuven a su desarrollo personal armónico y fomente el trabajo en equipo y la productividad en las instituciones educativas c) d ) Elaborar propuestas que permitan mejorar las organizaciones educativas.Gestión del Talento Humano 2.

2. 1.2.1.3.4.2. La gestión del conocimiento 4. Desarrollo organizacional Gestión del talento en las instituciones educativas 4. 2. 1. 2.2. La gestión de la calidad 4.1.3. Reclutamiento de personal Selección de personal Diseño de puestos Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño SEGUNDA UNIDAD Desarrollo del talento humano TERCERA UNIDAD 3. 2. Enfoques en la gestión del talento humano 4. Contenido El comportamiento humano en las organizaciones 1.4.1. Implicaciones de la gestión en las instituciones educativas 4. La gestión por competencias CUARTA UNIDAD  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .1.2. 1.3.Gestión del Talento Humano 3.3. 2.2.2. Relaciones laborales 3. Capacitación y desarrollo del personal 3.2.1.5. El ámbito del comportamiento organizacional El comportamiento personal El comportamiento grupal El comportamiento en las organizaciones PRIMERA UNIDAD La administración del talento humano 2.

una redefinición y descentralización del área de recursos humanos. CHIAVENATO. El capital humano en las organizaciones. Mc Graw Hill. el énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones.2008. Guía Didáctica. Es a partir de la concepción de las personas como fuentes de ingresos y no como costos que se diseña un nuevo enfoque en el que el capital humano y el capital intelectual constituyen la nueva moneda de los negocios mundiales. los grupos y las organizaciones. la transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. Esta obra analiza las causas de la obsolescencia de algunas corporaciones y la aparición de una filosofía organizativa basada en la capacidad e iniciativa de los individuos para el desarrollo organizacional. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . la gran preocupación por la creación de valor en las organizaciones.Gestión del Talento Humano 4. Concluye señalando las macrotendencias de la gestión del talento humano que la conciben como una nueva filosofía de acción. Una innovadora y fundamental aportación al management del futuro. El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa. 2007. Edit. la transferencia gradual de decisiones y acciones. Gestión del talento humano. Paidós. Bibliografía e Información BÁSICA ALMEIDA R. S. entre otras. y BARTLETT C. Gestión del Talento humano. Administración de recursos humanos. GHOSHAL. Idalberto. Idalberto. Octava edición. 1998. UTPL-PUCEI. Presenta las tendencias actuales sobre administración de personas en las organizaciones y los nuevos desafíos de la gestión del talento humano que buscan mejorar el desempeño competitivo de las personas. COMPLEMENTARIA CHIAVENATO. Arturo. 2002.

Formas de evaluar y mejorar su propio desempeño. sobre todo. 1997. y en algunos casos modificar las imperfecciones que hacen que dicho estilo sea menos eficaz de lo que debería ser. desde el introvertido reflexivo orientado a la sensación hasta el extrovertido intuitivo orientado a la emoción. sino que incluyen cuatro factores que afectan a las interacciones: el control. exigen una comprensión más profunda de las fuerzas que entran en juego en las interacciones entre las personas.. que nos obligan a superar nuestros roles personales. acertadas y oportunas. Estos autores analizan uno de los factores que más influyen en el éxito de las personas o de las empresas que es la manera cómo se establecen las relaciones. La dinámica de las relaciones personales en la empresa y los negocios. BENFARI. MUSGRAVE. Presentan un modelo cuatridimensional que evalúa los diferentes elementos que conforman las relaciones. Editorial Paidós. y complementa esas categorizaciones describiendo quince necesidades características (de dominación y autonomía.Gestión del Talento Humano Su propuesta básica consiste en que no hay que tratar de introducir a los trabajadores en un molde corporativo homogéneo sino. y ANNIS. Por ello es que las relaciones constituyen el lubricante que hace posible que las organizaciones funcionen con eficiencia.1997 El psicólogo Roberto Benfari sostiene que la mayoría de gerentes. M. todas las cuales influyen considerablemente en el estilo de gestión gerencial. con el fin de desarrollar y aprovechar el talento y los conocimientos exclusivos de cada uno. Cómo cambiar su estilo de gestión. El resultado es un nuevo contrato moral para dejar atrás la burocracia tradicional y adaptarse a las exigencias del tercer milenio. las personas. el funcionamiento y la estructura. por el contrario. la emoción. En este libro se describen dieciséis tipos de personalidad que se encuentran en el ambiente laboral. con la instrucción y el esfuerzo apropiados. J. Ellos conceptúan a las ‘relaciones’ no solo como una visión de la interacción que tiene lugar entre las personas. de introspección y agresión. También ejemplifica casos de conflictos y el grado en que pueden afectar a cualquier grupo pequeño o grande y muestra de qué manera se pueden 10 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Robert. Explica por qué todas aquellas decisiones. pueden adaptar su estilo de gestión a cualquier cultura particular. Editorial Paidós. los procedimientos y. y así sucesivamente). de cambio y orden. poner en práctica una filosofía basada en los propósitos.

2004 UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 11 . Claves para orientar su desarrollo laboral Claves para acceder a su próximo empleo. El desarrollo vertiginoso de los países con escasos recursos naturales ha determinado que muchas compañías empiecen a darse cuenta de que sus activos más valiosos son inmateriales. El clima de trabajo en las organizaciones. OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN EZQUIAGA. Intentan evaluar el ‘factor dinámico-viable’ de un equipo específico de personas para potencializarlo en beneficio del desarrollo empresarial. Definición. Editorial TRILLAS. Han descubierto que los valores ya no residen en los edificios o en la maquinaria. 1997. en su talento y creatividad. en la gente. Stephen. Diagnóstico y Consecuencias. los activos centrados en el individuo. ni siquiera en los productos sino el potencial intelectual de sus trabajadores. Editorial Prentice Hall. México Comportamiento Organizacional.2004. Décima Edición. el desafío del siglo XXI LUC BRUNET. La sociedad del conocimiento requiere revalorizar los activos intelectuales.Gestión del Talento Humano evitar fácilmente a través del autoanálisis. Edit. y mediante la implementación de técnicas de adaptación que pueden garantizar un esfuerzo grupal unificado para lograr una nueva cultura empresarial. el reconocimiento del conflicto y del estrés que lo acompaña. ROBBINS. BROOKING. Por ello los capitalistas de riesgo en la actualidad se fijan. El principal activo de las empresas del tercer milenio. ante todo. Paidós. El capital intelectual. Guillermo. Estos son algunos de los aspectos analizados en el libro en referencia. Annie. 1997. México.

sino fundamentalmente de la asimilación o apropiación de los conocimientos y de la transferencia efectiva a su campo de desempeño profesional .Gestión del Talento Humano 5. Las tareas científico-investigativas que usted debe desarrollar para desarrollar adecuadamente el trabajo a distancia y las tareas previstas en la evaluación presencial. Orientaciones Generales A fin de que el estudio del presente módulo conlleve a un verdadero “aprehendizaje” le presentamos las siguientes recomendaciones para que pueda administrar eficientemente sus energías y su tiempo. Su tarea primordial en este nivel consiste en formarse una primera impresión relativa a los contenidos ideativos del texto. denominada CONTEXTUALIZACIÓN tiene como propósito lograr una primera aproximación al texto o componente teórico del módulo. Recuerde que el aprehendizaje no solo requiere de la comprehensión. Dicha jornada se realizará en un contexto de mediación significativa y estará destinada a revisar los 12 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . requieren de la puesta en práctica de todas las destrezas cognitivas a su alcance. Un segundo nivel implica la ASIMILACIÖN y DOMINIO de los elementos teóricos del texto básico y de la guía didáctica. con ello obtendrá un mapa mental de la asignatura y consecuentemente una organización básica de las ideas presentadas. Esta es la fase de TRANSFERENCIA. especialmente de las que han sido adquiridas y ejercitadas en el ciclo anterior del Diplomado. Durante la jornada presencial usted podrá plantear las inquietudes generadas en el estudio del texto básico. Su trabajo intelectual abarca tres fases o niveles secuenciales: El primer nivel de procesamiento elemental. como es el de la educación. De allí que tiene mucho valor su aporte de nuevas ideas en un campo en el que falta mucho por construir. El tercer nivel le posibilitará aplicar los conocimientos adquiridos a la solución de tareas planteadas en la evaluación a distancia. en el examen presencial y posteriormente en la solución de diferentes problemas relacionados con la gestión del talento humano en las instituciones educativas.

Los contenidos de estudio de la PRIMERA UNIDAD se encuentran en esta Guía Didáctica. Los contenidos de la SEGUNDA UNIDAD se encuentran en el Texto Básico desde la página 126 hasta la página 396. Preguntas para repaso o análisis. ÉXITO EN SU TAREA DE APRENDIZAJE UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 13 . páginas 548 hasta la página 616.Gestión del Talento Humano problemas abordados en los bloques temáticos que integran el módulo de estudio. Los contenidos de la CUARTA UNIDAD se encuentran en la Guía Didáctica Como podrá comprobar algunos temas del texto básico no han sido tomados en cuenta para el estudio en el presente módulo. sin embargo si desea tener una visión más amplia de la gestión del talento humano es conveniente leer todo el texto para lograr un conocimiento más amplio del tema. en el numeral 6 Desarrollo de contenidos y en el Texto Básico desde la página 1 hasta la 124. Recuerde que texto básico seleccionado tiene la ventaja de incorporar varias alternativas que permiten reforzar el aprendizaje. Testimonios o casos relacionados con la temática. así como a promover la interacción directa entre los maestrantes y el docente. tales como: • • • • Un resumen después de cada tema. Los contenidos de la TERCERA UNIDAD se encuentran en el Texto Básico. Los temas o conceptos principales analizados. También se trabajará sobre las dudas vinculadas con el soporte virtual y las actividades que se desarrollan en el curso.

Sin embargo los orígenes de conceptos concretos del comportamiento organizacional en la filosofía griega o en escritores del siglo XIX.Gestión del Talento Humano 6. su racionalidad. Los avances en el campo del comportamiento organizacional se deben principalmente a las contribuciones de la psicología. como su motivación interior (o la falta de ella). la sociología y la antropología. las ciencias políticas y la historia. en la segunda década del siglo XX. Los primeros aportes teóricos en el campo del comportamiento organizacional se deben a los pensadores críticos de la revolución industrial como Maquiavelo. sus necesidades.” Según Camacho(hrcamacho@uagro.. Desarrollo de los contenidos Unidad 1 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 1.1. a la economía.mx) hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional: • Los modelos de la perspectiva humana. Este enfoque se refiere a diferentes perspectivas en distintas épocas. Tawney y Weber. etc. pero no es estrictamente “histórico”. aunque en menor escala. EL ÁMBITO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A raíz del desarrollo de la ciencia psicológica y en especial de la psicología aplicada. ocurrido en el siglo XX. pero también. 14 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . A lo largo de los años. estos “modelos” han influido de manera significativa en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. la psicología social se proyecta al mundo de las organizaciones industriales y empresariales de donde toma el nombre de psicología industrial como una disciplina reconocida como necesaria para la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones. los investigadores y teóricos del comportamiento organizacional han formulado diferentes supuestos en relación con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos.

La perspectiva basada en el tiempo. Este enfoque intenta “descifrar” la historia determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos. son una forma válida de entender los cambios históricos. En el caso del comportamiento organizacional. En consecuencia.Gestión del Talento Humano • La perspectiva de los grandes pensadores. es importante entender la forma en que algunos individuos pensaban acerca de la psicología en su época y cómo dichas ideas influyeron en los demás. El enfoque del estudio de los orígenes y proyecto de investigación. metodologías o enfoques para el estudio del comportamiento organizacional. como guerras mundiales. los “puntos de cambio” seleccionados están abiertos a discusión. El enfoque de análisis de contenido de libros. pocas veces se refieren a la fuerza que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o influencia de sus seguidores. por lo general coincide con hechos políticos y económicos relevantes. por tanto. Se trata de un enfoque que también da una ligera idea acerca del desarrollo del pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crítico e interesarse poco por las comparaciones. Sin embargo. Este enfoque sostiene que los primeros libros de texto resumen los temas y teorías de la época y. Posiblemente éste sea el enfoque de tipo histórico más simple del “Gran hombre”. mediante el cual se analiza el pasado a través de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototípica. como la selección de personal y la evaluación de cada uno de los sistemas de compensación. Otro enfoque sugiere que una serie programática de estudios ha influido en toda el área. Este enfoque sugiere que tiene más sentido entender la historia del comportamiento organizacional centrándose en diferentes temas. Casi siempre. los cuales influyen de manera considerable en la forma de operar de las organizaciones. Su uniformidad interna se analiza con menos frecuencia que la manera en que difieren de otras escuelas. El enfoque de la escuela del pensamiento. el análisis de contenido de los primeros libros da una idea clara de las tendencias históricas Un enfoque histórico basado en temas. porque su • • • • • UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . Además. original o muy influyente. Este enfoque analiza temas en grupos de investigadores que desarrollan algunas teorías. recesiones o hiperinflación.

” Stephen P. institución o agrupación de cualquier índole. en donde las relaciones personas-organización deben verse como un todo. d) sicología del desempeño. sistémica. e) sociología de las organizaciones. con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. b) sicología empresarial. Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos. grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organización” Davis. En consecuencia los gerentes necesitan tener buenas habilidades de comunicación y de interrelación con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores. El objetivo de este campo de estudio es potencializar la efectividad de los trabajadores de una organización: empresa. ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organización (individuos. en forma individual o en grupo.Gestión del Talento Humano historia es distinta. El comportamiento organizacional es analizado desde varios campos o disciplinas: a) sicología organizacional. industria. K & Newstrom J. es muy parecido al método anterior y no se considerará por separado. Conceptualizaciones de comportamiento organizacional  Constituye una disciplina científica que analiza y aplica conocimientos relacionados con la manera en que las personas. El comportamiento organizacional debe ser analizado de manera holística. En realidad. grupos y estructura) tiene sobre ella misma será directamente proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga. En la actualidad los administradores saben que las habilidades técnicas son necesarias para el éxito en la gestión administrativa. Robbins (1998). El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. se comportan en las organizaciones. multidisciplinaria e interdisciplinaria. c) gestión del talento humano. (1991).   1 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .

Gigson • “El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales. el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de todos sus integrantes. y 2. del estudio del comportamiento. y la práctica de esta disciplina. a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas”. esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y organizacional. la cual busca nuevos conocimientos. los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas. A los psicólogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. No es difícil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicología industrial y organizacional. blancos y negros. como tema de estudio.” Barón y Greenberg (1990: 4): “Presentamos en dos partes esta definición de la psicología industrial y organizacional: se trata 1.” Saal y Knight (1988: 8) “El comportamiento organizacional es una especialidad de la administración.Gestión del Talento Humano  Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos. y comportamiento organizacional. la relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica ni de respeto mutuo. grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones. etc. Asimismo. Muchas veces es difícil sustentar las diferencias básicas entre la psicología industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como áreas académicas de estudio en ambientes organizacionales • • UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . grupales y organizacionales. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. del uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres. trabajadores y gerentes. Aunque muchos profesionales de la psicología industrial y organizacional actúan como científicos y profesionales.). los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral.

EL COMPORTAMIENTO PERSONAL El comportamiento humano Desde el punto de vista psicológico existe una diferencia entre conducta y comportamiento.  Orientar la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano. La American Psychological Association (APA) reconoció formalmente la interrelación entre estos dos enfoques y los mismos problemas básicos en 1973.” Jewell (1985:10): Propósitos del estudio del comportamiento organizacional  Observar el comportamiento de los individuos en una organización  Comprender la complejidad de las relaciones interpersonales.  Desarrollar estrategias para desarrollar adecuadamente el comportamiento de los miembros de la organización. 1. la antigua designación de psicología industrial fue sustituida con el término que ahora es de uso común: psicología organizacional.  Valorar la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo para ajustar las políticas de la empresa.  Examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños. Entonces. tanto en equipos formales como en grupos informales y en las relaciones intergrupales.  Mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y la productividad del trabajador.  Fundamentar las promociones o ascensos en los diferentes campos de trabajo de la organización. en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un directivo y un subordinado).  Administrar las organizaciones como estructuras sistémicas. puesto que la primera se refiere al modo de conducirse concientemente en las relaciones con las demás personas.2. según una norma 1 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano aplicados. a través de procesos de aprendizaje continuo.

el género. La motivación Es la necesidad o impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.1. las actitudes y los valores. considerando su edad. Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías: De la necesidad Del establecimiento de metas Del reforzamiento De la equidad De la expectativa Los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor realización varían entre los diferentes grupos humanos. Sin embargo en el contexto del comportamiento organizacional. que es nuestro actual campo de estudio. entre otros. sentirse desmotivado implica la pérdida de interés y significado del objetivo por la imposibilidad de alcanzarlo. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . En cambio. 1. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar. el nivel educativo. la etnia. En cambio el comportamiento es cualquier acción o reación que una persona manifiesta respecto al ambiente y que puede ser medido a través de procedimientos directos y sistemáticos. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Sentirse motivado significa identificarse con el objetivo. e implica una voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de objetivos personales y organizacionales.Gestión del Talento Humano moral. la cultura . que inciden en el rendimiento ocupacional de las personas. Dentro de este campo vamos a analizar tres aspectos constitutivos del comportamiento: la motivación. mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. el comportamiento humano abarca todas las manifestaciones vitales con las que la persona reacciona ante los diferentes estímulos de su entorno. Esto explica que en muchos casos encontramos inconsistencias entre lo que las personas dicen y lo que hacen.2. social o cultural.

de respeto. los amigos.. Valor de la recompensa: Percepción del valor de la recompensa o resultado. CICLO MOTIVACIONAL • • • • • Homeostasis Presencia del estímulo que genera necesidad.. sed. en cambio las necesidades de orden alto (social. Social. Lograr algo por su propio esfuerzo y sentir satisfacción por el éxito alcanzado.Gestión del Talento Humano VARIABLES DE LA MOTIVACIÓN La motivación de una persona para desempeñarse en forma efectiva está determinada por dos variables: a) b) La expectativa: probabilidad subjetiva del esfuerzo –recompensa o resultado valorado positivamente. de buen trato) se satisfacen de manera externa.protección del daño físico y emocional. Si una de las dos variables es baja no habrá motivación. la estima y la autorrealización).autoestima. el ser autónomo.la aceptación. Estado de tensión y búsqueda de satisfacción Activación del comportamiento para satisfacer la necesidad Satisfacción = liberación de tensión homeostasis TEORIA JERÁRQUICA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW – – – – – Fisiológicas. reconocimiento. Seguridad. Las necesidades de orden bajo (fisiológicas. Autoconcepto..necesidades físicas: hambre. se satisfacen internamente... el afecto. Las investigaciones de motivación: David Mc Clelland establecen tres tipos de 20 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . sexo. de seguridad. Autorrealización.

Tienden a fijar metas de realización que impliquen retos. Buscan retroalimentación para saber cómo se están desempeñando. Ponen mucha atención en los sentimientos de las otras personas. que se refiere a la disposición a relacionarse y a ayudar a otras personas. b. Motivación de afiliación: Buscan mantener relaciones afectuosas entre compañeros de trabajo. que implica la disposición para conocer. investigar y comprender diferentes realidades. Factor yoico.Gestión del Talento Humano a.actitudinales son tres: a) b) c) Factor asociativo. Prefieren posiciones en las cuales se les permita ejercitar el poder. Motivación de poder: Recibe satisfacción al tener influencia en el comportamiento de otras personas. Factor cognoscitivo. Según David Ausubel los factores motivacionales. Son vistos por los demás como enérgicos y francos pero también como tercos y exigentes. c. Motivación de realización o de logro: Les gustan situaciones en las cuales tengan que asumir la responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas. que es la disposición a elevar el autoconcepto para ser más competitivo y alcanzar nuevas metas. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 21 . Buscan y son más efectivos en trabajos que ofrecen oportunidades de interacción amistosa.

. se van moldeando al ir observando a las demás personas. La satisfacción en el trabajo afecta en la productividad del trabajador. en cambio la insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados. la escuela. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos.Constituye la identificación con la misión y visión de la empresa y que le importa en alto grado el ser parte de la organización y comprometerse con su trabajo y con las metas de toda la organización. el colegio. realmente les importa el trabajo que realizan. Existe una multiplicidad de actitudes según sea el objeto. Compromiso con el trabajo. el entorno social. Dos personas pueden estar observando un mismo acontecimiento pero cada una de ellas lo interpretará de manera diferente. Satisfacción en el trabajo. el mundo del trabajo. de las situaciones de la vida y de las personas. con respecto de los objetos. 22 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . admiramos o se dice incluso de los que tememos. afectos y comportamientos que se adquieren a través de los años en la convivencia en los diferentes grupos humanos: la familia. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres. 3. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados.Gestión del Talento Humano 1. es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados de evaluación..2. grupos sociales.. la situación o las personas con las que las personas interactuamos. Los tipos de actitudes que analiza el Comportamiento Organizacional son tres: 1.Mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la organización. Los trabajadores caracterizados por un alto sentido de pertenencia o empoderamiento. Las actitudes son un compuesto de cogniciones. la universidad. Compromiso organizacional. maestros. Aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas para la organización. 2.Es la actitud que una persona asume respecto a su trabajo.2. Las actitudes son inestables.

Los primeros tienen representación en el organigrama y reportan informes a los del nivel superior jerárquico. a) Grupos formales. Tipos de grupos Los grupos pueden ser formales e informales. 1. El desarrollo de actividades dentro de un grupo. sin embargo.2. El comportamiento grupal se lo conceptualiza como una situación asociativa de personas con fines comunes determinados. estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo. En estos grupos. que se unen en base a determinados objetivos o metas y son interdependientes. las vamos adquiriendo como resultado de la convivencia con diferentes grupos humanos.1. al igual que las actitudes. También la cultura organizacional está impregnada de valores que deben ser practicados por todos los que integran la organización. El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecución.3. están definidos por la estructura organizacional. El comportamiento grupal requiere regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Algunos de ellos estarán presentes durante toda nuestra vida y otros se irán adquiriendo en cada etapa vital. por las asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. Incluyen grupos de mando y grupos de tarea(Robbins.3. reglas que conforman un patrón de conducta estandarizado. los comportamientos están estipulados y dirigidos hacia las metas organizacionales. Cada cultura posee una escala o jerarquía de valores que transmite a sus miembros.3. 1. EL COMPORTAMIENTO GRUPAL Entendemos por grupo a un conjunto de personas que interactúan entre si. Los valores Los valores constituyen en una gama de convicciones que. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 23 . y los segundos que incluyen a trabajadores encargados de una tarea laboral definida. implica acuerdos básicos y reglas de convivencias que permite conocer las mutuas responsabilidades.2004).Gestión del Talento Humano 1.

El nivel de satisfacción y de desempeño del grupo dependen de: ¸ Las condiciones externas impuestas al grupo por la organización. ¸ Tipo de agrupación ¸ Procesos internos de grupo relacionados con un mayor o menor rendimiento laboral. Sin embargo.Gestión del Talento Humano b) Los grupos informales. la edad. las regulaciones internas y la cultura organizacional. el sexo. las características étnicas. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. pero difícilmente se homogenizan y es entonces cuando la razón encuentra camino a través de la dirección del grupo. en su defecto. ¸ Toma de decisiones de grupo basadas en la evaluación de fortalezas y debilidades. el desarrollo de valores sociales como la colaboración. la especialidad profesional. la intensidad de las tareas. Toda organización con visión de futuro está conciente de que el factor primordial para incrementar la productividad es el adecuado desarrollo de las aptitudes personales. la cercanía en el lugar de trabajo o vivienda. las presiones internas y el nivel de conflictos sin resolver. el tamaño del grupo. Varios factores inciden en la formación de grupos. pues diversos criterios e ideas se mezclan. constituyen acuerdos o alianzas por amistad o interés que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua. entre otras. El estudio del factor grupal es determinante en el proceso de toma de decisiones adecuada en una corporación. dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un 24 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . la solidaridad que permitan una convivencia social armónica. entre ellos podemos mencionar a la confluencia de intereses. tales como la estructura organizativa. En el desarrollo y supervivencia de los grupos también inciden factores como el nivel intelectual. el nivel competencial de sus miembros. en la mayoría. como cita el autor. ¸ Las competencias personales y profesionales de sus miembros. aunque esto dé pie a que exista discordia entre los miembros.

1.2. El liderazgo Entendemos por liderazgo al proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. y la técnica del grupo nominal. en cambio el pensador lógico puede estructurar de mejor manera un mapa de ideas. y por último la reunión electrónica e impersonal a través de una PC. verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas (brainstorming). en la que la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas.3. las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la división del grupo. El brainstorming ha demostrado ser una excelente técnica para estimular la “generación de ideas en cadena” y se adapta a los diferentes estilos de pensamiento. por ejemplo. siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. cada uno de los miembros expone su idea ordenando y señalando su opinión sin restringir la percepción individual de cada uno.Gestión del Talento Humano individuo no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. El pensador creativo puede ser más productivo en la fase inicial del brainstorming. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quién lo elige. Así. El líder en una UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 2 . es decir. otras rígidas y lógicas. La toma de decisiones comprende:  Definir la decisión  Fijar criterios  Ordenar los criterios  Desarrollar alternativas  Comparar las alternativas con los criterios  Evaluar las posibles consecuencias adversas  Formular preguntas para la toma de decisiones Existen técnicas para la toma de decisiones como la interacción cara a cara. al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. Es decir. algunas personas son intuitivas y flexibles. Si lo trasladamos al plano empresarial.

que traten de hacer entender los objetivos empresariales. Todos sabemos que existen seudoliderazgos por el poder del puesto. Cuando se analiza el liderazgo se plantean algunos tipos y clasificaciones. que atribuye a ciertas personas características personales destacadas como: tener y plantear metas claras. Algunas estudios recientes acerca del liderazgo plantean algunas teorías como las siguientes:  La teoría de la atribución del liderazgo señala que el liderazgo simplemente es una atribución o denominación que la gente otorga hacia otras personas.  El líder visionario busca crear y articular una visión realista.Gestión del Talento Humano empresa es como los buenos amigos. Es frecuente encontrarlos en el campo de la religión y de la política. Un concepto relacionado con el liderazgo que manejan actualmente las empresas es el “coaching” entendido como un sistema que incluye conceptos. definiendo las estrategias y los requerimientos de la misma. asertividad y seguridad en la toma de decisiones. que no inventen excusas. que supere las metas normales trazadas por la organización. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás.  La teoría del liderazgo carismático. por el poder de la razón y por la capacidad de unir esfuerzos dentro de una organización. en cuyo caso el poder del cargo es prestado y transitorio. ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. que se preocupen por el trabajo y su gente. fuerte compromiso personal. el que se ejerce a través de toda la organización. En este contexto priorizamos el desarrollo del liderazgo corporativo. Propendemos al liderazgo generado por el conocimiento.  El líder transaccional guía y motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas. atractiva y creíble del futuro para una organización. que sean constructores de redes de energía humana y que cuando no estén los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron.  El líder transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño que buscan alcanzar logros más allá de las metas propuestas. en función de la eficacia y eficiencia en el desempeño de unas funciones específicas dentro de una organización. 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .

tiene las siguientes etapas:     El Contrato (Contract). pero a medida que se incrementa el involucramiento en la tarea se crean nuevas interrelaciones y valoraciones de las personas en su real capacidad. pero es de todos los integrantes del equipo. ubicando y describiendo conductas que pueden ser mejoradas. la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 2 . La Observación y Evaluación (Assess). También ayuda a las personas dentro de una organización a mejorar su rendimiento a través de una retroalimentación positiva basada en la observación del desempeño. El Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y El Manejo de la Resistencia (Handle Resistance). El trabajo en equipo Al analizar el comportamiento grupal consideramos imprescindible diferenciar entre trabajo de grupo y trabajo en equipo.3. facilita que las personas se adapten a los cambios de manera rápida. cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos. En la primera fase de formación de los equipos pueden existir naturales recelos y cierta presión social que inhibe la participación para evitar conflictos o prejuicios. Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo. procesos. cuando tienen dificultades de manejo de personal.Gestión del Talento Humano estructuras. en el equipo desaparecen las individualidades y emerge una especie de “ sabio virtual” que procesa las informaciones proporcionadas por los miembros del equipo y produce nuevo conocimiento que no es de nadie. apoya. Se debe brindar una formación en coaching cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto. 1.3. confluyendo en la generación de sinergias productivas. eficaz y eficiente El coach es un profesional que asiste. estimula y brinda retroalimentación a los miembros de un equipo de trabajo. intercambiando información necesaria para la mejora continua del desempeño El proceso de formación en coaching. En el grupo se mantienen las individualidades. estrategias de trabajo e instrumentos de evaluación para seleccionar gente o crear equipos de trabajo. cuando es promovido a una nueva posición. cuando reconoce que requiere mejorar el mismo y para desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos.

las aportaciones personales suman. gremiales y otras.4. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. interacción y metas u objetivos comunes. LAS ORGANIZACIONES Y SU EVOLUCIÖN Una organización constituye un sistema integrado por personas que mantienen entre sí procesos de comunicación. religiosas. El grupo es capaz de autorregularse. sociales. En un grupo. Entre las personas y las organizaciones existe una influencia recíproca puesto que la organización modifica las formas de vida de las personas y las personas influyen en las organizaciones con su manera de pensar. De allí que uno de las competencias que tiene mucha importancia en la selección de talentos para una organización es la capacidad de trabajar en equipo. comerciales. económicas. Difieren entre si por su tamaño. políticas. que comprende el período entre 1950 y 1990. La etapa de la industrialización neoclásica. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. 1. sentir y reaccionar ante diversas situaciones.Gestión del Talento Humano protección del Yo. militares. decisiones o acciones pertinentes. las ideas de los demás miembros es sumamente importante para estructurar las conclusiones. y 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .4. 1. Chiavenato (2007) plantea tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX que son:   La de la industrialización clásica que abarca el período de 1900 a 1950. educativas. en un equipo. Cuando se trata de tomar una decisión en grupo. EL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 1. multiplican. Si una organización privilegia el trabajo individual podrá tener un crecimiento en proporción matemática. pero si se constituye en un conjunto de equipos cohesionados y coordinados el crecimiento se dará en proporción geométrica. por lo que el resultado pierde confiabilidad. complejidad y especialización. cada uno se considera el más capacitado o con la razón. En un equipo de trabajo. Existen múltiples tipos de organizaciones: industriales. de fijarse normas y respetarlas.

gracias a la tecnología. En la actualidad existen cada vez más organizaciones que desarrollan actividades productivas de distinta índole a través de nuevos sistemas organizativos que posibilitan. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una organización constituye hoy en día una tarea prioritaria de los gerentes y administradores.4. • • Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. con poco capital y pequeñas estructuras organizativas elaboran y comercializan exitosamente bienes o productos de última generación. También puede ser definida como un sistema social. 1.2. o bien responde a hábitos que muchas veces no tienen cuenta el entorno. puesto que cada vez más las organizaciones buscan elevar los niveles de productividad y competitividad. son producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen sus miembros. en donde las personas y las organizaciones no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo. piramidal o burocrática. que existan “teletrabajadores”. es decir talentos que trabajan desde su domicilio para una organización determinada. en cambio la organización es la manera más sencilla de integrarse al entorno”. Guillermo Ezquiaga (2004) nos recuerda que no hay que confundir orden con organización. Por ello la organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas. por ejemplo. “La diferencia es que el orden generalmente es un fin en si mismo. Las organizaciones han evolucionado desde la estructura de una organización lineal. desde cualquier nivel jerárquico. Estas metas que están dentro de la misión y visión. La estructura organizacional. hasta una organización flexible y descentralizada. desde un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico.Gestión del Talento Humano  La era de la información que va desde 1990 y continúa en la actualidad. integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente. integración de esfuerzos en equipos de trabajo y satisfacción de las necesidades del cliente. persiguen metas comunes. Considera que las exigencias de las empresas actuales son: flexibilidad o capacidad de adaptación. La organización como sistema. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 2 . o que.

Gestión del Talento Humano desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas. A continuación presentamos tres definiciones de cultura organizacional: “Es el conjunto (sistema) de valores. desarrolla planes de integración.4. Toda organización recibe influencias en mayor o menor grado de la cultura de donde provienen sus miembros. cognitivo o emocional. El conocimiento puede ser individual o colectivo. Subsistemas de una organización: • Subsistema psicosocial: Compuesto por individuos y grupos en interacción y formado por la conducta individual y la motivación.3. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos. • • El conocimiento en una organización: • Es un conjunto de informaciones procesadas. El conocimiento es la fuente de la competitividad y adaptación de las empresas.) 30 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . o del contexto social en el que se circunscribe la organización. personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales” (Casares y Siliceo. habilidades y experiencia. operación y control. estrategia. consciente o inconsciente. • • 1.1999. actitudes y conductas que dan identidad. la dinámica de grupos y los sistemas de influencia. pero a la vez está en capacidad de crear e institucionalizar una cultura organizacional propia.. hábitos. creencias. Cultura organizacional. incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan en una organización. normas. tradiciones.

Existen dos tipos de cultura organizacional: • Cultura organizacional de contexto alto. Según Schein(1990) existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: a) b) c) El nivel fáctico que incluye el comportamiento y que puede ser observado directamente. (Aguirre. Variables del comportamiento organizacional En el comportamiento organizacional intervienen variables dependientes e independientes. por lo que son transmitidos a los nuevos miembros.1996) “La cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores y que se desarrolla o aprende como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno”(Goodstein. el status. y que son eficaces en la resolución de los problemas”. compartidos grupalmente. 2000).Entendida como la capacidad de producir más a menor precio o costo. Es aquella en la que las actitudes. • Cultura organizacional de contexto bajo Es aquella en la que se da mayor significado a las palabras habladas y escritas.. aunque también toma en cuenta aspectos como presencia. son más importantes que la comunicación hablada o escrita. a partir del comportamiento observable.Gestión del Talento Humano “Conjunto de elementos interactivos fundamentales. sedimentados a lo largo de la vida de la empresa a la cual identifican.4. El nivel de valores y El nivel de supuestos básicos subyacentes.4. Angel . pertenencias u otros. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 31 . 1. los indicadores no verbales. la posición. Que pueden ser inferidos conjuntamente con los valores. a) Las variables dependientes más influyentes son:  Productividad. Nolan y Pfeiffer.

.Constituyen los aspectos sicológicos y sociológicos que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento. las políticas y las practicas que realice la organización tienen sus propias características.. personalidad y sus propias habilidades o competencias específicas puestas en juego en una organización.La rotación o movilidad del personal de una organización puede darse por despidos frecuentes o por cambio voluntario de lugar de trabajo. como sus valores.. para otros con el transcurso 32 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Variables a nivel de grupo. actitudes.Los individuos.   b) Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:  Variables del nivel individual..5 Factores que se toman en cuenta al analizar el comportamiento .Gestión del Talento Humano  Ausentismo.Los rasgos del comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto al comportamiento individual e influyen en el desempeño ocupacional.   1. según los administradores o gerentes de las empresas e instituciones están: a) La edad. Satisfacción en el trabajo.. los grupos conforman la organización.4.Tiene estrecha relación con el factor anterior e incide directamente en la productividad de la empresa o institución. Para unos el rendimiento del trabajo disminuye con el incremento de la edad y en consecuencia su trabajo es menos productivo. organizacional Entre los factores que influyen en el comportamiento organizacional. y en consecuencia los procesos de trabajo. La movilidad .El nivel de ausentismo de una organización modifica de gran manera los costos y dificulta el cumplimiento de las metas previstas. Variables a nivel de sistemas de organización. Existen diferentes puntos de vista entre algunos administradores respecto de la incidencia de la edad en el comportamiento organizacional.

Gestión del Talento Humano de los años una persona no solo adquiere experiencia. Un aspecto que preocupa a los gerentes son las tasas de ausentismo de los hombres y de las mujeres. d) La rotación en los empleos La cantidad de contratos que posee una persona también es analizada desde dos perspectivas distintas. entre otros aspectos positivos. El mayor nivel de ausentismo. se contratan únicamente mujeres. son aspectos de gran preocupación para los administradores de las organizaciones. b) El estado civil. respecto de las solteras. En consecuencia en algunos sectores prefieren contratar personas solteras y sin compromiso de pareja o de maternidad o paternidad. lo que determinaría los despidos o cambios constantes de trabajo. o de falta de iniciativas para la búsqueda de nuevos campos de trabajo. únicamente hombres u hombres y mujeres. En este aspecto vale la pena aclarar que no se trata del factor “g” o inteligencia general sino del factor “s” o de las inteligencias específicas. o también llamadas por Howard Gardner “inteligencias múltiples” que abarcan: La inteligencia lingüística La inteligencia lógico-matemática La inteligencia corporal kinestésica La inteligencia musical La inteligencia espacial La inteligencia naturalista UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 33 . sino que posee mayor madurez y juicio ético. para otros es sinónimo de incompetencia y de insatisfacción laboral. e) La capacidad intelectual. Dentro de este ámbito también se analiza la antigüedad en el puesto de trabajo como uno de los indicadores de éxito. De acuerdo con las características de la organización y los requerimientos de mano de obra. Para unos las mayores tasas de rotación de un trabajador significa mayores habilidades adquiridas. c) El género(sexo) Este es otro de los factores que incide en la mayor o menor empleabilidad. los atrasos y el incremento de permisos de las personas casadas.

entre otros son los factores que inciden en el rendimiento laboral y en el comportamiento organizacional. Dentro de la capacidad intelectual de las personas también se puede analizar las habilidades asociadas con el hemisferio cerebral predominante. son: La inteligencia intrapersonal entendida como la capacidad para autoconocerse y autoadministrarse. lo que diferencia a una persona de otra es el perfil intelectual o grado de desarrollo de cada una de ellas. la flexibilidad y la coordinación general del cuerpo. intuitivo o concreto interviene más en las tareas relacionadas con las relaciones espaciales. Sin embargo las inteligencias más vinculadas con el comportamiento organizacional. los cálculos. el lenguaje. f) La capacidad y resistencia física Este aspecto es tomado en cuenta cuando el trabajo requiere mayor esfuerzo físico y en consecuencia se estima que la fortaleza física. instituciones u organizaciones en general están: el razonamiento inductivo-deductivo.Gestión del Talento Humano - La inteligencia interpersonal La Inteligencia intrapersonal En virtud de que todas las personas desarrollamos las ocho inteligencias. Preferimos la denominación de “inteligencia afectiva” al conjunto de estas tres inteligencias para diferenciarla de la “inteligencia emocional” que según Daniel Goleman integra únicamente a las dos primeras. Dentro de las habilidades cognitivas que se toman en cuenta para el desempeño en muchas empresas. analítico o abstracto predomina en tareas relacionadas con la escritura. la localización de hechos y detalles. puesto que el hemisferio lógico. la interpretación de símbolos. concebida por Miguel de Zubiría(2002) como la capacidad de manejarse dentro de un conglomerado humano y de dirigir grupos de personas. la lectura. las formas. global. La inteligencia interpersonal que trata de las relaciones entre personas y su adecuado proceso de iniciación. y La inteligencia transpersonal. desarrollo y culminación. la sensibilidad. Por su parte el hemisferio holístico. el procesamiento de información y la producción de conocimientos. y que forman parte de nuestra inteligencia afectiva. la expresión artística. la creatividad y las artes. 34 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .

El capital intelectual y la gestión del talento humano En el siguiente esquema (Chiavenato. el control de las emociones. social. la estabilidad personal y familiar. La teoría del ajuste de la personalidad al trabajo.Gestión del Talento Humano f) La personalidad Generalmente las organizaciones seleccionan personas para diferentes puestos de trabajo tomando en cuenta ciertas características de la personalidad que coinciden con el perfil que dicha organización ha diseñado. Su lógica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseería talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.4. que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupación da como resultado un individuo mas satisfecho. dice. g) Los intereses El comportamiento humano también está influenciado por los intereses de las personas. la combinación introversión-extroversión. 1.2007:37) se pueden visualizar los aspectos involucrados en el capital intelectual: CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTERNO CAPITAL HUMANO CAPITAL EXTERNO TALENTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . Entre algunas de estas se mencionan a la resistencia al estrés. propuesta por Holland. entre otros.6. la autoestima. religioso o de otra índole. político. el comportamiento ético. que pueden ser de distinto orden: económico. la credibilidad.

Gestión del Talento Humano El mismo autor(2000) señala como tendencias actuales del mundo moderno. a las siguientes: Globalización Desarrollo tecnológico Información Conocimiento Servicios Énfasis en el cliente Calidad Productividad Competitividad 3 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . que confluyen en la necesidad de la gestión del talento humano.

las principales tareas de un gerente o administrador educativo son las siguientes: a) DESCRIBIR sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas en el entorno organizacional a fin de que puedan comunicarse efectivamente con los demás miembros de la institución educativa. PREDECIR el comportamiento futuro de los trabajadores dentro de la organización o en otras similares. En consecuencia. por ello es importante que los administradores educativos conozcan suficientemente todos los aspectos que intervienen en el comportamiento de los miembros de una organización de cualquier índole. determinar objetivos. tanto en rasgos positivos como negativos. COMPREHENDER por qué las personas se comportan como lo hacen y entender las causas subyacentes a los diferentes comportamientos.Gestión del Talento Humano 7. Unidad 2 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO En la teoría de la administración se establecen cuatro funciones esenciales de un administrador o un gerente. así como a estimar recursos necesarios y actuaciones de evaluación y seguimiento. b) c) UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . asignar tareas y responsabilidades. que son: ¸ ¸ ¸ ¸ Planeación Dirección Organización Control Estas funciones permiten identificar necesidades. Todas estas funciones tienen estricta relación con las personas. fijar tiempos.

PROMOVER comportamientos positivos entre los miembros de la organización que coadyuve a su desarrollo personal armónico y fomente el trabajo en equipo y la productividad. existe el riesgo de que una o más estrategias o herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar la libertad de las personas y privarlas de sus derechos. Idalberto Chiavenato(2007) autor del Texto básico. sean estas: empresas. organismos gubernamentales y no gubernamentales. e) f) Cuando no existe un adecuado estudio del comportamiento organizacional y cuando no se cumplen sus objetivos. PROPONER esquemas que permitan mejorar las estructura organizativa de una institución educativa. Subsistema de retención de los recursos humanos. que contiene lo relacionado con sistemas de información de recursos humanos y ética y responsabilidad social. a saber: Subsistema de integración de recursos humanos que contiene el reclutamiento de personal y la selección de personal. organizaciones de servicios u otras. los planes de prestaciones sociales. que contiene las áreas de administración de sueldos y salarios. siempre existirá la necesidad de describir. Subsistema de desarrollo de recursos humanos integrado por capacitación y desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Donde haya organizaciones..Gestión del Talento Humano d) CONTROLAR el comportamiento de las personas y de los grupos en la organización a fin de que sea coherente con la misión y visión institucional. - - 3 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . la descripción y análisis de puestos y la evaluación del desempeño. Afortunadamente en la actualidad los administradores y gerentes saben que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para el desarrollo del talento humano en cualquier tipo de organizaciones. sociales y culturales cambiantes de los grupos humanos. plantea un sistema de Administración de recursos humanos integrado por cinco subsistemas. predecir y mejorar la administración del comportamiento humano. y Subsistema de auditoria de recursos humanos. la calidad de vida en el trabajo y las relaciones con las personas. entender. adaptándolas a las características sicológicas.Subsistema de organización de recursos humanos que abarca el diseño de puestos. instituciones educativas.

deberá tomar en cuenta que en el presente módulo de estudio no se consideran algunos temas del Texto Básico. de acuerdo con Chiavenato(2007:203) “se integra de todas la actividades que desempeña una persona. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . Por ello en la actualidad se da mayor importancia al nivel competencial de los aspirantes a un puesto de trabajo.3. Este proceso de selección busca garantizar la eficiencia y eficacia en cada puesto de trabajo.2.1. Los criterios de selección de personal son determinantes a la hora de escoger las mejores alternativas en beneficio de la organización. modelo humanista o de relaciones humanas. de las disponibilidades del mercado laboral e implica una selección de técnicas adecuadas para el reclutamiento. que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la organización” Un puesto implica una relación de supraordinación y subordinación. 2. por lo que debe ceñirse a las cuatro unidades señaladas en esta Guía Didáctica. modelo situacional y el enfoque motivacional del diseño de puestos. que inicia con una invitación a través de medios de comunicación social u otros mecanismos 2. atribuciones y métodos de trabajo específicos. 2. En consecuencia. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Se realiza a partir de un diagnóstico de necesidades de personal que necesita la organización para su desenvolvimiento actual y futuro. para que realicen un trabajo determinado dentro de la organización. ya que en una organización existen niveles jerárquicos y cada puesto posee funciones. DISEÑO DE PUESTOS El concepto de puesto. SELECCIÓN DE PERSONAL El ingreso de los talentos a una organización requiere un proceso de escoger y personas previamente reclutadas.Gestión del Talento Humano Esta segunda unidad de estudio contiene los dos primeros subsistemas y la tercera unidad se relaciona con el tercero y cuarto subsistema. El autor del texto básico plantea varios modelos de diseño de puestos: modelo clásico o tradicional.

claramente definidas: Planeación Preparación Realización 2. así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)”.5. En la actualidad la mayoría de las organizaciones responsabilizan de este proceso a una unidad operativa específica que suele ser denominada comisión de evaluación o unidad de evaluación del personal o institucional.Gestión del Talento Humano 2. Según Carlos Martínez(1998) “Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia). Por su parte el análisis de puestos determina los requisitos. En el texto básico se plantean cuatro métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos: Observación directa Cuestionario Entrevista directa Métodos mixtos Para el análisis de puestos existen tres etapas. responsabilidades y condiciones que el puesto exige para los postulantes. 40 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS La descripción de un puesto se refiere a un listado de tareas o funciones asignadas a un puesto específico dentro de la estructura de la organización.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Constituye un proceso sistemático de valoración del comportamiento de una persona en un determinado puesto o función y durante un período determinado de tiempo. Dicha evaluación también puede ser realizada de manera informal y de manera esporádica. En este proceso se asigna un valor cuantitativo o cualitativo a cada uno de los factores de análisis.

e involucra a todos los miembros Implica la expresión de juicios de valor (cuantitativos y cualitativos) Tiene un sustento histórico. Por otra parte los verdaderos procesos de evaluación tienen como objetivo primordial diseñar procesos de mejoramiento del desempeño. El autor del Texto Básico presenta varios enfoques metodológicos de evaluación del desempeño: desde los métodos tradicionales hasta las nuevas tendencias en la evaluación del desempeño que dan más valor a los logros o resultados que al comportamiento mismo. Tiene una óptica prospectiva.Gestión del Talento Humano Los procesos de evaluación que involucran a todos los estamentos de la organización y que utilizan instrumentos previamente validados tienen las mejores garantías de efectividad. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 41 . en lugar de buscar sanciones o despidos. Características de la evaluación del desempeño: • • • • • • Es un procedimiento continuo y sistemático Es un procedimiento que afecta a toda la organización. Se desprenden del análisis del puesto de trabajo y se basan en las responsabilidades y competencias que constan en el manual de funciones o en la descripción del puesto. Su finalidad es el desarrollo armónico de la organización Estándares del desempeño: Son parámetros que guardan relación con los resultados que se desean en cada puesto.

Gestión del Talento Humano 8. para luego diseñar. 3. 42 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Relaciones con los empleados Conflictos Resultados del conflicto.1. RELACIONES LABORALES El tercer subsistema de administración de recursos humanos.2. 4. ejecutar y evaluar programas de mejoramiento. Dicho proceso de mejoramiento parte de la detección de necesidades de capacitación. corresponde a la retención de los recursos humanos que nosotros preferimos llamarlos talentos y abarca los relacionado con: las remuneraciones. según Chiavenato. Unidad 3 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 3. dentro de este tema únicamente se van a estudiar los siguientes subtemas: 1. actualización e innovación de su personal. Por las características propias de las instituciones educativas. 2. y Políticas de relaciones laborales Estos subtemas se desarrollan entre las páginas 356 y 370 del Texto Básico 3. la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones sindicales. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL Todas las organizaciones que quieren sobrevivir y ser competitivas invierten cada vez mayores recursos económicos en la capacitación. La capacitación ocasional o esporádica está siendo sustituida por programas de educación continua o de formación profesional desarrollada desde las organizaciones en convenio con instituciones educativas especializadas y de tercero o cuarto nivel. las prestaciones sociales.

Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino. Participación activa de los gerentes y sus equipos. 11. Búsqueda incesante de la excelencia.Gestión del Talento Humano Las organizaciones y dentro de ellas las instituciones educativas deben convertirse en empresas de aprendizaje a fin de lograr la “cualificación” o la elevación del nivel competencial de todos sus miembros. 2. Permanente fuente de retroalimentación. 9. Importancia en las técnicas grupales y solidarias. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 43 . Estamos constatando la desaparición cada vez más creciente de organizaciones ancladas en sistemas organizativos tradicionales y el aparecimiento de empresas y organizaciones que sin poseer una gran infraestructura física o grandes capitales.4. 7. 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo de una organización y como tal una institución educativa. 3. 3. 10. en las demandas del mundo globalizado. Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas. Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales de las personas. Intensa vinculación con la actividad de la empresa. en el desarrollo tecnológico y fundamentalmente en las necesidades de la sociedad presente y futura. Los nuevos planteamiento derivados de la influencia de la tecnología informática. 4. Según Chiavenato(1999:189-193) los procesos para el desarrollo del personal presentan las siguientes tendencias: 1. se circunscribe en las exigencias educativas del tercer milenio. 8. Compartir la información en lugar de utilizar controles externos. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización. 12. y que están captando nuevos segmentos de mercado. 6. son eficientes y crecen cada vez más rápido.

como los siguientes: Concepto de organización Concepto de cultura organizacional Concepto de cambio organizacional Necesidad de una continua adaptación al cambio Interacción entre la organización y el ambiente Interacción entre el individuo y la organización Objetivos individuales y objetivos organizacionales 44 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano En el Texto Básico. el autor analiza varios supuestos básicos del desarrollo organizacional.

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de una organización como es una institución educativa. dinero. Unidad 4 GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS 1. El proceso de gestión implica UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4 . implica la planificación de acciones. etc. se detendrá. En el ámbito administrativo en general. materiales. tiempo. que nos permite establecer y analizar las situacionesproblema que requieren urgente solución. participación que implica voluntad. El análisis de los problemas facilitará una adecuada toma de decisiones para prevenir problemas potenciales que dificulten el desarrollo organizacional.Gestión del Talento Humano 9. Dicha movilización de recursos (personas. la gestión se la concibe como un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de objetivos.). conocimiento y esfuerzo. si el elemento humano o talento esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo. en consecuencia. Implicaciones de la gestión en las instituciones educativas. dirigir. Una de las herramientas básicas para la gestión de las organizaciones y. coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados. en caso contrario. de las instituciones educativas es el diagnóstico situacional. la distribución de tareas y responsabilidades. de allí que es indispensable analizar las claves del comportamiento humano que genera ese esfuerzo necesario para el desarrollo institucional. En una institución educativa el esfuerzo cooperativo permite alcanzar logros que los directivos no los pueden alcanzar por si solos. la organización marchará. Todo este proceso requiere de la participación activa de los miembros de la organización. El esfuerzo cooperativo lo entendemos como co-operación u operación conjunta. pero además conocer los factores que intervienen en esta problemática a fin de aplicar la solución pertinente.

el gobierno institucional. En el ámbito educativo. que no pueden ser sólo intelectualmente aprendidas. varias esferas de gestión educativa. en el tercer milenio. a la resolución de conflictos y que. seguimiento y evaluación de proyectos educativos institucionales que propendan al desarrollo integral de las personas tanto de los educandos como de los educadores y a una efectiva vinculación con la comunidad de su área de influencia. la gestión incluye actuaciones relativas al currículo. que permiten llevar a cabo con eficiencia y calidad las prácticas pedagógicas y administrativas.Gestión del Talento Humano dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema conformado por todos los elementos de la institución educativa. evidentemente. El Proyecto Educativo Institucional es el instrumento de planeación y reflexión pedagógica orientado para la transformación de las comunidad educativa institucional. La gestión educativa tiene dos frentes de actuación: por una parte debe orientarse a analizar el por qué y para qué de la actuación de los miembros involucrados. sino que requieren de un perfeccionamiento y evaluación constantes. reflejadas en la globalización que impacta en la economía. planteando nuevos retos sobre calidad. Se requieren trabajadores de la educación comprometidos con la planeación. y por otra parte implementar un conjunto de procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones. 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . son aspectos que no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de una institución educativa. un sistema de prácticas. entonces. Existen. el área de servicios y el área del desarrollo humano. Como se ha dicho anteriormente los procesos de transformación de la sociedad. además de las acciones generales. La gerencia de las instituciones educativas implica un sistema de saberes o competencias para la acción. eficiencia y equidad. partiendo de una formulación clara de la misión y con una visión constructiva de futuro. lo curricular. sin perder de vista el humanismo y la ética que son los pilares de los sistemas educativos. ejecución. entendidas como áreas de intervención: lo administrativo. a la toma de decisiones en los órganos directivos. condicionan un nuevo escenario para la educación. el desarrollo tecnológico y los modelos de desarrollo basados en la competitividad.

se mejoraran los niveles de gobernabilidad. Los nuevos retos de la gestión educativa apuntan a mejorar las estructuras organizativas. (Joseph M. (William E. Feigenbaum) UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4 . Concebimos la satisfacción laboral como la actitud general positiva de un individuo hacia su trabajo y hacia las personas. Cuando las personas asumen como propia la gestión institucional. Juran) Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. pero fundamentalmente se elevarán los niveles de satisfacción y de pertenencia de los diferentes estamentos educacionales. Crosby). están en mayor disponibilidad de aportar mayores esfuerzos para su desarrollo por están concientes de que el prestigio institucional redundará en el prestigio y valoración personal. Este es otro de los desafíos para el desarrollo de las instituciones educativas: proporcionar satisfacción laboral de manera sistemática. En el diseño de esos procesos de cambio e innovación el factor humano continua siendo decisivo. a valorar el talento humano y a implementar procesos de desarrollo d la iniciativa individual de sus miembros.Gestión del Talento Humano En la medida en que se logre implementar el “esfuerzo cooperativo” en las instituciones educativas. En el Ecuador las recientes propuestas gubernamentales relacionadas con el mejoramiento de la calidad de la educación fiscal y las repercusiones en la educación particular obligan a trabajar en el diseño de sistemas de gestión de calidad que posibiliten la supervivencia y el desarrollo en condiciones competitivas con mayores exigencias y menores recursos. de allí que el desempeño organizacional debe tener como característica la satisfacción laboral en todos los niveles de la estructura organizativa.(Philip B. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento (Armand V. Deming). se reducirán los conflictos personales y las tensiones propias de la tarea administrativa y docente. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. A continuación se presentan algunas expresiones citadas por el cubano Gallegos(1996) que hacen referencia al logro de la satisfacción laboral:     La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados.

seguridad. luz. confianza. cuando la organización gestiona el ambiente de trabajo para lograr un producto o servicio de calidad. la ubicación del lugar de trabajo. incluyendo el uso de equipos de protección. flujo de aire. humedad.        Algunas organizaciones en todo el mundo que han institucionalizado los premios a la calidad en el desempeño. La gestión de un clima laboral favorable incluye aspectos tanto físicos como humanos. satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización. limpieza. han demostrado cuán importante es el factor humano en los logros organizacionales. señala: “6. calor. ergonomía. pasando de los meros propósitos escritos en los planes de desarrollo a las acciones efectivas que generan mayor lealtad y sentido de pertenencia. El manejo de una filosofía ganar- 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . ruido. Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal y crea efectividad. La Norma Internacional ISO 9004-2000: Sistemas de gestión de la calidad — en las Directrices para la mejora del desempeño. e higiene. vibraciones y contaminación”. como combinación de factores humanos y físicos. reglas y orientaciones de seguridad. debería tomar en consideración lo siguiente:  metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal. creatividad y mayores probabilidades de éxito en los negocios.Gestión del Talento Humano La satisfacción laboral es posible alcanzarla cuando el clima laboral u organizacional es favorable. La creación de un ambiente de trabajo adecuado. interacción social.4 Ambiente de trabajo La dirección debería asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación. instalaciones para el personal en la organización.

“El SNV es un cuadro caracterizado por un bloqueo a la acción. En conclusión es necesario que las instituciones educativas dediquen mayores esfuerzos y tiempo al estudio del clima laboral de la organización y los consecuentes niveles de satisfacción de sus miembros. 2. produciendo sometimiento o rebelión. Los principales bloqueos a la acción y el potencial organizacional. que repercute en agotamiento y en trastornos de salud. atropellar. con lo que se perpetúa la preocupación”(Santos. En algunos grupos provoca rebelión y agresividad. Esta metodología se fundamenta en el análisis de los “quiebres humanos” que se convierten en bloqueos al desarrollo del talento organizacional. acosar) que se manifiesta como un hostigamiento o acoso laboral sistemático y permanente hacia la persona y su entorno. El síndrome Burn out. que genera trastornos psicosociales. El mobbing(del inglés to mob que significa atacar. El síndrome de necesidades vitales que determina diferentes reacciones ante la presión laboral. generado por una percepción de impotencia ante un estímulo o situación recurrente. que plantea son: 1. por ello se requiere un urgente cambio de mentalidad de los gerentes y administradores de todo tipo de organizaciones para mejorar los estilos directivos y garantizar una permanente salud organizacional. José Alberto Santos(2007) plantea el método VICFARR para la gestión del talento humano. para luego diseñar estrategias de mejoramiento del clima laboral. en otros genera sumisión y pasividad. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 4 . o “síndrome del quemado” producto de las presiones y el estrés laboral. En estas situaciones la energía psíquica que debería utilizarse para incrementar la productividad de la organización.Gestión del Talento Humano ganar crea mayor fuerza de equipo y mayor seguridad en la satisfacción de los clientes internos y externos.2007). se la consume en mantener un estado de alerta y preocupación. 3.

bajo este paso.Gestión del Talento Humano Gestión de recursos y gestión de talentos • A diferencia de la gestión de recursos humanos. establecer las necesidades que. los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva. una función de flujo y una de salida. se suele llamar ahora de “competencias”. de acuerdo con el desarrollo esperado de la organización. se reflejaran en demandas de nuevas competencias. La anticipación de las necesidades de personas. • Modelo típico de la gestión del talento PREVISIÓN • • • Análisis de competencias existentes Análisis de competencias requeridas Planificar la capacitación en competencias GESTIÓN • • • Clasificación de puestos de trabajo Reclutamiento y selección de talentos Formación en competencias DESARROLLO • • • Valoración de puestos Desarrollo de personas Desarrollo de equipos Diferencias entre la concepción de personas como recursos y como talentos a) Personas como recursos: • • Empleado asignado a una función Horario de trabajo preestablecido 0 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Lo esencial es que las organizaciones buscan.

Satisfacción de los clientes internos y externos Competitividad institucional Imagen en el mercado b) Objetivos personales: • • • • • • Desarrollo personal Oportunidades de mejoramiento profesional Ambiente satisfactorio de trabajo Seguridad y estabilidad laboral Competitividad individual Liderazgo participativo UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 .Gestión del Talento Humano • • • Subordinación a los jefes Atención a normas y reglas Énfasis en el cumplimiento de tareas b) Personas como talentos: • • • • • Miembro de un equipo de trabajo Metas negociadas y compartidas Trabajo corresponsable Preocupación por los resultados de su gestión Énfasis en el aprendizaje permanente Objetivos institucionales y personales en la gestión de talentos a) Objetivos institucionales: • • • • • Crecimiento sostenido Productividad(mejores productos a menores costos).

ha repercutido también en el ámbito de la educación y ha generado nuevos retos en los sistemas educativos. Apoyo financiero para procesos de actualización y mejoramiento profesional Provisión de recursos materiales y tecnológicos para el cumplimiento de sus diferentes funciones. Asumir la corresponsabilidad de mejorar los niveles de competitividad institucional. Cultura organizacional en las instituciones educativas La evolución de la sociedad en el tercer milenio caracterizada como “sociedad del conocimiento. Incrementar el “sentido de pertenencia” a la institución(empodera miento). Fortalecer el liderazgo participativo Animar y motivar los procesos de desarrollo institucional. Estímulos de diferente índole. b) Aportes institucionales a las personas: • • • • • • Valoración adecuada y oportuna de la gestión de cada uno de sus miembros. Desarrollar procesos individuales y grupales de investigación aplicada. El efecto pernicioso de la globalización ha determinado que las personas y los pueblos subdesarrollados sean presa fácil de múltiples formas de dominación por parte de quienes tienen 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano Aportes personales e institucionales a) Aportes personales a la organización: • • • • • • Colaborar para que la institución educativa cumpla su misión y alcance los objetivos previstos. Ambiente organizacional saludable Apoyo administrativo y financiero para proyectos de investigación y de desarrollo institucional.

conducirse en ella.Gestión del Talento Humano el poder económico y tecnológico. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . m Escasez y perentoriedad de empleo m Énfasis en la creatividad m Preocupación por el cuidado del ecosistema. Vivir en y de la naturaleza Vivir en sociedad Vivir en relación con las fuerzas sobrenaturales y suprasociales. m Trabajo repetitivo m Liberalismo sin responsabilidad social m Predominio del autoritarismo Ahora: m Exigencia de supervivencia para las mayorías. La cultura es una poderosa herramienta que le ha permitido al ser humano: a. c. La cultura es un modo de indispensable de ordenar la realidad para poder entenderla. predecible y dogmático. El efecto benéfico de la globalización debería ser el incremento de la solidaridad de los pueblos para el desarrollo de los más necesitados. m Necesidad de un liderazgo participativo. Antes: m Educación para las minorías. sobrevivir y poder vivir en armonía con los demás seres humanos. globalizado. m Mundo estático. Diferenciamos claramente dos momentos: un antes y un ahora. m Democracia participativa m Mundo acelerado. b. cambiante. m Democracia representativa. m Empleo y estabilidad laboral.

un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican. motivaciones. además de compartir un territorio. * En este contexto todos los miembros de las instituciones educativas deberían tener claras las respuestas respecto a: * * * Cuál es nuestra identidad? Cuales son nuestros valores fundamentales? Qué hábitos debemos cultivarlos? 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades en relación con la vida” Geertz. religión y creencias determina la conciencia de un “nosotros” que es aplicable tanto a un país o pueblo. que incluye las actitudes. Cliford. - El modo de entender la realidad (cosmovisión) así como la forma de enfrentarla (ethos). una organización o una institución educativa.Gestión del Talento Humano “La cultura es un patrón de significados transmitido históricamente. una misma historia. convicciones y valores que caracterizan la vida de los grupos humanos. incorporado en símbolos. el ethos expresa el modo como vive y los principios que rigen entre los grupos y personas. etnia. Como consecuencia de lo anterior la institución educativa debe ser flexible y proactiva para adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones cambiantes de la sociedad. Nuevos paradigmas para las instituciones educativas: * * Una organización que aprende permanentemente para enfrentar el cambio y la competencia. EL ETHOS. Si la cosmovisión refleja como piensa un pueblo. lo sobrenatural que cada cultura trasmite a las nuevas generaciones.1973. Una organización inteligente es aquella cuyo capital más importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología y de crear nuevas formas y sistemas para competir. Constituye la forma de interpretar el universo. Elementos de la cultura: LA COSMOVISIÓN. la vida.

Asumir un código de valores que genere conductas congruentes. 4.Gestión del Talento Humano * * * Cuáles son las normas básicas que dirigen nuestra organización Cual es nuestra misión? Cuál es nuestra visión como organización? Una cultura organizacional saludable se caracteriza por: * * * * * * * * Comunicación e información permanente Integración y trabajo en equipo Delegación y empoderamiento Motivación y reconocimiento Creatividad e innovación Capacitación y desarrollo humano Toma de decisiones Liderazgo participativo La construcción de una cultura organizacional implica: * * * * * Visión y misión entendida y compartida por todos los miembros de la organización. que permiten producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan a nivel personal u organizacional. ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 4. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento es un producto de la información procesada. de las habilidades y la experiencia convertidas en competencias. Identificación y potencialización de los talentos de la organización Desarrollo de programas de formación y capacitación para todos los miembros de la organización.2.1.2. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados.

pero pasan por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. En un grupo. No se deprecia sino mas bien crece su valor con el uso. con equipos de trabajo cohesionados en las que el conocimiento total es muy superior debido al efecto multiplicador de la sinergia. Es fuente de la competitividad de las organizaciones. En consecuencia los conocimientos se gestionan dentro de una estructura organizacional. las aportaciones personales suman. por lo tanto incluye las habilidades y actitudes necesarias para actuar. por ello es imprescindible que las instituciones sepan captar. La gestión del conocimiento en una organización implica adquirir. multiplican.Gestión del Talento Humano El conocimiento en una organización: • • • El conocimiento es un acto no un objeto. en cuyo caso el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. seleccionar. y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. Se produce en un contexto o cultura. En los equipos el conocimiento está repartido entre todos. Existen empresas e instituciones basadas en los conocimientos individuales.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . recuperar y distribuir los recursos tangibles e intangibles de conocimiento para que el conocimiento permanezca en la organización. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales. administrar y volverlo productivo y rentable a un conjunto colectivo de saberes y de saber hacer(competencias). en un equipo. las mismas habilidades y competencias individuales. Cuando las organizaciones se convierten en empresas de aprendizaje es posible incrementar cada vez más su valor agregado de conocimientos. por ello si un miembro abandona la organización el conocimiento queda impregnado en la estructura organizativa. Afortunadamente existen organizaciones. procesar. Los comportamientos de un equipo cohesionado son el producto de la misma información. Y lo más grave sucede cuando un miembro experto de la organización abandona la misma dejándola sin una parte esencial del conocimiento.

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A diferencia del conocimiento la experiencia y las actitudes son personales e intransferibles, cada persona adquiere su propia experiencia y configura una gama personal de actitudes que se ponen en juego dentro de un grupo, equipo u organización. Una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. La consecuencia lógica de este análisis es que es menester gestionar a la organización como un conjunto de equipos cohesionados y coordinados en lugar de una agrupación de competencias individuales, lo que permite gestionar el conocimiento colectivo con el máximo aprovechamiento. El aprendizaje organizacional no se refiere sólo a que la organización debe ponerse al día en los cambios y avances, sino a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental. La organización de la misma manera que las personas debe “aprender a aprender”. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teoría del conocimiento y del aprendizaje organizacional. Para que sea posible el aprendizaje organizacional es necesario que el clima laboral u organizacional sea muy positivo. La percepción individual del medio ambiente laboral en una organización y la descripción de sus propiedades es muy similar a la percepción y descripción de sus propiedades en una persona, por ello es necesario garantizar un ambiente de calidez organizacional. Un clima organizacional positivo se caracteriza por: a) b) c) Autonomía individual: entendida como la libertad del individuo para decidir por sí mismo sobre su trabajo. Estructura organizativa: es decir el grado en el que se han elaborado y establecido claramente los métodos, objetivos y normativas de trabajo. Sistema de recompensas e incentivos: Tiene una relación directa con el rendimiento producido y con la motivación para el logro de nuevas metas. Atención y calidez afectiva: Expresadas en el trato amable y en la oportuna atención a las situaciones emergentes de los trabajadores. Cooperación y capacidad de resolver conflictos entre todos los miembros de la organización.

d) e)

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Otro aspecto que contribuye a mejorar el clima organizacional tiene que ver con la seguridad en el trabajo, la higiene y mantenimiento de la infraestructura física y tecnológica. Rensis Likert(citado por Carlos Paz.2007)) sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura del la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del primer sistema. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas,

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en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. GESTIÓN DE LA CALIDAD

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4.2.2.

Todo sistema de gestión debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia en el desempeño de la organización. • • Gestionar con éxito una organización implica gestionar la calidad. La calidad es un “emergente sistémico” que surge como resultado de la interacción permanente de un conjunto de elementos en una organización.

GESTIÓN DE LA CALIDAD Para garantizar el éxito de una organización es necesario que los sistemas de gestión de la calidad y los procesos sean: • • • Claramente comprensibles Gestionables y Mejorables

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en consecuencia se debe educar para la adaptación y el cambio. Postulados en los que se sustenta la gestión de la calidad Toda educación es valórica. Relación costo-beneficio que conlleva a la productividad. Las condiciones de vida son nuevas y dinámicas. hace lo que dice y lo demuestra ante terceros. porque implica el mejoramiento permanente de la gestión institucional. Propósito. Transformación. por tanto es necesario tomar en cuenta las necesidades del entorno. Los destinatarios de la gestión de calidad son los miembros de la comunidad educativa y su entorno. El enfoque de la calidad es holístico porque integra los siguientes aspectos: Excelencia. - 0 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . en cuanto contiene todos los atributos propios de su naturaleza en un alto nivel. puesto que dice lo que hace. es decir sin establecer valores corporativos. por tanto no existe planificación sin ética. por tanto hay que acoger a una población escolar heterogénea. Ya no hay instituciones educativas “de élite”. la creatividad y la autonomía y los diseños curriculares basados en competencias. enfatizando en el aprender a aprender.Gestión del Talento Humano ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD • • • • La estructura de la organización Sus procesos Sus documentos y Sus recursos La gestión de la calidad es un proceso participativo que conlleva a una mejora en la gestión institucional mediante un compromiso individual y colectivo. competitividad y rendición social de cuentas.

Gestión del talento humano. experiencia y actitudes del personal en general. aulas de artes y oficios. - Los talentos humanos: nivel científico y didáctico del profesorado. laboratorios de ciencias naturales y computación. evaluación inicial de los estudiantes al ingresar al plantel. La cantidad de la información en cada disciplina es inmanejable. por tanto es necesario institucionalizar la autoevaluación permanente y la implementación de planes de mejora. biblioteca. recursos educativos. relaciones estudiante/profesor. por lo que hay que desarrollar habilidades de aprendizaje partiendo de las experiencias previas de los estudiantes. coliseo. Para ello se garantizan toma de decisiones en forma democrática y establecimiento de normas consensuadas que garanticen la formación integral.. - - - Elementos sobre los que se gestiona la calidad educativa: Los recursos materiales disponibles: aulas de clase. - - - UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . coordinación y control. por lo que hay que prepararse para recoger. mobiliario. capacidad de trabajar en equipo. funcionamiento de los servicios. Los servicios que presta y el desempeño de las personas son los que determinan la calidad de toda organización. patios. instalaciones deportivas. Gestión administrativa y académica de la institución: organización. utilización de los recursos educativos. En la actualidad lo único constante es el cambio. Una función fundamental de las instituciones educativas es la gestión del conocimiento. tratamiento de la diversidad. metodología didáctica. acceso. evaluación. por tanto. Compromiso con normas y metas compartidas y claras. sistematizar y divulgar el producto intelectual(valor agregado de conocimiento) de la institución educativa. selección y uso adecuado y oportuno de la información. logro de los objetivos previstos... Aspectos pedagógicos: Proyecto de desarrollo Institucional. tiempo de dedicación. adecuación de los objetivos y los contenidos. Proyecto curricular institucional. hay que pasar de la transmisión de la información al entrenamiento en la búsqueda. Hay que enseñar a desaprender lo aprendido que ya es obsoleto.Gestión del Talento Humano - La pedagogía debe centrarse en el aprendizaje y no en la enseñanza. huerto escolar. relaciones humanas..

Supone una continua toma de decisiones en aspectos: administrativos y burocráticos. seguimiento de los avances de los estudiantes. coordinación y control. Impacto social Apoyo activo y sustancial de la supervisión educativa Aplicación de procesos de evaluación continua. La motivación y los logros de cada estudiante están muy influidos por la cultura o clima organizacional de la institución educativa. conocimiento claro de los propósitos por los estudiantes y padres de familia. gestión. resolución de problemas y mediación de conflictos.: organización eficiente del profesorado. La actividad directiva se centra en el desarrollo de actividades de información. personal. proponer desafíos intelectuales a los estudiantes. Expectativas positivas sobre los estudiantes y sus posibilidades. tratamiento adecuado de la diversidad intelectual.(Comités de grado y Comité Central de Padres de Familia. con sistemas de coordinación y actualización periódica. Participación de la comunidad educativa en todos y cada uno de los eventos contemplados en el plan operativo anual. Elevado nivel de implicación y apoyo de los padres. Profesionalidad de la docencia. claras normas de disciplina. uso de refuerzos positivos. organización.padres de familia) Nivel de satisfacción de los miembros de la comunidad educativa..Gestión del Talento Humano - Búsqueda y reconocimiento de unos valores propios (cultura organizacional). actividades docentes estructuradas. Se cuida el ambiente de aprendizaje buscando el aprovechamiento del estudiante y el empleo eficiente de los tiempos de aprendizaje.. Comisiones mixtas: profesores . disciplina de los alumnos. Currículo bien planeado y estructurado. La enseñanza y el aprendizaje constituyen el centro de la organización y la actividad escolar. Clima de aprendizaje. asignación de recursos. relaciones externas. comunicación de estas expectativas.. Eficacia docente. - - - - - 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .. cultural y étnica. Liderazgo profesional de la dirección.

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4.2.3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS El término competencia proviene de dos verbos: a) Del verbo competer = concordar, corresponder, tocar o incumbir a alguien. Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado

b) Del verbo competir = contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa. Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.. La noción de competencia se fundamenta en la concepción del ser humano como una realidad unitaria, activa y autodeterminada, de que es un ser en proceso de desarrollo y perfeccionamiento mediante acciones de adaptación y de interacción con su entorno. Una competencia engloba no solo las capacidades cognoscitivas, sino también un conjunto de comportamientos, reflexión, toma de decisiones y otras actitudes necesarias para el pleno desempeño de una profesión u ocupación. Relaciona lo interno de la persona con lo externo que es el producto. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Productividad es la relación entre el costo de una producción (bienes o servicios) y el costo de los recursos empleados para lograr esta producción. En educación implica prestación óptima de servicios a menor costo. Competitividad se refiere a la capacidad presente y futura de una organización para diseñar y vender productos o servicios que sean más atractivos que los que ofrece la competencia COMPORTAMIENTO COMPETENTE El comportamiento competente es intencionado, tiene un propósito y para alcanzarlo el ser humano pone en juego todas sus funciones orgánicas y activa todas sus energías. Es fundamentalmente una conducta inteligente, en cuanto es una respuesta planificada e intencional, como resultado de una decisión consciente y responsable. Ante la constatación de los cambios rápidos y permanentes del mundo actual, ya no es posible pedir a los sistemas educativos que formen mano de obra para un empleo estable; es necesario formar personas capaces de evolucionar, de

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adaptarse a un mundo en rápida mutación, de adoptar comportamientos cada vez más inteligentes y de tener autonomía de desempeño. En la actualidad el “título profesional” no garantiza la consecución de un empleo. En la actualidad se pone más atención al conjunto de disposiciones personales idóneas para el desempeño efectivo de una actividad que al logro de un grado o título académico. El paradigma de la formación profesional por competencias busca desarrollar mayor poder de acción en las personas, mediante la asimilación y conversión de los conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, en nuevas formas de energía y poder. COMPETENCIAS DIRECTIVAS BÁSICAS • • • • • • Competencia para la planificación Competencia para la coordinación Competencia comunicativa y para el trabajo en equipo Competencia para procesar información Competencia profesional especializada Competencia para evaluar

Fundamentos legales para la educación por competencias: El Plan Decenal de Educación 2006-2015 plantea: Objetivo de la Política 6 : “Garantizar que los estudiantes que egresan del sistema educativo cuenten con competencias pertinentes para su correcto desarrollo e inclusión social” El objetivo de la Educación Básica es brindar educación de calidad y con equidad a todos los niños y niñas, para que desarrollen sus competencias de manera integral y se conviertan en ciudadanos positivos activos capaces de preservar el medio natural y cultural, lingüístico, sentirse orgullosos de su identidad pluricultural y multiétnico con enfoque de derechos.

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EDUCACIÓN CENTRADA EN LA COMPETENCIA • “ Es la estrategia basada en la identificación, la evidencia y el aprendizaje de los conocimientos, las capacidades, las actitudes y los comportamientos necesarios para cumplir un rol particular, ejercer una profesión y desempeñarse en una actividad determinada”.(UNESCO)

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS • • La gestión del talento humano por competencias parte del establecimiento de un marco referencial o modelo de competencias. El establecimiento de un modelo de competencias permite establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización y para asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

PASOS PARA ESTABLECER EL MODELO • • • • • • Considerar los objetivos estratégicos de la organización Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH Elaborar su modelo de competencias Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH

MODELO DE COMPETENCIAS • Un “modelo de competencias” es un conjunto de competencias (no más de 10), subcompetencias e indicadores de comportamientos, así como los niveles de competencia a alcanzar. Pueden incluirse los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: Los estudiantes y padres de familia son parte vital de nuestra Comunidad Educativa”

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Participar de la administración de la institución. Utilizar nuevas tecnologías. Desarrollar investigaciones y proyectos educativos.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Trabajar en equipo con los estudiantes. Gestionar los talentos estudiantiles. Enfrentar las responsabilidades éticas de la profesión. la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Nivel 2: Maneja información especialización y ocasionalmente restringida. Nivel 3: Maneja información de resultados y elabora reportes sobre lo actuado Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales y las incluye en archivos de acceso restringido Principales competencias docentes: • • • • • • • • • Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje.Gestión del Talento Humano ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS COMPETENCIA: Manejo de información institucional SUBCOMPETENCIA: Diferenciación de la información INDICADORES: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados NIVELES: Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso. Administrar su propia formación continua. Administrar la progresión de los aprendizajes.

el desarrollo de estas competencias referidas a la autonomía implica los resultados UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . Y éste como el mejor de sus propósitos. Anexos ANEXO 1 La gestión ¿administrativa o educativa? Cuando se habla o escribe sobre gestión. Entonces. y sus parámetros de funcionamiento se refieren a eficacia. ya que los resultados que se esperan son diversos e imprevisibles además de específicos de la cultura institucional histórica. se piensa casi siempre en administración. ya que es difícil lograr una instrumentación precisa porque su organización se actualiza en las acciones de las personas y éstas siempre la interpretan de muy diversas maneras. 1998:151). Su estructura organizativa y sus interacciones personales deben producir rendimiento académico al costo más bajo. Pero. Los que se dedican a la gestión están básicamente preocupados por la eficacia. autodirección y autoevaluación del aprendizaje” (Pérez Gómez. conflictivas y llenas de incertidumbre. De hecho. divergente y crítica del pensamiento. las estrategias se ajustan siempre a la experiencia cotidiana. además.Gestión del Talento Humano 10. Sin embargo. en ellas las acciones siempre son cuestionables. concretos y medibles. 1998:147). en el sentido de criterios objetivos. así como la capacidad de autorreflexión. En las instituciones educativas no pueden darse las condiciones de precisión mecánica y de exactitud que la eficacia requiere como producto. la dimensión creativa. la crítica más relevante a la eficacia como producto esperado en la gestión se refiere a que “la definición estándar del rendimiento académico de las escuelas desconsidera las capacidades de construcción personal de significados. “comprender la vida de la escuela supone un propósito bien diferente y bastante más complejo e incierto que pretender especificar los factores organizativos que determinan su funcionamiento eficaz” (Pérez Gómez. alejándose de la propuesta inicial. ya que a veces ni siquiera el aprendizaje aparece como tal y sus preocupaciones se centran exclusivamente en el trámite administrativo. Puede ser que el problema se encuentre en la idea generalizada de que los administrativos deben aplicar mecanismos automáticos que garanticen la eficacia.

Mintzberg (en Pérez Gómez. entonces. En este sentido. sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la institución para lograr el propósito formativo de los individuos y de los colectivos2. “hay una tendencia a tornar cada vez más inapropiada la correspondencia entre el sistema de organización de la enseñanza orientado al otorgamiento de certificados (grados. el conflicto se resignifica haciéndose presente y necesario para la transformación. en el ámbito educativo3 implica la significación académica y compartida del propósito por parte de los actores y. Esta visión educativa de la gestión no elimina sino replantea las dos categorías más relevantes presentes en la recuperación de experiencias sobre este proceso: el poder y el conflicto. por lo tanto. Dentro de este marco.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . al momento de plantear una gestión no autoritaria. 1998) explica que la base para decidir el curso de una acción de gestión no es la evaluación racional de los datos. los criterios sobre la calidad educativa? ¿Y los de la gestión? De acuerdo con Namo de Melo (1998:21). plural y compleja. sino al valor educativo de los procesos (Carr. certificados) y las capacidades que efectivamente las personas debieran de poseer para el ejercicio de actividades de todas las esferas de la vida social”. La gestión de las instituciones educativas con la complejidad de interacciones. la eficiencia administrativa o el trámite de certificados.Gestión del Talento Humano imprevisibles de las propuestas individuales y colectivas. implica una diversidad de posibles caminos. la gestión es la forma en que se organizan las interacciones afectivas. rumores. conjeturas e intuiciones que difícilmente se pueden formalizar de manera racional. no se refiere a la economía en los costos. estrategias de interacción para lograr ese mismo propósito. sino la combinación de datos. va más allá de la racionalidad científica. estructuras. La calidad educativa. dada su naturaleza. por supuesto que. niveles. El poder se redefine de manera alterna al autoritarismo y. conflictos e incertidumbre. A partir de las anteriores reflexiones se puede entender que la organización institucional. Entonces. 1996). se pueden decidir las acciones requeridas para moverlas hacia esa dirección educativa. la dirección de los cambios estructurales de la gestión es hacia cualidades y condiciones educativas. también implica la transformación permanente de normas. ¿Dónde residen.

la cooperación y el respeto a la diversidad. es decir. 1997). sino que refiere un proceso mucho más complejo. mas se resignifica en el marco de la gestión educativa. plural. el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las prácticas educativas. Se expresa. Resistencias en el vínculo. • UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . que desciende hacia el colectivo. respetuosa y democrática en las reuniones de academia. el poder no es el simple resultado de la decisión de una autoridad educativa.Gestión del Talento Humano El poder en la gestión Ante el reto de un contexto diverso y cambiante. La cogestión implica la asimetría de los que proponen y toman las decisiones con respecto a los que las asumen. es la fuerza contraria al poder que le permite crecer o reducirse en el sentido de la complementariedad necesaria. Con base en la propuesta de estos autores. los administrativos y los estudiantes. es decir. de manera clara. 1997). En estas relaciones de fuerza intervienen elementos individuales y de situación. Los actores no están en igualdad de condiciones con respecto a otros. y es por eso que la concepción de “poder” también está cambiando. la gestión debe responder con acciones que propicien el intercambio. sin referirse a la represión o rechazo. En la perspectiva de la organización tradicional. De hecho. en este sentido. sino a partir del flujo de acciones. el poder participativo o cogestor se puede distinguir a partir de las siguientes características: • Asimetría de las relaciones. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido. la imposición dominante sobre los otros actores constituye un acto político esencial porque les permite localizar la magnitud y dirección del poder. se puede ejercer un poder reconocido y emanado de la misma organización (Etkin y Schvarstein. El supuesto es que el ejercicio legítimo del poder permite integrar las divergencias individuales (Etkin y Schvarstein. Implica el establecimiento de límites por parte de los actores. se acepta que no hay igualdad de autoridad entre un directivo y un docente. hacia los docentes. En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que hay que resolver en la práctica cotidiana y desde la perspectiva más abarcativa. un vínculo imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La relación en este caso es de sometimiento. entre otras. por ejemplo. en la cogestión.

Éste es el factor que identifica al poder con factores educativos. pero también están presentes las intenciones personales. Las organizaciones educativas proporcionan a los actores educativos el escenario en el cual obtener el reconocimiento necesario a su productividad. Representaciones simbólicas. También el lenguaje es el vehículo del poder. Intencionalidad en el ejercicio. Deseo de reconocimiento. son detonantes de esta condición.Gestión del Talento Humano • Efecto transformador. en donde la acción cogestiva permite la permanente transformación de la organización y de todos y cada uno de los actores participantes. En el caso de una gestión participativa implica hacer uso de espacios y mobiliario que refuercen hacer creíble el ejercicio del poder por parte del colectivo. por el otro. los administrativos y el cuerpo directivo y de supervisión son factores determinantes en el proceso. En la organización se esperan intenciones explícitas como institución de educación en un nivel concreto. Esto implica la posibilidad permanente de autorregulación a partir de estrategias y no de programas. la claridad y articulación de intenciones permite la satisfacción personal de los integrantes y el logro de los propósitos explícitos institucionales. En el caso del poder. el lenguaje es una acción que contiene la fuerza de la relación. desde la función específica que desempeñan. Éste se constituye en un ambiente de interacciones múltiples entre cada uno de los actores. por un lado. que favorece la satisfacción personal de reconocimiento y en función de este proceso se refuerzan los propósitos acordados en el colectivo y en la organización. de manera que todos los docentes. y de pertenencia e integración del colectivo. los instrumentos simbólicos legitiman al que hace uso del poder. El ejercicio del poder se produce en situaciones específicas históricamente determinadas. • • • • • 0 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Lenguaje específico. El que los docentes puedan contar con espacios de intercambio y de convivencia y mantener los espacios abiertos en la dirección para incitar al diálogo son condiciones que ejemplifican este aspecto. que incluye la consecución de propósitos curriculares. Como elementos de la cultura. Efectos localizados. La resistencia y el conflicto individuales o de los grupos naturales en este colectivo. por lo que se debe asumir que existe variabilidad e incertidumbre en las situaciones cotidianas en la práctica educativa. La gestión participativa produce en la diversidad.

Por ello. El conflicto en la gestión La condición productora y plural de las interacciones del poder da pie a los conflictos como fuente generadora de transformación. Bases de legitimación.Gestión del Talento Humano • Funciones productivas. carisma o decisiones administrativas. un medio de cohesión e integración de actores y colectivos. en la que se espera que el poder se constituya en un factor de transformación. cuando la autoridad -supervisor. Se pretende entender el poder como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de marco a las nuevas relaciones de fuerza. a su vez. analizar el conflicto desde la perspectiva de la transformación de la gestión es fundamental en el proceso de cambio. de su organización y. La legitimidad es un constitutivo del ejercicio del poder. es el proceso que se establece entre la estabilidad y la transformación. es la base generadora del conflicto que. Por eso. están presentes necesidades personales y de legitimación. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para los actores -especialmente los docentes. Integración con el saber. referirnos a los conflictos es hablar de la potencial transformación de las instituciones educativas. especialmente en los docentes. se convierte en generador de acciones de liderazgo. Permite la solución productiva de conflictos. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . por lo que la resistencia que se produce. es el detonador de la transformación. especialmente por parte del directivo. Este aspecto está igualmente relacionado con la condición educativa de la organización.que participan de las relaciones de fuerza. que se legitima y legitima a los actores que participan del poder por tradición. Este proceso de confrontación y solución de conflictos es la base del crecimiento de la interacción entre los actores educativos. En el establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder. Proporciona y construye el saber para el funcionamiento de la organización y del ejercicio mismo del poder. • • Como se puede inferir hasta aquí. 1997).ejerce un poder cogestivo y participativo. En el caso de las instituciones educativas. de su gestión (Etkin y Schvarstein. más que de autoridad. etcétera. por ende. director. su rol. cambiando las fuentes de poder de los actores. es posible determinar que en las instituciones educativas se generan relaciones sociales de poder.

Desde la perspectiva de la organización. A veces no se interviene de manera pertinente porque no se traduce la información en acciones preventivas y esto produce frustración en los actores. En ese sentido. según como se aborde y termine transformado o superado por las partes que modifican su comportamiento.Gestión del Talento Humano Para este fin es útil revisar las ideas de Fisas. el conflicto es un proceso interactivo de construcción social en un contexto cerrado. educativamente (Fisas. llega el momento de intervenir en el conflicto. De acuerdo con Fisas (1998). La gestión óptima del conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia. y la magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre dichas representaciones (Etkin y Schvarstein. la intervención y la transformación del conflicto. los desacuerdos en las estructuras internas se reflejan en las representaciones que tienen los actores sobre la identidad de la organización. Su tratamiento conveniente implica detectarlo a tiempo. se debe agregar. La prevención se constituye de estrategias y políticas que predicen comportamientos implicados en la incompatibilidad de propósitos. El conflicto puede preverse con la intención de lograr que no llegue a cierto nivel de violencia que dificulte su control. En una institución educativa. Es importante aclarar que la prevención no implica conservar y mantener la situación actual sino pensarla como un instrumento que facilite cambios y transformaciones. Puede ser positivo o negativo. “La prevención es así la primera fase de un proceso que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo positivamente” y. las respuestas al conflicto son múltiples y pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. 1998:144). Con base en las ideas de Fisas (1998). y a partir de ahí actuar con mayor rapidez. no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo provoca conflicto. lo que facilita la prevención. Cuando la información sobre el conflicto es suficiente y el análisis es acertado. Sus ideas se acercan de manera muy pertinente a la visión del conflicto desde una postura educativa. este desfase puede deberse a errores como los siguientes: 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . implica tener la información y el análisis de ésta para prever cuando un conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos. aunque escriba sobre el conflicto desde el contexto macro de la cultura de la paz en las comunidades en los países. 1997). algunas de sus ideas nos permiten entender el conflicto a escala micro.

y busca una convergencia en los intereses de los actores. Esa variedad de conflictos genera también posibles estrategias para tratarlos y la elección de la más adecuada permite -o no lo hace.la transformación educativa de los actores y de la gestión. pone el acento en limitar las consecuencias • UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . Estas estrategias pueden ser: • Resolución de conflictos. Entre más se acerca el directivo a una postura inclusiva. mayor posibilidad tiene de generar transformación educativa a partir del conflicto. Apoyar que uno de los actores “gane” sin considerar la negociación. Colaborar para agravar el conflicto y no para solucionarlo. de tal manera que. Indecisión o retraso en la forma de intervenir. Gestión de conflictos. Indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina. Insuficiente coordinación de las acciones. Insuficientes medidas estructurales. Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él. Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no en las manifestaciones de los conflictos. Considerar las estrategias como definitivas. flexible y constructiva. Insuficiente voluntad de las partes. Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento del ejercicio del poder. sin considerar la incertidumbre. compleja.Gestión del Talento Humano • • • • • • • • • • Información pobre o inexacta del contexto. Estos errores pueden encontrarse en mayor número en posturas menos transformadoras. sobre todo cuando se están afectando intereses personales. el directivo tiene la opción de intervenir en el conflicto para producir desarrollo y crecimiento institucional. Así pues. los conflictos como actos humanos evolucionan y tienen diversos grados de intensidad. sin tener la seguridad de no equivocarse y con la opción de ajustar las estrategias de acuerdo con la recuperación de la experiencia.

De la misma manera que el autor caracteriza el conflicto. éstos pueden ser canalizados hacia expresiones constructivas. Es una relación de interdependencia.Gestión del Talento Humano destructivas del conflicto. individual y del colectivo. Según su naturaleza. Se considera que esta última postura implica la esencia de una gestión educativa. Los actores se apropian y construyen nuevas formas de enfrentarse al conflicto y nuevas maneras de relacionarse para generar. aunque presente elementos destructivos. un impacto en los usuarios del servicio educativo que ofrecen. Es un proceso. en la que los actores del conflicto. • • • 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . se limita a propiciar que los actores debatan sus diferencias y encuentren soluciones. • Transformación del conflicto. Arbitraje. Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que hasta el momento no habían podido negociar. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del conflicto que. 1998:184). parecido a un juicio. propone estrategias para su negociación. en el que los actores solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta una decisión y ésta es acatada por las partes. La transformación se comprende como un concepto descriptivo de la dinámica del conflicto en una dirección concreta (Fisas. identifica las técnicas de negociación más conocidas: • Negociación. Considera el conflicto como una creación natural de las relaciones humanas que se convierte en un componente de la construcción y reconstrucción transformativa humana. posiblemente. Mediación. su relación y sus productos se transforman estructuralmente hacia un estado constructivo. se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias. y utilizando técnicas competitivas o cooperativas. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo viable y satisfactorio que implique la transformación del estado anterior a uno de mayor calidad. en la que las partes acuerdan en negociar las demandas. con o sin ayuda de un tercero.

El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre. La gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias. objetivos y motivaciones particulares de las empresas. valores y objetivos estratégicos. Además no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera. En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. pueden coadyuvar a lograr tales resultados. es aplicar una GTH por competencias. Al efecto. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH. los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la consideración de competencias más “suaves” asociadas con el comportamiento y las conductas. Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland (6) que se ha desarrollado mucho con los “diccionarios de competencias” de UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . No existe un modelo único de GTH. Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía. existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas. tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.Gestión del Talento Humano ANEXO 2 LA GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS (GTH) Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa.

explícito y apoyado por todos los niveles de la organización. Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas. la empresa requiere de un marco de referencia. a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano algunas consultoras. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: Considerar los objetivos estratégicos de la empresa Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH Elaborar su modelo de competencias Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades. (7) Pero para realmente trabajar por competencias. utilizados para organizar “modelos de competencias” en las empresas. Algunos incluso defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH. En estos casos se elabora un marco de referencia. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico. estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles. hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias usualmente menos de 10. existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias.

Un “modelo de competencias” es un conjunto de competencias que además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas. la decisión por recursos o el trabajo de otros.Gestión del Talento Humano Estructura de un marco de competencias a nivel de empresa COMPETENCIA 1 INDICADOR 1 Nivel 1: Nivel 2: COMPETENCIA 2 INDICADOR 2 Nivel 3: COMPETENCIA 3 INDICADOR 3 Nivel 4. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. de la forma: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación. Usualmente se define una competencia por ejemplo: “Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento. 1999. Comisión de la función pública del Canadá.

Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta forma. son un sello distintivo de dicha organización.Gestión del Talento Humano Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados” se podrían considerar varios niveles: Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso. la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales. Por ejemplo: Clientes y proveedores serán tratados como socios” Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como títulos: Trabajo en equipo Analizar y compartir información Tomar decisiones Desarrollo personal Generación y construcción de ideas Planeamiento y organización de su trabajo Cumplimiento de los plazos Un ejemplo de un marco de competencias: Competencia general (esta vez definida para un cargo en la empresa): Supervisar efectivamente la producción. la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Nivel 2:Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida. la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad.

Gestión del Talento Humano Competencias: En este ejemplo. un interesante texto en el que luego de una profunda investigación estableció este perfil de competencias para los docentes: Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje Administrar la progresión de los aprendizajes Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo Trabajar en equipo Participar de la administración de la escuela Informar y envolver a los pares Utilizar nuevas tecnologías Enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión Administrar su propia formación continua UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus “10 nuevas competencias para enseñar”. está desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en indicadores de comportamiento. cada una de las competencias que componen el perfil de supervisión.

en lo que el autor llama la desagregación en competencias más específicas tenemos: Competencia General: Administrar la progresión de los aprendizajes Concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los alumnos Adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza Establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de aprendizaje Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje.Gestión del Talento Humano Analizando una de esas competencias. de acuerdo con un abordaje formativo Hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de progresión Contra ese marco se desarrollan los procesos de GTH en la forma en que se describe en la siguiente gráfica. 0 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .

establecer las necesidades que. de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma. Algunas consultoras disponen de diccionarios que desarrollan cientos de modelos e indicadores de conducta. En este caso las acciones de contratación y formación se traducen como de adquisición de competencias y desarrollo de las mismas.Gestión del Talento Humano Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva. con un mecanismo de sugerencias que permite la participación de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 . En el tercer paso. busque clientes” 6. David McClelland. Todo ello se cierra. cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon mucho sobre la influencia de las competencias en el desempeño de las personas. Otro. aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. La anticipación de las necesidades de personas. 7. El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formación/desarrollo de competencias. Estos conceptos están desafiando las actuales prácticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: “No busque empleo. el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas. anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias. Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestión de talento humano en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. Lo esencial es que las organizaciones buscan. hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. se suele llamar ahora de “competencias”. se reflejaran en demandas de nuevas competencias. bajo este paso. en la parte inferior de la gráfica. una función de flujo y una de salida. algo para sugerir. Uno. algo para mejorar.

Por otra parte. e incluso antes. Este enfoque tiene las mismas raíces que el 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . las empresas y en especial la función de gestión del recurso humano.2006. El enfoque de competencia llegó desde la vertiente de la educación a jugar un papel fundamental en la modernización y actualización de la oferta de formación y capacitación para el trabajo. la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores debates y análisis suscitó. habilidades. aplican desde los años 80. Se tiene así la formación por competencias. En este escenario es en el que se acogió en los últimos cinco años el conjunto de promesas renovadoras implícitas en el concepto de trabajo competente. atrasados programas de formación. Prácticamente todos los países de la región tienen una institución dedicada por ley a la formación y desarrollo de los recursos humanos. tuvo una influencia decisiva en la modernización y en el ajuste de los. Además. Un recorrido por los debates y análisis que ha suscitado este concepto. Su aplicación en la gestión del talento humano. la compensación por competencias. la evaluación de competencias. la estructura educativa ha permitido que se desarrollen instituciones privadas que también ofrecen capacitación. en la formación y capacitación laboral pone el término al frente de variadas actividades. el cual trata de describir un conjunto de conocimientos. hasta aquellas más completas que la ubican como la movilización de diferentes tipos de saberes y actitudes. la definición de competencias laborales para desarrollar el ciclo de gestión de sus colaboradores. Introducción Desde una simple conceptualización que la describe como la capacidad para desempeñar una serie de tareas en un empleo definido. destrezas y comprensión que la gente pone en juego en un contexto laboral. muchas veces. la selección por competencias. que en adelante llamaremos talento. el cual además.Gestión del Talento Humano ANEXO 3 Competencias en la formación y en la gestión de talento humano Fernando Vargas Zúñiga CONSULTOR DE CINTEFOR. Simultáneamente. se ha desarrollado ampliamente la capacidad institucional en la oferta de formación y capacitación para el trabajo. en aspectos como la formación y el desarrollo. en América Latina.

que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo. o bien puede requerir una combinación de todos ellos (Marelli. Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “[…] una característica subyacente de un individuo. se trata de una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar un tipo de situaciones (Perrenaud. las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. tal vez. disposiciones y conductas que posee una persona. que le permiten la realización exitosa de una actividad”. a pesar de los orígenes comunes compartidos. necesaria para realizar un trabajo eficazmente. Algunas puntualizaciones en el concepto de competencia A continuación se citan varios conceptos sobre competencia laboral recientemente divulgados para concluir en la extracción de las características del concepto.Gestión del Talento Humano aplicado por las instituciones de formación pero. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . aún se mantienen diferentes perspectivas y aplicaciones que desafían la capacidad de los países y autoridades nacionales para lograr un esfuerzo nacional más coherente y unificado en torno al desarrollo y gestión de los talentos de un país. útiles para el desarrollo subsiguiente de este trabajo. Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “conjuntos de conocimientos. o una destreza. Para desarrollar este documento se repasarán las principales bases conceptuales y las lógicas subyacentes en las aplicaciones de la competencia en la formación y en la gestión de recursos humanos a fin de concluir desarrollando los aspectos comunes que llamamos convergentes y los desafíos que aún no se resuelven en un trabajo que pareciera común y no polarizado. definido en términos de un criterio”. Según Perrenaud. para producir los resultados deseados por la organización. habilidad o comportamiento determinados. es decir. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge). 2000). 2000). que puede definirse como característica de su comportamiento. las destrezas (skills). habilidades. solo un tipo de conocimientos. susceptible de ser medida. Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto. Para tener una competencia puede ser necesario. Una competencia es una capacidad. como se intentará ilustrar en el presente documento.

En este sentido. la competencia es una construcción.Gestión del Talento Humano y. y se desarrollan continuamente y 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . la cual puede ser un motivo. integran y orquestan tales recursos. se movilizan. Esa movilización solo es pertinente en una situación. de ahí que no se encuadren con lo adquirido solamente en la formación. desempeñándose. un aspecto de su imagen personal o de su papel social o un cuerpo de conocimientos que el o ella usa. y cada situación es singular. etc. En una concepción dinámica. es decir el valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite “saber encadenar unas instrucciones y no solo aplicarlas aisladamente”. no se pueden reducir al saber o al saber-hacer. tenemos que ver la persona actuando. conocimientos. En otro concepto. Dicho de otro modo. esquemas de pensamiento que permiten determinar (más o menos consciente y rápidamente) y realizar (de modo más o menos eficaz) una acción relativamente adaptada a una situación. de una situación de trabajo a otra. en formación. La insistencia en el componente “movilizador” de la competencia se percibe en el artículo de Fernández (1997) al afirmar: “[…] las competencias solo son definibles en la acción”. 2000). requiere además la llamada “actuación”. Esta definición muestra a la competencia como una mezcla de varias cosas (motivación. el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. bajo la cual. Boyatzis (1982) define la competencia laboral como una característica subyacente de una persona. y así visualizar su competencia. saber hacer(Le Boterf. vida cotidiana). Se reconoce en esos procesos una movilización desde el saber a la acción durante la cual se agrega valor en la forma de reacciones. más también al sabor de la navegación diaria de un profesor. un rasgo. experiencia. más bien movilizan. una habilidad. saber hacer o actitudes.) pero solamente vemos la evidencia de esas cosas en la forma en que la persona se comporta. la sola capacidad de llevar a cabo instrucciones no define la competencia. El ejercicio de la competencia pasa por situaciones mentales complejas. decisiones y conductas exhibidas ante el desempeño. es el resultado de una combinación pertinente de varios recursos: conocimientos. En palabras de Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos en la forma de saber actuar. redes de relación. redes de información. haciendo. habilidades. Las competencias profesionales se construyen. relacionándose. rasgos personales. las competencias se adquieren (educación.

Seguidamente nos muestra un cuadro de diez campos de competencias utilizados en Guatemala: planificación de actividades. administración de la información. calidad en el trabajo. la definición de la Comisión de la Función Pública del Canadá dice: “Las competencias representan los conocimientos. En una reciente publicación del Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (Intecap)2 encontramos también una referencia al concepto de competencia laboral después de anotar las acepciones etimológicas de la palabra. es parte de su acervo y su capital intelectual y humano. innovación en el trabajo. la competencia está en la cabeza del individuo. saber ser y saber hacer como partes integrantes del concepto. capacidades. servicio al cliente. Intecap agrega la descripción del saber. conservación del ambiente y seguridad laboral. En esta concepción. habilidades y comportamientos que demuestra un empleado en el cumplimiento de su trabajo y que son factores claves para el logro de los resultados pertinentes a las estrategias de la organización”. destrezas. Si ubicamos el concepto en la órbita de la gestión de recursos humanos.Gestión del Talento Humano no pueden explicarse y demostrarse independientemente de un contexto. Hacia un concepto comprehensivo de competencia Las definiciones de competencias como conjuntos integrados por saberes y/o cualidades están dando paso a una comprensión del concepto basada más en UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . administración de actividades. habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”. En esta definición se concibe la competencia como el “conjunto de actitudes. productividad en el trabajo. trabajo en equipo. uso de tecnología.

Justamente el enfoque de gestión de recursos humanos se detiene en la necesidad de desarrollar esta competencia colectiva en la línea de hacer. las tareas y la capacidad desarrollada por la persona para poner en marcha todo ese acervo en su vida laboral. circulan y aplican en los grupos de trabajo. colectivo y organizacional. logra que las informaciones manejadas en la organización se conviertan en conocimientos aprovechables para mejorar la competitividad. otras ideadas por los trabajadores en su interacción diaria. Es el trabajador quien posee y moviliza sus recursos de competencia para llevar a cabo con éxito esa actividad. Este concepto nos lleva a considerar que la competencia no reside en la actividad laboral. El otro es el extremo generalista que tiende a definir la competencia en una sola palabra. etcétera. tarea u operación. Nuestra concepción apunta a que la competencia. lo más explícito posible. “atención al cliente”. grupal y organizacional se convierte en un poderoso  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Algunos ejemplos de este extremo son competencias definidas como: “relaciones interpersonales”. lo que nos lleva a pensar que el trabajo competente conlleva tras de sí una compleja mezcla de los atributos. “comunicación efectiva”. en la desagregación o en la codificación de las tareas y las actividades desarrolladas que se concentra en la elaboración de fichas descriptivas de esas tareas. almacenan y administran una gran cantidad de información. unas planificadas. A nuestro modo de ver. se reconoce la configuración de una competencia colectiva como aquella que explica los resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes proclives a la motivación y la productividad. se distinguen dos polos en la conceptualización de la competencia laboral.Gestión del Talento Humano capacidades movilizadas. en el plano individual. no extractamos las competencias de las actividades desarrolladas en un cierto empleo. La competencia individual. Uno de los aspectos que distinguen el enfoque de competencia del tradicional enfoque de gestión basado en las cualidades y las cualificaciones es el que liga la competencia con los objetivos estratégicos de la organización. Uno. el extraordinario potencial de conocimientos tácitos que se crean. Por último. en su trabajo cotidiano desenvuelven rutinas. Las organizaciones generan. en las más recientes investigaciones sobre el tema. usualmente asociada a una conducta o comportamiento. Los mayores esfuerzos hacia la competitividad buscan convertir esas informaciones en conocimiento aplicable a la generación de innovaciones.

otras áreas se dedican al diseño de programas de formación y así. por ende. se puede resumir. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . evaluar y certificar la formación. Estas funciones se realizan con una alta legitimación social derivada de la participación de los empresarios. gobierno) en sus Consejos y Juntas Directivas. la ejecución de la formación y su evaluación y certificación. cartillas y medios de aprendizaje. aplican la capacidad de generar conocimiento: material pedagógico. Normalmente. La actividad de la formación profesional. habilidades. el ciclo de trabajo de la formación profesional en las siguientes funciones: identificar necesidades. se ha encaminado recientemente a la incorporación del enfoque de competencia laboral. A diferencia de América del Norte o incluso de Europa. la región americana tiene una estructura institucional basada usualmente en la participación tripartita (trabajadores. a grandes rasgos. como rasgo característico de las instituciones que aprenden. en muchos casos.Gestión del Talento Humano motor del aprendizaje y. instituciones nacionales de formación que han liderado la adopción del enfoque de competencias en la identificación de las necesidades formativas. Generalmente las áreas de planificación de las instituciones disponen de la metodología de detección de necesidades sobre la base de competencias. en un aspecto fundamental en la gestión del recurso humano.aprendizaje con el propósito de facilitar trabajadores capacitados que puedan atender las demandas empresariales por recursos humanos. empleadores. la formación basada en competencia laboral se orienta al desarrollo de conocimientos. la elaboración de los currículos. en las fases de identificación de necesidades y de evaluación y certificación. ejecutar la formación. orientada a desenvolver procesos de enseñanza. En la actualidad existen. capacidades y actitudes mediante el proceso formativo. en casi todos los países de la región. material de evaluación y espacios dedicados a la formación en la forma de escuelas o centros especializados. estructurar la respuesta. los trabajadores y el Estado en la dirección y. El ciclo del proceso de formación En América Latina existe una característica excepcional que radica en la creación temprana (desde fines de los años 40) de instituciones nacionales orientadas fundamentalmente hacia la formación de trabajadores en los niveles de operarios y técnicos. De esta forma.

De un lado. Las calificaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo. las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Cuando se trabaja con el análisis funcional4 Se obtiene una desagregación de funciones y subfunciones que son desarrolladas a fin de cumplir con el propósito del sector o empresa en el que se identifican las competencias. Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro significado y valor en el trabajo. En esta etapa se busca establecer las competencias asociadas a un contexto laboral definido. Normalización de competencias: es la formalización de la competencia por medio del establecimiento de estándares que la convierten en un referente válido para un determinado colectivo. Los elementos de competencia son la base para la normalización. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organización. ya sea una ocupación o una familia ocupacional.3 el Dacum o cualquier otra utilizada para hacer explícitos los logros laborales que se esperan. se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo. La agrupación de diferentes unidades va configurando las calificaciones ocupacionales. estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia. Identificación de competencias: es el método o proceso que se sigue para establecer. a partir de una actividad de trabajo. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Puede utilizar diferentes metodologías. como por ejemplo el análisis funcional. Una calificación de competencias  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .Gestión del Talento Humano Las fases del trabajo por competencias El ciclo que adelantan las instituciones que imparten formación profesional se asemeja a las que se han llamado “fases del trabajo por competencias” que se describen a continuación. De hecho el referente es una norma de competencia laboral. En general se orienta a identificar las competencias que pueden ser alcanzadas por personas capaces (o sea competentes).

Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos. La certificación es el reconocimiento formal y temporal de las competencias que poseen y demuestran los trabajadores en relación con una norma previamente UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . se especifican en criterios de desempeño. Las evidencias de desempeño que van acumulando los trabajadores se deben asociar con las calificaciones a las que pertenecen y ser acumuladas en un registro. ejercicios simulados. encuestas. informes sobre logros anteriores. y prácticas laborales a fin de desarrollar en los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores. De este modo cada uno sabrá qué unidades de competencia tiene certificadas. así se empieza a facilitar la movilidad laboral. rango de aplicación. procesos pedagógicos. ofrece diseños curriculares. pruebas escritas. a qué calificaciones pertenecen y qué puestos de trabajo exigen esas unidades para su desempeño. La evaluación se refiere a la determinación de la forma y la cantidad de evidencias de desempeño a ser recolectadas para poder juzgar si un individuo es competente o no. Formación basada en competencias: puede ser entendida como un proceso abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que. evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño. La recolección de las evidencias necesarias para establecer la competencia puede acudir a diferentes métodos como: observación en el lugar de trabajo.Gestión del Talento Humano puede tener unidades aplicables a más de un puesto (competencias transversales o transferibles). Evaluación y certificación de competencias En esta etapa se busca establecer las competencias que realmente poseen los trabajadores en comparación con las que se identificaron e incluyeron en la norma. para cada calificación laboral existen diferentes unidades de competencia. con base en las competencias identificadas. materiales didácticos y actividades. En resumen. a su vez.

supone un acuerdo explícito de los actores sociales (empresas. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar. no es obligatorio haber cursado programas formativos para acceder al proceso de formación. No existe un modelo único de GTH. Los actores sociales le asignan cierto valor que está en función de la transparencia.Gestión del Talento Humano reconocida. valores y objetivos estratégicos. los objetivos y las motivaciones 0 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . sino por la forma en que las diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados. sino que también han incluido la consideración de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. no en la forma en que fueron adquiridas. Existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas. un certificado de competencias es una especie de moneda de curso común. la legitimidad y la idoneidad de los organismos certificadores. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias. Las experiencias exitosas de esta dirección suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía. El certificado de competencia especifica las capacidades laborales que el trabajador tiene. evaluar y hacer constar las competencias de los trabajadores. trabajadores. Con este propósito. los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y en los conocimientos. es aplicar una GTH por competencias. entonces. La gestión de talento humano por competencias Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. El proceso de certificación se centra en las competencias disponibles. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH. Un sistema de certificación. Tampoco de asistencia y aprobación de un curso de formación. Este no es ciertamente un reconocimiento de logros académicos. gobierno) para identificar. Por lo tanto. En la práctica.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y en la definición de las mismas. desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias. tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte. realizar un estudio de la viabilidad económico-financiera del modelo. Pero para realmente trabajar por competencias. analizar la capacidad de la organización y de sus recursos. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona. hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. La GTH por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 1 .Gestión del Talento Humano particulares de las empresas. las empresas disponen de un abanico de posibilidades. elaborar su modelo de competencias. En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. Con este propósito. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: considerar los objetivos estratégicos de la empresa. utilizados para organizar “modelos de competencias” en las empresas. aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH. explícito y apoyado por todos los niveles de la organización. independientemente del área o nivel donde se encuentre. no todas las empresas usan los modelos de la misma manera. concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH. la empresa requiere de un marco de referencia. Además. Incluso algunos defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH. Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el ámbito de las empresas en América Latina y América del Norte partieron de la escuela de McClelland que se desarrolló bastante con los “diccionarios de competencias” de algunas consultoras.

las incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel. Nivel 3: maneja información de resultados y confidencialidad. en los que generalmente se señala menos de 10. Por ejemplo. también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias. Nivel 2: maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida. estas subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles. la decisión por recursos o el trabajo de otros. Los niveles de funcionalidad 11 pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación. la registra de acuerdo con su prioridad y la reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. identifica con precisión el tipo y forma de información requerida. En estos casos se elabora un marco de referencia. Nivel 4: maneja informaciones confidenciales. Nivel 1: maneja información general y de libre acceso. 2 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. la registra totalmente en aplicaciones computarizadas. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico. obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.Gestión del Talento Humano Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas. para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados” se podrían considerar varios niveles de funcionalidad. a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. como puede ser por ejemplo “Trabajar con información” con la cual se asocian varios indicadores de comportamiento. Usualmente se define una competencia. de la forma: identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.

análisis y socialización de información. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 3 . en cierta forma. toma de decisiones. participar de la administración de la escuela. envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo. administrar la progresión de los aprendizajes. son un sello distintivo de dicha organización. trabajar en equipo. administrar su propia formación continua. cumplimiento de los plazos. planeamiento y organización de su trabajo. un texto en el que luego de una profunda investigación estableció este perfil de competencias para los docentes: organizar y dirigir situaciones de aprendizaje. Por ejemplo: “Clientes y proveedores serán tratados como socios”.Gestión del Talento Humano Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que. utilizar nuevas tecnologías. generación y construcción de ideas. informar y envolver a los pares. concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación. Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como títulos: trabajo en equipo. enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión. Otra referencia muy interesante nos la ofrece Perrenaud (2000) con sus 10 nuevas competencias para enseñar. desarrollo personal.

los objetivos serían los siguientes: concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los alumnos. además. de acuerdo con un abordaje formativo. pasos y prácticas) y para el proceso de ingeniería mecánica e integración de diseño mecánico (aplicar el conocimiento de las interrelaciones de piezas para disponer los subcomponentes en grandes cadenas y sistemas). adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza. Nivel 1: el nivel de las competencias clave. promueve ideas y conductas de una manera organizada. es decir las competencias no incluidas en los Niveles 1 y 2. pero con características innovadoras en cuanto al alcance institucional de las empresas. de las competencias que necesitan todos los técnicos de la organización. Nivel 3: el nivel de las competencias de producto y apoyo al producto.Gestión del Talento Humano Analizando una de esas competencias. Un modelo similar. establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de aprendizaje. importantes para muchos que trabajan en un tipo específico de producto o apoyo al 4 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Nivel 2: el nivel de las competencias de procesos comunes. observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje. Marelli destaca las competencias para los procesos comunes de software (conocimiento y aplicación de objetivos. que son necesarias para todos los trabajadores que participan en un proceso determinado. Se menciona el desarrollo integral del producto (conocimiento de los objetivos y los principios fundamentales de la iniciativa de desarrollo integral de producto) y la comunicación oral (conocer las necesidades de información de los demás y. Por ejemplo si la competencia general sería “administrar la progresión de los aprendizajes”. reflexiva y persuasiva). en lo que el autor llama la desagregación en competencias más específicas. es decir. hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de progresión. es propuesto por Marelli (2000).

nivel experto: capaz de resolver las más difíciles aplicaciones o problemas o tiene el conocimiento más especializado o inusual. Lo esencial es que las organizaciones buscan. remuneración y desvinculación. es decir pasando por las fases de reclutamiento. el análisis de sensibilidad que determina la sensibilidad del rendimiento de un circuito a las variaciones en los parámetros principales de diseño. Otro. una función de flujo y una de salida. se reflejarán en demandas de nuevas competencias. - Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa. Por ejemplo. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos: Uno. en este paso. hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. selección. La anticipación de las necesidades de personas se suele llamar ahora de “competencias”. el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas. aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos mediante la estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma. anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias.Gestión del Talento Humano producto. El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formación y desarrollo de competencias. nivel funcional pleno: capaz de desempeñar del 80% al 90% de las tareas relacionadas o de resolver problemas por sí mismo en la aplicación de la competencia. En el tercer paso. formación y desarrollo. establecer las necesidades que. Este modelo incluye la definición de tres niveles de funcionalidad para cada competencia: nivel básico: capaz de desempeñar solo las tareas más sencillas o tiene un conocimiento básico de los principios o el concepto. Los modelos actuales de GTH incluyen una función anticipativa o predictiva.

Se reconoce abiertamente un alto valor al factor humano como poseedor del conocimiento y capaz de aplicarlo a favor de los objetivos de la organización. En ambos. a continuación se resumen las convergencias o los aspectos comunes que se observan en las dos perspectivas. se entienden las profundas consecuencias de los procesos actuales de configuración económica y social en la conformación de las estructuras del trabajo. la de la formación y la GTH. afectivo. habilidades y destrezas. ¿Qué hay en cuanto a convergencias? Avanzando en las ideas fuerza que se pretendieron lanzar en este documento. las acciones de contratación y formación se traducen como adquisición de competencias y desarrollo de las mismas. No existen prácticamente diferencias en cómo se construye y se conceptualiza la competencia laboral. La utilidad del enfoque para comprender las nuevas características del trabajo. En este caso. Estos conceptos están desafiando las actuales prácticas de trabajo. al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: “No busque empleo. Todo ello se cierra con un mecanismo de sugerencias que permite la participación de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir. En ambos casos se acepta la movilización de una serie de recursos de tipo físico. Es frecuente encontrar literatura que concentra la GTH en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. en un contexto laboral y produce unos resultados esperados y pretendidos con anterioridad. cognoscitivo. Se toma como base la capacidad de lograr resultados movilizando una serie de conocimientos. las instituciones de formación y las empresas.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . sus flujos e interacciones. además de los comportamientos y las conductas subyacentes en las condiciones de trabajo que permiten lograr tales resultados. conductual. para sugerir. busque clientes”. para mejorar. En el concepto de competencia laboral.Gestión del Talento Humano de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva.

tanto la de la formación como la de la empresa. en el ámbito de la empresa se crea un conjunto de mensajes que pretenden transmitir a los usuarios los contenidos de competencias que se espera puedan exhibir y desarrollar. Por ejemplo. Ya sean las normas en los sistemas nacionales o los marcos de competencias. organización del trabajo y relaciones laborales. se hicieron esfuerzos por desarrollar herramientas codificadoras de las competencias.Gestión del Talento Humano Tanto en las empresas como en los trabajos realizados por los agentes de la formación pública y privada. organización de los procesos. la necesidad de poner al servicio de la empresa todo el bagaje de competencias de sus trabajadores. conocimientos. han facilitado la conformación de proyectos orientados a la generación de sistemas nacionales o sectoriales de formación y certificación de las competencias de los trabajadores. innovaciones y productividad están atados hacia la construcción de la competitividad. cuando muchas instituciones han incorporado el enfoque de competencia en su vida educativa. Le Boterf (2001) desarrolla la idea de alcanzar las competencias requeridas por la organización mediante la planificación y la ejecución de acciones de formación continua. En los planes de modernización y reestructuración de las actividades nacionales de formación. Es así como muchas instituciones nacionales de formación y autoridades públicas en el ámbito de Ministerios del Trabajo y/o de Educación. Para el autor. Muchas definieron un pequeño grupo de competencias UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . competencias. Mertens (1997) plantea la gestión de recursos humanos como una variable que opera a favor de la productividad junto con otras como: tecnología. que permitan disponer de un lenguaje común. el elemento común como precursor de ese cambio y de esa solución es la necesidad de mejorar las condiciones de productividad y competitividad de las economías nacionales o sectoriales o. Este planteo se ve nítidamente en autores que han abordado en su trabajo las dos puntas. Las empresas globalizadas también acudieron al referente de las competencias en su gestión mundial. La noción de competencia como promotor de la productividad y competitividad. La noción de competencia como elemento aglutinante de las reformas educativas y organizacionales. los conceptos aprendizaje. como es el caso de la GTH. Por su parte.

etcétera. de coordinación y de participación de los actores. formación. Lo que parece no tan convergente en esta línea es la posición de los actores. y mantenerse actualizado y en desarrollo permanente se convierte en una competencia citada en todos los marcos de gestión de las empresas y en todos los esfuerzos nacionales en la línea de establecer sistemas de formación y capacitación laboral. Los marcos de competencias se diseñan para transmitir valores como la calidad. Por otro. busca definir su marco y conseguir en el mercado las competencias requeridas. es su claridad en cuanto a la permanencia.Gestión del Talento Humano que identifican su identidad en el nivel de lo que su gente posee o debe poseer. En prácticamente todas las aplicaciones del enfoque de competencia laboral se plantea la necesidad de identificar un grupo de competencias de referencia. De acuerdo con las características laborales de la sociedad del conocimiento. según sea el caso. la responsabilidad social. Se analizarán algunos de ellos a continuación. se utiliza como base de las acciones de formación o de GTH. no parecen estar yendo en la misma dirección o por lo menos guardan aún cierta distancia en aspectos conceptuales. Por un lado. Si algo tienen muy parecido los enfoques de competencia. hacia un permanente concepto de superación y actualización. Un ciclo de identificación. la formación intenta identificar competencias y desarrollar acciones para la mayoría de trabajadores posibles y con arreglos de nivel sectorial o nacional en la identificación de competencias. evaluación. desarrollo. ¿Qué queda por resolver? Desafíos y divergencias Algunos aspectos vistos desde la óptica de la GTH. muchas veces en forma aislada aunque global. seguidamente. o desde la esquina de la formación para el trabajo. las empresas. que puede apoyar la innovación organizacional. la confiabilidad. las competencias se generan y regeneran con una velocidad asombrosa. la transparencia en las transacciones. La necesidad de desarrollar competencias desde la educación para el trabajo y a lo largo de la vida.  UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . la importancia del cliente. Ese proceso se lleva a cabo de diferentes formas. El desafío de la formación a lo largo de la vida. pero siempre provee un marco de competencias que. Entonces. las certificaciones de competencias tienen un vencimiento.

los esfuerzos por detallar y describir cuidadosamente las competencias son. a veces. más difícil de obtener buenos resultados. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL  . Los estándares de competencia tratan de describir de la forma más razonablemente posible el conjunto de conocimientos. Mientras más extremas son las formas de abordarlo. Estándares de competencia vs. Con frecuencia. Por otro lado. en muchos casos a las empresas no les viene bien una definición acotada de normas de competencia. a pesar de la cuidadosa elaboración de los estándares. comunicación efectiva. Ello acerca la definición de los estándares a competencias en la línea de tareas y actividades y a la definición de unidades y elementos de competencia que incluyan logros que la gente es capaz de obtener.Gestión del Talento Humano Competencia como tareas y atributos vs. etc. Allí las prácticas de elaboración de currículos han favorecido las descripciones más acotadas que les faciliten ideas sobre qué enseñar. una definición general de competencias como títulos (trabajo en equipo. algunas empresas se preocupan por la posibilidad de que su forma de hacer las cosas y sus claves de organización se filtren al exterior en medio de los estándares.) poco sirve a los efectos de desarrollar los programas de formación que normalmente se llevan a cabo en la perspectiva de las instituciones. diccionarios de competencias. como quedó demostrado en muchas experiencias de documentación para la certificación ISO y para la normalización de competencias. verdaderas muestras neotayloristas de contenidos de puestos cuyo principal inconveniente es la inaplicabilidad por su detalle a ultranza. competencia como movilización de recursos. habilidades. Muchas empresas en sus modelos apuestan todo a que las competencias propias del comportamiento y la actitud son definitivas en el desempeño exitoso y no se preocupan entonces por los logros laborales más técnicamente descritos. Por ejemplo. Cada vez el concepto se hace más sólido en cuanto a la certeza de cómo modifica el desempeño y más etéreo en la facilidad para evaluarlo y aprehenderlo. Además. destrezas y comprensión que la gente pone en juego en un contexto laboral y para lograr un resultado. Adicionalmente. se quedan por fuera particularidades y elementos que hacen parte de la identidad del trabajo de grandes grupos de empresas.

la institucionalización pasa por un trabajo de negociación o por lo menos concertación con representantes de los trabajadores. En muchas ocasiones. los sistemas de formación y certificación de competencias que se impulsan desde instituciones nacionales de formación o desde Ministerios del Trabajo o Educación. Así. y uno de sus principales esfuerzos se centra en incorporar crecientemente a las empresas para la identificación y validación de las competencias. En esta línea se escucha: “nadie puede conocer mejor el trabajo a realizar que los propios trabajadores”. adquiere cada vez más su imagen de derecho del trabajador. se encuentra que las grandes organizaciones tienden a definir sus modelos insistiendo en aspectos como la calidad. preconizan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias. la gente de la organización o la dirección de la organización? Un aspecto característico de muchos de los modelos de GTH por competencias es la definición de éstas a partir de la dirección de la empresa. De hecho. sino más bien las conductas personales y las actitudes de un trabajador competente que exhibe su preocupación por la calidad en su trabajo diario. En estos casos se suele argumentar que no hay mejor forma para definir las competencias por fuera de las necesidades detectadas por la misma dirección de la empresa. Un sistema estandarizado envolvente (top-down) o un sistema de acciones “a la medida” (down-top).Gestión del Talento Humano Así. Por su parte. participar en el desarrollo de los marcos de competencia implica participar en la planificación de la formación y las experiencias mejor sucedidas han sido las que cuentan con tal participación. pero sin describir en el estándar las funciones productivas que conducen a la calidad. La formación como elemento que facilita el desarrollo de competencias y como claro protagonista de la vida laboral del trabajador. ¿Quién define la competencia. Por un lado están los países que han definido sistemas nacionales de normas y certificados de competencia en un esfuerzo por generar reglas de juego y transparencia en la formación y desarrollo de los talentos humanos del país como un todo. Estos sistemas han contado con todo el respaldo gubernamental. cuando se dispone de diccionarios o catálogos resulta más expedito para la dirección seleccionar un marco de competencias e institucionalizarlo. Existe una gran variedad de ilustraciones sobre este aspecto. Se puede mencionar en esta 100 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL .

las competencias se integran con la estrategia de productividad y competitividad de la empresa. en la medida en que se han implantado nuevas factorías en nuevas ciudades. se crean cursos porque hay empleos y se los liquida si no los hay […] Ningún curso se dicta por caridad. el talento humano competente es una respuesta clara en la búsqueda de mejoras en la relación insumo-producto. De hecho no se llega a la productividad solamente bajo un esquema de inversión en tecnologías. En el caso de Mercedes Benz por ejemplo. la describe como un caso en que la formación atiende la demanda y no es víctima de ella. México. Actualmente Senai mantiene nexos muy cercanos en la atención a las necesidades de formación de esa industria. También. del enfoque de formación y desarrollo de competencias. se mantiene prácticamente una escuela en una de las grandes plantas en el Estado de San Pablo donde se ha iniciado un trabajo por competencias para la gestión de la gente. ni porque la escuela se encuentre comprometida con causa alguna. el trabajo conjunto entre Senai y empresa fabricante ha permitido desarrollar modelos de formación y gestión del recurso humano a la medida. Por otro lado. A partir de este concepto. ni porque los estudiantes se encuentren en condición de inferioridad”. Nueva Zelandia. por ejemplo allí. una mención de De Moura Castro (2002) a la formación en los colegios de Oklahoma. en la industria automotriz. “Los cursos son desarrollados por personal de la industria.Gestión del Talento Humano línea los sistemas normalizados de Inglaterra. Ante estas evidencias conviene analizar algunos interrogantes como los que se plantean a continuación: ¿puede la empresa definir un modelo y apoyarse en las instituciones de formación para desarrollarlo?. están los casos de aplicaciones específicas. Se pueden citar en el caso de acciones puntuales. Más recientemente. experiencias como la del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai) en Brasil. encontramos experiencias como la de Mertens (2002) acerca de la aplicación de modelos de competencia en las empresas asociando la GTH a la gestión de la productividad y buscando un marco integrador de las actividades de desarrollo de la empresa que considera la gente como un valioso activo. Australia. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 101 . en el ámbito de empresa o sector.

ciertamente con las empresas y trabajadores como socios. 102 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . México.Gestión del Talento Humano - ¿qué espacios pueden aprovechar los modelos nacionales para considerar efectivamente las lógicas empresariales por medio de las normas de competencia?. mínimo. no todas las instituciones de formación se acercan al nivel de las empresas para generar una atención “a la medida” que en el corto plazo es más costosa y exigente en recursos. República Dominicana. Guatemala. donde se construye el modelo de competencias como parte de la estrategia competitiva de la organización y con un significado directo para una empresa o. un sector económico. la definición de estándares nacionales sigue haciendo parte del trabajo de muchas instituciones. ¿es factible construir una forma mixta en la cual se acerquen tanto los intereses públicos de la formación y los intereses inmediatos de las empresas? - Existen muy buenas experiencias en países como Brasil. ¿Cuál es el punto ideal? ¿Ese punto en el que se puedan obtener resultados satisfactorios para las dos partes con una racional utilización de recursos? La atención personalizada es más apetecida en los modelos empresariales de gestión de recursos humanos. Allí se mezclan las dos lógicas y se logran muy buenos resultados aprovechando las ventajas comunes. Ahí puede radicar parte de la respuesta. sin embargo. Sin embargo.

pero sobre todo en cómo y quiénes toman las decisiones trascendentales que afectan el rumbo institucional y la calidad del servicio educativo”. por lo tanto. como exigencia natural para sostenerse y tener éxito. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 103 . La verdadera participación se expresa en la naturaleza de las relaciones interpersonales.Gestión del Talento Humano ANEXO 4 La gestión. En nuestro contexto educativo. la calidad se ha convertido en una necesidad para sobrevivir ante los retos de la nueva cultura que ha generado el desarrollo del mundo. hasta el punto de generar el cambio. La calidad es. ya que la calidad es un concepto que se construye y reconstruye en forma permanente por cada comunidad de individuos concernidos en un proceso. La calidad en la educación es. La incertidumbre. El concepto calidad ha sido objeto de debate. por lo que se ha buscado un consenso que permita su ubicación conceptual según el contexto y época en que se está inmerso. las instituciones educativas y las organizaciones sindicales han aceptado el reto. en relación con criterios que se establecen y acuerdan en común por los miembros de una comunidad según cada caso y circunstancias. comprometiéndose. el término que designa situaciones o acciones que tienen características que se consideran positivas en relación con determinados parámetros y criterios determinados con la participación del colectivo escolar. la calidad: su proceso a través de los catorce puntos Deming Florentino Silva Becerra* I. mediante un acuerdo social para lograr una educación de calidad. como una forma de vida.1 La calidad está ligada a los valores y la cultura de quienes están involucrados. Presentación En el contexto mundial. una condición o atributo que se otorga a la acción y al efecto de educar. entonces. no obstante. persistirá. De allí que los enfoques actuales de la educación permiten integrar un concepto de calidad que parte de la autonomía de cada centro educativo y es determinado por ésta. así como “la comunicación entre los miembros de la comunidad educativa. La dificultad.

Se presenta teniendo como guía el trabajo del Dr. La gestion. A principios de 1950 llegó a convertirse en el primer artífice de una transformación que generó un increíble éxito.. condición indispensable que las relaciones entre los actores del proceso educativo se generen de manera interrelacionada para que se pueda abrir paso a un nuevo enfoque educativo. los vicios y problemas que están más cerca de nosotros. se generaren compromisos que impliquen una visión de largo plazo. la calidad y su proceso Uno de los pioneros del proceso de calidad es sin duda Edward Deming W. implica revisar el estado actual en el que labora el centro escolar. debemos hacer a un lado la autocomplacencia. 1. II. “La calidad se comprende mejor desde el punto de vista del consumidor”. “Ya en la edad media los gremios o hermandades de artesanos habían establecido un largo proceso de adiestramiento para los aprendices y exigían que trataran de convertirse en maestros de un oficio y presentaban pruebas de aptitud y habilidad”. al enfocarse en la satisfacción de usuario.3 104 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Se trata de la búsqueda de la organización como paso determinante en razón de las necesidades de los usuarios. Resulta así. está definiendo los propósitos de la educación y de la institución escolar. La constancia y claridad en el propósito de mejora La filosofía de la calidad. el cual. para ello.2 Un movimiento hacia la calidad enfrenta. Deming. para luego beneficiarse de la recuperación de la experiencia que le lleva este desarrollo. Un replanteamiento en las relaciones tradicionales de quienes intervienen en los procesos educativos. con la participación de los involucrados en el centro escolar. primer experto mundial en control de la calidad que inicia la transformación del Japón. dentro de su contexto. La esencia de las recomendaciones de Deming es que una organización debe ir aprendiendo sobre sí misma en su proceso de mejora. en primer lugar. que es la peor enemiga de la calidad. que son nuestros alumnos. generó las catorce recomendaciones implicadas en su proceso de calidad. El propósito de este trabajo es presentar los catorce principios para transformar la gestión escolar. Se trata de una metodología en la que.Gestión del Talento Humano los mitos y la presión del entorno social. son elementos que se revelan a la cultura de la calidad.

La misión y la visión. La tradición se opone al cambio en nuestras escuelas.4 constituyéndose en obstáculos que impiden la búsqueda del cambio. permitirán. por su experiencia y antigüedad en el sistema. hablando con claridad y sin ocultar su sentir. adjudicando a los directores y/o a los profesores de las asignaturas escolares.Gestión del Talento Humano Pero. para mezclar nuestras diferencias y sostener e identificar el punto de llegada. Sólo ellos. la cual está en constante evolución.7 Entender hacia dónde vamos. a partir de reconocer las problemáticas que enfrenta la búsqueda de un modelo emergente: “hoy se considera que la solución a dichos problemas deben darse desde los microespacios del sistema”. genera una filosofía propia del contexto laboral. de esta manera. reunidos en colectivo. compartidas y establecidas mediante el compromiso. generando la estatificación como barrera frontal ante esta necesidad. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10 . ¿cómo saber cuales son las necesidades de los usuarios? En este aspecto se presenta una situación inercial dada. ya que desde el punto de vista de quienes integran el centro escolar: los demás no saben. salarios reducidos. 2. “El objetivo de la calidad es mejorar aprendizajes reales de los elementos en función de sus necesidades”. un viaje hacia la calidad. podrán hacer aportaciones que incorporen las propuestas de mejora. sólo los que son parte de esa envoltura que los genera. tienen las soluciones a las problemáticas que los han marginado. el derecho para decidir sobre los demás. en torno a un propósito que deberá ser entendido y atendido por todos. La determinación del contexto implica reconocer las condiciones propias del centro escolar. Adoptar una nueva filosofía de la calidad La filosofía de la calidad plantea la necesidad de una mejora constante y brinda métodos y herramientas muy sencillas para lograrlo. Uno de los valores de Deming es que: “los trabajadores individuales no pueden saber que hacer para aportar algo a la empresa si no comprenden y prestan apoyo a su propósito”.6 esto nos remite al propósito principal de la escuela: la búsqueda de mejores aprendizajes para nuestros alumnos.5 Es decir: nadie puede dar soluciones desde afuera. La mejora constante en la educación va en el mismo sentido del desarrollo de la sociedad. escasez de recursos didácticos…”. determinar las ventajas y desventajas que ofrece el cambio. aunado al “limitado apoyo presupuestal.

Por ello es recomendable que. El no ver a los alumnos como parte del proceso de calidad. de describir datos. El convencimiento y la disciplina son importantes en todos los niveles directivos de las empresas e instituciones educativas públicas para que se comprenda lo urgente del cambio. tales son los casos de: • • • • • Retrasos.Gestión del Talento Humano Para que la planificación a largo plazo y el trabajo por el futuro puedan ser fructíferos. para la constitución de una la nueva filosofía de la institución escolar.8 a partir del éste se inicia el camino hacia la calidad. incumplimientos e informalidades. Evitar la dependencia de la inspección Todas las evaluaciones son diagnósticas. “Una evaluación formal de la calidad es el punto de partida para el entendimiento”. Importa tomar conciencia. 3. cotejando. de darle la justa importancia al problema. “Un buen análisis de los datos recogidos aporta nuevas informaciones y ayuda a centrar y a clarificar”. Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia del centro escolar. Un gran obstáculo para el logro de la calidad es el desconocimiento.10 10 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . lo que se refiere a la variabilidad que existe entre los datos esperados y los que se obtienen. entonces.9 Se trata. de la diferencia entre la situación actual y la deseada. ello con el fin de objetivar lo que pasa. se ponga énfasis en la calidad y no en la cantidad. “Si los trabajadores pueden producir bienes sin fallas. especialmente. porque generan nuevas y diversas posibilidades de acción de acuerdo con los resultados. Materiales inadecuados. las inspecciones se eliminan”. ya que éste impedirá que se entienda la filosofía del centro escolar. los esfuerzos deberán ser orientados hacia una nueva filosofía: la satisfacción de los alumnos y la mejora continua de la calidad de los servicios escolares que se prestan. con los datos y los hechos. Un punto de partida es dejar de ver como “normal” los procesos que a diario se efectúan en el centro escolar. de utilizar dichos datos y hechos para describir la situación actual. Improvisación. Dirección no comprometida con la calidad.

ante todo. La escuela ha de concebirse a sí misma tanto como generadora de información y como usuaria de la misma”. materiales educativos que le permitan perfeccionar el producto para el cual está trabajando. lo único que hace es detectar algunas fallas del servicio. pero. es necesario que los materiales y herramientas que se manejan sean de calidad. sino más bien como una tarea de todos”. lo que conducirá a un aumento permanente de la productividad y la competitividad. la mejora de la calidad debe ser parte de la metodología de trabajo. pero no hace nada por eliminar las causas que la originan. sentir la práctica escolar. es decir.11 esta información generará estándares nuevos y estos a su vez a otros en la medida fijada por el colectivo. una conducta típica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad.12 Un proceso de calidad no se establece desde afuera. con ello se logrará reducir continuamente los desperdicios y los reprocesos. la inspección. necesariamente. Mejora constante y continua del servicio escolar La mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administración. De allí que. Ello puede generar que sólo se trabaje para satisfacer la inspección y no para resolver las problemáticas contextuales de la institución. redundando en una mejor atención a los alumnos. “Cada escuela debe analizar sus problemas y sus causas. revisar constantemente su práctica y. “La calidad no deberá ser considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una sola área. el docente deberá utilizar en el aula. 4. encontrar que la inspección es la única forma de constatar la calidad. Sin embargo. Implantar programas de formación y capacitación Se requiere de un esfuerzo sistemático y un esquema de capacitacion que permita conocer. principalmente. se decide por dentro. es intensificar la inspección y la exigencia a los inspectores y supervisores de que no descuiden su trabajo. para algunas áreas escolares. Acabar con la práctica de comprar insumos sobre la base del precio únicamente Si se quiere calidad en el producto final. por lo que los problemas se seguirán presentando indefinidamente. para ello se requiere información.Gestión del Talento Humano Es común. 6. los sistemas y la forma en que funcionan UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10 . mediante la evaluación de sus resultados. Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto. verificar si se está cumpliendo con las metas previamente trazadas. 5.

ya que quien innova. escuchar y brindar apoyo sin juzgar. 9. incluso algunas de estas barreras 10 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar. este desarrollo permite anticiparse a las necesidades de los alumnos y de la comunidad escolar. La dirección tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. 8. porque entonces se genera una mezcla que desarrolla un obstáculo para la calidad. predicará las necesidades de su comunidad escolar y por lo tanto capturará el mercado. ninguna institución escolar podrá ser administrada mediante el temor. si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas lo llamamos innovación”. La capacitación y la concienciación son la columna vertebral del cambio hacia la calidad. Debe confiar en los trabajadores. Uno de los elementos esenciales de la calidad es la innovación. 7. responsabilidad y recompensas compartidas y no generadas por el temor de estos tres factores. ofrecerle oportunidades. Druker dice al respecto de la capacitación: “El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. a participar y a discernir. solo el conocimiento nos permite alcanzar esas metas. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar todas sus potencialidades. poner atención a las opiniones de todo el mundo.Gestión del Talento Humano estos. Este programa deberá estar ligado al que integre una nueva filosofía sobre el hacer. saber apoyar. lo llamamos productividad. Desechar el miedo El miedo a aportar.13 Para apoyar el proceso de mejora se ha de predicar con el ejemplo. el miedo a opinar. “Sistema de métodos para provisión-coste eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador”. Adoptar un nuevo estilo de dirección Emprender el principio de la calidad es iniciar un proceso de aprendizaje alentando la participación de todos. Eliminar barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua Los centros escolares tienen una gran cantidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. buscará despertar el interés de los participantes para que de esta manera todos estén dispuestos a asumir el desafió. Los cambios deben de ser reflejo de poder.

Desconocimiento de propósitos institucionales y misión de la institución. Posiciones políticas. Decisiones o políticas confusas. por lo que se debe ver como una perspectiva a largo plazo. particulares metas de productividad. Eliminar los lemas. la comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de las distintas áreas de trabajo es un aspecto indispensable para cumplir con lo que Deming plantea. “La calidad depende de las personas que laboran en la escuela. 10. Normas de trabajo.Gestión del Talento Humano están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades. Excesos administrativos. no es posible trabajar como centros individuales. Compartir metas y propósitos ente la comunidad educativa. Turnos o áreas de trabajo. debido a las distintas inercias en la estructuración de la institución escolar y a las rivalidades personales cultivadas a través del tiempo. para que los estándares de calidad sean procesados por todos.14 Derribar las barreras es un trabajo difícil. exhortaciones y metas El error por parte de la dirección de creer que no habría problemas en la institución si todos los trabajadores cierran bien su trabajo. tiene como consecuencia que casi todos los intentos de mejora de la dirección se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen trabajo. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 10 . Rencores personales. porque son ellas las que pueden apuntar las medidas de políticas uniformes a los contextos específicos”. Competencias entre trabajadores. Temor a las evaluaciones de desempeño. Gitlow and Gitlow mencionan algunas de estas barreras: • • • • • • • • • • Ausencia de la comunicación.

es la base de una hermosa catedral”. Eliminar barreras a la satisfacción de trabajar El elemento vital del individuo es el trabajo. “El salto cualitativo en la educación se dará cuando el personal de cada establecimiento escolar. Es curioso que sean los trabajadores los que no pueden opinar sobre lo que hacen: sus problemas laborales. pizarrones. pero las metas numéricas que se fijan para los demás. generan frustración y resentimiento. Eliminar cuotas o metas numéricas La alternativa es proporcionar una buena supervisión que haga énfasis en la calidad.15 Definir el camino y calibrar por sí mismos la efectividad de su trabajo. no importan a nadie.Gestión del Talento Humano Se presiona estableciéndoles metas. sin ofrecer un guía que lleve a la meta. de esta manera se puede evaluar el desempeño de un trabajador. 110 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . pero a éste se le trata como objeto. El mensaje que lleva a todos a la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra”. son contraproducentes. “Las metas son necesarias para usted y para mí. Deming afirma que: “Los objetivos internos establecidos por la dirección. de cada plantel sea capaz de interactuar adecuadamente con su comunidad”17 solo hasta entonces se podrá hablar de calidad. podemos hacer notar el sentido del segundo trabajador por el orgullo de su trabajo. personales. 12.estoy picando piedra. que pueda detectar por medio de métodos objetivos y monitoreos cuando un trabajador esta dentro del sistema y cuando es un trabajador especial. son burlescos”16 e ignorados por todos. Al primero le molestó bastante la interrupción: Como puede usted ver -exclamó. El Dr. maquinas y pisos. El segundo en cambio. imponiendo lemas y exhortaciones en carteles. son metas que siempre deben ser buscadas por la gestión escolar. pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio: -Lo que estoy haciendo explicó. paredes. sin un método. 11. estará orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede contribuir a mejorar la calidad. Lo que presenta Giral es ilustrativo: “Un sabio pasó frente a dos trabajadores y les preguntó que hacían. Cuando la persona se siente útil en su trabajo. siempre y cuando se le den las herramientas y el estiímulo para hacerlo.

Gestión del Talento Humano “La calidad es un concepto relativo y dinámico. también sería la causa de pérdidas: con la comunidad escolar. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 111 . La función de la dirección es velar porque la organización no se quede en el camino. no es un plan verdaderamente sino un catálogo de buenos deseos”. se llegará a cualquier otra parte. porque siempre es posible esforzarse para el logro de niveles mejores de la calidad”. La dirección tiene que eliminar las barreras para que el personal pueda experimentar su entusiasmo por su tarea. conocimiento y confianza se puede llegar a ser invencible”20 establecer los propósitos comunes de rumbo hacia la calidad. Por eso un proceso de mejoramiento de la calidad no termina nunca. la productividad y la riqueza provienen del esfuerzo de todos y de su aprovechamiento intelectual. cada individuo es responsable de sí mismo.22 Un plan. con los compañeros y con el propio gremio. “Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica consistente. con los alumnos. pero no al propósito fijado. La organización y su estructura son importantes contribuyen al esfuerzo de los individuos en una causa común.18 porque siempre deberá existir la parte por la que se debe luchar en busca de los propósitos educacionales. 13. cada uno es su propio juez en lo que desea aprender Según Deming. Si la organización fuera la causa del descontento y la frustración. y alentar a cada individuo para que se desarrolle como persona. 14. Generar un plan de acción para la transformación Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de ejecución de un proceso para la calidad sea la constancia y la perseverancia con que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito que se persigue bien lo dice el refrán “el que persevera alcanza”. según Deming la máxima puede ser “Con cooperación. alcanzar lo que se busca si no se tiene claro. es aquel en el que intervienen las ideas de los participantes. desde luego. que son quienes lo van a realizar. pero una organización rígida es difícilmente soportable y en este caso posiblemente será causa de problemas “Dividir para reinar”19 lema que se puede aplicar al ámbito laboral.21 Los propósitos están establecidos en el plan y sin él. “La constancia en el propósito de mejora de la calidad en un elemento sin el cual no es posible hablar de un movimiento hacia la calidad”. Estimular la educación y la automejora Brindar la oportunidad de actualización debe desarrollarse con vista a futuro. no es posible la calidad.

El control de la calidad. lujo. La calidad es como el ballet y no como el hockey. no con las cosas. • • • • • • • 112 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . ya que es persona la que gestiona o dirige los negocios o las instituciones escolares. Es erróneo creer que la calidad significa excelencia.Gestión del Talento Humano III. Al discutir la idea de calidad se está tratando una situación que atañe a las personas. sólo él podrá con la problemática que le atañe y solo ellos son capaces de intervenir en ella. La calidad empieza realmente con los participantes. le muestra como superar la idea tradicional de que el control de calidad es algo que sólo se aplica a la producción en línea y no a la escuela. planeado. brillo o peso. todo mundo cree que la entiende. Todo mundo es partidario de ella. La calidad no cuesta. los estándares de calidad son generados por el grupo involucrado de acuerdo con su diagnóstico de su contexto propio. El hockey requiere aplicación instantánea de habilidades aprendidas y naturales para una situación dada. La calidad tiene mucho en común con la sexualidad. retroalimentar y empezar de nuevo • La calidad no cuesta. La calidad deberá ser aprendida con todo el colectivo escolar. un ballet es diseñado deliberadamente discutido. todo mundo piensa que para gozar de ella basta con conseguir las propias inclinaciones naturales. Algunas ideas finales de este trabajo para volver a leer. No es un regalo. Y no únicamente con algunas personas sino con cualquiera que este involucrado en el proceso educativo. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. examinado y programado con detalle antes de su puesta en escena. pero es gratuita.

Ibid. 11. Besterfield. 81. 19. p. Sylvia. Elizondo Huerta. p.: Análisis y planeación de la calidad. 18. p. Doherty: Desarrollo de sistemas de calidad en la educación. Cervantes Galán. Ibid. p. 13. 52. p. Deming W. 47. Acheson. p. Sylvia. p. 5. p. Edward: The new Economics: for industry. 15. J.. 6. 8. Rafael: El método Deming. education. p. (et al): Hacia una educación de calidad. p. Edward: The new Economics: for industry. p. Cfr. 3.: Control de la calidad. Deming W. Pérez Juste. Aurora: La nueva escuela. 7. 2. p. government. Aguayo. 17. 365. 40. Ibid. Serafín: Claves para la organización de centros escolares. R. p. 14. p. Rafael. 55. p. 83. Ishikawa.. Schmekels: Hacia una calidad de nuestras escuelas. Aguayo. Schmekels: Hacia una calidad de nuestras escuelas. 1. 202. Juran.. 18. 2. 34. 5. UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 113 . Antúnez. 9. p. Edilberto: Una cultura de calidad en la escuela. 4. 15. government. Ibid. 255.Gestión del Talento Humano Notas 1. Dale H. p. 53. 145. 10. 12. 16. education. Duncan: Control de la calidad y estadística industrial. M. Georffrey D. Kaoru: Introducción al control de la calidad. El método Deming.

1998. 1987. Rafael. 257. p. 2000. Vergara. Gestión. Paul. M. México. Alfredo: Planeación estratégica y control de calidad. IVANCEVICH. ELIZONDO Huerta. Alfredo. La muralla. Massachusetts Institute of Techonology/Center for Advanced Engineering Study. 8. p. calidad y competitividad. Doherty. education. Colombia. JURAN. p. Acheson J. Prentice Hall. J. 21. Alfaomega. Aguayo. 1993. Bibliografía ACLE Tomasini. JAMES. 114 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL . Madrid. Paidós. Aurora.. Edilberto. Control de la calidad. 2001. Ed. México. 45. Madrid. DALE H. México. Análisis y planeación de la calidad.Gestión del Talento Humano 20. Ed. 1995. 22. La calidad no cuesta. Desarrollo de sistemas de calidad en la educación. Control de la calidad y estadística industrial. Philip B. The new Economics: for industry. DUNCAN. Prentice Hall.. CECSA. USA. Ibid. Acle Tomasini.. Una cultura de calidad en la escuela. México. Edward. 1996. México. Castillo. Planeación estratégica y control total de la calidad. 1990. España. La gestión de la calidad total. government. 1994. AGUAYO. España. 1997. McGraw Hill. DEMING W. Rafael cita a Deming en: El método Deming. El método Deming. John (et al). La nueva escuela. CERVANTES Antúnez. Besterfield. CROSBY. GEORFFREY D. 1993. 1998. México.

México. OEA/ SEP. AAR/mfnb/13-03-08/114 vt/17-10-2008/116 gg/21-04-09 UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 11 . Narcea. Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. 2001. (et al). Introducción al control de la calidad. Silvya. 1989. 1992. Madrid. Madrid.Gestión del Talento Humano PÉREZ Juste. R. KAORU. SCHMELKES. Ishikawa. Hacia una educación de calidad.

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