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LA CADENA DE VALORES Y LA VENTAJA COMPETITIVA

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Tomado de; “Comptitive Strategy” Techniques for Analyzing índustries and Cometitors, por Michael E. Porter, A Division of Macmillan Publishing Co’, Coliter Macmillan Publishers. Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, para servir como base de discusión en clase, mas bien que como la ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa. Traducido por Luis Delgadillo, del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, Alajuela, Costa Rica, mayo de 1986. DISTRIBUCION_RESTRINGIDA

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LA CADENA DE VALORES Y LA VENTAJA COMPETITIVA No se puede Comprender la ventaja competitiva examinando a una empresa en su conjunto. Se origina de muchas actividades discretas que desempeñe una empresa al diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de una empresa y crear una base para la diferenciación. Por ejemplo? una ventaja de costo puede surgir de fuentes tan desiguales como un sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de montaje altamente eficiente, o una utilización superior de la fuerza de ventas. La diferenciación se puede originar en factores similarmente diversos, incluyendo la compra de materias primas de alta calidad, un sistema sensible de colocación de pedidos? o un diseño superior del producto. Se necesita examinar sistemáticamente todas las actividades que desempeña una empresa y ver cómo actúan entre sí para analizar las fuentes de ventaja competitiva. En este capítulo, introduzco a la cadena de valores como la herramienta básica para hacerlo. La Cadena de valores descompone a una empresa en sus actividades estratégicamente pertinentes con el fin de comprender el comportamiento de costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Una empresa adquiere ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes de una forma ms barata o mejor que sus competidores. La cadena de valores de una empresa está enclavada en una corriente más grande de actividades que yo llamo sistema de valores ilustrado en la Figura 1. Los suplidores tienen cadena de valores (valor de corriente arriba) que crean y entregan los insumos comprados que se usan en la cadena de una empresa. Los suplidores no sólo entregan un producto sino que también influyen en el desempeño de una empresa en muchas otras formas. Además, muchos productos pasan a través de las cadenas de valores de los canales (valor de los canales) en su ruta hacia el comprador. Los cana3Waripenana’uvidades adicionales que afectan al comprador, igual que influyen en las actividades de la propia empresa. El producto de una empresa eventualmente se convierte en parte de la cadena de valores de sus corns4es. La base última de diferenciación es el papel de una empresa y de su producto en la cadena de valores del comprador, lo que determina las necesidades de comprador. El adquirir y sostener ventaja competitiva depende del entendimiento no sólo da la cadena de valores de una empresa sino de la forma en que la empresa encaja en un sistema global de valores. Las cadenas de valores de las empresas en una industria difieren, reflejando sus historias, estrategias y éxito en implementación. tina importante diferencia es que la cadena de valores de una empresa puede diferir en alcance competitivo de la de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir unicamente a un segmento particular de la industria 2

puede permitirle a una empresa adaptar su cadena de valores a ese segmento y traer como resultado menores costos o diferenciación al servir a ese segmento en comparación con sus competidores. La ampliación o reducción de los mercados geográficos servidos también puede afectar a la ventaja competitiva. El grado de integración en las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, la competencia en industrias relacionadas que tengan cadenas coordinadas de valores puede conducir a ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explotar internamente los beneficios de un mayor alcance o puede formar coalicio.ies con otras empresas para hacerlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que no alcanzan a ser fusiones completas, tales como empresas conjuntas, licencias y acuerdos de suministro. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valores con los socios de la coalición para ampliar el alcance efectivo de la cadena de la empresa. Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valores para identificar las, fuentes de ventaja competitiva. Comienzo describiendo la cadena de valores y sus partes componentes. La cadena de valores de toda empresa está compuesta de nueve categorías genéricas de actividades que se enlazan de maneras características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo se puede construir una cadena de valores para una empresa particular, reflejando las actividades específicas que desempeña. También muestro cómo se vinculan las actividades en la cadena de valores de una empresa entre si y con las actividades de sus suplidores, canales, y compradores, y como afectan estos vínculos a la ventaja competitiva. Luego describo cómo afecta el alcance de las actividades de una empresa a la ventaja competitiva a través de su impacto sobre la cadena de valores. Los capítulos subsiguientes ilustran en detalle cómo se puede usar la cadena de valores cómo herramienta estratégica para analizar la .posici6n de costo relativo, la diferenciación y el papel del alcance competitivo para lograr ventaja competitiva. La Cadena de Valores Toda empresa es una colección de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto. Se pueden representar todas estas actividades usando una cadena de valores., mostrada en la Figura 2. La cadena de valores de una empresa y la forma en que desempeña las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque a La implementación de su estrategia y de la economía fundamental de las actividades mismas. El nivel pertinente para construir una cadena de valores son las actividades de una empresa en una industria particular (la unidad empresarial). Una cadena de valores para toda la industria o sector es demasiado amplia, porque puede ocultar la fuentes importantes de ventaja competitiva. Aunque las empresas de una misma industria pueden tener cadenas similares, las cadenas 3

de valores de los competidores suelen diferir. Por ejemplo, People Exprese y United Airlines compiten ambas en la industria de aerolíneas, pero tienen cadenas de valores muy diferentes que incorporan diferencias significativas en las operaciones de salas de abordaje, políticas de tripulación, y operaciones de aeronaves. Las diferencias entre Las cadenas de valores de los competidores son una fuente clave de ventaja competitiva. La cadena de valores de una empresa en una industria puede variar algo para los diferentes artículos de su línea de productos, o para diferentes compradores, áreas geográficas o canales de distribución. Sin embargo, las cadenas de valores de tales subgrupos de una empresa están íntimamente relacionadas y sólo se pueden comprender en el contexto de la cadena de la unidad empresarial. En términos competitivos, el valor es el monto que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa. El valor se mide con el ingreso total, un reflejo del precio que tiene el producto de una empresa y de las unidades que puede vender. Una empresa es rentable si el valor que exige sobrepasa a los costos implicados para crear el producto. La meta de cualquier estrategia genérica es crear un valor para los compradores que sobrepase al costo de creación de ese valor. Se debe usar el valor, en lugar del costo, al analizar la posición competitiva puesto que las empresas suelen. Deliberadamente aumentar su costo con el objeto de exigir un precio superior a través de la diferenciación. La cadena de valores muestra el valor total, y consiste de actividades de valores y de margen. Las actividades de valores son las actividades física y tecnológicamente distintas que desempeña una empresa. Estos son los elementos esenciales con los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo del desempeño de las actividades de valores. El margen se puede medir en una variedad de formas. Las cadenas de valores de los suplidores y de los canales también incluyen un margen que es importante aislar para comprender las fuentes de la posición de costo de una empresa, ya que el margen del suplidor y del canal es parte del costo total soportado por el comprador. Toda actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos, mano de obra y administración alguna tecnología para llevar a cabo su función. Cada actividad de valor también usa y crea información, tal como datos sobre compradores colocación de pedidos y parámetros de funcionamiento (pruebas), y estadísticas de fallas de los productos. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros tales como inventario y cuentas por cobrar o pasivos tales como cuentas por pagar. Se pueden dividir las actividades de valores en dos tipos generales, actividades varias y actividades de las actividades primarias, enumeradas al pie de la Figura 2, son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador así como la asistencia después de la venta. 4

En cualquier empresa, se pueden dividir las actividades primarias en las cinco categorías genéricas mostradas en la Figura 2. Las actividades de soporte apoyan a las actividades primarias y se apoyan entre sí brindando insumos. Comprados, tecnología, recursos humanos y diversas funciones en toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que la adquisición, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos se pueden asociar con actividades primarias específicas de igual forma que apoyan a toda la cadena. La infraestructura de la empresa no se asocia con actividades primarias particulares sino que apoya a toda la cadena. Por consiguiente, las actividades de valores son los elementos esenciales discretos de la ventaja competitiva. La forma en que se desempeñe cada actividad combinada con su economía determinará si una empresa ti.ene un costo elevado o bajo en relación con los competidores. La forma en que se desempeñe cada actividad de valor también determinará su contribución a las necesidades de los compradores y por lo tanto a la diferenciación. La comparación de las cadenas de valores de los competidores revela diferencias que determinan la ventaja competitiva. La manera apropiada de examinar la ventaja competitiva es un análisis de la cadena de valores y no del valor agregado. El valor agregado del precio de venta menos el costo de las materias primas compradas) a veces le ha usado como punto focal para el análisis de costos porque se consideraba el área en la cual una empresa podía controlar los costos. Sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos porque distingue incorrectamente a las, materias primas de los muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. También, el comportamiento de costos de las actividades no se puede comprender sin examinar simultáneamente los costos de los insumos que se usan para desempeñarlas. Además, el valor agregado no realza lo» vínculos entre una empresa y sus suplidores que pueden reducir costos o mejorar la diferenciación. Identificación de las Actividades de Va lores La identificación de las actividades de valores requiere aislar las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valores y las clasificaciones contables raras veces son las mismas. Las clasificaciones contables (e.g. carga, gastos generales, mano de obra directa agrupan actividades que tienen tecnologías desiguales, y separan costos que son todos parte de la misma actividad. Actividades Primarias Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias involucradas al competir en cualquier industria, como se muestra en la Figura 2. Cada

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categoría es divisible en un número de actividades distintas que dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa: Logística de Entrada Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y diseminación de los insumos del producto, tales como manejo de materiales, almacenaje, control de Inventarios, programación de vehículos, y devoluciones a los suplidores. Operaciones Actividades asociadas con la transformación de insumos en la enorme de producto final, tal como maquinado, empaque, montaje, mantenimiento de equipo, prueba, impresión, y operaciones de instalaciones. Logística de Salida Actividades asociadas con la recolección, almacenaje y distribución física del producto a las compradores, tales como almacenaje de bienes terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos, y programación. Mercadeo y Ventas Actividades asociadas con la provisión en el sos con los cuales loe compradores pueden comprar producto y pueden ser inducidos a hacerlo tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotización, selección de canales, relaciones con los canales, y fijación de precios. Servicios Actividades asociadas con la prestación de servicios para mejorar o mantener el valor del producto, tales como instalación, reparación, capacitación, suministro de piezas, y ajuste del producto. Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva dependiendo de la industria. Para un distribuidor, la logística de entrada y la de salida son las más críticas. Para una empresa de servicios que presta el servicio en el local, tales como restaurantes o detallistas, la logística de salida puede en gran parte ser inexistente y las operaciones pueden ser la categoría vital. Para un banco dedicado a la concesión de préstamos corporativos, mercadeo y ventas son la clave a la ventaja competitiva a través de la eficacia de los funcionarios visitantes y la forma en la cual se hacen paquetes y se fijan precios de préstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier 6

empresa estarán presentes todas las categorías de actividades primarias hasta cierto punto y jugarán algún papel en la ventaja competitiva. Actividades de Soporte Las actividades de valores de soporte que se desempeñan al competir en cualquier industria se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, también mostradas en la Figura 2. Igual que las actividades primarias, cada categoría de actividades de soporte es divisible en un número da actividades distintas de valores que son especificas para una industria dada. Por ejemplo, en el desarrollo de tecnología, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, el diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de procesos, y selección de tecnología. De forma similar, la adquisición se puede dividir en actividades tales como poder requisitos a los nuevos suplidores, adquisición de diferentes tipos de insumos comprados, y verificación continua del desempeño de los suplidores. Adquisición. La adquisición se refiere a la función de comprar insumos que se usan en la cadena de valores de la empresa, no a los insumos comprados en esta. Los insumos comprados incluyen materias primas, suministros y otros artículos consumibles así como activos tales como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina, y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, los insumos comprados están presentes en toda actividad de valor incluyendo las actividades de soporte. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y los servicios independientes de prueba son insumos comprados comunes en desarrollo de tecnología, mientras que una compañía de contabilidad es un insumo comprado común en la infraestructura de la empresa igual que todas las actividades de valores, la adquisición emplea una “tecnología”, tal como procedimientos para tratar con los suplidores, reglamentos de calificación y sistemas de información. La adquisición tiende a extenderse en toda una empresa. Algunos artículos tales como las materias primas son comprados por el departamento tradicional de compras mientras que otros artículos son comprados por gerentes de planta eg. Máquinas), gerentes de oficinas (e.g. personal temporal, vendedores (e.g. comidas y hospedaje), y hasta el funcionario ejecutivo jefe {e.g, consultoría estratégica). Uso el término adquisición en vez de compras porque la connotación usual de compras es demasiado estrecha entre los gerentes. La dispersión de la función de adquisición suele ocultar la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Una actividad dada de adquisición normalmente se puede asociar con una actividad, o actividades, específica de valores a la cual apoya, aunque con frecuencia un departamento de compras sirve a muchas actividades de valores y las políticas de compras se aplican a nivel de toda la empresa. El costo de las 7

actividades mismas de adquisición generalmente representa una porción pequeña aunque no insignificante de los costos totales, pero suele tener un gran impacto sobre el costo y la diferenciación global de la empresa. Las prácticas mejoradas de compras pueden afectar fuertemente al costo y a la calidad de los insumos comprados, y de otras actividades asociadas con la recepción y el uso de insumos, y a la interacción con los suplidores. Por ejemplo, en la fabricación de chocolates y en los servicios públicos de electricidad, la adquisición de granos de cacao y combustible respectivamente es con mucho el determinante más importante de la posición de costos. Desarrollo de Tecnología. Toda actividad de valor compraría tecnología, ya sean conocimientos técnicos, procedimientos, o la tecnología incorporada en el equipo de procesos. El arreglo de tecnologías empleadas en la mayor parte de las empresas es muy amplio, extendiéndose desde las tecnologías usadas para preparar documentos y transportar bienes hasta las tecnologías integradas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valores usan una tecnología que contiene números de diferentes sub tecnologías que implican a diferentes disciplinas científicas. Por ejemplo, el maquinando implica metalurgia, electrónica y mecánica. El desarrollo de tecnología consiste de una gama de actividades que en general se pueden agrupar en esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categoría de actividades desarrollo de tecnología y no investigación y desarrollo porque la no tiene una connotación demasiado estrecha para la mayor parte de los gerentes. El desarrollo de tecnología tiende a ser asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. Típicamente, sin embargo, ocurre en muchas partes de una empresa, aunque no esté explícitamente reconocido. El desarrollo de tecnología puede apoyar a cualquiera de las numerosas tecnólogas integradas en las: actividades de valores, incluyendo áreas tales como tecnología de telecomunicaciones para el sistema de colocación de pedidos, o a la automatización de oficina para el departamento de contabilidad. No se aplica únicamente a las tecnologías vinculadas directamente con el producto final, El desarrollo de tecnología también adopta muchas formas, desde la investigación básica y el diseño de productos hasta la investigación de medios de comunicación, el diseño de equipos de procesos, y los procedimientos de servicios. El desarrollo de tecnología que se relaciona con el producto y sus características apoya a toda la cadena, mientras que el resto del desarrollo de tecnología se asocia con actividades particulares primarias o de soporte. El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo la clave en algunas. Por ejemplo, en siderúrgica, la tecnología de procesos de una empresa es el principal factor individual en la ventaja competitiva Las implicaciones competitivas del arreglo de tecnologías en la cadena do valores se trata en el Capítulo 5.

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Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste en actividades involucradas en el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensaci6n de todos los tipos de personal. La administración de recursos humanos apoya tanto a las actividades individuales primarias y de soporte (e.g. contratación de ingenieros) como a toda la cadena de valores (e.g., negociaciones laborales). Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, igual que lo hacen otras actividades de soporte, y la dispersión de estas actividades puede conducir a políticas inconsistentes. Además, los costos acumulados de administración de recursos humanos raras veces son bien comprendidos, como tampoco lo son los trueques en los diferentes costos de la administración de recursos humanos, tales como el sueldo en comparación con el costo de reclutamiento y capacitación debido a la rotación. La administración de recursos humanos afecta a la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel pan determinar las destrezas y la motivación de los empleados y el costo de contratación y capacitación. En algunas industrias es la clave de la ventaja competitiva. Por ejemplo, la principal compañía de contabilidad del mundo, Arthur Anderson, saca una significativa ventaja competitiva de s enfoque al reclutamiento y a la capacitación de sus decenas de miles de profesionales de staff. Arthur Anderson ha comprad3 lo que fue un recinto universitario cerca de Chicago, e invertido fuertemente en la codificación de su práctica y regularmente trae a. su personal de staff de todo el mundo a esa universidad para ser capacitado en la metodología a nivel de toda la empresa. El tener una metodología profundamente comprendida en toda la empresa no 5ólo hace que todos los compromisos sean más eficaces sino que también facilita enormemente la prestación de servicios nacionales y multinacionales. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste en un número de actividades que incluyen a la gerencia general, la gerencia de planificación, finanzas, contabilidad legal, relaciones con el gobierno y de calidad. La infraestructura a diferencia a otras actividades de soporte, generalmente apoya a toda la cadena y no a las actividades individuales. Dependiendo si una empresa está o no diversificada, la infraestructura de la empresa puede ser autónoma o dividida entre una unidad empresarial y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen típicamente entre la unidad empresarial y los nivelen corporativos (e.g. el financiamiento se suele hacer a nivel corporativo mientras que la gerencia de calidad se hace a nivel de la unidad empresarial). Sin embargo, muchas actividades de infraestructura ocurren tanto a nivel de la unidad empresarial como a nivel corporativo. A veces la infraestructura de la empresa se considera únicamente como “gastos generales”, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. 9

Por ejemplo, en una compañía operadora de teléfonos, el negociar y mantener relaciones continuas con los organismos reguladores puede estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva. De forma similar, los adecuados sistemas de información gerencial pueden contribuir significativamente a la posición de costos, mientras que en algunas industrias la alta gerencia juega un papel vital para tratar con el comprador. Tipo de Actividades Dentro de cada categoría de actividades primarias y de soporte, existen tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas: Actividades directamente desempeñadas para crear valor para el comprador, tales como montaje, maquinado de piezas, operación de fuerza de ventas, publicidad, diseño de productos, reclutamiento, etc. Indirectas: Actividades que permiten desempeñar las actividades directas en base continua, tales como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de fuerza de ventas, administración de investigación, mantenimiento de registros de suplidores, etc. Garantía de Calidad. Actividades que garantizan la calidad de otras actividades, tales como verificación, inspección, pruebas, revisión, comprobación, ajuste y nueva elaboración. La garantía de calidad no es sinónimo de gerencia de calidad, porque muchas actividades de valores contribuyen a la calidad, como se discutirá en el Capítulo 4. Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de garantía de calidad. Los tres tipos están presentes no sólo entre la actividad en primarias sino también entre las actividades de soporte. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los grupos humanos del laboratorio son actividades directas, mientras que la administración de investigación es una actividad indirecta. El papel de las actividades indirectas y de garantía de calidad con frecuencia no es bien comprendido, lo cual hace que La distinción entre los tres tipos de actividades sea importante para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchas industrias, las actividades indirectas representan una proporción, grande y de rápido crecimiento del costo y puede jugar un papel significativo en la diferenciación mediante su efecto sobre las actividades directas, A pesar de esto, las actividades indirectas frecuentemente se amontonan con las actividades directa aun cuando los gerentes piensan en sus empresas, aunque las dos suelen tener economías muy diferentes. Con frecuencia existen trueques entre las actividades directas y las indirectas un mayor gasto en el mantenimiento disminuye los costos de las máquinas. Las actividades indirectas también se agrupan frecuentemente en cuentas de gastos generales” o de 10

“carga”, ocultando su costo y su contribución a la diferenciación. Las actividades de garantía de calidad son también frecuentes en casi todas las partes de una empresa, aunque raras veces se reconocen como tales. Las pruebas y la inspección se asocian con muchas actividades primarias. Las actividades de garantía de calidad fuera de las operaciones suelen ser menos obvias aunque igualmente frecuentes. EL costo acumulado de las actividades de garantía de calidad puede ser muy grande como lo ha demostrado la reciente atención al costo de la calidad. Las actividades de garantía de calidad suelen afectar al costo o eficacia de otras actividades, y la forma en que se desempeñan otras actividades a su vez afecta a La necesidad y a Los tipos de actividades de garantía de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de actividades de garantías de calidad mediante el mejor desempeño de otras actividades está en la raíz de la idea de que la calidad puede ser gratis”. Definición de la Cadena de Valores Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valores de una empresa para competir en una industria particular. Comenzando con la cadena genérica, las actividades de valores individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica se puede dividir en actividades discretas, como se ilustra para una categoría genérica en la Figura 3. Un ejemplo de una cadena completa de valores se muestra en la Figura 4, la cadena de valores de un fabricante de fotocopiadoras. La definición de actividades pertinentes de valores requiere que se aíslen las actividades que tienen tecnologías y economías discretas. Las funciones generales tales como manufactura o mercadeo se deben subdividir en actividades. El flujo de productos, flujo de pedidos o flujo de papeles puede ser útil para hacerlo. La subdivisión de actividades puede proseguir hasta el nivel de actividades cada vez más estrechas que son hasta cierto punto discretas. Por ejemplo toda máquina de una fábrica se podría tratar como una actividad separada. De esta forma el número de actividades potenciales suele ser bastante grande. El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los cuales se está analizando la cadena de valores. Aunque regresaré a este asunto en capítulo 3 posteriores, el principio básico es que se deben aislar y separar las actividades que (1) tengan diferentes economías, (2) tengan un elevado impacto potencial de diferenciación o (3) representen una proporción significativa acreciente del costo. Al usar la cadena de valores, se hacen desagregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades conforme el análisis descubre diferencias importantes para la ventaja competitiva; se combinan otras actividades porque demuestran ser poco importantes a la ventaja competitiva o estar regidas por economías similares.

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La selección de la categoría apropiada en la cual se debe poner una actividad puede requerir de criterio y puede ser esclarecedora por su propio derecho. Por ejemplo, el procesamiento de pedidos se podría clasificar como parte de la logística de salida o como parte de mercadeo. El distribuidor, el papel de procesamiento de pedidos es más función de mercadeo. De forma similar, la fuerza de ventas suele desempeñar funciones de servicio. Las actividades de valores debieran asignarse a categorías que mejor representativa su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Por ejemplo, si el procesamiento de pedidos es una manera importante en la cual una empresa interactúa con sus compradores, se debiera clasificar bajo mercadeo. De forma similar, si el manejo de materiales de entrada y el manejo de materiales de salida usan la misma instalación y personal. Entonces ambos probablemente debieran combinarse en una actividad de valor y clasificarse en donde la función tenga el mayor impacto competitivo. Las empresas con frecuencia han adquirido ventaja competitiva al volver a definir los papeles de las actividades tradicionales por ejemplo, Vetco, un suplidor de equipos para campos petrolíferos, utiliza la capacitación de los clientes como instrumento de mercadeo y como forma de aumentarles sus costos si desean cambiar de suplidor. Todo lo que hace una empresa debiera encerrarse en una actividad primaria o de soporte. Los nombres de las actividades de valoras son arbitrario y se debieran escoger para que den la mejor idea del negocio. El poner nombre a las actividades en las industrias de servicios suele causar confusión porque con frecuencia las operaciones, el mercadeo y el apoyo despues de la venta están íntimamente ligados. El ordenamiento de las actividades debiera seguir generalmente el flujo del proceso, pero el ordenamiento también es cuestión de criterio. A menudo las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debiera escogerse para mejorar la claridad intuitiva de la cadena de valores para los gerentes. Vínculos dentro de la Cadena de Valores Aunque las actividades de valores son los elementos esenciales de la ventaja competitiva, la cadena de valores no es una colección de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valores se relacionan por medio de vínculos dentro de. la cadena de valores. Los vínculos son relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad de valor y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de láminas de acero pre cortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir los desperdicios. En una cadena de alimentos rápidos, la programación oportuna de las compañías promocionales puede influir en la utilización de la capacidad, La ventaja competitiva con frecuencia tiene su origen en los vínculos entre las actividades lo mismo que en las mismas actividades individuales.

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Los vínculos pueden llevar a la ventaja competitiva en dos maneras optimización y coordinación los vínculos suelen reflejar los trueques entre las actividades para alcanzar el mismo resultado global. Por ejemplo, un diseño más costoso del producto, especificaciones más estrictas de materiales, o una mayor inspección en proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar aquellos vínculos que reflejen su estrategia con el fin de lograr la ventaja competitiva. Los vínculos también pueden reflejar la necesidad de coordinar actividades. Por ejemplo, las entregas a tiempo pueden requerir la coordinación de actividades en operaciones, logística de salida, y servicio de instalación. La habilidad de coordinar los vínculos suele reducir el costo o mejorar la diferenciación. Por ejemplo una mejor coordinación puede reducir la necesidad de inventariar en toda la empresa. Los vínculos implican que el costo o la diferenciación de una empresa no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño individualmente en cada actividad de valor. Gran parte del cambio reciente en la filosofía hacia la manufactura y hacia la calidad fuertemente influenciado por la practica japonesa-— es un reconocimiento de la importancia de los vínculos. Los vínculos son numerosos, y algunos son comunes a muchas empresas. Los vínculos mas obvios son los que existen entre las actividades de soporte y las actividades primarias representados por las líneas punteadas en la cadena de valores genéricos. Por ejemplo, el diseño del producto generalmente afecta al costo de manufactura de un producto, mientras que las prácticas de adquisición suelen afectar a la calidad de los insumos comprados y por lo tanto a los costos de producción, costos de inspección y calidad del producto. Los vínculos mis sutiles son los que existen entre las actividades primarias. Por ejemplo, una mejor inspección de las partes que entran puede reducir los costos de garantía de calidad posteriormente en el proceso de producción, mientras que el mejor mantenimiento suele reducir el tiempo de paro de una maquina. Un sistema interactivo de colocación de pedidos puede reducir el tiempo de los vendedores requerido por el comprador, porque loe vendedores -pueden colocar mis rápido los pedidos y se liberan de la necesidad de darle seguimiento a consultas y problema. Una inspección mis cabal de los bienes terminados con frecuencia mejora la confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes a los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los vínculos que implican actividades en diferentes categorías o de tipos diferentes suelen ser los más difíciles de reconocer. Los vínculos entre las actividades son de valores surgen de un número de causas genéricas, entre ellas las siguientes: ° La misma función se puede desempeñar de diferentes maneras. Por ejemplo, 13

el cumplimiento con las especializaciones se puede lograr mediante comprados de alta calidad, especificando estrechas tolerancias en el proceso de manufactura, o con un 100% de inspección de los bienes terminados. El costo ejecución de las actividades directas se me logre con mayores esfuerzos en las actividades directas:. Por ejemplo, a mejor programación directa, reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de vehículos de entrega (actividades directas); o bien, el mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas Las actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de demostrar, explicar o darle servicios a un producto en el campo Por ejemplo, la inspección del 100% puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo, Las funciones de garantía de calidad pueden desempeñar de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección de llegadas es un sustituto de inspección de bienes terminados. Aunque los vínculos dentro de la cadena de valores son cruciales a la ventaja competitiva, suelen ser sutiles y no ser reconocidos. La importancia de la adquisición para afectar al costo y a la calidad de manufactura puede, por ejemplo, por ser obvia. Tampoco lo es el vínculo entre el procesamiento de pedidos, prácticas de programación de manufactura, y utilización de la fuerza de ventas. La utilización de vínculos es un proceso de búsqueda de maneras en las cuales cada actividad de valor afecta o es afectada por las demás. Las causas genéricas de los vínculos arriba discutidas proporcionan un punto de partida. La desagregación de la adquisición y el desarrollo de tecnología para relacionarlas con actividades primarias específicas también ayudan a realzar los vínculos entre las actividades primarias y de soporte. La explotación de los vínculos generalmente requiere de información o flujos de información que permitan que tenga lugar la optimización o la coordinación. Es así que, los sistemas de información suelen ser vitales para adquirir ventajas competitivas a partir de los vínculos. Los recientes desarrollos en tecnología de sistemas de información están creando nuevos vínculos y aumentando la habilidad para alcanzar viejos vínculos. La explotación de los vínculos también frecuentemente requiere de optimización o coordinación que atraviese las líneas organizacionales convencionales. Por ejemplo, los mayores costos en la organización de manufactura pueden traer como resultado menores costos en la organización de ventas o de servicio. Tales trueques puedan no ser medidos en los sistemas de información de una empresa. Por consiguiente el manejo de los vínculos es una labor organizacional más compleja que el manejo de las mismas actividades de valores. Dada la dificultad para reconocer y manejar Los vínculos, la habilidad para hacerlo suele producir una fuente 14

sostenible de ventaja competitiva, El papel específico de lo útil en costo y en diferenciación se discutirá con más detalle en los Capítulos 3 y 4. Vínculos Verticales Existen vínculos no sólo dentro de la cadena de valores de una empresa sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valoras de los suplidores y de los canales. Estos vínculos, que yo llamo vínculos verticales, son similares a los vínculos dentro de la cadena de valores _ala manera en que se desempeñan las actividades de los suplidores o de los canales afecta al costo o al desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los suplidores producen un producto o servicio que una empresa emplea en su cadena de valores, y las cadenas de valores de los suplidores también influyen en la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de adquisición y de logística de entrada de una empresa actúan recíprocamente con el sistema de colocación de pedidos de un suplidor, por ejemplo, mientras que el staff de ingeniería de aplicaciones de un suplidor trabaja con las actividades de manufactura y desarrollo de tecnología de una empresa. Las características del producto de un suplidor as! como sus otros puntos de contacto con la cadena de valores de una empresa pueden afectar significativamente al costo y a la diferenciación de una empresa. Por ejemplo, loe frecuentes despachos del suplidor pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos del suplidor puede disminuir los costos de manejo, y la inspección del suplidor puede eliminar la necesidad de que la empresa efectúe inspección de entrada. Los vínculos entre las cadenas de valores de los suplidores y la cadena de valores de una empresa brindan oportunidades para que la empresa mejore su ventaja competitiva. Con frecuencia es posible beneficiar tanto a la empresa como a los suplidores influyendo en la configuración de las cadenas de valores de los suplidores para que optimicen conjuntamente el desempeño de las actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de una empresa y la de sus suplidores. Los vínculos con los suplidores significan que la relación con los suplidores no es que lo de suma cero en el cual uno gana sólo a expensar sino una relación en la cual ambos pueden ganar. Por ejemplo, una compañía de chocolate industrial acordó entregar el chocolate a granel a un productor de confitería en carros tanques en vez de en barritas sólidas, con lo cual se ahorra el costo de moldear y empacar al mismo tiempo que el fabricante de confites reduce el costo de manejo y derretimiento de entrada. La división de los beneficios de la coordinación u optimización de vínculos entre una empresa y sus suplidores os función del poder de negociación de los suplidores y se refleja en los márgenes de los suplidores. El poder de negociación de los suplidores es en parte estructural y en parte función de las prácticas de compra de una empresa. De esta forma, tanto la coordinación con los suplidores como una dura negociar para lograr las ventajas son importantes en las ventaja competitiva. La una sin la otra trae como resultado pérdida de oportunidades. 15

Los vínculos del los canales son similares los vínculos de los suplidores. Los canales tienen cadenas de valores a través de los cuales pasa el producto de una empresa. El sobreprecio de los canales por encima del precio de venta de una empresa (que llamo valor de los canales) suele representar una gran proporción del precio de venta al usuario final --representa hasta el 50% o mas del precio de venta al usuario final en muchos bienes de consumo, tales como el vino los canales desempeñan actividades tales como ventas, publicidad y exhibición que pueden sustituir o complementar a las actividades de la empresa. También existen múltiples puntos de contacto entre las cadenas de valores de una empresa y las de los canales en actividades tales como fuerza de ventas, colocación de pedidos y logística de salida. Igual qua los vínculos con los suplidores, la coordinación y la optimización conjunta con los canales puede disminuir los costos o realzar la diferenciación. Los mismos temas que existen con los suplidores al dividirse las ganancias de la coordinación y la optimización conjunta también existen con los canales. Los vínculos verticales, igual que los vínculos dentro de la cadena de valores de una empresa, frecuentemente se pasan por alto. Aún cuando se reconozcan, la propiedad independiente de los suplidores o de los canales o una historia de relación adversaria pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta necesarias para explotar los vínculos verticales, A veces los vínculos verticales son más fáciles de lograr con socios de condiciones o comunidades empresariales hermanas que con las empresas independientes, aunque esto no está garantizado. Igual que con los vínculos dentro de la cadena de valores, la explotación de los vínculos verticales requiere de información, y los modernos sistemas de información están creando muchas nuevas posibilidades. Discutiré el papel de los vínculos con suplidores y canales en la ventaja competitiva con más detalle en los Capítulos 3 y 4. La Cadena de Valores del comprador Los compradores también tienen cadenas de valores, y el producto de una empresa representa un insumo comprado a la cadena del comprador. La comprensión de las cadenas de valores de compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fácil a causa de sus similitudes con la cadena de una empresa. La compresión de las cadenas de valores de los hogares es menos intuitiva pero no obstante importante. Los hogares (y los consumidores individuales dentro de ellos) se dedican a una amplia gama de actividades, y los productos comprados por los hogares se usan en conjunto con esta corriente de actividades. Un carro se usa para viajar al trabajo y para hacer compras y divertirse, mientras que un producto alimenticio se consume como parte del proceso de preparación y consumo de comidas. Aunque es bastante difícil construir una cadena de valores que abarque todo lo que hace un hogar y sus ocupantes, es bastante posible construir una cadena para aquellas actividades que son pertinentes a la forma en que se usa un producto particular. No se necesita construir cadenas para cada hogar, sino cadenas para hogares 16

representativos que proporcionen un instrumento importante que se use en el análisis e diferenciación, que se discutirá con más detalle en el Capítulo 4. La diferenciación de una empresa surge de la forma en que se relaciona su cadena de valores con la cadena de sus compradores. Esta es función de la manera en que se usa el producto físico de una empresa en la actividad del comprador particular en la cual se consume (ej. una máquina empleada en el proceso de montaje) así como de todos los demás puntos de contacto entre la cadena de valores de una empresa y la cadena del comprador. .. Muchas de las actividades de una empresa actúan recíprocamente con algunas actividades del comprador. Por ejemplo, en piezas optoelectrónicas, el producto de una empresa se ensambla dentro del equipo del comprador -un obvio punto de contacto pero la empresa también trabaja íntimamente con el comprador para diseñar la pieza, brindar asistencia técnica continua, detectar problemas, procesar pedidos y entregar. Cada uno de estos puntos de contacto con una fuente potencial de diferenciación. La t1calidad” es un punto de vista demasiado estrecho sobre aquello que hace que una empresa sea única en su género, porque concentra la atención en el producto y no en el arreglo más amplio de actividades de valores que tienen impacto sobre el comprador. La diferenciación se origina pues fundamentalmente en la creación de valor para el comprador mediante el impacto de una empresa sobre la cadena de valores del comprador. Se crea valor cuando una empresa crea ventaja competitiva para su comprador disminuye el coste para su comprador o aumenta el rendimiento de su comprador. Sin embargo, el valor creado para el comprador debe ser percibido por el comprador si se quiere la recompensa de un precio superior, lo que significa que las empresas deben comunicar su valor a los compradores a través de medios tales como publicidad y la fuerza de ventas. La manera en que se divide este valor entre la empresa (un precio superior) y al comprador (mayores utilidades o más satisfacción por el dinero) se refleja en el margen de una empresa, y es función de la estructura de la industria. La relación entre la cadena de valores del comprador y la cadena de valores de una empresa al crear y sostener la diferenciación se describirá en detalle en el Capítulo 4. Alcance Competitivo y la Cadena de Valores El alcance competitivo puede tener un efecto poderoso sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuración y la económica de la cadena de valores. Hay cuatro dimensiones de alcance que afectan a la cadena de valores: Alcance de Segmentos, Las variedades del producto manufacturado y los compradores servidos.

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Grado de Integración. El grado hasta el cual las actividades son desempeñadas en la compañía y no por empresas independientes. Alcance Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en los cuales compite una empresa con una estrategia coordinada. Alcance de la Industria. La gama de industrias relacionadas de la cual la empresa compite con una estrategia coordinada. El alcance general puede permitirle a una empresa explotar los beneficios de llevar a cabo internamente más actividades. También puede permitirle a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos, aéreas geográficas o industrias relacionadas. Por ejemplo, una fuera de ventas compartida puede vender los productos de dos unidades empresariales, o se puede emplear una marca registrada común a nivel mundial. Sin embargo, la participación y la integración tienen costos que pueden anular sus beneficios. El alcance estrecho puede permitir la adaptación de la cadena para que sirva a un segmento objetivo, área geográfica o industria particulares con el fin (le lograr mejor costo para servir al objetivo en una fuerza única. El alcance estrecho en la integración también puede mejorar la ventaja competitiva mediante aquellas actividades de compra de la empresa, que las empresas independientes desempeñan mejor o más barato. La ventaja competitiva de un alcance estrecho estriba en las gerencias entre las variedades de productos, compradores o regiones geográficas centro de una industria en términos de la cadena de valores que esta mejor adaptada para servirlos, o en las diferencias en recursos y habilidades de las empresas independientes que les permiten desempeñar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del alcance es claramente relativa a los competidores. En algunas industrias, un amplio alcance sólo implica servir a toda la gama de segmentos de productos y compradores dentro de la industria. En otros, puede requerir integración vertical y competencia en industrias relacionadas. Como hay muchas maneras de segmentar una industria y múltiples formas de interrelaciones e integración, se pueden combinar el alcance estrecho con el amplio. Una empresa puede crear ventaja competitiva afinando su cadena de valores para un segmento de productos y explotando interrelaciones geográficas al servir a ese segmento a nivel mundial. También puede explotar las interrelaciones con unidades empresariales en industrias relacionadas. Discutiré esta posibilidad con más detalle en el Capitulo 15. Alcance de Segmentos Las diferencias en las necesidades o cadenas de valores requeridas para servir a diferentes segmentos de productos o compradores pueden conducir a 18

una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valores requerida para servir a los compradores sofisticación de minicomputadoras con capacidades de servicio en la compañía es diferente de la que se necesita para servir a los pequeños usuarios comerciales. Ellos necesitan extensa asistencia de ventas, un funcionamiento menos exigente del hardware, un software amistoso con el usuario, y capacidad de servicio. Sin embargo, al igual que las diferencias entre los segmentos favorecer al alcance estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos favorecen al alcance amplio. Por ejemplo, la cadena de valores de General Motors para carro en grandes es diferente de la que tiene para carros pequeños, pero se comparten muchas actividades de valores. Esto crea una tensión entre la adaptación de la cadena de valores a un segmento y su distribución entre segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación de la industria y para la escogencia de estrategias de enfoque, el tema del Capítulo 7. Grado de Integración La integración vertical define la división de actividades entre una empresa y sus suplidores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos ella misma, por ejemplo, o contratarnos servicios en vez de mantener una organización de servicios. De forma similar, los canales pueden llevar a cabo muchas funciones de distribución, servicio y mercadeo en vez de hacerlo una empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diferentes. Una manera en la cual una empresa puede diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades del comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en la industria del comprador. Cuando uno considera el tema de .a integración desde la perspectiva de la cadena de valores, se ve claro que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se suele reconocer. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y de reemplazo de todas las relaciones con los suplidores y no en términos de actividades peto pueden abarcar a ambas. Por ejemplo, una empresa puede depender de la capacidad de servicio e ingeniería de aplicaciones de un suplidor, o puede desempeñar estas actividades internamente. De este modo hay muchas opciones con respecto a cuáles actividades de valores desempeña internamente una empresa y cuáles actividades de valores compra. Los mismos principios se aplican a la integración con canales y con compradores. El que la integración (o de integración) disminuya o no el costo o reales la diferenciación depende de la empresa y la actividad involucrada. He discutido los factores que se relacionan con este punto en Competitive Strategy. La cadena de valores le permite a una empresa identificar mas claramente los 19

beneficios potenciales de la integración al realizar el papel de los vínculos verticales la explotación de los vínculos verticales no requiere de integración vertical, sino que la integración a veces puede permitir que los beneficios de los vínculos verticales se logren más fácilmente. Alcance Geográfico El alcance geográfico puede permitirle a una empresa compartir o coordinar las actividades de valores usadas para servir a diferentes áreas geográficas. Por ejemplo, Canon desarrolla y fabrica fotocopiadoras primordialmente en el Japón. Pero las vende y les da servicio separadamente en muchos países. Canon adquiere una ventaja de costo al compartir desarrollo de tecnología y manufactura en lugar de desempeñar estas actividades en cada país. Las interrelaciones también son comunes entre cadenas de valores parcialmente distintas que sirven a regiones geográficas de un mismo país. Por ejemplo, los distribuidores de servicios alimenticios tales como Monarch y SISCO tienen muchas unidades operativas en gran parte distintas en las principales Ateas metropolitanas que comparten las actividades de infraestructura de la empresa, adquisición y otras actividades de valores de soporte. Las interrelaciones geografías pueden mejorar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valores disminuye los costos o realza la diferenciación. Sin embargo, puede haber costos de coordinación así como diferencia entre regiones o países que reduzcan la ventaja de la participación conjunta. Las fuentes de ventaja competitiva procedentes de una estrategia global y los impedimentos para emplearlas se discuten en otras y en otras partes. Los mismos principios se aplican a la coordinación nacional o regional de cadenas de valores. Alcance de la Industria Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valores necesarias para competir en industrias relacionadas están muy difundidas. Pueden implicar cualquier actividad de valor, incluyendo tanto a las actividades primarias (e.g.., una organización compartida de servicios) como a las de soporte (e.g.. desarrollo conjunto de tecnología o adquisición compartida de insumos comunes) . Las interrelaciones entre las unidades empresariales son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valores. Las interrelaciones entre las unidades empresariales pueden tener una influencia poderosa sobre la ventaja competitiva, ya sea al disminuir los costos o al realzar la diferenciación. Un sistema logístico compartido puede permitirle a una empresa cosechar economías de escala, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar la eficacia de los vendedores con el comprador y con ello realzar la diferenciación. No todas las interrelaciones conducen a la ventaja competitiva. 20

No todas las actividades se benefician de la participación conjunta. También hay costos al compartir actividades que se deben comparar con los beneficios, porque las necesidades de Las diferentes unidades empresariales puede que no sean las mismas con respecto la actividad de valor. Describiré las relaciones entre las unidades empresariales y sus implicaciones para la estrategia tanto corporativa como la unidad empresarial en los Capítulo 9—11. Coaliciones y Alcance Una empresa puede buscar los beneficios de un alcance más amplio internamente o entrar en millones con empresas independientes para lograr algunos en los mismos beneficios. Las coaliciones son acuerdos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las normales transacciones de mercado pero que no llegan a ser fusiones completas. Ejemplos de coaliciones incluyen licencias de tecnología, acuerdos de suministro, acuerdos de mercadeo y empresas conjuntase Las coaliciones son formas de ampliar el alcance sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe actividades de valores (e.g., un acierto de suministros) o formando un equipo con una empresa independiente para compartir actividades (e.g. una empresa conjunta de mercadeo). De esta forma hay dos tipos básicos de coalición ——coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden permitir compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos de la industria, ateas geográficas o industrias relacionadas. Las coaliciones también son un medio de adquirir las ventajas de costo o diferenciación de los vínculos verticales sin tener la integración real, aunque superando las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Como las coaliciones implican relaciones a largo plazo, debiera ser posible coordinarse más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente, aunque no sin tener algún costo las dificultades para alcanzar acuerdos de coalición y para tener continua coordinación entre los socios puede bloquear las coaliciones o anular sus beneficios. Los socios de la coalición siguen siendo empresas independientes y existe la duda de cómo se van a dividir los beneficios de una coalición. El poder relativo de negociación de cada socio de la coalición es pues importante para la forma en que se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición sobre la ventaja competitiva de una empresa. Un socio fuerte de la coalición puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercadeo mediante los términos del acuerdo, por ejemplo. El papel de las coaliciones en la ventaja competitiva se discute en mi libro sobre estrategia global, porque son particularmente frecuentes en la competencia internacional.

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Alcance Competitivo y Definición Empresarial La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valores brinda la base para definir las fronteras pertinentes de la unidad empresarial. Las unidades empresariales estratégicamente distintas se aíslan sopesando los beneficios de la integración y la de integraci6n y comparando la fortaleza de las interrelaciones a servir segmentos, áreas geográficas o industrias relacionados con las diferencias en las cadenas de valores mejor adecuadas para servirlas de forma separada. Si las diferencias en áreas geográficas o en segmentos de productos y compradores necesitan cadenas de valores muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades empresariales. Por el contrario, los fuertes y difundidos beneficios de la integración o las interrelaciones geográficas o de la industria ensanchan las fronteras pertinentes de las unidades empresariales. Las ventajas fuertes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad empresarial para que abarque las actividades corriente arriba o corriente abajo, mientras que las ventajas débiles de la integración implican que cada etapa es una unidad empresarial distinta. De forma similar, las ventajas fuertes de la coocdinaci6n a nivel mundial de las cadenas de valores implican que la unidad empresarial pertinente es global, mientras que las fuertes diferencias regionales o entre países que necesitan cadenas en gran parte distintas implican fronteras geográficas más estrechas para las unidades empresariales. Finalmente, las fuertes interrelaciones entre .una unidad empresarial y otra pueden implicar que se debieran fusionar en una sola. Se pueden entonces definir las unidades empresariales apropiadas comprendiendo la óptima cadena de valores para competirán diferentes esferas y la forma en que se relacionan las cadenas. Regresar a este tema después que se hayan discutido los principios de segmentación de la industria en el Capítulo 7. La Cadena de Valor y la Estructura de la Industria La estructura de la industria moldea a la cadena de valores de una empresa y también es reflejo de las cadenas de valores colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de negociación con compradores y suplidores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valores de una empresa como en la forma en que se dividen los márgenes con compradores, suplidores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para una industria influye en las actividades de valores deseadas por los compradores. Las barreras a la entrada tienen relación con la capacidad de sostener diversas configuraciones de cadenas de valores. A su vez, el arreglo de cadenas de valores de los competidores es la base de muchos elementos de la estructura de la industria. Por ejemplo, las economías de escala y el aprendizaje patentado surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valores de los competidores. Los requerimientos de capital para competir en una industria son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. De forma similar, la diferenciación de productos de la industria se origina en la forma en que se usan los productos de las empresas en las cadenas de valores de los compradores. 22

De esta forma, se pueden diagnosticar muchos elementos de la estructura de la industria analizando las cadenas de valores de los competidores en una industria. La Cadena de Valores y la Estructura Organizativa La cadena de valores es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de crear y sostenerla, tema que domina los capítulos que siguen. Sin embargo, la cadena de valores también puede jugar un valioso papel para diseñar la estructura organizativa. La estructura organizativa agrupa ciertas actividades bajo unidades organizativas tales como mercadeo o producción. La lógica de estas agrupaciones es que las actividades tienen similitudes que se debieran explotar poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, se separan departamentos de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades similares es lo que los teóricos de la organización llaman “diferenciación”. Con la separación de las unidades organizativas llega la necesidad de coordinarlas, lo que usualmente so llama “integración”. De este modo se deben establecer en una empresa mecanismos integradores para garantizar que tiene lugar la coordinación requerida. La estructura organizativa balancea los beneficios de la separación y de la integración. La cadena de valores brinda una forma sistemática de dividir a una empresa en sus actividades discretas, y de esta manera se puede usar para examinar como están y se podrían agrupar las actividades de una empresa. La Figura 5 muestra una cadena de valores con una estructura organizativa típica súper impuesta. Las fronteras organizativas a menudo no se fijan alrededor de grupos de actividades que son las más similares en términos económicos Además, las unidades organizativas tales como los departamentos de compra y de I&D frecuentemente contienen sólo una fracción de las actividades similares que se desempeñan en una empresa. La necesidad de integración entre las unidades organizativas es una manifestación de los vínculos. A menudo existen muchos vínculos dentro de la cadena de valores, y la estructura organizativa con frecuencia no brinda los mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La información necesaria para coordinar u optimizar Los vínculos es también raras veces recopiladita a través de la cadena. Los gerentes de las actividades de soporte tales como la administración de recursos humanos y el desarrollo de tecnología no suelen tener una clara visión de cómo se relacionan con la posición competitiva global de la empresa, algo que la cadena de valores realza. Finalmente, los vínculos verticales con frecuencia no son bien tomados en cuenta en una estructura organizativa. Una empresa puede estar en capacidad de fijar fronteras unitarias mas a tono con sus fuentes de ventaja competitiva y tener en cuenta los tipos 23

apropiados de coordinación relacionando su estructura organizativa con la cadena de valores, y los vínculos dentro de ella y con los suplidores o canales. Una estructura organizativa que corresponda a la cadena de valores mejorar la habilidad de una empresa para crear y sostener la ventaja competitiva. Aunque este tema no se puede tratar aquí en detalle, sigue siendo un tópico en la implementación de estrategia.

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NOTAS AL PIE 1. El concepto de sistema empresarial, desarrollado por McKinsey and Co., capta la idea de que una empresa es una serie de funcionen (e.g., I&D, manufactura, mercadeo, canales)1 y que el análisis de como se desempeña cada una en relación con los competidores puede brindar conceptos útiles. Mckinsey también enfatiza en el poder de volver a definir el sistema empresarial para adquirir ventaja competitiva, una idea importante. El concepto de sistema empresarial aborda las funciones generales y no las actividades, sin embargo, no distingue entre tipos de actividades o muestra cómo se relacionan, El concepto tampoco se vincula específicamente con la ventaja competitiva ni con el alcance competitivo. Las descripciones ms completas del concepto de sistema empresarial son las de Gluck (1980) y Bauron (1981). Ver también Bower 1973. 2. La moción de una unidad empresarial estratégica como la entidad pertinente para la formulación de estrategias es bien aceptada, y surge del trabajo de muchos eruditos y consultores. Sin embargo, con frecuencia las unidades empresariales están mal definidas, un problema expuesto por el análisis de las cadenas de valores al cual regresaré posteriormente. 3. Los economistas afirman que la empresa tiene la característica de tener una función de producción que define cómo se convierten los insumos en producciones. La cadena de valores es una teoría de la empresa que considera que la empresa es una colección de funciones discretas aunque relacionadas de producción, si las funciones de producción se definen como actividades. La formulación de cadenas de valores se concentra en cómo estas actividades crean valor y qué es lo que determina su costo, dándole a la empresa una considerable libertad ¡para determinan cómo se configuran y combinan las actividades. 4. también pueden haber actividades de infraestructura a nivel de grupo o de sector. 5. Para una discusión de algunos de los temas estructurales ver Competitive Strategy Capítulos 1 y 6. 6. A diferencia de una empresa, que puede medir al valor en términos de precio o utilidad, la medida del valor de un consumidor es compleja y se relaciona con la satisfacción de necesidades. Ver Capítulo 4. 7. Los mismos principios que determinan la diferenciación de una empresa también se pueden usar para analizar la amenaza de sustitución, como lo discuto en el Capítulo 8,

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8. El término alcance de la empresa se usa en teoría económica para reflejar la frontera entre las actividades que desempeña internamente una empresa y las que obtiene en transacciones del mercado, integración vertical (ver, por ejemplo, Coase [1937—1972)), Algunos trabajos recientes han comenzado a examinar el grado de diversificación de una empresa como terna en el alcance (ver Teece [19801). El alcance competitivo se usa aquí para referirse a una concepción más amplia del alcance de las actividades de una empresa, abarcando cobertura de pigmentos de la industria, integración, mercados geográfico servidos y competencia coordinada en industrias relacionadas. 9. Las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas e industrias relacionadas son analíticamente las mismas. Ver Capítulos 7 y 9. 10. Ver Porter (H85) 11. .Porter, op. cit. Ver también Porter, Fuller y Rawlinson (1984) 12. Para el trabajo original ver Lai.’rence y Lorsch (1967).

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La cadena de Valor basada en el consumidor La realidad de estos tiempo es que la mayoría de las empresas están enfrentando una declinación en la participación de los mercados latinoamericanos, causados por factores como aperturas de mercados, la pérdida de diferenciación entre los productos, una competencia fuerte y cada vez más informada, y por último un consumidor cada día más demandante, y que posee más información y más alternativas de compra. Respondiendo a esta situación, los hombres de negocios están inmersos en La búsqueda de información exacta. Esto los ha llevado a construir y usar base de datos de sus consumidores. Lo cual les ha permitido enfocarse en segmentos con planes de mercadeo casi personalizados. Sin embargo, existen todavía muchas lagunas, pero las empresas no abandonan la esperanza que en muy corto plaza estén montados en el tren de la informática en lo referente a mercado Pero algo está faltando, incluso las empresas que logran recoger información personalizada de sus consumidores, están todavía dudando sobre cuáles son Las estrategias básicas que deben guiarlos. Los antiguos modelos de mercadeo no ofrecen marcos conceptuales para enfrentar la nueva era de la información casi completa. Las empresas no saben como racionalizar sus diferentes esfuerzos y cuánto esfuerzo poner en los diferentes elementos de la mezcla de mercadeo. La respuesta a esta incertidumbre podría ser “La cadena de valor basada en el consumidor. En cadena está basada en la premisa que toda decisión en mercadeo es para crear lazos con el consumidor, este vínculo a través de toda relación crea la Lealtad. Para tener lazos efectivos usted tiene que asegurarse que cada elemento de la mezcla de mercadeo, cree vínculos o los mantenga o los mejore con e. usuario.

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Este articulo fue traducido y adaptado por el Dr. José A. Expresa profesor de mercadeo del INCAE, basado en el artículo original “Tbe Customer Value Chalo” de Richard Cron y Nanci Smith publicado en Marketing Tools en su primera publicación de enero- febrero d:I 1997. Reproducido en ENCAE pasa servir como base de discusión en clase, mis que como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación 3&IlIÑSUatiVa. Montefresco, Nicargaua. febrero di 1997. DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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Hay cinco eslabones en la cadena de valor del consumidor. Las estrategias de mercadeo se deben construir identificando su objetivo (s) en cada eslabón de la cadena. Lo primordial de esto, es tener una referencia para que el gerente pueda evaluar si sus decisiones fortalecen o debilitan la cadena de valor con el consumidor. 1- Imagen y reconocimiento El primer eslabón de la cadena está relacionado con la imagen y reconocimiento de la marca, en otras palabras, cuánta participación en la mente del consumidor posee su marca. Después debe obtener el liderazgo o una participación interesante, su empresa debe mantenerla hasta lograr la inmortalidad, enfrentando siempre los esfuerzos de la competencia. Todos podemos recordar algunas empresas que poseen fuertes lazos con los consumidores como lo son Malboro, o en licores como Absolut, quienes lo han desarrollado mediante una comunicación de una la publicidad, la propaganda, y la promoción. Invertir en el reconocimiento de la marca es esencial ya sea para un producto nuevo o existente. Comprar participación en la mente del consumidor es normalmente caro, y cuando usted lo logra tiene que seguir invirtiendo si quiere mantenerla. Desafortunadamente, el primer eslabón en esta cadena de valor es débil. El consumidor es muy voluble, un competidor con una buena creatividad, una oferta atractiva, o un buen presupuesto de publicidad, puede hacer desaparecer los lazos qué usted había desarrollado con los consumidores. Por eso, se requiere desarrollar los otros eslabones desde la cadena de valor. 2- Identidad EL segundo eslabón es cuando usted establece una conexión más profunda, más emocional, con los prospectos y los consumidores. Esto se podría llamar, los lazos de la identidad. El eslabón se basa en compartir valores y aspiraciones. Cuando usted logra esto con él, usted logrado algo más que una participación en la mente del consumidor, usted ha establecido una participación en su corazón. Muchas empresas lo han logrado sin publicidad, cómo “Body Shop” que gracias al diseño de las tiendas y sus productos han logrado una comunicación que ha permitido una identificacu5n más allá de la recordación. También, mediante la publicidad se puede desarrollar este lazo, uno de Los anuncios recientes podría ser el de Pepsi en el cual una niño, quien está tomando Pepsi, se queda viendo con admiración a Shaquille O’Neal; y este

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último le pide la Pepsi y el niño no se la da igual que el eslabón anterior, éste es vulnerable al ataque de Los competidores. 3- El intercambio de valor La mayoría de los mercadólogos están invirtiendo en una relación de dos vías, donde ocurre verdaderamente el intercambio de beneficios (“valor”). Es donde empieza una relación directa entre el vendedor y el comprador. Lo más básico sería el ofrecer un descuento o premio por su producto y servicio y el usuario se identifica por su nombre y dirección, lo cual le permite a su compañía volverlo a contactar en el futuro. Más sofisticado es cuando se empieza a reconocer la importancia de este eslabón y se recompensa su lealtad mediante programas como compradores frecuentes, que pueden ser conocidos como compradores leales. En cada transacción se aprenderías sobre el consumidor, también se puede utilizar encuestas, u otro medio de investigación. Está demostrado que los consumidores están dispuestos a dar información sobre hábitos y preferencias, cuando ellos saben que va a ser usado para crear mejores servicios o recompensas. A este nivel se requiere tecnología. Ya sea mercadeo directo telemercadeo, pueden proveer este tipo de interpelación. Hoy en día se puede escoger entre distintos medios de das vías de comunicación, algunos de ellos son “outline,” CD-ROM, televisión interactiva. El intercambio de valor es un concepto muy complejo que debe ser considerado en cada interacción. No es que se proponga que la solución es llenar las necesidades del consumidor en todas las situaciones. Es más bien que su compañía dentro de los objetivos y planes de mercadeo, pueda determinar cuánto va invertir y como maximizar el intercambio de valor con ¡os consumidores. 4- Comunal La mayoría de los artículos sobre mercadeo de relaciones o mercadeo enfocado, hablan sobre estrategias y tácticas relacionas con el tercer eslabón de la cadena de valor. El comunal es el eslabón donde la empresa invierte en crear lazos comunes. Los lazos que se desarrollan son entre consumidores, y la empresa es solo una facilitadora en esta relación. Los ejemplos clásicos de este tipo de relaciones se dan en productos como automóviles y motocicletas. El más importante que se ha realizado recientemente fue el de Saturn, una nueva empresa de General Motors en Estados Unidos, la cual facilito una reunión de dueños de carros Satum, en la 35

cual participaron más de 40000 dueños de carro de esa marca. Lazos comunales no son intuitivamente fáciles para los vendedores de otro tipo de productos, y no siempre es fácil encontrar cosas comunes entre los consumidores. Tal vez la clave sea identificar intereses que comparten entre ellos, o estilo de vida. La publicidad no es un factor clave. Las inversionistas deben estar claramente enfocadas a crear lazos entre los consumidores, no entre consumidores y la empresa. Cuando se logra el éxito, este lazo es extremadamente durable. 5- Apoyo El último eslabón de la cadena es donde el consumidor siente una profunda lealtad por la empresa, y esto se puede apreciar porque el consumidor empieza a vender su producto por usted. El comprador viejo se convierte en un metódico comprador, que podemos reconocer como la principal fuente de negocios nuevos. No han sido muchos los que han logrado poner incentivos que compartan los consumidores con sus amigos. Pocas empresas han logrado promover el poder del apoyo del cliente a una escala importante. Pero invertir en este eslabón tiene alta rentabilidad. Cuando usted analiza su mezcla de mercadeo, considere que cada inversión puede fortalecer o debilitar la cadena de valor del consumidor en los diferentes eslabones que la componen. Es recomendable invertir en los cinco eslabones, pero la mezcla puede variar dependiendo de las prioridades que la empresa tenga. Examine cada uno de los eslabones en la cadena e identifique donde tiene las mayores fortalezas hay en día. Pregúntese qué debe hacer para mantener estas fortalezas? ¿Qué puede hacer para profundizar los otros eslabones de la cadena? Trate de ser un creador de lazos de lealtad. La competividad siempre estará en las compañías que invierten en todos los eslabones de la cadena de valor.

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Clase # 3 Ejercicio Cadena de Valor Cada uno de ustedes ha trabajado con una empresa a fondo durante el periodo anterior, por favor desarrolle con sus compañeros de grupo dos cadenas de valor de la empresa investigada. En la primera utilicen como referencia la nota de Porter (#9548), que ustedes leyeron dos veces una con el Dr. John lckis y otra con el Dr. Luis Noel Alfaro, y se les vuelve entregar copia debido a los nuevos alumnos y los que se llevaron sus notas para sus respectivas casas u otros lugares sustitutos. La segunda cadena de valor que deben tratar de identificar y presentar es la “Cadena de valor basada en el consumidor” que es la otra lectura entregada en la sesión #2, Todos los grupos tienen que tener lista la presentación de no más de 10 minutos, la cual será recogida al finalizar la clase. Los grupos pasaran sin ningún orden y serán escogidos al azar o de acuerdo a la conveniencia del profesor. Los expositores de cada grupo serán escogidos por el profesor. Debido a la limitación del tiempo no todas los grupos pasaran a presentar.

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