Sadržaj

1.Uvod....................................................................................................................................3 2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti..................................................................4 3.Generičke konkurentske strategije......................................................................................5 3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima........................................................................6 3.2.Strategija diferencijacije...............................................................................................8 3.3. Strategija fokusa........................................................................................................10 4.Kombinacija strategija.......................................................................................................12 4.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje..........................................................13 4.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita......................................................................13 4.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije...14 5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti.................................................................16 6.Primer................................................................................................................................17 7.Literatura...........................................................................................................................23

„ Fokusiranje na snižavanje troškova i efikasnost je pomoglo mnogim preduzećima da izađu iz krize, ali ovaj pristup će ih na kraju učiniti prevaziđenim. Samo stalno traganje za inovacijama može osigurati uspeh na dugi rok. „

Daniel Muzyka

2

već i ono samo mora da pronalazi novine. 3 . jer jedino na taj način može da ostvari ekstra profit koji je jedan od njegovih glavnih ciljeva. Tehnologija je napredovala do te mere. jer je globalni cilj svake privrede da se razvije slobodno tržište na kome će svi privredni subjekti. Kada se otkrije izvor profita. zastupa činjenicu da je svako preduzeće jedinstveno po svojoj delatnosti. već u sledećem je zastareo i prevaziđen. Ipak. da više niko ne može da prati njen razvoj.1. jer je okruženje u kome posluje svakim danom sve složenije i turbulentnije. takozvani kontigencijski pristup. pod uslovom da ispunjavaju uslove koje zahteva okruženje. Ono mora razviti jedinstvene strategije i taktike koje će mu omogućiti da opstane u dinamičnom okruženju. postoje neke osnovne strategije na osnovu kojih preduzeća stvaraju novu. Preduzeće mora pronaći načine da se izbori sa svim ovim preprekama. Nov pristup upravljanju. organizacionoj strukturi. sistemu rukovođenja i komunikacija i da upravo iz tog razloga ne postoji savršena strategija koja će preduzeću omogućiti dostizanje postavljenih ciljeva. Rivalstvo se sve više zaoštrava. svi teže da osvoje taj izvor i iskoriste ga do maksimuma. Proizvod koji je u jednom trenutku nov i aktuelan. moći da deluju. Preduzeće ne samo da mora da prati inovacije da bi opstalo. njima svojstvenu strategiju koje stvaraju prednost preduzeća u odnosu na konkurenciju. tehnološkom procesu.Uvod Preduzeće se danas nalazi pred velikim izazovom. Veliku prepreku preduzeću za ostvarivanje profita predstavlja i velika konkurencija.

a održiva konkurentska prednost je kada preduzeće ima prednost u dužem razdoblju. proizvodnji.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti Pojam strategije se sa aspekta povećanja konkurentnosti odnosi na usmeravanje preduzeća prema kupcu. U suštini ona se odnosi na sposobnost preduzeća da opstane i da se razvija u konkurentskom okruženju. Portera (slika 1). na inostranom tržištu izgledi za uspeh su daleko veći ukoliko preduzeće svesno razvija strategiju. Za procenu se najčešće koristi model „ Pet konkurentskih sila” Majkla E. Preduzeće pored konkurentske prednosti u odnosu na drugo preduzeće može da ima konkurentski paritet i konukrentski zaostatak.2. Privremena konkurentaska prednost je kada preduzeće ima prednost u kraćem razdoblju. Preduzeće ima konkurentski paritet kada stvara istu vrednost kao suparnici. Preduzeće konkurentnost stiče preko proizvoda i usluga koje plasira na tržište. a konkurentski zaostatak kada stvara manju ekonomsku vrednost nego suparnici. Opasnost od ulaska novih konkurenata Slika 1. Ona proizilazi iz vrednosti koje je preduzeće spremno da kreira za svoje kupce. Konkurencija predstavlja osnovni ekonomski poces kojim prodavci nastoje da obezbede rastući broj kupaca u odnosu na svoje rivale nuđenjem dodatnih koristi. Prilikom kreiranja konkurentske strategije neophodno je da se izvrši procena jačine i prirode konkurentskih sila. Konkurentska prednost predstavlja sposobnost preduzeća da stekne superiornost u odnosu na konkurente. On može biti privremeni i održivi. Konkurentnost zavisi od vlastitih prednosti i slabosti drugih preduzeća. prodaji i svemu što osigurava prednost u odnosu na druga preduzeća na domaćem ili inostranom tržistu. Preduzeće može biti uspešno i ako nije formalno planiralo svoju strategiju. Porterov model „ Pet konkurentskih sila” Pregovaračka snaga snabdevača Konkurenti u grani Pregovaračka snaga kupca Opasnost od supstituta 4 . Međutim. Konkrentska prednost može biti privremena i održiva.

Međutim. Inovacije se mogu manifestovati kao nov proizvod/usluga. prirodi tražnje domaćim industrijskim granama koje predstavljaju dobavljače strategiji i strukturi preduzeća i rivalitetu.Konkurentska strategija sastoji se iz tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi: • • • privukli i zadovoljili kupce suprotstavili pritisku konkurencije ojačali poziciju na tržištu. Izvori konkurenetske prednosti preduzeća mogu se naći u uslovima i karakteristikama konkretne privrede i to u : • • • • snabdevenosti faktorima proizvodnje (npr. Danas u svetu najuspešnija preduzeća imaju strategije koje se međusobno razlikuju. nova tehnologija ili nov marketingški prilaz. generalno gledano preduzeća stiču prednost kroz inovacije. kvalifikovani rad) uslovima na strani tražnje tj. 3. pri čemu su mnoge inovacije postepene.Generičke konkurentske strategije Konkurentska prednost Niži troškovi Konkurentsko područje Široko VOĐSTVO U TROŠKOVIMA FOKUSIRANO TROŠKOVNO VOĐSTVO Diferencijacija DIFERENCIJACIJA Usko FOKUSIRANA DIFERENCIJACIJA 5 .

uče 6 .Majkl E. kao što su brz odgovor na nove zahteve klijenata. Strategija diferencijacije 3. Međutim. koja obuhvata prednosti generičkih strategija.1. mora se primeniti skup međusobno povezanih taktika koje uključuju: • • • • • Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova Izbegavanje kreditnih računa klijenata Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrednosti. Strategija opšteg vođstva u troškovima 2. U jednom istraživanju u kojem je analizirano 1 789 preduzeća došlo se do podatka da su preduzeća koja su koristila ove strategije bila u daleko boljoj poziciji od onih preduzeća koja ih nisu koristila. ovakva strategija može da uspe jedino ako je preduzeće u mogućnosti da ostvari paritet na osnovu važnih dimenzija diferencijacije. koji se nude masovnom tržištu. korišćenjem standardizacije kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. Porter je uveo tri generičke strategije koje jedno preduzeće može da koristi u savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. To obično podrazumeva izlazak na tržište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom. Kompanija koja nastoji da postigne prednost putem snižavanja troškova mora da ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale. uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima. Da bi u potpunosti bila sprovedena i da bi davala rezultate. 3.Strategija opšteg vođstva u troškovima Ovo je jedna od strategija koju rado primenjuju mnoga preduzeća. a uspeva da prevaziđe njihove nedostatke. Generičke strategije su: 1. Strategija fokusa Sve više preduzeća koristi kombinovanu strategiju. Sa strategijom opšteg vođstva u troškovima često se povezuje i kriva iskustva koja pokazuje kako preduzeća.

kako se smanjuju troškovi. a da se proizvodni troškovi ostave nedirnutim. Iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici smanjuju sa porastom obima proizvodnje. uključujući i veze među njima. koju je prva opisala Boston Consulting Group. ona ima i neke nedostatke.mnoge firme se takmiče oko troškova. • • • 7 . Kada se postavi tehnologija. Kriva iskustva. koristi se za ispitivanje ušteda dobijenih kroz akumulativno iskustvo preduzeća. Kao neki od njih mogu se navesti: • Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti. a preko 70% troškova proizvodnje veštačkog đubriva odlazi na zemni gas. pa su manje sposobne da se snađu u slučaju kada dođe do naglog porasta cena. One paritet mogu ostvariti u dimenzijama diferencijacije. Razlog je bio taj što je cena gasa naglo skočila. Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. Čak i ako ove firme izađu sa niskim cenama. Ova pozicija takođe štiti preduzeće koje posluje na tržištu moćnih kupaca koji su u mogućnosti da snižavaju otkupnu cenu po svojoj želji. jer upravo niskim cenama ona uspevaju da prodaju proizvode koji se lako mogu zameniti proizvodom nekog drugog proizvođača. Ako preduzeće zauzima poziciju niskih troškova. Poznat je slučaj iz 2001.firme koje nastoje da zadobiju prednosti vođstva u troškovima treba da postignu i održavaju nivo pariteta na bazi diferencijacije. stalno zaposlene polaznike i razni kursevi. ono će ostvarivati prihode čak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj način umanji profit preduzeća. Strategija se može lako kopirati. Ovu strategiju koriste preduzeća koja proizvode supstitute. Česta je greška da se npr. Proizvodi visoke tehnologije daju najbolje mogućnosti povećanja efikasnosti proizvodnje. posmatrajući ih sve ravnopravno. srežu troškovi prodaje i marketinga.godine kada je ogroman broj proizvođača veštačkog đubriva morao da zatvori svoje proizvodne kapacitete.menadžeri treba da ispituju sve aktivnosti lanca vrednosti. implementira se „inženjering procesa“ inovativnih proizvodnih procesa koji smanjuje troškove proizvodnje po jedinici proizvoda. mogu doživeti neuspeh ukoliko ne obezbede nastavu koja je slična onoj koju nude tradicionalne obrazovne organizacije. Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi materijal. Stategija troškovnog liderstva omogućuje preduzeću da ostvari natprosečne prihode uprkos konkurenciji. kao što su kvalitet ili reputacija. Kao primer mogu se navesti onlajn škole za odrasle. Međutim. koliko god strategija opšteg vođstva u troškovima bila dobra.

Suština je diferencirati one osobine i mogućnosti koje je teško kopirati i koje će za kupca biti najprivlačnije. Diferencijacija može imati više oblika: • • • • • • Prestižni ili brend imidž Tehnologija Inovacija Karakteristike Usluge klijentima Mreža dilera. a ne donose profit proporcionalan pažnji koja im se mora posvetiti. firma koja pruža finansijke usluge.2. preduzeće stvara i održava jedinstven položaj u industriji. Ono sebi može da dozvoli ovakvo poslovanje jer 75% svojih transakcija vrši onlajn. koje obuhvataju tekuće račune i hipotekarne stambene kredite. koje su četiri puta više u odnosu na one koje se prosečno mogu dobiti u svakoj standardnoj banci.Strategija diferencijacije Strategija diferencijacije zahteva da se stvore određene razlike između sopstvenog proizvoda/usluge i konkurentskog do kojih se dolazi stvaranjem kvaliteta koji klijenti percipiraju kao jedinstven. smanjenje cenovne elastičnosti i novih načina upotrebe proizvoda. Međutim. Cilj je kreirati odanost kupaca kako bi se smanjila ili u potpunosti otklonila njihova osetljivost na cenovnu razliku između konkurentske ponude. ING Direct ima ograničenu ponudu usluga.stvaranje kvazimonopola gde se politika cena neće temeljiti isključivo na troškovima. 3.• Prevelika usredsređenost na smanjenje troškova može dovesti do ignorisanja zahteva kupaca za novim osobinama proizvoda. ono što je karakteristično za ovu kompaniju je to da ona svake godine prekine saradnju sa 3 600 od dva miliona klijenata koji zahtevaju previše vremena. 8 . ING Direct-ov program štednih računa Orange daje kamate. Kao primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova može se uzeti ING Direct. Dakle.

Neke firme. s’obzirom da bas gitare ne proizvode zvuk dovoljne jačine. što se da lako zaključiti iz činjenice da je proizvod/usluga po određenim osobinama jedinstven. a to je da nije dovoljno biti samo drugačiji. na primer. i ova strategija ima nedostatke: • Jedinstvenost koja nema vrednost. Ideja je bila dizajnirati akustičnu bas gitaru sa dovoljnom jačinom zvuka. Smanjuje se moć kupca. koji u ovoj situaciji nema mogućnost da upoređuje proizvod sa nekim drugim koji se nudi na tržištu.Preduzeća moraju voditi računa o tome da im diferencijacija proizvoda/usluge obezbedi natprosečan učinak. a da je ta stvorena vrednost potpuni promašaj. Preterano diferenciranje. kompanija mora uvek da održava karakteristike koje njen proizvod/uslugu čine različitim od konkurentskih. Njihova premijska cena ( premium price ) mora da premaši ekstra troškove koji nastaju zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i usluga. proizvod u potpunosti nije bio prihvaćen. Ta nova vrednost koja se stvara mora imati svrhu. Kupac će retko kada platiti veću svotu za nešto što mu u suštini nije 9 • . Dobavljač i sam profitira od činjenice da sarađuje sa proizvođačem visokodiferenciranih proizvoda i usluga. ali se manje bavi dizajnom. Primer ovakve nepažnje je bas gitara Gibson Dobro. investira ogromne svote novca u dizajn motora. Ugroženost od supstituta je smanjena. Porsche. Povećanjem marže. diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za pozicijom niskih troškova koja je dosta rizičnija zbog velike konkurencije. ona mora nastati na osnovu analize kupčevih potreba i želja. Više marže i prepoznatljivost proizvoda omogućavaju firmi da se bori protiv moći dobavljača. kako su se muzičari lako snalazili i ovaj problem rešavali pojačavanjem zvuka mikrofonom. Kako bi opravdala premijske cene. • • Međutim. pa samim tim manje i ulaže u dizajn kontrolne table ili raspored prekidača na radio aparatu u kolima. Nije redak slučaj da su kompanije osmislile proizvode koji se u potpunosti razlikuju od konkurentskih ili su razvile jednu osobinu proizvoda do perfektnosti.proizvodi svojim karakteristikama prevazilaze zahteve kupaca.preduzeća mogu prevideti jednu izuzetno bitnu stvar. da bi omogućile diferencijaciju proizvoda na osnovu neke karakteristike koja krasi baš njihov proizvod/uslugu moraju redukovati troškove u svim oblastima koje ne utiču negativno na diferencijaciju. Međutim. Diferencijacija ima svoje brojne prednosti od kojih su neke: • • • Lojalnost proizvodu/usluzi smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podiže klijentove troškove.

Mercedes-Benz je napravio takvu grešku sa svojim modelom S klase. jer su to bile funkcije koje nikome nisu bile potrebne i koje niko nije umeo da koristi. Diferencijacija koju je lako imitirati. Stiven Volfsrid izjavio da je eliminisao 600 funkcija iz mercedesovog vozila.Troškovno vođstvo u segmentu. 1.koliko god bile dobre karakteristike proizvoda koje nudi jedno preduzeće. Diferencijacija u segmentu. Preduzeće koje se odluči za ovakvu strategiju najpre odredi jedan segment ili grupu segmenata koje se razlikuju od ostatka privrednog okruženja i tek onda kroji svoju strategiju prema njima. previsoke cene u odnosu na u istom rangu proizvode konkurenata mogu da odbiju kupce.3.ponuditi kupcima iz niše nešto drugačije u odnosu na konkurenciju. Durasell je primer za kompaniju koja nije uspela da ubedi kupce u superiorni kvalitet svojih baterija i da ih proda za mnogo višu cenu u odnosu na obične baterije. nakon što odrede ciljni segment. 2. 10 . Kompanije mogu otići tako daleko da stvore vrednosti koje apsolutno nemaju upotrebnu vednost. Strategija fokusa Još jedna od Porterovih generičkih strategija zasniva se na izboru jednog uskog konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. Nesposobnost da se diferencirana osobina signalizira kupcu.diferencijacija se pokazuje uspešnom samo u jednom vremenskom periodu. jer nakon određenog vremena dobijene prednosti se gube usled imitiranja i kopiranja. tj. • Suviše visoka premijska cena. Fokuseri postižu konkurentske prednosti tako što se. • • 3. Čak je i jedan od izvršnih direktora u Mercedesu. Ovako uzak segment se još naziva i niša.preduzeće teži da stvori prednost troškova u odabranoj niši. u potpunosti fokusiraju na njega.kupac i prodavac mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije. Koji su to kriterijumi na osnovu kojih jedno preduzeće odrređuje svoj ciljni segment? • Dovoljno je veliko da bi bilo profitabilno za kompaniju.neophodno. Postoje dve varijante strategije fokusa. može se desiti da „lepota postoji samo u očima onoga koji ju je stvorio“.

• • • Postoji mogućnost proširenja i rasta. ali je Porsche pronašao nišu koja je veliki zaljubljenik u njegove automobile. jedna od firmi u industriji privatnog bankarstva. administracija nepokretnosti. Bessemer Trust. Mali broj konkurenata je specijalizovan za nju. kao što su menadžment investicija. umesto u Bessemer-ovoj kancelariji. knjigovodstvo konjskih trka i drugo. Mnogi smatraju da su njihovi automobili neupotrebljivi u svakodnevnom životu i da su to u stvari samo skupe igračke. Svaki službenik Bessemer Trust-a dobija zaduženje da radi sa četrnaest porodica. tehnologiji i imidžu koji privlači kupce. Nedostaci strategije fokusa su: 11 . Bessemer nudi širok izbor usluga. Smanjena konkurencija. pa je preduzećima koja žele da poslužuju više segmenata to onemogućeno. Ipak. Porsche-ovi modeli su izuzetno skupi. Preduzeće je sposobno da se odbrani od ulaska konkurencije u nišu. Porsche iz dana u dan povećava prodaju svojih automobila iako se svet i dalje oporavlja od svetske ekonomske krize. kao fokuser diferencijacije posluje samo sa porodicama koje imaju najmanje pet miliona dolara dobara. a ima dovoljno novčanih sredstava da sebi može da omogući ovakvu „moćnu igračku“. Nizak rizik od neuspeha. Reč je o dizajnu. Prednosti korišćenja ove strategije: • • • Ostvarivanje visokih prinosa. Sastanci se održavaju na ranču. kojima je potrebno očuvanje kapitala i akumulacija bogatstva. Za Porsche se govori da je kompanija koja uspeva i obrće ogroman novac proizvodeći proizvode koji nikome ne trebaju. jahti ili kući klijenata. jer je teško i skupo prilagođavanje specijalizovanim potrebama svakog segmenta. • Biraju se privredne oblasti u kojima postoji veliki broj segmenata.

konkurenti koji odluče da osvoje određeni segment mogu da imitiraju konkretno preduzeće i da nastupe sa možda nižim cenama ili da kopije iskoriste za prikazivanje širem tržištu što dovodi do toga da niša koja je sebe smatrala jedinstvenom po korišćenju tog proizvoda može da postane nezainteresovana za njega. kao i sami interni odnosi u preduzeću postaju sve složeniji i postavljaju nove zahteve koje je teško zadovoljiti. preduzeće uspeva da smanji troškove za doradu proizvoda ili troškove za intervencije na proizvodima pod garancijom 12 .Kombinacija strategija Primena ove tri generičke strategije mnogim preduzećima je donela razvoj i opstanak među konkurencijom. dizajn itd. • • 4. visok kvalitet. Preduzeće mora neprestano da prati situaciju u delatnosti u kojoj deluje. Cilj preduzeća koje koriste kombinovanu strategiju postaje: na efikasan način ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost. Fokuseri postaju koncentrisani na specijalizaciju proizvoda da počinju da stvaraju toliko usku upotrebnu vrednost proizvoda da kupac gubi interesovanje za nju. reputaciju. spoljni faktori koji utiču na poslovanje jednog preduzeća.• Postoji opasnost od povećanja konkurencije. kreirati proizvod da on bude u isto vreme visokog kvaliteta koji zadovoljava sve želje kupaca i da predstavlja nizak trošak za preduzeće? Odgovor leži u tome da planiranjem i proizvodnjom proizvoda visokog kvaliteta. Pokušaji imitacije. Najčešće se pribegava integraciji strategije opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije. ) i niže cene ( zahvaljujući nižim troškovima firme u aktivnostima stvaranja kvaliteta). a uklonila nedostatke.ako i konkurenti uvide šansu za uspeh u niši koju uslužuje konkretno preduzeće oni mogu pokušati da prodru do tog segmenta. Postavlja se pitanje: Kako pružiti uslugu tj. Međutim. Iz tih razloga sve više kompanija se odlučuje da kombinuje ove tri generičke strategije kako bi iskoristila sve njihove prednosti. brendovsku identifikaciju. razvijenog na osnovu analize potreba kupaca. ali i mnoga druga dešavanja koja su povezana sa njenim poslovanjem. Jedna integrisana strategija omogućava firmi da klijentima ponudi dve vrste vrednosti: diferencirane atribute ( npr.

2. pa samim tim i slabo pregledan za kupce. pa je odlučio da svoju proizvodnju prilagodi svakom od njih i da stalno obogaćuje svoju liniju proizvoda. Ovaj sistem je skoro nepogrešiv. Potencijalni rezervoar profita će u pojedinim segmentima lanca vrednosti biti dublji u odnosu na druge. klijenti dobijaju tačno ono što i očekuju. Andersen je osmislio interaktivnu kompjutersku verziju kataloga koji je prodavan distributerima i maloprodajama. Ovakav koncept je poznat kao masovna izrada po narudžbini. proizvođač prozora za građevinsku industriju. Svaki računar u izložbenom salonu spojen je sa fabrikom. Prodavac može da pogleda svaki proizvod pojedinačno. Umesto kataloga od papira u kome bi se nalazila gomila različitih proizvoda i koji bi bio konfuzan.kao i troškove koji mogu nastati kada se javi potreba za obukom zaposlenog koji je primljen na posao sa prosečnim znanjem o svom poslu. sa malim troškovima. Na ovaj način on je omogućio svojim klijentima da svaki proizvod sagledaju pojedinačno.Korišćenje koncepta rezervoara profita Pod terminom rezervoar profita podrazumeva se ukupan profit jedne delatnosti na svim tačkama duž privrednog lanca vrednosti. a klijentima se daje kodirani broj koji im omogućava da prate narudžbinu. 4.1. a same dubine će varirati unutar 13 .Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje Razvojem tehnologije i programa koji pomažu menadžerima jednog preduzeća da donose odluke od vitalnog značaja za preduzeće mnoge firme mogu da proizvode jedinstvene proizvode u veoma malim količinama. a vreme potrebno za izradu dizajna proizvoda i predračuna smanjeni su za 75%. Proizvodni sistem je osmišljen tako da koristi neke zajedničke konstruktivne elemente. ali i da omogući totalnu različitost finalnih proizvoda. Postoje tri pristupa u kombinovanju konkurentskih strategija ukupnih niskih troškova i diferencijaciije. Primer je Andersen Windows of Bayport iz Minesote. 4. Andersen je primetio da se ukusi njegovih klijenata razlikuju. proveri da li je dizajn valjan i da na kraju odredi cenu zahaljujući povratnim informacijama koje dobija od klijenata.

odnosno štampanja digitalnih fotografija i usluge u optičarskim radnjama. grafičkog tržišta ili distributivnog kanala. brzu hranu. U čemu se krije tajna kompanije U. usluge „fotofinišinga“. Time se izbegava situacija da roba stoji u magacinima i ona se kreće od mesta utovara do mesta istovara za manje od 48 sati.3.Martove troškove prodaje za 2 do 3% u poređenju sa konkurentskim prosekom. prodaju kutija i osiguranja. lekove. Uz rentiranje kamiona U. 14 .istih segmenata. Ovakva strategija zahteva redefinisanje lanca vrednosti jedne delatnosti. pakuje i onda distribuira do prodavnica. gde se zatim razvrstava.Mart. jer to znači veliku uštedu u vremenu i angažovanju samog kupca.Haul u biznisu rentiranja kamiona. Njegova operativna marža iznosi 10% i ubedljivo je veća od industrijskog proseka koji iznosi manje od 3%. a da često nije uneta u zalihe. kategorije proizvoda. prikolica. Najvažnija karakteristika Wal-Martove strategije je logistička tehnika kros-dokinga ( eng.Haul je omogućio svojim klijentima i mogućnost iznajmljivanja dodatne opreme. već i za svoje klijente i dobavljače time što ce spojiti svoj lanac vrednosti sa njihovim lancima vrednosti. podigne i ostvari izuzetan profit. Impresivno je kako to smanjuje Wal. znači da je gotov proizvod direktno iz proizvodnog pogona isporučen klijentu sa malo trgovačkih operacija u međuvremenu ). Koncept rezervoara profita objašnjava uspeh kompanije U. 4. Kada jedna firma ovako posluje reklama joj nije ni potrebna. Profitabilnost segmenta će značajno varirati u zavisnosti od podeljenosti klijenata. Niži troškovi omogućavaju i niže cene za kupce u maloprodajnim objektima. Upravo je ovu strategiju iskoristio Wal. Linija proizvoda Wal. pa su joj samim tim smanjeni troškovi promocije. Samim tim se smanjuju i troškovi skladištenja gotovih proizvoda.Haul je uspeo da maržu za rentiranje kamiona. delikatese. Roba se stalno isporučuje u kompanijina skladišta. jer ne postoje posrednici koji je mogu učiniti nestabilnom stalnim menjanjem marže. Na ovaj način U. koja je inače veoma mala. Cene su u ovoj situaciji dosta stabilnije.Haul? U. skladište.cross-docking. Ljudi obično traže firmu koja omogućava da im što više novca ostane u džepu. jer se dobar glas daleko čuje.Haul je sagledao dodatne mogućnosti koje su se krile oko osnovne delatnosti rentiranja kamiona. ali je većina spremna da plati mnogo više ako mnoštvo poslova može da obavi na jednom mestu. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije Ovaj pristup omogućava preduzeću da stvori dodatnu vrednost ne samo kroz sopstvene aktivnosti stvaranja vrednosti. uobičajeni inventarski postupci i troškovi obrade.Marta obuhvata prehrambene namirnice. koji zauzima poziciju jednog od vodećih maloprodajnih trgovaca u svetu.

Formiranje niskih cena i širok asortiman smanjuju moć kupaca. 15 • . fundamentalne promene u menadžerskoj kontroli. Još jedna prednost kros-dokinga je ta što konkurencija ne može lako da ga kopira. gde se za njih održava obuka u vezi sa trendovima na tržištu i prodajom. brz. Sistem ukljucuje: • • • • stalni kontakt između Wal. prilagodljiv transport. Lojalno. Svakodnevne niže cene privlače sve veći broj kupaca. kao i izbegavanje situacije da sva roba bude rasprodata.Stabilna cena omogućava lakše predviđanje prodaje. gde se nalazi upravna zgrada kompanije Wal. koja koordinira rad celog sistema i ne dozvoljava da se neke aktivnosti poremete. dostavljača i svakog prodajnog punkta u svakoj prodavnici. jer postoji relativno malo konkurenata koji mogu da daju približno jednaku ponudu.. kao i avione koji redovno prevoze menadžere do Bentovila u Arkanzasu. Wal. video link koji povezuje sve prodavnice. učešće zaposlenih u profitu. • • Prednosti kombinovane strategije su: • Dominacija preduzeća koja koriste ovu strategiju. Naime.Mart. jer bi zbog toga trpeo ceo sistem.Martovih distributivnih centara. što je definisano planom učešća u profitu. informatički sistem koji menadžerima omogućava pristup detaljnim informacijama o ponašanju klijenata. kako bi se povećala njihova uslužnost prema klijentu. baziranu na odnosu troškovi/cena. što se pretvara u veći obim prodaje. koji rezultiraju uspešnom prodajom. kros-dokingom je teško upravljati i potrebno je dosta vremena i umeća da se on sprovede u delo i da se održava na odgovarajućem nivou. posvećeno osoblje i unapređene usluge za kupce predstavljaju elemente diferencijacije.kombinovana strategija postavlja visoke ulazne barijere prema potencijalnim konkurentima kojima je teško da stupe u rivalstvo sa jakim i iskusnim firmama koje su mnogo ranije otkrile prednosti ove strategije. što ne dozvoljava da se proizvede prevelika količina proizvoda koji se neće prodati.Mart može da angažuje u svojim prodavnicama dobro obučeno i ljubazno osoblje i službenike koji pružaju dodatne informacije na punktovima. Radnici se nagrađuju akcijama firme.Mart je načinio strategijske investicije u mnoštvo čvrsto povezanih sistema podrške. Zbog ovih ušteda Wal.

imaju načina da postanu atraktivno rastuće tržište. usluga.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti Mnoga preduzeća smatraju da je dovoljno da uspostave konkurentsku prednost i da samo nastave da investiraju više resursa kako bi održale prednost. Koliko god ova kombinacija strategije niskih troškova i diferencijacije bila dobra. Međutim i ovi. Brze tehnološke promene čine da svakim danom veliki broj proizvoda. To su: • Preduzeća koja ne osvoje obe strategije. Održavajuće inovacije su one koje omogućavaju preduzeću da zaradi veće marže. prodajući poboljšane proizvode. Nije retkost da preduzeća loše procene izvore prihoda i profita u svom lancu vrednosti. Potcenjivanje izazova i izdataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja vrednosti u proširenom lancu vrednosti. inovacija je suštinski element dugotrajne konkurentske prednosti. one u najvećem broju slučajeva opstaju zbog svoje prednosti resursa i veza sa klijentima. strategija zastarevaju i zahtevaju inoviranje. • 5. čak i ona krije zamke koje samo najiskusniji mogu da izbegnu. Prelazak banaka na onlajn vid bankarstva predstavljaju primere održavanja inovacija. Čak i ako firme nisu te koje prve uvode inovaciju. Prekidajuće inovacije se dopadaju klijentima koji nisu predmet interesovanja postojećih firmi. situacija nije ni približno tako jednostavna. Međutim. a koji je stvoren zbog stalne čovekove težnje da osvaja neotkriveno. mogu da ostanu bez ijedne „zaglavljene u sredini“. Inovacije mogu generalno biti podeljene u dve kategorije: • • Održavajuće inovacije Prekidajuće inovacije. Slavni ekonomista Džozef Šumpeter ( Joseph Schumpeter ) uveo je koncept „oluja kreativne destrukcije“ koji je postao opšte prihvaćen. nekada neatraktivni segmenti. Ona preduzeća koja nisu dovoljno jaka da se bore na dva fronta mogu brzo da u potpunosti propadnu ako pokušaju da primene ovu strategiju.• Preduzeće je zbog pružanja ovakvih pogodnosti zaštićeno od napada konkurenata pozicijom niskih cena. Dakle. 16 . da stvori ono što do tada nije viđeno i što je dovelo svet u stanje da više niko ne može da pojmi brzinu odvijanja procesa u svim oblastima delovanja.

Drugi faktor čine interni odnosi koji su možda i važniji od resursa kojima raspolaže preduzeće.Apple-ova odluka da proizvodi personalne računare kao i ulazak avio-prevoznika EasyJet. Ova nagrada se dodeljuje predsednicima kompanije i njome se odaje priznanje za izuzetna dostignuća u odnosima sa društvenom zajednicom i sa zaposlenima. Kao prvi javljaju se resursi firme. sa 1. Treći faktor predstavljaju vrednosti preduzeća. koordinaciju i način donošenja odluka.Mart je proglašena „Maloprodavcem godine“ u časopisu Discount Store News. koji proizvod razvijati. Oni determinišu šta jedna firma može. Interni procesi uključuju interakciju.Mart je dospeo na prvo mesto liste Fortune 500 i dodeljena mu je nagrada Ron Braun za korporativno liderstvo. Sposobnost jedne kompanije da prihvati inovacije i održi svoje konkurentske prednosti zavisi od tri organizaciona faktora. 17 .Mart je najveća civilna baza podataka na svetu.veka kompanija Wal.Mart za 21. 6. 4 700 radnji u SAD-a i inostranstvu. Digital Equipment Corpotation je primer korporacije koja nije uspela da prihvati prekidajuće inovacije personalnih računara. kome prodati taj proizvod.godine Wal.Primer Strategija kompanije Wal. Sistem maloprodajnog linka/veze kompanije Wal. Godine 2002.Mart je postao najveća svetska korporacija čija je tržišna vrednost više od 400 milijardi dolara. Vrednosti se odnose na standarde po kojima menadžeri određuju prioritete i odgovore na pitanja kao što su: kako rasporediti retke organizacione resurse. Ukoliko firma poseduje obilje resursa ova situacija može povećati šanse firme tokom promena. Wal. jer su njeni interni procesi bili dizajnirani za proizvodnju miniračunara.vek: održati dominaciju Početkom 21. samo malo manja od baze u Pentagonu. komunikaciju.4 miliona zaposlenih. a šta ne može da uradi. Krajem 2003. kako materijalni tako i nematerijalni.a u industriju avio-transporta predstavljaju prekidajuće inovacije.

koje su poslovale sa bogatim potrošačima. Wal.Mart je proširio ekonomiju obima. ovakva vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice. Godine 1991.Mart Super Centres ).veka otvorili su još petnaest robnih kuća u malim provincijskim gradovima širom Srednjeg zapada. Jedinstven pristup koji je imao Sem Volton je taj da svaka prodavnica mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju kompanija ima prema društvenoj zajednici.Mart se proširio van granica SAD zajedničkim ulaganjem sa najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku. Wal. kompanijom Cifra. Poštovanje pojedinca. Sem Volton je naterao svoje saradnike da sprovode ono što je on nazivao „agresivnim gostoprimstvom“.a. a roba se nikada ne dostavlja kupcima ). Sem Volton je odredio četiri principa određivanje cena. Iz ovog partnerstva nastala je firma Club Aurrera.Mart Discount City Store otvorili su Sem Volton ( Sam Walton ) i njegov brat Bad Volton ( Bud Walton ) 1962. osnovane su prodavnice Sam’s Clubs koje su označile ulazak na tržište diskonta koji su funkcionisali po principu „plati i nosi“ ( cash-and-carry. Usluga mušterija Stalno niske cene. Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company. Ovo je označilo i otvaranje novih prodajnih objekata u većim gradovima. Tokom devedesetih godina. sagrađeno je na stotine takvih centara. Rast kompanije Godine 1983.godine u gradu Rodžers u Arkanzasu.Istorijat kompanije Prva prodavnicu. Do kraja 60-tih godina 20.Wal. prodavnica koja je od svojih članova naplaćivala godišnju 18 . ogromne prodavnice na 50 000 m 2 u kojima se prodaje prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Kasnije su stvoreni i supercentri ( Wal. Za samo osam godina otvoreno je 150 takvih prodavnica širom SAD. Četiri principa: • • • • Izuzetnost na radnom mestu.

a proširio se i na tržište Brazila.godine. blizu Hong Konga u Kini.godine. Sem Volton je umro od raka kostiju 5.Wal-Mart supercentru.godine. Krajem devedesetih godina Wal. Kao njegov naslednik izabran je Dejvid Glas ( David Glass ) koji je bio generalni direktor kompanije od 1988. Wal. Kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na međunarodnom planu. Glas je zajedno sa svojim saradnicima ubrzao rast kompanije. 19 . U januaru 1993. Kasnije je utvrđeno da su ovo zaista bile neosnovane činjenice.Mart je imao 28 prodavnica u Šenženu.godine.Mart je osvanulo u Britaniji 2000.članarinu od 25 dolara.Mart se suočio sa sve manjom tražnjom na domaćem tržištu. Za trideset godina uspeo je da izgradi ogromno bogatstvo zahvaljujući politici stvaranja vrednosti za kupce. Četiri godine kasnije Wal. Tokom sledećih šest godina Wal. Za samo godinu dana otvorena je 161 prodavnica.godine.Mart koristi dečiju radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda.Mart kupio najbolji britanski lanac velikih robnih kuća ASDA.Mart je postao vodeći maloprodavac u Kanadi i Meksiku. Godine 1994. U to vreme bio je drugi čovek po bogatstvu na svetu. Prvi put ime Wal. koja je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda ciljajući na bogatiju klasu.Mart se fokusirao na tržište Japana i Koreje. Širenje na međunarodnom planu Godine 1994.Mart je ušao na tržište Kanade tako što je kupio 122 radnje kompanije Woolco. koji su podrazumevali ogroman asortiman proizvoda. u Velikoj Britaniji je postojalo trinaest ovakvih supercentara.godine na ASDA. Portorika i Argentine. kompanija je otvorila svoj prvi supercentar i Sam’s Club u gradu Šenženu. Kupci su na raspolaganju imali 3 500 proizvoda.Matra je poljuljana kada su na TV mreži NBC u emisiji „Dateline“ objavljeni podaci da u Bangladešu Wal. reputacija Wal. Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’s Club i 51 Bud’s Warehouse Outlet. Godine 2003. Avgusta 1996. a zatvorena je samo jedna. odmah nakon sultana od Bruneja. Wal. Wal. U aprilu 1993.Marta počeo je da opada.Mart je uveo svoju ličnu marku „Great Value“. rast Wal. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da mu nije poznato ništa o eksploataciji dece.aprila 1992. a u priobalnim gradovima je otvorio još 21 supermarket i pet Semovih klubova. jer je Wal.

u kome su centralana skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica. Zbog toga Wal-Mark ima veću produktivnost. jer je u Nemačkoj vladao oligopol. Misim da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim tako što sam strasno radio svoj posao. ali znam da vam je potrebna. Wal-Mart je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku.Delite profite sa svojim zaposlenim i saradnicima. Ako volite svoj posao. radićete ga svakoga dana ulažući maksimalne napore i ubrzo će se svi „zaraziti“ vašom stašću kao virusom. Ova kompanija je poznata po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. tretirajte ih kao partnere.7% ukupne prodaje kompanije.Budite posvećeni svojoj firmi. koje je 2000.Mart odlučio da se proširi na tržište Nemačke.godini. 20 .Mart je kupio lanac supermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim objektom čime je stupio na najkonkuretnije „bojno polje“ u oblasti maloprodaje u svetu. Wal. Verujte u nju više od bilo koga drugog.U fiskalnoj 2003. Wal.godine otvoreno je još 120 prodajnih objekata na već postojećim tržištima. Kompanija Wal-Mart je jedna među prvima uvela informacione sisteme za praćenje prodaje u prodavnicama. Wal-Mark je uveo svoj distribucioni sistem. Da bi to i ostala bilo je potrebno da zadrži rast na američkom kontinentu ali i da se širi na druge kontinente.Ta pravila su: 1. Plan akcije je poznat svim zaposlenima da bi svako od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije“. Ova kompanija je dominirala privrednom granom maloprodaje tokom dve decenije i izrasla u jedno od najuticajnijih korporativnih preduzeća u istoriji. Iako je postojao veliki rizik od stupanja na ovo tržište. Tokom 2003. naišao je na jak otpor. 2. manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na tržištu. međunarodna prodaja je činila negde oko 16. „sistem sunca“. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona uči. ali i o učinku kompanije. Kada je Wal. tzv.godine sačinjavalo 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje je vredelo dva biliona dolara. Semova pravila Sem Volton je napravi listu od 10 ključnih pravila kojima objašnjava tajnu uspeha svoje kompanije.Mart je ubrzo sebi pripojio i lanac Spar i njegove 74 prodavnice.

O svemu pričajte sa svojim partnerima. oni će se stalno vraćati. Opustite se i svi oko vas će se opustiti. Ponudite akcije po sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kada odu u penziju.Za uzvrat i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni sanjali. iz dana u dan. Ljudi koji su u prvim redovima. Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Što bolje razumeju. Dajte im ono što žele. pravovremenim i iskreno izrečenim rečima pohvale.Kontrolišite svoje troškove bolje od svojih konkurenata. 3. Volimo to da čujemo često. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Prenosite im sve svoje informacije. A kada počne da ih bude briga onda ih niko neće zaustaviti. Što više znaju bolje će razumeti. To je najbolja stvar koju smo mi kao kompanija ikada uradili. 5. Upavo u tome leži totalni kvalitet. Svoje neuspehe okrenite na šalu. 9.Premašite očekivanja svojih mušterija. odnosno oni koji razgovaraju sa potrošačima su upravo oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom svetu“. Uživajte. Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika. već se izvinite. Bolje bi bilo da i vi saznate ono sto oni znaju. 4. Nađite načina da ih naterate da govore.Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za vašu firmu i posao.Motivišite svoje partnere. Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. zabavljajte se i uvek pokažite entuzijazam. 7.Slavite svoj uspeh. više će mariti za kompaniju. 8. Ništa ne može da se meri za dobro odobranim. 21 . Stalno. Pokažite im da ih poštujete. naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim.i još malo više. morate da smišljate nove načine kako da motivišete svoje patnere i da ih stavljate pred izazove.Slušajte svakoga u svojoj kompaniji. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za njih. 6. Ohrabrite svoje saradnike da postaju akcionari kompanije. Ako to učinite.

moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu. 10. Nalazimo se na prvom mestu u našoj privrednoj grani. Ako svi nešto rade na jedan način. Već 25 godina Wal-Mart je poznat kao najveći maloprodajni lanac u zemlji.Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske prednosti.Plivajte uzvodno. Idite na drugu stranu. 22 . Ignorišite konvencionalne mudrosti. jer imamo najniži racio troškova ponude.

Eisner.ac. dr Bojan Ilić. prof.management. 2007 4. dr Vesna Milićević. 5. Strategijski menadžment. dr Vesna Milićević.efzg. Beograd.me www. Lumpkin. 2009 3.walmart. www. Prof. Gregory G.T.web. dr Bojan Ilić. Prof. 6.Literatura 1. Strategijsko poslovno planiranje.Dess. 2009 2. prof. Beograd.7.hr www. Beograd. Alan B. G.com 23 . Ekonomika poslovanja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful