NLP PROGRAMOWANIE NEUROLINGWISTYCZNE

HARRY ADLER

Umiejętność realizowania marzeń
Spis treści Wstęp…2 1. Osiąganie upragnionych celów…4 Przesłanki sukcesu 6 Cztery kroki do sukcesu 7 Zało enia NLP 8 Lepsza metoda przyswajania wiedzy 10 Czas na decyzje 11 2. Wyznaczanie celów 13 Zdobywcy i marzyciele 14 Sporządź listę 14 Porządkowanie celów 16 Poznaj samego siebie 20 Zacznij działać 20 3. Rozpoznawanie swojego samopoczucia 20 W jakim jesteś stanie? 21 Oddziaływanie emocji 21 Przejmowanie kontroli nad własnym umysłem 21 Posługiwanie się zmysłami wewnętrznymi 23 Rozpoznawanie własnych preferencji 24 Rozpoznawanie cudzych preferencji 26 Systemy wprowadzające…28 Dostrajanie się do „wewnętrznego obrazu" 29 Decydowanie o własnym samopoczuciu 30 Lista submodalności 31 Stan alfa 32 Zmiana submodalności 32 4. Czy to mo liwe? 33 Nawyki myślenia 34 Przekonania na temat samego siebie 34 Przekonania wzmacniające i ograniczające 37 Rozpoznawanie przekonań na temat samego siebie 39 Interpretacja przekonań o samym sobie 39 Katalog przekonań 43 Dobrze wykonane zadanie 44 Jak z działań uczynić przekonania wzmacniające 45 Projekcja premierowa 46 Podejmij zobowiązania 46
1

5. Marzenia a sukcesy 47 Znaczenie wyobraźni 47 yczenia i zamiary 48 Automatyczny układ osiągania celów 48 Cele czy marzenia? 50 Zaplanuj działania 50 6. Twoja wewnętrzna dru yna 51 Zło ona osobowość 52 Twój wewnętrzny krytyk 53 Zapoznawanie się z wewnętrzną dru yną 54 Posługiwanie się wewnętrzną dru yną 56 7. Kreowanie mo liwości wyboru 60 Zmiana kontekstu 60 Punkty widzenia 65 Zręczność językowa 65 Metafory 68 8. Słowa środkiem do celu 71 Słowa mogą być niebezpieczne 71 Zawieranie przymierza ze słowami 75 9. Osiąganie mistrzostwa 76 Wrodzone zdolności 76 Doskonałe działanie 77 Bariery na drodze do sukcesu 77 Fałszywi przyjaciele 78 Poczucie mistrzostwa 79 Powielanie mistrzostwa 80 Strategie mistrzostwa 81 Kotwiczenie 86 10. Stosunki z innymi ludźmi a osiąganie własnych celów 88 Nawiązywanie kontaktu 89 Wykorzystanie technik NLP do celów zawodowych 92 Zastosowanie technik NLP w stosunkach z innymi 92 11. 21-dniowy plan działania 97

Wstęp Programowanie neurolingwistyczne, zwane w skrócie NLP (ang. Neurolinguistic Programming) bada postępowanie osób osiągających sukcesy w rozmaitych sferach aktywności oraz mo liwości naśladowania ich sposobu myślenia i zachowania. Obiektem szczególnego zainteresowania tej dyscypliny jest przebieg procesów myślenia oraz jego oddziaływanie na zachowania jednostek. NLP uczy, jak myśleć skuteczniej, jak komunikować się z samym sobą i z otoczeniem, by osiągnąć zamierzone cele Nie jest ono jednak tylko uzupełnieniem teorii komunikacji, lecz niezwykle praktyczną gałęzią nauki, gdy przedstawia myślenie i zachowania wyró niających się jednostek w postaci modelu, który wszyscy mo emy wykorzystać, by osiągnąć podobne wyniki Większość technik, które opisuję w tej ksią ce, nadaje się do natychmiastowego zastosowania, zatem ju podczas lektury będziesz mógł cieszyć się postępami osiągniętymi w ró nych sferach ycia, a następnie przystąpisz do budowania własnego sukcesu. Zaletą programowania neurolingwistycznego jest jego niezwykła elastyczność. Nawet je eli wybrana przez ciebie metoda nie przyniesie natychmiastowych rezultatów, zmienisz dzięki niej przyjęty sposób postępowania oraz ocenę własnej sytuacji, a w efekcie zrealizujesz wytyczone
2

cele. Przyswoiwszy sobie kilka podstawowych zasad, będziesz mógł wprowadzić te zmiany bez trudu. Zrozumiesz własny sposób myślenia oraz odkryjesz oddziaływanie myśli na zachowania, a tym samym - na swoje osiągnięcia NLP oferuje szereg technik, które sprawią, ze zmienisz sposób ycia i będziesz kształtował je zgodnie z własną wolą. Programowanie neurolingwistyczne jest nauką, a zarazem sztuką doskonalenia się Jest sztuką, poniewa ka demu z nas właściwy jest odrębny i niepowtarzalny sposób myślenia i postępowania, a wszelkie próby opisania -zwłaszcza uczuć, postaw i przekonań - zawsze są wysoce subiektywne Jest ono równie nauką, chocia ciągle jeszcze w powijakach, gdy opiera się na naukowych metodach identyfikacji wzorców postępowania, które prowadzą do sukcesu. Historia NLP datuje się od początku lat siedemdziesiątych. Dwóch uczonych John Grinder lingwista oraz Richard Bandler - matematyk, psychoterapeuta i informatyk, zainteresowało się wówczas metodami opracowanymi przez troje psychoterapeutow, którym niezmiennie udawało się doprowadzić do radykalnych zmian zachowań pacjentów. Byli to dr Milton H. Erickson, uznawany za jednego z największych hipnoterapeutow wszechczasów, Virginia Satir, terapeutka rodzinna, usuwająca na pozór nierozwiązywalne problemy w relacjach między najbli szymi oraz Gregory Bateson, antropolog pochodzący z Wielkiej Brytanii, który opracował model osiągania wybitnych rezultatów i wywarł wielki wpływ na twórców programowania neurohngwistycznego - Grindera i Bandlera - w pierwszym okresie ich wspólnej działalności. Metody opracowane przez tandem Grinder-Bandler znalazły dotychczas zastosowanie w takich dziedzinach jak sport, biznes, polityka i rozwój jednostki, przyciągając rzesze naśladowców na całym świecie. Obszar zastosowań NLP rozciąga się wcią na nowe sfery ycia, sprawiając, ze dziedzina ta zyskuje coraz większą popularność. Opracowane przez jej twórców pojęcia, głębokie, a zarazem niezwykle proste, oraz kronika praktycznych osiągnięć umo liwiają dynamiczny rozwój tej nauki, która dzięki swej przydatności i uniwersalności zaczyna dziś podwa ać pozycję klasycznej psychologu. Za sprawą NLP kilka generacji ksią ek na temat pozytywnego myślenia i rozwoju jednostki znacznie straciło dziś na aktualności. Mimo e temat jest stosunkowo nowy, nie brak na rynku poświęconej mu literatury Wiele spośród wydanych dotychczas opracowań opisuje jednak tylko wybrane zagadnienia z tej dziedziny, tote nowicjusz mo e poczuć się zniechęcony po ich lekturze. Wiele podręczników wyszło spod pióra specjalistów z dziedziny psychoterapii lub hipnoterapii, co odcisnęło wyraźne piętno na stylu pisania. Naturalną koleją rzeczy programowanie neurolingwistyczne rozwinęło swój specyficzny argon, który częściowo odzwierciedla profil wykształcenia jego twórców (lingwista i psycholog), częściowo zaś słu y do wyra enia pewnych nowych, specjalistycznych pojęć, które gromadzi ka da gałąź wiedzy. Nawet w codziennej rozmowie praktyk NLP mo e określić skuteczną technikę mianem „eleganckiej", a mówiąc o stosunkach międzyludzkich - u yć słowa „taniec". Czytelnicy nie doczekali się dotychczas rzetelnej literatury popularnonaukowej. Dostępne na rynku publikacje to w większości albo spłycone, infantylne opracowania albo szczegółowe, specjalistyczne podręczniki. Mam nadzieję, ze niniejsza ksią ka wypełni tę lukę. Opisuje ona podstawowe zasady NLP oraz szereg sprawdzonych technik, nadających się do natychmiastowego zastosowania. W tak niewielkim tomie nie sposób byłoby wyczerpać temat, z konieczności dokonałem więc selekcji. Kierując się „trzeźwym sceptycyzmem" wyeliminowałem wszystko, co wydawało się „trudne do przełknięcia" lub „zbyt cię kie". Zrezygnowałem na przykład z wszelkich odniesień do hipnoterapii ze względu na mistyczne konotacje, które mo e ona wywołać w umysłach niektórych czytelników. Metody „leczenia w godzinę" z wszelkiego rodzaju fobii (które w istocie pomogły ju tysiącom osób) - równie nie zostały uwzględnione, niemniej przedstawiam tu wiele technik zmiany pewnych nawyków oraz osiągania zamierzonych celów. Wyeliminowałem równie techniki wykorzystywane przez terapeutów, nie nadające się do samodzielnego stosowania. Je eli jednak niniejsza ksią ka jest pierwszą lub jedną z pierwszych pozycji na temat NLP, jaką czytasz, mam nadzieję, ze
3

realizacja zamieszczonych w niej ćwiczeń pozwoli ci po ytecznie spędzić czas przez najbli szych kilka miesięcy, a z pewnością wystarczy, byś mógł osiągnąć wyraźne postępy w dą eniu do celu, nabywaniu pewności siebie i zmianie stylu ycia. Czytelnicy, którzy chcą rozszerzyć swoją wiedzę, znajdą na końcu ksią ki spis proponowanych lektur uzupełniających. Programowanie neurolingwistyczne - jakie są źródła tej nazwy? Otó składnik neuro - odnosi się do neurologicznych procesów widzenia, słyszenia, odczuwania dotykiem, smakiem i powonieniem, tj. do zmysłów, z których korzystamy w procesie myślenia oraz odbierania bodźców z otaczającego świata. Cała nasza wiedza oraz to, co określamy mianem świadomości, dociera do mózgu przez te naturalne okna. Składnik -lingwistyczne świadczy o znaczeniu elementów językowych zarówno w porozumiewaniu się z innymi, jak i w sposobie porządkowania własnych myśli. NLP pomaga wykorzystać język codziennej komunikacji do zmiany sposobu myślenia oraz przyswojenia sobie zachowań prowadzących do sukcesu. Słowo programowanie oznacza metodę, dzięki której mo emy sterować własnymi myślami i zachowaniami, podobnie jak steruje się komputerem, zadając mu przeprowadzenie określonych operacji. Krótko mówiąc, NLP bada, w jaki sposób - za pomocą pięciu zmysłów - filtrujemy bodźce wysyłane przez otaczający nas świat oraz jak wykorzystujemy te zmysły, zarówno świadomie, jak i nieświadomie, by osiągnąć po ądane rezultaty Innymi słowy, przedmiotem zainteresowania NLP jest nasz sposób myślenia, postępowanie bowiem i osiągnięcia zdeterminowane są właśnie przez te czynniki postrzeganie, wyobraźnię, wzorce przekonań. W miarę dokonywania nowych odkryć w dziedzinie funkcjonowania mózgu ewoluuje równie NLP, dlatego te ka de zawarte tu wyjaśnienie z pewnością wkrótce oka e się niepełne. Tymczasem jednak mo na zdefiniować programowanie neurolingwistyczne jako „sztukę i naukę doskonalenia się".

1. OSIĄGANIE UPRAGNIONYCH CELÓW
Powieściopisarz irlandzki Christy Brown miał władzę tylko w lewej stopie. Urodzony z pora eniem mózgowym, wymagał stałej opieki Mimo ze nie mówił i nie chodził, zdołał sam nauczyć się czytać, malować i pisać na maszynie. Na przekor wszystkim przeciwnościom został wybitnym pisarzem i zdołał osiągnąć to, czego pragnął. Wysiłek przyniósł mu niezale ność, którą tak oto opisał: Bez przerwy pisałem i pisałem, nieświadom, gdzie się znajduję, godzina za godziną. Doznawałem wra enia, e jestem inną osobą. Nie byłem ju nieszczęśliwy. Nie czułem się pokrzywdzony ani zamknięty w odosobnieniu. Byłem wolny, mogłem myśleć, yć, tworzyć... Czułem ulgę i ukojenie, mogłem być sobą... I chocia nie było mi dane poznać radości tańca, doznałem rozkoszy tworzenia. Dą enie człowieka do ideału nie zna granic. Doskonałość, którą dostrzegamy u innych obojętne, czy budzi w nas zazdrość, podziw czy bałwochwalczą cześć - pociąga nas z niezrównaną siłą. Ilekroć obserwujemy czyjeś wybitne osiągnięcia, widzimy równie cząstkę samych siebie, tę wy szą lub głębiej ukrytą część swojego „ja", która wydaje się wiedzieć, ze jest w yciu cos lepszego, do czego nale y dą yć. Bez względu na to, co chcemy osiągnąć, czym się zajmować lub kim być, owa pogoń za ideałem jest zjawiskiem uniwersalnym. Zagadką natomiast pozostaje, dlaczego niektórzy, jak Christy Brown, mimo wszystkich przeciwności znajdują to, czego szukają, podczas gdy tylu innym nie udaje się zrealizować marzeń. W kulturze Zachodu sukces uto samiany jest z dobrami materialnymi - atrybutami władzy i
4

wysokiej pozycji społecznej. Zarazem jednak w programach telewizyjnych i prasie znajdujemy wiele opowieści o yciu artystów, sportowców czy mę ów stanu, których stać na zaspokojenie ka dego kaprysu, a mimo to nie czują się spełnieni. Wielu z nich pomimo osiągnięcia „sukcesu" popełniło samobójstwo. Z drugiej strony wszyscy znamy kogoś, kto pod względem stanu posiadania lub zdrowia, cenionego przecie tak wysoko, z pewnością nie jest człowiekiem sukcesu, pojmowanego według tradycyjnie obowiązujących kryteriów, a jednak osiągnął pewien stopień zadowolenia, samorealizacji i prawdziwego szczęścia, którego zazdrościmy. W pewnym sensie osoby takie zrealizowały swoje pragnienia, zajmują się w yciu tym, co naprawdę daje im satysfakcję. Wzorem prawdziwego sukcesu są ci, którzy w procesie uczenia się potrafili wznieść się ponad własne myśli i dostrzec „wielką wizję", zdołali odrzucić schematy myślenia na korzyść innych, bardziej odpowiednich rozwiązań, dzięki którym mogą zdobyć to, czego pragną. Korzystają oni z wyzwań, pora ek, pozornie nie sprzyjających okoliczności i przypadkowych wydarzeń, by zrealizować swój twórczy potencjał, osiągnąć mistrzostwo i sukces. O tym właśnie mówi niniejsza ksią ka jak zdobyć to, do czego dą ysz, opanować umiejętności, które pragniesz sobie przyswoić, i być tym, kim chcesz. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych pojawiło się wiele ksią ek na temat tzw. „pozytywnego myślenia" i rozwoju jednostki. Najczęściej sięgały po nie te osoby, którym sztuka pozytywnego myślenia od dawna nie była obca. Ka da kolejna ksią ka lub koncepcja wzmacniała ich samospełniające się, instynktownie optymistyczne nastawienie. Znacznie mniej liczni byli czytelnicy, którzy z pewną rezerwą sięgali po owe wyszukane, lecz kuszące recepty na wszystkie yciowe problemy. W ich wypadku zmiana sposobu myślenia spowodowana lekturą była krótkotrwała. Wkrótce powracali do zakorzenionych, negatywnych postaw i przekonań, starannie szufladkując odosobnioną pora kę jako „typową", natomiast starannie wypracowany sukces jako „przypadek". Po bli szym przyjrzeniu się ówczesnym autorytatywnym teoriom pozytywnego myślenia znajdujemy w nich jednak więcej retoryki ni konkretów, a badania, na których je oparto, trudno uznać za spełniające wszelkie wymogi naukowe. Od tamtych lat zaszło jednak wiele zmian. Obok zapierających dech osiągnięć w dziedzinie informatyki, komunikacji i badań kosmicznych dokonano wielu innych wa nych, choć nie tak spektakularnych odkryć. Badania Rogera Sperry'ego, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie fizjologii, umo liwiły nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania mózgu człowieka Pewne poglądy, do których specjaliści przywiązani byli od lat, odrzucono wtedy na dobre Na przykład odkrycie, ze dwie półkule mózgu (ścisłe mówiąc, ich górna część, czyli kora mózgowa) funkcjonują sprawnie jako dwa niezale ne umysły, całkowicie zmieniło nasz sposób pojmowania mechanizmów rządzących myśleniem i zachowaniami jednostki. Dowody na to, ze doświadczenia całego ycia przechowywane są w mózgu i w ka dej chwili mo na do nich sięgnąć, zmieniły nasze pojęcia na temat intuicji, pamięci i całego procesu myślenia. A kiedy dowiedzieliśmy się, ze liczba potencjalnych połączeń neuronalnych w mózgu człowieka jest większa ni łączna liczba atomów we wszechświecie, zaczęliśmy się zastanawiać, czy mo emy dokonać czegoś więcej za pomocą owej masy „szarych komórek". Krotko mówiąc, wydaje się, ze wykorzystanie mo liwości mózgu pozwoli nam w pełni zrozumieć samych siebie, bliźnich i całe otoczenie, a tak e oferuje ogromne, nie zbadane mo liwości realizacji dą eń - zdobywania tego, czego pragniemy. Programowanie neurolingwistyczne zebrało wiele z tych osiągnięć w spójną całość i jako pierwsza dziedzina wiedzy przedstawiło gotowe studium optymalnych zachowań jednostki i komunikacji interpersonalnej. Innymi słowy, wyposa yło nas w naukowe podejście do wysoce subiektywnego, lecz pasjonującego wszystkich zagadnienia, jakim jest zdobywanie tego, czego pragniemy. Nale y zarazem podkreślić, ze programowanie neurolingwistyczne w niczym nie przypomina nauk przyrodniczych - istoty ludzkie nigdy nie były idealnym przedmiotem testów laboratoryjnych, nasze zaś wzorce zachowań, nie mówiąc o sposobach myślenia, nie mieszczą
5

się w rygorystycznych ramach metody naukowej. Wydaje się, ze mózg człowieka zajmuje szczególne miejsce w ogólnym porządku świata. Dzięki NLP mo emy jednak poznać i opisać proces myślenia - owego zalą ka uczuć, postaw i przekonań, które z kolei tworzą zachowania. Dyscyplina ta oferuje równie usystematyzowane podejście do roli języka w procesie myślenia i komunikacji międzyludzkiej. Wreszcie, jako jedyna gałąź wiedzy, podsuwa nam schemat, na podstawie którego mo emy stworzyć model optymalnych zachowań i powielać go. Umiejętności, zdolności, a nawet tzw. „strategie myślenia" mo na dzielić z innymi. Co jednak najwa niejsze i co najwyraźniej odró nia NLP od niemal wszystkich gałęzi psychologu i innych metod terapeutycznych, zajmujących się zachowaniami jednostki, to fakt, ze programowanie neurolingwistyczne przynosi zauwa alne efekty w bardzo krótkim czasie, a większość zasad i technik mo na zastosować samodzielnie, bez pomocy terapeuty, doradcy czy guru. Niniejsza ksią ka me jest pomyślana jako podręcznik NLP dla laików, lecz jako adresowany do nich poradnik realizacji dowolnych zamierzeń, natomiast NLP jest dyscypliną, która oferuje sprawdzone techniki, stawiające osiąganie celów w zasięgu ka dego z nas. Nie zajmuje się ona jałowym rozwazaniem, czy uda nam się osiągnąć cel, nie ucieka się do retoryki i demagogu Nawiasem mówiąc, nie są one potrzebne, gdy coraz więcej dowodów na skuteczność NLP sprawia, ze ludzie ró nych zawodów zaczynają dostrzegać korzyści, jakie mogą zeń czerpać. PRZESŁANKI SUKCESU Ka da istota ludzka obdarzona jest instynktem dą enia do celu. Nie zawsze ka e on nam zmieniać świat lub dokonywać epokowych wynalazków, mo e być ograniczony do ycia rodzinnego, przydomowego ogrodu lub jakiejś pochłaniającej nas pasji czy zainteresowania. Wszyscy jednak mamy cele, do których dą ymy, chocia nie zawsze umiemy je sprecyzować, a nawet rozpoznać Przesłanki te dają o sobie znać, ilekroć jesteśmy świadkami sukcesu innych Nie dostarczają one gotowego przepisu na sukces - ludzie są przecie tak rózne pod względem osobowości, talentów i potencjału intelektualnego - stanowią jednak klucz do zrozumienia sposobu postępowania. Odczuwamy czasem chęć działania, entuzjazm czy tez pasję - mo esz to nazwać, jak chcesz które, jak się wydaje, wzbudza w nas jasno określona wizja celu. Mamy silne przekonania na temat samych siebie, własnych mo liwości, osób, wśród których yjemy. Z tym wszystkim na ogół związany jest silny system przekonań kulturowych (wartości podstawowe od wieków były i są do dziś zdumiewająco podobne na całym świecie, w ró nych kulturach i religiach). Zauwa amy równie , ze osoby, które odnoszą sukcesy, nie tylko znają cel swych dą eń, ale równie wydają się postępować według z góry przygotowanego planu. Ich sposób myślenia oraz korzystania z zasobów wewnętrznych i zewnętrznych sprawia wra enie w pełni uporządkowanego. Dotyczy to wybitnych sportowców, skutecznych mened erów, artystów, muzyków i przedstawicieli innych twórczych zawodów. Wszyscy oni wydają się równie obdarzeni specyficzną energią, nie tylko siłą i sprawnością fizyczną, lecz rodzajem energii wewnętrznej, która pomaga im stawiać czoło przeciwnościom tam, gdzie jednostka przeciętna dawno zło yłaby broń. Tej energii, podobnie jak przekonań, wyznawanych wartości i wizji celu, nie przypisujemy cechom genetycznym, wykształceniu czy wychowaniu. Uznajemy ją raczej za nieodłączną część dą enia do wyznaczonego celu lub realizacji marzenia, którą wszyscy rozumiemy, gdy wszyscy stale do czegoś dą ymy. Wreszcie, osoby te posiadają zdolność komunikacji na ka dym poziomie i w ka dy sposób, konieczny do osiągnięcia celu. Do identyfikacji cech charakteryzujących ludzi sukcesu nie jest potrzebna odrębna dyscyplina wiedzy. Tym, co oferuje nam w tej dziedzinie programowanie neurolingwistyczne, jest mo liwość zrozumienia, w jaki sposób określone cechy oddziałują na zachowania. Następnie wskazuje nam ono, jak opracować własny lub wykorzystać ju istniejący model efektywnych strategii myślenia i zachowania, nie tracąc czasu na próby i błędy. Kiedy poznamy wzorzec (treść ma znaczenie drugorzędne) zachowań prowadzących do sukcesu, jego osiągnięcie będzie
6

w zasięgu ka dego z nas. CZTERY KROKI DO SUKCESU Oto cztery podstawowe kroki, prowadzące do zdobycia tego, czego pragniesz. Są one proste a zarazem zdumiewająco głębokie. Stanowią podstawę wszelkiego sukcesu, fundament, na którym opiera się całe programowanie neurolingwistyczne. Je eli powziąłeś silne postanowienie realizacji własnych pragnień, te cztery kroki nawet bez dalszego wsparcia lub objaśnień wystarczą, byś mógł zmienić swoje ycie. Uzupełnione o szczegółowe zasady i techniki, opisane w niniejszej ksią ce, tworzą swoistą „technologię" zdobywania tego, czego pragniesz. 1. Poznaj swe pragnienia Zgodnie z zało eniami NLP musisz znać cel, który chcesz zrealizować Sukces mo na osiągnąć tylko wówczas, gdy zna się cel swych dą eń. Je eli nie jesteś szczególnie ambitny lub nie masz sprecyzowanego celu, sformułowanie go mo e wydać ci się zabiegiem sztucznym i wymuszonym. Nale y jednak od tego zacząć. Wszyscy mamy pragnienia i marzenia, dotyczące nas samych lub rodziny, przyjaciół, a nawet większej społeczności. Być mo e masz jakieś złe nawyki, które chcesz wykorzenić, bądź podziwiasz u innych jakieś umiejętności czy zdolności, które sam chciałbyś posiąść. Wszystkie te dą enia mogą stanowić cel w rozumieniu NLP. Określiwszy go, mo esz zacząć skutecznie realizować powzięte zamierzenia. Ta chwila jest równie dobra na przystąpienie do działania, jak ka da inna. W następnym rozdziale poznasz kilka prostych kryteriów oceny prawidłowości sformułowania celów Ich przejrzyste zdefiniowanie zapewnia maksimum szans powodzenia. 2. Zacznij działać Rób to, co twoim zdaniem przyniesie po ądane wyniki. Powy sze stwierdzenie brzmi jak truizm, jednak wybijające się jednostki zawdzięczają swoje sukcesu podejmowaniu działań, o których mm tylko mówią lub rozmyślają. Twoje postępowanie mo e nie przynieść zamierzonych efektów, zatem wchodzi tu w grę element ryzyka. Nigdy tego jednak nie sprawdzisz, dopóki nie zaczniesz działać. 3. Naucz się dostrzegać rezultaty własnych działań Umiejętność ta wymaga tzw. „ostrości postrzegania". Musisz nauczyć się rozpoznawać zdarzenia będące bezpośrednim następstwem twoich czynów, oceniać, czy podjęte działania przybli ają cię do zamierzonego wyniku. Musisz równie rozpoznawać sygnały i negatywne informacje zwrotne, które informują, ze zbaczasz z przyjętego kursu. Programowanie neurolingwistyczne poświęca wiele uwagi badaniu, w jaki sposób odbieramy rozmaite bodźce, jak je interpretujemy i jak wykorzystujemy zebrane w ten sposób informacje w dalszych działaniach. 4. Bądź przygotowany na zmianę zachowań, dopóki nie osiągniesz zamierzonego rezultatu Musisz wsłuchiwać się w sygnały odbierane z otoczenia za pośrednictwem zmysłów i odpowiednio korygować lub zmieniać postępowanie. Je eli nie uda ci się za pierwszym razem, spróbuj czegoś innego! Czasem będzie to od ciebie wymagać twórczego myślenia, a pomo e ci w tym niniejsza ksią ka, która proponuje wiele sposobów kreowania nowych postaw i zachowań. Te cztery kroki są tak oczywiste, ze istnieje niebezpieczeństwo, i całkowicie je zignorujesz i wyruszysz na poszukiwanie czegoś bardziej zło onego i wymagającego większego wysiłku. Innym często popełnianym błędem jest pominięcie jednego z etapów, na przykład woli podjęcia działania, gdy nie jesteś pewien, jakie uzyskasz efekty, lub chęci zmiany zachowań, kiedy wolałbyś raczej pozostać przy znajomym, pozbawionym ryzyka sposobie postępowania. Je eli
7

jednak poświęcisz trochę czasu na obserwowanie osób (włącznie z twoimi dobrymi znajomymi), które dokonały w yciu czegoś wartościowego, zaczniesz dostrzegać schemat czterech kroków w ka dym osiągniętym przez nie sukcesie. Początkowo podą anie ich siadem mo e wymagać od ciebie wysiłku, lecz nic, co w yciu cenne, nie przychodzi samo. Bądź pewien, ze poniesione nakłady zwrócą się wielokrotnie, sama zaś podro , podobnie jak w przypadku rozmaitych dziedzin aktywności, mo e dostarczyć nie mniejszej satysfakcji ni dotarcie do miejsca przeznaczenia. ZAŁO ENIA NLP NLP, podobnie jak ka da dyscyplina wiedzy, opiera się na określonych zasadach W tym przypadku są one jednak znacznie bardziej elastyczne ni prawa obowiązujące w naukach przyrodniczych Nale y je uznać nie tyle za bezwzględnie prawdziwe, ile za u yteczne (np. stwierdzenie, ze na Mazurach zawsze pada, mo e być niesłuszne, a jednak jest przydatne) Na początek opiszę kilka wybranych zasad, by dać ci wyobra enie o całości przedmiotu Reguły te stanowią równie fundament wielu technik, które wkrótce poznasz Samo ich zrozumienie mo e przynieść zauwa alną zmianę twoich zachowań, je eli zastosujesz je w codziennych sytuacjach Oto najwa niejsze z nich: Mapa nie jest terenem Ka dy z nas postrzega zachodzące wokół zdarzenia za pomocą pięciu zmysłów. Twój sposób interpretacji bodźców wzrokowych, słuchowych lub czuciowych uzale niony jest od doświadczeń yciowych, przez które filtrowane są informacje, docierające do ciebie za pośrednictwem zmysłów. Co tobie wydaje się dobre, ja mogę uznać za złe; co dla mnie jest u yteczne, ty mo esz odrzucie jako zbędne. Ta indywidualna interpretacja otaczającego świata jest elementem map myśli, które stanowią rzeczywistość ka dego z nas i określają sposób postrzegania świata oraz świadomość. Twoja mapa jest inna ni moja, widzisz świat inaczej ni ja. Zarazem adna z nich me jest odbiciem obiektywnie istniejącej rzeczywistości. Oznacza to, e nie stanowią one obrazu świata zewnętrznego; są jedynie jego subiektywnymi interpretacjami. Nale y pogodzić się ze świadomością, ze nigdy nie poznamy samego terenu. Poruszamy się po nim, korzystając z własnych map, które zawsze pozostaną subiektywne, choćbyśmy starali się mo liwie najprecyzyjniej rejestrować wra enia odbierane wzrokiem, słuchem czy dotykiem. Mo esz być przekonany, ze terrorysta nie jest bojownikiem o wolność, ze brawura nie jest bohaterstwem, a Mary nie jest zarozumiała, tylko pewna siebie, jednak moja mapa mo e interpretować tę samą obiektywną rzeczywistość zupełnie inaczej. aden z nas nie ma prawa twierdzić, ze jego sposób postrzegania jest obiektywny, po prostu inaczej interpretujemy te same wydarzenia i sytuacje. ywimy ró ne przekonania na temat niezliczonych wydarzeń dnia codziennego -mamy odmienne mapy tego samego terenu. Chocia ta przenośnia mo e wydawać się banalna, niesie ona niezwykle głębokie implikacje. Dzięki niej mo emy zrozumieć sposób postrzegania świata przez innych, a co za tym idzie, zdobyć umiejętność sprawnego porozumiewania się z nimi i czerpać z mej ogromne korzyści. Odkrywszy ró nice między mapami innych osób a twoją własną, nie tylko zaoszczędzisz czas i energię, które strawiłbyś na nieudanych próbach komunikacji, ale tak e poznasz motywy działania otaczających cię osób i nauczysz się oddziaływać na nie, by pomogły ci osiągnąć cel. Czyjeś postępowanie mo e wydawać się innym niestosowne, dziwne lub nawet nieracjonalne, lecz w kontekście jego własnego systemu myśli zawsze ma ono sens. Kierując się swym indywidualnym i bardzo zawę onym obrazem rzeczywistości, podejmujemy najkorzystniejsze w naszym mniemaniu działania. U podstaw wszystkich zachowań le ą pozytywne intencje NLP wprowadza rozró nienie między zachowaniami a intencjami, między tym, co robimy, a tym, co chcemy osiągnąć. Za ka dym naszym postępkiem kryją się pozytywne intencje, cele,
8

do których zmierzamy, zawsze mają dla nas wartość, bez względu na to, jak oceniają je inni Nawet palenie papierosów mo e wynikać z pozytywnych pobudek, np. z chęci odprę enia się lub zyskania akceptacji w określonej grupie. Rozwa my inny przykład: mą i ojciec, spędzający niewiele czasu z rodziną, mo e trwać w przekonaniu, e starając się zarabiać na jej utrzymanie, budować własną karierę i zabezpieczyć przyszłość najbli szych, działa w ich interesie. Bez względu na to, jak niewłaściwe wyda się innym jego postępowanie, wynika ono z pozytywnych przesłanek Często sami me jesteśmy świadomi własnych intencji, które - jak w przypadku palenia - mogą być zło one i sprzeczne. Odrobina zastanowienia pozwala jednak zidentyfikować pobudki, które nami powodują. Kiedy zrozumiesz tę zasadę, zdołasz uwolnić się od niepo ądanych zachowań. Nie będzie ci do tego potrzebna silna wola ani jakieś specjalne starania. Wystarczy, e rozpoznasz swe pozytywne intencje i znajdziesz inny, lepszy sposób ich realizacji, a taki sposób zawsze istnieje. Mo liwość wyboru jest lepsza ni jej brak Mo liwość dokonania wyboru oznacza większą wolność działania oraz więcej szans na zrealizowanie wytyczonych celów. Programowanie neurolingwistyczne poświęca wiele uwagi wyszukiwaniu kolejnych mo liwości i kreowaniu nowych wariantów. Często zdumiewa nas, ile dobrych pomysłów przychodzi nam do głowy, kiedy jesteśmy w twórczym stanie ducha. „Natchnienie" mo e nadejść o ka dej porze - kiedy jesteś pod prysznicem, prowadzisz samochód, a nawet gdy budzisz się w środku nocy. Pozwala nam ono głębiej wejrzeć we własne problemy i odkryć inne sposoby ich rozwiązania. Programowanie neurolingwistyczne ujmuje tę kwestię następująco - jedna mo liwość to brak mo liwości; dwie - to dylemat, trzy lub więcej mo liwości pozwala ci znaleźć najlepszą drogę do celu. Je eli jednak nie wierzysz we własną pomysłowość, w niniejszej ksią ce znajdziesz opis szeregu technik, dzięki którym uruchomisz nieograniczoną kreatywność mózgu, wykorzystując w tym celu formy wypowiedzi oraz sposób postrzegania sytuacji. Treść komunikatu określa reakcja odbiorcy Je eli próba komunikacji nie przynosi po ądanego efektu, zazwyczaj instynktownie obwiniamy osobę, do której adresujemy wypowiedź. „Ona mnie w ogóle nie słucha". „Przecie ma to napisane czarno na białym". Nawiązując do poprzedniej przenośni mo emy powiedzieć, i ka dy z nas zakłada, ze jego mapa jest taka sama jak mapa jego rozmówcy. Przekaz odzwierciedla ten błąd w rozumowaniu, nawet je eli został sformułowany w sposób mo liwie najprostszy i jednoznaczny. Komunikacja obejmuje nie tylko wypowiedź werbalną, ale tak e ton głosu, mimikę i gesty, które zdradzają uczucia, postawę i przekonania mówiącego (tj. jego własną mapę). Nic zatem dziwnego, ze tyle prób nawiązania porozumienia kończy się niepowodzeniem. Zalecane podejście do aktu komunikacji polega na potraktowaniu negatywnej reakcji rozmówcy jako sygnału, i nale y skorygować postępowanie (je eli zachodzi taka potrzeba nawet wielokrotnie), by osiągnąć po ądany efekt. Przyjęcie takiego punktu widzenia pozwala wyeliminować emocje i skoncentrować się na celu komunikacji. Jest to czasochłonna metoda prób i błędów, nakłada ona zarazem brzemię odpowiedzialności na nadawcę przekazu, jednak poniesione wysiłki nie będą zmarnowane. Proces komunikacji jest tylko jednym ze środków do celu; mo na go zmienić lub zastąpić innym, zgodnie z indywidualnymi potrzebami Jednak chwila zastanowienia nad sposobem porozumiewania się z innymi jest opłacalną inwestycją, poniewa negatywne informacje zwrotne niewątpliwie oka ą się w przyszłości przydatne Zatem bądź gotów na zmiany. Je eli pozostaniesz przy dotychczasowych wzorcach postępowania, będziesz musiał poprzestać na dotychczasowych osiągnięciach! Stopniowo nabywamy umiejętność skutecznego porozumiewania się z innymi. Uczymy się, co nale y mowie i jak postępować, by osiągnąć po ądane rezultaty. Wkrótce staniemy się mistrzami sztuki komunikacji i osiągania wyznaczonych celów. Takie podejście do procesu
9

porozumiewania się z innymi daje nam siłę i zapewnia jeszcze jedną mo liwość wyboru, nie jesteśmy ju uzale nieni od zró nicowanych sposobów postrzegania i przekonań otaczających nas osób. Wraz z siłą przychodzi jednak odpowiedzialność za podejmowane działania i osiągnięcie tego, do czego dą ymy. Miarą skuteczności komunikacji nie są zatem wypowiedziane słowa czy wykorzystane środki techniczne, lecz to, czy po ądany efekt został osiągnięty. Pora ki nie istnieją, są tylko informacje zwrotne Je eli wydarzenia przybierają obrót inny od zaplanowanego, skłonni jesteśmy uznać to za pora kę. Według NLP, takie nieprzewidziane wydarzenia nie są ani złe, ani dobre, mają one jedynie walor informacyjny. Je eli podczas nauki jazdy przełączasz biegi wywołując zgrzytanie przekładni, nie oznacza to, e doznałeś pora ki jako kierowca, a jedynie, ze w ten szczególny sposób nauczyłeś się zmieniać biegi. Wyciągnąłeś z tego właściwe wnioski i skorygowałeś zachowania. Wykorzystałeś odebrany sygnał, czyli informację zwrotną, by osiągnąć lepsze wyniki. Powy sze rozró nienie jest niezwykle wa ne, poczucie bowiem doznanej pora ki (będące w większym stopniu wra eniem subiektywnym ni rzeczywistością) i wynikająca z niego ni sza samoocena zawsze wywiera negatywny wpływ na nasze zachowania. Niepowodzenie lub osiąganie gorszych wyników nabiera cech samospełniającego się, podświadomego celu. Usunąwszy z własnej mapy pojęcie pora ki, otworzysz przed sobą wiele nowych mo liwości. Kiedy inni poddadzą się, ty będziesz nadal szedł naprzód Czy rozpoznajesz, kogo dotyczą przedstawione poni ej dane biograficzne? Zbankrutował w wieku 31 lat. Przegrał w wyborach legislacyjnych w wieku 32 lat. Ponownie zbankrutował w wieku 34 lat. Prze ył śmierć ukochanej osoby w wieku 35 lat Doznał załamania nerwowego w wieku 36 lat Przegrał wybory w wieku 38 lat. Przegrał w wyborach do Kongresu w wieku 43 lat. Przegrał w wyborach do Kongresu w wieku 46 lat. Przegrał w wyborach do Kongresu w wieku 48 lat Przegrał w wyborach do Senatu w wieku 55 lat. Doznał pora ki w staraniach o stanowisko wiceprezydenta Stanów Zjednoczonych w wieku 56 lat. Przegrał w wyborach do Senatu w wieku 58 lat Został prezydentem Stanów Zjednoczonych w wieku 60 lat Człowiekiem tym byt Abraham Lincoln. Nie jest on bynajmniej jedyną historyczną postacią, która doznała tak wielu „pora ek" w drodze do wybitnych osiągnięć. Tomasz Edison po licznych próbach udoskonalenia arówki elektrycznej wcią twierdził „Nie poniosłem pora ki. Odkryłem tylko kolejny sposób niewynalezienia arówki". Doprawdy w nieskończoność mo na by uzupełniać listę wybitnych jednostek, które stosowały w yciu tę zasadę Ilustruje ona równie omówione wy ej cztery kroki do sukcesu. Kierując się nią, przyjmujesz postawę, która ka e ci iść naprzód i wyró nia z otaczającego tłumu. Uczysz się na ka dym błędzie, a tym samym obracasz ka dy uzyskany wynik - nawet najbardziej negatywny lub bolesny - na swoją korzyść. Zaczynasz rozpoznawać działania najbardziej efektywne i stosownie korygujesz swoje dą enia zarówno pod względem czasu jak i wysiłku, wkładanego w ich realizację. LEPSZA METODA PRZYSWAJANIA WIEDZY Jak mogłeś zauwa yć na podstawie powy szych zało eń, programowanie neurolingwistyczne dotyczy uczenia się na podstawie obserwacji otoczenia oraz opierania podejmowanych działań
10

na zgromadzonej w ten sposób wiedzy. Zasady NLP mają więc równie wiele wspólnego z nauką - w najszerszym sensie tego słowa- ile z komunikowaniem się i osiąganiem celów. Przyswajaniu wiedzy powinno nieodłącznie towarzyszyć poczucie przygody, radość i podniecenie. Powinniśmy uczyć się tak, jak uczą się małe dzieci, nie zaś w sposób, do jakiego przyzwyczaili nas nauczyciele. Umiejętność spontanicznego, a zarazem efektywnego przyswajania wiedzy bez pomocy nauczyciela jest jedną z najcenniejszych, jakie oferuje programowanie neurolingwistyczne. Osoby zdobywające doskonałość w jakiejś sferze aktywności często nie zdają sobie z niej sprawy, dopóki nie powie im o tym ktoś postronny. Co więcej, często nie potrafią wyjaśnić, w jaki sposób osiągają tak znakomite rezultaty Ich sprawność osiągnęła poziom, na którym działają one nieświadomie. W ostatnich minutach meczu wybitny tenisista mo e świadomie myśleć o tym, jaki kierunek chce nadać piłce czy jak uderzy za chwilę przeciwnik lub o ciepłej kąpieli i wygodnym łó ku; nie będzie natomiast zastanawiał się nad techniką uderzenia czy tez pracą nóg, które są u niego całkowicie automatyczne. Pozostaje nieświadomy swych magicznych umiejętności, przykuwających uwagę widzów. Timothv Gallwey miał po stokroć rację, pisząc w ksią ce The Inner Game of Tennis (Wewnętrzna gra u tenisa), i gdyby ów tenisista analizował ka dy ruch, prawdopodobnie grałby gorzej, straciłby „rozpęd" i zaprzepaścił szansę na zwycięstwo. To samo dotyczy ka dego z nas, np. kiedy prowadzimy samochód. Nie zastanawiamy się, jak właściwie to robimy, nie myślimy o sprzęgle, uło eniu rąk na kierownicy i szeregu innych czynności, które wykonujemy automatycznie, gdy udoskonaliliśmy je do poziomu „kompetencji nieświadomej". Je eli owo nieświadome mistrzostwo jest ostatecznym celem zdobywania ka dej umiejętności lub sprawności, z jakiego poziomu rozpoczynamy naukę'. Początkowo wszyscy jesteśmy na etapie, który mo na nazwać nieświadomą ignorancją (w odniesieniu do wiedzy) lub nieświadomą niekompetencją (w odniesieniu do umiejętności lub sprawności). Innymi słowy, nie wiemy, czego me umiemy lub czego nie potrafimy zrobić. Zgodnie z pierwszą zasadą NLP, określony zasób wiedzy lub umiejętności le y poza naszą wewnętrzną mapą świata. Jestem pewien, ze od czasu do czasu zdarza ci się zetknąć z tematem lub sytuacją, o której istnieniu wcześniej nie wiedziałeś. W tej właśnie chwili przechodzisz ze stanu błogiej, nieświadomej ignorancji lub niekompetencji do stanu niekompetencji świadome) Uświadomiłeś sobie, ze czegoś nie wiesz lub nie potrafisz. Ilekroć próbujemy przyswoić sobie nowy zasób wiedzy lub zdobyć nową umiejętność - od pieczenia sufletu czy wymiany koła w samochodzie po naukę obcego języka - uczymy się, będąc świadomymi własnej niekompetencji. Przyswoiwszy sobie określone wiadomości, przechodzimy do etapu nauki zwanego kompetencją świadomą. Wiemy wówczas, ze potrafimy cos zrobić i robimy to dobrze, przynajmniej do pewnego stopnia. Wszyscy dą ymy do tego, by zawrzeć w tej kategorii coraz więcej dziedzin aktywności, od sportu i ogólnego wykształcenia po kwalifikacje zawodowe i stosunki międzyludzkie. Ostatni szczebel omawianej drabiny uczenia się z punktu widzenia NLP jest zdecydowanie najwa niejszy. Jest to poziom, na którym nie jesteśmy świadomi posiadanych umiejętności Mo emy wykonywać rozmaite czynności, nie wiedząc dokładnie, jak to robimy, i nie musimy się nad tym zastanawiać. Nawet światowej klasy specjaliści często nie potrafią wyjaśnić, jak osiągają swoje sukcesy, uwa ają, ze przychodzą one same, bez szczególnych starań z ich strony. W wysoce świadomy sposób nie mo emy myśleć jednocześnie o więcej ni jednej rzeczy, chocia jesteśmy w stanie wykonywać nawet pięć czy sześć ro nych czynności naraz. Zatem wykonując ka dą zło oną czynność, od prowadzenia samochodu po jedzenie eberek (kiedy siedzimy przy stole, rozmawiamy, me spuszczamy z oka niesfornego dwulatka i słuchamy wiadomości telewizyjnych), musimy korzystać z pomocy naszego „pilota automatycznego". To dzięki memu mo emy wykonywać rutynowe czynności, jak golenie się, ubieranie lub mycie okien, myśląc o czymś zupełnie innym. Kiedy ów pilot jest włączony (a wyłączamy go bardzo
11

rzadko), nie kontrolujemy wszystkiego, co dzieje się wokół nas. W pełni świadomie anga ujemy się zaledwie w jedną lub dwie sprawy, wymagające skupienia uwagi (jak np. szczególnie wa na teza, jaką chcemy wysunąć w rozmowie, lub nadchodzący boi głowy). Jedzenie eberek, kąpiel lub wkładanie brudnej bielizny do pralki nale ą ju do kategorii kompetencji nieświadomej. Wykorzystując opisaną wy ej drabinę uczenia się i kilka technik osiągania celów, które oferuje NLP, mo esz odesłać (lub podnieść, w zale ności od własnej interpretacji) niemal ka dą umiejętność do poziomu kompetencji nieświadomej. Mózg mo e w ten sposób osiągnąć niemal nieograniczoną sprawność. Osoby, które osiągnęły ten szczebel uczenia się, odnoszą sukcesy jako biznesmeni, potrafią zapamiętać oszałamiającą liczbę danych, w roli wirtuozów przykuwają uwagę słuchaczy lub piszą 50 ksią ek w ciągu roku Nie uwa ają tych osiągnięć za nadzwyczajne - w ogóle o nich nie myślą. Omawiany tryb uczenia się anga uje cały mózg. zarówno lewą, świadomą półkulę, jak i prawą - nieświadomą, i polega na zastosowaniu skutecznych strategu myślenia. Zdobywając umiejętności NLP, dą ymy do tego, by korzystać z nich w sposób intuicyjny. Podobnie jak w przypadku innych sprawności, na początku będzie to od nas wymagać świadomego wysiłku i praktyki. kompetencja nieświadoma ↑ kompetencja świadoma ↑ niekompetencja świadoma ↑ niekompetencja nieświadoma

Zdarza się, e musimy się czegoś oduczyć – np. skorygować postawę podczas gry w tenisa lub pozbyć się złych nawyków związanych z prowadzeniem samochodu. Wymaga to cofnięcia się od kompetencji nieświadomej (etapu, w którym nie myślimy o wykonywanych czynnościach) do świadomej niekompetencji. Uczenie się od nowa polega na powtórnym przejściu od świadomej niekompetencji poprzez kompetencję świadomą do kompetencji nieświadomej, przy czym uzyskujemy więcej mo liwości wyboru i wy szy poziom mistrzostwa. Opisałem wy ej kilka podstawowych zasad NLP, oddziałujących na nasz sposób myślenia, zachowanie oraz proces uczenia się. W dalszej części ksią ki zapoznamy się równie z innymi regułami. Przedstawię techniki, które pozwolą ci mo liwie najefektywniej spo ytkować te proste, ale niezmiernie skuteczne kanony postępowania. Jednak e osiągnięcie sukcesu zale y tylko od ciebie. W następnych rozdziałach poznasz sprawdzone metody stosowania opisanych zasad w rozmaitych sferach ycia, opracowane na podstawie obserwacji tysięcy osób, które osiągnęły sukces w ró nych dziedzinach. Stanowią one strategię, która zawsze przynosi rezultaty, je eli stosowana jest z pełnym zaanga owaniem. Decyzja o wprowadzeniu zmian we własnym yciu nale y jednak do ciebie. Sam musisz postanowić, czy chcesz wkroczyć na drogę realizacji celów, które pragniesz osiągnąć. Ju czas zaostrzyć normy, które sobie wyznaczyłeś, czas zmienić ograniczające cię przekonania i zastosować strategie, które przyniosą rezultaty. Czas podjąć decyzje. CZAS NA DECYZJE Dalsze koleje twojego ycia określa to, co teraz uwa asz za wa ne. Decyzje, które podejmiesz, wyznaczą twoją przyszłość. Jesteś dzisiaj tym, kim jesteś, poniewa w przeszłości podjąłeś lub nie podjąłeś określonych postanowień. Osiąganie sukcesu jest przejmowaniem kontroli nad
12

własnym yciem. Zdobywamy tę kontrolę dzięki działaniom, które z kolei zalezą od podejmowanych przez nas decyzji. Postanowienie oznacza zobowiązanie się do jego realizacji. Istnieje olbrzymia ró nica między zwykłym zainteresowaniem określoną dziedziną („Chciałbym mieć lub robić to czy owo") a zaanga owaniem się w dą enie do celu („Zamierzam to zrobić"). Większość ludzi wynajduje tysiące pretekstów, by usprawiedliwić niezrealizowanie swoich marzeń. Ró nica między tobą a nimi polega me na tym, ze ty wiesz, co i w jaki sposób nale y uczynić, lecz na tym, ze anga ujesz się w działanie i wprowadzanie zmian w swoim yciu. Je eli chcesz rzucić palenie, musisz podjąć nieodwołalne postanowienie. Pragnąc nauczyć się obcego języka, musisz zamienić zainteresowanie w zobowiązanie - musisz zdecydować Wszyscy potrafimy podejmować decyzje - jest to wrodzona zdolność człowieka - ale nie wszyscy potrafimy je realizować. Musimy podejmować ich więcej i czymś to ka dego dnia, gdy ka da decyzja, nawet najbłahsza, jest impulsem do działania, które w końcu przynosi rezultaty. Warto zastosować tę zasadę w praktyce, a kiedy naprawdę postanowisz cos zrobić, będziesz mógł dokonać niemal wszystkiego, czego zechcesz. Zacznij od decyzji o rzetelnym zastosowaniu technik, z którymi zapoznasz się w tej ksią ce Postanów, ze zdobędziesz wiedzę i umiejętności, które umo liwią ci realizację „21-dniowego planu działania". Zadecyduj, i jedynym kryterium twojej oceny zaproponowanych technik będzie ich skuteczność. W następnym rozdziale podejmiesz decyzje dotyczące twoich celów, zarówno doraźnych, jak i tych, które - odzwierciedlając wyznawane przez ciebie poglądy i system wartości - wpłyną na całe twoje ycie. Będziesz zatem decydować me tylko o tym, co robić, ale równie o tym, co jest dla ciebie wa ne, na czym powinieneś się skoncentrować, a co odsunąć na dalszy plan. Podejmiesz postanowienia dotyczące ka dego z aspektów twojego ycia. Na myśl o konieczności podjęcia decyzji wiele osób odczuwa niepokój, obawiając się popełnienia błędu. Je eli zaobserwowałeś u siebie podobną reakcję, powinieneś zacząć od postanowienia, i nie będziesz bał się pora ek, dasz sobie szansę, mając świadomość, ze sukces nie jest stuprocentowo pewny. Bezsporne jest jedynie to, ze je eli nie zaczniesz działać, niczego nie osiągniesz. Osoby, które potrafią skutecznie dą yć do celu, zawsze są przygotowane na niepowodzenie. Doświadczyła go ka da z nich (niektóre nawet wielokrotnie), lecz słowo „pora ka" rzadko gości na ich ustach. Wiedzą, ze od czegoś nale y zacząć, e trzeba być przygotowanym na zmianę wybranej drogi i dą yć do celu wbrew wszystkim przeciwnościom. Zatem nie bój się podjęcia niewłaściwych decyzji. Znajdziesz się w gronie najlepszych. Teraz zaś postanów, ze uczynisz pierwsze kroki na drodze do zdobycia tego, czego pragniesz, ucząc się jasno formułować cele.

2. WYZNACZANIE CELÓW
Pierwszym krokiem do sukcesu jest rozpoznanie własnych pragnień; określenie, co chce się mieć lub osiągnąć, kim być. Programowanie neurolingwistyczne nie zajmuje się definiowaniem celów i dą eń - tylko ty mo esz zdecydować, czego naprawdę chcesz - lecz pomaga sprecyzować pragnienia i podsuwa sposoby ich realizacji. Od dawna wiadomo, ze osoby, które osiągają sukcesy, podporządkowują swoje postępowanie wyznaczonemu celowi W 1953 roku na Uniwersytecie Yale przeprowadzono eksperyment, podczas którego zapytano grupę studentów, czy mają szczegółowe, jasno sprecyzowane cele i gotowy plan ich realizacji Zaledwie trzy procent udzieliło odpowiedzi twierdzącej Dwadzieścia lat później autorzy odszukali uczestników tego eksperymentu i stwierdzili, ze pod względem osiągnięć finansowych owe trzy procent studentów było warte więcej niz pozostałe 97 procent razem wzięte. Tego rodzaju kryterium nie daje pełnego obrazu osiągnięć badanej grupy
13

(zwłaszcza ze sukcesu nie mo na mierzyć tylko według stanu posiadania), jednak w wyniku innych, bardziej subiektywnych pomiarów, np. poziomu zadowolenia czy odczuwanego szczęścia, te trzy procent równie uplasowało się w ścisłej czołówce. Niektórym osobom wyznaczenie celu sprawia trudność, być mo e dlatego, ze nigdy się nad nim nie zastanawiały. Fakt, ze czytasz tę ksią kę, prawdopodobnie dowodzi, ze nie nale ysz do tej grupy Twoje cele mogą mimo to bardziej przypominać yczenia, które z reguły są dość ogólne, niezbyt powa ne i ulegają ciągłym zmianom. Być mo e me uwa asz się za osobę szczególnie ambitną lub nastawioną na osiąganie celu, lecz mo e to tylko kwestia naszych odmiennych sposobów formułowania myśli. Ka da istota ludzka jest superskutecznym mechanizmem osiągania celów Stale realizujemy setki naszych yciowych „zadań" - takich jak utrzymanie oddechu, tętna i temperatury na stałym poziomie - zupełnie nie zdając sobie z tego sprawy. Na szczęście zadania te zapisane są w programie organizmu Nie wolno nam jednak twierdzić, ze ktoś, kogo określamy jako „ciepłe kluchy", nie jest zorientowany na cel, tylko na tej podstawie, ze brak mu ambicji i nie definiuje jasno swych zamierzeń. W stale zmieniającej się rzeczywistości nawet utrzymanie status quo wymaga wielkiej siły woli i wytrwałości. Prowadzenie tzw. „spokojnego ycia" jest przynajmniej według moich doświadczeń - szalenie ambitnym celem w dzisiejszym rozpędzonym świecie. Większość ludzi uwa a, ze cele powinny wiązać się ze światem materialnym. Mogą one jednak dotyczyć rodziny, zdrowia, uprawiania hobby, sportu lub formy spędzania wolnego czasu. Tego rodzaju cele mają charakter niematerialny, tote nale y je mierzyć raczej według kryterium jakościowego ni ilościowego. Je eli pragniesz zmienić zawód lub styl ycia albo uwolnić się od przymusu „robienia kariery", stajesz wobec trudniejszego wyzwania ni wspinanie się po drabinie sukcesu materialnego, a twój cel nie jest mniej wartościowy. ZDOBYWCY I MARZYCIELE Nie istnieje jedna, uniwersalna metoda wyznaczania i definiowania celów. Niektórzy działają w sposób zorganizowany i systematyczny, zapisując wszystkie cele na papierze, a nawet dzieląc je na krótko-, średnio-i długoterminowe. Niewątpliwie takie osoby w równie logiczny sposób podchodzą do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, związanych na przykład ze zmianą pracy lub miejsca zamieszkania. Inni nie określają swych zamierzeń w sposób usystematyzowany, a mimo to podporządkowują im swoje działania, mają jasny obraz lub poczucie tego, co pragną osiągnąć, i są wierni tej wizji. Do tej kategorii nale ą medaliści olimpijscy i biznesmeni, ale równie ka dy, kto potrafi ujrzeć w wyobraźni swój cel, zanim go osiągnie, np. lepszą posadę, sukces sportowy czy tez nową architekturę ogrodu. Ró nica ta wią e się ze sposobem myślenia, a zwłaszcza z indywidualnymi predyspozycjami do wykorzystania jednej z półkul mózgu. Lewa półkula specjalizuje się w świadomym, szczegółowym, werbalnym myśleniu, zgodnym z zasadami logiki, natomiast prawa półkula preferuje obrazy i uczucia, wydaje się lekcewa yć logikę i postrzega zjawiska bardziej kompleksowo. NLP uczy, jak wprząc do pracy obie półkule, by za ich pomocą precyzyjnie formułować cele, zapewniające maksimum szans na sukces. Je eli posiądziesz umiejętność posługiwania się całym mózgiem, zdobędziesz jedyny w swoim rodzaju, doskonały instrument, dzięki któremu pogodzisz marzenia ze zdrowym rozsądkiem i odkryjesz swe najgłębsze pragnienia. SPORZĄDŹ LISTĘ Przede wszystkim powinieneś sporządzić listę wszystkich swoich pragnień, yczeń, celów, marzeń, wyników - obojętne, jak je nazwiesz Na tym etapie powinna ona zawierać wszystkie twoje cele, włącznie z tymi w rodzaju: „A gdyby tak ", „Nie miałbym nic przeciwko temu, zęby ", „Byłoby świetnie, gdyby". Większość z nich później wyeliminujesz, lecz jeśli zachowasz choć jeden lub dwa, ćwiczenie oka e się warte poświęconego mu czasu. W efekcie rozpoznasz
14

prawdziwe, motywujące cele, które masz szansę osiągnąć. Je eli chcesz, mo esz je pogrupować z jednej strony na cele i yczenia, a z drugiej - według kryterium czasowego - na krotko-, średnio- i długoterminowe. Do ostatniej kategorii nale eć będą wszystkie najwa niejsze cele yciowe, natomiast do pierwszej zaliczysz zamierzenia, które chciałbyś zrealizować w przyszłym tygodniu lub do końca miesiąca. Przed przystąpieniem do wyznaczania celów odpowiedz na następujące pytania. Czy twoje cele są szczegółowe? Jasno wyraz swoje pragnienia, formułując cele w sposób mo liwie najbardziej szczegółowy. Zadaj sobie pytanie: „Czego dokładnie chcę?" Sporządzając listę celów powinieneś określić mo liwie precyzyjnie, co będziesz widział, słyszał, odczuwał realizując je Zapytaj równie : „W jakiej sytuacji jestem teraz i co musi się zmienić, bym mógł osiągnąć cel" Bądź precyzyjny. Je eli chcesz nauczyć się języka obcego, określ po ądany poziom zaawansowania czy ma to być kilka okolicznościowych zwrotów, czy znajomość umo liwiająca sprawną komunikację, obejmująca zasady gramatyki? Określ termin realizacji zamierzenia trzy miesiące, sześć miesięcy czy rok? Czy zamierzasz uczyć się sam, na kursach wieczorowych, czy jeszcze inaczej? Zapisywanie będzie na tym etapie po yteczne, gdy zmusi cię do precyzyjnego formułowania myśli. Powinieneś dogłębnie przeanalizować swój cel i zastanowić się, czy nie kryje się za nim inne, mniej oczywiste pragnienie, które chcesz przy okazji zrealizować. Czasem pragniemy zdobyć dyplom lub inny niepodwa alny dowód odniesionego sukcesu, by zapewnić sobie uznanie i szacunek. A mo e potrzebujemy ich, by kontynuować karierę, a przy okazji zdobyć władzę, wy szą pozycję lub niezale ność finansową? Gdy uczciwie to przemyślisz, być mo e zechcesz skorygować niektóre cele, by lepiej wyra ały twoje ukryte dą enia. Mo esz tak e zastąpić je zupełnie nowymi, zapewniającymi większe prawdopodobieństwo spełnienia owych głębszych pragnień. Dzięki takiej analizie nie tylko uświadamiasz sobie skryte lub niejasne dą enia, ale równie lepiej poznajesz samego siebie. „Chcę być szczęśliwy" - niewątpliwie jest to wa ki cel, jednak nie spełnia on naszych warunków, gdy nie jest szczegółowy. Mo esz go jednak sprecyzować, zadając sobie inne pytanie, np. „Co sprawi, ze będę szczęśliwy?” W ten sposób zaczniesz identyfikować cele mo liwe do realizacji, które pomogą ci osiągnąć upragniony stan. Gromadź informacje dotyczące wyznaczonego celu. Znajduj przyjemność w prowadzeniu własnych poszukiwań i czytaniu o celu, do którego dą ysz. Sprecyzuj swe pragnienia i zacznij uto samiać się ze swym celem, wyobraź sobie, ze go osiągnąłeś i... dokonaj tego. Czy masz bezpośredni wpływ na osiągnięcie celów? Upewnij się, czy ka dy z twoich celów pozostaje pod twoją bezpośrednią kontrolą. Inaczej mówiąc, powinieneś wyznaczyć je tak, by sukces lub pora ka w głównej mierze zale ały od ciebie oraz byś nie mógł znaleźć niczego na swoje usprawiedliwienie, je eli plany spełzną na niczym. Je eli np. chcesz zając miejsce własnego szefa, twój sukces w du ym stopniu uzale niony jest od niego, mo e zresztą utrzymać się na stanowisku dłu ej ni przypuszczasz. Osiągnięcie takiego celu nie będzie wyłącznie twoją zasługą, lecz wynikiem splotu okoliczności, za które nie odpowiadasz. Je eli jednak pragniesz zdobyć w ciągu roku posadę na takim samym szczeblu, na jakim pracuje twój szef - nie ograniczając się do jednej firmy ani nawet bran y - wówczas masz nieskończenie większą kontrolę nad realizacją celu. Musisz zatem jak najprecyzyjniej formułować pragnienia, które w powy szym przykładzie zapewne bardziej odnoszą się do pozycji, wynagrodzenia i uznania, które zapewnia wy sze stanowisko, ni do konkretnej posady w konkretnej firmie. Pewien zakres kontroli jest niezbędny nawet wówczas, gdy twój cel wią e się z działalnością zespołową. W takim wypadku powinieneś zaplanować własne osiągnięcia w ramach zespołu, na przykład w sporcie lub działalności gospodarczej. Je eli natomiast cel jest nierozerwalnie związany z wynikami całej grupy, będziesz pozbawiony kontroli nad jego realizacją, o ile nie
15

jesteś trenerem lub mened erem, który decyduje o wszystkich posunięciach i któremu przypada zarówno słodycz sukcesu, jak i gorycz pora ki Istotą sukcesu nie jest osiąganie celów, lecz osiąganie właściwych celów (z własnego punktu widzenia). Np. je eli pragniesz, by twoje dziecko odniosło sukces (tak sformułowany cel nie jest szczegółowy i nie masz nad mm kontroli, choćbyś był najlepszym z rodziców), mo esz podzielić go na kilka celów, takich jak ło enie na edukację dziecka, organizowanie ciekawych wakacji, zaoferowanie pomocy, gdyby dziecko postanowiło rozpocząć karierę przedsiębiorcy. Tego rodzaju cele pośrednie mogą być w znacznym stopniu skonkretyzowane i pozostawać pod twoją kontrolą (bardziej ni pod kontrolą twojego dziecka). Sprecyzowanie ka dego celu i ujrzenie go w wyobraźni mo e być niezwykle motywujące. Zadaj sobie pytanie: „Na czym polega moja rola w jego realizacji?" Następnie sformułuj nowe zamierzenia, spełniające twoje pragnienia. Cel w rodzaju: „Chcę, by otaczali mnie ciekawi ludzie" lepiej byłoby sformułować: „Chcę zawrzeć przyjaźń z ciekawymi ludźmi". Aby sprowadzić rozwa ania do wymiaru praktycznego i usytuować siebie w pozycji centralnej, zadaj sobie pytanie „Co zrobię, by osiągnąć cel" oraz „Od czego powinienem zacząć?" Dopóki kształtujemy własne ycie w taki sposób, ze nasze szczęście zale y od zdarzeń i ludzi, nad którymi nie mamy kontroli, mo emy spodziewać się bólu i rozczarowań. Je eli skorygujesz swoje cele, tak byś to ty odgrywał kluczową rolę, sam zapanujesz nad ich realizacją. Czy posiadasz niezbędne mo liwości? To pytanie dotyczy mo liwości, które mo esz wykorzystać w dą eniu do celu, mianowicie wrodzonych zdolności, zdrowia i siły, czasu, jakim dysponujesz, inteligencji i warunków fizycznych. Nie zniechęcaj się, spójrz na siebie realistycznie i właściwie oceń swoje mo liwości. Je eli na przykład chcesz, by twoje nazwisko figurowało w światowych rankingach bokserów lub tenisistów w pierwszej dziesiątce, a masz teraz 45 lat, niewątpliwie będziesz musiał wykreślić ten cel ze swej listy, gdy obiektywne warunki uniemo liwiają jego realizację. Jednak e w innych dyscyplinach sportu, a tak e w wielu innych dziedzinach, wiek nie stanowi przeszkody. Ka dy z nas mógłby mno yć przykłady osób, które przezwycię yły powa ne trudności, by zrealizować swoje pragnienia. Nie bądź więc dla siebie zbyt surowy. Większość z nas dysponuje znacznymi mo liwościami, lecz nie mamy nad nimi kontroli, a temu problemowi mo emy wspólnie zaradzić. O ile to, co zwykliśmy nazywać inteligencją, mo e być niezbędne do prowadzenia szczególnie skomplikowanych badań naukowych, jej brak nie zamyka ci drogi do stanowiska dyrektora naczelnego w wielu przedsiębiorstwach. Dodatkowe mo liwości, niezbędne do realizacji takiego celu, mo na zazwyczaj zdobyć uczestnicząc w szkoleniach, gromadząc doświadczenia i wytrwale pracując. Powy sze pytanie odnosi się zatem do mo liwości wrodzonych, nie zaś do tych, które mo na zdobyć, np. wiedzy lub majątku. Określ swe mo liwości i stosownie skoryguj wyznaczone cele. Mo e nie zostaniesz nigdy światowej sławy solistą operowym, ale na pewno mo esz śpiewać w amatorskim chórze (pod warunkiem oczywiście, ze jesteś muzykalny). Je eli interesujesz się sportem, a przekroczyłeś ju wiek, w którym sportowcy zazwyczaj kończą karierę, mo esz zostać trenerem młodzików lub postarać się o pracę w administracji lub kierownictwie klubu. To te jest sposób na kontakt ze sportem. Pamiętaj, e większość z nas raczej nie docenia własnego potencjału, ni ocenia go zbyt wysoko. Bierz przykład z takich ludzi jak Christy Brown i inni, którzy potrafili znaleźć wewnętrzne zasoby, otwierające drogę do sukcesu. Po czym poznasz, ze osiągnąłeś cel? Twoje cele muszą być nie tylko szczegółowe, ale równie wymierne. Dobrze byłoby zatem uzupełnić ka dy z nich o jakiś element, który wyraźnie dostrze esz. Je eli na przykład uczysz się języka obcego na licencjonowanym kursie, niewątpliwie otrzymasz świadectwo, które będzie dowodem realizacji celu. W innych przypadkach sukces mo e wiązać się ze
16

zdeponowaniem czeku w banku, zwiedzaniem odległego miasta, udziałem w uroczystej ceremonii bądź podpisaniem umowy kupna lub sprzeda y domu. Powinieneś wyobrazić sobie swój cel (robiąc to, zawczasu doznasz satysfakcji z jego osiągnięcia) i odnaleźć jego najbardziej namacalne elementy, czyniąc go realnym i wymiernym. Czy cele sformułowane przez ciebie są pozytywne? Oznacza to, ze powinieneś myśleć o tym, czego pragniesz, nie zaś o tym, czego me chcesz Celów nie nale y wyra ać w formie zdań przeczących (np. „Nie odsprzedam domu" lub „Nie dopuszczę, by zwolniono mnie z pracy" albo „Nie zostanę pominięty podczas selekcji dru yny w przyszłym sezonie"). Mózg wydaje się nie odbierać pewnego rodzaju komunikatów. Kiedy wydajemy mu komendę' „nie przegap samolotu" albo „nie przegap piłki" podczas gry w krykieta, zachowuje się tak, jakby słyszał wyłącznie słowo „przegap". Ka dy cel mo na sformułować jako stwierdzenie pozytywne pytając „Co wolałbym w zamian'" lub „Czego naprawdę chcę?" Czy cele, do których dą ysz, mają właściwy poziom trudności? Czy twój cel jest satysfakcjonujący, czy mo e zbyt trudny biorąc pod uwagę posiadane mo liwości? Je eli jest zbyt trudny, zapytaj: „Co sprawia, nie mogę go osiągnąć?" Będziesz mógł dzięki temu rozło yć go na kilka celów cząstkowych, łatwiejszych do realizacji. Ten proces określany jest mianem „obni ania" celu. Je eli natomiast wyznaczyłeś sobie cel zbyt łatwy, a wskutek tego nie zapewniający ci motywacji, mo esz go „podnieść", zwiększając stopień trudności. Zadaj sobie pytanie: „Jakie znaczenie będzie miało dla mnie osiągnięcie tego celu?" Następnie podnieś poprzeczkę, na przykład ustalając wcześniejszą datę osiągnięcia tego samego rezultatu lub rozszerzając cel (czy nie chciałbyś władać płynnie czterema językami zamiast jednym lub startować w zawodach ogólnokrajowych zamiast regionalnych?), a stanie się on wyzwaniem i pobudzi cię do działania. Na co mogą wpłynąć twoje dą enia? Wygodnie jest wyznaczać i osiągać cele pozostające w izolacji od innych, jednak mo e się zdarzyć, e jeden cel będzie kolidował z innymi lub, co przytrafia się jeszcze częściej, wywrze negatywny wpływ na inne sfery twego ycia. Umieszczenie celu w kontekście całej egzystencji, stosunków z innymi i z całym otoczeniem zwane jest sprawdzianem konsekwencji. Zdobycie nowych kwalifikacji mo e oznaczać poświęcanie wielu godzin dziennie na naukę, co negatywnie wpłynie na twoje mał eństwo i stosunki rodzinne, obowiązki zawodowe, zainteresowania, aspiracje towarzyskie i inne relacje zewnętrzne. Zatem radość z osiągnięcia wąskiego celu będzie częściowo lub całkowicie przyćmiona przez jego szersze, negatywne konsekwencje. Dlatego tez powinieneś przeprowadzić sprawdzian konsekwencji, dzięki czemu mo esz próbować pogodzie wszystkie swoje cele. W rezultacie mo esz zmienić niektóre z nich lub odło yć na później, by zapewnić sobie harmonię. Masz przy tym znakomitą okazję, by właściwie określić swoje priorytety i upewnić się, e po ytkujesz siły i energię w sposób najlepszy z mo liwych. Powinieneś zadać sobie teraz następujące pytania: „Na kogo jeszcze to wpłynie?", „Co by się stało, gdybym to zdobył5" oraz „Gdybym mógł mieć to ju teraz, czy sięgnąłbym po to?" Je eli odpowiadasz „Tak, ale ", prawdopodobnie pojawiają się komplikacje. Mo esz uwzględnić nasuwające się wątpliwości i ponownie skorygować wyznaczony cel. PORZĄDKOWANIE CELÓW Na etapie wyznaczania celów mo esz uczynić cos jeszcze, by ułatwić sobie ich konsekwentną realizację. W niniejszym rozdziale zastanowimy się nad stosowanymi przez ciebie metodami. Nie będziemy zajmować się treścią twoich celów, lecz wzorcami postępowania, według których starasz się je osiągnąć. Poznasz nowe podejście do tego procesu, oparte na budowaniu sensownej listy celów, osadzonej w kontekście wyznaczonych przez ciebie długookresowych,
17

„ yciowych" zamierzeń oraz twej niepowtarzalnej osobowości, priorytetów i systemu wartości. Mieć czy robić'' Dla potrzeb poni szego ćwiczenia uzupełnij listę celów o sześć lub siedem nowych zamierzeń, tym razem me roztrząsając ich dogłębnie. Zapisz po prostu swe pragnienia. Teraz, zatrzymując się kolejno nad ka dym celem, zadaj sobie następujące pytanie czy chodzi mi o to, by coś zrobić (na przykład odbyć daleką podró , zapisać się na kurs, trenować nową dyscyplinę sportu lub zająć się nowym hobby) czy o to, by coś zdobyć lub mieć (dom, samochód, awans, a mo e świadectwo lub nagrodę). Zwróć uwagę na tę ró nicę w rozło eniu akcentów. U yte słowa pomogą ci określić, czy poszczególne cele nale ą do kategorii robić czy mieć/zdobyć. Przejrzyj swą listę i odpowiednio oznacz te z nich, które kwalifikują się do jedne; z wy ej wymienionych klas. Mo emy pójść o krok dalej. Czy w twoich dą eniach chodzi o to, by więcej wiedzieć na temat określonej dziedziny, twojej pracy zawodowej, hobby lub innych zainteresowań czy inaczej uło y stosunki z rodziną, przyjaciółmi, kolegami z pracy. Ponownie oznacz wszystkie cele z twojej listy, które odpowiadają jednej z tych kategorii. Sprawdź na koniec, czy twoje pragnienia wią ą się z tym, by być szefem, być szczuplejszym, być lepiej zabezpieczonym finansowo, być zadowolonym? Ostatnia kategoria dotyczy pewnego stanu, który pragniesz osiągnąć, lub „miejsca", w którym chcesz się znaleźć pod względem fizycznym, umysłowym lub duchowym. Zapewne mo esz ju podzielić wszystkie cele między tych pięć kategorii robić, zdobyć/mieć, wiedzieć, współ yć oraz być. (Tymczasem nie martw się, je eli jeden cel pasuje do kilku klas, np. zdobyć większy dom i tym samym rozwiązać rodzinne problemy). Przyjrzyj się teraz swoim celom i sprawdź, czy któraś z kategorii wyraźnie dominuje nad innymi. Tego rodzaju dominacja, występująca u większości z nas, dostarcza cennych informacji o sposobie kształtowania własnych celów i pragnień. Niektórzy troszczą się o swój stan posiadania, to jest o to, by coś zdobyć lub mieć. Osoby o takim nastawieniu traktują awans zawodowy jako środek prowadzący do tego, by mieć wy sze wynagrodzenie, lepszy samochód, nowy dom, większe biuro i wygodniejszy fotel Inni pragną robić. Wkraczanie na nowe obszary aktywności dodaje im skrzydeł, a radość z robienia czegoś jest dla nich wa niejsza ni korzyści, jakie mogą w rezultacie zdobyć. A co z kategorią wiedzieć? Czy nale ysz do tych osób, które muszą dowiedzieć się wszystkiego o jakimś produkcie lub działalności, zanim podejmą jakiekolwiek zobowiązania? Je eli nie, prawdopodobnie znasz kogoś, kto na przykład przed zakupem nowej wie y stereo będzie z pasją gromadził wszystkie mo liwe informacje na temat sprzętu dostępnego na rynku, zanim zdecyduje, który model najbardziej mu odpowiada. Ta sama osoba, planując wakacje, prawdopodobnie spróbuje dowiedzieć się jak najwięcej o celu planowanej podro y, zanim w nią wyruszy. Tego typu ludzie największą wagę przywiązują do wiedzy i preferencje te są wyraźnie widoczne na liście ich celów Inni najczęściej u yją słowa „być". Ktoś chce na przykład uzyskać awans, by być szefem lub być szanowanym, zło yć na koncie okrągłą sumkę, by być niezale nym; wyjechać na urlop, by być wolnym, uprawiać sport, by być zdrowym. Je eli natomiast na twojej liście często pojawia się rodzina, przyjaciele i znajomi, oznacza to, i na pierwszym planie stawiasz relacje z innymi i znajduje to odzwierciedlenie w twoich celach i pragnieniach. Być mo e jedna lub dwie kategorie dominują na twojej liście, lecz prawdopodobnie pojawiły się na mej wszystkie lub większość z nich. Co dalej? Podzieliłeś ju swoje cele między pięć kategorii i wiesz, czy jedna z nich dominuje nad innymi. To, co zrobiłeś, mówi bardzo wiele o tobie, twoich pragnieniach i sposobie ich realizacji. Wykonaj teraz następujące ćwiczenie wybierz z listy dowolny cel i zadaj sobie pytanie:
18

„Gdybym go osiągnął, co zrobiłbym dalej?" Zastanów się, do której z pięciu kategorii kwalifikuje się odpowiedz. Je eli na przykład jesteś sprzedawcą, twoim celem mo e być zwiększenie obrotów o 50 procent w ciągu sześciu miesięcy (robić). Na pytanie: „Co dalej?" mógłbyś odpowiedzieć: „Przecie to oczywiste, otrzymam większą prowizję, czyli więcej pieniędzy" (mieć/zdobyć). Co dalej? „Kupimy większy dom, o jakim zawsze marzyliśmy" (kolejne mieć). Co dalej? „To by rozwiązało nasze rodzinne problemy" (relacje). Co dalej? „Sądzę, ze wówczas byłbym zadowolony" (być). Co dalej? „To wszystko. Czego więcej mo na chcieć? Byłbym szczęśliwy" (ponownie być). Ustaliłeś w ten sposób własny cykl pragnień, prowadzący w efekcie do zdobycia tego, czego naprawdę chcesz. Zwróć uwagę na sekwencję, która pojawiła się w powy szym przykładzie. Po „robić" nastąpiło „mieć", następnie „współ yć", na końcu zaś wystąpiło „być". Bardzo często w ramach jednej kategorii istnieje więcej ni jeden cel pośredni zdobyć pieniądze, by zdobyć samochód, być szanowanym, by być szczęśliwym. Na zakończenie musisz się upewnić, e zidentyfikowałeś cały cykl pragnień. Wróć do celu wyjściowego. W omówionym przykładzie było nim zwiększenie obrotów o 50 procent (robić). Zapytaj teraz: „Co jeszcze powinienem wiedzieć, zrobić, zdobyć, kim powinienem być, z kim nawiązać stosunki, by to osiągnąć'? Odpowiedź mogłaby brzmieć: „Muszę poszerzyć wiedzę o oferowanym produkcie i odbyć specjalistyczne szkolenie" (wiedzieć). Ustaliliśmy zatem pełny cykl, który wygląda następująco: wiedzieć zrobić zdobyć współ yć być

Treść ycia NLP nazywa tych pięć kategorii „treścią ycia", natomiast twoją indywidualną kombinację, tj kolejność, w jakiej one występują - „cyklem treści ycia". Wybierz teraz kilka kolejnych celów ze swojej listy i dla ka dego z nich zadaj sobie tę samą serię pytań. Po wyczerpaniu wszystkich „Co dalej?" nie zapomnij wrócić do celu wyjściowego i odpowiedzieć na ostatnie pytanie. Z poni szego ćwiczenia powinien wyłonić się stały schemat, tj. te same obszary treści ycia uło one w tej samej kolejności. Mo e on obejmować trzy, cztery lub wszystkie pięć kategorii, jak w przedstawionym przykładzie. Określona przez ciebie kolejność mo e oczywiście ró nić się od cyklu owego sprzedawcy. Są osoby, które nie pragną wiedzieć lub stawiają ten cel na dalszym planie, dą ąc przede wszystkim do tego, by robić odbyć podró lub zająć się nowym hobby. Dopiero potem mogą dowiedzieć się czegoś o zwiedzanym kraju lub nowej pasji. Zatem na pierwszym miejscu pojawi się kategoria „robić", następnie „wiedzieć". Ktoś mo e dą yć do uło enia relacji z innymi po to, by coś zrobić, podczas gdy ktoś inny będzie instynktownie robił coś po to, by osiągnąć cel związany z relacjami. Kategoria „być"' zazwyczaj pojawia się na końcu cyklu, gdy nasze najgłębsze pragnienia częściej dotyczą szczęścia i odnalezienia własnej to samości ni wymiernych korzyści, które kojarzymy z osiąganiem tych stanów. Jednak ka dy z nas jest inny i zdarza się, e „być" w ogolę nie pojawia się na liście. Wspominając swe dawne osiągnięcia odkryjesz zapewne, i postępowałeś wówczas według cyklu ycia, który zdefiniowałeś, wykonując powy sze ćwiczenie. Pora ki prawdopodobnie bywały skutkiem odstępstwa od tego schematu. Np. osoby, które najpierw muszą wiedzieć, odkryją, ze omijając ten etap (kiedy np. ulegają namowom, by cos zrobić lub nabyć, pozbawione są komfortu uprzedniego zgromadzenia wszystkich mo liwych wiadomości na dany temat), nie osiągają satysfakcjonujących rezultatów.
19

POZNAJ SAMEGO SIEBIE Ćwiczenie dotyczące ustalenia treści ycia pozwoli ci dowiedzieć się bardzo wiele o sobie samym. Dzięki niemu będziesz w stanie sprecyzować własne dą enia, nie analizując poszczególnych celów, lecz cały ich zbiór. Dowiesz się, która kategoria jest dla ciebie najwa niejsza, a tym samym jakie cele na twojej liście zapewnią ci wystarczającą motywację, byś mógł odnieść ostateczny sukces. Rozpoznasz równie cele pośrednie, które musisz zrealizować, by wiedzieć, zrobić, zdobyć, być i współ yć z innymi. Być mo e niektóre z nich zechcesz wyeliminować, skorygować lub uzupełnić, uwzględniając zgromadzoną wiedzę o sobie samym. Je eli największą wagę przywiązujesz do tego, by mieć, upewnij się, ze w efekcie ka dego działania będziesz miał cos materialnego. Np. odbywając studia (robić), powinieneś zyskać pewność, e po ich ukończeniu mo esz zdobyć świadectwo, starając się zapracować na awans powinieneś sprawdzić, czy mo esz zdobyć jakikolwiek namacalny dowód odniesionego sukcesu, zaspokajający twoje pragnienia, by zdobyć i mieć. Je eli nie jesteś zadowolony z tego, czego się o sobie dowiedziałeś, wiesz przynajmniej, na czym powinieneś się skoncentrować. Mo e chciałbyś być bardziej nastawiony na „być", by cieszyć się ka dą chwilą bez względu na to, czy zawsze mo esz mieć lub robić to, co chcesz. Je eli tak jest, powinieneś jeszcze raz przyjrzeć się ka demu celowi. Być mo e istnieje krótsza droga, by być tym, kim chcesz być, bez owych zrobić lub zdobyć. W istocie mo esz przecie dą yć do osiągnięcia stanu ducha, który ma więcej wspólnego z twoimi przekonaniami i uczuciami ni z zewnętrzną realizacją dą eń. Nietrudno strawie całe lata na pogoni za celami, które nie zapewniają nam tego, czego naprawdę szukamy. Je eli sprecyzowałeś swoje cele i zidentyfikowałeś własny cykl treści ycia, wykonałeś wielki krok na drodze do zdobycia tego, czego pragniesz. Przystąpiłeś do ustalania szczegółowych celów, skorygowałeś je zgodnie z głosem zdrowego rozsądku i poczuciem realizmu, wreszcie uzgodniłeś je ze swoją osobowością i priorytetami. Krotko mówiąc, zacząłeś odpowiadać na pytanie „Co się dla mnie naprawdę liczy'?" Kiedy na nie odpowiesz (a znajdziesz się wtedy w nielicznej grupie szczęśliwców), będziesz w stanie wykorzystać swoją motywację i mo liwości do zdobycia tego, czego naprawdę pragniesz. ZACZNIJ DZIAŁAĆ Przystąp do działania. Zacznij zmieniać myśli w rzeczywistość. Zadaj sobie pytanie: „Co muszę zrobić ju teraz, by osiągnąć cel?" Uczyń pierwszy, najwa niejszy krok - zarezerwuj sobie miejsce na kursie, zadzwoń, kup gazetę - który sprawi, e znajdziesz się na ście ce prowadzącej do sukcesu i będziesz realizował wszystkie wyznaczone cele.

3. ROZPOZNAWANIE SWOJEGO SAMOPOCZUCIA
Nasze zachowania i osiągnięcia w du ym stopniu uzale nione są od samopoczucia. Zdarza się, ze pozornie błahe wydarzenie całkowicie nas obezwładnia, zmniejszając motywację, koncentrację i skuteczność. Czy odebrałeś kiedyś telefon, który zepsuł ci humor na resztę dnia? Albo znalazłeś w skrzynce pękatą kopertę, która, jak ci się wówczas wydawało, niszczyła wszystko, co dotąd osiągnąłeś? Jeszcze bardziej frustrujący jest zły nastrój, który pojawia się bez przyczyny - po prostu czujesz się ospały i nieszczęśliwy, me wiedząc dlaczego. Są dni, kiedy nic ci się nie udaje, a przyczyna z reguły sprowadza się do złego samopoczucia. Twoje umiejętności nie zmniejszyły się przecie w ciągu jednej nocy i nie ma adnego logicznego wytłumaczenia nagłej zmiany zachowania. I na odwrót kiedy jesteś szczęśliwy i pozytywnie nastawiony do ycia, mo esz dokonywać cudów, a przy tym nic szczególnego nie musi się wydarzyć, byś czuł się dobrze. Twój stan ducha, czyli samopoczucie, całkowicie uzale niony
20

jest od twoich emocji i myśli, zwłaszcza tych, które przepływają pod powierzchnią świadomości. Zatem umiejętność zmiany nastroju, lub przynajmniej pewien zakres kontroli nad nim, wpłynie na twoje działania i osiągnięcia. Większość z nas „nauczyła się" mnóstwa sposobów, by czuć się źle, i zaledwie kilku, by czuć się dobrze Teraz jednak mo esz nauczyć się wybierać swoje samopoczucie Jest to bardzo istotna część programu oferowanego przez NLP. W JAKIM JESTEŚ STANIE? Bez względu na to, w jakim jesteśmy nastroju, czyli stanie, staramy się mo liwie najskuteczniej realizować zamierzenia. Innymi słowy, zawsze dą ymy do wytyczonych celów, pragniemy osiągnąć zaplanowane wyniki, nawet, jeśli nasz nastrój utrudnia podejmowanie skutecznych działań. Ilekroć czujemy się bezradni lub bezsilni, nie udaje nam się osiągnąć zamierzonego rezultatu. Stan mo na zdefiniować jako miliony procesów neurologicznych, które w ka dej chwili zachodzą w naszych mózgach. Większość stanów pojawia się bez udziału świadomości. Odczuwanie frustracji, zazdrości lub zdenerwowania nie jest kwestią przemyślanych decyzji, jakie podejmujemy przystępując np. do podliczenia rachunków z całego dnia lub podnosząc słuchawkę telefonu, by do kogoś zadzwonić. Zmiana nastroju pociąga za sobą zmianę całej fizjologu organizmu, a tak e zachodzących w mózgu procesów chemicznych. W ka dej chwili jesteśmy w określonym stanie, który oddziałuje na nasze zachowania. Wystarczy jednak, ze przez chwilę zastanowisz się nad swym obecnym stanem, nazwiesz go i przeprowadzisz krótki „dialog wewnętrzny", by twoje samopoczucie natychmiast się zmieniło. Załó my, ze jesteś rozgniewany. Twój mózg prawdopodobnie odebrał komunikat, i zasada lub norma, którą wysoko cenisz, została przez kogoś naruszona. Zwa ywszy, ze nasze mapy świata diametralnie ró nią się od siebie (jedna z pierwszych zasad NLP), musimy być przygotowani na tego typu przypadki. Ka dy z nas ukształtowany został przez inne środowisko i inne doświadczenia i ka dy kieruje się innymi intencjami, bez względu na sposób, w jaki próbuje je zrealizować. Być mo e inni bezwiednie popełniają uczynki, które tak cię złoszczą. Mo e zatem złość wynika z twojego wyboru, by własne normy i zasady stosować równie wobec innych Mo esz tak e złościć się na siebie, lecz w tym przypadku powinieneś rozpoznać reguły, które złamałeś, i dlatego wprowadziłeś się w ten stan (rozpoznawszy, będziesz mógł ponownie je przemyśleć). Często doznajemy rozczarowania, którego źródłem jest poczucie zawodu lub niepowodzenie w dą eniu do celu, co z kolei mo e wynikać stąd, ze cel był niewłaściwy lub źle sformułowany. Zamieszczone w rozdziale 2 ćwiczenie dotyczące przejrzystego formułowania celów pomo e ci uniknąć takich rozczarowań, natomiast zasada „pora ki nie istnieją, są tylko informacje zwrotne" pozwoli ujrzeć rzeczy w innym świetle. Być mo e zbyt mocno uzale niłeś się od innych, a mo e nie przeprowadziłeś sprawdzianu konsekwencji, który umieściłby to dą enie w kontekście pozostałych celów i innych sfer twojego ycia. Czego mo e nauczyć cię rozczarowanie? Mo e spojrzenia pod innym kątem? A mo e z tego doświadczenia wyłonią się inne cele, które lepiej zaspokoją twoje potrzeby? Ka de uczucie i nastrój mo na wyizolować i przeanalizować w bardziej obiektywnym świetle. Gniew i frustracja w pewnych sytuacjach mogą być z po ytkiem wykorzystane. Mo esz teraz ocenie, czy twój obecny stan dodaje ci sił, czy raczej obezwładnia, a opierając się na technikach, opisanych w niniejszym rozdziale, będziesz umiał go wykorzystać. ODDZIAŁYWANIE EMOCJI Najczęściej reagujemy na wydarzenia emocjonalnie i irracjonalnie. Rozwa my przykład dwóch jednakowo wykwalifikowanych pracowników, którzy dowiadują się, ze za pięć minut szef przyjdzie skontrolować ich pracę George'a natychmiast ogarnia niepokój. Gorączkowo doszukując się ukrytych zamiarów szefa, spodziewa się najgorszego nagany, przesunięcia na ni sze stanowisko, a nawet zwolnienia z pracy W miarę upływu czasu George zaczyna wpadać
21

w panikę, wyobra a sobie reakcję rodziny i przyjaciół na wieść, e wyrzucono go z pracy oraz trudności ze znalezieniem innej posady. Myśl o utracie źródła utrzymania budzi w nim poczucie zagro enia i strach. Dookoła fruwają papiery, a na biurku piętrzą się pliki dokumentów, kiedy George niezręcznie tłumaczy, dlaczego pozostaje w tyle za swoim kolegą. Tymczasem Bili, który pracuje przy sąsiednim biurku, na wiadomość o kontroli cieszy się, ze szef wykazuje zainteresowanie pracą swoich podwładnych. Oto świetna okazja, by zyskać w jego oczach uznanie, zadać kilka pytań, mo e nawet poprosić o podwy kę Bili oczekuje na nadejście szefa z rosnącym podnieceniem i radością. Co się tu wydarzyło? Ten sam zewnętrzny bodziec zmysłowy interpretowany jest przez obu pracowników zupełnie ro nie. Ka dy z nich we właściwy sobie sposób filtruje myśli, więc do ich mózgów docierają odmienne „komunikaty", tworząc w rezultacie dwa odmienne obrazy sytuacji. Właśnie ta przefiltrowana interpretacja tworzy nastrój, który diametralnie zmienia zachowanie obu pracowników, i bez wątpienia nie pozostaje bez wpływu na wyniki kontroli u ka dego z nich. Zastanówmy się teraz, co działo się z Georgem, kiedy jego mózg podjął to destrukcyjne myślenie? Mózg wywiera ogromny wpływ na funkcjonowanie wszystkich organów, układów, tkanek i pojedynczych komórek. Strach, który owładnął Georgem, dotarł do podwzgórza, części mózgu sterującej licznymi funkcjami organizmu. Podwzgórze natychmiast uruchomiło wzmo one wydzielanie adrenaliny do krwi. W ciągu ułamka sekundy komunikat o wizycie szefa zaburzył równowagę w organizmie nieszczęsnego George'a, uruchamiając wydzielanie niezwykle silnych związków chemicznych. Oskrzela rozwarły się, by umo liwić głębsze oddychanie Serce zaczęło bić szybciej, a jego skurcze stały się silniejsze. Gwałtownie podskoczyło ciśnienie krwi. Wzmo one wydzielanie cukru zapewniło dodatkowy zastrzyk energii. Układ trawienny zamknął się. Podskórne naczynia krwionośne skurczyły się, krew zaczęła krą yć wolniej (George zbladł). Źrenice rozszerzyły się, by lepiej widzieć. Rozszerzyły się równie naczynia krwionośne w mięśniach, doprowadzając do nich więcej krwi. Nastąpił skurcz mięśni, co sprawiło, ze George czuł się spięty. Je eli, czytając ten opis identyfikujesz się z Georgem, w twoim organizmie zachodzą w tej chwili te same procesy, choć z mniejszym natę eniem!. To właśnie jest stres. Jego źródło kryje się w sposobie oceny zaistniałej sytuacji i procesach zachodzących w mózgu George był w określonym nastroju, który wywołał radykalną zmianę jego fizjologu i zachowania. Kilka kolejnych prze yć tego rodzaju mo e nadwerę yć jego zdrowie. Natomiast w dłu szym okresie, reagując w ten sposób na podobne wydarzenia, George ma du e szansę na zawał. W pewnych sytuacjach opisane wy ej reakcje mogą być po yteczne, a nawet potrzebne. Je eli na ciemnej, opustoszałej ulicy zastąpi ci nagle drogę rosły opryszek, wszystkie te zachodzące błyskawicznie procesy fizjologiczne dodadzą ci sił do walki lub ucieczki. W dzisiejszych czasach rzadko są one jednak przydatne w sytuacjach, gdzie stawką jest ycie. Zamiast nas chronić, wywołują stres, który oddziałując na cały organizm i układ odpornościowy, prowadzi do licznych schorzeń psychosomatycznych, uniemo liwiających realizację zamierzeń. Techniki NLP uczą panowania nad nastrojami i uczuciami, pozwalając nam dokonywać wyborów. Jezeli uwa asz, e gniew pomo e ci osiągnąć zamierzony wynik, mo esz świadomie wprowadzać się w ten stan Wybór nale y do ciebie. Większości z nas niejednokrotnie udało się zmienić nastrój siłą woli. Niektórzy potrafią się rozładować lub poprawiają swoje samopoczucie za pomocą sobie tylko znanych sztuczek. Inni uciekają się do aktywności fizycznej, jak np. szybki bieg lub mycie samochodu. Takie działania na ogół nie są jednak zaplanowane, lecz wynikają z braku innych, lepszych sposobów poprawy nastroju Poza tym nie rozumiemy ich wystarczająco dobrze, by móc je zastosować w odniesieniu do innych, powa niejszych problemów, przed którymi stawia nas ycie. Z pomocą przychodzi NLP, które proponuje technikę przez jednych znaną lub przeczuwaną, przez innych ju stosowaną z pozytywnym skutkiem, a teraz postawioną do dyspozycji ka dego z nas. Osiągane przez ciebie wyniki zalezą od podejmowanych działań, które z kolei w du ym stopniu kształtowane są przez
22

twój nastrój, samopoczucie, ocenę samego siebie i zaistniałej sytuacji. Nad wszystkimi tymi elementami mo esz teraz przejąć kontrolę. Jakie czynniki wywołują emocje, które w przypadku George'a i Billa były tak skrajnie odmienne? Jakie procesy zachodzą w naszych umysłach? Aby to zrozumieć, musimy poznać najpierw własny proces myślenia. PRZEJMOWANIE KONTROLI NAD WŁASNYM UMYSŁEM Myśląc o tym, co widzimy, słyszymy i czujemy, posługujemy się w duchu tymi samymi zmysłami. Doznania George'a i Billa były wewnętrznymi reprezentacjami rzeczywistej sytuacji, wyra onymi w formie wra eń wzrokowych, słuchowych i kinestetycznych, tj odzwierciedleniem interpretacji zewnętrznego, obiektywnie istniejącego świata. Owe wewnętrzne wra enia nazywamy systemami reprezentacji lub modalnościami. Wszystkie zmysły, włącznie z węchem i smakiem, są wewnętrznie reprezentowane, chocia zazwyczaj korzystamy z trzech podstawowych - wzroku, słuchu i dotyku, najczęściej w tej właśnie kolejności Nie ma zatem nic zaskakującego w tym, ze obrazy, dźwięki i wra enia dotykowe, które pojawiły się w umyśle ka dego z pracowników, ró niły się między sobą. Właśnie ta ró nica była przyczyną ich odmiennych nastrojów. Ka dy z nas preferuje określony zmysł oraz sposób myślenia. Niektórzy przedkładają np. obrazy nad dźwięki. Gdybym poprosił cię teraz, byś opisał swoje doznania podczas czytania tej ksią ki, czy najpierw opisałbyś docierające do ciebie bodźce wzrokowe, słuchowe czy dotykowe? Którym z nich poświęciłbyś najwięcej uwagi? Osoby, określane mianem „kinestetycznych", są bardzo czułe na wra enia fizyczne i raczej zaczęłyby swój opis od dotyku krzesła, na którym siedzą, ni od zgiełku dobiegającego z ulicy lub światła padającego na tę kartkę. Kluczem do naszych preferencji są dobierane przez nas słowa i zwroty: „Mam jasny obraz " lub „widzę, co masz na myśli" wskazuje preferencję wzrokową „Słyszę, co mówisz" lub „to brzmi interesująco" sugeruje preferencję słuchową. Natomiast zdania typu „złapałem sens" lub „wyczuwam znaczenie" usłyszymy od osób o preferencjach kinestetycznych. Sposób myślenia z reguły odzwierciedla rzeczywiste preferencje zmysłowe, tj. zmysł, którego najchętniej u ywasz w relacjach ze światem zewnętrznym. Jedni z łatwością zapamiętują twarze (wzrok), podczas gdy inni zachowują w pamięci imiona (zazwyczaj słyszane, słuch). Jedni lubią przedstawiać problemy w postaci rysunków, diagramów lub symboli, inni wolą je przedyskutować, co najwy ej notując argumenty za i przeciw, zawsze jednak „słysząc" w duchu to, co zapisują. Niektórzy są doskonałymi słuchaczami, mm odbierają świat za pośrednictwem wzroku. Jeszcze mm są wra liwi na najl ejsze dotknięcie i potrafią „dotykać" ludzi, posługując się językiem gestów. Podczas zakupów niektórzy z nas zadowalają się tym, co słyszą, mm chcą wszystko zobaczyć, a jeszcze mm muszą wziąć produkt do ręki, zanim zdecydują, czy chcą go kupie. W rzeczywistości ka dy z nas wykorzystuje wszystkie zmysły, aczkolwiek w ro nym stopniu, preferowanie jednego z nich jest jednak bardzo powszechne. Być mo e nigdy wcześnie) nie zastanawiałeś się nad tym i nie znasz swoich preferencji, lecz ju wkrótce będziesz miał okazję je odkryć. Problem polega na tym, ze jesteśmy zbyt zajęci myśleniem, by o tym pomyśleć! Po prostu myślimy, nie zdając sobie sprawy z samego procesu, nawet wtedy, gdy robimy to bardzo sprawnie. Jest zatem oczywiste, ze me wiemy równie , jak mysią inni i skłonni jesteśmy zakładać, ze wszyscy myślimy jednakowo, ze te same fakty i argumenty prowadzą wszystkich do tych samych wniosków. Zało enie to jest jednak z gruntu fałszywe. Zgodnie z tym, czego dowiedzieliśmy się w pierwszym rozdziale, ka dy z nas ma własną mapę rzeczywistości, a jedną z cech odró niających nas od siebie jest preferowany sposób myślenia, tj. zmysł, z którego w duchu najchętniej korzystamy. POSŁUGIWANIE SIĘ ZMYSŁAMI WEWNĘTRZNYMI Poświęćmy teraz chwilę na krotki eksperyment, dzięki któremu przekonasz się, jak funkcjonują nasze zmysły wewnętrzne. Przeczytaj uwa nie poni szy fragment:
23

Niespiesznie idziesz pustą pla ą Słonce ogrzewa twoją skórę, a pod bosymi stopami czujesz gorący piasek Z oddali dobiegają dziecięce śmiechy, po chwili rozlega się krzyk krą ących nad głową mew Oślepiony refleksami słońca na wodzie, mru ysz oczy, a monotonny plusk fal wprawia cię w stan odprę enia. Twoja głowa jest lekka. Twoja skóra odczuwa najl ejszy powiew bryzy. Na drodze biegnącej wzdłu pla y rozlega się warkot motocykla. Aby zrozumieć tych kilka zdań, musiałeś w duchu zobaczyć, usłyszeć i poczuć, stworzone przez siebie prze ycie, nawet jeśli nie byłeś świadom tego, co w istocie czynisz. W ten właśnie sposób rozumiemy, a słowa nabierają treści w naszych wewnętrznych doznaniach. Tym razem byłeś prowadzony przez całe doświadczenie, więc posłu yłeś się zapewne wszystkimi trzema podstawowymi systemami reprezentacji. Jeden lub dwa z nich mogły sprawiać kłopoty twojej wyobraźni, podczas gdy ostatni poddał się jej bez trudu, pozwalając ci na tworzenie naj ywszych obrazów. Kiedy czytasz pasjonującą powieść, w naturalny sposób wykorzystujesz swą zdolność myślenia, przez cały czas tworząc wewnętrzne obrazy, dźwięki i wra enia dotykowe, wywołane słowami. Stopniowo zatracasz świadomość tego, co dzieje się tu? obok, chocia twoje zmysły zewnętrzne pracują, a ty czuwasz, zaczynają dominować wewnętrzne systemy reprezentacji. Twoim światem staje się wewnętrzny, subiektywny świat powieści - przynajmniej na krótką chwilę. Mo emy nazwać to ucieczką z obiektywnej rzeczywistości. Zastanów się jednak nad następującą rzeczą. Je eli autor czytanej właśnie powieści wykazuje silne skłonności kinestetyczne, tj. myśli i czuje głównie za pośrednictwem wra eń dotykowych, ty zaś jesteś wizualistą, wówczas ka dy z was nastawiony jest na mną długość fal (w ten sposób zapewne opisałaby to zjawisko osoba, preferująca zmysł słuchu). W takim przypadku nie zostanie nawiązany niezbędny kontakt między pisarzem a czytelnikiem. Nie jest temu winien styl pisania ani nawet talent autora, lecz osobiste preferencje zmysłowe. Powy sze uwagi odnoszą się równie do komunikacji ustnej. Mo esz kogoś lubić właśnie dlatego, ze jego sposób mówienia odpowiada twoim własnym preferencjom. O takiej osobie mówisz być mo e „pokrewna dusza". Je eli jednak twoje preferencje są odmienne, to nawet wówczas, znając upodobania innych i wiedząc, jak je wykorzystać, by stworzyć między wami płaszczyznę porozumienia (korygując własne wypowiedzi i sposób mówienia), będziesz w stanie kształtować swoje stosunki z innymi zgodnie z własną wolą. ROZPOZNAWANIE WŁASNYCH PREFERENCJI Mo esz z łatwością sprawdzić swoje preferencje za pomocą poni szego ćwiczenia, które będzie od ciebie wymagać myślenia wizualnego, słuchowego oraz kinestetycznego. Ka dy obraz, który sobie przypominasz lub wyobra asz, oceń w skali od 1 do 9. Najwy sza ocena, czyli 9, oznacza, ze z łatwością odtwarzasz w wyobraźni zadane wra enie obraz na przykład będzie bardzo wyrazisty i ostry, dotknięcie zaś odczujesz tak, jakby było ono rzeczywiste Je eli stworzenie jakiejkolwiek reprezentacji wewnętrznej wymaga od ciebie wysiłku, przyznaj sobie najni szą ocenę, tj. 1. Posłu się następnie całą skalą, by określić stopień łatwości (wysoka ocena) lub trudności (niska ocena) wywołania wspomnienia lub wyobra enia. Nie zatrzymuj się zbyt długo nad adnym obrazem, je eli potrzebujesz du o czasu, by odtworzyć w wyobraźni określone doznanie zmysłowe, oznacza to, ze w tym przypadku powinieneś przyznać sobie niską ocenę. Nie notuj odpowiedzi, zakreślaj tylko liczby na skali, którą znajdziesz pod tekstem ćwiczenia. Dla ka dej z trzech podstawowych modalności zamieszczono sześć przykładów. Bodźce wzrokowe 1. Kto z twoich krewnych lub znajomych ma najdłu sze włosy? 2. Przypomnij sobie twarz nauczyciela ze szkolnych lat. 3. Wyobraź sobie cętki na skórze tygrysa.
24

4. Zobacz kolor drzwi frontowych do twojego domu lub biura. 5. Wyobraź sobie swojego ulubionego artystę, pojawiającego się w telewizji z cylindrem na głowie. 6. Przywołaj obraz najgrubszej ksią ki, jaką masz w domu Bodźce słuchowe 1. Usłysz ulubioną melodię 2. Posłuchaj bijących w oddali dzwonów kościelnych 3. Kto z twoich znajomych najciszej mówi? 4. Usłysz dźwięki samochodu uruchamianego w mroźny poranek 5. Przypomnij sobie głos przyjaciela z dzieciństwa 6. Posłuchaj, jak brzmi twój głos pod wodą

Bodźce kinestetyczne 1. Odczuj swoją lewą rękę zanurzoną w lodowatej wodzie 2. Przytrzymaj obiema rękami gładki, szklany przycisk do papieru 3. Pogłaszcz psa lub kota 4. Włó na nogi mokre skarpetki 5. Wyobraź sobie, ze zeskakujesz z półtorametrowego muru 6. Potocz drogą koło samochodowe

Bodźce wzrokowe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9

Średnia ocena doznań wzrokowych____ Bodźce słuchowe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9

Średnia ocena doznań słuchowych____ Bodźce kinestetyczne
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9

Średnia ocena doznań kinestycznych____
25

Średnią ocenę dla ka dego rodzaju doznań obliczamy sumując wszystkie punkty i dzieląc otrzymany wynik przez sześć. Sprawdź, czy ocena jednej z tych kategorii jest wyraźnie wy sza lub ni sza od pozostałych. Je eli chcesz, by była ona dokładniejsza - chocia jest to tylko twój subiektywny osąd - sam wymyśl kilka dodatkowych przykładów.

ROZPOZNAWANIE CUDZYCH PREFERENCJI Mo esz z łatwością określić preferowany system reprezentacji innej osoby. Nie dając niczego po sobie poznać, zwróć uwagę na wszystkie słowa i zwroty, sugerujące preferencję wzrokową, słuchową lub kinestetyczną. Owe słowa i zwroty, czyli tzw. predykaty, u ywane są tak często, ze zazwyczaj nie zwracamy na nie uwagi. Niektóre z nich nabierają jednak sensu dopiero wówczas, gdy zdamy sobie sprawę, i u ywająca ich osoba wyra a w ten sposób swoją preferencję. Zdanie: „słyszę, co mówisz" wydaje się bardziej sensowne ni „widzę, co masz na myśli", dopóki nie zdamy sobie sprawy, e nasz rozmówca interpretuje wypowiadane don słowa za pośrednictwem konstruowanych w myśli obrazów. Zrozumiałe jest dla niego tylko to, co widzi. Podczas dwudziestominutowej rozmowy mo e pojawić się wiele takich słów-kluczy (zwróć uwagę, ze u yłem słowa wizualnego „pojawić się", które zdradza, ze najbardziej odpowiada mi interpretacja wzrokowa). W przypadku gdy jeden rodzaj zwrotów wyraźnie dominuje nad innymi, prawdopodobnie mamy do czynienia z preferencją określonego zmysłu. Mo e się zdarzyć, ze zauwa ymy wiele słów i zwrotów, określających wra enia dwojakiego rodzaju (np. dotykowe i wzrokowe), natomiast trzeci zmysł będzie ra ąco (zauwa , e ponownie u yłem określenia wizualnego!) nieobecny. Niełatwo uzyskać stuprocentową pewność co do własnych preferencji na podstawie u ywanych figur stylistycznych, o ile nie wykona się tego ćwiczenia wspólnie z mną osobą. Język Poni ej znajdziesz listę słów i zwrotów, ilustrujących doznania zmysłowe Ma ona uzmysłowić ci, jak powszechnie u ywane są te figury stylistyczne oraz słu yć pomocą przy rozpoznawaniu cudzych preferencji Je eli to brzmi zniechęcająco, wkrótce zobaczymy, jak mo esz wykorzystać zdobyte w ten sposób wiadomości, stosując je zarówno do siebie, jak i do innych Słowa • Wzrokowe: obraz, kolor, wygląd, wizja, oko, scena, wgląd, perspektywa, ostrość, wyobra ać, odsłaniać, odzwierciedlać, rozjaśniać, zauwa yć, widzieć, świecić, jasny, czarny, ciemny, mglisty, wyraźny. • Słuchowe: szum, pogłoski, harmonia, melodia, rytm, dźwięk, długość fal, dzwonie, chrząkać, dyskutować, opowiadać, powiedzieć, słyszeć, pytać, wołać, komentować, cichy, głuchy, głośny. • Kinestetyczne: kontakt, waga, nacisk, dotykać, pchać, drapać, ruszać, manipulować, chwytać, trzeć, lepki, ciepły, zimny, twardy, solidny, cię ki, szorstki, gładki, namacalny • Węchowe: pachnieć, wąchać, śmierdzieć, wonieć, stęchły, cuchnący, świe y • Smakowe: smakować, uć, przełykać, gryźć, słodki, kwaśny, gorzki, • Neutralne (nie związane ze zmysłami) myśleć, wiedzieć, orientować się, rozumieć, zwracać uwagę, tłumaczyć, decydować, uczyć się, zmieniać, rozpoznawać, pamiętać, ustalać. Zwroty • Wzrokowe „widzę, co masz na myśli", „obejrzyj się za siebie", „pokaz mi", „oko w oko", „przyjrzyjmy się bli ej", „mgliste pojęcie", „rzucić światło", „wygląda na to, e " • Słuchowe „to niesłychane", „trzymać język za zębami", „być na cos głuchym", „nadstawie ucha", „głośno i wyraźnie", „nadawać na tych samych falach" • Kinestetyczne „gruboskórny", „złapać sens", „odgrzewany argument", „poło yć na czymś rękę", „czuć w kościach", „kiwnąć palcem", „tknąć się czegoś", „być w kontakcie", „zachować zimną krew"
26

• Węchowe i smakowe „wywąchać cos", „gorzka pigułka", „cierpka uwaga", „świe y jak poranek", „kwaśna mina", „gładko przełknąć", „kwestia smaku", „krzywic się na coś". Powy szy wykaz nie wyczerpuje językowych wskazówek systemu reprezentacji. Je eli jedna z wymienionych kategorii wydaje ci się bliska i wyobra asz sobie siebie, u ywającego nale ących do niej słów, prawdopodobnie wskazuje ona twoje preferencje. Język ciała Słowa i zwroty nie są bynajmniej jedynym kluczem, umo liwiającym identyfikację cudzych preferencji myślowych. „Wzrokowiec" będzie mówił szybko, z uniesioną głową, a jego głos przybierze wy sze tony ni głos osoby o preferencjach słuchowych, której wypowiedz jest rytmiczna, oddech - regularny, a głos - wyraźny i dźwięczny. Ludzie, którzy „mówią do siebie", często przechylają głowę na jedną stronę, przejmując typową pozycję słuchacza, jakby rozmawiali z kimś przez telefon. Kinestetycy mówią na ogół wolno, spokojnie, u ywając głębszych tonów, z głową pochyloną do przodu Powy sze „zasady" me zawsze oka ą się słuszne, jednak obserwując ludzi i porównując ich postawę i ton głosu do treści wypowiedzi, zaczniesz zauwa ać, jak często ujawniają się te zale ności. Mo emy zatem stwierdzić, i oprócz werbalnych wskazówek systemu reprezentacji, czyli predykatów, istnieją równie wskazówki fizjologiczne, zawarte w mimice i gestach

Obrazy tworzone

Obrazy przypominane

Dźwięki tworzone

Dźwięki przypominane

Odczucia i wra enia cielesne
Schemat ruchów oczu

Dialog wewnętrzny Ruchy oczu
27

Kolejnym kluczem, uwa anym przez licznych adeptów NLP za najbardziej fascynujący, jest sposób poruszania oczami podczas myślenia. Gdybym poprosił cię, byś sięgnął pamięcią do wczesnych lat szkolnych i przypomniał sobie twarz twojej nauczycielki, prawdopodobnie spojrzałbyś do góry i na lewo. Gdybym poprosił cię teraz, byś przypomniał sobie jej głos lub dźwięk dzwonka na lekcję, zapewne skierowałbyś wzrok na lewo, tym razem jednak nie podnosząc go i nie opuszczając. Gdybyś natomiast miał przypomnieć sobie, jak twoje dłonie odczuwały dotyk pulpitu szkolnej ławki, drabinek w sali gimnastycznej lub jakiekolwiek inne wra enie kinestetyczne z przeszłości, bezwiednie spojrzałbyś w dół i na prawo. Rysunek na stronie 51 ilustruje ruchy oczu, obserwowane u osoby stojącej naprzeciwko ciebie U osób leworęcznych schemat ten mo e być odwrócony. Zró nicowanie ruchów gałek ocznych związane jest z u ywaniem ro nych części mózgu w procesie myślenia. Zjawisko to jest dokładnie zbadane przez naukowców i w literaturze neurologicznej określane mianem bocznych ruchów oczu. W NLP znane jest ono pod nazwą wzrokowych wskazówek systemu reprezentacji. Wraz z omówionymi wcześniej wskazówkami werbalnymi i językiem ciała, pomagają nam one rozpoznać, który zmysł wykorzystywany jest w procesie myślenia. Załó my, ze musisz zastanowić się nad obrazem, który nie jest przechowywany w twojej pamięci. Wywołując w myślach fantastyczne lub dziwaczne wizje, które sam konstruujesz, będziesz prawdopodobnie nadal kierował spojrzenie lekko w gorę, lecz raczej w prawo ni w lewo. Tworząc dźwięki, np. gdakanie wyimaginowanej kury w rytm twojej ulubionej melodii odwrotnie ni w przypadku dźwięków przypominanych - zwrócisz wzrok w prawo, nadal go jednak nie podnosząc i me opuszczając. Prowadząc natomiast dialog wewnętrzny, ów rodzaj rozmowy z samym sobą, który większość z nas dobrze zna, poruszamy oczami jeszcze inaczej, z reguły kierując spojrzenie w dół i w swoją lewą stronę. W trakcie myślenia mo esz oczywiście kierować wzrok, gdzie ci się podoba, a je eli kontrolujesz ruchy oczu, nie musisz trzymać się przedstawionych schematów. Zatem zacznij od przetestowania ich prawdziwości na innych osobach, oczywiście bez ich wiedzy Podczas zajęć warsztatowych wybrana osoba proszona jest o przywołanie z pamięci rozmaitych wspomnień i wyobra enie sobie pewnych wra eń. Osoba ta jest oczywiście nieświadoma celu przeprowadzanego ćwiczenia Podczas krótkiej rozmowy wykonuje ona dosłownie setki ruchów oczami, zupełnie nie zdając sobie z tego sprawy i wprawiając obserwatorów w prawdziwe oszołomienie. Będziesz jednak musiał wypracować sobie własne metody obserwacji, poniewa ruchy oczu są bardzo szybkie. Dzieje się tak, poniewa proces myślenia - zwłaszcza wzrokowego - przebiega błyskawicznie. Trudność obserwacji oczu rozmówcy wią e się jednak nie tylko z szybkością myślenia, ale równie z tym, ze nie zawsze przebiega ono według „logicznego" schematu, co wynika z indywidualnych preferencji. Na przykład ktoś o silnej preferencji słuchowej prawdopodobnie z łatwością przypomni sobie nie tylko głos swojego nauczyciela lub przyjaciela z dawnych lat, ale równie konkretne, wypowiadane przez mego słowa. Gdybyśmy poprosili „słuchowca" o przywołanie z pamięci obrazu tej osoby, najpierw zapewne przypomni sobie dźwięki, a dopiero potem „przełączy się" na myślenie obrazowe. W podobnym trybie nastąpi przypominanie wra eń dotykowych. Innymi słowy, ka dy z nas ma swój ulubiony sposób sięgania do wspomnień zarejestrowanych w pamięci. Konsekwentnie stosujemy preferowany system myślenia, nawet jeśli prowadzi on nas do celu okrę ną drogą. Z ruchów oczu szybko wyłoni się zatem rzeczywista sekwencja myśli obserwowanej osoby, bez względu na to, czy wydaje się sprzeczna z poleceniem „wywołaj w myśli obraz". Je eli zapytasz następnie: „Co robiłeś, przywołując to wspomnienie'", niejednokrotnie zrozumiesz sens tych ruchów, a tak e odkryjesz powtarzający się, preferowany schemat odczytywania zapisów pamięci.

28

Preferowany sposób przywoływania wspomnień nazywamy systemem wprowadzającym, gdy za pomocą wybranego zmysłu wewnętrznego „wprowadza" do świadomości zapisane w pamięci informacje. System wprowadzający nie musi być jednak to samy z systemem reprezentacji, u ywanym w świadomym procesie myślenia. Np. mo esz być wra liwy na bodźce dotykowe i przypominać sobie wakacyjną przygodę za pośrednictwem wywołanych przez me wra eń. Zastosowany system reprezentacji potwierdzą u yte przez ciebie słowa i wykonane gesty. Mimo to przywołując wspomnienia, mo esz najpierw posłu yć się obrazem wzrokowym, a potem dopiero zastąpić go bli szymi ci doznaniami kinestetycznymi. Zatem wszyscy mamy preferowane systemy reprezentacji oraz systemy wprowadzające, które mogą, lecz bynajmniej me muszą, być takie same. Jednak większość z nas konsekwentnie stosuje jeden sposób myślenia Obojętne, czy jesteś prawo- czy leworęczny, i jaki jest preferowany system reprezentacji, twoje oczy zazwyczaj poruszać się będą według tego samego schematu. Warto zatem odkryć preferencje własne oraz partnerów, przyjaciół, znajomych, z którymi spędzasz wiele czasu, gdy z reguły pozostają one niezmienne. Zanim zaczniesz przekładać zgromadzoną dotychczas wiedzę na praktyczne korzyści, pobaw się obserwowaniem i słuchaniem. Rozwiń umiejętność odkrywania sposobu myślenia twoich rozmówców, odgadywania słów i gestów, które ciepło (zauwa , ze „ciepło" jest predykatem kinestetycznym) ich do ciebie nastawią. Ten rodzaj kontaktu jest podstawą sprawnej komunikacji, umiejętności wpływania na innych, wreszcie osiągania upragnionych celów. DOSTRAJANIE SIĘ DO „WEWNĘTRZNEGO OBRAZU" Omówiliśmy dotychczas podstawowe modalności, stanowiące schematy myślenia, a tak e indywidualne preferencje. To jednak nie wystarczy, by zrozumieć, dlaczego tak bardzo ró nimy się między sobą w sposobie odczuwania. Jakie czynniki wywołały np. tak odmienne reakcje George'a i Billa? Aby to sprawdzić, wykonaj następujące ćwiczenie. Powróć myślami do czasów, kiedy byłeś w szczególnie dobrym stanie ducha. Osiągnąłeś wyznaczony cel lub otrzymałeś dobrą wiadomość i czułeś, ze me ma dla ciebie rzeczy niemo liwych Przywołując z pamięci to prze ycie, zobaczysz w myślach związane z nim obrazy, usłyszysz dźwięki, nie wyłączając głosów otaczających cię wówczas ludzi, oraz ponownie prze yjesz uczucia, tj. twój ówczesny stan ducha. Zastosuj kolejno trzy podstawowe modalności i wywołaj mo liwie najwięcej obrazów, dźwięków i odczuć. Następnie połącz je ze sobą, by twoje prze ycie było jak najbardziej realne. W tej właśnie chwili doznasz tych samych uczuć - wzruszenia, dumy, spokoju - jakie przepełniały cię w przypominanej chwili. Im ywiej odtworzysz w myślach to wspomnienie, tym wyraźniej zmieni się twój obecny stan. Gdyby ktoś obserwował cię podczas tego ćwiczenia, z pewnością spostrzegłby wyraźne zmiany w twojej fizjologii. Prawdopodobnie wyprostujesz się, zmieni się rytm oddechu, wyraz twarzy, a nawet zabarwienie skóry, nie wspominając o licznych zmianach wewnątrz organizmu, których jednak nie stwierdzi postronny obserwator. Tymczasem szkodliwe substancje, wydzielające się w organizmie, kiedy jesteś w złym nastroju, ustąpią miejsca przyjemnie działającym endorfinom. Powy sze ćwiczenie pozwoliło ci przekonać się, ze wspominanie lub myślenie anga uje te same zmysły, których u ywasz do interpretacji otaczającego cię świata. Ró nica polega jedynie na tym, e w pierwszym przypadku bodźce zmysłowe docierają do mózgu niejako od wewnątrz, a nie przez receptory zewnętrzne. Być mo e zechcesz dodać do swojej listy równie węch i smak, przypominając sobie wydarzenie, anga ujące obydwa te zmysły, które pozwalają z niezwykłą siłą przywoływać nawet odległe wspomnienia. Przekonałeś się równie , ze mo esz zmienić swój stan, a jedynym potrzebnym do tego narzędziem jest myślenie - wspominanie lub tworzenie wyobra eń.
29

DECYDOWANIE O WŁASNYM SAMOPOCZUCIU Mo esz wybrać dowolny stan, który chcesz osiągnąć. Je eli pragniesz spokoju i ukojenia, powinieneś przypomnieć sobie wakacyjne ustronie lub inne miejsce z przeszłości, które kojarzy ci się z atmosferą spokoju i bezpieczeństwa. Mo esz tak e stworzyć taki azyl w wyobraźni idealne ustronie, poło one w malowniczej okolicy, gdzie zawsze świeci słońce. Wyobra enie to zmieni twój stan w tym samym stopniu, co rzeczywiste wspomnienia. Je eli chodzi o reakcję mózgu, myśli stają się dla mego rzeczywistością. Wykorzystane zostały te same modalności, powstały te same połączenia neuronalne i wystąpiły te same objawy fizjologiczne. Spróbuj wyobrazić sobie, ze zdobywasz nagrodę lub inne zaszczyty, o których marzysz, albo ze realizujesz jeden ze swoich najwa niejszych celów Jak najdokładniej prze yj w duchu to wydarzenie. Mózg człowieka nie odró nia bodźców zmysłowych, faktycznie odebranych przez receptory, od konstruowanych przez siebie wyobra eń. Obydwa rodzaje doznań są rejestrowane i wykorzystywane w ten sam sposób. Dlatego właśnie, przebudziwszy się, często przez kilka chwil nie jesteś pewien, czy rzeczywistością są twoje sny, czy tez pokój, w którym się znajdujesz. Kiedy marzysz, w twoim mózgu zachodzą te same procesy twoim rzeczywistym światem jest ten, do którego przenosisz się w wyobraźni, a nie nudna sala konferencyjna, w której fizycznie przebywasz. Wykonaj teraz jeszcze jedno ćwiczenie. Przywołaj inne wydarzenie z przeszłości, które z łatwością mo esz sobie przypomnieć. Zaczekaj, a będziesz miał w głowie jego jasny obraz. Aby tego dokonać, będziesz musiał się odprę yć. Spróbuj teraz powiększyć i rozjaśnić oglądane obrazy oraz wyregulować ostrość. Je eli widzisz siebie, „wejdź do środka", jakbyś znów uczestniczył w toczących się wypadkach. Spraw następnie, by dźwięki stały się głośniejsze i wyraźniejsze, przywołaj głosy, które chciałbyś usłyszeć. Obrazy powinny być trójwymiarowe i większe ni w rzeczywistości. Przybli wszystkie odległe obiekty Sprawdź następnie, jak się czujesz. Je eli ktoś jest przy tobie, dostrze e zmiany w twojej fizjologii Prawdopodobnie czujesz się na wet lepiej niz. wówczas, gdy tylko przywoływałeś wspomnienia. Przyjemne prze ycia, które dodają nam sił i wiary w siebie, zazwyczaj powracają w pamięci jako wyraziste i jasne obrazy, ponownie dostarczając miłych wra eń, Które z mmi kojarzymy, zwłaszcza gdy oglądamy je tak, jakbyśmy znów w nich uczestniczyli. Ostatnie rozró nienie jest niezwykle istotne. Kiedy wyobra asz sobie siebie w określonej sytuacji, mo esz albo w niej uczestniczyć, albo widzieć siebie jakby z zewnątrz. Te dwa sposoby widzenia określane są odpowiednio jako zasocjowany i zdysocjowany. Oczywiście w realnym yciu zawsze patrzymy na świat w pierwszy sposób. Je eli wykonasz więcej takich ćwiczeń, zauwa ysz, ze przywoływane z pamięci obrazy mogą być jasne i wyraźne albo zamglone, większe ni w rzeczywistości albo pomniejszone i odległe, czarno-białe lub kolorowe. Warianty te, przypominające mo liwości wyregulowania obrazu na telewizyjnym ekranie, nazywane są w argonie NLP submodalnościami. W ten sam sposób mo e zmieniać się natę enie i barwa odtwarzanych w myślach dźwięków, a tak e uczuć. Obrazy radosnych chwil sprawią, ze poczujesz się szczęśliwy, natomiast przykre wspomnienia wprawią cię w zły nastrój, jakiego doświadczyłeś w rzeczywistości. Wizje szczęśliwych wspomnień prawdopodobnie będą zasocjowane, natomiast przywołując z pamięci bolesne, negatywne doświadczenia, zobaczysz siebie z zewnątrz, nawet z pewnego dystansu. Sprawdź, czy naprawdę tak jest. Porównawszy ró nice między wspomnieniami lub wyobra eniami (mo esz wyobra ać sobie równie przyszłe wydarzenia) negatywnymi i pozytywnymi, zaczniesz dostrzegać powtarzający się schemat submodalności. By ująć całą rzecz prościej, inne cechy będą charakteryzować obrazy przyjemne, inne zaś - niemiłe i bolesne, bez względu na ich szczegółową treść. Przyjmując taki punkt widzenia mo emy zrozumieć, dlaczego ten sam bodziec jedną osobę wprawia w zachwyt, a inną - w śmiertelne przera enie. Ka dy z nas buduje odmienną wewnętrzną mapę wydarzenia lub sytuacji, czyli inaczej je postrzega. Ten niepowtarzalny
30

pakiet submodalności określa nasze reakcje na rozmaite bodźce, nasze poglądy o samych sobie, postawy, przekonania, zahamowania i fobie. Tymczasem spróbuj nauczyć się „wchodzić" do wewnętrznego, subiektywnego świata i badać ró nice między submodalnościami. Podobnie jak ka dej innej umiejętności, równie i tej będziesz musiał poświęcić trochę czasu, zanim osiągniesz zadowalającą sprawność. Zacznij od najświe szych wspomnień, które z łatwością mo esz przywołać. Rezultaty będą warte poniesionego wysiłku Następnie powinieneś wykonać kilka ćwiczeń na wspomnienia negatywne, co umo liwi ci porównanie ro nych cech, czyli submodalności, obydwu rodzajów obrazów. W przypadku prze yć bolesnych obrazy bywają pomniejszone, odległe i zamazane, a dźwięki – niewyraźne. Co zaś najbardziej charakterystyczne - nieprzyjemne skojarzenia mają na ogol charakter zdysocjowany sam nie bierzesz udziału w toczących się wypadkach, oglądając je jako postronny obserwator. Niepowtarzalna kombinacja submodalnosci sprawia, ze określone wyobra enie jest dla ciebie przyjemne lub bolesne, oraz decyduje o twoim stanie, tj. samopoczuciu. Tak oto podświadome myśli kształtują nasze nastroje. Poznawszy ten mechanizm, mo esz nauczyć się nim sterować. Kolejnym etapem jest zmiana submodalnosci. Modyfikując je kolejno, jedną po drugiej, w rezultacie przekształcisz cały obraz wspomnienia, przyszłego wydarzenia bądź przekonania na dowolny temat. Rozpoznawszy wzmacniające submodalnosci, tj. powtarzające się cechy wyobra eń pozytywnych, musisz jedynie kolejno zastąpić nimi te, które cię ograniczają. Zamieszczony poni ej wykaz najczęściej spotykanych submodalnosci mo e być ci w tym pomocny Je eli niektóre z wymienionych cech nie pasują do ciebie lub wydają ci się niemądre, nie zwracaj na me uwagi. Postaraj się po prostu wychwycić i zanotować jak najwięcej ro nie. LISTA SUBMODALNOSCI Wra enia wzrokowe (obrazy) Zasocjowane albo zdysocjowane Kolorowe albo czarno-biale Rozmieszczenie (np. po prawej albo po lewej stronie, u góry lub u dołu) Odległość Jasność Obramowane albo panoramiczne Kontury (rozmazane albo ostre) Kontrast Ruchome albo nieruchome Szybkość (szybsze albo wolniejsze ni w rzeczywistości) Wielkość Wra enia słuchowe (dźwięki) Głośne albo ciche Odległość od źródła dźwięku Słowa albo nieartykułowane dźwięki Lokalizacja źródła dźwięku Stereo- albo monofoniczne Ciągle albo przerywane Szybkość (szybsze albo wolniejsze ni w rzeczywistości) Wyraźne albo stłumione Miękkie albo chrapliwe Wra enia kinestetyczne (dotykowe) Temperatura Faktura (szorstka albo gładka) Natę enie Konsystencja (twarde albo miękkie) Czas trwania (jak długo trwa określone wra enie) Waga (lekkie albo cię kie)
31

Kształt Wykonamy teraz ćwiczenie, ilustrujące sposób rozpoznawania i zmiany submodalności. Najpierw jednak musimy osiągnąć odpowiedni stan STAN ALFA Umysł najefektywniej tworzy wizualizacje wówczas, gdy jesteś zrelaksowany i nie odczuwasz presji obiektywnej rzeczywistości, która cię otacza. Kiedy zapadamy w sen, mózg jest bardzo podatny na subiektywną manipulację' przywoływanie wspomnień, tworzenie wyobra eń, błądzenie myślami. Charakterystyczną cechą tego stanu, przypominającego sny na jawie, jest zwolniony rytm fal EEG, znanych jako fale alfa. Chocia ciało jest zrelaksowane, umysł pozostaje czujny i podatny na sugestie. Najpierw zatem powinieneś się zrelaksować. Jedna ze skutecznych technik odprę ania się polega na wyobra aniu sobie malejącego szeregu liczb Wykonaj podstawowe ćwiczenie relaksacyjne, czując, ze twoje nogi i ręce stają się coraz cię sze, potem szyja, twarz i powieki. Teraz odlicz od 100 do 1. Oddychaj powoli Kilkakrotnie powtórz ostatnie liczby 3, 2 i 1, starając się zobaczyć je w wyobraźni. Te trzy cyfry powinny być niezwykłe; mo esz wyobrazić je sobie w jakimś przedziwnym kolorze lub kształcie, bądź zastosować czcionkę o charakterystycznym kroju. Powinny one równie być dynamiczne, w tym celu mógłbyś wyobrazić sobie, ze zapisujesz je np. na ścianie twojej sypialni lub wystukujesz na klawiaturze komputera. Postaraj się połączyć wra enia wzrokowe, słuchowe i dotykowe. Od tej chwili zawsze będziesz kojarzył te liczby, odmalowane w twoim umyśle w szczególny sposób, ze stanem głębokiego zrelaksowania, który osiągasz podczas wykonywania tego ćwiczenia. Przyjmijmy, ze 3 reprezentuje pełne zrelaksowanie fizyczne. Nie wyobra aj sobie numeru 3, dopóki nie poczujesz, ze osiągnąłeś ten stan. Numer 2 symbolizuje odprę enie umysłowe, t.j stan, w którym pozbyłeś się kłopotów i wyeliminowałeś ze świadomości obiektywne otoczenie. Numer 1 natomiast oznacza stan najgłębszego zrelaksowania, jaki mo esz osiągnąć i w którym realizujesz w wyobraźni swoje cele. Ów zwyczajny, malejący ciąg liczb to twoje drzwi do świata wewnętrznych, subiektywnych doznań, a wło ony w powy sze ćwiczenie wysiłek opłaci się stokrotnie. Osiągnąwszy senny, lecz w pełni świadomy stan alfa, będziesz gotów do wykonania ćwiczenia. Upewnij się, ze przez najbli szy czas nikt nie będzie ci przeszkadzał. ZMIANA SUBMODALNOŚCI Zilustrujmy sposób rozpoznawania i zmiany submodalności następującym ćwiczeniem Wyobraź sobie, ze wybierasz się do potencjalnego pracodawcy na rozmowę kwalifikacyjną. Załó my, ze tego rodzaju sytuacja jest dla ciebie nieprzyjemna i chciałbyś nabrać większej pewności siebie, by poradzić sobie z mą mo liwie najlepiej. Jesteś jednak pełen najgorszych przeczuć, gdy - jak sądzisz - dotychczasowe osiągnięcia nie potwierdzają twoich zdolności i umiejętności. Je eli natomiast tego typu prze ycie nie jest dla ciebie trudne, wybierz inne, np. egzamin, zawieranie nowych znajomości, przeprowadzkę itp., stosując się do ni ej podanych instrukcji. Najskuteczniejsze byłoby przypomnienie sobie rzeczywistej sytuacji, gdy przywołany w myślach obraz jest w takim przypadku najbardziej wyrazisty, a źródłem twojego obecnego złego samopoczucia są prawdopodobnie skojarzenia, jakie nasuwa ci to wspomnienie. Spróbuj teraz odtworzyć w myślach tę rozmowę (lub inne trudne prze ycie), skupiając się kolejno na ka dej modalności na obrazach, dźwiękach, odczuciach oraz - je eli oddziaływały wówczas na ciebie i te bodźce - na smakach i zapachach. Jak odczuwasz dotyk krzesła, dywanu pod podeszwami butów? Wszystkie te wra enia zarejestrowane są w twojej pamięci Je eli, odprę ywszy się, przez dłu szy czas pozostaniesz w myślach przy tej sytuacji, przypomnisz sobie zaskakująco wiele szczegółów. Ta część ćwiczenia mo e być nieprzyjemna, lecz powinieneś pamiętać, ze mo e ono na zawsze zmienić twoje podejście do rozmów kwalifikacyjnych, tote warto zdecydować się na chwilowe pogorszenie nastroju.
32

Rozpoznaj mo liwie najwięcej submodalności, posługując się w tym celu listą zamieszczoną na stronach 57-58 Jak brzmią glosy odtworzone w wyobraźni w porównaniu ze słyszanymi na jawie? Są wyraźne czy stłumione, pogodne czy ponure; słowa wypowiadane są szybciej czy wolniej? Czy dobiegają do ciebie równie inne dźwięki, np. z sąsiedniego pomieszczenia lub z ulicy? Czy oglądasz siebie z zewnątrz, a je eli tak, z jakiej pozycji z góry, z tyłu, z przodu? Czy widzisz własną postać z oddali, jak gdyby w pomniejszeniu, czy na odwrót? Jakie kolory dostrzegasz, jaskrawe czy blade? Mo e widziany przez ciebie obraz jest czarno-biały lub w kolorze sepii, jak na starej fotografii? Czy jest on mały i płaski, jak na ekranie telewizyjnym, czy panoramiczny, tj otaczający cię ze wszystkich stron? Zanotuj wszystkie zidentyfikowane submodalności oraz własne odczucia. Zajmie ci to trochę czasu. Mo e będziesz musiał przypomnieć sobie jeszcze jedno prze ycie tego rodzaju, które lepiej utrwaliło się w twojej pamięci, by dokładniej wyobrazić sobie wszystkie szczegóły. Powtórz ćwiczenie, tym razem przypominając sobie przyjemną sytuację, w której zachowałeś przytomność umysłu i pewność siebie (u niektórych osób rozmowa kwalifikacyjna będzie nale ała właśnie do tej kategorii). Załó my, ze grasz w badmintona i wygrywasz lokalne zawody. W tym przypadku obrazy mogą być większe i jaśniejsze, dźwięki - głośniejsze i bardziej wyraźne. Przywołana w myślach wizja mo e do złudzenia przypominać rzeczywistość. Rozpoznaj wszystkie ró nice między obydwoma obrazami, a następnie zastąp kolejno wszystkie submodalności, zanotowane w pierwszym ćwiczeniu, tymi, które towarzyszyły wspomnieniu wygranych zawodów. Ponownie prze yj w myślach rozmowę kwalifikacyjną, stosując nowe submodalności. Zwróć uwagę na swe odczucia. Czy dotkliwy niepokój kandydata na pracownika ustąpił miejsca przyjemnemu podnieceniu zwycięzcy? Warto zadać sobie trud, którego wymaga to ćwiczenie, gdy dzięki niemu na zawsze zmienisz swoje nastawienie do określonego prze ycia. Trenuj wyobraźnię, stosując tzw. rzutowanie w przyszłość, tj. wymyślając rozmowy kwalifikacyjne z fikcyjnym pracodawcą, by sprawdzić efekty zmiany submodalności. Ciesz się tą sytuacją, jak radowałbyś się na myśl o spotkaniu z dawno nie widzianym przyjacielem, spędzeniu wakacji w atrakcyjnej miejscowości lub uroczystej kolacji. Twoje odczucia związane z rozmową kwalifikacyjną uległy zmianie, poniewa zmieniłeś połączenia neuronalne w mózgu, które są ich źródłem. Bądź gotów na wypróbowanie zdobytej pewności siebie przy pierwszej nadarzającej się okazji. Mógłbyś np. ubiegać się o posadę, która wydaje się przerastać twoje mo liwości, i zobaczyć, co z tego wymknie. Dzięki informacjom, zawartym w niniejszym rozdziale, dowiedziałeś się, w jaki sposób wewnętrzne reprezentacje pięciu zmysłów kształtują uczucia i myśli jednostki oraz poznałeś wpływ tych uczuć na jej postępowanie i osiągnięcia. Zacząłeś poznawać swój wewnętrzny, subiektywny świat i uczyć się kształtować go zgodnie z własną wolą. Mo esz stopniowo przejąć kontrolę nad własnym yciem i wykorzystać myśli jako środek realizacji wyznaczonych celów.

4. Czy to mo liwe?
Nasz nastrój zmienia się wielokrotnie w ciągu dnia za sprawą rozmaitych okoliczności, wydarzeń oraz spotykanych osób. Najdrobniejsza uwaga lub wydarzenie mo e wprawić nas w złe samopoczucie. Pogorszenie nastroju często jest chwilowe i szybko wraca nam dobry humor, gdy spotykamy kogoś miłego, gdy zerkamy na zegarek i stwierdzamy, ze za dziesięć minut kończymy pracę lub gdy oglądamy ulubiony program telewizyjny. Równie szybko potrafimy jednak powracać do ponurych rozwa ań. Uświadomiwszy sobie, ze zmiany nastroju i zachowania wynikają z myśli, o których treści sami decydujemy (nikt nie mo e cię unieszczęśliwić wbrew twej woli), uzyskujemy mo liwość wyboru. Mo emy określić, jaki stan ducha ułatwi nam realizację celów oraz jaką postawę powinniśmy zając wobec określonej sytuacji. Osiągnięcie takiego zakresu władzy nad własnymi uczuciami wymaga treningu i
33

umiejętności nie większych ni inne zło one czynności, jakie wykonujemy ka dego dnia. Nie posiadłeś jeszcze tej sprawności, lecz rozumiesz ju procesy zachodzące w twoim subiektywnym świecie i dostrzegasz je w nowym świetle. Wiesz, ze samopoczucie nie jest samowładnym tyranem, dyktującym ka dy twój ruch. Zmieniając je świadomie podczas realizacji ostatniego ćwiczenia, udowodniłeś, ze sprawujesz nad nim kontrolę. NAWYKI MYŚLENIA Głęboko zakorzenione uczucia przekształcają się w nawyki myślenia, czyli postawy, które ograniczają nas w znacznie większym stopniu ni przemijające emocje. Nastawienie „optymistyczne" albo „pesymistyczne" czy „pozytywne" albo „negatywne" oznacza zajęcie określonej postawy. Dawno udowodniono, ze spośród dwóch jednakowo wykwalifikowanych i doświadczonych sprzedawców optymista osiągnie znacznie lepsze wyniki ni jego pesymistycznie nastawiony kolega. Myślę, ze jest to całkowicie zrozumiałe. Nale y jednak zaznaczyć, i postawę mo na zmienić podobnie jak samopoczucie. Jest to kwestią treści naszych myśli. Zmiana postawy, nawet jeśli nie towarzyszy jej zmiana zachowań lub podwy szenie umiejętności, mo e przynieść wymierną poprawę osiąganych wyników. Eksperyment przeprowadzony z udziałem sprzedawców - optymistów i pesymistów - wykazał ponadto, ze ró nice efektywności między obiema grupami pogłębiają się z upływem czasu. 20procentowa przewaga optymistów po roku wzrosła do 50 procent. Innymi słowy, prawo malejących przychodów zostało w tym przypadku odwrócone i pozytywne nastawienie przyniosło ciąg sukcesów. W tym samym czasie finansowe wyniki pesymistów stale się pogarszały. Sposób myślenia mo e nam wejść w nawyk tak samo, jak sposób zachowania się Postawy, które określają postępowanie jednostek i całych społeczeństw nie są niczym więcej ni nawykami myślowymi, które mo na zmienić. Nale y tylko uświadomić je sobie i zastosować właściwy trening myśli Lionel Tiger w ksią ce Optimism (Optymizm) twierdzi, ze zagłady uniknęły te cywilizacje, w których dominował optymistyczny system przekonań. Tego rodzaju społeczności wierzą we własną przyszłość i nowe, lepsze perspektywy. PRZEKONANIA NA TEMAT SAMEGO SIEBIE Naszymi myślami kierują utrwalone w świadomości przekonania i wartości Są one znacznie stabilniejsze ni ulotne uczucia, a nawet postawy. Te z nich, które decydują o twoich osiągnięciach, dotyczą twojej opinii o samym sobie, sposobu postrzegania własnej osoby, czy tez własnego „wewnętrznego wizerunku". Przekonania w rodzaju „jestem do niczego jako sprzedawca" lub „nie potrafię występować przed licznym audytorium" mogą stanowić trudną do pokonania przeszkodę na drodze do określonych celów. Jedna pozytywna opinia o sobie, np • „świetnie sobie radzę w kontaktach z ludźmi" prawdopodobnie jest warta tyle, ile wiele godzin treningu. Ćwiczenia, które nie są wsparte pozytywnym przekonaniem, mogą jednak przynieść tylko krótkotrwałe efekty. Jedna negatywna samoocena (np. „gubię się w liczbach") mo e natomiast całkowicie zniweczyć wysiłki wło one w naukę i treningi, determinując twoje osiągnięcia, niczym samospełniająca się przepowiednia. Ka demu przekonaniu na temat własnej osoby towarzyszy najczęściej kilka opinii szczegółowych, czyli referencji. Przeświadczenie „świetnie radzę sobie w kontaktach z ludźmi" mo e być sprecyzowane takimi przekonaniami jak „potrafię bez trudu nawiązać rozmowę", „czuję się swobodnie w towarzystwie obcych" lub „jestem w dobrych stosunkach z panem X lub panią Y" Liczba referencji, wspierających określone przekonanie, decyduje o jego sile. Na podstawie badań, przeprowadzonych w USA wśród młodzie y szkolnej, wykazano, ze na osiągane przez uczniów wyniki wpływ ma wpojone im przekonanie na temat koloru własnych oczu! Wydawało się przy tym bez znaczenia, czy określone przekonanie wmówiła im osoba darzona autorytetem czy kolega; czy było ono racjonalne i pochodziło ze znanych źródeł, czy nie. Opinia, w którą wierzymy (a wyznajemy przecie wiele rozmaitych prawd i półprawd), oddziałuje na ka dy aspekt naszego postępowania. Ukształtowane w efekcie przekonania na
34

temat własnych zachowań (tj. ich interpretacja) wpływa z kolei na przyszłe postępowanie. Przekonania i działania tworzą nie kończącą się spiralę współzale ności. Twoje wewnętrzne „ja" Wielu pisarzy, sportowców i biznesmenów zwraca uwagę na wpływ opinii o samym sobie na podejmowane działania. Niektórzy twierdzą nawet, ze jest to fundamentalny czynnik, determinujący osiągnięcia jednostki. Dr Maxwell Maltz, specjalista w dziedzinie chirurgu plastycznej, odkrył, ze u niektórych pacjentów zmiana wyglądu zewnętrznego pociąga za sobą istotną zmianę osobowości. Zarazem w wielu innych przypadkach nawet radykalna interwencja o charakterze kosmetycznym me pomagała pacjentom w rozwiązaniu ich prawdziwych problemów. Nadal postrzegali oni siebie jako osoby brzydkie i nieatrakcyjne. Ich wewnętrzny obraz samych siebie, tj. przekonania na temat własnej osoby, pozostały nie zmienione. W takich przypadkach, zamiast korygować urodę, dr Maltz starał się zmienić nastawienie pacjenta do samego siebie i osiągał znakomite rezultaty. Programowanie neurolingwistyczne oferuje techniki, dzięki którym mo emy zmienić wyznawane przekonania, nie wyłączając tych o podstawowym znaczeniu, czyli poglądów na temat własnej osoby. Ście ki neuronalne Pamiętaj, ze w mózgu przechowywane są doświadczenia całego ycia - obrazy, dźwięki, smaki, zapachy i odczucia cielesne. Twój sposób postrzegania tych wspomnień tworzy schematy połączeń neuronalnych (rodzaj przetartych w mózgu ście ek), które w miarę u ytkowania przeobra ają się w główne szlaki komunikacyjne, a nawet „autostrady". Owe powtarzające się, wygodne i znajome drogi filtrowania nowych informacji, docierających do mózgu, stanowią przekonania. Kiedy mówisz np. „nie mam pamięci do nazwisk", interpretujesz tylko bie ące doświadczenie (mo e ostatnio zawiodła cię pamięć), opierając się na utrwalonym w przeszłości sposobie oceny podobnych sytuacji W pewnym sensie wypowiedz ta jest prawdziwa, poniewa w nią wierzysz Z innego punktu widzenia jest ona wyłącznie subiektywną interpretacją „pamięci do nazwisk", opartą na wcześniejszych doświadczeniach. Ktoś inny mógłby stwierdzić „nie mam pamięci do twarzy". Obaj dwaj macie własne mapy rzeczywistości, jednak aden z was nie postrzega rzeczywistego świata w sposób obiektywny, wszystko, co wiecie i w co wierzycie, zostało przefiłtrowane przez zmysły. W przeszłości ka dy z was skorzystał z innego „połączenia", które stopniowo przeobraziło się w skuteczny system szybkiego przetwarzania wszelkiego rodzaju informacji, docierających do was w ka dej sekundzie Innymi słowy, ka dy z was ukształtował określone przekonanie. Obiektywny test mógłby wykazać, ze w istocie lepiej zapamiętujesz imiona, ni twój kolega, który z kolei przypomina sobie twarze z mniejszym trudem ni ty! Okazuje się, ze przekonania mają niewiele wspólnego z obiektywnymi faktami Je eli jednak fakty potwierdzają przeświadczenie (co zdarza się częściej), zazwyczaj dzieje się tak za sprawą zachowań potwierdzających przekonanie w samospełniający się sposób. Zatem twoje przekonania stale filtrują komunikaty pochodzące zarówno z wewnętrznego, jak i zewnętrznego świata. Wraz z uczuciami decydują one o twoich zachowaniach, działają jednak głębiej i bardziej konsekwentnie. Nie zdołasz osiągnąć zamierzonych rezultatów, o ile nie będą one zgodne z twoimi przekonaniami. Podejmowane przez ciebie działania będą odzwierciedleniem twoich myśli, tj. aktualnego stanu ducha i wyznawanych poglądów. Jak napisał Wergiliusz „Mogą, albowiem tak wierzą". Źródła przekonań Jakie czynniki kształtują owe przekonania? Jednym z najwa niejszych jest środowisko, w którym dorastaliśmy i które uformowało naszą osobowość Je eli od dzieciństwa wpajano ci, e mo esz wiele osiągnąć, prawdopodobnie włączyłeś tę opinię do własnego systemu przekonań i zawdzięczasz jej swą obecną pozycję. Na nasza obecną ocenę samych siebie wpłynęły równie
35

role, które odgrywaliśmy w dzieciństwie. Je eli w wyobraźni udaje ci się zając miejsce innej osoby, zaczynasz wierzyć, ze naprawdę mo esz się do niej upodobnić. Tysiące najwybitniejszych sportowców, artystów, biznesmenów upatruje źródeł swych sukcesów w naśladowaniu bohaterów z dzieciństwa. Nawet wśród surowych opiekunów mo e znaleźć się jeden nauczyciel, krewny lub wychowawca, który potrafi wzbudzić w dziecku wiarę w samego siebie, otwierając przed nim drogę do sukcesów w dorosłym yciu. Trudne warunki egzystencji nie oznaczają jedynie codziennej walki o przetrwanie. Wiele osób uczy się dzięki nim radzenia sobie w ka dej sytuacji. Zdarza się jednak, ze pozbawiają one młodego człowieka wiary w przyszłość i mo ności wyobra enia sobie lepszego jutra, a jest to największa krzywda, jaką mo e wyrządzić otoczenie. Dr Benjamin Bloom z Uniwersytetu Chicago przeprowadził ankietę wśród młodych sportowców, muzyków i studentów. Ze zdumieniem odkrył, ze większość z nich nie rozpoczęła kariery w wyniku objawienia się niezwykłego talentu lub jakichś wrodzonych zdolności. W okresie dorastania byli oni na ogół darzeni przez dorosłych troskliwą uwagą, dzięki której nauczyli się wierzyć w siebie. Dopiero później pojawiły się symptomy talentu, a je eli był on ukryty, mógł ujawnić się dzięki systemowi przekonań, ukształtowanemu przez otoczenie Programowanie neuroligwistyczne rozpoznało i zbadało ten mechanizm. Nasze wrodzone zdolności są w zasadzie nieograniczone, bez względu na cechy genetyczne. Nauczywszy się odpowiednio myśleć, mo emy odkryć i wykorzystać ten potencjał. Przekonania są równie kształtowane przez splot mniej lub bardziej znaczących okoliczności Z pewnością były w twoim yciu sytuacje, których nigdy nie zapomnisz. Osoba, która dorastała w tym samym środowisku, mo e jednak mieć za sobą zupełnie inne doświadczenia. Tylko jedno z was mogło mieć szczęście uczyć się pod kierunkiem nauczyciela, który potrafił wzbudzić w uczniu trwałe zainteresowanie wykładanym przedmiotem, często będące początkiem udanej kariery zawodowej. Tego rodzaju okoliczności, wa ące na dalszym yciu, me są jednak zale ne od naszej woli i mogłoby wydawać się, ze o naszych osiągnięciach decyduje ślepy los. Na szczęście z punktu widzenia NLP środowisko i okoliczności nie są a tak istotne. Skoro nauczyliśmy się zmieniać własne przekonania, me musimy ju przywiązywać tak wielkiej wagi do ich źródeł. Wystarczy nam świadomość, e ka dy człowiek, rozpoczynający dorosłe ycie, wyposa ony jest w inny zasób subiektywnych przekonań i wyznawanych wartości. Miliardy bodźców zmysłowych, pochodzących zarówno z otoczenia jak i z naszego wnętrza, ukształtowało u ka dego niepowtarzalną siec połączeń neuronalnych. Nowe wra enia zmysłowe są podobne do padającego deszczu, który wypełnia koleiny wyrzeźbione przez wcześniejsze opady. Owe szlaki wodne w mózgu są właśnie wyznawanymi przez nas przekonaniami Dzięki powy szym rozwa aniom mo emy zrozumieć, dlaczego George i Bili z przykładu opisanego w poprzednim rozdziale odmiennie zareagowali na ten sam komunikat, odmiennie oceniali samych siebie, inaczej się zachowywali, a w rezultacie osiągnęli ro ne wyniki. Nie wszystkie nasze doświadczenia mają charakter osobistych prze yć. Czytamy ksią ki, oglądamy telewizję i poznajemy inne środowiska, tj. indywidualne mapy innych ludzi. Jednak e gromadzona wiedza zawsze odbierana jest przez ten sam układ połączeń neuronalnych, którym posługiwaliśmy się, kiedy na szkolnym boisku ktoś kopnął nas w kostkę lub gdy czekaliśmy stremowani na swój pierwszy występ podczas szkolnej akademii. Z chwilą zarejestrowania przez mózg doświadczenia „z drugiej ręki" przestają ro nie się od prze yć osobistych. Czasami nie jesteśmy pewni, czy określone wspomnienie dotyczy wydarzeń rzeczywistych, wyobra onych czy mo e prze yć ze snu. W najlepszym razie przechowywane w pamięci informacje ulegają zniekształceniu wówczas, gdy przywołujemy wspomnienie i próbujemy je zmienić. Przypominane wydarzenia mogą być w istocie „wspomnieniami wspomnień o wspomnieniach". Zatem sytuacje, które nigdy nie odzwierciedlały rzeczywistości (będąc własną, przefiltrowaną jej reprezentacją), z ka dym kolejnym przypomnieniem odzwierciedlają ją w coraz mniejszym stopniu. Jest rzeczą całkowicie naturalną, ze wypieramy
36

z pamięci bolesne wydarzenia, natomiast przechowujemy w niej chwile przyjemne, które w miarę upływu lat nabierają jeszcze większego uroku. Powiedzenie „czas jest najlepszym lekarzem" odzwierciedla ów sposób zniekształcania wspomnień. Myśli, które towarzyszą nam podczas czytania ksią ki, słuchania audycji radiowej lub w chwili rozmarzenia, mogą oddziaływać na ście ki neuronalne, tworząc nowe lub zmieniając dawne przekonania w wyniku doświadczeń „pośrednich". Innym czynnikiem, kształtującym przekonania, są wyniki osiągane w przeszłości, tj. rzeczywiste osiągnięcia ka dego z nas. Je eli twoje zvcie było jednym pasmem sukcesów, utwierdzasz się w przekonaniu, ze osiągnąłeś wysoki poziom umiejętności w wybranej dziedzinie. Nale ąc jednak do większości, która oprócz satysfakcji doznała równie rozczarowań, mo esz interpretować swoje działania dość ro nie. Oszałamiający sukces, odniesiony u progu kariery, doświadczony kolega mo e uznać za „szczęście debiutanta", niszcząc w ten sposób twoją wiarę w siebie, nawet jeśli była ona oparta na rzeczywistych osiągnięciach. Dotychczasowe rezultaty naszych wysiłków, nie pozostają zatem bez wpływu na obecne przekonania Owe rezultaty często kwalifikujemy jako „sukcesy" lub „pora ki" Słowa te są jednak tylko subiektywną interpretacją obiektywnych wyników i nie znajdujemy dla niej logicznego, racjonalnego wytłumaczenia Nawet największe powodzenie nie skłoni pesymisty do zmiany negatywnej interpretacji własnych zachowań. Pozbawiony wiary w siebie, będzie on interpretował sukces jako „fart", nie oczekując kolejnych uśmiechów losu. I na odwrót osoba o optymistycznym nastawieniu znajdzie najkorzystniejsze dla siebie wytłumaczenie najdrobniejszego osiągnięcia, me skrępowana samospełniającą się, negatywną samooceną będzie dą yć do coraz lepszych rezultatów. Część naszych przekonań mówi o tym, co musi się wydarzyć, aby określone prze ycie sprawiło nam satysfakcję. Mają one charakter reguł, dyktujących sposób postępowania określony odpowiedzią na pytanie: „Co powinno się zdarzyć, bym czuł się kochany, wolny, bezpieczny, zdrowy itp.?" W rzeczywistości mo emy doświadczać tych uczuć bez związku z jakimikolwiek szczególnymi „wydarzeniami", lecz niepotrzebnie i nieracjonalnie ograniczamy tę zdolność, narzucając sobie pewne wartości lub kryteria. Owe przekonania-reguły („muszę być dobrym ojcem", „muszę znaleźć lepszą pracę", „muszę zdobyć kwalifikacje") mogą pomagać lub przeszkadzać w realizacji pragnień. Ograniczające cię przekonanie niemal zawsze pozostaje poza twoją kontrolą nie mo esz uczynić mu zadość, tote wpędza cię ono w coraz bardziej ponury nastrój. NLP proponuje radykalne podejście do tego zagadnienia, polegające na tworzeniu nowych i odrzuceniu dawnych, niepo ądanych przekonań. Sposób funkcjonowania mózgu umo liwia nam kreowanie w wyobraźni dowolnych prze yć. Zapewne zdarzyło ci się ju zmienić przekonania. Czy dziesięć lat temu me wierzyłeś w którąś z obecnych opinii o samym sobie? Czy którekolwiek z wyznawanych wówczas przekonań na temat własnej osoby nie jest dziś aktualne? Czy zmieniły się twoje poglądy na temat innych rzeczy, osób, miejsc, lub ycia w ogolę? Jesteśmy w stanie modyfikować przekonania, np. w związku ze zmianą środowiska, okoliczności lub rzeczywistych osiągnięć. Z neurologicznego punktu widzenia zmieniamy wówczas sposób wewnętrznej reprezentacji określonych zjawisk, obojętnie z jakiego powodu. Porzucamy dawne, znajome autostrady i przecieramy nowe ście ki neuronalne. Zdolność ta me jest jednak instrumentem wykorzystywanym przez nas świadomie, zatem nie mam; nad nią kontroli. Dla tego tez powinniśmy zidentyfikować przekonania, które będą pobudzać nas do aktywności, i świadomie je tworzyć, posługując się technikami opisanymi w mniejszym rozdziale. PRZEKONANIA WZMACNIAJĄCE I OGRANICZAJĄCE Nawet najdrobniejsze zmiany podstaw, na których ukształtowały się przekonania, mogą zaskakująco silnie wpłynąć na zachowania i osiągane rezultaty. Zale ność ta wyraźniej uwidacznia się u dzieci ni dorosłych, poniewa są one bardziej podatne na sugestię i łatwiej
37

zmieniają przekonania Je eli np. dziecko uwierzy, ze osiąga dobre rezultaty w określonej dyscyplinie sportowej lub w nauce wybranego przedmiotu, jego wyniki naprawdę się poprawią, wzmacniając jego wiarę w siebie i motywując do dalszego wysiłku. Jak zauwa yliśmy, wielu wybitnych sportowców przypisuje swoje obecne sukcesy pewności siebie lub przekonaniu na temat własnej osoby, ukształtowanemu w dzieciństwie pod wpływem zachęty ze strony nauczyciela, rodziców lub postaci naśladowanej podczas zabaw w odgrywanie ról. Tzw. wrodzone zdolności lub talenty, np. odnoszące się do rachowania w pamięci, doskonałej znajomości ortografii lub gry na instrumentach muzycznych, nie są w pełni uzasadnione kodem genetycznym, wykształceniem lub ćwiczeniami. Jakiekolwiek są ich źródła, dzięki NLP mo emy przyswoić sobie dowolną umiejętność, je eli tylko zrozumiemy lezące u jej podstaw strategie myślenia. Osoby, które wydają się obdarzone wrodzonymi zdolnościami, charakteryzuje pewien szczególny sposób myślenia, który mo na rozszyfrować, opanować i zastosować dla własnych potrzeb. Jednak bardziej prawdopodobne jest przypuszczenie, ze określone „uwarunkowania" z dzieciństwa i młodości ukształtowały i wzmacniały u tych osób pozytywne przekonania o samych sobie, zainteresowania i zamiłowanie do ćwiczeń, a wreszcie talent, który po latach jawi się jako wrodzony dar Jeśli wpoimy sobie silne, pozytywne przekonanie na temat własnych mo liwości w określonej dziedzinie (wkrótce poznamy odpowiednie techniki programowania), będziemy znacznie efektywniej wykorzystywać ćwiczenia i doświadczenia. U niektórych ludzi spotykamy się z autodestrukcyjną samooceną typu „jestem do niczego". Tego rodzaju opinia skazuje ka dą próbę działania na niepowodzenie (je eli osoby te w ogóle podejmują jakiekolwiek wysiłki.) Większość z nas wyznaje jednak zró nicowane przekonania na temat samych siebie, obejmujące oceny pozytywne, czyli „wzmacniające", oraz negatywne, czyli „ograniczające". Mę czyzna, który bardzo nisko ocenia własne mo liwości zrobienia kariery zawodowej i absolutnie nie widzi siebie w roli szefa, organizatora czy przywódcy, mo e zarazem być przeświadczony o swych wrodzonych zdolnościach w określonej dyscyplinie sportowej, kontaktach towarzyskich lub wybranym hobby Innym, równie pospolitym przykładem mo e być kobieta przeświadczona o swych wysokich kwalifikacjach zawodowych (świetnie wywiązująca się z powierzonych jej zadań) i niezadowolona z umiejętności układania stosunków ze współpracownikami, lub na odwrót. Ka dy z nas ma zatem szeroką gamę przekonań na temat własnych mo liwości, obejmujących wszelkie aspekty ycia zawodowego, rodzinnego oraz towarzyskiego. Musimy precyzyjnie zidentyfikować te z nich, które wpływają na nasze osiągnięcia i zastąpić oceny ograniczające wzmacniającymi. ROZPOZNAWANIE PRZEKONAŃ NA TEMAT SAMEGO SIEBIE Pierwszym krokiem do zmiany tego rodzaju przekonań jest rozpoznanie wszystkich ich aspektów, czyli odkrycie wewnętrznego wizerunku własnej osoby. Powinieneś w tym celu opisać swój charakter tak, jak sam go widzisz, me zaś tak, jak - twoim zdaniem - oceniają go inni. Wynotuj cechy charakteru w dowolnej kolejności i pamiętaj, ze lista powinna być długa, uwzględniająca wszystkie aspekty osobowości, bowiem ka dy z nich wpływa na zachowania i osiągnięcia. Dobrym sposobem rozpoczynania charakterystyki jest zapisywanie pojedynczych słów, które, jak sądzisz, świetnie do ciebie pasują (np. „uczciwy" lub „niestaranny") lub krótkich wyra eń (np. „pewny siebie" lub „o otwartym umyśle") Nie pisz ręką dominującą, tzn. je eli jesteś praworęczny, trzymaj pióro w lewej dłoni, i na odwrót. Mo esz ułatwić sobie zadanie, pisząc wielkimi literami, wkrótce z pewnością nabierzesz wprawy. Nie zaprzątaj sobie głowy niestarannym charakterem pisma, przypominającym zapewne dziecięce bazgroły. Najwa niejsze jest to, byś mógł później odczytać ka de zanotowane określenie. Zarówno ręką jak i całą dominującą połową ciała steruje półkula mózgowa usytuowana po przeciwnej stronie, tote wykonując to zadanie aktywizujesz nie dominującą, czyli podświadomą, część mózgu. Lewa półkula odpowiada za logiczne myślenie i posługiwanie się językiem, prawa - steruje uczuciami i intuicją. Zaproponowana wy ej, niezwykle prosta metoda
38

umo liwia wejrzenie pod pokłady świadomości i dostrze enie cech, których nigdy nie wynotowałbyś pisząc ręką, u ywaną, na co dzień, po krótkim namyśle stwierdzisz jednak, ze rzeczywiście je posiadasz. Pierwsze zanotowane słowa, na poły nieczytelne, prawdopodobnie odnosić się będą do cech oczywistych, które zapisałbyś równie ręką dominującą, jednak w miarę rozszerzania listy pozwolisz ujawnić się swej podświadomości i odkryjesz nowe rysy własnego charakteru. Mo e się zdarzyć, ze niektóre z zapisanych cech będą się wzajemnie wykluczać, musisz wówczas ocenie siebie uczciwie i wyeliminować fałszywe określenia. Charakterystyka spisana ręką dominująca często sprawia wra enie sporządzonej „dla u ytku publicznego" i nie ujawnia skrytych przekonań na temat samego siebie. Je eli z takiego opisu wyłania się obraz osoby „asertywnej", lista cech wynotowanych ręką niedominującą ka e nam ocenie tę samą postać jako „niegrzeczną" a nawet „grubianską". Bliscy znajomi i krewni potwierdzają zazwyczaj, ze charakterystyka napisana „drugą" ręką jest bli sza prawdy. Sporządź własną listę cech, przeznaczając na wykonanie tego zadania tyle czasu, ile potrzebujesz. Przed przystąpieniem do pisania wskazane jest zrelaksowanie się, bowiem redukując ingerencję lewej, świadomej półkuli mózgowej, głębiej i szczerzej ocenisz własną osobowość. INTERPRETACJA PRZEKONAŃ O SAMYM SOBIE Ka de z ni ej wymienionych słów mo na rozwinąć w formułę określonego przekonania „zapominalski" mo e oznaczać „nie mam pamięci do nazwisk", natomiast za słowem „zaradny" mo e kryć się przekonanie „świetnie radzę sobie sam". Je eli nie jesteś w pełni świadom znaczenia wynotowanych określeń, spróbuj wyrazie ka de z nich jednym zdaniem, nadal pisząc ręką niedominującą. Przekonania odnoszą się czasem do bardzo szczegółowych elementów zło onej osobowości człowieka i mo na je rozpoznać tylko wówczas, gdy pobudzi się do aktywności prawą, podświadomą stronę mózgu. Opinie na temat własnej osoby, które zapisujemy ręką niedommującą, a następnie rozwijamy i precyzujemy, znacznie lepiej tłumaczą nasze postępowanie i osiągane rezultaty ni przekonania zarejestrowane w świadomej części mózgu. Ka dą ze zdefiniowanych ocen mo esz teraz poddać krótkiemu testowi, aby sprawdzić, czy związane z nią submodalnosci są pozytywne czy negatywne. Na początek wybierz przekonanie pozytywne i wyobraź sobie siebie w sytuacji, do której mo e się ono odnosić Je eli świetnie sobie radzisz z absorbowaniem uwagi dzieci przez dłu szy czas, np opowiadając im bajki, wyobraź sobie, ze to robisz, i odczuj satysfakcję z dobrze spełnionego obowiązku. Tego rodzaju przykład mo e wiązać się ze słowem „sympatyczny" lub „opiekuńczy", zapisanym na twojej liście. Aby dobrze wykonać zadanie, musisz zobaczyć szczegóły, np. twarze dzieci, ksią kę z bajkami oraz otaczające cię przedmioty. Powinieneś równie usłyszeć dźwięki, włącznie z brzmieniem własnego głosu oraz doświadczyć wra eń dotykowych związanych z wykonywaniem tej czynności, zwiększając w ten sposób intensywność doznań. Innymi słowy, aby obraz stał się realny, musisz wykorzystać zmysły (wszystkie, je eli trzeba), zwłaszcza wzrok, słuch i dotyk. Podobnie jak przed wszystkimi innymi ćwiczeniami, najpierw musisz się zrelaksować i wprowadzić mózg w stan alfa. W przeprowadzanych testach mo esz posłu yć się rzeczywistymi wspomnieniami lub wyobra eniami sytuacji, w których dasz wyraz swym przekonaniom podejmując stosowne działania. Teraz przywołaj w myślach obraz, który nie sprawi ci satysfakcji, bowiem będzie ilustrował przekonanie negatywne wybrane z twojej listy. Załó my ze wygłaszasz referat przed audytorium zło onym z pracowników twojej firmy. Przykład ten mo e dotyczyć przekonania: „nie lubię oglądać siebie lub występować w takiej roli", sformułowanego na podstawie zapisanego przez ciebie określenia „nieśmiały" lub „zamknięty w sobie" I to ćwiczenie spróbuj wykonać przywołując rzeczywiste wspomnienie lub wyobra ając sobie sytuację, w której mo esz znaleźć się w przyszłości. Nie zapominaj o posługiwaniu się zmysłami, dzięki którym wyobra enie zyskuje znamiona rzeczywistego prze ycia.
39

Doświadczyłeś zatem sytuacji, w których ujawniły się dwa twoje oblicza pozytywne i negatywne, odzwierciedlające określone przekonania na temat własnej osoby Je eli porównasz teraz submodalności związane z ka dą ze scen, zaczniesz dostrzegać między nimi ró nice, lecz nie w treści obydwu scenariuszy (tj. między opowiadaniem dzieciom bajek a wygłaszaniem referatu przed kolegami z pracy), gdy te są oczywiste, lecz w charakterze obrazów, dźwięków i wra en dotykowych, których doświadczyłeś. Właśnie te ró nice są kluczem, otwierającym przed tobą mo liwości podejmowania decyzji i przejęcia kontroli nad własnym losem. Być mo e po raz pierwszy w yciu odkryłeś i zrozumiałeś przekonania, sterujące twoim postępowaniem. Dzięki pozytywnym submodalnościom mo esz je teraz samodzielnie kształtować, podobnie jak uczucia, tworząc nowe i odrzucając dawne, nieprzydatne ju oceny. Mo esz rozpoznać i zastosować w praktyce strategię myślenia, która pomo e ci osiągnąć po ądane rezultaty. Usprawiedliwianie się W poprzednim rozdziale dowiedzieliśmy się, ze przekonania jednostki wpływają na jej działania i same są kształtowane przez te działania czy tez przez ich interpretację. W 1960 roku przeprowadzono niezwykle znaczący eksperyment z udziałem pacjentów poddanych chirurgicznemu rozdzieleniu półkul mózgowych (zabiegi tego rodzaju stosowane są w leczeniu padaczki). Operacja polega na przecięciu ciała modzelowatego (corpus callosum), które łączy korę obu półkul, umo liwiając komunikację między nimi Uczestnikom eksperymentu pokazano po dwa rysunki, ka dy z nich zarejestrowała jedna półkula mózgowa (przez przeciwległe oko), a następnie serię innych ilustracji, spośród których nale ało wybrać kolejne dwie, związane tematycznie z oglądanymi wcześniej. Lewa półkula jednego z badanych „obejrzała" na rysunku kurzy pazur, natomiast prawa - ośnie ony dom. Kiedy poproszono tę osobę o wybranie rysunków wią ących się z pokazanymi przed chwilą, wskazała ona ilustracje przedstawiające kurczaka oraz szuflę do odgarniania śniegu, czyli dokonała trafnego wyboru. Wybór kurczaka uzasadniła ona tym, ze na poprzednim rysunku widziała kurzy pazur, jednak wyjaśniając związek między łopatą do odgarniania śniegu a ośnie onym domem powiedziała: „Aby posprzątać kurnik, nale y mieć łopatę do odśnie ania" Ta zaskakująca odpowiedź całkowicie zmieniła nasze poglądy na temat przebiegu procesów myślenia. Oczywiście podane wyjaśnienie me było prawdziwą przyczyną wyboru łopaty, która wyraźnie odnosiła się do ośnie onego domu. Prawa półkula tej osoby nie mogła jednak przekazać zarejestrowanego obrazu do półkuli lewej, myślącej werbalnie, tote ta ostatnia, zauwa ywszy wybraną ilustrację, wymyśliła wytłumaczenie1 Lewa półkula stworzyła zatem własną interpretację (według terminologii NLP „usprawiedliwienie") działania. Uczestnik eksperymentu nie zdawał sobie sprawy z tego, ze podane przez mego uzasadnienie było sztucznie sfabrykowane, obydwa skojarzenia wydawały mu się równie naturalne. Fakt, ze podał on tę interpretację bez namysłu, dowodzi jednak, i mózg potrafi znaleźć wytłumaczenie dla ka dej sytuacji. Inne badania potwierdziły odkrycie, i formułujemy interpretację lub wytłumaczenie własnych zachowań i stosujemy się do nich w dalszym postępowaniu. Na ogół nie zdradzamy takich usprawiedliwień innym osobom, a przynajmniej nie mówimy o nich. Przechowujemy je w świadomości i pozwalamy im kierować dalszymi zachowaniami. Usprawiedliwienia te z reguły są pozytywne albo negatywne, optymistyczne albo pesymistyczne. Gracz w golfa, który nie zdołał umieścić piłki w dołku z odległości jednego metra, poszukując dla siebie optymistycznego usprawiedliwienia mógłby stwierdzić- „To do mnie niepodobne, co za pech", po czym zapomniałby o tym zdarzeniu uznawszy je za nieistotne. Z kolei pesymistyczne usprawiedliwienie pora ki w meczu tenisowym brzmiałoby zapewne. „Przecie to oczywiste Backhand zawsze mnie zawodzi". Pani domu, która przygotowała wyśmienite potrawy na cześć specjalnych gości, mimo usłyszanych komplementów mo e sformułować negatywną interpretację całego wieczoru i wszystkich uwag, wypowiedzianych pod jej adresem przez
40

uczestników spotkania. Mówiąc argonem NLP, usprawiedliwia się ona ze swojego zachowania. Jego wspomnienie i towarzyszące mu odczucia zostają w ten sposób utrwalane i oddziałują na przyszłe działania w sposób pozytywny albo negatywny, w zale ności od charakteru usprawiedliwienia. Zauwa , e tenisista u ył słowa „zawsze", które jest częstym przejawem nieracjonalnego sposobu myślenia. Zwróć równie uwagę, ze usprawiedliwienia obecnych zachowań me muszą pozostawać w związku z osiąganymi dotychczas wynikami. Wprost przeciwnie pani domu mo e cieszyć się opinią niezrównane) kucharki i organizatorki przyjęć, a tenisista mógł mieć na swym koncie więcej zwycięstw ni jego optymistycznie nastawiony przeciwnik. Problem polega na tym, e osoba myśląca pozytywnie zapamiętuje najlepsze chwile ze swojego ycia, natomiast osoba myśląca negatywnie - najgorsze. Zatem me fakty wchodzą tu w grę, lecz ich interpretacja oraz wywołane przez nią samopoczucie, które oddziałuje na przyszłe zachowania. Nasze indywidualne mapy świata - coraz bardziej szczegółowe w wyniku uzupełniania ich o kolejne interpretacje rozmaitych zachowań - stają się naszą rzeczywistością. W dłu szej perspektywie rzeczywiste osiągnięcia jednostki nie odbiegają od sformułowanej przez nią interpretacji czy oceny własnych działań. Wspomniane na początku rozdziału badania wyników osiąganych przez optymistów i pesymistów wykazały, ze optymistycznie nastawieni agenci ubezpieczeniowi realizowali o 20 procent wy szą sprzeda ni ich koledzy -pesymiści (dzięki testom psychometrycznym postawy takie jak pesymizm lub optymizm z łatwością mo na ocenie), mimo takich samych kwalifikacji i doświadczenia zawodowego. Po roku optymiści zwiększyli swą przewagę do 57 procent, odnotowując nawet większy wzrost wyników mierzonych w liczbach bezwzględnych. Ich pozytywne „usprawiedliwienia" nabrały charakteru samospełniającej się przepowiedni, pomagając zachować wytrwałość, decydującą o sukcesie w zawodzie sprzedawcy, oraz stan ducha, który ka e dą yć do sukcesu mimo przytrafiających się po drodze pora ek. Zatem nasz sposób myślenia o rozmaitych elementach rzeczywistości, czyli ich interpretacja, zawsze wpływa na nasze przyszłe działania, a tym samym na osiągnięcia. W ostatecznym rozrachunku „pozytywne usprawiedliwienia", przynoszą pozytywne rezultaty. Wyuczona bezradność W 1964 roku na Uniwersytecie Princeton świe o upieczony absolwent psychologu, dr Martin Seligman, dokonał niezwykle istotnego odkrycia. Jego koledzy przeprowadzali eksperymenty polegające na poddawaniu psów łagodnym wstrząsom elektrycznym podczas prób opuszczenia labiryntu. Po kilku wstrząsach zwierzęta rezygnowały z poszukiwania drogi ucieczki. Doświadczeni badacze próbowali wyjaśnić to zachowanie naturą psów lub metodą zastosowaną w eksperymencie, natomiast dr Seligman, mimo ze pracował w laboratorium od niedawna, wysunął nowatorską tezę o dalekosię nych skutkach. Stwierdził on mianowicie, ze psy nauczyły się bezradności. Ich doświadczenia wskazywały, e dalsze próby nie miały szans powodzenia, zatem rezygnowały. Podobne eksperymenty przeprowadzono następnie z udziałem ludzi, zastępując wstrząsy elektryczne hałaśliwymi dźwiękami. Rezultaty były zaskakujące- ludzie, podobnie jak psy, zaprzestawali prób ucieczki, przyjmując tę samą, bierną postawę. Dalsze badania dowiodły, i tego rodzaju wyuczony pesymizm mo na wykorzenić, a osoby, którym się to udało, nigdy więcej me popadały w stan bezradności. Nasuwa się wniosek, ze mo emy zmieniać utrwalony sposób interpretacji własnych zachowań i formułować nowe „usprawiedliwienia", które będą sterować naszymi przyszłymi działaniami. Sehgman zidentyfikował wzorce przekonań, wywołujących owo poczucie bezradności Pierwszym z nich jest przeświadczenie o trwałości problemów, drugim - o ich nieuniknionym rozprzestrzenianiu się na inne sfery ycia. Optymiści rzadko uznają problemy za nierozwiązywalne i nigdy nie godzą się na to, by wywierały one parali ujący wpływ na inne obszary ich aktywności Panują nad mmi i nie przekładają faktów („nie udało mi się tym razem") na fałszywe przekonania („nigdy mi się nie udaje"). Po trzecie, nie traktują trudności i
41

niepowodzeń jako „problemu yciowego" i nie wyciągają z nich wniosków w rodzaju „jestem do niczego". Zatem, nie ignorując problemów, mo emy definiować je bardziej precyzyjnie, nie przesądzając o ich trwałym, wszechogarniającym i osobistym charakterze. Samonapędzające się spirale Jak ju mówiliśmy, zachowania oddziałują na przekonania za pośrednictwem naszej interpretacji własnych działań, stopniowo kształtującej i wzmacniającej określoną samoocenę. Dzięki NLP mo emy nauczyć się przerywać tę irracjonalną i niepowstrzymaną spiralę coraz bardziej negatywnych przekonań i coraz mniej skutecznych działań, oddziałując na przekonania, na zachowania, lub na jedne i drugie. Większością naszych codziennych czynności steruje nawyk, któremu nie towarzyszy świadoma myśl. Zajęciom nierutynowym poświęcamy więcej uwagi lub refleksji i niemal zawsze mo emy uzasadnić, dlaczego wybraliśmy określony tryb postępowania lub dlaczego w ogóle podjęliśmy działanie. W obu wypadkach nasz sposób zachowania się, nawet w zwykłych, codziennych sytuacjach, wynika z wyznawanych przekonań. Rozwa my to na przykładzie czytania ksią ki Jakie czynności wykonujesz podczas lektury? Niektórzy sporządzają notatki, mm zaznaczają wa ne fragmenty kolorowymi mazakami, jeszcze inni zaginają róg strony, na której przerwali czytanie. Ktoś bierze ksią kę do łó ka, a ktoś inny do pociągu, którym doje d a do pracy. Jedni zawsze odkładają przeczytany tom na półkę, natomiast inni zostawiają go w miejscu, gdzie ostatni raz oddawali się lekturze, aby odnaleźć go tam po wielu godzinach, a nawet dniach poszukiwań. Niektórzy ustawiają ksią ki na półce w logicznym porządku, inni przechowują je w nieładzie, nierzadko ustawiając tomy „do góry nogami" lub „do tyłu grzbietem". Wszystkie wy ej wymienione ró nice w zachowaniach odzwierciedlają ró nice charakterów, a ściślej, wyznawanych wartości i przekonań. Ktoś, kto szanuje ksią ki, prawdopodobnie postępuje tak z określonego powodu, np. z szacunku dla innych czytelników lub dla cudzej własności. Inna osoba mo e z kolei mieć określone przyczyny, dla których zagina kartki lub zapełnia marginesy notatkami. Być mo e postępuje tak dla wygody, daje upust swej twórczej inwencji lub kieruje się jakimiś innymi pobudkami. Drobne, pozornie „niewinne" działania mieszczą się zatem w ramach wyznawanego systemu wartości lub przekonań. Opinie o samym sobie w rodzaju: „jestem staranny", „nie gubię rzeczy", „jestem zorganizowany", „jestem niezorganizowany", „jestem uwa ny, inteligentny, punktualny, troskliwy, niezale ny ." znajdują wyraz w setkach rutynowych czynności, które wykonujemy ka dego dnia. Ka da z nich podlega interpretacji i oddziałuje z kolei na nasze poglądy. Mamy swoje własne „katalogi" usprawiedliwień, obejmujące wszystkie nasze działania, osiągnięcia, pora ki oraz codzienny tryb ycia. Działania przejawem przekonań Na co dzień nie zdajemy sobie sprawy z tego, ze wszystkie podejmowane przez nas działania mieszczą się w ramach określonego systemu przekonań, zastanowienie i analiza własnych zachowań pozwala jednak odkryć tę zale ność. Nawet ktoś, kto szczyci się swym nieobliczalnym charakterem, prawdopodobnie jest niewolnikiem oceny samego siebie jako osoby nieprzewidywalnej i tego rodzaju zachowania weszły mu w nawyk. Powy sze rozwa ania wią ą się ściśle z zało eniem NLP, omówionym w rozdziale 1, zgodnie z którym u podstaw ka dego działania lezą pozytywne intencje. Za wszystkimi czynnościami kryją się określone przyczyny, nawet jeśli nie są one oczywiste dla osoby, która je wykonuje, nie wspominając o postronnych obserwatorach. Działania dają świadectwo przekonaniom i w tych kategoriach są interpretowane, co mo e przynosić pozytywne lub negatywne skutki. Powróćmy do przykładu mówiącego o czytaniu ksią ek i przeanalizujmy postępowanie osoby, która, odrywając się od lektury, niedbale porzuca ksią kę i odnajduje ją dopiero wówczas, gdy zechce kontynuować czytanie. Je eli czytelnik ów ywi na swój temat przekonanie w rodzaju „jestem wolny i niezale ny, sam
42

jestem sobie panem, nie jestem drobiazgowy", w ten właśnie sposób (podświadomie) zinterpretuje on swój postępek i przyporządkuje go temu przekonaniu. Je eli jednak jego głos wewnętrzny mówi „jestem niedbały", istnieje wielkie prawdopodobieństwo, ze zarówno to, jak i setki innych działań, dla których nie znajdzie on innego oczywistego wytłumaczenia, zostaną zaszufladkowane pod tym hasłem, zwiększając siłę jego oddziaływania Jest to zdradliwy proces, bowiem za sprawą niewiele znaczących postępków mo esz stać się arogancki, zapominalski, opieszały, zawzięty lub nieuwa ny, ka de działanie „pasuje" przecie do określone] samooceny Im bardziej ugruntowane będą przekonania ograniczające, tym silniej będą one krępować twoje codzienne działania. KATALOG PRZEKONAŃ Działania, podobnie jak przekonania, mo na usystematyzować według pewnej skali. U „osoby niedbałej", w miarę kształtowania się i dojrzewania wewnętrznego obrazu samej siebie, „ksią ka porzucona na podłodze sypialni" zmienia się w „ksią kę zostawioną na stoliku", potem w „ksią kę nie odło oną na półkę" i wreszcie w „ksią kę me odło oną na swoje miejsce na półce". Jak dziecko, które, stopniowo poznając świat, coraz lepiej rozumie pojęcie „drzewa" i zalicza do tej kategorii coraz więcej gatunków, bez względu na ich wysokość i budowę, tak i my szufladkujemy wcią nowe działania w dobrze znanych i wygodnych przegródkach katalogu przekonań. Zmiana stylu myślenia nie wymaga rezygnacji z tego pomysłowego systemu (który zresztą me jest pozbawiony zalet), lecz rozpoznania go i nabycia umiejętności przenoszenia działań z jednej „szufladki" do innej, ilekroć uznamy to za stosowne Mo esz dowolnie interpretować własne zachowania i wyznawać dowolne poglądy, lecz efektywne myślenie wymaga efektywnych, wzmacniających przekonań. Poznawanie własnego katalogu przekonań Sprawdź słuszność naszych dotychczasowych rozwa ań na przykładzie własnych doświadczeń. Przeznacz niezbędną ilość czasu na wykonanie tego zadania Sporządź listę codziennych czynności, starając się zapisać ich jak najwięcej. Teraz spróbuj znaleźć uzasadnienie ka dej z nich w wyznawanych przekonaniach. Np. mo esz zmywać fili ankę natychmiast po wypiciu kawy, nie czekając do następne) przerwy lub do momentu, gdy pozostałe na dnie osady pokryją się pleśnią, bądź do wyczerpania zapasu czystych naczyń. Przypuszczalną przyczyną takiego postępowania jest zamiłowanie do porządku (co sugeruje przekonanie „jestem staranny") lub obawa przed rozlaniem resztek kawy na biurko („jestem uwa ny, ostro ny, sumienny, szanuję własność" itp.). Mo esz tłumaczyć je równie przestrzeganiem zasad higieny, pragnieniem słuenia kolegom za wzór lub chęcią przerwania pracy i spędzenia kilku chwil na pogawędce z osobą spotkaną przy umywalce. Być mo e nieświadomie kierujesz się przekonaniem o treści: „nie jestem tu potrzebny", „zasługuję na lepszą posadę", „marnuję się w tej pracy" itp. Je eli to ćwiczenie ma przynieść efekty, musisz wykonać je uczciwie. Liczba czynności, które mógłbyś wymienić, podobnie jak mo liwych przekonań, jest niemal nieograniczona i warto odnotować nawet takie drobiazgi, jak zamykanie lub niezamykame tubki z pastą do zębów, bowiem i one mogą mieć daleko idące skutki. Porządkując swe czynności w katalogu przekonań zauwa ysz, ze najczęściej otwierasz tylko kilka „szufladek" Mo esz równie stwierdzić, ze określone zachowanie (np. niezwłoczne notowanie w kalendarzu ka dego zaplanowanego spotkania) wspiera więcej niz jedną opinię (np. „jestem punktualny", „mo na na mnie polegać", „jestem sumienny", „jestem zorganizowany"). W miarę wykonywania ćwiczenia mogą przychodzić ci na mysi równie inne czynności, wspierające twoje przekonania o samym sobie. Mo esz równie uświadomić sobie dzięki nim inne wyznawane poglądy lub wartości, których wcześniej nie wymieniłeś. Zachowaj kartkę, na której notowałeś nasuwające ci się uwagi. Przeanalizuj uwa nie wszystkie przekonania i spróbuj określić, które z nich w ostatecznym rozrachunku uwa asz za wzmacniające. Pomogą ci one osiągnąć upragnione cele i zostać tym, kim zawsze chciałeś być. Następnie rozpoznaj
43

przekonania ograniczające, które uniemo liwiają pełne spo ytkowanie twoich mo liwości. Nie odpowiadające ci poglądy mo esz zmienić dzięki technice zamiany submodalności, której istotę zapewne zaczynasz ju rozumieć. Polega ona mianowicie na zastosowaniu submodalności związanych z zachowaniem potwierdzającym przekonanie wzmacniające do zachowania odzwierciedlającego przekonanie ograniczające. Skoro poznałeś ju sposób oddziaływania przekonań na twoje postępowanie i potrafisz określić, czy są one słuszne, mo esz zadać sobie pytanie: „Czy przekonanie to pomo e mi osiągnąć zamierzone rezultaty?" Analogicznym testem w odniesieniu do zachowań będzie pytanie: „Czy działanie to jest zgodne z moimi poglądami?" DOBRZE WYKONANE ZADANIE Zaczynasz dostrzegać w nowym świetle wykonywane przez siebie czynności (o których nie myślisz) oraz wyznawane poglądy (o których prawie nie myślisz), a tak e ich wzajemne oddziaływanie. Jesteś zatem przygotowany do wykonania kolejnego, przyjemnego ćwiczenia Przypomnij sobie dowolne, dobrze wykonane przez ciebie zadanie. Odczuwałeś wówczas satysfakcję, której wspomnienie i teraz poprawiło twoje samopoczucie. Nie bądź nadmiernie skromny, przecie ka dy z nas nale ycie wywiązuje się z jakichś obowiązków. Nie chcę przez to powiedzieć, ze codziennie bijemy rekordy lub próbujemy dorównać najlepszym, lecz ze przestrzegamy własnych norm, które pozwalają nam czerpać zadowolenie z dobrze wykonanej pracy. Wykonując to ćwiczenie, najlepiej byłoby posłu yć się wspomnieniem niedawnego osiągnięcia, którego obraz jest w pamięci bardzo wyrazisty, w razie konieczności mo na jednak wykorzystać prze ycia z odleglejszej przeszłości. Przywołaj w wyobraźni to wydarzenie, przypomnij sobie wykonywane czynności i pozwól, by owładnęło tobą uczucie zadowolenia, którego wówczas doświadczyłeś. Teraz zadaj sobie pytanie: „Które moje czyny lub jaki sposób postępowania sprawił mi tyle satysfakcji?" i zapisz odpowiedz. Zastanów się następnie: „Świadectwem jakiego przekonania były moje ówczesne uczynki lub osiągnięcia?" Sformułuj to przekonanie. Przypomnij sobie teraz trzy inne wydarzenia, działania lub osiągnięcia, będące wyrazem tego samego przekonania. Postaraj się wywołać z pamięci te sytuacje, podczas których inne osoby obserwowały twoje poczynania, następnie odtwórz w wyobraźni ich przebieg od początku do końca, ze świadomością, e wprowadzasz w czyn jedno ze swych najwa niejszych przekonań. Czyniąc to, wypowiedz głośno jego treść, np. „Oto osoba kreatywna, pełna inwencji, uwa na, pełna entuzjazmu itp." Spotęguje to siłę wzmacniającego cię przekonania i pozwoli odnieść je do konkretnych działań, które staną się jego dowodem. Przypomnij sobie, naj ywiej jak potrafisz, szczęśliwe chwile, kiedy osiągałeś satysfakcjonujące wyniki, postępując w mysi własnych przekonań, przeanalizuj następnie swe uczucia. Wykonywanie w wyobraźni zadań, z których potrafisz wywiązać się naprawdę dobrze, wzbudzi w tobie zadowolenie i pewność siebie, potęgując siłę pozytywnej samooceny Przywołując wspomnienia swoich działań i uto samiając je z określonymi przekonaniami, świadomie posługujesz się zachowaniami w celu wywarcia wpływu na twe poglądy o samym sobie, co z kolei pomaga uwierzyć, e stać cię na jeszcze lepsze wyniki Innymi słowy, wzrasta siła wzmacniających cię przekonań. Następnie mo esz „wyregulować" submodalności, tworząc w wyobraźni wyraziste obrazy, odzwierciedlające twe najsilniejsze przekonania i najbardziej motywujące doświadczenia. JAK Z DZIAŁAŃ UCZYNIĆ PRZEKONANIA WZMACNIAJĄCE Skoro zamierzamy wykorzystać ka de działanie w celu kształtowania pozytywnych, wzmacniających przekonań oraz realizacji wyznaczonych celów, od czego powinniśmy zacząć? Większość z nas przyzna, i brakuje nam tego rodzaju opinii o samych sobie, potrzebujemy więcej pewności siebie, pozytywnego nastawienia i umiejętności zmiany negatywnych ocen. Poni ej opisuję niezwykle skuteczna metodę, dzięki której będziesz mógł uzupełnić te braki.
44

Zastanów się, jakie cechy chciałbyś mieć, choć w głębi duszy wiesz, ze ich me posiadasz Np. pragniesz być otwarty na wszelkie nowinki i przyswajanie nowych wiadomości, lecz zdajesz sobie sprawę, ze ka da zmiana jest dla ciebie ucią liwa i uczysz się z trudem. Pomysł chwilę i wybierz jedno własne przekonanie tego rodzaju. Powinno to być przeświadczenie, do którego przywiązujesz du ą wagę, wpływające na wiele twych zachowań. Następnie odpowiedz na poni sze pytania. Czy twoje przekonanie sformułowane jest pozytywnie? Stwierdzając na przykład „me jestem nieśmiały" określasz cechę, której - twoim zdaniem - nie posiadasz. Zastąp to zdanie innym, sformułowanym pozytywnie, np. „jestem otwarty w stosunku do innych". Pozytywne stwierdzenia są szybciej rejestrowane przez podświadomość Czy jest to twoje przekonanie, czy opinia innych osób? Zdanie „sądzę, e jestem lubiany" w istocie dotyczy przekonań innych ludzi. Sformułowanie „wzbudzam sympatię" ma takie samo znaczenie, lecz wyra a twoje przekonanie o samym sobie i pozostaje pod twoją kontrolą. Zachowania wzbudzające sympatię pozwalają ci przypuszczać z du ą dozą prawdopodobieństwa, i jesteś osobą sympatyczną, chocia zawsze znajdzie się ktoś, kto nie zgodzi się z tą opinią. Stwierdzenie: „Sądzę, e jestem lubiany" pozbawione jest elementu, który określam mianem „myślowej wiarygodności". Formułuj przekonania w taki sposób, byś mógł przyjąć pełną odpowiedzialność za potwierdzenie ich własnym postępowaniem. Czy przekonanie to w korzystny dla ciebie sposób oddziałuje na pozostałe sfery ycia? Zastanów się, jaki wpływ mo e wywrzeć określone przekonanie na twoje cele, plany oraz wyznawane przez ciebie wartości i poglądy. Musisz zdawać sobie sprawę z ka dej sprzeczności (zwanej równie niespójnością) między tym a pozostałymi przekonaniami. Mój znajomy, przedsiębiorca, wierzył, ze jest w stanie bez reszty poświecić się realizacji dowolnego celu i osiągnąć go. Pragnął wzmocnić to przekonanie i przeło yć je na kolejne sukcesy. Niestety, musiał w końcu przyznać, i nie uwzględniało ono dobra jego rodziny, a w kontekście całego ycia z pewnością me ono powinno kierować jego poczynaniami, by mój znajomy mógł osiągnąć szczęście. Być mo e zatem będziesz musiał skorygować lub zmienić swe przekonanie, aby me zakłócało szerszej harmonii twojego ycia oraz egzystencji twoich bliskich. Czy jest ono dynamiczne czy statyczne? Przykładem statycznego przekonania mo e być stwierdzenie: „jestem inteligentny", „mo na na mnie polegać" lub „jestem atrakcyjny". Tego rodzaju opinie sformułowane są kategorycznie, tote istnieje niebezpieczeństwo, i jedno drobne potknięcie odbierze im „wiarygodność myślową", tj. staną się one fałszywe. Ka demu z nas zdarzają się „złe dni", kiedy postępujemy tak, jakby inteligencja, wiarygodność lub atrakcyjność nie były bynajmniej naszą najmocniejszą stroną. Bywamy równie oceniani na tle innych inteligentny w porównaniu z kim?. Nie sposób zatem uniknąć sytuacji, w których nasze mo liwości wydadzą się innym gorsze od przeciętnej. Dynamiczne przekonanie mogłoby brzmieć „nabieram pewności siebie", „uczę się coraz efektywniej", „coraz lepiej wykonuję to lub owo". Francuski psychoterapeuta Emile Coue miał po stokroć rację, kiedy prawie sto lat temu udzielał swym pacjentom tej oto, dziś ju przysłowiowej porady: „Z ka dym dniem i pod ka dym względem czuję się coraz lepiej". Tego rodzaju dynamiczne przekonanie pozostaje prawdziwe mimo nawrotów „choroby", bowiem pod świadomie wierzymy w me, akceptujemy, nie poszukując ukrytych znaczeń, i przekładamy na rzeczywiste zachowania. Dzięki tej formie afirmacji mo esz od czasu do czasu „wziąć sobie wolne" oraz - co zasługuje na szczególne podkreślenie - spo ytkować negatywne informacje zwrotne, tj. poprawiać osiągane rezultaty ucząc się nie na sukcesach, lecz na błędach, a jest to najskuteczniejszy sposób przyswajania wiedzy.
45

Jakie działania wspierają to przekonanie? Mo esz teraz posunąć się o krok dalej. Mając na uwadze przekonanie, które pragniesz wzmocnić, wymysł mo liwie najwięcej działań, prowadzących do zdobycia po ądanej cechy lub będących jej świadectwem. Nie musisz ograniczać się do własnych doświadczeń, wyobraź sobie innych, którzy wy znają tego rodzaju przekonanie i osiągają dzięki memu zadowalające wyniki. Jak naprawdę postępują te osoby? Wymyśl i zapisz mo liwie najwięcej przykładów. Załó my, ze po ądane przez ciebie przekonanie brzmi: „jestem pewny siebie i czuję się swobodnie w ka dym towarzystwie". Mo esz dać mu wyraz wieloma działaniami, np. wygłaszając zaimprowizowane przemówienie, zawierając nowe przyjaźnie podczas uroczystego zebrania, wydając obiad dla wa nych gości twojej firmy, goszcząc dalekich krewnych, omawiając delikatny problem z kolegą z pracy, prezentując ofertę firmy powa nemu klientowi lub pomagając przy organizowaniu szkolnej zabawy. Postaraj się wymyślić mo liwie najwięcej działań odpowiadających nowemu przekonaniu, które pragniesz sobie przyswoić. PROJEKCJA PREMIEROWA Wybierz dowolne działanie ze sporządzonej listy i „obejrzyj je" w wyobraźni od początku do końca, tak jakbyś oglądał film. Obraz powinien być wyraźny, kolorowy i mo liwie najbardziej realistyczny. Na tym etapie wyobra enie to mo e dotyczyć innej osoby, o ile nie pamiętasz adnych własnych sukcesów, na których mógłbyś się oprzeć. Gdy będziesz gotów, weź udział w oglądanych wydarzeniach, obsadź siebie w głównej roli i wyobraź sobie, ze sam wykonujesz zamierzone działania z wprawą i pewnością siebie. Obserwuj sytuację z punktu widzenia jej uczestnika, a nie widza. Przeanalizuj kolejno obrazy, dźwięki i odczucia (tj modalności, z którymi zapoznałeś się w poprzednich rozdziałach), a następnie włącz je do wyobra anej sytuacji. Obrazy są teraz wyraziste, czujesz, e w yciu potrafisz uczynić to samo, co w wyobraźni, odczuwasz satysfakcję z własnych umiejętności. Oglądając te obrazy wypowiedz głośno swoje przekonanie, utwierdź się w nim i daj mu wyraz w działaniach podejmowanych w wyobraźni. Poznałeś technikę, którą mo esz wypróbować, zastosować i udoskonalić, by przyswoić sobie ka de pozytywne przekonanie. Proces ten jednak dopiero się rozpoczął. Tworząc w myślach obrazy innych działań z twojej listy, mo esz wzmocnić nową samoocenę. Twoim zadaniem jest zaznajomienie się z wszelkimi rodzajami działań (na razie reprezentowanych tylko przez procesy elektrochemiczne, zachodzące w mózgu podczas wizualizacji), potwierdzających ową ocenę, poprzez odegranie w wyobraźni odpowiednich scenariuszy. Wielu ludzi, mających na swym koncie wybitne osiągnięcia, potwierdza znaczenie tego rodzaju ćwiczeń w ich własnej karierze. Dla ka dego przekonania, które pragniesz sobie wpoić, zastosuj wy ej opisany tryb postępowania. PODEJMIJ ZOBOWIĄZANIA Przed nami ostatni etap, który zapewne wywoła wzmo one wydzielanie adrenaliny w twoim organizmie. Zdecyduj, kiedy i gdzie urzeczywistnisz swoje wyobra enia w domu, podczas spotkania z przyjaciółmi, w pracy, gdziekolwiek nadarzy się pierwsza sposobność Zapisz podjęte zobowiązania. Je eli w pracy regularnie uczestniczysz w naradach, mo esz wykorzystać je w celu ćwiczenia postawy asertywnej, być mo e będziesz miał wkrótce okazję wygłosić przemówienie lub dokonać prezentacji handlowej. Zorganizuj sobie nowe formy spędzania wolnego czasu, zacznij uprawiać sport, zajmij się nowym hobby. Lista powinna być wystarczająco długa, byś mógł znaleźć na niej przynajmniej kilka działań, które zechcesz umieścić w swych planach na najbli szą przyszłość. Podejmij zobowiązania i opowiedz o nich innym Je eli odczuwasz tremę, nie przejmuj się; nadal trenuj wyobra enia, dzięki którym przystąpisz do rzeczywistych działań z większą pewnością siebie. Poczyń niezbędne przygotowania i naucz się wszystkiego, co mo e okazać się przydatne. Wszystkie te kroki będą
46

warte poniesionego wysiłku, bowiem zaplanowane przez ciebie zmiany odnoszą się nie tylko do twych najwa niejszych zachowań, ale równie do fundamentu, na którym są one oparte, tj. do przekonań na temat samego siebie. W efekcie zmieniasz się na lepsze i to na dobre. Ćwiczenia te mo esz zastosować kolejno do ka dego z po ądanych przekonań, a następnie wykorzystać nowo nabyte umiejętności we wszystkich sferach ycia, poczynając od uprawiania sportu, na karierze zawodowej kończąc, godząc zarazem pracę z yciem rodzinnym, towarzyskim itp. Uczysz się nadawać znaczenie ka dej wykonywanej czynności. Umiesz ju kształtować własne przekonania i stwarzać warunki do realizacji wyznaczonych celów. Opierając się na kilku zasadach, które omówiliśmy w pierwszym rozdziale, oraz na prostych faktach neurologicznych, odnoszących się do sposobu funkcjonowania mózgu, nabywasz umiejętności, dzięki którym mo esz zmienić własną osobowość i zdobyć wszystko, czegokolwiek zapragniesz.

5 Marzenia a sukcesy
Treść marzeń lub wyobra eń wpływa na rzeczywisty kształt twego ycia. Wydaje się, ze obdarzeni jesteśmy wrodzoną zdolnością tworzenia w myślach map rzeczywistości, do których następnie dostosowujemy własne postępowanie. Najpierw wyobra amy sobie, co powinno się zdarzyć, lub jacy pragniemy być, „prze ywając" swą wewnętrzną rzeczywistość, a dopiero potem próbujemy realizować ją na jawie. Prze ycia te obejmują obrazy, dźwięki i wra enia dotykowe, kojarzone z daną sytuacją, oraz uczucia zadowolenia lub - w wypadku wydarzeń nieprzyjemnych (negatywne wykorzystanie wyobraźni) –bólu. ZNACZENIE WYOBRAŹNI Albert Einstein stwierdził, i „wyobraźnia jest wa niejsza ni wiedza". Jego teoria względności, podsumowana równaniem E = mc2, zapoczątkowała epokę marzeń o podró ach kosmicznych, odbywanych z prędkością światła. Droga do wielu innych przełomowych osiągnięć nauki, podobnie jak do odkrycia Einsteina, wiodła przez wyobraźnię, chocia ka de z nich poprzedzone było latami pracy i konsekwentnie podejmowanych wysiłków. Wydaje się, e ci, którzy skutecznie dą ą do wyznaczonych celów lub wyró niają się w inny sposób, potrafią wyobrazić sobie własne osiągnięcia, czy tez „przećwiczyć je w myślach" na długo przedtem, zanim zdołają je urzeczywistnić. Sportowcy bardzo często stosują tego rodzaju trening imaginacyjny przed startem w zawodach, nierzadko wzorując się w myślach na wybranych „modelach” zamiast na własnych, wcześniejszych osiągnięciach. Badania dowiodły, e ćwiczenia w wyobraźni przyczyniają się do poprawy rzeczywistych wyników w nie mniejszym stopniu ni trening fizyczny. Naukowcy ze zdumieniem stwierdzili, i w przypadku rzutów wolnych w koszykówce oraz rzutów lotką, obydwa rodzaje ćwiczeń przynoszą bardzo podobne efekty. Podobne zjawisko zaobserwowano w dziedzinie sprzeda y oraz w innych sferach działalności gospodarczej, co potwierdza wpływ wyobraźni na rzeczywiste osiągnięcia. Ka dy z nas obdarzony jest wyobraźnią i stale się nią posługuje. Uporczywie tworzony w myślach najgorszy scenariusz przyszłej sytuacji prawdopodobnie wpłynie na rzeczywisty przebieg wydarzeń, poniewa myśli programują zachowania. Analogicznie, je eli lubimy określoną dyscyplinę sportu lub inną formę aktywności, uprawiamy ją w wyobraźni ku własnemu zadowoleniu. Wielokrotne wyobra anie sobie dodaje nam pewności siebie i umo liwia poprawę wyników osiąganych w rzeczywistości, zale ność tę najczęściej wykorzystujemy jednak w sposób nieświadomy i przypadkowy. Chocia wszyscy osiągamy doskonałe wyniki w co najmniej kilku sferach działania, nie potrafimy rozpoznać własnych umiejętności i zastosować ich w wyobraźni w odmiennych sytuacjach. Zatem w jednej dziedzinie mo emy nisko oceniać własne mo liwości, w innej zaś - bardzo wysoko, w obu
47

przypadkach nie mając do tego jakichkolwiek racjonalnych podstaw. Doceniwszy wpływ wyobraźni na zachowania, NLP uczy nas posługiwać się tym darem świadomie i konstruktywnie, umo liwiając osiąganie coraz lepszych wyników w dowolnej dziedzinie. YCZENIA I ZAMIARY Wszyscy jesteśmy ukształtowani przez marzenia. Twój dom, samochód, miejsca, w których bywasz, istniały niegdyś tylko w czyjejś wyobraźni, tj. w mapie rzeczywistości. To samo dotyczy ksią ek w twojej biblioteczce oraz centrum handlowego na twoim osiedlu Fotel, w którym siedzisz, zaistniał w czyichś marzeniach na długo przedtem, zanim stał się projektem naszkicowanym na papierze, a potem realnie istniejącym sprzętem. Tak powstaje wszystko, co nas otacza. Zatem, aby urzeczywistnić pragnienia, musisz najpierw wprząc do pracy wyobraźnię. Jakość marzeń decyduje o jakości twojego ycia, zatem, wybierając ich treść, warto zastanowić się i zdecydować się na to, co najlepsze. Niektóre marzenia nigdy się nie spełniają, pozostając w sferze yczeń. Tworzone na ich podstawie wyobra enia są niedorzeczne i nie sposób spo ytkować ich do poprawy własnych osiągnięć. Dzięki technikom, które oferuje NLP, mo emy jednak zmieniać yczenia w zamiary, a fantazje w silne, motywujące pragnienia, mo emy nauczyć się kreować właściwe marzenia. Zmiana yczeń w zamiary Wykonaj teraz krótkie ćwiczenie. Pomysł o jednym lub dwu yczeniach, tj. o pragnieniach, które chciałbyś urzeczywistnić, lecz w głębi duszy nie wierzysz, e ci się to uda. Teraz wyobraź sobie, i ziściło się ka de z nich. Zobacz siebie w sytuacji, która - twoim zdaniem - powinna towarzyszyć spełnieniu tych yczeń. Tworząc to wyobra enie stwierdzisz zapewne, ze obrazy, dźwięki i odczucia są odległe, niewyraźne lub zamglone i w niczym nie przypominają rzeczywistych doznań. Trudno ci będzie zatrzymać ten obraz dłu ej ni przez kilka chwil W ten oto sposób reprezentowane są w myślach yczenia,, czyli „źle uformowane cele". Zmień teraz obiekt uwagi i pomyśl o jednym ze swych pragnień lub zamiarów, w których realizację głęboko wierzysz, o czymś, co jeszcze się me spełniło, lecz potrafisz dokładnie to sobie wyobrazić i cieszyć się tym obrazem. Związane z tym pragnieniem widoki, dźwięki i odczucia będą bliskie i wyraźne, tym razem przywołasz je w myślach bez trudu. W ciągu kilku minut uda ci się doświadczyć nie tylko ka dego z wewnętrznych zmysłów, czyli submodalności, ale równie uczucia zadowolenia. Zatem biorąc pod uwagę techniczny aspekt myślenia, mo esz rozró nić yczenia i zamiary, marzenia złej i dobrej jakości, źle i dobrze sprecyzowane cele. Pod względem neurologicznym ka dy z tych typów reprezentowany jest w inny sposób, a najczęściej spełniają się te marzenia, których myślowe obrazy są wyraziste i jasne. Skoro jesteśmy w stanie rozwinąć umiejętność tworzenia wyobra eń, zarówno w odniesieniu do poszczególnych submodalności (np. powiększać i rozjaśniać obrazy) jak i do ich ogólnej natury, mo emy zwiększyć swoje szansę na osiągnięcie wyznaczonego celu, a tak e wpłynąć na jakość lub stopień jego realizacji. AUTOMATYCZNY UKŁAD OSIĄGANIA CELÓW Istoty ludzkie wydają się bezwiednie zdą ać ku precyzyjnie wytyczonym celom Przypominają one systemy naprowadzające, stosowane w urządzeniach cybernetycznych, np. w pociskach samosterujących czy automatach przemysłowych. Większość tzw. „celów yciowych", jak np. oddychanie i inne funkcje organizmu, jest w nas zakodowana Podobnie jak termostat utrzymuje określoną temperaturę elazka, tak i my stale osiągamy właściwą temperaturę ciała oraz tętno System ten jest równie skuteczny w odniesieniu do „wy szych" celów, które świadomie wprowadzamy do jego programu, włącznie z tymi, które sformułowałeś podczas lektury rozdziału 2. Zmysły stale kontrolują nasze poło enie w odniesieniu do wyznaczonego celu, dostarczając niezbędnych informacji zwrotnych, a potencjał fizyczny i psychiczny stanowi „napęd", pobudzający nas do korygowania zachowań, a zaczną one dokładnie odzwierciedlać
48

po ądany model. Je eli jedna metoda me przynosi efektów, stosujemy mną, natomiast błędy podobnie jak zbyt silne manewrowanie kierownicą podczas nauki jazdy - przydarzają nam się coraz rzadziej w miarę zbli ania się do celu, którym mo e być po ądana umiejętność lub osiągnięcie. Podczas tego procesu, który moglibyśmy określić jako cybernetyczny czy tez naprowadzający, nieoczekiwanie mogą nasuwać nam się niezwykle po yteczne pomysły, wywołane skojarzeniami z istniejącym celem. Będziemy do niego zmierzać nieustępliwie, pod warunkiem, ze został on wytyczony precyzyjnie. Na szczęście omawiany proces uczenia się jest nieświadom} (zagadnienia kompetencji nieświadomej omówiliśmy w rozdziale 1), zatem musimy się zatroszczyć tylko o jasne wytyczenie celu i zachowanie go w tej postaci, czyli zaprogramowanie umysłu, by uczynił to, czego nigdy nie zdołalibyśmy osiągnąć świadomie. Zastosowanie potęgi wyobraźni do realizacji celów Podczas sporządzania listy celów według instrukcji podanej w rozdziale 2 posłu yłeś się testami, precyzującymi twoje pragnienia, a polegającymi na uzgodnieniu ich z głosem zdrowego rozsądku oraz zasadami logiki. Nie stosowałeś sprawdzianów, wymagających uruchomienia wyobraźni, musiałeś jedynie jasno sformułować swe dą enia. Je eli opisanie słowami któregoś z celów sprawiało ci kłopot, prawdopodobnie nale ał on do kategorii „ yczen". Takie cele z trudem dają się „ubrać" nie tylko w słowa, ale równie w obrazy Je eli zachowanie harmonii między rozmaitymi sferami twojego ycia okazuje się problematyczne, np. realizacja celu sprawia, e zaczynają one ze sobą kolidować lub odczuwasz jakiś niepokój, prawdopodobnie wchodzi tu w grę pragnienie, którego me uzgodniłeś z własnymi priorytetami. I w tym przypadku zapewne me uda ci się stworzyć w wyobraźni wyraźnego, realistycznego obrazu sytuacji, do której dą ysz. Jednak e potrafisz ju dokonać rozró nienia między yczeniami a zamierzeniami, tote mo esz uporządkować cele zapisane na twojej liście według jakości związanego z mmi wyobra enia oraz trwałości zapisu w pamięci i wyobraźni. Je eli zdą yłeś zapomnieć, w jaki sposób nale y analizować wizje celów, zajrzyj do spisu submodalnosci na stronie…. Sugestywna wizja celu Je eli pragniesz pominąć etap porównywania charakterystycznych elementów poszczególnych celów i przejść do wprowadzania rzeczywistych zmian, mo esz skorzystać z pewnego skrótu. Wybierz w tym celu trzy najwa niejsze zamierzenia i jasno je sobie wyobraź Obrazy powinny być du e, kolorowe i ostre, dźwięki - głośne i wyraźne, natomiast wra enia dotykowe -równie realne jak na jawie. Je eli bierzesz udział w oglądanych wydarzeniach, prze yj je stawiając się w roli bezpośredniego uczestnika, a nie postronnego obserwatora. Doświadcz ka dej modalności, tj. wra eń wzrokowych, słuchowych i dotykowych, wyobraź sobie całą sytuację jak najbardziej sugestywnie, by do złudzenia przypominała rzeczywistość. Ulegnij nastrojowi, w jaki wprawia cię to wyobra enie, i ciesz się nim przez dłu szą chwilę. Wykonując regularnie powy sze ćwiczenie, nauczysz się szybko i z łatwością przywoływać wizję celu, która z kolei będzie coraz bardziej realistyczna. W ten sposób tworzysz marzenia wysokiej jakości, ustalasz cele i uruchamiasz proces przemiany subiektywnych myśli w obiektywną rzeczywistość. Nauczyłeś się marzyć konstruktywnie i spełniać własne dą enia. Zmiana słabych celów w silne Je eli jesteś przygotowany do pracy ze wszystkimi celami z twojej listy, mo esz przejść do kolejnego etapu. Twoim zadaniem jest zidentyfikowanie submodalności, reprezentujących najsilniejsze pragnienia, oraz tych, które kojarzysz z największym zadowoleniem. Określone w ten sposób submodalności, tj. cechy twojego sposobu myślenia, powinieneś zastosować w wyobra eniach odnoszących się do słabszych celów i yczeń. Je eli np. obrazy najwa niejszych celów są większe ni w rzeczywistości, w ten właśnie sposób powinieneś wyobra ać sobie pozostałe, mniej wyraziste cele, aby osiągnąć mo liwie najlepsze wyniki. Mały i odległy obraz
49

powinieneś zatem świadomie powiększać do nadnaturalnych rozmiarów. Gdyby wizje twoich najsilniejszych pragnień miały charakter panoramy, a nie płaskiego obrazu, ujętego w ramy, submodalność tę powinieneś stosować we wszystkich tworzonych wyobra eniach. Dla ciebie obraz panoramiczny oznacza efektywne myślenie i osiągnięcie celu, znamionuje on twój model sukcesu. W tym ćwiczeniu odkrywasz własny, subiektywny świat, poznajesz skuteczne dla siebie strategie myślenia. Obserwując je, mo esz wyciągać kolejne wnioski i osiągać w ten sposób sukces za sukcesem. Realizując zalecone ćwiczenia mo esz zechcieć przedyskutować to zagadnienie z kimś bliskim. Niewykluczone, ze będziesz zdumiony, dowiedziawszy się, jak myślą inni ludzie. CELE CZY MARZENIA? Cele, zapisane na twojej liście, nie muszą być to same z marzeniami. Pragnienia, które uznałeś za niemo liwe do realizacji, zapewne odrzuciłeś lub skorygowałeś, opierając się na podanych instrukcjach. Cele i marzenia to nie to samo. Pierwsze są po prostu pragnieniami z określonym terminem realizacji lub kamieniami milowymi na drodze do urzeczywistnienia marzeń, które z kolei zawsze poprzedzają precyzyjnie wyznaczony i sformułowany cel. Jeśli go osiągniesz, będziesz marzył o czymś większym i lepszym. Planowanie celów, opisane w rozdziale 2, jest w głównej mierze funkcją lewej półkuli mózgowej, odpowiedzialnej za logiczne myślenie Wyobra enia, którymi zajmujemy się w tej części ksią ki, nale ą natomiast do kompetencji prawej półkuli Wykorzystując obie półkule naraz, mo emy myśleć w sposób kompleksowy, skutecznie stymulując rzeczywiste zachowania. Nie pozwól zatem, by logika i trzeźwe rozumowanie krępowały twe marzenia. Środki do ich realizacji znajdziesz tylko pod warunkiem, ze będą one wystarczająco silne, by pobudzić cię do działania. Przeszkody nie do pokonania usuniesz dopiero wówczas, gdy uwierzysz, ze zdołasz urzeczywistnić marzenia, a oznaką tej wiary jest jasna wizja wyznaczonego celu. Nawet tzw. siłę woli nale y koncentrować na określonych dą eniach, niechaj będzie to dą enie do jasno wytyczonego celu, do marzenia utrwalonego w twych myślach. Wyobra enia oferują schemat poprawy rezultatów osiąganych w dowolnej dziedzinie, jednak NLP proponuje równie techniki opracowane z mysią o konkretnych zastosowaniach. Załó my, ze marzysz o wybitnych osiągnięciach w określonej dyscyplinie sportu lub w innej sferze, wymagającej szczególnych umiejętności, talentu lub charyzmy, jak w przypadku przemówień lub wystąpień publicznych. Najpierw wyobraź sobie siebie (w dysocjacji, tj. obserwując się z zewnątrz) podczas stosownych zajęć, wykonującego je z największą wprawą i swobodą, na jakie pozwala ci imaginacja. Następnie przećwicz to samo wyobra enie jako jego bohater (w asocjacji, tj. obserwując sytuację z punktu widzenia jej uczestnika) i ponownie doznaj satysfakcji z doskonale wykonanego zadania i wykazania się wszelkimi umiejętnościami, jakich mo e ono wymagać. Je eli zmiana charakteru wizji ze zdysocjowanego w zasocjowany (tz.n uczestniczenie w wymyślonej sytuacji) sprawia ci trudność, spróbuj wyobrazić sobie, ze pierwszy obraz spowija mgła. Kiedy się rozproszy, będziesz ju myślał w nowym, zasocjowanym trybie - spójrz w dół, ujrzyj swe dłonie i stopy. Teraz pomyśl o kimś, kogo z łatwością mo esz wyobrazić sobie podczas wykonywania czynności, których i ty chciałbyś się nauczyć. Mo e to być najlepszy specjalista w określonej dziedzinie widziany niegdyś w telewizji, albo kolega z pracy lub przyjaciel, któremu zazdrościsz tej umiejętności. Nie ma znaczenia, kto to będzie. Musisz po prostu dokładnie wyobrazić sobie tę osobę (a me siebie) po mistrzowsku wykonującą tę wymarzoną czynność i uwa nie obserwować jej postępowanie. Czy dostrzegasz elementy, które chciałbyś sobie przyswoić? Czy jest coś, co mógłbyś udoskonalić? Co odczuwa ta osoba twoim zdaniem? Czy mo esz wyobrazić sobie, ze doświadczasz tych samych wra eń? Spraw teraz, by obraz modelowego wykonawcy spowiła mgła. Gdy się rozproszy, zajmij jej miejsce, koryguj własne zachowania na podstawie obserwacji modela, doznaj odpowiednich odczuć i doprowadź ądaną umiejętność do najwy szej doskonałości, jaką mo esz sobie wyobrazić. Delektuj się przez
50

chwilę zadowoleniem, które sprawiło ci to prze ycie. W ten oto sposób stworzyłeś efektywne marzenie, oparte na najlepszych wzorach, z jakich mo e czerpać twoja wyobraźnia. W miarę ćwiczeń zacznie ono dorównywać wyrazistością i realistycznością wyobra eniom tych czynności, w których osiągnąłeś wysoki poziom umiejętności i wiary we własne siły. ZAPLANUJ DZIAŁANIA Powróćmy na chwilę do lewej półkuli mózgowej i skoncentrujmy się na kilku elementach praktycznych. Pomyśl, kiedy nadarzy się okazja wykonywania czynności, którą wyobra ałeś sobie przed chwilą, zapisz w dzienniku datę i podejmij zobowiązanie. Je eli myślałeś o grze w golfa, umów się z odpowiednim partnerem. Jeśli obiektem twoich wyobra eń było przewodniczenie obradom, dowiedz się, kiedy zwołane zostanie następne zebranie, na którym będziesz mógł zrealizować swą wizję. Je eli czynnością tą było gotowanie, powinieneś zaplanować przyjęcie, które pozwoli ci wykazać się zdobytymi umiejętnościami. Je eli jest to mo liwe, podejmij więcej ni jedno zobowiązanie; stwarzaj okazje do zmiany marzeń w rzeczywistość. Tego rodzaju zobowiązania są niezwykle wa ne, poniewa w dziedzinach, w których osiągałeś niezadowalające wyniki, prawdopodobnie utrwaliłeś w wyobraźni negatywny obraz własnych mo liwości. Dlatego tez znajdujesz mniej lub bardziej wiarygodne preteksty, by usprawiedliwić niepowodzenie w zdobywaniu po ądanych umiejętności. Nadal ćwicz wyobra enia, bowiem nie są one cudownym lekarstwem, którego jedna dawka usunie wszystkie twe braki, lecz nieustającym procesem. Nie ograniczaj się do tych dą eń, które podpowiada ci rozsądek, np. zachowania dobrej kondycji fizycznej, przestrzegania diety, cię kiej pracy, wytrwałości, czytania ksią ek, nawet jeśli dotychczas nie udało ci się ich zrealizować. Bądź pewny, e od tej chwili podejmowane przez ciebie wysiłki będą znacznie bardzie; efektywne, poniewa twój nieświadomy pilot automatyczny otrzymał „program" zło ony z odpowiednich marzeń NLP pomaga realizować wybrane pragnienia ucząc nas zmieniać yczenia w zamiary, a powierzchowne zainteresowania w yciowe pasje, tym samym umacniając wiarę w siebie i w mo liwość osiągnięcia ka dego celu, który traktujemy powa nie. Nawet tak negatywne uczucie jak zazdrość mo e być spo ytkowane do realizacji własnych dą eń, ktoś, komu zazdrościmy, świetnie nadaje się, by być modelem w opracowanych przez NLP technikach mistrzostwa. Aby wiele osiągnąć w yciu, nie musisz być z natury ambitny lub nastawiony na realizację celów. Twoim punktem wyjścia mogą być ulotne yczenia i źle uformowane pragnienia, musisz tylko zmienić sposób myślenia o nich, tj. nauczyć się tworzyć właściwe marzenia. Je eli natomiast w twoim charakterze le y systematyczne planowanie celów, ustalanie zadań i sporządzanie list czynności „do wykonania", mo esz uzupełnić to logiczne, rozsądne podejście umiejętnościami, którymi steruje prawa półkula mózgowa, a które określają ostateczny kształt twoich rzeczywistych osiągnięć. Nie obawiaj się, ze umiejętności te zamienią cię w marzyciela (marzyciele nie osiągają godnych uwagi wyników, poniewa nie potrafią urzeczywistniać swych fantazji) Jednak chcąc osiągnąć wartościowy cel, nie obędziesz się bez marzeń.

6 Twoja wewnętrzna dru yna
Zapewne nieraz zdarzyło ci się doświadczyć sytuacji, w której odzywał się twój wewnętrzny głos lub odczucie, podpowiadając ci, jak powinieneś postąpić. Głos ten bywa przyjazny, zachęcający do działania, najczęściej jednak jest krytyczny, podaje w wątpliwość twoje mo liwości i sprzeciwia się instynktowi, który mówi „potrafię tego dokonać". Mo esz powziąć sympatię lub antypatię do nowo poznanej osoby, nie będąc świadomym, dlaczego tak się dzieje. Mając na myśli ten rodzaj reakcji mówimy czasem „czuję to przez skórę", „mam takie przeczucie" lub „to chemia mojego organizmu". Jak dowiedzieliśmy się w rozdziale 4, nasze przekonania, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki wewnętrzne i zewnętrzne,
51

bywają sprzeczne, nawet najwa niejsze opinie na temat własnej osoby nierzadko kolidują ze sobą. Dą ąc do wyznaczonych celów, jesteśmy zatem atakowani przez ro ne części własnej osobowości, tj. przez wewnętrzną „dru ynę", która, dobrze nam ycząc, mo e pomoc lub przeszkodzie w realizacji zamierzeń. ZŁO ONA OSOBOWOŚĆ Zapisując niedominującą ręką przekonania o samym sobie, zgodnie z poleceniem podanym w rozdziale 4, zapewne zanotowałeś kilka słów lub wyra eń, określających przeciwstawne cechy, jakby dwie ro ne osoby wypowiadały się w imieniu świadomych i nieświadomych ośrodków twojego mózgu. Autocharakterystyka, sporządzona przy zastosowaniu tej prostej metody, wprawia w zdumienie uczestników moich seminariów. Na przykład osoba „bezpośrednia" po przeło eniu piorą do ręki niedomiującej staje się „arogancka", „powściągliwość" zostaje nazwana przez dziecięco szczerą, prawą półkulę „zamknięciem w sobie" Bardzo często zdarza się, ze obie charakterystyki przeczą sobie nawzajem, przeciwstawiając np. bezpośredniość powściągliwości lub zorganizowanie beztrosce. Owe na pozór kolidujące ze sobą określenia reprezentują ro ne aspekty naszej samooceny Rozwinąwszy je w zdania (nadal zapisywane ręką niedominującą) na ogół stwierdzamy, ze opisywaliśmy siebie w ro nych sytuacjach lub w ro nych okresach ycia, a nawet odwoływaliśmy się do obrazów z przeszłości, spod wpływu których nie wyzwoliliśmy się do tej pory Jedno z określeń mo e np. wyra ać naszą samoocenę w kontekście pracy zawodowej, podczas gdy w domu lub wśród znajomych postrzegamy siebie zupełnie inaczej. Mo emy uznawać się za „artystów", którymi od czasu do czasu w istocie bywamy, a jednocześnie przypisywać sobie zmysł praktyczny, równie będący częścią naszego charakteru. Technika ta pozwala odkryć ró ne sposoby postrzegania samego siebie, a tak e ro ne oblicza własnej osobowości, które czasami rywalizują ze sobą o prawo do zabrania głosu. Koncepcja zło onej osobowości jeszcze niedawno zostałaby wyśmiana, dzisiaj jednak wszystkie dowody wskazują na istnienie ró nych „umysłów", funkcjonujących w ka dym z nas. Badania Rogera Sperry nad rozdzielnością mózgu dały początek tzw. teorii dwóch umysłów, potwierdzonej przez współczesną wiedzę, o całkowicie odmiennych sposobach funkcjonowania ka dej półkuli mózgowej. Lewa, „werbalna" półkula, odpowiada za nasze zró nicowane przekonania o sposobach organizowania własnych działań, komunikowania się z innymi, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i wydawania krytycznych ocen, natomiast prawa półkula, myśląca kompleksowo, odsłania poglądy dotyczące posiadanych zdolności twórczych, ekspresji, uczuć i stosunków z innymi. Sposób myślenia i odczuwania oraz system przekonań ka dego z nas obejmuje tak ró norodne aspekty, ze mo emy mowie wręcz o istnieniu wewnętrznej dru yny, składającej się z wielu naszych oblicz. Ka de z nich uczestniczy w naszych myślach, wypowiedziach i osiągnięciach. Wszyscy pamiętamy zapewne takie chwile, kiedy postępowaliśmy w sposób zorganizowany i logiczny, sprawując kontrolę nad swymi poczynaniami, oraz takie, kiedy zachowywaliśmy się beztrosko, impulsywnie i chaotycznie, niczym małe dzieci. Chocia owa „dru yna" wydaje się czasami wymykać nam spod kontroli, doprowadzając do konfliktów, uniemo liwiających konsekwentne dą enie do celu, w istocie wszystkie aspekty naszego „ja" są sprzymierzeńcami Dobrze nam yczą1 W ka dym działaniu przejawia się jakiś składnik osobowości, nawet je eli pozostaje w konflikcie z pozostałymi i nie jesteśmy świadomi jego oddziaływania (W rozdziale 1 sformułowaliśmy zało enie, i „za ka dym zachowaniem kryje się pozytywna intencja"). Spotkaliśmy się z tą koncepcją równie w rozdziale 2, przeprowadzając test zwany sprawdzianem konsekwencji. Prawdopodobnie stwierdziłeś, ze niektóre cele kolidują ze sobą, jakby wyra ały pragnienia ró nych osób. Jeden z nich mógł dotyczyć poczucia bezpieczeństwa, podczas gdy inny zakładał zmiany i niepewność. Cele nale y uzgodnić, je eli podejmowane działania mają być spójne i ukierunkowane na ich osiągnięcie. Analizując wszystkie mo liwe konsekwencje realizacji ka dego zamierzenia i modyfikując je lub wzajemnie dopasowując,
52

mo emy uwzględnić wszystkie czynniki decydujące o zachowaniu ogólnej harmonii w yciu. Spróbujemy teraz zrozumieć tę „dru ynę", by aktywnie ją spo ytkować, zamiast godzić się tylko na kompromisy. TWÓJ WEWNĘTRZNY KRYTYK Timothy Gallwey, czołowy brytyjski gracz i trener tenisa, napisał ksią kę The Inner Gamę of Tennis (Wewnętrzna gra w tenisa), która zyskała ogromną popularność, a kilka lat później The Inner Gamę of Golf (Wewnętrzna gra w golfa). Stosowne przez niego metody treningu w obydwu dyscyplinach okazały się niezwykle skuteczne, a z programowaniem neurolingwistycznym łączy je zrozumienie wpływu myślenia na osiągane wyniki. Gallwey nie był zadowolony z postępów swych podopiecznych, którzy najwyraźniej nie mogli poradzie sobie z natłokiem uwag, wskazujących popełniane błędy i sposób ich skorygowania. Pewnego dnia przypadkiem zauwa ył, i je eli kilka razy zademonstrował uczniom uderzenie, a następnie kazał im je powtórzyć, powstrzymując się od objaśnień i krytycznych uwag, osiągali oni znacznie lepsze wyniki ni wówczas, gdy słuchali tradycyjnych instrukcji.Powy sze spostrze enie dotyczyło zarówno nowicjuszy, jak i doświadczonych graczy Wydawało się, ze analizując wykonywane ruchy, uczniowie grali gorzej ni wówczas, gdy nie „myśleli", wykonując je tylko lub naśladując, niczym dziecko, które uczy się nowej gry. Dokonawszy tego odkrycia, trener ograniczył instrukcje do niezbędnego minimum, a wyniki znacznie się poprawiły. Gallwey doszedł do wniosku, ze ka dy z nas posiada wewnętrzny odpowiednik instruktora czy tez krytyka, który stale dyktuje sposób postępowania. „Patrz na stopy", „zwolnij trochę", „teraz przyspiesz", „obserwuj piłkę", „wyreguluj oddech". Ów wewnętrzny krytyk negatywnie wpływa na osiągane przez nas wyniki w nie mniejszym stopniu ni jakikolwiek „zewnętrzny" sędzia Gallwey zidentyfikował funkcjonowanie dwóch „jaźni" Jaźń 1 była bystrym i pełnym dobrym chęci, choć nadmiernie surowym krytykiem, który zawsze przeszkadzał, natomiast jaźń 2 była urodzonym tenisistą, któremu nale ałoby po prostu pozwolić grac, by ujawnił swój talent Jaźń 1 sądziła, e jest ekspertem, lecz myliła się. Jaźń 2 była uzdolnionym graczem i znajdowała przyjemność w uprawianiu tego sportu, lecz mądra i elokwentna jaźń 1 stale przeszkadzała i onieśmielała ją. Odwracając uwagę jaźni 1, by pozwolić jaźni 2 grać swobodnie, Gallwey uzyskał nadzwyczajne rezultaty. Następnie zastosował tę samą metodę do nauki gry w golfa i potwierdził jej skuteczność na własnym przykładzie, opanowując od podstaw tajniki nowej dyscypliny i szybko osiągając wysoki poziom umiejętności. Dwie jaźnie, zidentyfikowane przez Gallweya (nie znającego zasad funkcjonowania mózgu ani najnowszych odkryć w tej dziedzinie) są oczywiście tymi samymi odrębnymi „umysłami", które odkrył noblista Roger Sperry, prowadząc badania z udziałem pacjentów poddanych operacji rozdzielenia półkul mózgowych. Krytyczna jaźń 1 odpowiada logicznej, „werbalnej" półkuli lewej, natomiast dziecięco naturalna, ekspresywna, „niewerbalna" jaźń 2 reprezentuje półkulę prawą. Krytyczny „głos wewnętrzny" odzywa się nie tylko podczas uprawiania sportów, bombarduje on nas swymi uwagami we wszelkiego rodzaju sytuacjach „nigdy ci się to nie uda", „uwa aj", „co mm sobie pomyślą?", „czy pomyślałeś o...?". Czasem taki dialog wewnętrzny dodaje odwagi („Zrób to, przecie potrafisz" lub „ja im jeszcze poka ę") i pomaga osiągnąć po ądane wyniki, najczęściej jednak negatywna samoocena blokuje prawdziwe mo liwości Zaimprowizowane przemówienie często udaje nam się o wiele lepiej ni wystąpienie, o którym zostaliśmy poinformowani ze znacznym wyprzedzeniem. W ostatnim przypadku krytyk wewnętrzny ma du o czasu na doradzanie, przeszkadzanie i ostrzeganie drugiej jaźni, którą zaczyna ogarniać strach. Pamiętasz z pewnością model uczenia się, opisany w rozdziale 1, zgodnie z którym najwy szy poziom umiejętności osiągamy wówczas, gdy przestajemy być świadomi własnych kompetencji. Działając pod kierunkiem jaźni 2, nie myślimy świadomie, a krytyk nie zabiera głosu. Dlatego właśnie, kiedy prowadzisz samochód, twoja lewa półkula
53

mózgu mo e słuchać radia, zastanawiać się, co ugotować na obiad lub jak zachować się wobec rozgniewanego klienta. Podczas gdy jaźń 1 zajęta jest swymi problemami, jaźń 2 jedzie sobie spokojnie, wykorzystując „kompetencję nieświadomą". Pewien mój znajomy boleśnie zranił się w nogę, lecz z grzeczności zgodził się rozegrać partię golfa, na którą wcześniej umówił się z przyjacielem. Noga bardzo mu dokuczała i podczas meczu me przestawał o mej myśleć, me mogąc się doczekać zakończenia gry i powrotu do domu. Jakie było jego zdumienie, gdy okazało się, e była to najlepsza partia, jaką kiedykolwiek rozegrał! Skaleczona noga absorbowała całą jego uwagę, tote mój znajomy me „myślał" o grze, dzięki czemu był w stanie osiągnąć tak dobre wyniki. Chocia nie zawsze mamy mo liwość kształtowania tego rodzaju okoliczności, Timothy Gallwey bardzo skutecznie stosuje zasadę odwracania świadomej uwagi. Inni sportowcy lub artyści występujący przed publicznością opracowali własne metody przezwycię ania krytycznego, lękliwego myślenia lewej półkuli przez kompetentną półkulę prawą. Tego rodzaju techniki zawsze uwzględniają wyregulowanie oddechu i relaksację (pomagającą wj eliminować „frasobliwe" myśli lewej półkuli) oraz szczególny rodzaj wizualizacji, czyli - według terminologii NLP - rzutowanie w przyszłość, o czym była ju mowa w tej ksią ce. ZAPOZNAWANIE SIĘ Z WEWNĘTRZNĄ DRU YNĄ Niewątpliwie znasz owego wewnętrznego krytyka, zidentyfikowanego przez Gallweya i odpowiedzialnego za większość świadomych myśli, kreowanych przez lewą półkulę. Naszą osobowość kształtuje równie wiele innych składników, których me znamy, poniewa oddziałują na naszą podświadomość. Ka dy z nich wywiera jednak wpływ na nasze postępowanie, sterując zachowaniami, które pozornie pozbawione są racjonalnego uzasadnienia. Mo emy np. bez trudu rozpoznać część siebie, pragnącą uwolnić się od bólu pleców, jednak nie potrafimy zidentyfikować tej, która się jej sprzeciwia. Być mo e dzieje się tak, dlatego, ze chcemy podtrzymać zainteresowanie i troskę ze strony najbli szych, odwlec czekającą pracę, wykorzystać tę dolegliwość jako pretekst do odrzucenia zaproszenia na spotkanie towarzyskie, domagać się wygodniejszego fotela, nie wynosić śmieci, nie wstawać rano, by zagotować wodę na herbatę itp. Ka da z tych drugoplanowych korzyści będzie nieświadomie, lecz skutecznie konkurować ze świadomym celem „chcę uwolnić się od bólu pleców". Intencje te mogą być mylne, nieracjonalne, a nawet głupie, lecz pewna część naszej osobowości postrzega je jako pozytywne, poniewa ich realizacja przyniesie jej korzyść lub zadowolenie. Naturalne dą enia do doznawania przyjemności i unikania bólu zaczynają ze sobą kolidować, sprawiając, ze nie mo emy powstrzymać się od robienia tego, czego (świadomie) nie chcemy czynić. Konflikty te przejawiają się w ró ny sposób, nie tylko w formie niepo ądanych nawyków i wzorców postępowania, ale równie w naszych reakcjach na wydarzenia, sytuacje, zadania, ludzi i wszelkie bodźce, które oddziałują na nas ka dego dnia. Przykład dotyczący bólu pleców mógłby równie dobrze odnosić się do palenia, picia alkoholu, nadmiernego objadania się, gniewu, obra ania się i innych zachowań, których nie potrafimy racjonalnie, wytłumaczyć, lecz, za którymi prawdopodobnie kryje się określona drugoplanowa korzyść. Wydaje się zatem całkowicie logiczne, i największy wpływ na nasze osiągnięcia mają działania, pozostające poza kontrolą świadomości; pozostałe są w pełni przewidywalne. Aby wprowadzić zmiany we własnym yciu, nale y rozpoznać te części siebie, które skłaniają nas do niepo ądanych, ograniczających zachowań. Spisując niedominującą ręką wyczerpującą charakterystykę własnej osoby, uczynisz wielki krok w kierunku zidentyfikowania owych ukrytych części twojego „ja". Zapewne odnajdziesz ich związek z określonymi sytuacjami lub niepo ądanymi zachowaniami. Z reguły udaje nam się odkryć wiele części siebie. Ka dy z nas posiada zło oną osobowość o wielu obliczach, kierującą się trudną do rozszyfrowania hierarchią przekonań, postaw, uczuć, pragnień i intencji, które w ten lub inny sposób przejawiają się we wszystkich naszych uczynkach.
54

NLP oferuje techniki umo liwiające rozpoznanie tych części i rozwiązanie ewentualnych konfliktów między nimi. Skoro z definicji posługujemy się subiektywnym sposobem myślenia, tj. prawą półkulą mózgową, skuteczne techniki powinny opierać się raczej na wszystkich modalnościach wyobraźni ni na trzeźwej logice wypowiedzi. Będziesz zatem musiał od czasu do czasu trochę „poudawać", by wyzwolić się spod ograniczającego wpływu racjonalnego myślenia. Bankiet dla wewnętrznej dru yny Typowy dla kilku podejść NLP, ogólny charakter poni szej techniki identyfikacji i porozumiewania się z poszczególnymi częściami siebie, pozwala na dostosowanie jej do indywidualnych potrzeb. 1. Odprę się, osiągnij stan alfa i wyobraź sobie przyjemne, dogodne miejsce w plenerze (np. na słonecznej łące). Niech pojawi się tam stół i sześć krzeseł. 2 Poproś nieświadomą część umysłu o wskazanie dwóch części ciebie, z których jesteś naprawdę zadowolony. Zaproś je do stołu jako twych gości. Niechaj wyłonią się z podświadomości te, które przyjdą ci na myśl jako pierwsze Powitaj przybyłych. 3 Teraz poproś nieświadomość o wskazanie dwóch elementów twej osobowości, które uwa asz za praktyczne i po yteczne Powitaj kolejnych gości i podziękuj im za przybycie. 4 Następnie zwróć się do nieświadomości z prośbą o wskazanie dwóch części twojego „ja", których szczególnie me lubisz i z których nie jesteś zadowolony. Powitaj ich równie uprzejmie, jak poprzednich gości. Teraz poproś przybyłych, by kolejno się przedstawili i zapoznali ze sobą. 5. Zadaj swym gościom pytanie: „Kto z was czuje się najbardziej nie zrozumiany?" Tego, który odpowie, zapytaj. „Opowiedz o swoich pozytywnych zamiarach. Jakie korzyści pragniesz mi przynieść?" Wysłuchaj odpowiedzi i zapisz ją, jeśli chcesz. Upewnij się, ze pozostali tak e ją zrozumieli i docenili znaczenie tego, co stara się uczynić dla ciebie pierwszy członek dru yny. 6. Zadaj to samo pytanie pięciu pozostałym gościom: „Kto spośród was czuje się najbardziej niezrozumiany?" Tego, który odpowie, zapytaj następnie: „Jakie są twoje pozytywne intencje, jaką korzyść pragniesz dla mnie osiągnąć?" Wysłuchaj odpowiedzi i ponownie upewnij się, ze pozostali zrozumieli i docenili jej znaczenie. 7. Powtórz ten proces dla pozostałej czwórki, a potem trójki gości. 8. Wysłuchawszy odpowiedzi czterech części siebie, poproś pozostałe dwie, by kolejno wyjaśniły, jakie dary przynoszą do wspólnego stołu, i zwróć uwagę, czy wszyscy zgromadzeni rozumieją, na czym polegają zasługi ka dej z nich. 9. Obserwuj, jak stół powoli znika, sześcioro członków twej dru yny trzyma się za ręce, a ty stoisz pośrodku, ciesząc się darami, jakie przynosi ci ka dy z nich. Powoli wróć do rzeczywistości i zwróć uwagę na swe odczucia. Koncepcja przyjęcia jest metaforą, pomagającą rozszyfrować pewne sekrety prawej półkuli. Mo esz zastosować inny scenariusz, jeśli chcesz, lecz zachowaj zasady tej metody. Zauwa , ze na ka dym etapie rozmowy powinieneś uzyskać akceptację ka dego z przybyłych, którzy w ten sposób poznają nawzajem swoje zasługi. Sposób personifikacji twych gości zale y tylko od ciebie. Pamiętaj jednak, ze znacznie łatwiej jest nawiązać porozumienie z konkretnymi osobami ni abstrakcyjnymi symbolami. Powy sze ćwiczenie wymaga subiektywnych umiejętności, sterowanych prawą półkulą mózgu, i mo na ułatwić sobie jego wykonanie za pomocą bardzo prostych środków. Je eli nie potrafisz wyobrazić sobie określonej części siebie, zastanów się, jak mogłaby ona wyglądać, gdybyś udawał, ze potrafisz. Celem tego ćwiczenia nie jest stworzenie „poprawnego" obrazu lub reprezentacji, lecz takiego, który umo liwi wam komunikację. Analogicznie, je eli me udaje ci się usłyszeć odpowiedzi, spróbuj wyobrazić sobie, jak mogłaby ona brzmieć, gdybyś nie miał tych trudności. Stosowanie środków w rodzaju „co by się stało, gdyby" jest jak najbardziej
55

uzasadnione podczas odkrywania subiektywnego świata. To, co w tej chwili wydaje się wymuszone i sztuczne stanie się twoja drugą naturą, gdy zawrzesz bli szą znajomość z samym sobą i nabierzesz zaufania do swojej umiejętności prowadzenia wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji. Opisana wy ej technika mo e wpływać na ciebie motywująco i umacniająco, dzięki niej bowiem zdasz sobie sprawę - być mo e po raz pierwszy w yciu - e masz oparcie w swojej wewnętrznej dru ynie Zaczniesz dostrzegać w innym świetle „mniej po ądane" części siebie i odczuwać - w dosłownym sensie tego słowa - jedność swej osobowości. POSŁUGIWANIE SIĘ WEWNĘTRZNĄ DRU YNĄ Je eli odpowiada ci opisana wy ej metoda, mo esz spróbować lepiej poznać poszczególne części siebie W tym celu powinieneś pomyśleć o określonym sposobie zachowania lub nawyku, który pragniesz wykorzenić, o czymś, co nie przynosi ci po ytku i wolałbyś się od tego uwolnić. Osiągnij stan alfa i postaraj się nawiązać kontakt z tymi elementami osobowości, które dą ą do własnych pozytywnych celów, oddziałując na twoje postępowanie. Mo e tu wchodzić w grę jeden lub kilka z nich- pierwszy z nich będzie generował zachowania, podczas gdy inne podniosą sprzeciw (podobne obiekcje nasuwa ci świadomość). Mo esz posłu yć się wykorzystywaną ju metaforą przyjęcia na świe ym powietrzu lub - skoro znasz schemat tego ćwiczenia - wymyślić inny scenariusz. Dzięki poznanej właśnie metodzie mo esz rozpoznać swoje ukryte intencje, tak jak w przykładzie z bólem pleców. Uświadomiwszy sobie owe sprzeczne cele będziesz w stanie decydować o swym zachowaniu, zamiast pozostawać zdanym na łaskę nawyków, których nie potrafisz racjonalnie wytłumaczyć Na podstawie zdobytej w ten sposób wiedzy mo esz postanowić, i nie zmienisz postępowania, nawet jeśli jest ono dalekie od ideału. Mo esz tak e zastanowić się nad lepszymi sposobami osiągnięcia rezultatów, do których zmierzają twe niepo ądane zachowania. Postaraj się zidentyfikować wiele ró nych części siebie, posługując się w tym celu przykładami rozmaitych zachowań, postaw i przekonań, które chciałbyś wykorzenić. Poznawszy sposób myślenia poszczególnych składników własnego „ja", mo emy skutecznie rozwiązywać wszelkiego rodzaju problemy i osiągać najtrudniejsze nawet cele. Najbardziej zło one spośród nich wymagają jednak zastosowania kilku ró nych strategii. Np. będąc na twórczym etapie określonego działania, mo emy mimo to odczuwać potrzebę zorganizowania go i świadomego, pragmatycznego planowania. Wewnętrzny krytyk, którego Timothy Gallwey rozpoznał u swych uczniów, w pewnych okolicznościach mo e być nieocenionym sprzymierzeńcem. Ile osób odczuwa wdzięczność wobec swych bliskich, których mitygujące uwagi i trzeźwa krytyka powstrzymały je przed nieroztropnym posunięciem! Nasz własny, krytyczny głos wewnętrzny mo e wprawdzie krępować kreatywność, lecz dzięki niemu mocno stoimy na ziemi i me pomijamy w naszych decyzjach adnych wa kich czynników. Nale y więc docenić rolę poszczególnych części osobowości w dą eniu do ogólnych celów, jakich adna z nich nie zdołałaby osiągnąć w pojedynkę. Wyobraź sobie, ze zamierzasz całkowicie zmienić charakter przydomowego ogrodu, lecz twój bud et i czas są ograniczone Najpierw musisz wykazać się kreatywnością i wyobrazić sobie przyszły wygląd ogrodu. Następnie powinieneś zmobilizować swe zdolności organizacyjne, dzięki którym dostosujesz projekt do posiadanych środków. Na ka dym etapie musisz jednak być samokrytyczny, od czasu do czasu występować jako advocatus diaboh i przewidywać wszelkie trudności, zanim będzie za późno, by im zaradzić. Ka dy z tych trzech elementów ma do odegrania określoną rolę, lecz aden z nich nie mo e wiele zdziałać bez pozostałych dwóch Problem polega na tym, ze owe trzy po yteczne składniki, które ka dy z nas w jakimś stopniu posiada, często działają przeciw sobie, zamiast wspierać się nawzajem. Twórca wpada w gniew z powodu ograniczeń narzuconych przez organizatora, który z kolei me mo e znieść chwiejności kreatywnych koncepcji, natomiast krytyk, nieustannie irytując obu swych
56

partnerów, me potrafi zrozumieć, jak mo na przeoczyć to, co oczywiste. Toczący się konflikt uniemo liwia podjęcie decyzji i realizację zamierzeń, mimo e obdarzony jesteś wystarczająco rozwiniętą zdolnością myślenia, by poradzić sobie z tego rodzaju zadaniem.

Twoje zaradne trio Istnieje metoda, dzięki której mo esz skłonić do współdziałania trzy wymienione wy ej elementy, najpierw jednak musisz sprawdzić, czy wszystkie występują w twojej osobowości Przypomnij sobie chwile, kiedy byłeś naprawdę kreatywny. Być mo esz cecha ta nie ujawnia się u ciebie stale, lecz ka demu z nas od czasu do czasu nasuwają się inspirujące, efektywne koncepcje. Przypomnij sobie taki moment i wyraźnie doświadcz wszystkich modalności. Zwróć uwagę, co odczuwasz, będąc osobą twórczą. Dla potrzeb kolejnego ćwiczenia będzie ona pełnić rolę kreatywnej części ciebie Teraz zastanów się, kiedy wykonałeś powa ne zadanie organizatorskie Mogło ono wiązać się z wprowadzeniem nowego systemu pracy w biurze, przeprowadzką, przygotowaniami do ślubu i przyjęcia weselnego, planowaniem wakacji lub jakąkolwiek inną sytuacją, nad którą w pełni panowałeś. To ty byłeś tym sprawnym i praktycznym organizatorem. Wreszcie wyobraź sobie siebie jako rozwa nego, mądrego i dalekowzrocznego krytyka, który wprowadza do ka dej sytuacji pierwiastek zdrowego rozsądku i realizmu. Przypomnij sobie siebie w roli rodzica, szefa lub innej osoby obdarzonej autorytetem. Stworzywszy wyraziste wizje wymienionych prze yć, zapoznałeś się z odczuciami, towarzyszącymi ka demu z tych wcieleń. Podczas tworzenia wyobra eń prawdopodobnie zmieniała się równie fizjologia twojego organizmu. Spróbuj ponownie doświadczyć ka dej z tych wizji, kolejno odgrywając poszczególne role i doznając wywołanych przez nie odczuć. Jesteś teraz przygotowany do rozwiązywania problemów przy pomocy nowych sprzymierzeńców, tj. twojej wewnętrznej dru yny. Pomyśl o jakimś problemie, którego dotychczas nie udało ci się rozwiązać, wówczas ćwiczenie to będzie naprawdę po yteczne. 1. Zrelaksuj się i osiągnij stan alfa, zmień sposób myślenia na kreatywny i wymysł mo liwie najwięcej koncepcji rozwiązania problemu. Nie zwracaj uwagi na to, czy rokują one szansę powodzenia, czy tez wydają się nierealne; po prostu wysuń kilka dobrych pomysłów. 2. Zmień teraz tryb myślenia na praktyczny, organizacyjny. Pomo e ci w tym zmiana uło enia ciała Pozostając w tej samej pozycji, ryzykujesz, i nie w pełni „przełączysz się" na nowy tryb, powinieneś zmienić swój stan w jakikolwiek fizyczny sposób. Wyrecytuj krótką dziecięcą rymowankę, wykonaj kilka tanecznych kroków lub zrób coś innego. Przyjąwszy praktyczną, organizatorską postawę, poczujesz się nadzwyczaj skuteczny, podobnie jak podczas poprzedniego ćwiczenia. Będąc w tej roli, powinieneś pomyśleć o wszystkim, co nale y uczynić, aby urzeczywistnić kreatywne koncepcje; o wszystkim, co powinieneś zaplanować i przygotować, o informacjach, jakie musisz zebrać; ludziach, z pomocy których zechcesz skorzystać Postaraj się o niczym nie zapomnieć mobilizując cały swój potencjał intelektualny, który pomagał ci w rzeczywistych sytuacjach 3 Uporządkowałeś ju swoje koncepcje i wiesz dokładnie, jak powinieneś postąpić. Zmień tryb myślenia, tak jak poprzednio, i zajmij stanowisko krytyczne. Mo esz usiąść na krześle z prostym wysokim oparciem, odgrywając rolę sędziego. Teraz zastanów się, jakie trudności mo esz napotkać i określ przyczyny, dla których twoje koncepcje i strategie ich realizacji mogłyby zakończyć się fiaskiem. Bądź szczery i tak krytyczny, jak tylko potrafisz. Wszystkim, co pozostało, jest zapewne kilka pomysłów, które przedstawiały się atrakcyjnie, dopóki nie rozwa yłeś ich konsekwencji, oraz kilka praktycznych rozwiązań, które wydawały się interesujące, dopóki krytyk wewnętrzny nie przystąpił do pracy. Rozpocznij cykl od nowa. Powróć do kreatywnego stanu i znajdź sposób działania, który pozwoli ci odeprzeć zarzuty i krytyczne uwagi. Bądź równie kreatywny, jak na początku, lecz tym razem skoncentruj się na postawionych ci zarzutach. Mo esz liczyć, ze nasunie ci się bardzo wiele pomysłów.
57

5. Po raz kolejny zmień tryb myślenia, by wcielić się w organizatora. Będąc w zasobnym, niezwykle wydajnym stanie ducha, zastanów się, co nale y zrobić, by wprowadzić w ycie najnowsze pomysły. 6 Po raz ostatni pozwól krytykowi przedstawić zastrze enia. Prawdopodobnie tym razem będą one mniej liczne i bardziej szczegółowe. 7 Powróć do kreatywnego stanu i sformułuj pomysły, które usuną ostatnie argumenty krytyczne itd , dopóki nie rozproszysz wszystkich wątpliwości i me opracujesz praktycznej koncepcji, która wytrzymałaby próbę krytyki. Wykorzystując swe wewnętrzne zdolności w ka dej z tych dziedzin, działając zespołowo, osiągnąłeś to, czego adna z części ciebie nie zrealizowałaby w pojedynkę. (W zwykłych warunkach krytyk natychmiast odrzuca najlepszy nawet pomysł i nie zgadza się na poszukiwanie dalszych rozwiązań, uznając całą koncepcję za „nierealną"). Przedstawiona technika pozwala skutecznie wykorzystać naturalną umiejętność myślenia, właściwą ka demu z nas. Myślące kapelusze Edward de Bono, który zyskał sławę dzięki swej koncepcji „myślenia lateralnego", wykorzystuje zasadę zło onej osobowości w charakterze środka komunikacji, przydatnego we wszelkiego rodzaju sytuacjach, me wyłączając spotkań z klientami oraz negocjacji handlowych. Posługuje się on metaforycznymi „myślącymi kapeluszami" w ró nych kolorach, symbolizujących określony sposób myślenia I tak kapelusz biały jest neutralny i obiektywny, zajmują go tylko obiektywne fakty i liczby. Czerwony wyra a emocje i przyjmuje intuicyjny punkt widzenia. Czarny symbolizuje negatywne nastawienie (wyjaśniając, dlaczego określonej koncepcji nie mo na zrealizować), natomiast ółty - pozytywny, optymistyczny punkt widzenia. Zielony kapelusz jest z kolei metaforą twórczej jaźni, z której pomocy korzystałeś przed chwilą. Ostatni, niebieski kapelusz zajmuje się organizowaniem i kontrolowaniem całości procesu myślenia, porządkowaniem wszystkich jego elementów. Metaforycznie wkładając na głowę kapelusz określonego koloru, zaczynasz myśleć w odpowiadającym mu trybie, tak samo jak wykonując ostatnie ćwiczenie. Podczas zajęć zespołowych lub narad mo na zwrócić uwagę uczestników na tego rodzaju zró nicowanie sposobów myślenia (np. „Wło ywszy ółty kapelusz, przypuszczam, e jest wśród nas zwycięzca"), dzięki czemu ka dy mo e je uwzględnić w komunikacji z innymi. Powy sza metafora pozwala np. przedstawić oprócz obiektywnego równie intuicyjny pogląd na określone zagadnienie lub skierować myśli urodzonego optymisty na jego negatywne aspekty. W ten sposób, nie blokując swych emocji, ka dy mo e wnieść do dyskusji uwagi, które w innym wypadku zostałyby przemilczane. Opisana metoda nadaje się do zastosowania w pracy zespołowej, kiedy do podjęcia decyzji niezbędne jest skonfrontowanie ró nych sposobów myślenia. Mo na wykorzystać ją równie jako metaforyczną listę kontrolną, umo liwiającą wzbogacenie myślenia i podejmowanie efektywniejszych decyzji. Ilekroć jest to konieczne, ka dy mo e wło yć kreatywny kapelusz lub spojrzeć na określony problem zarówno z optymistycznego, jak i pesymistycznego punktu widzenia, aby poznać obie te perspektywy, bądź przedstawić swe intuicyjne opinie bez potrzeby ich logicznego uzasadniania. W ten sposób, podobnie jak w metodzie „przyjęcia dla wewnętrznej dru yny", doceniamy znaczenie ka dego trybu myślenia, a zarazem aden z nich nie dominuje nad pozostałymi, bez względu na to, czy jest on logiczny czy intuicyjny, pozytywny czy negatywny, kreatywny czy praktyczny. Zmieniając metaforyczne kapelusze, mo na zastosować odmienny sposób myślenia w sytuacji, w której w innym wypadku zostałby on uznany za niewystarczająco logiczny lub nie dość zdecydowany. Metoda Edwarda de Bono ma bardziej ogólny i stereotypowy charakter ni wiele technik NLP, adresowanych do nieświadomych myśli. Mo e ona jednak okazać się przydatna w pracy grupowej lub w wypadku, gdy identyfikacja poszczególnych składników twojego „ja" i nawiązanie z nimi komunikacji sprawia ci trudność.
58

Poni szy przykład ilustruje zastosowanie metody kapeluszy do rozwiązywania osobistych problemów. Paul i Janice są mał eństwem od dziesięciu lat .Nie mają dzieci, chocia ka de z nich pragnie potomstwa. Oboje pracują. Janice uwa a, ze matka powinna całkowicie poświęcić się wychowywaniu dziecka, przynajmniej przez pierwsze dwa lata. Gdyby zdecydowała się zajść w cią ę, musiałaby zatem zrezygnować z pracy, co oznaczałoby uszczuplenie dochodów rodziny mniej więcej o połowę oraz kłopoty finansowe, których oboje bardzo się obawiają. Mał onkowie wkładają najpierw białe kapelusze i podają fakty pobrali się przed dziesięcioma laty, chcą dziecka, Janice chciałaby sama je wychowywać itp. Następnie zmieniają kapelusze na czerwone i opisują swe uczucia, nie zwracając uwagi na argumenty „za" i „przeciw" lub na wymogi logiki. Paul mógłby opowiedzieć, w jakie przygnębienie wprawia go niemo ność zapewnienia rodzinie utrzymania; mo e niepokoi się, ze nie będzie dobrym ojcem lub ze Janice nie będzie miała dla niego czasu po przyjściu na świat dziecka; mo e równie obawiać się zmiany trybu ycia. Janice z kolei mo e zazdrościć przyjaciółkom, którym powodzi się lepiej, mo e obawiać się obni enia standardu ycia, mieć wyrzuty sumienia, poniewa dobra materialne są dla niej wa niejsze ni dziecko; wreszcie mo e złościć ją fakt, ze to ona, a nie Paul, musiałaby zrezygnować z pracy zawodowej. Wło ywszy czarne kapelusze, Paul i Janice rozwa ają wszystkie negatywne aspekty rodzicielstwa. „Dlaczego mielibyśmy cokolwiek zmieniać w naszym szczęśliwym i trwałym związku?" „Je eli nasze dochody spadną o połowę, a wydatki wzrosną, nigdy nie rozwią emy problemów finansowych". „Kto w tym wieku decydowałby się na dziecko?" „Je eli nie wrócisz do pracy po sześciu miesiącach, twoja kariera będzie skończona". Janice obawia się, ze po porodzie nie odzyska dziewczęcej figury. Teraz kolej na ółty kapelusz i rozwa enie aspektów pozytywnych. „Rodzina bez dziecka jest niepełna" „Zaopiekuje się nami, gdy będziemy starzy", „Pomyśl, jacy szczęśliwi będą twoi rodzice",„Je eli będzie trzeba, wezmę dodatkowy etat - dziecko jest tego warte". Kapelusz zielony uruchamia kreatywne myślenie" o tym, co Janice mo e zrobić w domu, by zasilić bud et rodzinny; o mo liwości podjęcia pracy, w której mogłaby mieć dziecko przy sobie; o dodatkowej pracy dla Paula, o sposobach obni enia kosztów utrzymania, rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, o której przecie kiedyś rozmawiali, czyli o podjęciu ryzyka. Teraz mał onkowie wkładają niebieskie kapelusze i próbują wyciągnąć wnioski ze wszystkiego, co powiedzieli do tej pory. Zastanawiają się, czy tego rodzaju decyzje powinny być oparte na intuicji czy logice. Porównują i wazą poglądy optymistyczne i pesymistyczne Mogą uznać, ze przed podjęciem decyzji powinni rozwa yć jeszcze inne fakty lub ze potrzebna im jest dodatkowa burza mózgów w zielonych kapeluszach, gdy muszą rozstrzygnąć pewien niepokojący aspekt czekającej ich decyzji W wyniku takiego postępowania niemal na pewno podjęte zostanie silne postanowienie, przemyślane i podzielane przez oboje partnerów. Analizując w ten sposób inne problemy, których dotychczas nie udało ci się rozwikłać, ze zdumieniem będziesz obserwował nasuwające się rozwiązania. Zdarza się, ze problem znika przed zakończeniem procesu, tylko dlatego, ze spojrzałeś nań z innego punktu widzenia. Nawet je eli nie przyjdzie ci do głowy adne rozwiązanie, natura problemu zmieni się nie do poznania i stwierdzisz, ze potrafisz sobie z nim poradzić. Wykorzystując częściej ka dą część siebie, np. odwołując się do zdolności kreatywnych i rozpoznając w ka dej sytuacji glos intuicji, podnosisz umiejętność myślenia. Nierzadko w połowie drogi okazuje się, ze problem przestał istnieć, poniewa zmienił się twój sposób postrzegania. Przedstawiona metoda pozwala zatem ocenić, które problemy są rzeczywiście problemami, którym potrzebny jest dłu szy okres nieświadomej inkubacji, a które wymagają tylko efektywniejszego sposobu myślenia. Zapoznaj się ze swą wewnętrzną dru yną. Części twojego „ja" zamiast toczyć między sobą spory powinny pracować dla ciebie i pomóc ci osiągnąć wszystkie wyznaczone cele.

59

7 Kreowanie mo liwości wyboru
Większa liczba mo liwości wyboru oznacza szerszy zakres kontroli nad własnym yciem Sami je kreujemy analizując zjawiska lub sytuacje z ro nych punktów widzenia. Jeden wariant nie pozwala na dokonanie wyboru, dwa mogą stanowić dylemat, trzy lub więcej mo liwości daje szansę realizacji upragnionych celów NLP opracowało nowe sposoby stymulowania procesów myślenia, niezbędnych do otwierania nowych mo liwości wyboru. Nie przyswoisz sobie dzięki nim nowych umiejętności - przecie doskonale potrafisz myśleć kreatywnie i kompleksowo techniki te pomogą ci jedynie robić to efektywniej. Nasze reakcje i zachowania uzale nione są od znaczeń, jakie nadajemy sytuacjom lub wydarzeniom Zmiana sposobu postrzegania określonego zjawiska pociąga za sobą zmianę przypisywanego mu znaczenia, a co za tym idzie zmianę jego wpływu na nasze postępowanie Obydwa wymienione czynniki, tj. punkt widzenia i nadane znaczenie, są oczywiście kwestią indywidualnego wyboru. Jak ju powiedzieliśmy, przyjmując ró ne punkty widzenia tworzymy mo liwości wyboru Znamy ju terminy stosowane w NLP na oznaczenie dwóch sposobów widzenia w asocjacji, czyli od wewnątrz, jakby własnymi oczami oraz w dysocjacji, czyli z zewnątrz, jakby oczami innej osoby Zasocjowany sposób widzenia występuje w NLP równie pod nazwą pierwszej pozycji percepcyjnej Oglądanie sytuacji z punktu widzenia osoby, z którą wchodzimy w interakcje, znane jest jako druga pozycja percepcyjna. Trzecią pozycję percepcyjna przyjmujemy wówczas, gdy obie strony określonej interakcji postrzegamy z zewnątrz, patrząc okiem postronnego obserwatora. Ostatnia z wymienionych pozycji oferuje nieskończenie wiele mo liwości wyboru punktu widzenia Dotychczas omówiliśmy znaczenie wyobra eń przezywanych „od wewnątrz", w asocjacji, tj. obserwowanych z pierwszej pozycji percepcyjnej. Aby jednak otworzyć przed sobą nowe perspektywy i tworzyć nowe warianty, musimy nauczyć się przyjmować równie pozostałe pozycje. ZMIANA KONTEKSTU Pewna stara, chińska przypowieść taoistyczna opowiada o wieśniaku, mieszkającym w ubogiej osadzie Inni uwa ali go za bogacza, poniewa miał konia, który słu ył mu do orania pola i przewo enia cię kich ładunków. Pewnego dnia koń uciekł. Sąsiedzi lamentowali nad nieszczęściem, które go spotkało, a on rzekł tylko „być mo e". Kilka dni później zwierzę wróciło, przyprowadzając ze sobą dwa dzikie konie Mieszkańcy wioski radowali się szczęściem sąsiada, który znów odparł „być mo e" Następnego dnia jego syn próbował dosiąść jednego z dzikich koni, lecz spadł na ziemię i złamał nogę Wieśniacy wyra ali ojcu współczucie z powodu tak nieszczęśliwego wypadku, lecz on po raz kolejny rzekł tylko „być mo e". Tydzień później w wiosce zjawili się ołnierze, rekrutujący młodych mę czyzn do armii Syn rolnika z powodu złamania nogi został w domu. Sąsiadom, którzy mówili, ze sprzyja mu szczęście, odpowiedział „być mo e". Znaczenie ka dego wydarzenia zale y od jego kontekstu, czyli obramowania Zmiana ramy odniesień wokół wydarzenia lub wypowiedzi, dokonana w celu nadania im innego znaczenia, znana jest w NLP jako przeramowanie. Tak pospolite zdarzenie jak dzwoniący telefon mo e wprawie w niezadowolenie kogoś, kto przed chwilą usadowił się wygodnie, by obejrzeć swój ulubiony program telewizyjny, natomiast osoba samotna, która przez cały dzień me zamieniła z nikim ani słowa, ucieszy się na jego dźwięk Zmiana obramowania, czyli kontekstu, wywołuje zmianę znaczenia Młoda kobieta, która pracuje na samodzielnym stanowisku i wybiera się właśnie w pierwszą zagraniczną podro słu bową, wpadnie w rozpacz, gdy zachoruje, tymczasem dziesięcioletni uczeń ucieszy się na mysi, ze przez kilka dni nie będzie musiał chodzie do szkoły. Zatem znaczenie określonego wydarzenia zale y od jego kontekstu. Właśnie kontekst determinuje nasze reakcje i odczucia w znacz nie większym stopniu ni samo
60

prze ycie. Mo emy równie rozwa ać określone aspekty sytuacji, tj. zawartość prze ycia i w podobny sposób zmieniać jej znaczenie. W przypadku dziesięcioletniego chłopca mo e tu wchodzie w grę wizyta u lekarza, niezbyt przyjemne doświadczenie dla małego pacjenta, lub nieobecność na szkolnych zawodach sportowych, na które niecierpliwie czekał. Ka dy aspekt doświadczenia, podobnie jak jego kontekst, oddziałuje na przypisywane mu znaczenie Politycy i specjaliści od reklamy często dokonują przeramownia sytuacji, kierując naszą uwagę na wybrane wskaźniki statystyczne lub inne cechy, które zmieniają znaczenie, odnosząc się zarówno do zawartości („nie patrz na cenę, spójrz na ten blask") jak i do kontekstu (poziom wydatków na inne towary, zmiany poziomu wydatków w czasie, porównania statystyk międzynarodowych). Generał armii, który uspokajał ołnierzy mówiąc „nie wycofujemy się, lecz przegrupowujemy", znał zjawisko przeramowania i jego wpływ na morale wojsk. Dobrze prosperujące bran e gospodarki stale dokonują przeramowania rynków i produktów. Nastręczające kłopotów ścieki fabryczne mogą po przeramowaniu zmienić się w rentowny produkt uboczny Zarzuty formułowane przez zirytowanego klienta mogą wskazać sposób podniesienia jakości usług. Mo na równie przeramować własną drogę kariery i perspektywy awansu. Zabieg ten jest równie prosty jak analizowanie zjawisk w kontekście długoterminowym, dokonywane w celu zrównowa enia chwilowych niedogodności korzyściami oczekiwanymi w odleglejszym terminie, szefowie przychodzą i odchodzą, większość problemów, trapiących nas przed rokiem, dzisiaj nie istnieje, a wielu z nich w ogolę ju me pamiętamy. Nawet nu ące dojazdy do pracy mo na efektywnie przeramować. Czas spędzony w pociągu mo na wykorzystać na poszerzenie własnej wiedzy, opanowanie języka obcego, zdobycie stopnia naukowego, podwy szenie kwalifikacji i przyspieszenie awansu zawodowego, napisanie ksią ki, zdobycie wiadomości z zakresu nowego hobby lub rozwoju nowych zainteresowań, medytację, relaks, poznawanie nowych ludzi Mądre spo ytkowanie czasu przeznaczonego na dojazdy do pracy mo e przynieść wymierne korzyści, natomiast przeramowanie zmieni twoje podejście do tego zjawiska i sprawi, ze nie będziesz ju odczuwał złości, frustracji lub innych negatywnych emocji, które dotychczas zawsze towarzyszyły ci w tych chwilach. Czas przejazdów mo esz przeramować w inny produktywny sposób i np. podjąć pracę bli ej miejsca zamieszkania, przeprowadzić się lub wykorzystać czas przejazdu na drzemkę Wybór nale y do ciebie Przeramowanie uświadamia ci istnienie ro nych wariantów, umo liwiając tym samym skuteczniejsze sprawowanie kontroli nad własnym yciem. Wychowując trudne dzieci, mo na z jego pomocą zdziałać cuda. Nudne lub niewdzięczne zadanie, przyprawione szczyptą wyobraźni, zmienia się w fascynującą grę. Baśnie pełne są przeramowań, znajdujemy je zarówno w historii o Brzydkim Kaczątku, jak i o Kopciuszku. Znaczenie ulega zmianie Zmiana sposobu postrzegania stwarza więcej mo liwości wyboru znaczenia ni jakikolwiek inny proces zamiast znaczeń ograniczających mo emy wybierać wzmacniające, zamiast zniechęcających motywujące, zamiast bolesnych - przyjemne. Ka dy z nas w jakimś stopniu posiada ju umiejętność dokonywania przeramowań, lecz warto ją pielęgnować i posługiwać się nią w procesie realizacji szczegółowych celów. Dokonując przeramowania własnych zachowań, mo emy zmienić nadawane im znaczenia. Załó my, ze pragniesz przeramować stwierdzenie „Chciałbym przestać czynić". Najpierw powinieneś zastanowić się, w jakich sytuacjach zachowanie tego rodzaju mogłoby byćpo yteczne. Je eli w rozmowie sprawiasz wra enie osoby konkretnej i oszczędnej w słowach, mo e to okazać się twoim atutem, gdy będziesz musiał odmówić czyjejś nierozsądnej prośbie. Wielu ludzi zazdrości ci tak bezpośredniego sposobu wyra ania myśli. Skoro znaczenie zachowań uzale nione jest od ich kontekstu, rozwa enie ró nych mo liwych kontekstów stwarza bardziej obiektywny obraz sytuacji i zazwyczaj poprawia samopoczucie. Innym przykładem mo e być stwierdzenie. „Wpadam w panikę, kiedy otrzymuję jakiekolwiek
61

polecenie, np. wygłoszenia przemówienia lub odegrania prostej scenki przed grupą widzów" W takim przypadku mógłbyś zadać sobie pytanie: „Na czym polega pozytywna wartość tego zachowania5" lub „Jak inaczej mógłbym je opisać?" Jego pozytywny aspekt wią e się ze wzmo onym wydzielaniem adrenaliny, która przygotowuje cię do intensywnego wysiłku. (Tysiące artystów, występujących przed publicznością, zna owo uczucie „łagodnej paniki", towarzyszące im przed wyjściem na scenę.). Starasz się równie skompensować swe braki staranniej przygotowując się do wystąpienia ni „urodzony" artysta Być mo e nikt poza tobą me dostrzega jakichkolwiek usterek w twoim zachowaniu! Je eli natomiast tego rodzaju sytuacje przydarzają ci się rzadko, mo e w miarę zdobywania doświadczenia nabierzesz większej pewności siebie. Czy oznacza to, ze jesteś skazany na niepowodzenia, ze w niczym nie ró nisz się od większości ludzi? Czy mo e, ze powinieneś zapisać się do miejscowego klubu na interesujące cię zajęcia, zdobyć odrobinę praktyki i nie nara ać się więcej na ryzyko? Wielu prezenterów i artystów scenicznych opracowało na własny u ytek drobne sztuczki, pomagające im przeramować sytuacje, które w innym przypadku napawałyby ich obawą Pewien sławny mówca wyobra ał sobie, ze słuchacze są nadzy, ktoś inny widział ich przystrojonych w maskaradowe kapelusze z kolorowego papieru itd. Je eli onieśmielają cię sztywne garnitury, wyobraź sobie publiczność ubraną w znoszone, wytarte d insy. Siłą imaginacji mo esz sprawie, ze twoi słuchacze będą chudzi lub otyli, starzy lub młodzi, mogą nawet zamienić się w małe dzieci, siedzące na wysokich krzesłach. Dzięki doświadczeniu, które zgromadziłeś ćwicząc wizualizacje, mo esz przeramować dosłownie ka dą sytuację, a jeśli ju to zrobisz, nigdy nie będziesz postrzegał jej tak jak dawniej. Spróbuj doznać tych samych odczuć przemawiając do półtorarocznych szkrabów i do grupy powa nych dyrektorów. Wymyślając i stosując coraz więcej przydatnych obramowań rozmaitych sytuacji, nauczysz się zachowywać swobodnie i bez lęku nawet w najtrudniejszych okolicznościach. Wykonaj teraz następujące ćwiczenie przypomnij sobie największą pomyłkę, jaką popełniłeś w ciągu ostatniego roku. Prawdopodobnie wspomnienie to wprawi cię w negatywny, nieprzyjemny nastrój, jakiego i wówczas doświadczyłeś. Mogłeś doznać wówczas uczuć „zapadania się", strachu lub bezradności. Pomyłka ta stała się częścią twojego ycia, wywierającą ograniczający wpływ na dalsze zachowania. Wspominając ją teraz, zastanów się, czy mo esz przeramować jej znaczenie. Spróbuj zmienić jej kontekst, a następnie zawartość Spójrz na nią pod ró nymi kątami, skupiając się kolejno na poszczególnych aspektach. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, mo esz potraktować to wydarzenie jako nauczkę, tj wyciągnąć z niego po yteczne wnioski, a mo e ju to zrobiłeś. Mo esz wzbogacić swe kreatywne koncepcje o wyobra one reakcje innych osób na podobny wypadek. Czy ka dy uznałby go za wielką pomyłkę? Czy inni szybciej przeszliby nad nią do porządku, a mo e postrzegaliby ją w całkowicie innym świetle? Czy mo esz wyciągnąć z niej kolejne, nowe wnioski, zmieniwszy jej interpretację? Spróbuj „oddzielić się" od swego zachowania, dzięki czemu spojrzysz na nie bardziej obiektywne, a twoje reakcje staną się mniej emocjonalne Dokonując przeramowania, mo esz zmienić wspomnienie ograniczające we wzmacniające. Sześciostopniowa technika przeramowania Poni szą technikę mo na z powodzeniem zastosować do rozwiązywania wszelkich problemów związanych z zachowaniami. Jak mieliśmy okazję się przekonać, ka de z nich zmierza do realizacji określonej intencji lub celu, przynajmniej w danym kontekście. Dzięki wyobra eniom jesteśmy w stanie zmieniać niepo ądane zachowania, mo emy jednak nadal kojarzyć z nimi określone korzyści drugoplanowe. Świadome lub nieświadome intencje, które w takim przypadku pozostają nie zrealizowane, po pewnym czasie mogą ujawnić się ponownie i zacząć oddziaływać na nasze postępowanie. Je eli na przykład palenie umo liwia komuś odprę enie się i dodaje pewności siebie, powinien on zaspokoić tę pozytywną intencję w inny, lepszy sposób. Mimo swojej szkodliwości, negatywne nawyki przynoszą zazwyczaj drugoplanowe korzyści, które nale y wziąć pod uwagę, w przeciwnym razie będziemy przy
62

nich trwać, jak zresztą przy wszystkim, co robimy w celu doznania przyjemności i uniknięcia dyskomfortu. Sześciostopniowa technika przeramowania uwzględnia te okoliczności, identyfikując wszystkie intencje, kryjące się za niepo ądanymi zachowaniami W poprzednim rozdziale zawarliśmy znajomość ze swą wewnętrzną dru yną, a dzięki ćwiczeniom rozpoznaliśmy intencje ka dej części naszego „ja". Wykonując te zadania, byliśmy zmuszeni do nawiązania komunikacji z samym sobą i uruchomienia subiektywnego procesu myślenia, sterowanego przez prawą półkulę mózgu. Zdobyte umiejętności mo esz teraz wykorzystać, dokonując przeramowania zgodnie z instrukcją zawartą w poni szym ćwiczeniu. Jest ono szczególnie skutecznym środkiem trwałej zmiany niepo ądanych zachowań, wielokrotnie sprawdzonym w odniesieniu do palenia, objadania się, obgryzania paznokci oraz wszelkich innych nawyków, od których wiele osób pragnie się uwolnić, lecz które wydają się pozostawać poza kontrolą świadomości. Opisaną ni ej metodę nale y stosować wspólnie z mną osobą, poniewa , kiedy zwracamy się do nieświadomych części siebie, mo e ona zaobserwować zachodzące u nas zmiany fizjologiczne, z których sami me zdajemy sobie sprawy. Owe niewerbalne sygnały stanowią efektywny sposób komunikowania intencji, które w przeciwnym razie pozostałyby nie ujawnione. Je eli jednak zdołałeś zapoznać się ze swą wewnętrzną dru yną, prawdopodobnie i to ćwiczenie będziesz mógł wykonać samodzielne. Współpraca z przyjacielem lub współmał onkiem stwarza wam obojgu okazję do zdobycia ogólnej wiedzy i umiejętności w zakresie opisywanych technik i czerpania z nich wzajemnych korzyści. Je eli natomiast towarzysząca ci osoba nie jest kimś bliskim, nie musisz wyjawiać zawartości przeramowania, tj. prawdziwej natury zachowania, które chcesz zmienić, wystarczy symbol, np. X lub Y. Jednym z elementów omawianej techniki jest uzyskiwanie sygnałów „tak" lub „nie" z wnętrza własnej osobowości. Rolę tego rodzaju sygnałów mogą odgrywać wszelkie wra enia wzrokowe, słuchowe lub kinestetyczne, np. nieokreślone odczucia cielesne, wzrost temperatury dłoni, dzwonienie w uchu, głos wewnętrzny, widziany w myślach obraz lub zmiana rytmu oddychania. Zilustrujmy to, wyobra ając sobie kierowcę cię arówki, doskonale znającego swój pojazd. Kierowca ów dostrzega zwykle zmiany ciśnienia powietrza w oponach, szumu silnika, pracy układu napędowego oraz stanu przewo onego ładunku. Chocia podczas jazdy z przyjemnością wdaje się w rozmowę, nieświadomie kontroluje stan samochodu za pomocą wszystkich modalnosci (łącznie z powonieniem). Dopóki odbierane przez niego sygnały nie zmieniają się, kierowca nie zdaje sobie z nich sprawy, jednak chwila skupienia i namysłu z pewnością pozwoliłaby mu rozpoznać je i opisać. W ten sam sposób mo emy interpretować komunikaty, wysyłane przez naszą nieświadomą jaźń. Czasami bywa to łatwe i sygnały „tak" lub „nie" odbierane są bardzo szybko przez kogoś, kto np. widzi lub słyszy je w myślach. Partner obserwuje czasami u ćwiczącego skinienia głowy (wyraźnie oznaczające potwierdzenie lub zaprzeczenie) kilka sekund przed usłyszeniem odpowiedzi werbalnej. Zmiana wyrazu twarzy lub inne gesty równie mogą być dla obserwatora jednoznaczne. Zapoznaliśmy się z szeroką gamą zmian fizjologicznych, jakie mo e wywołać zmiana nastroju. Staraj się samodzielnie śledzić wszystkie procesy, zachodzące wewnątrz twojego ciała i umysłu. Nikt inny nie mo e ich zaobserwować, bowiem ka demu z nas właściwy jest jedyny i niepowtarzalny sposób myślenia. W miarę zdobywania praktyki poznasz swój wewnętrzny, subiektywny świat równie dobrze, jak zewnętrzną, obiektywną rzeczywistość. Przed wykonaniem ćwiczenia mo esz przeprowadzić test sygnałów, prosząc części osobowości odpowiedzialne za określone zachowanie o przekazanie kolejno komunikatów „tak" i „nie", abyś umiał rozró nić obie te odpowiedzi. Pomyśl teraz o stale powracającym prze yciu, utrwalonym nawyku lub zachowaniu, którego chciałbyś się wyzbyć, lecz nie potrafisz. Następnie uwa nie wykonaj sześć poni szych kroków. 1. Rozpoznaj nawyk lub wzorzec zachowania, który chciałbyś zmienić. 2. Nawią kontakt z częścią siebie, która jest odpowiedzialna za to zachowanie. Osiągnij stan alfa i zadaj następujące pytanie nieświadomej części własnej osobowości: „Czy część
63

mnie, która uruchamia określone zachowanie, zechce komunikować się ze mną (świadomie)? Teraz poproś tę część o nadanie sygnału intensywniejszego w przypadku odpowiedzi „tak" i słabszego dla odpowiedzi przeczącej. 3. Oddziel intencje od zachowania. Niepo ądane zachowanie jest tylko jednym ze sposobów realizacji określonej pozytywnej intencji Podziękuj części, z którą nawiązałeś kontakt, za gotowość do współpracy. Teraz zapytaj, czy zechciałaby ci powiedzieć, co pragnie osiągnąć uruchamiając określone zachowanie. Otrzymawszy pozytywną odpowiedź, zastanów się, jakie korzyści przyniosło ci ono dotychczas. Na tym etapie mo esz zapisywać uzyskane informacje Upewnij się równie , czy ta część twojej osobowości zgodzi się wypróbować inne zachowanie, umo liwiające realizację jej intencji. 4. Wymyśl inne zachowania, zapewniające realizację intencji. Niniejszy krok polega na kreowaniu nowych zachowań, które zaspokoją twoje intencje w takim samym lub większym stopniu, ni niepo ądany sposób postępowania. Musisz zwrócić się o pomoc do swej kreatywnej części, podobnie jak czyniłeś to w rozdziale 6. Nawią z nią kontakt, podziękuj za gotowość do współpracy i poproś o wymyślenie trzech alternatywnych sposobów zachowania się, równie dobrych lub lepszych ni ten, który pragniesz wykorzenić Zostaw jej czas do namysłu po czym zapytaj, czy zechce podzielić się z tobą swymi pomysłami. Je eli ktoś ci towarzyszy, mo esz poprosić swą kreatywną część, by po wymyśleniu ka dego z trzech wariantów nadała sygnał informujący go o przebiegu tego procesu. Dowiedziawszy się, ze przygotowane zostały trzy warianty, poproś o głośne wypowiedzenie ich formuł. Ponownie mo esz zapisać informacje, jakie zgromadziłeś na tym etapie. 5. Poproś część odpowiedzialną za niepo ądane zachowanie, by zobowiązała się generować od tej chwili nowy sposób postępowania. Mo esz rozpocząć od pytania, czy trzy nowe warianty są co najmniej tak skuteczne, jak dawne zachowanie. Je eli nie, ponownie zwróć się do swej kreatywnej części i poproś o nowe koncepcje. Upewnij się teraz, czy część twojej osobowości, z którą kontaktowałeś się w punkcie 2, zechce podjąć się generowania nowego typu zachowania w stosownych sytuacjach. 6. Sprawdź konsekwencje. Przeprowadzałeś ju tego rodzaju test, precyzując cele według wskazówek zamieszczonych w rozdziale 2 Zapytaj, czy ja-kas część ciebie zgłasza zastrze enia wobec wyniku negocjacji i poproś ją o poparcie Je eli nie uzyskałeś zgody, wróć do pierwszego etapu, zapraszając sprzeciwiającą się część do udziału w negocjacjach. Poproś kreatywny składnik twej osobowości o wskazanie sposobu rozwiązania problemu. Na zakończenie zastosuj rzutowanie w przyszłość. Wyobraź sobie sytuację, która uruchomiłaby dawne zachowanie, lecz zastąp je w myślach jednym z nowych, które przed chwilą wybrałeś. Następnie przywołaj obraz innych okoliczności i doświadcz drugiego z przygotowanych wariantów, potem trzeciego. Ka dy krok jest równie wa ny i je eli nie zrealizujesz któregokolwiek zadania cząstkowego, będziesz musiał cofnąć się o jeden lub więcej etapów. Z ka dą zdobytą umiejętnością wzrasta jednak twoja ogólna efektywność. Nauczywszy się porozumiewać ze „znajomą" częścią siebie, np. z krytykiem, mo esz wykorzystać tak wyostrzone postrzeganie do nawiązania komunikacji z pozostałymi składnikami osobowości. Stała „linia komunikacyjna" między tobą a twoim kreatywnym „ja" pozwoli ci wykorzystać jego oryginalne spojrzenie i twórcze koncepcje w rozmaitych sytuacjach. Chocia powy sza technika odwołuje się do nieświadomości, ujawnione dzięki niej informacje docierają do świadomych ośrodków w mózgu; jest ona zatem najpotę niejszym środkiem podnoszenia poziomu samoświadomości. Mo esz dzięki niej odkryć przyczyny utrwalonych zachowań, które świadomie uznajesz za nieprzydatne, niesmaczne, a nawet odra ające, i przeramować te zachowania, opierając się na rozpoznanych wcześniej pozytywnych intencjach. Nowy sposób postępowania wyeliminuje negatywne skojarzenia i emocje, związane z dawnym zachowaniem oraz - co wa niejsze - zapewni ci mo liwość wyboru. Nie przestaniesz zaspokajać swych drugoplanowych intencji (np. zwrócenia na siebie uwagi, ucieczki lub dostosowania się do innych), lecz będziesz to robił w inny sposób, akceptowany przez twą
64

świadomą jaźń i dodający ci wiary w siebie. Przeramowanie mo e zapewnić spójność działania poszczególnych części ciebie, które dotychczas dą yły do realizacji zró nicowanych intencji. Uczyniwszy to wszystko świadomie, mo esz przejąć kontrolę nad własnym postępowaniem. PUNKTY WIDZENIA Inna metoda, znana pod nazwą techniki punktów widzenia, słu y temu samemu celowi podsuwając listę kontrolną, ułatwiającą rozwiązywanie problemów, a ponadto wzmaga elastyczność myślenia. Problemy dotyczące stosunków z innymi, powszechnie formułujemy jako przekonania, np. „ona po prostu nie rozumie", „on się nigdy nie zmieni" lub cele, np. „muszę lepiej go poznać". Powy sze przykłady reprezentują oczywiście punkty widzenia, których gamę mo emy rozszerzyć, budując zdania zawierające poni sze, często u ywane słowa: dobrze, źle, mądrze, głupio, lepiej, gorzej, słusznie, niesłusznie. U ywając tych słów, mo emy przekształcić pierwszy przykład „ona po prostu me rozumie" i ujawnić nowe punkty widzenia. Dobrze, ze nie rozumie, poniewa mogłaby temu nie sprostać. Źle, ze nie rozumie, poniewa niszczy w ten sposób nasz związek Słusznie, ze nie rozumie, poniewa nie zna wszystkich faktów. Niesłusznie, ze nie rozumie, poniewa za to jej płacą. Głupio, ze nie rozumie, poniewa źle na tym wyjdzie. Mądrze, ze nie rozumie, poniewa w ten sposób nie mo e ponosić odpowiedzialności. Lepiej nie rozumieć niz postępować tak złośliwie, jak ona Gorzej nie rozumieć niz w ogolę nie słuchać Zastosowane w powy szym przykładzie słowa wywoławcze dobrze, źle itd. mają ułatwić ci odnalezienie innych punktów widzenia. Ćwiczenie to wymaga zatem konstruktywnego posługiwania się językiem, z którego powinieneś uczynić raczej swojego sługę ni pana Formułując zdania, niczym nie krępuj swej pomysłowości i kreatywności. Przecie zapewne przewidywalne i standardowe rozwiązanie było ju brane pod uwagę i nic to nie przyniosło. Gdyby zaś jeden lub dwa punkty widzenia wydały ci się zbyt nieprawdopodobne, pomiń je i przejdź do następnych. Bez względu na to, czy wpadniesz na olśniewające odkrycie, czy tylko zaczniesz traktować określoną osobę czy zagadnienie mniej emocjonalnie, wykonując powy sze ćwiczenie rozwijasz elastyczność myślenia oraz uczysz się panowania nad własnymi przekonaniami i zachowaniami. ZRĘCZNOŚĆ JĘZYKOWA Inna technika kreowania mo liwości wyboru polega na rozpatrywaniu określonego stwierdzenia czy problemu pod ro nymi kątami i definiowaniu odpowiednich reakcji Załó my, ze problem sformułowany jest następująco: „Nigdy nie osiągnę po ądanego poziomu miesięcznej sprzeda y". Podane ni ej przykłady reprezentują poszczególne perspektywy, czyli kategorie odpowiedzi. • Pozytywny skutek: „Dołó większych starań w przyszłym miesiącu" lub „Przecie spędzasz więcej czasu z synami" lub „A mo e powinienem zapisać się na ten nowy kurs?" Tego rodzaju odpowiedzi sugerują pozytywny skutek problemu, nawet jeśli wydają się nieprawdopodobne lub przesadzone. Naszym zamiarem nie było jednak zaproponowanie gotowych rozwiązań, lecz odnalezienie nowych kątów widzenia i usunięcie hamulców, utrudniających swobodne myślenie
65

• Negatywny skutek: „Czy by twoja kariera wisiała na włosku?" Zdanie sugerujące pesymistyczne konsekwencje • Inny skutek „Czy martwisz się, co pomyśli kole anka z pracy?" lub „Czy to oznacza, ze nie będziesz miał wolnego weekendu?" Zastanów się nad innymi konsekwencjami. • Metafora „To tak, jakbym spóźnił się na autobus. Za chwilę nadjedzie następny" lub „Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło" lub „Edisonowi me udało się kilkaset razy". Metafora równie nie podsuwa gotowego rozwiązania, lecz wskazuje inny punkt widzenia, który z łatwością mo na sobie wyobrazić. Znaczenie określone) metafory i wywołane przez nią skojarzenia będą inne u ka dej osoby. • Zmiana ram czasowych: „Mo e w przyszłym miesiącu będzie lepiej" lub „Jak przedstawiają się twoje wyniki za cały rok'" • Model świata. „Przypuszczam, ze świat jest pełen nie zrealizowanych planów" Tego rodzaju stwierdzenie nadaje problemowi ogólny, a nawet filozoficzny charakter • Osobiste wartości i kryteria: „Czy to cię martwi?" lub „Jakie to ma znaczenie?" Zdania te koncentrują się na osobie, eksponując wyznawane przez nią wartości i przekonania w odniesieniu do danej sytuacji • Dalszy rezultat: „Nie jest wa ne to, ze nie zrealizowałeś zamierzeń, lecz to, ze się tym martwisz" • Przedefiniowanie: „Mo e taki plan jest nierealny'" lub „Wydajesz się bardzo czuły na punkcie swoich wyników" • Uogólnienie: „Czy w innych dziedzinach równie doznajesz pora ki'" Kroki w górę podnoszą problem na wy szy, bardziej ogólny poziom. Zapoznamy się z tym zagadnieniem w dalszej części ksią ki. • Uszczegółowienie: „Które zamówienia stanowią problem?" lub „Jak zdobywasz swych najlepszych klientów?" lub „O ile gorsze od zamierzonych będą twoje wyniki?" Kroki w dół, idąc w przeciwnym kierunku, dzielą problem na coraz bardziej szczegółowe zagadnienia. • Kontrprzykład: „Czy mo na pójść naprzód, nie potykając się od czasu do czasu?" • Pozytywna intencja: „Chciałbyś zapewne, by dobrze ci się powodziło". Jak mogłeś zauwa yć, niektóre z powy szych stwierdzeń zawierają elementy wspólne, lecz nigdy nie są identyczne. Np. pozytywna intencja (osoby, która definiuje swój problem) oraz pozytywny skutek mogą być do siebie podobne, lecz ka de z tych zdań sformułowane jest z nieco innego punktu widzenia. Równie jedna kategoria odpowiedzi mo e umo liwiać spojrzenie pod ró nymi kątami; np. mo na podać nieograniczoną ilość kontrprzykładów lub metafor, otwierających nowe perspektywy. Powy sza technika daje ci zatem szansę rozgryzienia problemu, którego nie mo esz rozwikłać w aden inny sposób, stwarzając jednocześnie więcej mo liwości wyboru. Zapewne stwierdzisz, ze wymyślanie kreatywnych odpowiedzi wymaga określonych umiejętności i pomysłowości. Podobnie jak ka da technika anga ująca zdolności twórcze, równie i ta nie oferuje gotowego schematu do naśladowania; nie jest ona oparta na rozumowaniu właściwym lewej półkuli mózgu. Opisana wy ej metoda, znana jako „zręczność językowa" (nazwa ta jest aluzją do zręczności dłoni iluzjonisty) pomaga stymulować kreatywność prawej półkuli. Przedstawione ćwiczenie, podobnie jak większość zadań proponowanych przez NLP, mo esz wykonać samodzielne lub wspólnie z inną osobą. Nawet je eli me nasunie ci się wiele błyskotliwych koncepcji, będziesz musiał spojrzeć na swój problem pod ró nymi kątami, dzięki czemu prawie na pewno zobaczysz go w innym świetle. W zdumienie wprawi cię własna pomysłowość, gdy nasuwać się będą sugestię, które dopiero po czasie mogą wydawać się oczywiste. Technikę punktów widzenia mo na zastosować do ka dego problemu, zawodowego lub osobistego, małego lub du ego. Po wprowadzeniu drobnej korekty z łatwością mo na ją
66

odnieść do realizacji celów. Problem nale y wówczas formułować w następujący sposób' „Nie mam tego, lecz chcę to zdobyć" lub „Jestem w punkcie x, a chcę być w punkcie y". Technika punktów widzenia stanowi nie tylko świetną zabawę, ale równie skuteczny instrument wprowadzania zmian we własnym yciu. Niektóre kategorie, np. uogólnienia i metafory, urosły dziś do rangi samodzielnych metod rozwiązywania problemów i są z powodzeniem stosowane. Je eli me przychodzi ci na myśl adna odpowiedź, przejdź do kolejnego punktu, później będziesz mógł ponownie zastanowić się nad poprzednimi. W przypadku niektórych punktów widzenia dopiero po okresie „nieświadomej inkubacji", zanim nasuną się nam wnikliwe odpowiedzi Kroki Technika kroków opiera się na bardzo prostej zasadzie ogólnej, mianowicie na zmianie stopnia uszczegółowienia problemu lub przedmiotu Np. myśląc o psach, mo emy przenieść się na bardziej ogólny poziom i skupić na zwierzętach, następnie na wszystkich istotach ywych itd. a do całego wszechświata. Ten kierunek myślenia określamy mianem „kroków w górę". Inny wariant zakłada koncentrowanie się na coraz bardziej szczegółowych aspektach zagadnienia, np przejście od psów do spanieli, następnie do ich odmiany cockerspaniel i dalej do łap przedstawicieli tej e odmiany. Mo emy równie wykonywać kroki w bok, prowadzące np od psów do kotów lub koni. Jako ze skojarzenia mają charakter subiektywny, ten rodzaj kroków mo e zawieść ka dego z nas w zupełnie innym kierunku. Kroki zapewniają stałe odniesienie do zagadnienia wyjściowego, uruchamiając zarazem nowe skojarzenia i umo liwiając analizowanie go z wielu ró nych punktów widzenia. Przypadkowa i subiektywna natura tej techniki wprowadza myślenie lateralne („okrę ne"), pozwalające na znalezienie dróg wyjścia z określonej sytuacji. Nie wymaga ona wielkiej kreatywności, przypominając raczej towarzyską grę w skojarzenia, jako metoda bardziej instynktowna ni logiczna i odwołuje się do podświadomej, prawej półkuli mózgu. Powróćmy do omówionego wy ej przykładu, dotyczącego niemo ności zrealizowania zamierzonego poziomu miesięcznej sprzeda y. Odpowiedź na ten problem, stanowiąca krok w górę, mogłaby brzmieć" „Czy tego rodzaju pora ki zdarzają się często?" lub „Czy nie udaje ci się zrealizować równie innych celów?" lub, jeszcze wy ej, „ ycie jest pełne nie zrealizowanych planów" Krocząc w dół, mo na zapytać' „O ile gorsze od zamierzonych będą twoje wyniki'" lub „Które zamówienia stanowią problem?" lub „Czy odwiedziłeś ostatnio klienta X?" Dzięki krokom w górę nabieramy dystansu do rozpatrywanego problemu (czy naprawdę jest to kwestia ycia lub śmierci?), natomiast zstępując w dół, ogniskujemy uwagę na szczegółowej kwestii, łatwiejszej do rozwiązania. W obydwu przypadkach udaje nam się wyjść z impasu. Odpowiedzi mogą przybierać formę stwierdzeń lub pytań, lecz nigdy uwag krytycznych lub gotowych rozwiązań. Z udzielonych odpowiedzi mo e wyłonić się wiele sposobów rozwikłania problemu. Osoba, której ten problem dotyczy, powinna wybrać najlepszy i przyjąć odpowiedzialność za jego realizację Obszar zastosowań techniki kroków jest niezwykle rozległy. Rozwa my przykład zdeklarowanej wegetarianki, Sue, oraz Mary - zagorzałej amatorki dań mięsnych. Chocia w pracy są najlepszymi kole ankami, podczas posiłków w stołówce zakładowej nie mogą znieść swojego towarzystwa, tak bardzo ka da z nich ceni wybrany sposób od ywiania się. Podejmując się mediacji między Sue i Mary, mo emy zadać im pytanie: „Czy szanujesz prawo ka dego człowieka do posiadania własnych przekonań?" (krok w górę, zmierzający do skierowania uwagi na wspólną, bardziej ogólną płaszczyznę). Osiągnąwszy porozumienie na wy szym poziomie, wywołującym mniej emocji, wykonamy krok w dół, by uwzględnić w rozwa aniach drugą stronę: „Czy szanujesz prawo Mary do posiadania własnych poglądów?" Innym krokiem w górę mogłoby być pytanie „Czy twoje kole eńskie stosunki z Sue układają się dobrze?" (kolejny przykład wspólnej płaszczyzny) lub inne, dotyczące np. sportu, hobby lub zainteresowań, podzielanych przez obie kole anki Krocząc w bok, zapytamy Mary „Czy wśród
67

twoich przyjaciół lub członków rodziny jest jeszcze ktoś, kto jada mięso (nie jada mięsa)? Jak układają się twoje stosunki z tymi osobami?" Następnie uczynimy krok w doł „Czy jadasz wyłącznie mięso?" Odpowiedź przypuszczalnie brzmiałaby: „Oczywiście, ze nie Bardzo lubię sałatki warzywne" Innym krokiem w dół mogłoby być pytanie: „Czy mogłabyś jadać z nią przy wspólnym stole, np. raz w tygodniu'" lub „Czy przy okazji wspólnych posiłków mogłabyś mniej ostentacyjnie przestrzegać ulubionej diety?" W rezultacie tego postępowania z pewnością uda nam się rozwiązać problem; np. w ka dy czwartek Sue mo e jadać wegetariańskie kotlety w towarzystwie Mary, która zadowoli się wówczas sałatką warzywną. Stosując metodę kroków, ćwiczymy kreatywność prawej półkuli, lecz posługujemy się w tym celu wygodną, logiczną strukturą lewej półkuli mózgu. Odwrócenia Spośród wszystkich technik, opartych na zastosowaniu zró nicowanych kątów widzenia, omówiona ni ej metoda posuwa się najdalej, odwracając problem o 180 stopni! Polega ona na sformułowaniu stwierdzenia przeciwnego i przyjęciu zało enia, i odpowiada ono rzeczywistości, a następnie zbadaniu wskazanych przez nie nowych mo liwości lub dróg wyjścia. Np. w działalności gospodarczej, w której zastosowanie omawianej techniki przynosi znakomite efekty, stwierdzeni: „Zajmujemy na rynku czołową pozycję" zostałoby odwrócone następująco: „Nie zajmujemy na rynku czołowej pozycji". Wyobraź sobie, ze drugie z nich jest prawdziwe i zastanów się, jakie niesie ono implikacje. Dla wypo yczalni samochodów „Avis", która pod względem udziałów w rynku ustępowała tylko firmie „Hertz", powy sze zdanie oznaczało- „musimy się bardziej starać" i dało początek nowej kampanii marketingowej. Odwrócenia ułatwiają myślenie radykalne. Technika ta z definicji uniemo liwia wykluczenie z rozwa ań jakiegokolwiek wariantu. Obszar jej zastosowań obejmuje nie tylko rozwiązywanie problemów, ale równie poszukiwanie nowych mo liwości, tote prawdziwe stwierdzenia wyjściowe nie muszą ograniczać się do problemów. Przytoczmy jeszcze jeden przykład, dotyczący tanich, jednorazowych długopisów marki „Biro" Stwierdzenie „Wytwarzamy długopisy" mogłoby zostać odwrócone w zdanie: „Nie wytwarzamy długopisów", podnoszące kwestię „Co w takim razie wytwarzamy?" Odpowiedz „Małe przedmioty z plastyku, tak tanie, ze bez alu wyrzuca się je do śmieci", która definiując produkt pod nowym kątem, mo e zasugerować rozszerzenie asortymentu na wiele innych plastykowych wyrobów jednorazowego u ytku i przynieść krociowe zyski. Odwrócenie nie podaje rozwiązań, umo liwia jedynie wielostronne przemyślenie określonego zagadnienia, w wyniku którego kreatywny umysł zwraca się ku innym kwestiom i drogom wyjścia. Odwrócenia kroków Kolejna metoda łączy zalety tworzenia i analizowania odwróceń z techniką kroków W tym przypadku odwracamy stwierdzenie wyjściowe oraz punkty widzenia, wskazane przez kolejne kroki. W tabeli obok zilustrowano mo liwy sposób wykorzystania omawianej techniki do opracowania kampanii marketingowej czekoladek „Maltychocs". Stwierdzenie wyjściowe brzmi „Czekoladki «Maltychocs» są tuczące". A efekt tego procesu? Myśl: „«Maltychocs» - czekoladki o mniej tuczącym nadzieniu". Tego rodzaju spojrzenie prawdopodobnie nie byłoby wynikiem jakiegokolwiek uporządkowanego, logicznego procesu myślenia. Analizowana wy ej kombinacja dwu technik zapewnia wprost nieograniczone mo liwości formułowania nowych, twórczych koncepcji. Wypróbuj ją, zastępując zdanie o czekoladkach sformułowaniem własnego problemu. METAFORY Jedną z 13 kategorii odpowiedzi podawanych w technice „zręczność językowa" jest metafora. Prawa półkula mózgu lubi zajmować się obrazami lub historiami i szybko odnajduje ich wspólne elementy, tworząc skojarzenia. Zastosowanie metafor stymuluje właściwy dla niej tryb
68

myślenia. Je eli potrafisz wyobrazić sobie, ze spóźniłeś się na autobus (jak w metaforze zacytowanej w rozdziale poświęconym „zręczności językowej"), lecz tracisz tylko 15 minut, dzielące cię od przyjazdu następnego, łatwiej ci będzie skonstruować w wyobraźni inne, analogiczne sytuacje. Gdy wyobraźnia podsunie ci inne warianty lub punkty widzenia, wyjściowe emocjonalnie zabarwione spojrzenie ulegnie zmianie. Twój nowy stan ducha pozwoli na pojawienie się nowych mo liwości i przybli y cię do rozwiązania problemu. Znana amerykańska firma Du Pont zastosowała omawianą technikę ze znakomitym rezultatem. Zespół in ynierów tego przedsiębiorstwa pracował nad technologią włókien ognioodpornych, nadających się do barwienia tradycyjną metodą stosowaną w farbiarniach klientów firmy. Zwarta struktura włókna, utrudniająca przenikanie barwnika, wydawała się barierą nie do pokonania, dopóki jeden z członków zespołu nie posłu ył się metaforą, pytając „Co sprawia, ze mo na wejść do kopalni węgla?" Odpowiedz „Wsporniki, zapobiegające zawaleniu się stropów" sugerowała sposób zmiany struktury molekularnej włókien, polegający na „podparciu" ich od wewnątrz. Tak powstał nomex, ogniotrwały materiał produkowany dziś w szerokiej gamie kolorów.
stwierdzenia i wnioski czekoladki są szkodliwe odwrócenie podniesiona kwestia są zarazem szkodliwe i zdrowe, zale nie od punktu widzenia wnioski czy mo emy sprawić by nasze składniki wydawały się mniej szkodliwe? czy są one takie same, jak inne wyroby tego rodzaju? czy mo emy w jakimś stopniu zredukować poczucie winy?

czekoladki są zdrowe

czekoladki są tuczące

czekoladki nie są tuczące

czekoladki czekoladki Maltychocs nie są Maltychocs są tuczące tuczące składniki czekoladek składniki czekoladek Maltychocs są tuczące Maltychocs nie są tuczące

problem stanowi polewa czekoladowa

problemu nie stanowi polewa czekoladowa

jeden kęs tuczy, inny -nie. jest to kwestia poczucia winy, tj. sposobu postrzegania... a gdyby naprawdę nie były? czy mo emy zmienić wizerunek czy nie mo emy produktu, opakowanie...? potraktować tego jako wyzwania? na jakich atutach mo emy się oprzeć? czy mo emy które składniki? nadzienie? wykorzystać powszechną walkę czy mo emy coś zmienić? z nadwaga do promocji produktu? niewiele mo emy zrobić, by zmienić czekoladki. nadzienie czy powinniśmy zatem nie jest a tak tuczące...jest skupić się na nadzieniu? mniej tuczące ni w większości produktów konkurencyjnych.

Budując metafory, mo na czerpać inspirację z natury. Proste zjawiska przyrodnicze, np. opadanie liści z drzew jesienią, umo liwiają nowe spojrzenie na ka dy niemal problem zawodowy lub osobisty, o ile pozwolimy wyobraźni na kreowanie subtelnych skojarzeń w sposób właściwy dzieciom. Przyroda bywa często dobrym źródłem metafor z uwagi na swe bogactwo i ró norodność Ponadto wszyscy ją znamy, tote z łatwością mo emy się porozumieć. Stosując omawianą technikę, mo na równie czerpać z rozmaitych gałęzi gospodarki, dyscyplin sportu, własnego hobby, znanych utworów literackich, dzieł sztuki lub wydarzeń historycznych. Niezbędne jest jedynie odwrócenie uwagi logicznej, werbalnej lewej półkuli na wystarczająco długi czas, by umo liwić wizualnej, prawej części mózgu wykorzystanie jej potencjału. Wybór metafor jest nieograniczony, podobnie jak zakres problemów, do których mogą się one odnosić. Rozwa my następujące stwierdzenie: „Przestaliśmy dbać o produkt X i spadł nasz udział w
69

rynku". Wybrana metafora: Ptaki w locie Burza mózgów: Patrzą z lotu ptaka... Wybiegają spojrzeniem daleko naprzód... Mają bystry wzrok.... Czasami przestają machać skrzydłami i tylko szybują się nad ziemią.... Są zmyślnie skonstruowane.... superwydajne... Nie marnują energii.... Potrafią oszczędzać siły... Wydają się wiedzieć, dokąd zmierzają bez względu na odległość od miejsca przeznaczenia.... Dobrze przygotowują się do podro y Są przygotowane na ka dą pogodę... Spodziewają się, i dotrą tam, dokąd lecą.... Znają swych wrogów.... Są bezpieczne w stadzie lecz zawsze kontrolują, co dzieje się wokół nich... Bezmiar przestrzeni pod nimi.... Nie ustają w locie wykorzystując najl ejsze prądy powietrza Nie walczą z wiatrem lecz wydają się harmonijnie współdziałać ze środowiskiem.... Zawsze pełne godności w magicznej sztuce latania.... Utrzymują równowagę, po mistrzowsku panują nad ka dym ruchem.... robią to perfekcyjnie. Nawet osoba pozbawiona wyobraźni, sterowana lewą półkulą mózgową, powinna być w stanie wymyślić metaforę, a następnie odnaleźć nowe skojarzenia i ewentualne kierunki dalszych poszukiwań. Wybierz dowolną metaforę, lecz bądź przygotowany na kilka nieudanych prób, zanim wyszukasz nowe punkty widzenia, na których będziesz mógł się oprzeć. Poni ej przytoczono zaledwie kilka przykładów spośród milionów, które nas otaczają. Drzewa ronią liście. Po przypływie następuje odpływ. Nasiona giną, aby wykiełkować. Wę e są piękne. W wysokich górach nie ma urodzajnej ziemi. Omawiając zastosowania metafory musimy zwrócić uwagę na dwa istotne aspekty. Po pierwsze, nie nale y świadomie poszukiwać rozwiązania problemu, lecz pozwolić metaforze uczynić, co do niej nale y. Mo esz przedstawić swą propozycję metafory osobie, której dotyczy analizowany problem. Mając odmienne skojarzenia, nada jej odmienną interpretację, wykorzystując twoją sugestię. Indywidualne reprezentacje ka dej metafory są równie niepowtarzalne, jak nasze wewnętrzne mapy świata. Po drugie, nie poprzestawaj na pierwszej dobrej koncepcji, jaka ci się nasunie. Wypróbuj kilka metafor, by przekonać się, czy istnieje lepsze (tańsze, szybsze, wygodniejsze) rozwiązanie. Lewa półkula zazwyczaj skłonna jest zadowolić się pierwszym racjonalnym wariantem, podczas gdy myśl kreatywna zawsze wierzy w istnienie efektywniejszych mo liwości. Ka dą z wy ej opisanych technik mo esz stosować wspólnie z kolegą, przyjacielem, współmał onkiem, w grupie lub w pojedynkę. W ostatnim przypadku musisz po prostu rozwa yć problem pod ró nymi kątami, zapisując ka dą odpowiedź, byś mógł do niej powrócić. Przypomnij sobie jakąś trudną dla siebie sytuację. Opisz ją krótkim zdaniem, a następnie zastosuj omówione techniki. Jako ze odwołujesz do swych zdolności twórczych, drzemiących w prawej półkuli, pamiętaj, i najlepsze rezultaty osiągniesz odprę ywszy się do stanu alfa. Otrzymałeś do dyspozycji wiele ró norodnych metod. Sprawdź, które z nich są dla ciebie najskuteczniejsze, posługując się w tym celu rzeczywistymi problemami, przekonaniami, od których pragniesz się uwolnić, oraz wyznaczonymi celami. Nierzadko zdarza się, ze pozornie nierozwiązywalny problem znika na długo przed wyczerpaniem środków zgromadzonych w arsenale NLP.

70

8 Słowa środkiem do celu
Dobierane przez nas słowa oddziałują na nasz sposób myślenia i odczuwania, a jednocześnie same pozostają pod jego wpływem. Nasze wypowiedzi wpływają równie na innych, podobnie jak adresowane do nas słowa wzbudzają oddźwięk w nas samych. Trudno byłoby wyobrazić sobie ycie bez werbalnych form porozumiewania się. W pewnych sensie nie moglibyśmy bez nich nawet myśleć, przynajmniej w sposób świadomy. Rozwa ając dowolny problem, u ywamy rozmaitych zwrotów, np. „Co by się stało, gdyby?" albo „Je eli to". Kiedy mówimy w duchu „Myślę, ze to załatwi sprawę" znamy znaczenie zaimka „to", gdy przemyśleliśmy go wcześniej (przy u yciu słów). Wiemy równie , co kryje się za lakonicznym zwrotem „załatwi sprawę", ka dy inny sposób wyra enia zawartej w nim treści będzie wymagał u ycia większej liczby słów. Język jest nie tylko środkiem, dzięki któremu porozumiewamy się z innymi, jest równie częścią procesu myślenia. Wiele osób twierdzi, i nauka języka obcego wzbogaca intelektualnie, wydaje się zatem, ze jest on czymś więcej ni tylko narzędziem komunikacji, jest samym tworzywem myśli. Sposób budowania wypowiedzi oraz dobór słów dostarcza wielu cennych informacji na temat samego siebie oraz innych osób. Określenie „zniecierpliwiony" przekazuje do mózgu komunikat nieco innej treści ni „niespokojny" lub „wyczekujący". Zastąpiwszy słowo „pora ka" innym, oznaczającym uczenie się lub otrzymanie informacji, nie tylko przekazujemy do mózgu po yteczny, pozytywny komunikat, ale równie unikamy rozpatrywania określonej sytuacji w wymiarze osobistym („Nie udało mi się, więc jestem do niczego "). Tego rodzaju zabieg odzwierciedla zało enie, i wynik ka dego działania jest tylko sprzę eniem zwrotnym w procesie osiągania celu.Je eli nie jesteśmy w stanie zmienić konotacji powszechnie u ywanych słów, powinniśmy przyswoić sobie inny zasób wyra eń. Mo esz więc pozwolić sobie np. być niezrozumianym, lecz nie odrzuconym, podekscytowanym lub niespokojnym, lecz nigdy przestraszonym, pobudzonym, lecz nie rozdra śnionym. Słowa, których u ywasz, w istocie wpływają na twoje odczucia. Jest to prosty i oczywisty sposób zawierania przymierza ze słowami. Zdecyduj, które z nich najlepiej odpowiadają twoim zró nicowanym celom, i u ywaj ich nie tylko zwracając się do innych, ale równie rozmawiając w duchu z samym sobą. W niniejszym rozdziale znajdziesz opis najwa niejszych technik wykorzystania słów do realizacji własnych pragnień. Je eli preferujesz logiczny, werbalny sposób myślenia, a tworzenie wewnętrznej wizji zamierzonego rezultatu sprawia ci trudność, przedstawione ni ej metody powinny zyskać twoja aprobatę. SŁOWA MOGĄ BYĆ NIEBEZPIECZNE Traktując naukę skutecznego myślenia jako środek realizacji dą eń, musimy znaleźć w słowach sprzymierzeńców. Pospolite pojęcia, jak np. „łatwy", „szczęśliwy", „drogi" lub „czerwony" są myślami, zamkniętymi raz na zawsze w precyzyjnych określeniach Pozostawione samym sobie, słowa mogą działać przeciwko nam, zarówno w naszych myślach, jak i w kontaktach z innymi. Wiesz z własnego doświadczenia, jak bardzo mogą ranić, zwłaszcza jezeli pochodzą od drogiej ci osoby. Ile związków zniszczyły uszczypliwe wypowiedzi, a raczej nadana im interpretacja? Nie jest to kwestia struktury języka, lecz sposobu jego u ywania lub nadu ywania. Zdanie „Jesteś taki sam jak twój ojciec", chocia absolutnie poprawne pod względem gramatycznym, stanowi potencjalne źródło nieporozumienia. Opuszczanie słów Jak słowa mogą sprawić, ze wszystko idzie na opak? Zastanów się, w jaki sposób posługujemy się nimi w procesie komunikacji. Przede wszystkim nasze wypowiedzi nie są wyczerpujące. Odpowiedzią na pytanie: „Jak się sprawuje samochód?" lub „Dlaczego Jane boli ramię?" mo e być niewyraźne mruknięcie, kilka zdawkowych słów lub długi, o ywiony wywód. Stosując się
71

do ogólnie przyjętych norm, najczęściej błąkamy się wśród skrótowych lub niepełnych przekazów. Innymi słowy, opuszczamy wiele informacji, tj. w naszych komunikatach występują usunięcia. Być mo e spodziewamy się, ze słuchacz sam wypełni te luki, lub uznajemy pominięte elementy za nieistotne. Prawdopodobnie adnego z tych zało eń nie przyjmujemy świadomie, lecz zawsze istnieje ogromna ró nica między tym, co - jak sądzimy powiedzieliśmy, a tym, co usłyszał i zrozumiał nasz rozmówca. Powy sze rozwa ania nawiązują do omówionego wcześniej zagadnienia subiektywnych map, odzwierciedlających nasze niepowtarzalne myśli i uczucia, lecz nie będących obiektywną rzeczywistością. Sposób posługiwania się językiem jest kolejnym elementem, który wyodrębniamy z owych map. Nasze wypowiedzi nie opisują obiektywnego świata, lecz jego reprezentację. To jeszcze nie wszystko. Opowiadając o tym, co wiemy, myślimy lub odczuwamy, nie tylko usuwamy część informacji, ale równie stosujemy uproszczenia. W odpowiedzi na pospolite pytanie: „Jak idzie ci praca'" pomijamy większość aspektów wyczerpującej repliki, a następnie upraszczamy przekaz, co stwarza niebezpieczeństwo zniekształcenia go Mamy równie skłonności do generalizowania raczej ni przytaczania szczegółów, wyjątków i zastrze eń do naszej wypowiedzi. Reakcja typu „świetnie", „w porządku" lub „okropnie", będąc wygodnym uproszczeniem i uogólnieniem, prawdopodobnie przybli a do siebie mapę mówiącego i słuchacza, lecz nie zmniejsza dystansu dzielącego jej od rzeczywistości. Zatem „struktura głęboka" języka, jak określa się ją w NLP, przejawia się na powierzchni w formie niepełnej, zniekształconej i uogólnionej. Na szczęście u yte słowa oraz wzorce językowe pozwalają ustalić, w którym miejscu znaczenie przekazu jest niejasne lub zniekształcone. Następnie mo emy zadać pytania precyzujące wypowiedź. Owe wzorce językowe oraz odnoszące się do nich pytania znane są jako meta-model, i dotyczą usunięć, zniekształceń oraz generalizacji. Nie musimy pamiętać, do której kategorii nale y określony schemat, ani zapamiętywać określającego go terminu. Powinniśmy natomiast umieć rozpoznać słowa i proste wzorce językowe, sygnalizujące nieprawidłowości, oraz przyswoić sobie pytania, precyzujące znaczenie wypowiedzi. Uogólnianie Rozpocznijmy od generalizacji. Zastanów się, jakie słowa mogą wytrącić z równowagi osobę zazwyczaj myślącą racjonalnie: „Nigdy nie odkładasz rzeczy na miejsce " „Zawsze mówisz to samo". Uogólnień mo emy dokonywać posługując się kategorycznymi, nie dopuszczającymi wyjątku określeniami, np. „zawsze", „nigdy", „ka dy", „wszystko", „nic", znanymi w NLP pod nazwą kwantyfikatorów ogólnych. Słowa te działają destrukcyjnie, eliminując wszystkie (tj. większość lub prawie wszystkie - sam widzisz, jak silny jest ten wzorzec) alternatywy i mo liwości wyboru, które zapewniają efektywne myślenie. Prowadzą one do kończenia rozmów i przyjaźni oraz rozprzestrzeniania się chorób wrzodowych Skuteczną reakcją jest powtórzenie takiego uniwersalnego słowa w formie pytania: „Nigdy?", „Zawsze?" itp., które demaskuje jego absurdalność lub, co najmniej, przesadę Podawszy w wątpliwość oparte na nich stwierdzenie, mo na drą yć dalej: „W jakich okolicznościach mógłbyś?" albo „Czy kiedykolwiek zdarzyło mu się przyjść punktualnie?" Zwracaj równie uwagę na wypowiedzi, w których co prawda nie padają kłopotliwe słowa, lecz są one wyraźnie obecne w intencjach mówiącego. Stwierdzając „Greckie potrawy są tłuste" dajemy do zrozumienia, i wszystkie greckie potrawy są tłuste, i dokonujemy generalizacji. Na początek staraj się rozpoznawać powszechnie u ywane określenia. W miarę nabywania doświadczenia zaczniesz dostrzegać równie ukryte wzorce językowe. Inny, często stosowany wzorzec obejmuje takie słowa jak- „nie moc", „mo liwe" lub „niemo liwe". Jak często zdarza ci się słyszeć wypowiedzi typu „nie mo esz tak postąpić" lub „to niemo liwe"? Je eli ich nie kwestionujemy, stają się one równie ograniczające jak „nigdy" lub „zawsze". Mo emy je sprecyzować, zadając pytania: „Co by się stało, gdybyś tak postąpił?" lub „Co cię właściwie powstrzymuje?" Rozpoznamy w ten sposób, co jest rzeczywiście
72

niemo liwe, a co jest typem generalizacji znanym jako modalny operator mo liwości. Dą enie do upragnionych celów wymaga ciągłego dokonywania rzeczy niemo liwych. Siostrzanym wzorcem wy ej wymienionego typu generalizacji jest modalny operator konieczności, sygnalizowany m.in. słowami' „powinien", „nie powinien", „musi", „nie wolno", „trzeba", „nie nale y". I w tym przypadku mo na posłu yć się pytaniem „Co by się stało, gdybym to zrobił?". Ślady wielu z tych wzorców prowadzą do okresu dzieciństwa i środowiska, w jakim wychowywała się dana osoba. Często opierają się one na dawno zdezaktualizowanych normach, które nadal stanowią jednak część u ywanego przez nią języka oraz sposobu myślenia. Stwierdzenie: „Nie powinieneś przyjaźnić się z tymi ludźmi" prowokuje pytanie: „Co by się stało, gdybym się z nimi przyjaźnił?" Kwestionowanie owego kodeksu konieczności nie jest buntem, lecz rozsądnym sprawdzaniem, czy nie zostały przeoczone inne mo liwości. Zauwa , ze do pytań metamodelu nie nale y „dlaczego?" lecz „co?" lub „jak?" Nie rozpatrując norm moralnych, technika ta bada inne warianty, kreując alternatywne punkty widzenia i wskazując więcej wyników mo liwych do uzyskania. Ostatnim typem generalizacji jest tzw. zło ona równowa ność, polegająca na zestawianiu dwóch stwierdzeń, jakby miały one identyczne znaczenie Np. „Na pewno jest zmęczona cały dzień pracowała" albo „Nie uśmiecha się. jest niezadowolony" W powy szych przykładach całodzienna praca uto samiona została ze zmęczeniem, natomiast powa na mina - z niezadowoleniem. Wzorzec ten jest trudniejszy do rozszyfrowania ni „nigdy" lub „nie mogę", poniewa brak w nim charakterystycznych słów. Zaproponowany w metamodelu sposób rozpoznawania go polega na zadaniu pytania: „W jaki sposób A oznacza B?" Zazwyczaj ró nica znaczeń między obydwoma stwierdzeniami jest oczywista, zatem istotą zdobywanej umiejętności nie jest formułowanie błyskotliwych teorii na temat niewłaściwego posługiwania się językiem, lecz rozpoznawanie wzorca. Brak konkretności Omówiwszy generalizacje, mo emy zastanowić się nad usunięciami, tj. wyra eniami językowymi, które opuszczamy nie formułując ich wyraźnie. Rozwa my następujące pospolite stwierdzenie „To kwestia poglądów" Co mianowicie? Zaimek „to" jest niedookreślony. Albo: „Chcą mnie złapać". Kto chce cię złapać? „Nie przejmuję się tym". Właściwie czym? Rzeczowniki niedookreślone precyzujemy pytając: „Kto lub co konkretnie'". Brak konkretności dotyczy nie tylko rzeczowników, podobnie postępujemy z czasownikami „Zgubił zegarek" - jak go zgubił' „Uderzyła się w ramię" - jak się uderzyła? Liczne czasowniki, mimo i określają czynności, mają niewielką wartość informacyjną. Takie słowa jak „podró ować", „pomagać", „pracować" nie mówią nic o sposobie wykonywania tych czynności, pozostawiając szczegóły naszym domysłom. Niedookreślone czasowniki precyzujemy, pytając „Jak konkretnie..?". Czasowniki bywają przekształcane w rzeczowniki, np. czasownik „edukować" staje się „edukacją", a „spełnić" - „spełnieniem" Desygnaty takich rzeczowników nie są namacalne; nie mo na wło yć edukacji do pudełka lub zamknąć spełnienia w gara u. U ywając zatem tych form, zwanych nominacjami, w znacznym stopniu pozbawiamy wypowiedź konkretnego znaczenia. Np. treść słowa „szacunek" mo e zmieniać się w zale ności od tego, kto kogo nim darzy i jak to okazuje. Język polityki i gospodarki pełen jest nominalizacji, dlatego tez wywołuje wra enie nadmiaru słów przy niedostatku znaczenia. Aby zdobyć brakującą informację, musimy przywrócić nominalizacji formę czasownika i zapytać, kto co robi oraz w jaki sposób Kto kogo edukuje i jakimi metodami? Zdanie „Ona ma złą pamięć" (nominalizacja) podnosi kwestię- „Czego nie pamięta (czasownik) i jakie są tego skutki?" Przeprowadzanie porównań Rozpoznawanie porównań nie nastręcza trudności, gdy z reguły występują w nich takie charakterystyczne słowa jak „lepiej", „najlepiej", „gorzej" lub „źle". Zawsze odnoszą się one do
73

informacji, która została pominięta w wypowiedzi. Zdanie: „Mógłbyś zrobić to lepiej" nasuwa pytanie: „Lepiej ni co lub kto?". Czy jesteś porównywany do innej osoby? Do trzyletniego dziecka czy profesjonalisty? To ogromna ró nica. Czy mo e do siebie samego z określonego okresu w przeszłości? Je eli tak, czy twoje ówczesne osiągnięcie było zdarzeniem odosobnionym czy jednym z wielu? Innymi słowy, na ile racjonalne i znaczące jest owo porównanie? Ten sam cykl pytań odnosi się do uwag, jakie często robimy sami o sobie, np.: „Źle to zrobiłem". Źle w porównaniu z czym lub z kim? Z twoimi czy cudzymi normami? Odpowiedzi na tego rodzaju pytania dostarczają brakujących informacji, umo liwiających lepsze zrozumienie wypowiedzi. Wydawanie sądów Bliskie porównaniom są sądy. „John nie mo e kierować pracą du ego biura". Kto sformułował tę opinię lub sąd i na jakich przesłankach ją oparł? Sądy często zawierają charakterystyczne słowa, sygnalizujące ten rodzaj wzorca, np.: „oczywiście" lub „niewątpliwie". „Oczywiście ona ma większe doświadczenie". Dla kogo jest to oczywiste? „Niewątpliwie jest to sprawa dla prawników". Dla kogo ten sąd lub opinia nie ulega wątpliwości? Poproś o brakujące informacje: kto wydaje ten osąd i na jakiej podstawie? Wszystkie rodzaje generalizacji i usunięć często nakładają się na siebie, je eli zatem nie zauwa ysz wzorca reprezentującego jedną z tych kategorii, mo e on ujawnić się w innej. Np. stwierdzenie „John nie mo e kierować pracą du ego biura" jest modalnym operatorem mo liwości (zdradza to u ycie słowa „nie mo e"), a zarazem sądem, którym bardzo często bywa równie porównanie („Oczywiście ona ma większe doświadczenie."). Pochopne zało enia Trzecią kategorią wzorców językowych są zniekształcenia, które obejmują dobrze ci znany język codziennej komunikacji. Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się słyszeć uwagi typu: „Nie jesteś pewien, co?" albo „Nie polubisz jej". Jest to po prostu czytanie w myślach! Tego rodzaju stwierdzenia miałyby sens tylko wówczas, gdybyśmy rzeczywiście posiadali tę zdolność. Osoby, posługujące się tym wzorcem, są przekonane, e wiedzą, co myśli lub czuje ich rozmówca, mimo e nie dysponują dostatecznymi przesłankami na poparcie swych przekonań. Weźmy następujący przykład: „Był zachwycony, lecz tego nie okazywał". Stale przyjmujemy podobne zało enia, często opierając się na wskazówkach niewerbalnych, które - jak nam się wydaje - doskonale rozumiemy. Zarówno ten jak i pozostałe powszechne wzorce językowe zazwyczaj rozpoznajemy w wypowiedziach innych osób na długo przed zaobserwowaniem ich u samych siebie. Schemat czytania w myślach jest fascynująco zró nicowany. Czasem niesłusznie zakładamy, i ludzie rzeczywiście posiadają tę zdolność i nasze wypowiedzi odzwierciedlają ten pogląd „Musiałeś wiedzieć, ze to mi się nie spodoba" albo „Wiedziałeś, ze to mnie wytrąci z równowagi". Czytanie w myślach oraz wymaganie podobnej zdolności od innych jest klasyczną receptą na kosmiczną awanturę. Reakcją na ten wzorzec jest pytanie- „Skąd wiesz?", jak w poni szym przykładzie: - Mary się mną nie interesuje - Skąd wiesz, ze się tobą nie interesuje? - Nigdy nie pyta o moją pracę Pytanie wywołało inne stwierdzenie, zawierające zło oną równowa ność (zaniechanie pytania o pracę jest równoznaczne z brakiem zainteresowania) oraz kwantyfikator ogólny „nigdy". Zadając pytanie- „Nigdy?" mo na umieścić rozmowę w konkretnym kontekście, a następnie zapytać. „W jaki sposób brak pytań o pracę oznacza brak zainteresowania?". Odpowiedź ujawni wszelkie fałszywe powiązania między tymi dwoma stwierdzeniami

74

Mylne rozpoznawanie przyczyn Innym rodzajem zniekształcenia, blisko spokrewnionym ze zło oną równowa nością, jest ciąg przyczyna-skutek. Stwierdzenie „Jest szczęśliwsza, od kiedy przeszedł na emeryturę" zakłada, i jego „przejście na emeryturę" jest przyczyną jej „szczęścia". Z łatwością mo na wpaść w tę pułapkę i dopatrywać się zale ności między faktami, które w istocie nie mają ze sobą nic wspólnego. Tego rodzaju wzorzec wyjaśniamy pytając: „W jaki sposób A powoduje B?"

Presupozycje Kolejnym pokrewnym wzorcem są presupozycje. Pytanie: „Spotkamy się u ciebie biurze czy u mnie?" zakłada, i obie strony wyra ają chęć spotkania, a skoro tak, to w jednym z wymienionych miejsc „Czy yczy pani sobie czerwony kapelusz czy czarny?" zakłada, ze „pani" jest zdecydowana na kupno kapelusza. Presupozycje mo na zakwestionować, pytając „Co sprawia, ze sądzisz ?" ZAWIERANIE PRZYMIERZA ZE SŁOWAMI W jaki sposób zrozumienie opisanych wy ej wzorców mo e pomoc ci zrealizować pragnienia? Większość naszych poczynań odnosi się do innych osób, a tzw. ludzie sukcesu wydają się być mistrzami w sztuce porozumiewania się. Metamodel przenosi komunikację interpersonalną na inną płaszczyznę i sprawia, ze słowa pracują dla ciebie, a nie przeciwko tobie. Jak zauwa yłeś, ka dy wzorzec mo na wyjaśnić, zadając standardowe pytanie. Nie oznacza to jednak, ze musisz je wtrącać w ka dej rozmowie. Je eli tylko rozpoznasz schemat i zakwestionujesz go w myśli, zmienisz sposób postrzegania określonej sytuacji, własne odczucia oraz zachowanie. Znając absurdalność, do której mogą prowadzić wzorce językowe, wyzwolisz się spod ich wpływu, twoje odczucia będą uzale nione od interpretacji, uwzględniającej wszelkie wady wypowiedzi. Nie będziesz podporządkowywał swojego postępowania zwodniczym stwierdzeniom, ograniczającym mo liwości działania. Ilekroć natrafisz na usunięcie i zechcesz zebrać więcej informacji, mo esz posłu yć się stosownym pytaniem, aby lepiej zrozumieć komunikat. Nie musisz budować swych poczynań na podstawie nieprawdziwych wypowiedzi, obojętne, czy są to presupozycje, czytanie w myślach czy błędne powiązania przyczyn i skutków. Mo esz równie wyeliminować ze swojego języka puste porównania. Formułując cele i plany, będziesz instynktownie unikał nominalizacji, dobierając słowa o konkretnym, motywującym znaczeniu. Rozmawianie ze sobą Język wypowiedzi słu y nie tylko do porozumiewania się z innymi, umo liwia on równie rozmawianie ze sobą, czyli prowadzenie tzw. dialogu wewnętrznego. Posługujesz się nim analizując w myślach rozmaite zjawiska oraz precyzując własne odczucia. Ów dialog wewnętrzny, bardzo zbli ony do języka mówionego, charakteryzuje się tymi samymi co on wadami, opisanymi przez metamodel. Mo e zatem wprowadzić cię w błąd w takim samym stopniu jak wypowiedzi innych osób „Nigdy ci się to nie uda" mo e być stwierdzeniem, które powtarzasz w myśli znacznie częściej, ni słyszysz z czyichś ust, prawdopodobnie wierząc samemu sobie. Wszystkie pytania metamodelu odnoszą się zatem równie do dialogu wewnętrznego. O ile podczas rozmowy z inną osobą powinieneś zwracać baczną uwagę na ton głosu, by nie wywołać wrogiej reakcji z jej strony, mówiąc do siebie nie musisz zachowywać takiej ostro ności. Dzięki metamodelowi nauczysz się precyzować własne myśli, a tak e jasno formułować wypowiedzi i skutecznie prowadzić negocjacje. Rozpoznawanie wzorców Wykonaj poni sze ćwiczenia.
75

Przeczytaj wybrany artykuł lub felieton prasowy i znajdź zawarte w nim wzorce metamodelu. Przejrzyj tekst kilkakrotnie; prawdopodobnie za ka dym razem znajdziesz nowe przykłady. Następnie zanotuj pytania, jakie zadałbyś autorowi lub osobom, których wypowiedzi zostały zacytowane. Po drugie, staraj się rozpoznawać te schematy, słuchając rozmów prowadzonych w pracy, w domu lub wśród przyjaciół. Zaobserwuj, które z nich powtarzają się najczęściej. Na tym etapie nie rób adnych głośnych uwag, powinieneś tylko słuchać, rozpoznawać wzorce (nawet je eli nie mo esz ich zaklasyfikować do adnej z kategorii) i formułować w myślach pytania. Dzięki ćwiczeniom będziesz widział fakty w innym, bardziej obiektywnym świetle, zdobywając zarazem większą kontrolę nad swymi odczuciami, a tym samym nad kształtowaniem własnego ycia.

9 Osiąganie mistrzostwa
NLP sprawia, e osiągnięcie mistrzostwa lub doskonałości le y w zasięgu ka dego z nas. Mo emy dzięki niemu przyswoić sobie i spo ytkować sposoby myślenia powszechnie uwa ane za genialne. Wszyscy doświadczyliśmy owego „stanu mistrzostwa", poniewa wykazujemy przynajmniej jeden rodzaj umiejętności lub zdolności na jakimś polu, które inni są skłonni uwa ać za wybitne. Osiągnięcie perfekcji jest zatem mo liwe i realne, a zarazem nie wymaga od nas nowych umiejętności; musimy jedynie jeszcze robić efektywniej to, co robiliśmy zawsze. WRODZONE ZDOLNOŚCI Większość osób obdarzonych wrodzonymi zdolnościami w dowolnej dziedzinie nie zdaje sobie sprawy z własnej sprawności. Niektórzy z łatwością wykonują w myślach skomplikowane działania arytmetyczne, stosując sobie tylko znany system sumowania liczb, bez konieczności zapisywania ich na papierze lub korzystania z kalkulatora. W porównaniu z mo liwościami komputera lub umiejętnościami specjalisty wysokiej klasy, owa zdolność nie wydaje się niczym niezwykłym, niemniej dla wielu ludzi, którzy nie są w stanie onglować liczbami w podobny sposób, pozostaje ona zdumiewającym talentem. Obdarzone nim osoby przejawiają mistrzostwo wzbudzające zazdrość innych, którzy nierzadko posiadają uzdolnienia w innych dziedzinach. Załó my, e jeden z owych zazdrośników posiada dobrą pamięć muzyczną. Wysłuchawszy tematu muzycznego, jest w stanie zagrać go na pianinie, niczym za dotknięciem czarodziejskiej ró d ki. W dowolnym czasie odtwarzana z pamięci melodia, uzupełniona akompaniamentem, wprawia w osłupienie niemuzykalnego słuchacza. Wokół nas yje wiele osób, które potrafią bez wysiłku wykonywać tę lub inną czynność. Mo e znasz kogoś, kto z łatwością nawiązuje kontakt z dziećmi, absorbując ich uwagę i dostrajając się do nich w sposób, który dla ciebie pozostanie nieosiągalny nawet po wielu latach nauki. On lub ona posiada cos, co moglibyśmy nazwać darem. Wyobraź sobie, ze jeden z twoich kolegów uczy się grać w tenisa stołowego, a po dwóch miesiącach na tabeli rankingowej w waszym biurze jego nazwisko pojawia się nad twoim (Trenujesz od dziesięciu lat, a teraz kolega wyprzedził cię o kolejnych dziesięć). Następnie zaczyna trenować inne dyscypliny sportu i w ka dej z nich osiąga znakomite rezultaty Ktoś mo e z wyjątkową swadą i swobodą wygłaszać przemówienia, podczas gdy ktoś inny obdarzony jest naturalną zdolnością pisania listów lub sprawozdań. Jedna osoba potrafi sprawnie zorganizować akcję dobroczynną, inna ma zdolności do majsterkowania, jeszcze inna - „rękę do kwiatów". W ka dym z tych przykładów mamy do czynienia z przejawami mistrzostwa, wynikającymi ze specyficzenej postawy mentalnej, z pewnych wewnętrznych procesów, których najczęściej sobie nie uświadamiamy. Ty tak e zawdzięczasz im swoje sukcesy - przecie ka dy z nas posiada wrodzone zdolności w jednej
76

lub kilku sferach aktywności. DOSKONAŁE DZIAŁANIE Opisane wy ej perfekcyjne działania wykazują kilka wspólnych cech. Po pierwsze, nie jesteśmy świadomi własnego mistrzostwa. W wypadku tzw. zdolności wrodzonych, np. w dziedzinie muzyki lub sportu, zazwyczaj z opóźnieniem zdajemy sobie sprawę z tego, ze nie wszyscy są tacy sami jak my. Nawet medaliści olimpijscy lub inni wybitni przedstawiciele rozmaitych specjalności mają trudności ze scharakteryzowaniem czynników, jakim zawdzięczają swe osiągnięcia, a tak e z uznaniem własnego mistrzostwa, mogliby przypisać je wytę onej pracy, chocia nie wydają się dokładać równie usilnych starań jak ich mniej utalentowani rywale. Po drugie, przejawiając tego rodzaju doskonałość, w istocie nie podejmujemy wysiłku, z całkowitą swobodą i pewnością siebie po prostu robimy cos dobrze. Ponownie posłu my się przykładem mistrzów sportu, którzy wydają się z łatwością bić rekordy. Osiągnęli oni poziom kompetencji nieświadomej, tote dla nich naprawdę jest to łatwe, chocia nie bardziej ni rachowanie w myślach lub naprawa piecyka gazowego dla kogoś, kto po mistrzowsku opanował te czynności. Jest wiele prawdy w powiedzeniu „Im bardziej się starasz, tym gorzej wychodzi". Oczywiście uświadomienie sobie własnych niedostatków jest częścią procesu uczenia się, opisanego w rozdziale 1, a „stan mistrzostwa" wymaga osiągnięcia najwy szego poziomu, tj. kompetencji nieświadomej. Najlepsze rezultaty uzyskuje się wówczas, gdy wykonywane czynności nie wymagają zaanga owania świadomej uwagi. Je eli zaczniesz analizować procesy zachodzące w twoim umyśle podczas czytania tej ksią ki (co czynisz efektywnie na poziomie nieświadomym), przyswajanie informacji, tworzenie wewnętrznych reprezentacji, rozumienie wątków, o których czytasz, będzie przebiegało chaotycznie. Skupienie świadomej uwagi na jakiejś części tego procesu - od sposobu nadawania znaczenia znakom graficznym po przekładanie słów i zdań na obrazy i myśli - sprawiłoby, ze owo „łatwe" zadanie stałoby się niemal niemo liwe. Jednym z sekretów mistrzostwa jest zaprzestanie starań. Po trzecie, perfekcyjne umiejętności wydają się po części wynikiem stosowania szczególnej strategii myślenia. Zagadnieniem tym zajmiemy się w dalszej części rozdziału. Rozmawiając z najwybitniejszymi specjalistami w dowolnej dziedzinie, dyrektorami wielkich firm, wybitnymi sportowcami czy artystami albo z osobami, które doskonale układają swoje stosunki rodzinne, odnosimy wra enie, i zawdzięczają one swoje sukcesy specyficznemu sposobowi myślenia. Nawet je eli nie zdają sobie sprawy, „jak to robią", posługując się uniwersalnym językiem modalności myślenia, tj. wzroku, słuchu i dotyku, mo emy w krótkiej dyskusji „wydobyć" z nich strategie, które nieświadomie doprowadzili do perfekcji. Wreszcie, mistrzostwa nie da się w pełni wytłumaczyć czynnikami pozostającymi poza naszą kontrolą, np. narodowością, warunkami nauki, cechami genetycznymi lub cechami osobowości. Ka dy z nas osiągnął doskonałość przynajmniej w jednej dziedzinie i posiada potencjał, umo liwiający uzyskiwanie podobnych wyników w wielu innych sferach. Wszyscy jesteśmy mistrzami. Lepiej rozumiejąc proces myślenia, mo esz sam decydować, w jakim kierunku pragniesz rozwijać swe zdolności. BARIERY NA DRODZE DO SUKCESU Jakie czynniki uniemo liwiają nam osiągnięcie doskonałości? Nie yjący ju Milton H. Erickson przeprowadził niezwykle znaczące doświadczenie z udziałem olimpijskiej reprezentacji Stanów Zjednoczonych w strzelaniu z karabinka pneumatycznego. Ka demu z zawodników zadał proste pytanie „Czy mo esz trafić w środek tarczy?" Wszyscy zapytani odpowiedzieli twierdząco. Kolejne pytanie brzmiało: „Czy mo esz trafić w środek tarczy dwa razy z rzędu?" Zawodnicy ponownie odrzekli „tak", lecz ze znacznie mniejszym przekonaniem. Kiedy zapytał o trzy strzały, padło kilka odpowiedzi przeczących. Pięć kolejnych trafień przez większość uznanych zostało za nierealne. Stało się oczywiste, ze aden z zawodników nie
77

wierzył w mo liwość oddania więcej ni kilku kolejnych strzałów w dziesiątkę. Eksperyment ten wykazał zaskakujący fakt, i najlepsi zawodnicy w wybranej dziedzinie sportu wierzą w osiągnięcie dobrego wyniku, lecz negują mo liwość wielokrotnego powtarzania sukcesu. Stają wobec tej samej bariery przekonań, która nie pozwala nowicjuszowi wierzyć, e w ogóle trafi do tarczy. W obydwu przypadkach utrwalone przekonanie negatywnie wpływa na rzeczywiste rezultaty. Je eli potrafisz zrobić coś raz, nie ulega wątpliwości, e jesteś w stanie wielokrotnie powtórzyć tę czynność. Zatem je eli nie mo esz zło yć winy za doznane niepowodzenie na przeciwny wiatr, klątwę przeciwnika lub przedmiot, którym się posługujesz (karabinek, kij golfowy, urządzenia kuchenne lub cokolwiek innego), istota problemu musi kryć się w twym mózgu; w sposobie myślenia i wyznawanych przekonaniach. Wniosek ten potwierdzają wyniki wszystkich znaczących badań. Mistrz świata myśli jak mistrz. Pianista-wirtuoz myśli jak wirtuoz. Klucz do sukcesu kryje się w umyśle. Moglibyśmy potępić strzelców za brak wiary w mo ność wielokrotnego powtarzania celnego strzału, lecz wszyscy jesteśmy winni wyznawania samo-ograniczających przekonań w ró nych dziedzinach. Ka dy z nas pamięta chwile, kiedy jego działania cechowała mistrzowska biegłość; wszystko się wówczas udawało i mo liwość niepowodzenia nie była w ogóle brana pod uwagę. Innymi słowy, oddaliśmy jeden celny strzał. Jednak e, podobnie jak strzelcy, nie wierzymy, e mo emy wielokrotnie osiągać takie same rezultaty. Dzięki NLP mo esz nauczyć się konsekwencji w działaniu oraz zastosować strategie sukcesu w innych dziedzinach ycia. FAŁSZYWI PRZYJACIELE Istnieje kilka bardzo powszechnych barier na drodze do sukcesu, tj. sposobów, w jakie negatywne przekonania przejawiają się w naszych codziennych czynnościach, uniemo liwiając osiągnięcie mistrzostwa. Paradoksalnie niektóre z nich stosują wobec nas bliscy, kierujący się dobrymi intencjami, tote mo emy je nazwać „fałszywymi przyjaciółmi". „Bardziej się staraj" Z punktu widzenia logiki jest to dobra rada, niestety, nieskuteczna. Okres najintensywniejszego przyswajania wiedzy przypada na pierwsze lata ycia, a uczenie się przebiega najskuteczniej wówczas, gdy traktujemy je jak zabawę, nieświadomi podejmowania jakichkolwiek starań. Uczenie się i osiąganie mistrzostwa jest procesem naturalnym. Dorośli, którzy nie umieją pływać, jeździć na rowerze lub wykonywać innych czynności powszechnie uwa anych za łatwe, z reguły pamiętają przykre doświadczenia z dzieciństwa, kiedy zmuszano ich, by bardziej się starali, a przede wszystkim zawstydzano, wyśmiewając ich nieudane próby. W tego rodzaju przypadkach usilne starania nie tylko blokują naturalne uczenie się, ale równie wpajają na całe ycie niską ocenę własnych mo liwości w określonej dziedzinie. Nie oznacza to, ze wszelki wysiłek jest niewskazany. Je eli jednak podejmowane działania nie przynoszą efektów, nale y spróbować zrobić to inaczej zamiast dokładać coraz bardziej usilnych starań, stosując nieskuteczne metody. Bardziej oddany przyjaciel mógłby doradzić „Spróbuj czegoś innego". „Bądź perfekcyjny " Wiele negatywnych przekonań wywodzi się z uwarunkowań społecznych, które ka ą nam dą yć do perfekcji. Musimy mieć doskonałą sylwetkę, doskonałą pracę, doskonały dom i doskonałe mał eństwo, próbujemy zatem osiągnąć ideał, który uznalibyśmy za nierealny, gdybyśmy tylko zastanowili się nad nim przez chwilę. Mimo to steruje on naszymi działaniami i przekonaniami, uniemo liwiając wyznaczanie i osiąganie innych, realistycznych celów. Sukces i mistrzostwo nie są, w odró nieniu od perfekcji, miejscem, do którego dą ymy, lecz podró ą. Nigdy nie przestajemy się uczyć oraz popełniać błędy. Przeprowadzając test precyzujący cele, opisany w rozdziale 2, mo esz zdemaskować tego rodzaju fałszywe przekonania i nie ograniczać własnych mo liwości.
78

„Zrób mu przyjemność" Powy sza rada, podobnie jak wielu innych fałszywych przyjaciół, prawdopodobnie pochodzi od „autorytetu" osoby, instytucji, kodeksu wartości, tote wydaje się nie do zakwestionowania Jednak i ona nie jest prawdziwa ani pomocna w realizacji celów. Ile razy słyszałeś (lub mówiłeś sobie). „Cokolwiek robię lub mówię, on jest zawsze niezadowolony"? Opierając dą enia do sukcesów na tego rodzaju niesłusznej przesłance (czyli podejmując coraz bardziej usilne starania), odsłaniasz jej fałsz. Zadowolenie innej osoby mo e być po ądanym skutkiem osiągnięcia własnego celu oraz elementem sprawdzianu konsekwencji, opisanego w rozdziale drugim, lecz nie jest ono drogą prowadzącą do mistrzostwa. „Pospiesz się" I ta rada wywodzi się z okresu dzieciństwa, kiedy byliśmy sterowani przez dorosłych. „Idź szybciej", „biegnij szybciej", „czytaj szybciej", a w dorosłym yciu „skończ pisać ten list i wyślij go szybko". Jest ona inną formą podejmowania bardziej usilnych starań, tj. „logiczną" metodą lewej półkuli stosowaną w celu uwolnienia się od wnikliwości prawej części mózgu. Kiedy gonią cię terminy i czujesz, ze tracisz grunt pod nogami, uwaga „pospiesz się" jest ostatnią, jakiej potrzebujesz, mo e ona skutecznie zablokować mózg „Zwolnij, odprę się, przecie musi być jakiś sposób " - rada tego typu znacznie skuteczniej pomo e ci znaleźć dostęp do zasobów umysłu. Wiedząc, dokąd zmierzasz, i stosując właściwe strategie, będziesz osiągał wyznaczone cele w najlepszym stylu i najkrótszym czasie. Opóźnienia spowodowane przez popełnione pomyłki oraz korektę trybu postępowania, opartą na informacjach zwrotnych, stanowią nieodłączną część drogi do sukcesu. Proces osiągania go nie przebiega wskutek tego wolniej, w dą eniu kierunek jest wa niejszy od tempa. „Bądź silny" Nie okazuj słabości, walcz, włącz się do współzawodnictwa - tego typu rady równie nie wywołują zamierzonego skutku Siła fizyczna (a czasem nawet postawa macho) jest ceniona niezwykle wysoko w naszym społeczeństwie. W pracy i w domu powinniśmy przejawiać dobrą formę, bez względu na samopoczucie. W rzeczywistości większość wybitnych osiągnięć anga uje siłę innego typu, swego rodzaju prę ność ducha i umysłu, która pozwala przezwycię ać przeszkody mimo nie najlepszej kondycji fizycznej. Paradoksem jest, i ta wewnętrzna moc jest bardziej związana z poczuciem spokoju, spójności i pokory, ni z taką siłą, przy której upiera się ów dobrze nam yczący przyjaciel. Zawarty w mózgu potencjał sprawia, i zastąpiwszy siłę mądrością, mo emy osiągać dowolne cele. Szczery przyjaciel doradziłby: „Bądź zaanga owany, czujny i elastyczny". Przedstawione wcześniej bariery zazwyczaj przybierają postać głosu wewnętrznego, owego duchowego dialogu, który przeprowadzamy ze sobą, by zmusić się do skuteczniejszego działania, chocia ich źródłem są niewątpliwie upomnienia, które często słyszeliśmy w przeszłości. Podobnie jak rzeczywistych przyjaciół, równie owych „doradców" mo esz dobierać według własnej woli, a tak e zrywać z nimi kontakty. Masz mo liwość wyboru i mo esz sam sprawdzić, czy „fałszywi przyjaciele" ułatwiają ci czy utrudniają osiąganie celów. POCZUCIE MISTRZOSTWA Przeanalizujmy teraz kwestię twojego wrodzonego, choć zapewne uśpionego mistrzostwa. Pamiętaj, i osoby, które osiągnęły doskonałość w jakiejś dziedzinie, nie są jej świadome, nawet je eli ich biegłość jest oczywista dla wszystkich wokół Rozwa my tak pospolitą umiejętność, jak zawiązywanie sznurowadeł. Rzadko przychodzi nam na mysi, ze jest to niezwykle zło ona czynność, je eli jednak obserwowałeś kiedyś dziecko, zazdrośnie przyglądające się, jak jego nieco starszy kolega nonszalancko demonstruje swe umiejętności w dziedzinie sznurowania butów, wiesz, jak wygląda mistrzostwo z zewnątrz. Spróbuj przekonać kogoś, kto
79

nie potrafi pływać lub jeździe na rowerze, ze jest to łatwe; „ka dy to potrafi, trzeba tylko spróbować", a zaczniesz rozumieć, na czym ono polega. Połowa naszego społeczeństwa mo e świetnie radzie sobie z majsterkowaniem, mimo to ta nieświadoma sprawność wydaje się pozostałym niemal nadludzka. Je eli nie przekonały cię zaprezentowane przykłady, pomyśl o czynnościach, które wykonujesz w ciągu dnia. Niczego nie pomijaj, golenia, parzenia kawy, prowadzenia samochodu, odprowadzania dzieci do szkoły lub przeczytania powieści w ciągu kilku wieczorów Następnie spróbuj zauwa yć niepojętą zło oność tego, czego dokonałeś, setki skoordynowanych ruchów mięśni, przemian chemicznych w organizmie, sprawność manualną, dzięki którym mo esz np. przejechać wiele kilometrów, nieświadom, ze prowadzisz samochód, myśląc o czymś zupełnie innym lub rozmawiając z towarzyszem podró y. Albo przenieś się myślami w przeszłość Umiejętność chodzenia nie straciła nic ze swego znaczenia tylko dlatego, ze nie pamiętasz owych tysięcy „nieudanych" ruchów, których zwieńczeniem były pierwsze, chwiejne kroki. Musiałeś podjąć milion prób nawiązania porozumienia w ojczystym języku, byś mógł dzisiaj swobodnie rozmawiać, nieświadom ogromu wysiłku wło onego w zdobycie tej sprawności. Nie wspominając ju o obsłudze magnetowidu i innych czynnościach. Mistrzostwo jest zatem uniwersalne. I oczywiście przejawia się w relacjach z innymi, którzy z takim samym podziwem przyglądają się, jak demonstrujesz swe wyjątkowe uzdolnienia lub umiejętności, z jakim ty obserwujesz przejawy doskonałości innych. Powy sze stwierdzenie dotyczy zarówno tego samego rodzaju umiejętności (np. ró nych poziomów zaawansowania w określonym rzemiośle, grze na instrumentach muzycznych, sporcie lub uniwersalnych sprawnościach, np. prowadzeniu samochodu), jak i odmiennych dziedzin. W pierwszym przypadku prawdopodobnie przyglądasz się czyjejś sprawności w taki sam sposób, w jaki absolutny nowicjusz patrzy na ciebie, natomiast w drugim zdumiewa cię całkowicie obca umiejętność. Pod innymi względami mistrzostwo ma jednak charakter osobisty i niepowtarzalny. Pewne czynności wykonujesz w jedyny, tylko sobie właściwy sposób. Zastanów się chwilę i przypomnij sobie działanie lub wydarzenie, w którym zademonstrowałeś swą biegłość, doznając zarazem poczucia absolutnej pewności siebie. Bez wysiłku osiągnąłeś wówczas doskonałość. Teraz ponownie prze yj to doświadczenie z mo liwie największą intensywnością. Posłu się technikami stosowanymi w poprzednich ćwiczeniach, skupiając się kolejno na wszystkich modalnościach: wzroku, słuchu, dotyku. Zanotuj submodalności, korzystając w razie potrzeby z listy zamieszczonej na stronach 57-58. W szczególności spróbuj przywołać dominujące wówczas doznanie, mogło nim być poczucie lekkości, „ściskanie w dołku" itp. Następnie określ dziedzinę ycia, w której chciałbyś zyskać więcej pewności siebie. Dla potrzeb ćwiczenia nie musisz wybierać sfery, w której czujesz się „beznadziejnie", lecz tę, w której mo esz osiągnąć postępy i - co jest najbardziej wskazane - którą będziesz miał okazję zajmować się w przyszłości. Dokonawszy wyboru, odtwórz w wyobraźni związane z nią doświadczenie. Porównaj submodalności właściwe stanom mistrzostwa i „przeciętności". Nie spiesz się, masz przecie du o czasu, odprę się i wprowadź w stan alfa, który ułatwia tworzenie wyobra eń i obserwowanie ró nic. POWIELANIE MISTRZOSTWA Kolejnym etapem jest przenoszenie submodalności ze stanu mistrzostwa do sytuacji, którą pragniesz zmienić. Je eli obrazy pierwszego wspomnienia są większe i jaśniejsze, nale y nadać te same cechy wyobra eniu czynności, w której chcesz osiągnąć postępy. Wizja mistrzostwa często bywa zasocjowana (tzn. obserwujesz sytuację z punktu widzenia jej uczestnika), natomiast przeciętności - zdysocjowana; nie wolno ci zapomnieć o skorygowaniu tego aspektu doświadczenia. Przeanalizuj kolejne submodalności i usuń wszystkie ró nice, stosując skuteczny, mistrzowski wzorzec. Na zakończenie, doznając ponownie sytuacji, którą pragniesz zmienić, przywołaj odczucia, wszelkie submodalności kinestetyczne, które zidentyfikowałeś i
80

dobrze poznałeś podczas odczuwania stanu mistrzostwa. Co począć, gdy przywołane z pamięci doskonałe zachowania nie są satysfakcjonujące, zwłaszcza w porównaniu z osiągnięciami innych? Poza kreowaniem wizji własnych doświadczeń mo esz wyobrazić sobie kogoś innego, nawet wysokiej klasy specjalistę, którego widziałeś tylko w telewizji, wykonującego określone czynności. W takim wypadku musisz zmobilizować całą potęgę wyobraźni. Czyniąc to, nadaj tworzonym obrazom charakter zasocjowany, tj. postaw się na miejscu wybranej osoby i postępuj tak jak ona, doświadczając tych samych wra eń. Opisaną wy ej technikę modelowania mo na zastosować równie w odniesieniu do dziedzin, w których pragniesz podwy szyć swe umiejętności. I w tym przypadku poza zmianą submodalności mo esz wyobrazić sobie inną osobę i stworzyć odpowiednią, zasocjowaną wizję. Wyobra enia, w których zajmujesz miejsce innej osoby, mogą przynieść istotne zmiany, nawet je eli nie posiadłeś w wysokim stopniu umiejętności sterowania submodalnościami. Podstawowe techniki, omówione w niniejszym rozdziale, mo esz stosować zawsze, gdy pragniesz skojarzyć lepszy stan umysłu z określonym rodzajem działalności. Je eli identyfikacja submodalności, które powinieneś zmienić, nastręcza ci trudności, mo esz wybrać wydarzenia lub działania wywołujące skrajnie odmienne odczucia. Np. typ aktywności, która wzbudza w tobie wręcz obawę i której wspomnienie jest nieprzyjemne, zapewnia większe prawdopodobieństwo zaobserwowania innych submodalności. W takim przypadku obraz zapewne będzie zamglony, odległy, mo e nawet czarno-biały, całkowicie odmienny od ostrych, barwnych wizji doświadczeń mistrzowskich. Przyczyną obawy, jaką odczuwasz na samą myśl o wykonywaniu określonych czynności, jest kombinacja submodalności w ka dym z trzech podstawowych systemów reprezentacji. Zmieniając je, zmienisz równie swoje odczucia, a co za tym idzie - osiągnięcia. Przedmiot obawy, tj. konkretny rodzaj aktywności lub umiejętności, nie tłumaczy związanych z nią odczuć, czyli stanu umysłu oraz oceny własnych mo liwości - te wynikają raczej z indywidualnych, niepowtarzalnych skojarzeń z miejscem, osobą, czynnością lub wspomnieniem. Zatem podstawowym źródłem zró nicowania naszych osiągnięć w poszczególnych dyscyplinach jest odmienny sposób postrzegania ich; innymi słowy, nie jest nim treść określonego rodzaju umiejętności lub działania, lecz utrwalony wzorzec myślenia. Je eli bez trudu rozpoznajesz ró nice między submodalnościami odpowiadającymi poszczególnym wspomnieniom, mo esz stopniowo przekształcać swe postępowanie, np. rozpoczynając od osiągania mistrzostwa w dziedzinach, w których zdobyłeś ju stosunkowo wysoki poziom umiejętności, budować na nim kolejne sukcesy. Stosując zalecane techniki krok po kroku, ułatwiasz sobie zastosowanie nowego typu zachowań w praktyce. Je eli np. regularnie przewodniczysz obradom określonego zespołu lub przedstawiasz miesięczne sprawozdania, będziesz mógł sprawdzić swe mistrzostwo w znajomym otoczeniu. Następnie mo esz podjąć inne, trudniejsze wyzwania Zatem jak najszybciej zastosuj wszystkie metody w codziennych sytuacjach yciowych. STRATEGIE MISTRZOSTWA Jednym z czynników mistrzostwa, które zdefiniowaliśmy na początku rozdziału, jest umiejętność naśladowania strategu myślenia stosowanej przez wybitne jednostki. Składnikami ka dej z owych strategu są modalności, które występują w technikach NLP i do których odwołujemy się, by wytłumaczyć ró nice między ludźmi i między zachowaniami Rozpoznaliśmy ju modalności, a następnie submodalności, musimy teraz określić kolejność, w jakiej one występują. Sekwencja submodalności ma decydujące znaczenie dla powodzenia zastosowanej strategu To samo dotyczy słów. Zdania „Mam ksią kę w ręce" i „Mam rękę w ksią ce" mają całkowicie odmienne treści, a ró nica między nimi przejawia się jedynie w składni, czyli w pozycji słów w głębokiej strukturze zdania Zobrazujmy te rozwa ania na przykładzie przyrządzania potraw. Mo esz mieć wszystkie
81

potrzebne składniki we właściwych ilościach, je eli jednak nie połączysz ich ze sobą i nie wykonasz wskazanych czynności w odpowiedniej kolejności, rezultat mo e być opłakany. NLP poświęca zatem wiele uwagi strategiom stosowanym przez wybijające się jednostki zarówno w ich aspekcie zewnętrznym (co robią i w jakiej kolejności), jak i wewnętrznym (w jaki sposób myślą i w jakiej kolejności przebiegają procesy myślenia). Sekret mistrzostwa, osiągniętego w dowolnej dziedzinie, kryje się w strategii. Powtarzając ją, niezmiennie osiągamy te same rezultaty. Modelowanie i naśladowanie skutecznych strategu innych osób pozwala na uzyskanie podobnych wyników. Zatem aby zmienić własne zachowania, a tym samym osiągnięcia, musimy rozpocząć od szczegółowego zdefiniowania ich. Powy sza koncepcja rewolucjonizuje dotychczasowe poglądy na rozwój jednostki. Wybrany przez nas „mistrz" mógł spędzić wiele lat na wytę onej pracy, nieświadom strategu, jakie opracował przez ten czas. Dzięki NLP jesteśmy w stanie określić model myślenia i zachowań tej osoby, a następnie osiągnąć podobne wyniki w znacznie szybszym tempie. Oczywiście nie uda nam się natychmiast wypracować niezbędnej koordynacji ruchów lub zdobyć innej po ądanej sprawności, lecz prawdopodobnie zajmie nam to tylko niewielki ułamek czasu, który pochłonęło pierwotne opracowanie mistrzowskiej strategu. Gdyby mistrzostwo było szyfrem do sejfu, musiałbyś poznać właściwe cyfry i ustalić ich kolejność. Gdy ci się to uda, będziesz mógł z niego korzystać, kiedy zechcesz. Strategia jest kluczem, dzięki któremu zrealizujesz swe pragnienia. Ka dy z nas ma własne strategie wykonywania automatycznych czynności. Osiągając wybitne rezultaty, mistrzowie niezmiernie rzadko zdają sobie sprawę z własnego sposobu myślenia Często nie znają tych procesów (systemu reprezentacji i jego submodalności) w wystarczającym stopniu, by mogli przekazać innym składniki i sekwencję swych skutecznych strategu. Tego rodzaju szyfry zostaną jednak wkrótce złamane. Ju dziś mo emy wykorzystać strategię poprawnego pisania. Wykazano, i w pewnych sferach (m.in. wy ej wspomnianego bezbłędnego pisania) osiąganie mistrzostwa zawsze przebiega według tego samego schematu Innymi słowy, wszystkie osoby, które osiągnęły doskonałość w tej dziedzinie, stosują ściśle określoną strategię. Tu naśladowanie jej zawsze prowadzi do zmniejszenia liczby popełnianych błędów ortograficznych. Strategia poprawnego pisania Jakiego odkrycia dokonało zatem NLP w sferze poprawnego pisania? Kluczem do omawianej umiejętności jest wzrokowe zapamiętywanie słów. Nie obejmuje ona reprezentacji kinestetycznej, polegającej na „odczuwaniu" ich, chocia , o czym się niebawem przekonamy, zmysł dotyku równie bierze udział w omawianym procesie. Wymowa wielu słów nie odbiega od ich pisowni, zatem moglibyśmy oczekiwać od osoby myślącej słuchowo, i nie będzie ona popełniać błędów ortograficznych. Istnieje jednak wiele takich, których brzmienie niewiele mówi o pisowni, tote opierając się na wra eniach słuchowych, moglibyśmy tylko utrudnić sobie zadanie Strategia poprawnego pisania musi obejmować metodę zapamiętywania „formy" ka dego słowa Najskuteczniejszą z nich jest ujrzenie w myślach poprawnie napisanego wyrazu (nieco w górze z lewej strony przed „oczami umysłu") i zachowanie tego obrazu. Kiedy ponownie je zobaczysz, będzie ono „wyglądać prawidłowo" lub, gdyby zawierało błąd, będzie „razić cię". Wszyscy przebadani mistrzowie ortografii stosują określoną formę wizualizacji, zazwyczaj patrząc do góry lub przed siebie, jak gdyby chcieli przywołać obraz danego wyrazu, a następnie opuszczając wzrok, aby potwierdzić (kinestetycznie), e jest on poprawny. Omawianą strategię wizualizacji przetestowano na studentach Uniwersytetu Moncton w New Brunswick w Kanadzie polecając im zapisanie nonsensownych słów, z którymi nie zetknęli się nigdy wcześniej. Część studentów poproszono, by zwizualizowali słowa patrząc do góry i na lewo. Liczba popełnionych przez nich błędów natychmiast spadła o 20 procent. Wyniki grupy, która dokonywała wizualizacji kierując spojrzenie w dowolnym kierunku, poprawiły się zaledwie o 10 procent. U studentów, którzy mieli zapamiętać pisownię w sposób, do jakiego
82

przywykli, nie odnotowano adnych zmian. Bardzo interesujące były natomiast rezultaty grupy badanych, którzy - zgodnie z instrukcją - wizualizowali słowa patrząc w dół i na prawo (ta pozycja oczu odpowiada kinestetycznemu systemowi reprezentacji). Liczba popełnionych przez nich błędów wzrosła. Powy szą strategię zastosowano z doskonałym rezultatem wobec dzieci określanych powszechnie mianem dyslektycznych. Je eli pragniesz poprawić swe umiejętności w dziedzinie ortografii, powinieneś zastosować następującą strategię: • Pomyśl o czymś dobrze znanym i przyjemnym. • Przez kilka sekund przypatruj się wyrazowi, który chcesz zapamiętać. • Odwróć wzrok, patrząc w górę i na lewo. Zwizualizuj ten wyraz tak dokładnie, jakbyś go pisał. • Ponownie przypatrz się wybranemu wyrazowi, odnajdując błędy, które popełniłeś w wyobraźni. Powtarzaj powy sze kroki, dopóki nie uda ci się zapamiętać poprawnej pisowni. • Aby sprawdzić wyniki, po krótkiej przerwie ponownie go zwizualizuj i zapisz. • Jeszcze raz przypatrz się temu wyrazowi i napisz go od końca. Pozytywny wynik ostatniego testu potwierdzi, i stosujesz najlepszą, wizualną strategię (nie sposób zapisać wspak słowa zapamiętanego fonetycznie). Powy sza strategia stanowi fundament, na którym mo esz oprzeć własne metody skutecznego i szybkiego zapamiętywania pisowni. Staraj się posługiwać submodalnościami, które są dla ciebie najbardziej efektywne, np. wyobra ając sobie wyrazy w ulubionym kolorze lub kroju liter. Aby lepiej utrwalić w pamięci wyjątkowo trudne wyrazy, potraktuj je w szczególny sposób, np. stosując znajome tło, którym mo e być np. ściana w przedpokoju twojego mieszkania. Dziel długie słowa na fragmenty składające się z jednej lub dwu sylab. Je eli będziesz stosował powy szą podstawową technikę, zapamiętanie pisowni dowolnego wyrazu zajmie ci najwy ej minutę, a prawdopodobnie zaledwie kilka sekund. Powtarzając ćwiczenie po półgodzinnej przerwie, natychmiast go sobie przypomnisz. Je eli nie, wystarczy jedna dodatkowa wizualizacja, w której skorygujesz ewentualny błąd, abyś mógł przypomnieć sobie ów wyraz nawet po dłu szym czasie zawsze wówczas, gdy będzie ci on potrzebny. Skuteczne strategie nigdy nie zawodzą, o ile są rzetelnie stosowane. W wypadku pisowni ich przydatność jest wprost proporcjonalna do długości i trudności słów. Większość wyrazów nie jest szczególnie długa i trudna, zatem dzięki opisanej technice mo na zapamiętać je szybko i skutecznie. Większość z nas wielokrotnie popełnia te same błędy (stosując nieskuteczne strategie), zatem opanowanie pisowni nie wydaje się trudnym przedsięwzięciem. W typowych przypadkach wymaga ono raczej tygodnia ni roku. Pamiętaj, e nabywając wprawy w stosowaniu omówionej strategii, będziesz posługiwał się nią coraz szybciej i efektywniej. Je eli sceptycznie zapatrujesz się na jej skuteczność, znajdź w słowniku jakiś trudny wyraz, utrwal go w pamięci i przypominaj sobie, ilekroć zwątpisz w swą umiejętność poprawnego pisania. Zastosuj równie rzutowanie w przyszłość w odniesieniu do nowej sprawności, wyobra ając sobie siebie w roli mistrza ortografii. Podniesiesz w ten sposób swą samoocenę, która w przeciwnym razie mogłaby zniweczyć pierwsze odniesione sukcesy1. Inne strategie mistrzostwa Strategie mistrzostwa rozpoznano równie dla innych dziedzin o podstawowym znaczeniu, np. zapamiętywania lub kreatywności. Osoby szczycące się niezawodną pamięcią zazwyczaj stosują wyobra enia wzrokowe, podobnie jak mistrzowie poprawnego pisania. Rozwijaniu umiejętności zapamiętywania poświęcono bardzo wiele ksią ek, zatem nie będę próbował uzupełniać opisanych w nich teorii". Pragnę jedynie stwierdzić, nie analizując szczegółów
1

Polecamy ksią ki Harry Loray'na: Sekrety superpamięci i Superpamięć dla uczących się, (przyp.red.).

83

indywidualnych technik, i większość podstawowych strategii mo e być wykorzystana przez ka dego z nas i przynieść niemal natychmiastową poprawę. Innym stałym czynnikiem modelowania mistrzostwa jest wysoko rozwinięta umiejętność wykorzystywania wszystkich systemów reprezentacji i swobodnego „przełączania się" z jednego w drugi. Dzięki niej (odnosi się to zwłaszcza do zapamiętywania), kombinacja modalności (tj. widzenia, słyszenia i odczuwania określonego prze ycia) pozostawia w mózgu trwałe wspomnienie. Np. warunkiem mistrzostwa w sferze muzyki jest oczywiście doskonały słuch, pewne jego aspekty wią ą się jednak z rozwiniętymi umiejętnościami wizualnymi, zarazem nie istnieje w tej sferze górny pułap mo liwości. Wspomnienia rzeczywistych wydarzeń zawsze anga ują kilka modalności. Nie przypominamy ich sobie, jakbyśmy byli głusi lub niewidomi, ograniczając się do jednego lub dwu zmysłów. Zatem, bez względu na to, który system reprezentacji preferujesz, powinieneś rozwijać wszystkie podstawowe modalności myślenia, byś mógł naśladować wszelkie strategie. W innych przypadkach strategie mistrzostwa mają bardziej indywidualny charakter. Dwaj „mistrzowie" mogą posługiwać się odmiennymi wzorcami, pozostającymi w związku z ich własnymi preferencjami. Mo esz zatem wybrać model, który bardziej ci odpowiada. Najwa niejsze jest to, by nie stosować jednej strategu do rozwiązywania wszystkich problemów, lecz szukać coraz efektywniejszych metod postępowania. Zafascynowała mnie strategia pewnego młodego człowieka, twierdzącego, i jedyną rzeczą, jaką potrafi robić naprawdę dobrze, jest codzienne wstawanie z łó ka w doskonałym nastroju i pełnej gotowości do wszelkiego rodzaju działań. Weterani pozytywnego myślenia z zapartym tchem słuchali, jak mę czyzna relacjonował swą strategię krok po kroku Z jego słów wynikało, i pierwszym wra eniem, które docierało do jego świadomości po przebudzeniu, były dźwięki śpiew ptaków lub uliczny gwar. Na tym etapie, nie wstając z łó ka i nie otwierając oczu, wyobra ał sobie wydarzenia nadchodzącego dnia. Koncentrował się na jednym rodzaju zajęć, który sprawiał mu największą przyjemność - przypominam sobie, ze mę czyzna ów był zapalonym rowerzystą i pływakiem. Wykonywał w wyobraźni ulubione czynności, a osiągał etap, w którym musiał wstać z łó ka, poniewa nie mógł się doczekać rozpoczęcia zajęć, nawet je eli zaplanował je na później. Do tej chwili nie otwierał oczu. Kiedy tworzone przez niego wyobra enie osiągało punkt kulminacyjny i me był w stanie dłu ej czekać, dosłownie wyskakiwał z łó ka, aby rozpocząć kolejny dzień w doskonałym humorze i z poczuciem swych nieograniczonych mo liwości. Jakaś dociekliwa słuchaczka zapytała go, co począłby, gdyby w planach na nadchodzący dzień me miał adnych fascynujących zajęć, które mogłyby wprowadzić go w tak dobry nastrój. Odpowiedz była naiwna i pragmatyczna, lecz mo na by ją cytować w podręcznikach NLP: nigdy do tego me doszło, poniewa ów mę czyzna na ka dy dzień planował wystarczająco motywujące zajęcia lub wymyślał je przed wstaniem z łó ka. Wydaje się zatem, ze poranne chandry są skutkiem niewłaściwej strategu. Nawiasem mówiąc, strategie zasypiania lub osiągania pełnej wydajności natychmiast po zakończeniu przerwy na lunch są równie skuteczne i mo liwe do naśladowania. Symboliczny zapis strategii mistrzostwa NLP opracowało ogólne ramy, oparte na funkcjach trzech podstawowych zmysłów (wzroku, słuchu i dotyku) umo liwiające przedstawienie dowolnej strategii w przejrzystej, powszechnie zrozumiałej formie. W tym celu musimy znać nie tylko najwa niejsze systemy reprezentacji, ale równie wiedzieć, czy określony zmysł ma charakter zewnętrzny (doznawanie „realnych" bodźców) czy wewnętrzny (wewnętrznej reprezentacji tych doznań). I tak symbol Wz oznacza wra enia wzrokowe zewnętrzne, odnoszące się na przykład do strategii obejmującej obserwowanie innej osoby, odbywającej trening sportowy lub demonstrującej technikę szydełkowania. Ww tj. wra enia wzrokowe wewnętrzne, oznaczają obrazy tworzone w myślach, np. wizje wyrazów, przywoływane podczas nauki poprawnego pisania. SZ symbolizuje
84

wra enia słuchowe zewnętrzne, natomiast Sw - słuchowe wewnętrzne, w przypadku dialogu lub głosu wewnętrznego oznaczane literami Sdw. Kz to wra enia kinestetyczne zewnętrzne, do których nale y np. odczucie tej ksią ki w twej dłoni lub ból głowy. Symbolem Kw posłu ysz się wyobra ając sobie, e głaszczesz kota lub fruwasz. Jak wcześniej wspomniano, czynnikiem decydującym o niepowtarzalności strategii jest ich składnia, czyli kolejność, w jakiej następują po sobie poszczególne reprezentacje. Strategię „wstawania z łó ka w doskonałym nastroju", stosowaną przez opisanego wy ej szczęśliwego rowerzystę, mo na zapisać w następujący sposób: Sz, Ww, Kw: wra enia słuchowe zewnętrzne, tj. śpiew ptaków lub uliczny gwar; wzrokowe wewnętrzne, tj. wizje wydarzeń nadchodzącego dnia, tworzone z zamkniętymi oczami; oraz kinestetyczne wewnętrzne, tj. odczuwanie przyjemnych doznań, włącznie z kontaktem skóry z wodą podczas pływania lub wiatrem owiewającym twarz podczas jazdy na rowerze. U owego rowerzysty mogłoby równie pojawić się Sw, jako e przypominam sobie, i widział i odczytywał listę zajęć zaplanowanych na nadchodzący dzień, a potrzebował zapewne wszystkich trzech zmysłów, by zapewnić sobie tak silną motywację. Mistrzowie ortografii najczęściej stosują schemat Wz, Ww, Kw, przypatrując się wyrazowi, odtwarzając w myśli jego obraz, a następnie „wyczuwając", czy jest napisany poprawnie. Spróbuj rozpoznać i zakodować kilka własnych strategii. Być mo e zechcesz uwzględnić w nich motywację, zwłaszcza jej siłę i źródła, np. wypowiedź, która poruszyła cię do głębi, lub skierowane do ciebie słowa zachęty. Niektóre osoby za potę ny środek stymulacji uwa ają muzykę. A mo e motywowało cię coś, co widziałeś lub czytałeś albo obejrzany film? Co wydarzyło się potem? Jakie procesy zaszły w twym wnętrzu? Czy ze stanem umotywowania kojarzysz jakieś konkretne odczucie, a mo e obraz celu, do którego dą ysz? Analizując własne strategie, spróbuj uchwycić powtarzające się schematy. Mo e zechcesz zdefiniować swe strategie doznawania strachu, samotności, frustracji lub innych dobrze znanych ci nastrojów przecie świetnie je opanowałeś, osiągasz te stany wcale się o to nie starając. Powinieneś jednak przeznaczyć te trochę czasu na rozpoznanie swego stanu mistrzowskiego, poniewa będzie on kluczem do osiągania wspaniałych wyników w innych dziedzinach, nawet jeśli skorzystasz równie z modeli zewnętrznych. Szczegółowa identyfikacja strategii mistrzostwa Dla kilku dziedzin, w tym dla poprawnego pisania, rozpoznano uniwersalne strategie mistrzostwa. Mo emy jednak dowiedzieć się o nich znacznie więcej analizując te strategie na poziomie submodalności. Poznaliśmy ju czynniki mistrzostwa w zakresie ortografii (skuteczne w ka dym przypadku); spróbujmy teraz poznać strategię stosowaną przez najlepszych. Wiedząc, i najefektywniejszym systemem reprezentacji jest wizualizacja, zastanówmy się, jakie submodalności, tj. strategie szczegółowe, umo liwiają osiągnięcie prawdziwie mistrzowskich wyników. Odkryjemy je postępując tak samo, jak twórcy NLP, tj. poszukując doskonałości wokół siebie i naśladując ją, zarówno z aspekcie zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Szczegółowe strategie mo na odkryć dla wszelkich rodzajów aktywności, nie wyłączając strzelania, przygotowywania kolacji dla ośmiu osób i poprawnego pisania. W wypadku szczęśliwego rowerzysty musielibyśmy poznać submodalności oraz kolejność, w jakiej następują po sobie poszczególne elementy jego strategii. • Co się wydarzyło, gdy usłyszał dźwięki dobiegające z zewnątrz? • Czy odbierał świadomie inne odgłosy? • Czy pojawiły się jakiekolwiek dźwięki wewnętrzne lub dialog wewnętrzny? • Jakie doznanie wewnętrzne nastąpiło potem? • Czy proces ten był uruchamiany przez plan dnia, np. kartkę kalendarza lub listę czynności? • Czy rejestrował dźwięki, np. wypowiedziane głośno słowa, czy tylko obrazy? • Czy obrazy czekających go wydarzeń pojawiały się w porządku chronologicznym, według
85

stopnia przyjemności lub ucią liwości, według nadawanego im znaczenia? • Jakie submodalności towarzyszyły ka demu wyobra onemu wydarzeniu (obrazy du e, małe, zasocjowane, zdysocjowane, wyraźne, zamazane, kolorowe czy czarno-białe)? • Na czym polegały ró nice między obrazem motywującym a pozostałymi wizjami? • Czy rowerzysta mógł spowodować, e wydarzenie (np. przeja d ka rowerowa lub zaplanowane na wieczór spotkanie z przyjacielem) było motywujące, odpowiednio kreując jego wyobra enie? • Jaki charakter miały submodalności kinestetyczne: wewnętrzny czy zewnętrzny? • Czy podczas tego procesu dobiegały z zewnątrz inne odgłosy, czy rowerzysta tu po przebudzeniu przestał być ich świadom? • Ile czasu poświęcał swej strategii ka dego ranka? Zadając takie proste pytania, mo na odkryć najbardziej zło one i po mistrzowsku opracowane strategie. Nale y poznać mo liwie najwięcej szczegółów, ułatwiają one bowiem modelowanie strategii oraz naśladowanie określonego stanu lub umiejętności. Liczenie w myślach nale y do podobnej kategorii, co poprawne pisanie, poniewa wymaga stosowania wyobra eń wizualnych, zwiększających zdolność zapamiętywania. I ta sprawność jest jednak kształtowana przez zró nicowane indywidualne strategie mistrzostwa. Jeden z uczestników zajęć seminaryjnych, który osiągnął w tej dziedzinie niezwykłą biegłość, opowiedział mi, jak to robi. Widział wszystkie cyfry, niczym maleńkie, jarzące się neony, w lewej, górnej części pola widzenia. Ka da liczba miała inny kolor: „łatwe" przybierały jasne, ywe barwy, natomiast „trudne", np. liczby pierwsze - monotonne i mdłe. Chocia opis ów wydawał mi się nieco dziwny, przedstawiał konsekwentną, absolutnie skuteczną strategię, której autor twierdził z przekonaniem, i jest ona „bardzo łatwa" w stosowaniu i „mógłby nauczyć jej ka dego". Modelowanie mistrzostwa nale y do najwa niejszych zdobyczy NLP na polu osiągania doskonałości, a proponowane przez nie techniki mo na spo ytkować w ka dej bez wyjątku sferze aktywności. KOTWICZENIE Kotwiczenie jest techniką, którą mo na zastosować w połączeniu z opisanymi ju metodami osiągania mistrzostwa, aby wywrzeć silniejszy wpływ na własne zachowania. Stany ducha, o czym dobrze wiesz, mogą zmieniać się bardzo szybko, zazwyczaj wskutek oddziaływania bodźców zewnętrznych. Np. dźwięk dzwonka mo e uruchomić emocje kojarzące się z końcem lekcji w szkole lub alarmem po arowym. Dzwonek do drzwi mo e wzbudzić uczucie radości lub strachu, w zale ności od tego, czyjej wizyty oczekujesz. W NLP bodziec, który uruchamia określony stan psychiczny, nazywany jest kotwicą. Znając systemy reprezentacji, mo esz wyobrazić sobie wiele kotwic, anga ujących wszystkie pięć zmysłów. Znajomy zapach mo e wywołać wspomnienie z dzieciństwa, podobny skutek mo e wywrzeć fotografia, usłyszana melodia lub ton głosu. Kotwice są tak powszechne, i nie zwracamy na nie uwagi, a przede wszystkim nie zdajemy sobie sprawy ze sposobu, w jaki stale na nas oddziałują, zmieniając z minuty na minutę nasz stan ducha i fizjologię całego organizmu. Posługują się nimi nadawcy reklam, którzy ustanawiają kotwice w formie marek produktów, wpadających w ucho melodii, obrazów lub symboli. Podobnie jak inne cechy sposobu myślenia, kotwice ułatwiają przetrwanie, czerwone światło oznacza, ze nale y się zatrzymać, woń dymu informuje o po arze. Wiele z nich dawno utraciło swą przydatność, a mimo to nadal uruchamia nasze nieświadome reakcje. Ucząc się ustanawiać nowe kotwice, mo emy skutecznie spo ytkować ten rodzaj automatycznego myślenia.

86

Ustanawianie kotwic Pomyślmy najpierw o kilku prostych kotwicach, czyli bodźcach, które pomogą nam osiągnąć po ądany stan. Mogą one anga ować dowolny z pięciu zmysłów, jednak najłatwiej wykorzystać do tego celu trzy podstawowe, tj. wzrok, słuch i dotyk Np. obraz czerwonego światła prawdopodobnie uruchomi skojarzenie z nakazem zatrzymania się. Kotwice słuchowe otaczają nas ze wszystkich stron, najczęściej bywają zawarte w rzeczywistym lub wyobraonym brzmieniu słów. Kiedy mówisz sobie „uwa aj", koncentrujesz się, stajesz się czujny i rozwa ny. W rzeczywistości nie musisz słyszeć tego słowa czy widzieć czerwonego światła, gdy bodźce odebrane przez zmysły wewnętrzne uruchamiają tę samą reakcję. Splatając ręce w geście wyczekiwania stosujesz kotwicę kinestetyczną lub czuciową Przyglądając się drobnym, rytualnym czynnościom, wykonywanym przez sportowców tuz przed startem w zawodach, zauwa ysz, jak ró norodne bywają stosowane przez ludzi kotwice. Poniewa będziemy się nimi posługiwać, ilekroć odczujemy potrzebę wywołania określonego stanu umysłu, muszą one być dyskretne, innymi słowy, nie mogą być oczywiste dla innych. (Przejęte od goryli uderzanie się obiema rękami w piersi mo e wzbudzać poczucie dominacji, je eli jednak współpracownicy zaobserwują ten gest, twoja dalsza kariera mo e stanąć pod znakiem zapytania!). Kotwica musi równie być jednoznacznie przyporządkowana określonemu celowi. Oznacza to, ze nie nale y wykorzystywać w tym charakterze gestów wykonywanych wielokrotnie w ciągu dnia. Np. uniesiony do góry kciuk lub znak koła uczyniony przez złączenie kciuka z palcem wskazującym mogą być idealnym bodźcem, uruchamiającym pozytywne nastroje, lecz nie będą one jednoznacznie przyporządkowane konkretnemu stanowi mistrzostwa, który pragniesz wywołać. Wymyśl teraz trzy bodźce, anga ujące po jednej z trzech głównych modalności. Kotwicą wzrokową mo e być dowolny obraz, który kojarzysz z określonym stanem umysłu, np. wybrany obiekt z twojej wizji mistrzostwa. Kotwicą słuchową mogłoby być słowo, które najlepiej ilustruje po ądany stan, np. „pewność siebie" lub „spokój". W charakterze kotwicy kinestetycznej mo esz wykorzystać rzeczywisty bodziec czuciowy, np. dotknięcie kciukiem wskazującego lub środkowego palca - gest zarówno dyskretny, jak i nie stosowany powszechnie. Jednak równie dobrze mo e nią być podkurczenie palców lewej stopy lub podrapanie się w kark. Aby nadać wybranym bodźcom charakter kotwic, przywołaj w wyobraźni doświadczenie mistrzostwa, rozwijając je a do punktu kulminacyjnego, w którym wszystkie modalności są silnie zaznaczone i doznajesz ogólnego poczucia doskonałości. Wkraczając w tę fazę, zastosuj wszystkie trzy kotwice - jednocześnie lub jedną szybko po drugiej. Wypowiedz wybrane słowo lub słowa, zobacz obraz i wykonaj zaplanowany gest. Owe trzy bodźce zostały w ten sposób skojarzone z doświadczeniem mistrzostwa. Je eli nie jesteś pewien, czy wystarczająco intensywnie prze yłeś to wyobra enie lub nie zastosowałeś kotwic we właściwym momencie, powtórz ćwiczenie. Kolejne wizualizacje wzmocnią skojarzenie kotwic z określonym stanem ducha. Rzutowanie w przyszłość Wykorzystajmy teraz opisaną wy ej technikę. Prze yj w wyobraźni przyszłą sytuację, w której zechcesz przywołać swój stan mistrzostwa Ćwiczenie w wyobraźni wydarzeń z przyszłości określane jest mianem rzutowania w przyszłość (zetknęliśmy się ju z tym terminem). Zwizualizuj czynność, którą pragniesz wykonywać lepiej, lecz tym razem zwróć uwagę na bodźce wywołujące poczucie niemo ności, lęku, świadomości własnych ograniczonych mo liwości i wszelkie hamujące cię doznania. Taką rolę mo e pełnić wkroczenie na scenę, wejście do gabinetu szefa, czyjś głos, powstanie z miejsca, by wygłosić referat, bądź inny czynnik, który zazwyczaj bezpośrednio poprzedza wykonanie określonej czynności, parali ując cię emocjonalnie. Rozpoznawszy ten bodziec (będący w istocie skuteczną kotwicą negatywną), ponownie prze yj
87

w wyobraźni wybraną scenę i zastosuj wszystkie trzy kotwice mistrzostwa, dzięki którym w jednej chwili przywołasz po ądany stan. Powy sze ćwiczenie wykonaj kilkakrotnie. Twoje emocje zapewne ulegną natychmiastowej zmianie, poniewa zostały bezpośrednio skojarzone z wcześniejszym, silnym wyobra eniem i wywołanymi przez nie odczuciami. Je eli towarzyszy ci inna osoba, zaobserwuje u ciebie zmiany fizjologu, odzwierciedlające nowy stan umysłu. Mo esz spróbować zmienić kolejność kotwic lub zastosować je jednocześnie. Niewykluczone, i jedna z nich (np. kinestetyczna) w zupełności wystarczy, byś natychmiast osiągnął po ądany efekt. Ostatnim etapem jest oczywiście zastosowanie opisanych technik w praktyce. Postaraj się znaleźć sposobność do spo ytkowania kotwic. Ilekroć odbierzesz jakiś negatywny bodziec, przywołaj na pomoc kotwice mistrzostwa i ciesz się stanem ducha, który sam wybrałeś Próbuj osiągać doskonałość w ka dej sferze aktywności i zaobserwuj, jak zmieni się wówczas twoje ycie. Kotwiczenie przynosi niemal natychmiastowe efekty, tote nale y do najpotę niejszych technik Ingerując w utrwalone wzorce zachowań mo e tez wywoływać sporo zamieszania, o ile nie będziesz stosował tej techniki w rozsądny, wywa ony sposób, stopniowo doskonaląc swe subiektywne umiejętności w miarę doświadczania coraz większych, obiektywnych sukcesów. Kotwice są szczególnie przydatne wówczas, gdy nagle musisz skorzystać z określonych zasobów. W takich sytuacjach powinieneś jedynie zachować świadomość negatywnego bodźca, który sygnalizuje pojawiające się problemy. Następnie mo esz wykorzystać pozytywne kotwice, które wybrałeś, przećwiczywszy uprzednio w myślach swoje stany mistrzostwa. Kotwiczenie zasobów Tzw. kotwiczenie zasobów odnosi się do kotwic kojarzonych z rozmaitymi zasobami emocjonalnymi, np. pewnością siebie, spokojem, kreatywnością, asertywnością itp. Aby je ustanowić, musisz przypomnieć sobie i odtworzyć w myślach sytuacje, w których towarzyszyły ci te stany umysłu, stosując inną kotwicę dla ka dego rodzaju zasobów. W ten sposób uzyskasz do nich dostęp, ilekroć będą ci potrzebne. NLP opracowało równie szereg innych technik, obejmujących wykorzystanie kotwic. Niektóre z nich słu ą do leczenia fobii i nie powinieneś zajmować się nimi, dopóki nie przyswoisz sobie podstawowych umiejętności i nie odniesiesz kilku sukcesów. Inne metody są z kolei pomyślane jako element terapii prowadzonej przez specjalistę i nie nadają się do samodzielnego stosowania. Jednak ju teraz dysponujesz szeroką gamą umiejętności, dzięki którym mo esz wprowadzić w swym yciu zasadnicze zmiany, przejmując nad nim większą kontrolę oraz zyskując nowe mo liwości wyboru i znacznie więcej szans na osiągnięcie upragnionych celów.

10 Stosunki z innymi ludźmi a osiąganie własnych celów
Jedno z omówionych w rozdziale 1 zało eń NLP brzmi: „Treść komunikatu określa reakcja odbiorcy". Obojętne, w jaki sposób porozumiewamy się z innymi - za pomocą wypowiedzi ustnej, pisemnej czy języka gestów - zawsze robimy to w określonym celu, pragniemy np. przekazać informację, ostrzec, wywrzeć wra enie lub rozbawić drugą osobę. Je eli osiągamy zamierzony rezultat, komunikacja jest skuteczna, bez względu na to, jak niekonwencjonalnymi lub pozornie nieodpowiednimi środkami posłu yliśmy się w tym akcie. Je eli natomiast reakcja odbiorcy jest inna od zamierzonej, próba porozumienia zakończyła się fiaskiem. Nadawcy reklam oraz specjaliści z dziedziny public relations doskonale znają tę zasadę, ponosząc nakłady na komunikację, pragną uzyskać w zamian wymierne efekty. Bez względu na to, jak jednoznacznie i przejrzyście sformułowany jest przekaz (pisemny czy ustny), prawdziwym sprawdzianem jego skuteczności jest osiągnięty wynik.
88

NAWIĄZYWANIE KONTAKTU Umiejętność efektywnego komunikowania się oznacza umiejętność osiągania zamierzonych rezultatów lub celów poprzez oddziaływanie na innych. Powy sze stwierdzenie odzwierciedla najwa niejszy aspekt tego, co NLP określa mianem kontaktu. Wzajemne zrozumienie i szacunek sprawia, ze komunikacja mo e być ograniczona do minimum, nie tracąc na skuteczności. Dwie osoby, między którymi istnieje kontakt, stojąc w przeciwległych kątach zatłoczonego pomieszczenia, jednym krótkim spojrzeniem mogą przekazywać sobie skuteczne komunikaty. Natomiast brak kontaktu sprawia, ze dyrektor, który tłumaczy pracownikom przyczyny planowanych zwolnień, nie osiągnie zamierzonego rezultatu, choćby najstaranniej dobierał słowa, uzupełniając je wystudiowanymi gestami i posiłkując się drogim sprzętem audiowizualnym. Między kontaktem a komunikacją istnieje ścisła współzale ność. Jedna wypowiedź mo e ustanowić więź, która z kolei ułatwia zrozumienie następnych przekazów. W pewnych przypadkach komunikat mo e jednak wywołać u drugiej osoby negatywne uczucia, a nawet zerwać kontakt, nie wystarczy zatem rozwa ne dobieranie słów, sposobu wypowiedzi i towarzyszących jej gestów. Jedynym sprawdzianem skuteczności komunikacji jest uzyskany wynik. Omówiliśmy wcześniej jeden istotny czynnik kontaktu, mianowicie wspólne preferencje co do systemu reprezentacji. Np. „wzrokowiec" znacznie lepiej będzie radził sobie w rozmowie z innym wzrokowcem ni z osobą o preferencjach kinestetycznych. Pomyślnie będą się układać stosunki między dwiema osobami preferującymi zmysł słuchu, cechującymi się zapewne podobną, wrodzoną umiejętnością słuchania, a tak e jednakowym tempem i przejrzystością wypowiedzi. Jednak e kontakt mo na nawiązać równie z osobą o odmiennych preferencjach, rozpoznając je i „odzwierciedlając" jej reakcje fizjologiczne. Odzwierciedlanie Odzwierciedlanie jest zjawiskiem niezwykle powszechnym. Przyglądając się dwóm osobom pochłoniętym rozmową, często zauwa amy, ze sylwetka jednej z nich jest lustrzanym odbiciem drugiej. Obie przyjmują tę samą pozę, pochylając się do przodu lub do tyłu, splatając ręce na karku lub opierając łokcie na biurku, i nie zdają sobie z tego sprawy, odzwierciedlenie bowiem jest nieświadomym, naturalnym sposobem wyra ania kontaktu. Mo e ono obejmować równie sposób wypowiedzi, intonację i ton głosu, rytm oddychania i inne cechy fizjologiczne. Zastanawiające wydaje się to, ze dwie osoby, między którymi istnieje kontakt, nie muszą mieć wspólnych zainteresowań, a je eli tak się dzieje, nie muszą być co do nich jednomyślne. Kontakt wynika raczej ze wspólnego sposobu myślenia i odczuwania ni treści myśli lub treści komunikacji. Odzwierciedlanie jest jednak umiejętnością, którą mo na opanować, specjaliści z tej dziedziny nie kryją, i zawdzięczają swą sprawność treningom. Odzwierciedlając w naturalny sposób gesty osoby, z którą rozmawiasz, mo esz stworzyć wra enie kontaktu, który mógłby zaistnieć między wami w przypadku jednakowych preferencji co do sposobu myślenia Skuteczni negocjatorzy i sprzedawcy często przejawiają tę umiejętność. Omawiana technika posuwa się jednak znacznie dalej Jak wiemy, język ciała mo e ułatwić lub utrudnić komunikację. Osoba, która siedzi odchylona do tyłu, z rękami splecionymi na piersiach i skrzy owanymi nogami, zazwyczaj nie jest nastawiona przychylnie; nie ma zamiaru nawiązać kontaktu, co potwierdzają jej gesty. Natomiast ktoś, kto pochyla się do przodu, jest o ywiony i patrzy na ciebie z uwagą, prawdopodobnie przyjął otwarte, pozytywne nastawienie. Mechanicznie odzwierciedlając język gestów nie wywrzemy zatem wpływu na klienta i nie zawrzemy transakcji. Skoro jednak skłonność do przejmowania sposobu zachowania innej osoby ma charakter nieświadomy, mo emy z rozmysłem wywoływać zmiany w fizjologii naszego rozmówcy, a tym samym w jego nastawieniu, stosując „pozytywne" gesty, tempo wypowiedzi i ton głosu, które będzie on bezwiednie naśladował.
89

Dopasowanie i prowadzenie Wyobraź sobie, e próbujesz uspokoić kogoś, kto jest bardzo rozgniewany, mówi głośno, podniesionym tonem. Dą ąc do nawiązania kontaktu, zapewne dopasujesz do niego swoją szybkość wypowiedzi i skalę głosu, by „stać się takim jak on" i wykazać w ten sposób, e rozumiesz jego emocje. Spokojna, cicha wypowiedź prawdopodobnie nie dotarłaby do tej osoby, gdy w stanie silnego wzburzenia nie reagujemy bezpośrednio na odmienny tryb i ton komunikacji. Je eli jednak będziesz stopniowo obni ał ton głosu i zmniejszał tempo wypowiedzi, twój rozmówca zacznie nieświadomie dopasowywać się do ciebie, stając się taki jak ty. Jeszcze bardziej redukując szybkość mówienia i intensywność ruchów sprawisz, e i on zacznie zachowywać się, a tym samym myśleć, bardziej racjonalnie. Osiągnąłeś zatem zamierzony cel, doprowadziwszy osobę do stanu, w którym mo e ona logicznie rozumować, a zwłaszcza zrozumieć komunikat, który starasz się jej przekazać. Mo e to wydawać się niewiarygodne, ale ta metoda naprawdę jest skuteczna. Je eli nigdy dotąd nie zetknąłeś się z omawianą techniką, powinieneś ją wypróbować. Wybierz sytuację, w której zechcesz zmienić stan emocjonalny drugiej osoby lub sprawić, by zaczęła ona uwa nie słuchać twych słów. Sekret tej umiejętności polega na powstrzymaniu się od przybierania postawy „pana sytuacji" oraz oczekiwaniu, a partner odzwierciedli najdrobniejszy twój gest, zanim wykonasz następny. Omawiana technika określana jest terminem dopasowania i prowadzenia. Wiele osób, które wydają się posiadać wrodzony dar komunikacji, nieświadomie stosuje ją przez cały czas. Ty równie mo esz ją spo ytkować w swoich kontaktach z innymi. WYKORZYSTANIE TECHNIK NLP DO CELÓW ZAWODOWYCH Naprawdę skuteczna komunikacja wymaga kilku umiejętności. Preferowany sposób myślenia rozpoznajemy ma podstawie doboru słów i zwrotów (np. „widzę, co masz na myśli" lub „słyszę, co mówisz"), szeregu reakcji fizjologicznych oraz wzrokowych wskazówek systemu reprezentacji. Zatem odzwierciedlanie mo na stosować w połączeniu z odpowiednimi słowami, gestami oraz obserwacją ruchów oczu rozmówcy. Sprzeda Co NLP mo e zaoferować sprzedawcom? Zakładając, e ustaliłeś preferowany system reprezentacji potencjalnego klienta, zastanówmy się, co powinieneś zrobić lub powiedzieć, by wpłynąć na jego decyzje. Mo esz rozpocząć od włączenia do własnego języka słów i zwrotów, które pasują do jego sposobu myślenia. Je eli pragniesz sprzedać polisę ubezpieczeniową osobie o preferencjach kinestetycznych, mógłbyś u yć następujących sformułowań: „Proszę sobie wyobrazić, co by pan czuł, gdyby...", „Jestem przekonany, e uchwycił pan znaczenie...", „Chciałbym jeszcze dotknąć kwestii...". Nawet gdyby tego typu stwierdzenia wydawały ci się nienaturalne, a ich oddziaływanie - wątpliwe, mo esz dzięki nim osiągnąć zdumiewające rezultaty. Posługując się nimi, mówisz językiem twojego klienta. Na tobie sprawiają one wra enie wymuszonych lub dziwnych tylko dlatego, e twoje preferencje są odmienne i instynktownie u ywasz innych zwrotów. Świadomie dobierając wypowiedzi, wielokrotnie apelujesz do kinestetycznego sposobu myślenia twojego klienta. Poruszając temat urlopu, na jaki będzie go stać, gdy nadejdzie termin wypłaty ubezpieczenia, nadal będziesz mówił raczej o związanych z nim odczuciach, ni o widokach i dźwiękach, które opisujesz, by rozbudzić wyobraźnię osób o innych preferencjach. U ywając sformułowań nie przystających do sposobu myślenia potencjalnego nabywcy, nie tylko tracisz cenny czas, ale mo esz osiągnąć skutek odwrotny od zamierzonego, wypowiedzi bowiem postrzegane jako „obce" zazwyczaj zostają odrzucone. Posuń swą kinestetyczną prezentację o krok dalej i pozwól klientowi odczuć dotyk błyszczących broszur, zamiast kazać mu patrzeć na nie z daleka i słuchać twego głosu.
90

Przyjazne poło enie ręki na jego ramieniu mo e rozstrzygnąć o zawarciu transakcji - podczas gdy osoba preferująca inny system reprezentacji wskutek takiego gestu zechce pozbyć się ciebie jak najszybciej! Je eli sprzedajesz dom, pozwól kinestetycznemu nabywcy obejść go dookoła we własnym tempie i odczuć jego klimat. Nie przerywaj jego skupienia adnymi bodźcami słuchowymi, np. słowami. Aby zachęcić klienta, zwróć jego uwagę na gładko wypolerowaną mahoniową balustradę, mięsiste runo dywanu, wliczonego w cenę, lub na fakturę kamiennego kominka. Ale przede wszystkim pozwól mu zatrzymać się na chwilę przy ka dym nowym odczuciu. Ustal preferowany przez klienta sposób myślenia i posłu się nim w celu nawiązania kontaktu i sfinalizowania sprzeda y. Ćwiczenie w wyobraźni przyszłych zachowań, zwane rzutowaniem w przyszłość, jest kolejną techniką NLP, wykorzystywaną przez sprzedawców, lecz równie skuteczną we wszystkich sytuacjach, w których pragniesz nakłonić kogoś do podjęcia określonego działania. Będąc sprzedawcą, przeprowadzisz w wyobraźni prezentację handlową i zwizualizujesz wynik, który pragniesz osiągnąć Wielokrotnie powtarzane wyobra enie utrwali wspomnienie sukcesu, dodające ci wiary we własne siły, która często decyduje o ostatecznym sukcesie. Przeprowadzone badania dostarczają licznych i przekonujących dowodów na radykalną poprawę wyników sprzeda y wskutek zastosowania wy ej omówionych metod. Dzięki technikom NLP mo emy równie skorygować głęboko zakorzenioną, negatywną samoocenę, a tak e powielać doskonałe zachowania w ró nych sytuacjach lub kopiować mistrzostwo innego „modela" (np. najlepszego sprzedawcy w firmie). Ponownie przejrzyj metody zmiany kontekstu oraz przekonań na temat samego siebie, opisane w rozdziałach 41 7, i zacznij stosować je w sprzeda y oraz wywieraniu wpływu na innych. Drugie, bardziej pragmatyczne podejście do omawianej dziedziny zakłada, ze sprzeda sprowadza się do odpierania zarzutów. Je eli tak jest rzeczywiście, nale y znaleźć kreatywną odpowiedź na ka de zastrze enie. Wymaga to „przeramowania" pytania lub kwestii, umo liwiającego znalezienie innego punktu widzenia, omijającego wysunięty zarzut. Techniki „zręczność językowa" oraz „punkty widzenia", omówione w rozdziale 7, wskazują wiele mo liwości rozwikłania pozornie nierozwiązywalnych problemów lub odpowiedzi na krytyczne uwagi Je eli jesteś sprzedawcą, definicję problemu mo esz zastąpić wysuniętym zarzutem, a następnie zastosować zró nicowane punkty widzenia Wybierz te, które wydają ci się najlepsze, i w razie potrzeby zacznij uwzględniać je w swych prezentacjach. Metamodel, zajmujący się oddziaływaniem słów na zachowania jednostki, pozwala na dokonanie podobnego przeramowania („Nie stać mnie na taki wydatek". „A gdyby było pana stać, czy wówczas byłby pan zainteresowany?" Po tych słowach wyjaśniasz klientowi, jak mógłby gospodarować swym bud etem i ile byłby w stanie zaoszczędzić na innych wydatkach.) Prezentacje Jednym z celów zawodowych, jakie mo na osiągnąć dzięki technikom NLP, jest skuteczne i przekonujące zachowanie się w roli uczestnika lub przewodniczącego dowolnego zebrania. Opracowane przez tę dyscyplinę metody odnoszą się równie do prezentacji handlowych lub wygłaszania przemówień, zarówno przed licznym audytorium, jak i wąskim gronem słuchaczy Oczywiście między tymi dwiema sytuacjami istnieją ró nice. Przemawiając do tłumu, nie będziesz w stanie rozpoznać indywidualnych preferencji dotyczących sposobu myślenia (i niewielki przyniosłoby to po ytek), tote aby przykuć uwagę większości słuchaczy na mo liwie najdłu szy czas, u yjesz zró nicowanych wypowiedzi, obejmujących wszystkie trzy podstawowe modalności. Zawodowi mówcy doskonale o tym wiedzą, dlatego tez przeplatają wyra enia charakterystyczne dla wzrokowego i słuchowego trybu myślenia. Znacznie mniej osób zdaje sobie sprawę z tego, ze nale y u ywać bogatego zestawu bodźców zmysłowych, nie ograniczając się do słów odzwierciedlających system reprezentacji preferowany przez samego mówcę. Drobny przedmiot przekazany słuchaczom w celu zilustrowania określonej tezy, coś, czego mo na dotknąć i obrócić w dłoniach, mo e zdziałać cuda jako środek przykuwania uwagi
91

osób myślących kinestetycznie. Znajomość metamodelu jest atutem w sytuacji, kiedy musisz sprawnie myśleć stojąc przed słuchaczami. Najtrudniejsze pytania, w tym kwestionowanie atrakcyjności oferty, mieszczą się w ramach jego standardowych wzorców Np. „To się nigdy nie sprawdziło " (nigdy?), „To oczywiste " (oczywiste dla kogo?). Stosując tego typu zabiegi, potraktujesz swych potencjalnych klientów uprzejmie, a jednocześnie ostatnie słowo będzie nale ało do ciebie. W Wielkiej Brytanii lęk przed wystąpieniami publicznymi jest bardzo rozpowszechniony, mo na go jednak zwalczyć bez trudu, stosując techniki NLP, umo liwiające przeramowanie własnej samooceny oraz ćwiczenie w wyobraźni po ądanych zachowań na długo przed wystąpieniem wobec rzeczywistych słuchaczy. ZASTOSOWANIE TECHNIK NLP W STOSUNKACH Z INNYMI Techniki odnoszące się do wykonywania zawodu sprzedawcy, uczestnictwa w zebraniach i prezentacji oferty handlowej mo na zastosować zawsze wówczas, gdy próbujemy nakłonić inną osobę do określonego zachowania, poczynając od uzyskania zwrotu pieniędzy za odniesione do sklepu towary po zachęcenie dzieci do posprzątania zabawek. Większość naszych problemów wydaje się dotyczyć stosunków z innymi. Rozwa my pospolity przypadek współpracy z osobą, która „działa ci na nerwy". Nigdy nie nawiązałbyś z nią znajomości, gdybyś nie byt do tego zmuszony. Niestety, twój zawód wymaga utrzymywania kontaktów z tą osobą. W jaki sposób NLP mo e pomóc w rozwiązaniu tego rodzaju problemu? Mógłbyś rozpocząć od zastosowania w praktyce zało eń omówionych w rozdziale 1. Pamiętaj, e ka dy z was posiada odmienną mapę, interpretując otoczenie w sobie tylko właściwy sposób i inaczej rozkładając akcenty. Twój współpracownik mo e przywiązywać wagę do czegoś, co ty uwa asz za błahe, i na odwrót - twoje priorytety mogą wydawać się prawie nieobecne w jego myślach. Zrozumienie, e aden z was nie zna obiektywnej rzeczywistości, lecz widzi ją w ograniczony i przefiltrowany sposób, mo e być lekcją pokory. Roszczenie pretensji do znajomości obiektywnych faktów i prawa do ich oceny jest nie tylko pozbawione racji, ale równie nieprzydatne; nie osiągniesz w ten sposób zamierzonych rezultatów. Skuteczna komunikacja nie polega na stosowaniu decydujących argumentów, lecz na zrozumieniu mapy drugiej osoby i nawiązaniu w ten sposób owocnego kontaktu. Powy sze stwierdzenie nawiązuje do zało enia, i w komunikacji liczy się wynik. Je eli ktoś mo e wywrzeć negatywny wpływ na twój stan ducha i wytyczone cele (a nawet na twą karierę), a komunikacja nie przynosi po ądanych rezultatów, nale y rozpoznać system myślenia preferowany przez tę osobę. Pracownik pewnej firmy, zatrudniony na kierowniczym stanowisku, stale popadał w konflikt ze swoją szefową. Ukończywszy kurs NLP, nagle zdał sobie sprawę, e oboje mówili ró nymi językami. Kilka słów wypowiedzianych przez szefową w dniu, kiedy mę czyzna ów powrócił do pracy, podpowiedziało mu, e preferuje ona kinestetyczny sposób myślenia. Kilka dni później, podczas dyskusji nad wa nym sprawozdaniem, które obojgu napsuło wcześniej wiele krwi, starał się unikać charakterystycznych dla siebie wyra eń „wzrokowych" („Czy nie widzi pani tego w ten sposób"? „To wygląda dobrze."), zastępując je słowami, często u ywanymi przez szefową: „Potrafię lepiej uchwycić całość", „ten akapit odczuwa się znacznie lepiej", „co by pan czuł, gdyby... ?" Ponadto mówił wolniej, gdy dotychczasowe tempo jego wypowiedzi najwyraźniej irytowało szefową. Znalazł wyjście z impasu komunikacyjnego, uświadamiając sobie, e ludzie interpretują to samo zjawisko w ró ny sposób. Zacznij zatem rozpoznawać preferowane systemy reprezentacji innych osób i spo ytkuj tę wiedzę w ka dym akcie komunikacji i w ka dego rodzaju stosunkach. Rozpoznawanie preferencji co do „treści ycia" Moje doświadczenia dowodzą, i problemy we wzajemnych stosunkach bywają równie skutkiem odmiennych preferencji co do kategorii „robić", „mieć", „być", „wiedzieć" i
92

„współ yć", omówionych w rozdziale 2. W twoim otoczeniu mogą być osoby, które są zadowolone tylko wówczas, gdy wszyscy wokół coś „robią". Nawet jeśli twoje sprawy słu bowe są załatwione i zgromadziłeś wszystkie niezbędne informacje, twój współpracownik mo e stwierdzić, e nic nie robisz. Nietrudno ulec frustracji, wiedząc, i owo „robić" nie jest najwa niejsze, lub e potrzebujesz więcej danych (wiedzieć) albo dodatkowych funduszy (zdobyć), pracowników, maszyn itp. By zadowolić tę osobę, czasem wystarczą pozorowane działania, które mogą procentować poprawą waszych wzajemnych stosunków. Je eli zatem zgadzasz się na drobną zmianę procedury lub systemu pracy, „zrób" coś, np. zacznij przerzucać fiszki w kartotece lub napisz sprawozdanie. Przejaw jakąś formę działania, co mo e przynieść niespodziewane efekty. Odpowiadając w ten sposób na oczekiwania współpracownika, mo esz np. podnieść swe umiejętności w zakresie organizacji pracy. Obserwując zachowania, wypowiedzi oraz przyczyny irytacji twych kolegów, wkrótce rozpoznasz ich preferencje: „Dlaczego nie zrobiłeś tego do tej pory?", „Czy jeszcze nie zdobyłeś nowego zaworu?", „Czy nadal nie wiemy, kto produkuje ten artykuł?", „Zapytałeś Charliego, czy nie ma nic przeciwko temu? (współ yć), „Będę zadowolony, gdy to wyślemy". Nieuzasadnione animozje i wrogość między tobą a kolegą z pracy mogą wynikać równie z odmiennych preferencji w zakresie sekwencji treści ycia. „Dlaczego siedzi bezczynnie, dopóki nie otrzyma wszystkich informacji? Pracując w tym tempie z pewnością przegramy z konkurencją." Bywają one tłem problemów we wzajemnych stosunkach znacznie częściej ni ró nice kulturowe, społeczne lub rozbie ne poglądy polityczne. Poznawszy ten aspekt indywidualnych map rzeczywistości, mo emy wykorzystać zgromadzoną wiedzę, by poprawić stosunki z innymi i zrealizować po ądane cele. Układanie stosunków z innymi Przeramowanie jest uniwersalną metodą kreowania mo liwości wyboru, skuteczną równie w sferze stosunków interpersonalnych. Czy mo esz znaleźć kontekst, w którym zachowanie twoich kolegów byłoby mo liwe do zaakceptowania, a nawet godne pochwały? Czy oprócz złych istnieją równie pozytywne aspekty waszych wzajemnych relacji (np. „Mark jest nieznośny, ale z nim zawsze wiesz, na czym stoisz"). Spróbuj zmienić kontekst, by ujrzeć sytuację w innym świetle: „Widuję go zaledwie raz w tygodniu, więc nie muszę zaprzątać sobie tym uwagi". Je eli irytuje cię konkretna cecha lub sposób zachowania określonej osoby, np. ton głosu lub szczególny sposób mówienia, zwizualizuj waszą ostatnią rozmowę zmieniając jedną lub dwie submodalności. Mógłbyś rozpocząć od zastąpienia głosu męskiego kobiecym lub odwrotnie, chyba e bardziej inspiruje cię np. Kaczor Donald. Mo esz równie wyobrazić sobie, i osoba ta ma około 30 cm wzrostu, i zaobserwować, jak zmieni się wówczas jej oddziaływanie na ciebie. Zastąpiwszy wszystkie negatywne submodalności wzmacniającymi, zapo yczonymi z spotkania z kimś, kogo szanujesz i z kim utrzymujesz yczliwe stosunki, mo esz całkowicie przeobrazić charakter waszych wzajemnych relacji. Ilekroć odbierzesz bodziec zmieniający twój stan (mo e nim być ów szczególny sposób mówienia lub odgłos kroków tej osoby, zbli ających się do drzwi twojego pokoju) zastosuj opracowaną zawczasu kotwicę, która pozwoli ci zapanować nad własnymi odczuciami. Postępując w ten sposób, mo esz kształtować swe stosunki z innymi według własnej woli, dostrzegając zarazem wszelkie merytoryczne problemy (je eli takie występują) w nowym, bardziej obiektywnym świetle. Najwa niejsze jest jednak to, i od tej chwili relacje z określoną osobą nie będą ci przeszkadzać, lecz pomagać w osiąganiu celów. Spróbuj dowolnie zmienić submodalności stosując rzutowanie w przyszłość. Powtarzaj w myślach wyobra enie nadchodzącego spotkania, a przestanie ono uruchamiać dotychczasowe reakcje. Kilka tego rodzaju „prób" sprawi, i przeprogramujesz swój umysł i przy najbli szej okazji odegrasz nową rolę z niezachwianą pewnością siebie. Nie zapominaj o tym, czego nauczył cię metamodel. Osoby uwa ane powszechnie za asertywne
93

lub apodyktyczne często posługują się jego wzorcami, zastawiając na ciebie pułapki Wielokrotnie w nie wpadłszy, zaczniesz odczuwać dyskomfort w rozmowie z nimi i negatywnie oceniać całość waszych relacji. Staraj się rozpoznawać utarte schematy językowe i traktuj je stosownie do ich rzeczywistej wartości, zamiast reagować emocjonalnie na ka de nieuzasadnione słowo czy stwierdzenie Sformułowanie w myślach właściwego pytania całkowicie odmieni twój stan ducha (zapewniając ci zrozumienie i opanowanie sytuacji), dzięki czemu będziesz mógł zacząć zadawać je głośno, przeobra ając charakter wzajemnych stosunków Kiedy zadasz około dziesięciu uprzejmych pytań metamodelu, twój kolega czy szef z pewnością zacznie darzyć cię większym szacunkiem, bez względu na to, czy wzrośnie równie jego sympatia do ciebie. Zastosowanie omówionych wcześniej technik harmonizowania sposobu myślenia, odzwierciedlania oraz dopasowania i prowadzenia sprawi natomiast, ze będziesz zarówno szanowany, jak i lubiany. Powy sze metody stanowią niezwykle skuteczne środki zmiany twojego wizerunku w oczach innych osób, nieświadomych stosowanych przez ciebie zabiegów. Rozpatrywane zasady dotyczą wszelkiego typu relacji. Je eli w twoim yciu najbardziej liczą się stosunki rodzinne i towarzyskie, natomiast do spraw zawodowych przywiązujesz mniejszą wagę, proponowana metoda mo e okazać się przydatna w odniesieniu do wąskiego grona rodziny i przyjaciół. W otoczeniu ka dego z nas jest jednak ktoś, kto w znacznym stopniu oddziałuje na nasze ycie, wpływając na skuteczność w dą eniu do celów, oraz kilka osób o znaczeniu drugoplanowym. Warto zatem uporządkować tych kilka istotnych relacji, które najsilniej wpływają na nasze uczucia i osiągnięcia. Stosunki z partnerem Chocia zazwyczaj ywimy niezachwiane przekonanie o doskonałej znajomości charakteru własnej ony lub mę a, ka dy spór ujawnia ró nice między naszymi indywidualnymi mapami rzeczywistości, nierzadko równie głębokie jak w przypadku osób spotykanych w pracy. Ich źródłem są wielokrotnie ju wspomniane odmienne preferencje w zakresie sposobu myślenia. Czy któreś z poni szych zdań wydaje ci się znajome? — Kocham cię, skarbie — oświadcza mą wróciwszy do domu — Nie kochasz mnie — odpowiada ona. — O czym ty mówisz? — pyta zaskoczony. — Słowa nic nie kosztują. Ju od dawna nie przynosisz mi kwiatów, nigdy razem nie wychodzimy, nigdy nie patrzysz na mnie tak jak dawniej — Co to znaczy: „nie patrzę na ciebie"? Mówię ci, e cię kocham. Między mał onkami nabrzmiewa konflikt. Ona pragnie widzieć przejawy miłości To, co słyszy, nie ma dla mej znaczenia, bez względu na przejrzystość komunikatu, sformułowanego przez myślącego słuchowo mę a. Przypatrzmy się teraz mał eństwu o odwrotnym układzie preferencji. Mą okazuje onie miłość w sposób wizualny, obsypując ją kwiatami i upominkami, zapraszając do restauracji i na koncerty, zwracając uwagę na stroje. Pewnego dnia ona stwierdza — Nie kochasz mnie. Mą zostaje wytrącony z równowagi: — Jak mo esz tak mówić? Spójrz, jakie zapewniłem ci warunki (wskazując ręką pokój) A te wszystkie miejsca, które zobaczyłaś podczas naszych zagranicznych podró y? Czy nie widzisz, e cię kocham? — Ale nigdy mi tego nie mówisz. Nigdy nie słyszę od ciebie tych słów — Kocham cię — wrzeszczy mą , a słychać go dwie ulice dalej. Nietrudno przewidzieć, jak bezcelowe będą kolejne próby porozumienia w przypadku tego typu niezgodności. Wyobraźmy sobie kolejną niedobraną parę o klasycznym układzie modalności, t.j kinestetycznego mę czyznę i kobietę o preferencjach wzrokowych. Mą wraca do domu i przytula onę — Nie dotykaj mnie — wrzeszczy ona — zawsze się na mnie rzucasz. Tylko to potrafisz robić
94

Dlaczego nie mo emy razem wyjść i rozerwać się, jak inne mał eństwa. Popatrz na mnie, zanim mnie dotkniesz. O ile rozumie się sposób myślenia partnera, drobna korekta zachowania pozwala na poprawę sytuacji. Najczęściej jednak mał onkowie nie są świadomi prawdziwej przyczyny owej niemo ności porozumienia się, która prawdopodobnie przejawiłaby się równie w związku z inną osobą. Dlaczego tego rodzaju sytuacje zdarzają się w bliskich związkach, w których spodziewalibyśmy się po ka dym z partnerów znajomości preferencji drugiej strony? W przypadku miłości romantycznej oddziaływanie tych preferencji bywa spotęgowane, najl ejsze dotknięcie, szczególne spojrzenie lub ton głosu mogą uruchomić nieproporcjonalnie silną reakcję. Obserwowanie tego rodzaju związków jest doprawdy poglądową lekcją potęgi odzwierciedlania, harmonizowania systemów reprezentacji i innych technik NLP. Nie nale y jednak zapominać, e miłość romantyczną charakteryzują pewne wyjątkowe cechy. W pierwszej fazie, kiedy zakochujemy się, z reguły u ywamy wszystkich trzech modalności, pragnąc zadowolić i zrozumieć drugą stronę, tote indywidualne preferencje pozostają ukryte Mą patrzył dawniej na onę w szczególny sposób i kupował jej kwiaty i obejmował czule i mówił słowa, które sprawiały jej przyjemność. W miarę przygasania miłości romantycznej ka da ze stron powraca do preferowanego sposobu myślenia, który uwa ała za najwa niejszy dla obojga, poniewa był on najwa niejszy dla niej. Je eli między dwojgiem partnerów istnieje tego typu dysharmonia i adne z nich nie rozumie jej prawdziwej natury, nawiązany w pierwszej fazie kontakt nie ma szans przetrwania. Nie oznacza to bynajmniej, e ka dy człowiek posługuje się tylko jednym systemem reprezentacji. Wprost przeciwnie, u ywamy wszystkich modalności, lecz jedną z nich wyraźnie preferujemy. Zatem o ile chcielibyśmy, by partner mówił, ze kocha, i okazywał to, istnieje tylko jedna forma okazania tych uczuć, stanowiąca szyfr do naszych indywidualnych preferencji i sprawiająca, i czujemy się bezgranicznie kochani. Zwykłe odzwierciedlanie, obejmujące kontakt wzrokowy, gesty, dotknięcia, poszanowanie „przestrzeni osobistej", ton głosu i szybkość mówienia, pozwoliłoby uniknąć wielu mał eńskich problemów. Delikatne dopasowanie i prowadzenie umo liwiłoby wówczas niemal ka dą po ądaną zmianę stanu, zwłaszcza gdyby zabiegom tym towarzyszyły słowa zgodne z preferencjami partnera. NLP oferuje skuteczne strategie we wszelkiego rodzaju sytuacjach, nie wyłączając romantycznej miłości. Wykonując poni sze ćwiczenie, mo esz rozpoznać własną strategię. Najkorzystniej byłoby pracować wspólnie z inną osobą, poniewa język gestów zazwyczaj dostarcza informacji szybszych i dokładniejszych ni świadome, werbalne odpowiedzi. Mo esz jednak wykonać to zadanie samodzielnie, zwłaszcza jeśli nauczyłeś się precyzyjnie rozpoznawać submodalności kreowanych wizji. Po pierwsze, spróbuj przypomnieć sobie konkretną sytuację, kiedy czułeś się bezgranicznie kochany. Powróć do tej chwili i prze yj ją ponownie, doznając tego samego uczucia (w razie potrzeby mo esz osiągnąć stan alfa i wykonać to ćwiczenie tak jak inne, wymagające przywołania wspomnień). Odpowiedz na poni sze pytania. Abyś doświadczył tak głębokiego uczucia miłości, partner musi okazać je poprzez: Bodźce wzrokowe: • kupując ci prezenty? • zapraszając cię np. do restauracji, na koncerty etc.? • patrząc na ciebie w określony sposób? (Osoba, która towarzyszy ci podczas wykonywania tego ćwiczenia, powinna uwa nie obserwować wszelkie sygnały potwierdzenia, np. lekkie skinienia głowy lub zmianę wyrazu twarzy, poprzedzające odpowiedź werbalną )
95

Bodźce słuchowe • mówiąc w określony sposób, e cię kocha? Bodźce kinestetyczne • dotykając cię w określony sposób? Je eli pracujesz wspólnie z inną osobą, mo esz powtórnie odpowiedzieć werbalnie na powy sze pytania, zapoznawszy bowiem się z sygnałami języka gestów, będzie ona mogła sprawdzić, które z nich stanowią najbardziej stanowcze potwierdzenie. Mo esz równie przypomnieć sobie inne doświadczenia z przeszłości, dostarczające kolejnych przykładów twojej strategu, i porównać wyniki obydwu ćwiczeń. Opierając się na zgromadzonej wiedzy, wywołaj teraz submodalności dla ka dego z systemów reprezentacji, wzrokowego, słuchowego i kinestetycznego. Zapytaj: „Jak konkretnie? Oka , powiedz, zademonstruj". Rozpoznaj te cechy wymienionych bodźców, które mają dla ciebie największe znaczenie. W rozdziale 9 dowiedzieliśmy się, ze odkrywanie strategu polega na identyfikacji modalnosci i submodalności określonego stanu lub prze ycia, a tak e ich „składni", tj. kolejności. Najpierw mogłeś odebrać bodziec wzrokowy wewnętrzny, który ustąpił miejsca wewnętrznej, słuchowej reprezentacji w formie dialogu wewnętrznego, po której z kolei odczułeś wewnętrzne ciepło, przyjemność, spokój lub cokolwiek innego, z właściwymi tym doznaniom submodalnościami. Powy szą strategię mo emy zapisać w następujący sposób Wz (wra enia wzrokowe zewnętrzne), Sdw (słuchowe - dialog wewnętrzny), Kw (kinestetyczne wewnętrzne). Oczywiście mo e ona obejmować więcej elementów, które razem stanowią skuteczną strategię doznawania określonego stanu lub prze ycia, w tym przypadku - kochania i bycia kochanym. Niewiele osób naprawdę wywiera istotny wpływ na nasze ycie, a więc bez większego trudu mo na rozszyfrować ich strategie. W tym celu podczas ka dego spotkania lub rozmowy nale y uwa nie obserwować ich zachowanie (np. ruchy oczu, wskazujące rodzaj konstruowanej reprezentacji). Znajomość oraz poszanowanie strategu myślenia innych zapewni ci przewagę decydującą o powodzeniu w komunikacji z bliskimi oraz trwałość szczęśliwego związku. Rozumienie ró nic osobowości Strategie myślenia obejmują jeszcze jeden aspekt, ułatwiający kształtowanie stosunków z innymi. Niektóre z nich funkcjonują na wy szym i bardziej uniwersalnym poziomie ni poprawne pisanie lub zapamiętywanie, są zarazem ściślej powiązane z tym, co moglibyśmy określić mianem ró nic osobowości Np. niektóre osoby przede wszystkim zauwa ają podobieństwa, podczas gdy inne zwracają uwagę na ró nice. Ich postawę mo na nazwać odpowiednio nastawieniem na zgodność lub na niezgodność. Robiąc zakupy, przedstawiciele pierwszej z wymienionych kategorii będą wybierać znane i wypróbowane produkty, podczas gdy osoby nastawione na niezgodność będą szukać nowych i oryginalnych artykułów. Strategia ta funkcjonuje w taki sam sposób, jak ka dy wzorzec myślenia, jest to utrwalony nawykiem schemat postrzegania, który uformował w mózgu szerokie „autostrady" neuronalne Tego rodzaju strategia wy szego rzędu (lub „makrostrategia") jest generalizacją, poniewa jednak łatwo ją rozpoznać, mo e ona być cennym środkiem, umo liwiającym zrozumienie drugiej osoby, nawet przypadkowego klienta, i nawiązanie kontaktu. Na jakie inne podstawowe strategie powinniśmy zwrócić uwagę' Jedna z nich dotyczy uwzględniania poglądów innych osób albo ferowania wyroków opartych na własnej, wewnętrznej argumentacji Ludzie, którzy kierują się osobistymi kryteriami, nie zwracając uwagi na myśli lub uczucia innych, na ogół nie odnoszą sukcesów w przedsięwzięciach o charakterze usługowym, gdzie nacisk musi być poło ony na zaspokajanie wymagań narzuconych z zewnątrz Jedna ze znanych mi firm stosowała procedurę rekrutacji pracowników, polegającą na tym, ze ka dy z kandydatów kolejno stawał przed pozostałymi i odpowiadał na
96

zadawane przez nich pytania. Niektóre osoby absolutnie nie były zainteresowane rolą członka audytorium, bardziej koncentrując się na sobie i własnym wystąpieniu ni na konkurentach. Tymczasem kandydatów oceniano na podstawie ich zachowania w roli słuchaczy, pozwalało bowiem ono stwierdzić, w jakim stopniu dostosowują się do wymagań zewnętrznych i jaką wagę przywiązują do opinii innych. Osobom o silnym systemie wartości wewnętrznych mogłyby odpowiadać zawody nie wymagające utrzymywania bliskich stosunków z innymi, np. rewidenta lub kontrolera jakości, którym nie wolno ulegać subiektywnym wra eniom. Obecnie dominują jednak stanowiska pracy, na których wymaga się zogniskowania uwagi na ludziach. Zapewne mógłbyś zaklasyfikować większość swych kolegów z pracy do wymienionych kategorii. Kolejne rozró nienie strategu opiera się na stosowaniu wewnętrznego albo zewnętrznego układu odniesień do oceny własnych osiągnięć. Niektóre osoby bywają zadowolone z dobrze wykonanej pracy, a ich satysfakcja pochodzi „z wewnątrz". Inni potrzebują zewnętrznych dowodów uznania, np. poklepania po plecach, świadectwa lub awansu. Jeszcze jedno kryterium rozró niania strategu dotyczy rodzaju motywacji, tj. dą enia do przyjemności albo unikania bólu. Ka dy z nas w podstawowym zakresie postrzega ból i przyjemność w ten sam sposób, kierując się ku drugiej i starając omijać pierwszy, jednak zdarza się, ze jedna z tych tendencji wyraźnie dominuje. Zatem niektóre osoby będą ogniskować cele i motywy na zapobieganiu utracie pracy, odkładaniu pieniędzy na czarną godzinę, oszczędzaniu energii i paliwa i unikaniu niepowodzeń. Inni natomiast przyjmą bardziej pozytywne nastawienie, sprawdzając nowe rozwiązania i czerpiąc mo liwie najwięcej przyjemności z wszelkiego typu sytuacji. Ostatnia z makrostrategii odnosi się do mo liwości albo konieczności jako źródła motywacji Niektórzy wykonują to, co powinni lub muszą, podczas gdy inni robią to, co - jak sądzą - mogą lub potrafią. Powy sze rozró nienie występuje równie w metamodelu w formie modalnych operatorów mo liwości i modalnych operatorów konieczności. Dwa wymienione sposoby myślenia posługują się odrębnymi językami. Podobnie jak wszystkie cechy osobowości człowieka, i te strategie bywają mniej lub bardziej przydatne, w zale ności od kontekstu. Zawód, który wymusza ścisłe przestrzeganie określonych norm i zasad, będzie odpowiadał osobie motywowanej koniecznością, natomiast do wykonania zadań wymagających kreatywności i inicjatywy lepiej będzie się nadawał ktoś, kto myśli w kategoriach mo liwości. Ludzie zawsze będą częścią twoich dą eń oraz czynnikiem ogólnej harmonii, od której zale y ostateczny sukces. Otrzymałeś do dyspozycji szereg technik, dzięki którym mo esz nawiązać z nimi kontakt ułatwiający osiąganie zamierzonych celów.

11 21-dniowy plan działania
Programowanie neurolingwistyczne jest niezwykle praktyczną dyscypliną wiedzy, znajdującą coraz szersze zastosowanie w kontekście ycia osobistego i zawodowego. Zasady NLP odnoszą się do wszystkich aspektów ludzkiej egzystencji i ka dy z nas mo e spo ytkować proste techniki, oferowane przez tę naukę. Bez trudu mo na opanować je samodzielnie, tote nie musisz korzystać z pomocy nauczycieli czy uczęszczać na zorganizowane kursy. Uczenie się polega na podejmowaniu działań NLP stale się rozwija i ewoluuje, by zaspokoić potrzeby ludzi w sferze rozwoju osobowości, umiejętności komunikowania się oraz wszechstronnej efektywności Ucząc się i stosując nabytą wiedzę w praktyce, ty równie przyczyniasz się do rozwoju tej dyscypliny nauki czy - jak kto woli – sztuki. Podstawowe pytanie, zadawane przez NLP, brzmi. „Czy ta metoda jest skuteczna?" Je eli nie, nale y zapytać- „Czy mogę coś zmienić, by zaczęła przynosić efekty?" W niniejszej ksią ce opisałem wiele praktycznych technik i ćwiczeń Być mo e wypróbowałeś
97

ju kilka z nich lub nawet wszystkie. Mogłeś równie przeczytać całość z zamiarem realizacji ćwiczeń po zakończeniu lektury, kiedy lepiej zrozumiesz naturę NLP. Teraz proponuję wykonanie szeregu prostych czynności, które w 21 dni przeprowadzą cię przez główne techniki NLP, wymagając działania, a nie przeglądania ksią ki, chocia w razie potrzeby mo esz powrocie do tekstu, by przypomnieć sobie potrzebne metody. Opracowany przeze mnie plan nie jest bynajmniej wyczerpujący, lecz nie widzę powodu, dla którego me mógłbyś dzięki memu podnieść jakości swego ycia i umiejętności osiągania celów. Trzy tygodnie me wydają się długim okresem w porównaniu z utrwalanymi przez całe ycie nawykami i przekonaniami na temat samego siebie Je eli wykonałeś ju jakieś ćwiczenie zamieszczone w 21-dniowym planie działania, powtórz je, zmieniając sytuację, w której chciałbyś poprawić swoje działania. Wiedzę i umiejętności zawsze mo na podnieść na wy szy poziom. Je eli np. po raz drugi sporządzasz listę celów, przewidzianą na pierwszy dzień 1, porównaj ją z poprzednią wersją i sprawdź, czy po przyswojeniu sobie pozostałej części materiału wprowadziłeś jakieś zmiany. Zaproponowany plan jest bardzo elastyczny. Je eli np. uwa asz, ze ćwiczenia przypadające na sobotę lub niedzielę lepiej byłoby wykonać w dniu roboczym, zmień kolejność działań. Większość osób, które praktykują NLP, uwa a je za zabawę. Nie musisz narzucać sobie surowej dyscypliny, by przebrnąć przez ucią liwy program, wystarczy ci dziecięca ciekawość, chęć samodoskonalenia i odwaga dokonywania zmian. Pierwszym i najwa niejszym krokiem jest postanowienie realizacji zalecanych działań. Poniewa jednak wszyscy jesteśmy niewolnikami dotychczasowych nawyków i stylu ycia, mo esz więc potrzebować kotwicy, przypominającej o podjętym zobowiązaniu. Mo esz wykorzystać w tym celu liczbę 21, dowolne słowo lub symbol, bezpośrednio kojarzące się z twoim planem, umieszczone na lustrze w łazience, na desce rozdzielczej w samochodzie lub naklejone na okładce twojego kalendarza - sam wiesz najlepiej, jaki sposób jest dla ciebie najskuteczniejszy. Dzień 1 • Sporządź listę celów i skoryguj je, zadając pytania wymienione w rozdziale 2. • Czy są one szczegółowe? • Czy masz nad nimi bezpośrednią kontrolę? • Czy dysponujesz zasobami niezbędnymi do ich realizacji? • Po czym poznasz, e osiągnąłeś wyznaczone cele? • Czy są one wyra one pozytywnie? • Czy charakteryzują się właściwym stopniem trudności? • Na co i na kogo jeszcze mogą wpłynąć twoje cele? Dzień 2 • Uporządkuj cele z listy, wykonując ćwiczenie dotyczące cyklu treści ycia, opisane na stronach 34-38. Zaklasyfikuj je odpowiednio do kategorii „wiedzieć", „robić", „zdobyć/mieć", „współ yć" oraz „być", a następnie ustal własny cykl, posługując się przedstawioną metodą. • Znajdź czas na ćwiczenie relaksacyjne i przywołanie przyjemnych wspomnień. Dzień 3 • Posługując się niedominującą ręką, zapisz cechy, które najlepiej cię charakteryzują, zgodnie z objaśnieniami na stronie 70. • Wybierz jeden negatywny wizerunek samego siebie i wyraź go jednym, przejrzystym zdaniem. • Zdefiniuj nowe przekonanie, którym chcesz zastąpić dawne. • Wyobraź sobie siebie w roli osoby, którą pragniesz być, postępującego w myśl pozytywnego przekonania. • Stwórz mo liwie najbardziej wyraziste wyobra enie osoby, którą pragniesz być, w razie
98

potrzeby wzorując się na zachowaniach postaci „modelowych". Dzień 4 Rozpoznawanie submodalności jest podstawową techniką, nadającą się do wykorzystania w wielu sytuacjach. • Zrelaksuj się osiągając stan alfa, zgodnie z objaśnieniami na stronie 58. Przeznacz du o czasu na wykonanie tego ćwiczenia, upewniwszy się wcześniej, e nikt nie będzie ci przeszkadzał. • Wybierz dwa wyraźne wspomnienia: pierwsze - przyjemne, dotyczące sytuacji, kiedy osiągnąłeś doskonałe wyniki lub mistrzostwo w wykonywanych czynnościach; drugie przykre, związane ze złymi rezultatami, które wprawiły cię w złość, gniew lub za enowanie. • Prześledź wszystkie modalności: widzenie, słyszenie i odczuwanie, identyfikując mo liwie najwięcej submodalności. Posłu się listą zamieszczoną na stronach .... Dzień 5 • Wykonaj kilka dodatkowych ćwiczeń na rozpoznawanie submodalności, tym razem kreując wizje innego rodzaju prze yć (z ycia zawodowego, towarzyskiego i osobistego). • Staraj się rozpoznać mo liwie najwięcej submodalności, zwracając uwagę, które z nich towarzyszą pozytywnym, przyjemnym doświadczeniom, a które - przykrym i negatywnym. • Zaobserwuj jednocześnie, czy jedną z modalności przypominasz sobie z większą łatwością ni pozostałe (np. szybciej odtwarzasz w myślach obrazy ni dźwięki), czy mo e jedna z trzech podstawowych sprawia ci szczególne trudności. • Po zakończeniu ka dej sesji sporządź notatki, które wykorzystasz w ciągu kolejnych dni. Dzień 6 • Zbli ając się do końca pierwszego tygodnia dokonaj wymiany submodalności między przyjemnymi a przykrymi wspomnieniami, zastępując ograniczające wzmacniającymi. Nie zmieniaj treści wyobra eń, lecz cechy submodalności. • W miarę powtarzania wyrazistych wizji w mózgu powstają kolejne „nagrania" oraz wzrasta prawdopodobieństwo ich „odtworzenia" w rzeczywistości. • Na zakończenie przywołaj negatywne wspomnienie, noszące wszystkie znamiona myślenia pozytywnego, i zaobserwuj swe odczucia. Dzień 7 • Spróbuj dziś wymienić submodalności własnego wizerunku, wybranego z listy sporządzonej w trzecim dniu. Wyobraź sobie siebie takim, jakim chciałbyś się widzieć. • Ponownie prześledź to wyobra enie, tym razem włączając do niego wszystkie pozytywne submodalności, zanotowane w piątym dniu na podstawie wizualizacji przyjemnych doświadczeń. • Mo esz równie przenieść submodalności pozytywnego wizerunku własnego osoby w jednej sferze ycia do innej dziedziny. Np. je eli uwa asz się za dobrego organizatora, wyobraź sobie siebie w tej roli, przywołując dawne osiągnięcie związane z wykorzystaniem tych umiejętności. Następnie zastosuj submodalności tak skonstruowanego obrazu do po ądanego wizerunku własnej osoby w sferze, z której nie jesteś zadowolony. • Zrób dzisiaj coś innego! Pojedź do pracy inną trasą, przestaw meble w mieszkaniu, zmień jakiś od dawna utrwalony nawyk. Dzień 8 • Poćwicz relaksowanie się i osiąganie stanu alfa. Posłu się metodą odliczania oraz tworzenia skojarzeń z liczbami 3, 2 i 1, zgodnie z objaśnieniami na stronie 58. • Obserwuj otaczających cię ludzi, rozpoznając stosowane przez nich makrostrategie. Zwróć uwagę, czy dą ą oni do przyjemności, czy starają się unikać bólu? Stosują wewnętrzny czy ze99

wnętrzny układ odniesień? Identyfikuj te powszechne strategie, korzystając z informacji zawartych w rozdziale 10. Następnie, opierając się zgromadzonej wiedzy, zastanów się, w jaki sposób mo esz nawiązać kontakt z tymi osobami. Dzień 9 • Wprowadź dzisiaj drobną odmianę. Znajdź listy, sprawozdania lub inne teksty, które sam napisałeś, i przeczytaj je, zwracając uwagę na słowa i zwroty, sugerujące preferowany sposób myślenia (wzrokowy, słuchowy lub kinestetyczny). • Wykonaj to samo ćwiczenie, analizując kilka stron powieści lub dowolnego tekstu, który ostatnio czytałeś. Zastanów się, czy mo esz określić system reprezentacji preferowany przez autora. • Zaglądając do rozdziału 3, przypomnij sobie kilka typowych słów i zwrotów, odzwierciedlających ka dą z preferencji. • Odlicz od 50 do 1. Jest to skuteczny sposób rozładowania stresu. Dzień 10 • Pozostań dziś przy ćwiczeniach językowych, koncentrując się na słuchaniu, w pracy i wszędzie, gdziekolwiek kontaktujesz się z ludźmi. • Zwracaj uwagę na wyra enia, słowa i figury językowe, wskazujące określony sposób myślenia, i rejestruj je w pamięci. • Od tej chwili będziesz zauwa ał więcej tego typu wyra eń, dziwiąc się, e wcześniej nie zwracałeś na nie uwagi. Opanowujesz umiejętność rozpoznawania stylu myślenia i mo esz ją spo ytkować w celu nawiązania lepszego kontaktu z innymi. • Będąc w domu, znajdź czas na odliczenie od 100 do 1 i rozkoszuj się pozostawaniem przy numerze 1 tak długo, jak pozwolą ci na to okoliczności. • Uczyń swój stan numer 2 głębszym, przypominając sobie kojącą scenę, zapewniającą uczucie spokoju i przyjemności; mo e nią być rzeczywiste wspomnienie z urlopu lub bezpieczne schronienie, które pamiętasz z dzieciństwa. Będzie to twoje „specjalne miejsce". • Wybierz „najlepszy" obraz i zacznij kojarzyć go ze „specjalnym" numerem dwa. • Uczysz się w ten sposób wywoływać stan alfa na ka de ądanie. Dzień 11 • Dzisiaj nadal będziesz słuchał, ale równie uwa nie obserwował. Spróbuj odnaleźć związek między językiem słów i gestów. • Zwróć uwagę na szybkość mówienia osoby, z którą rozmawiasz. Zaobserwuj, czy unika ona jakichkolwiek dotknięć, czy chętnie posiłkuje się nimi, czy potrzebuje czasu do namysłu, czy ma gotową odpowiedź przed wysłuchaniem pytania. • Powy sze zadanie wymaga ogromnej zdolności obserwacji, która jest niezwykle cenną sprawnością sama w sobie, zwłaszcza gdy starasz się dopasować ró norodne gesty do wypowiadanych słów. • Odlicz od 50 do 1. • Ćwiczenie to nie jest czasochłonne, jednak upewnij się, e nikt nie będzie ci przeszkadzał podczas jego wykonywania, byś mógł osiągnąć pełną koncentrację. • Ćwiczenia relaksacyjne nastrajają do snu, jeśli zatem zaplanowałeś na później jakieś zajęcia, nastaw budzik. Dzień 12 • Dzisiaj będziesz obserwował oczy! Uczestnicząc w rozmowie lub przysłuchując się innym, zwracaj uwagę na ruchy oczu mówiącego. • Odnajdź powtarzające się schematy, np. u osób poproszonych o przypomnienie sobie przeszłego wydarzenia lub wyobra enie przyszłych sytuacji (Gdyby jednak...?).
100

• Oswoiwszy się z obserwowaniem ruchów oczu i ich szybkością, spróbuj powiązać je z modalnościami. Np. zadawszy pytanie typu: „Kiedy ostatnio widziałeś Johna?" Powinieneś spostrzec ruch oczu wskazujący wzrokowy system reprezentacji (spojrzenie w górę i na lewo). • W razie potrzeby przypomnij sobie znaczenie ruchów oczu, oglądając ilustrację na stronie 51. Je eli je pamiętasz, staraj się odgadnąć na ich podstawie modalność stosowaną przez mówiącego. • Pomyśl o jednej lub dwóch konkretnych rzeczach, które chciałbyś wykonać lub osiągnąć. • Odlicz od 50 do 1. • Trzykrotnie powtarzając i wizualizując numer 2, przenieś się w swoje „specjalne miejsce". • Odprę ywszy się psychicznie i fizycznie, „zobacz" swój specjalny numer 1; zwizualizuj osiągnięte cele i ciesz się wykonywaniem czynności oraz doznawaniem uczuć związanych z twoim sukcesem. • Powróć do obiektywnego świata, licząc od 1 do 5. • Zatrzymaj się na numerze 3 i uświadom sobie, i dochodząc do liczby 5 będziesz „całkowicie rozbudzony i w dobrym nastroju -lepszym ni poprzednio". Dzień 13 • Dzisiejszy dzień poświęć na słuchanie słów i zwrotów, odzwierciedlających wzorce metamodelu. • Zapewne zechcesz odświe yć swą pamięć, zaglądając do rozdziału 8 i przypomnieć sobie mo liwie najwięcej wzorców. Prawdopodobnie nie uda ci się zapamiętać wszystkich, tote potraktuj ten dzień jako etap wstępny. • Zacznij od tych, które uwa asz za najłatwiejsze do zapamiętania. Tymczasem wystarczą kwantyfikatory ogólne („nigdy", „zawsze" itp.), modalne operatory mo liwości („nie mo e", „niemo liwe") oraz modalne operatory konieczności („powinien", „nie powinien", „musi", „nie wolno"). Mógłbyś równie zwrócić uwagę na zło oną równowa ność, np. „Nie uśmiecha się... nie bawi się dobrze.", w której jedno stwierdzenie uznane zostaje za równoznaczne z innym. • Nie zaprzątaj sobie głowy terminami NLP, określającymi poszczególne wzorce językowe, lecz staraj się je rozpoznawać. • Na razie nie zadawaj głośno pytań, kwestionujących określone słowa i stwierdzenia (bez względu na to, jak wydają ci się nieracjonalne lub absurdalne), mo esz jednak formułować je w myślach. • Znajdź chwilę na odliczenie od 10 do 1. • Je eli skrócone odliczanie nie przynosi efektów, odlicz od 50 lub od 100 do 1. • Wkrótce zaczniesz kojarzyć kilka ostatnich cyfr ze zrelaksowanym, subiektywnym stanem umysłu; będziesz wówczas mógł zrezygnować z poprzedzających je liczb. • Umieść w swoim „specjalnym miejscu" dwa szerokie ekrany. • Na jednym z nich będziesz oglądał obecne sytuacje lub problemy (nadaj mu niebieskie obramowanie). • Na drugim ekranie, usytuowanym po twojej lewej stronie, obejrzysz rozwiązanie tej sytuacji lub problemu (obraz osiągniętego celu lub zmienionego przekonania). Nadaj mu białe obramowanie. Od tej chwili określony kolor ramy będziesz kojarzył z problemem lub jego rozwiązaniem, sytuacją negatywną lub pozytywną. • Sprawdź funkcjonowanie ekranów, konstruując wizję wybranego celu. W niebieskich ramach „wyświetl" obecną sytuację, w białych - po ądany stan rzeczy. Błyskawicznie przenoś spojrzenie z jednego obrazu na drugi, by dostrzec ró nice między nimi. Dzień 14 • Nadal ćwicz rozpoznawanie wzorców metamodelu, lecz postaraj się uwzględnić wszystkie schematy, opisane w rozdziale 8, np. zwracając uwagę na wypowiedzi świadczące o tym, i mówiący przypisuje sobie zdolność czytania w twoich myślach.
101

• W miarę poznawania powtarzających się wzorców, obserwuj, jak oddziałuje na ciebie ich nowa interpretacja. Czy oceniasz je bardziej obiektywnie i mniej emocjonalnie? Czy masz poczucie panowania nad sobą i sytuacją, w której się znalazłeś? • Opierając się na zaproponowanych standardowych wzorcach, zacznij głośno zadawać pytania, czyniąc to uprzejmie i dyskretnie. • Zaobserwuj wpływ twojego postępowania na stosunki z innymi. • Spo ytkuj zdobyte umiejętności w celu wprowadzenia kilku zmian. • Zwizualizuj trzy najwa niejsze przekonania na temat własnej osoby, które pragniesz zmienić, i wymień submodalności, jak czyniłeś to w dniu szóstym i siódmym. • Wkomponuj powy sze wizje w ćwiczenie z odliczaniem, po wizycie w twoim „specjalnym miejscu" i chwili delektowania się jego klimatem. • Tym razem nie u ywaj ekranów, zwizualizuj jedynie po ądane cele, uwzględniając wszystkie rozpoznane dotychczas pozytywne submodalności. • Spraw, aby to prze ycie było realne, jakbyś naprawdę stawał się inną osobą. Doznaj odczuć towarzyszących wykonywaniu wyobra onych czynności. • Pomyśl, kiedy nadarzy się sposobność zastosowania w praktyce nowych zachowań lub działań, które zwizualizowałeś. • Je eli ju znasz stosowne sytuacje, które zaistnieją w najbli szej przyszłości, skoncentruj się na nich, wykonując rzutowanie w przyszłość. • Je eli musisz sam stworzyć okazje do wykorzystania nowych umiejętności, ju dziś poczyń odpowiednie kroki. Dzień 15 • Określ trzy najwa niejsze trapiące cię problemy lub kwestie i opisz je prostymi zadaniami. • Posługując się techniką „zręczność językowa", opisaną na stronach 115-120, zastosuj 13 ró nych podejść do ka dego problemu. • Wyobraź sobie, e problemy te dotyczą innej osoby i odpowiadasz na nie jako konsultant lub doradca. • Notuj wszystkie nasuwające ci się nowe punkty widzenia lub koncepcje. • Najkorzystniej byłoby wykonać to ćwiczenie wspólnie z przyjacielem lub partnerem, łatwiej bowiem wówczas o bardziej kreatywne odpowiedzi. Pracując razem, moglibyście kolejno proponować sobie nawzajem nowe punkty widzenia. • Powinieneś zarezerwować czas na wykonanie powy szego zadania, np. podczas przerwy w pracy lub po powrocie do domu. • Przez cały dzień, ilekroć usłyszysz negatywne stwierdzenie, ćwicz w myślach odpowiedzi, opierając się na wzorcach „zręczności językowej". Podobnie jak w przypadku metamodelu, zapewne nie uda ci się zapamiętać wszystkich 13 podejść, skoncentruj się więc na kilku wybranych, które uwa asz za najłatwiejsze do zapamiętania i zastosowania. • Postaraj się codziennie przeznaczać trochę czasu na relaksujące odliczanie i odkrywanie własnych myśli. • Będzie to musiało wejść ci w nawyk, je eli oczekujesz długoterminowych korzyści, np. rozładowania stresu i nabrania dystansu do toczących się wypadków. Pora, kiedy le ysz w łó ku przed zaśnięciem, byłaby najbardziej odpowiednia. • Je eli stwierdzisz, e podczas wizualizacji zawsze zasypiasz, wykonuj to ćwiczenie po przebudzeniu się i porannej toalecie. • Zajmie ci ono nie więcej ni 15-20 minut, tote warto przestawić budzik, by uczynić z niego codzienną, rutynową czynność. Dzień 16 • Najwa niejszym ćwiczeniem na dzisiaj są „punkty widzenia", omówione na stronach 114— 115.
102

• Technika ta jest krótsza od poprzedniej, mo esz zatem zastosować dowolną liczbę osobistych problemów, by sprawdzić, czy uda ci się rzucić na nie nowe światło. • Nie staraj się szukać mądrze brzmiących, gotowych rozwiązań; pozwól się prowadzić „punktom widzenia". • Czasami odpowiedź pojawia się niczym olśnienie nazajutrz, a nawet po kilku dniach. Nigdy nie nale y starać się zbyt usilnie. • Podczas dzisiejszego odliczania wykorzystaj umiejętność kreowania wyobra eń do zmiany zakorzenionego nawyku, od którego pragniesz się uwolnić. • Zastosuj metodę kotwiczenia, objaśnioną na stronie 149. Mo esz ponownie przeczytać stosowny fragment, by przypomnieć sobie tę technikę. • Je eli wykonujesz to ćwiczenie rano, przez cały dzień obserwuj bodźce, sygnalizujące konieczność zastosowania kotwic. • Je eli przeznaczyłeś na nie godziny wieczorne, wykonaj powy sze zadanie następnego dnia. Dzień 17 • Nadal ćwicz kotwiczenie, lecz zamiast koncentrować się na niepo ądanym nawyku zastosuj dzisiaj jeden lub kilka rodzajów wzmacniających cię zasobów (np. pewność siebie, spokój, asertywność lub kreatywność). • Dla ka dego typu zasobów zastosuj inną kotwicę, zgodnie z objaśnieniami ze strony 152. • Wykorzystaj ćwiczenie relaksacyjne do wykonania niezbędnych wizualizacji. • Ilekroć odbierzesz sygnał ostrzegawczy, posłu się wybraną wczoraj kotwicą do zwalczania niepo ądanego nawyku. Dzień 18 • Strze się fałszywych przyjaciół: „bardziej się staraj", „bądź perfekcyjny", „zrób mu przyjemność", „pośpiesz się", „bądź silny". Zwróć uwagę, czy słyszysz wokół siebie tego rodzaju rady. • W dzisiejszych wyobra eniach skoncentruj się na osiąganiu mistrzowskiej biegłości w czynnościach, które opanowałeś tylko w stopniu dostatecznym, np. w określonej dziedzinie sportu, rzemiośle etc. lub w tych, które wykonujesz od czasu do czasu w ramach obowiązków zawodowych. • Przypomnij sobie technikę osiągania stanu mistrzostwa, zaglądając do rozdziału 9. • Podejmij zobowiązanie o wykorzystaniu najbli szej sposobności do zastosowania mistrzostwa w praktyce. • Wprowadź dzisiaj jakieś urozmaicenie do codziennej rutyny. Zrób coś, „co zupełnie do ciebie nie pasuje" i zaobserwuj, jak uczynek ten wpłynie na twoją ocenę zjawisk i ludzi. Dzień 19 • Program na dziś przewiduje odrobinę rozrywki podczas odzwierciedlania, opisanego na stronie 155. • Wystrzegaj się tików i innych osobliwych manier, których naśladowanie mogłoby być dla twojego rozmówcy krępujące. W miarę mo liwości kopiuj język gestów i obserwuj wpływ swego zachowania na kontakt. • Przypatruj się zachowaniom innych osób podczas rozmów i zwróć uwagę, jak powszechnym zabiegiem jest odzwierciedlanie. • Nabierając pewności siebie w dyskretnym odzwierciedlaniu, mo esz podjąć próbę zastosowania techniki „dopasowanie i prowadzenie". Gdybyś mógł spo ytkować ją w ramach swych regularnych, interpersonalnych funkcji zawodowych, np. sprzeda y, negocjacji lub dyscyplinowania załogi, przekonałbyś się, jakie korzyści przynoszą obydwie wymienione wy ej metody. • Poświęć tym ćwiczeniom dzisiejsze wyobra enia, rzutując w przyszłość sytuacje
103

interpersonalne (obejmujące odzwierciedlanie, dopasowanie i prowadzenie) i osiąganie po ądanych wyników. • Zastanów się, w jakie nowe rodzaje aktywności mógłbyś się zaanga ować, by wzmocnić swą nową samoocenę i ułatwić osiągnięcie celów. • Mógłbyś np. zapisać się do miejscowego klubu, zaabonować czasopismo, uprawiać nową dyscyplinę sportu lub hobby, czytać co tydzień jedną ksią kę, uczyć się języka obcego etc. • Wybierz wzmacniający typ aktywności i poczyń odpowiednie kroki, by ju dziś się w nią zaanga ować. Dzień 20 • Bądź czujny, obserwuj toczące się wypadki z większą świadomością, ni kiedykolwiek dotychczas. • Posługuj się wszystkimi pięcioma zmysłami: słuchaj wypowiedzi; obserwuj język gestów; staraj się odczuwać to samo, co inni; rozpoznawaj nowe dźwięki, na które nigdy przedtem nie zwracałeś uwagi, dostrzegaj zjawiska, których nie byłeś świadom. • Podczas odliczania sprawdź, jak daleko mo esz cofnąć się myślami i przywoływać wyraźne wspomnienia. • Określ, które szczegóły prze ytego w przeszłości stanu mistrzostwa pojawiają się w twoich wizjach. • Szukaj submodalności, których dotąd nie dostrzegałeś. Dzień 21 • Osiągnij stan alfa. • Posłu się następnie znaną afirmacją: „Ka dego dnia i pod ka dym względem staję się coraz lepszy". • Powtarzaj ją, licząc od 1 do 5, kiedy opuszczasz stan alfa. • Zastanów się na kilkoma innymi dynamicznymi przekonaniami (objaśnienia zawarte są na stronie 81) i uczyń je swymi afirmacjami na cały dzisiejszy dzień. • Kiedy poczujesz się spięty, odlicz szybko od 5 do 1, by natychmiast się odprę yć i osiągnąć stan alfa. • Stosuj powy szą technikę, ilekroć będzie ci potrzebna. Nie tylko o całe lata przedłu y ci ona ycie, ale równie zapewni lepszy stan umysłu na co dzień. • Znajdź miejsce, w którym mo esz być sam na sam ze swymi myślami, otwórz dziennik i zanotuj, czego się nauczyłeś w ciągu kilku ostatnich tygodni; opisz zmiany w twym myśleniu, zachowaniu i podstawowym systemie wartości. • Które cele uwa asz dzisiaj za najwa niejsze w yciu? • Których przekonań o samym sobie nie wyznawałeś trzy tygodnie temu? • Sporządź listę działań na przyszłość. • Zastanów się, gdzie pragniesz być i co robić podczas nadchodzących tygodni, miesięcy i lat. • Zapisz cele, które będziesz musiał osiągnąć, oraz niezbędne działania. • Opracowałeś w ten sposób własny plan osiągnięcia mistrzostwa i sukcesu. Jesteś architektem i budowniczym swego ycia, więc sam musisz zdecydować, czego pragniesz. Nauka i sztuka programowania neurolingwistycznego pomo e ci urzeczywistnić te dą enia.

104

Tytuł oryginału Neurolinguistic programming. The New Art and Science of Gettmg What You Want. Przekład Barbara Moryń Projekt okładki Piotr Horodyński (mediaLab) Redakcja Małgorzata Gołąb Korekta Dorota Rossowska Układ typograficzny i łamanie Przemysław Skowroński Druk okładki Drukarnia Print Extra Druk i oprawa Wojskowa Drukarnia w Lodzi Copyright © 1994 by Dr Harry Adler Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo „Ravi" 1997 ISBN 83-85997-62-8 Wydanie I, Łódź 1997 Wydawmctwo „Rav”' 93-578 Łódź ul Wróblewskiego 26 tel (0-42) 40-25-06 tel /tax (0-42) 40-25-07

105

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful