You are on page 1of 31

T.C.

Ankara Üniversitesi
Siyasal Bilgiler Fakültesi
İşletme Bölümü

Örgütsel Davranış Dersi


Dönem Ödevi

Örgüte Bağlılık
Öğretim Üyesi
Hayat Ebru ERDOST

Hazırlayan
Egemen EROĞLU
03080632
İşletme 4

Ankara

Nisan – 2007
İçindekiler Dizini
Giriş...................................................................................................................3
1. Örgütsel Bağlılık Tanımları ve Benzer Kavramlar..................................4
1.1. Örgütsel Bağlılık Tanımları..............................................................................................4
1.2. Mesleki Bağlılık, İş Arkadaşlarına Bağlılık, Kuruma Bağlılık, İtaat, Sadakat ve İş
Tatmini.......................................................................................................................................4
2. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması........................................................6
2.1. Tutumsal Bağlılık..............................................................................................................6
2.1.2. Allen ve Meyer'in Yaklaşımı..................................................................................................6
2.2. Davranışsal Bağlılık........................................................................................................10
2.2.1. Becker'in Yan Bahis Yaklaşımı..........................................................................................10
2.2.2. Salancik'in Yaklaşımı..........................................................................................................11
2.3. Çoklu Bağlılık..................................................................................................................11
3. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler....................................................12
3.1. Kişisel Faktörler..............................................................................................................12
3.1.1. İş Beklentileri.......................................................................................................................12
3.1.2. Psikolojik Sözleşme............................................................................................................13
3.1.3. Kişisel Özellikler...................................................................................................................13
3.2. Örgütsel Faktörler...........................................................................................................16
3.2.1. İşin Niteliği ve Önemi..........................................................................................................16
3.2.2. Çalışma Koşulları.................................................................................................................16
3.2.3. Yönetim ve Liderlik..............................................................................................................17
3.2.4. Ücret Düzeyi..........................................................................................................................17
3.2.5. Nezaret..................................................................................................................................18
3.2.6. Örgütsel Kültür.....................................................................................................................18
3.2.7. Örgütsel Adalet.....................................................................................................................18
3.2.8. Örgütsel Ödüller...................................................................................................................19
3.2.9. Takım Çalışması...................................................................................................................19
3.2.10. Rol Belirsizliği ve Çatışması.............................................................................................20
3.3. Örgüt Dışı Faktörler........................................................................................................20
3.3.1. Yeni İş Bulma Olanakları....................................................................................................20
4. Bağlılık Türüne Göre Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Faktörler.............21
4.1. Duygusal Bağlılığa Etki Eden Faktörler.......................................................................21
4.2. Devamlılık Bağlılığına Etki Eden Faktörler.................................................................22
4.3. Normatif Bağlılığa Etki Eden Faktörler........................................................................23
4.4. Yönetici Davranışlarının Örgütsel Bağlılığa Etkileri...................................................23
4.4.1. Örgüte Bağlılığı Azaltan Yönetici Davranışları.................................................................23
4.4.2. Örgüte Bağlılığı Artıran Yönetici Davranışları..................................................................24
5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları..................................................................25
5.1. Örgütsel Bağlılık – Performans İlişkisi........................................................................25
5.2. Örgütsel Bağlılık – Devamsızlık İlişkisi.......................................................................25
5.3. Örgütsel Bağlılık – İşe Geç Kalma İlişkisi...................................................................25
5.4. Örgütsel Bağlılık – İşgücü Devir Oranı ve İşten Ayrılma Niyeti İlişkisi....................25
5.5. Örgütsel Bağlılık – Stres İlişkisi....................................................................................26
Sonuç, Öneri ve Görüşler.............................................................................27
Kaynakça.......................................................................................................29
Giriş
Çalışmamızda öncelikle kavramsal çerçeveyi oluşturacağız. Örgütsel bağlılık kavramını,
literatürdeki farklı bazı yazarlara göre açıklayacak ve mesleğe bağlılık, iş arkadaşlarına
bağlılık, kuruma bağlılık, itaat, sadakat ve iş tatmini kavramlarıyla ilişkilerine değineceğiz.

Daha sonra örgütsel bağlılığı sınıflandıracak, Allen ve Meyer'in, örgütsel bağlılığı,


duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve normatif bağlılık şeklinde üç bileşenle açıklayan,
Üç Bileşenli Örgütsel Bağlılık Modeli'ni geniş biçimde açıklayacağız.

Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri belirttikten sonra, örgütsel bağlılık gruplarına göre
bu bağlılıkları etkileyen faktörleri inceleyeceğiz. Örgütsel bağlılığın sonuçlarını belirttikten
sonra son olarak çalışmanın sonuçlarını ve yöneticilere önerilerimizi belirteceğiz.

3
1. Örgütsel Bağlılık Tanımları ve Benzer Kavramlar

1.1. Örgütsel Bağlılık Tanımları


Literatürde, örgütsel bağlılık (örgütsel adanmışlık, örgüte bağlılık) tanımı üzerinde bir
fikir birliği yoktur. Farklı yazarların tanımlarına göre örgütsel bağlılık:

 Çalışanın, örgüte karşı hissettiği psikolojik bağlılığıdır (Wikipedia, 2006).

 Çalışanların örgüt içinde kalma isteği, örgüt amaç ve değerlerine olan bağlılığıdır
(Çekmecelioğlu, 2006:155).

 Kişinin belirli bir örgüt ile girdiği kimlik birliği ve bağlılığın birleşik gücüdüri.

 Bir kişinin belirli bir örgüt ile kimlik birliğine girerek oluşturduğu güç birliğidirii.

 Çalışanın, örgütüyle girdiği kimlik birliğinin derecesi ve örgütün aktif bir üyesi
olmaya devam etmeye istekli olmasıdıriii.

 Kişinin, kimliğini örgüte iliştiren, örgüte karşı takınılan bir tutum veya yöneliştiriv.

 Bireyin bir örgütle özdeşleşmesi ve kimlik birliğinin göreceli gücüdür (İnce ve


Gül, 2005:3).

Çöl (2004) ise örgütsel bağlılık literatüründe en fazla kabul gören tanımlamanın Porter,
Steers ve Mowday tarafından yapıldığını belirtmektedir. Bu tanıma göre bağlılık; bireyler
örgütle özdeşleştiklerinde ve örgütsel amaç ve değerler yönünde çaba sarf ettiklerinde ortaya
çıkmaktadır. Bu tanıma dayanarak bağlılığın üç unsurdan meydana geldiği ifade edilmektedir.
Bu unsurlar:

1. Örgütsel amaç ve değerleri kabullenme ve bunlara güçlü bir inanç duyma,

2. Örgütsel amaçların başarılması yönünde ekstra çaba harcama,

3. Örgüt üyeliğini devam ettirme yönünde güçlü bir istek duymadır.

1.2. Mesleki Bağlılık, İş Arkadaşlarına Bağlılık, Kuruma Bağlılık,


İtaat, Sadakat ve İş Tatmini
Örgütsel bağlılık kavramı, mesleğe bağlılık, iş arkadaşlarına bağlılık, itaat ve sadakat
gibi kavramlarla karıştırılmakta, hatta çoğu yerde birbirinin yerine kullanılmaktadır. Söz

4
konusu kavramlar örgütsel bağlılık ile önemli benzerlikler göstermekte, ancak içerik ve
kapsam açısından farklılıklar arz etmektedirler (Çöl, 2004).

Mesleğe bağlılık, bireyin belirli bir dalda beceri ve uzmanlık kazanmak üzere yaptığı
çalışmalar sonucunda mesleğinin yaşamındaki önemi ve ne kadar merkezi bir yere sahip
olduğu ile ilgilidir (Baysal ve Paksoy, 1999).

İş arkadaşlarına bağlılık ise, bireyin diğer işgörenlerle özdeşleşmesi ve onlara karşı


bağlılık duymasıdır.

Ancak bu iki kavram örgütsel bağlılıktan oldukça farklıdır. Örneğin, bir akademisyen,
mesleğini ve iş arkadaşlarını çok sevebilir. Ancak, buradan o akademisyenin çalıştığı
üniversiteyi de sevdiği ve o üniversiteye bağlılık duyduğu sonucu çıkarılamaz (Çöl, 2004).

Kuruma bağlılık, bireyin kurum çıkarlarını kendi çıkarlarına üstün görmesi halidir.
Yüksek düzeyde kuruma bağlılık, kurumun amaç ve değerlerini benimseme, kurum için
büyük çaba göstermeye istekli olma ve kurumda kalma isteği gibi özelliklere yol açar.
Kuruma bağlılık, o kurumla özdeşleşme, o kuruma ait olduğunu hissetmeyi içerir (Baysal ve
Paksoy, 1999).

Sadakat kavramı, tıpkı örgütsel bağlılık gibi, örgüt üyeliğinin sürdürülmesi ile ilgili bir
kavramdır. Ancak iki kavram dayanak noktaları bakımından birbirinden farklılık
göstermektedir. Örgütsel sadakat, kültürel değerlere dayanırken, örgütsel bağlılık işe ve
başarıya dayanmaktadır. Ayrıca örgütsel bağlılık sadakate kıyasla daha geniş, fakat sadakat
bağlılığa nazaran daha güçlü bir duygudur (Çöl, 2004).

İtaat, kaynağını birey dışından alan bir görev duygusudur. Halbuki örgütsel bağlılık dış
çevre kaynaklı değil, içsel bir görev duygusudur. Örneğin hapishanedeki bir mahkumun
verilen emirlere itaat etmesi, hapishaneye bağlılık duyduğu anlamına gelmemektedir (Çöl,
2004).

İş tatmini, çalışanın, işini ve iş yaşamını değerlendirmesi sonucu elde ettiği tatmin


duygusudur. Çalışanın, işini ne kadar severek yaptığı ile ilgili bir kavramdır. İş tatmini, kişinin
işe veya onun belirli yönlerine olan duygusal tepkisini yansıtırken, örgütsel bağlılık, bir bütün
olarak genel bir duyguyu yansıtmaktadır (İnce ve Gül, 2005:21).

5
2. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması

2.1. Tutumsal Bağlılık


Kanter, Etzioni, O'Reilly ve Chatman, Penley ve Gould ile Allen ve Meyer, tutumsal
bağlılık modelleri geliştirmişlerdir. Allen ve Meyer'in, 1984 yılında oluşturup, 1991 yılında
geliştirdiği ve duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve normatif bağlılığı içeren, Üç
Bileşenli Örgütsel Bağlılık Modeli, bu modellerin içerisinde hem en yakın tarihte geliştirileni
hem de en çok kabul görenidir denilebilir. Öyle ki Wikipedia (2006), örgütsel bağlılığı
tanımladıktan sonra, Allen ve Meyer'in modeli çerçevesinde açıklamaktadır.

Bu makalede, tutumsal bağlılık, diğer modellerin bazı özelliklerini de kısmen içeren Allen
ve Meyer'in Üç Bileşenli Bağlılık Modeli çerçevesinde incelenecektir.

2.1.2. Allen ve Meyer'in Yaklaşımı

Allen ve Meyer, 1984 yılında, örgütsel bağlılıkla ilgili bir model geliştirmiştir. 1984
yılında geliştirilen bu model, duygusal bağlılığı ve devamsızlık bağlılığını içermekteydi. Allen
ve Meyer, örgütsel bağlılık modellerine 1990 yılında, orijinali Weiner ve Vardi'nin 1980
yılındaki çalışmalarına dayanan normatif bağlılık isimli üçüncü bir unsuru eklemişlerdir (İnce
ve Gül, 2005:38).

Üç Bileşenli Bir Örgütsel Bağlılık Modeli (Meyer and Allen, 2001:68)

6
Örgütsel Bağlılığın Genel Modeliv

Allen ve Meyer'e göre tutumsal bağlılık, çalışanların örgütle aralarındaki ilişkiyi yansıtan
psikolojik bir durumdur. Bu durum, bireylerin örgütlerdeki davranışlarıyla karakterize
edilmektedir. Belirtileriyse bireyin, örgütte kalmaya devamlılık göstermesidir. Allen ve Meyer
örgütsel bağlılığın üç ana ögeye dayandığını ileri sürmektedir. Bunlar, duygusal bağlılık
(affactive commitment), devamlılık bağlılığı (continuance commitment) ve normatif
bağlılıktır (normative commitment).

Örgüte bağlılığın dört ortak özelliği bulunmaktadır (Uyguç ve Çımrın, 2004:91):

1. Psikolojik durumu yansıtırlar.

2. Birey ile örgüt arasındaki ilişkileri gösterirler.

3. Örgüt üyeliğini sürdürme kararı ile ilgilidirler.

4. İşgücü devrini azaltıcı yönde etkileri vardır.

2.1.2.1. DUYGUSAL BAĞLILIK

7
Duygusal bağlılık, çalışanların organizasyona olan duygusal ilgileri, örgüte katılma ve
örgütle özdeşleşme isteğidir (Çekmecelioğlu, 2006:155). Bireylerin duygusal bağlılığı
anlamına gelmektedir ve bireylerin örgütsel objelere sarılması ve özdeşleşmesini ifade
etmektedir. Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını, örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır.
Çalışanların örgütsel amaç ve değerleri kabullenmesini ve örgüt yararına olağanüstü çaba sarf
etmesini içermektedir (İnce ve Gül, 2005:39). Çalışan, örgütün amaçlarını güçlü biçimde
kavradığına inanır ve örgütün bir parçası olarak kalmak ister. Çalışan örgüte bağlanır, çünkü
bunu “ister” (Wikipedia, 2006).

Bu bağlılık türü tutumsal kaynaklıdır ve bağlılık atıfının sonucundan kaynaklanmaktadır.


Bu atıflar birilerinin davranışlarıyla tutumları arasındaki uyumun sürmesini sağlamaktadır.
Literatürde en çok ele alınan bağlılık türüdür. Allen ve Meyer bu bağlılık türünün, kişinin
kendisini örgütün bir parçası olarak görmesinden kaynaklandığı için çok önemli
görmektedirler. Güçlü duygusal bağlılık, bireylerin örgütte kalma ve onun hedef ve
değerlerini kabullenmesi anlamına gelmektedir (İnce ve Gül:40).

Allen ve Meyer duygusal bağlılık kavramını geliştirmekte büyük oranda Mowday, Porter
ve Steers'ın bağlılık kavramını kullanmışlardır (Wikipedia, 2006).

2.1.2.2. DEVAMLILIK BAĞLILIĞI

Allen ve Meyer, devamlılık bağlılığını, Becker'in Yan Bahis Teorisinden yola çıkarak
geliştirmişlerdir. Literatürde bu bağlılık türüne rasyonel bağlılık ve algılanan maliyet de
denilmektedir.

İnce ve Gül (2005:40), devamlılık bağlılığının örgütten ayrılmanın getireceği maliyetlerin


farkında olma anlamına geldiğini, Çekmecelioğlu (2006:155-156) da devamlılık bağlılığının,
kişinin işsiz kalması durumunda katlanması gereken maliyete ilişkin algısından, mevcut
ilişkiler ağında kalma mecburiyetinden kaynaklandığını belirtmektedir.

Devamlılık bağlılığı, örgütten ayrılmanın maliyetinin yüksek olacağının düşünülmesi


nedeniyle örgüt üyeliğinin sürdürülmesi durumudur. Diğer bir ifadeyle örgütten ayrılmanın
maliyetini hesaba katmayı ve bunu kabul etmeyi anlatır. Buna göre devamlılık bağlılığı,
çalışanın bir örgütteki kıdem, kariyer ve yararlanmaları gibi yatırımları çok yüksek tutuyorsa
ortaya çıkmaktadır. Örneğin; bir başka şehre taşımanın getirebileceği potansiyel güçlükler,
hak edilen kazanım ve tazminatlar ya da başka bir örgütün şartlarına uyum sağlamak gibi
yatırım ve maliyetler bu bağlılık türünün kaynağını oluşturmaktadır. Dolayısıyla kişi istemese

8
de örgütte kalmaya devam edebilmektedir. Çünkü örgütten ayrılmanın kendisi için maliyeti
yüksek olacaktır (İnce ve Gül:40-41).

Bu yaklaşım örgütsel bağlılığı, aynı zamanda, ödül-maliyet bakış açısından da ele


alınmaktadır. Maliyete göre daha fazla ödüle layık görülmek, daha fazla örgütsel bağlılık
anlamına gelmektedir. Becker, değişim yaklaşımına yatırım unsuruyla birlikte zaman
unsurunu da eklemiştir. Ona göre, bir çalışanın zaman içinde örgüte daha fazla yatırım
yapması, ayrılması durumunda bunları kaybetme olasılığı nedeniyle daha fazla bağlılık
göstermesine neden olacaktır (İnce ve Gül:41).

Birey örgüte bağlanır çünkü örgütsel üyeliğini kaybettiğinde, ekonomik kayıplar


(emeklilik ikramiyesi gibi) ve sosyal maliyetler (çalışanlarla sıkı arkadaşlık) dahil yüksek
maliyetler olacağını düşünür (Wikipedia, 2006). Çalışan, “koşullar gerektirdiği için” örgütün
bir üyesi olmaya devam eder (Uyguç ve Çımrın, 2004:91).

2.1.2.3. NORMATİF BAĞLILIK

Allen ve Meyer 1990 yılında duygusal ve devamlılık bağlılığına ek olarak Weiner ve


Vardi (1980) tarafından önerilen ve Weiner (1982) tarafından geliştirilen “normatif” ya da
“ahlaki” boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu örgütsel bağlılık modelini geliştirmişlerdir.
Normatif bağlılık, ahlaki değerleri, inançları içermekte olup organizasyonda kalmanın ahlaki
bir zorunluluk olarak algılanmasından kaynaklanmaktadır. Çalışan, örgütte kalmayı, sadakat,
görev, yükümlülük gibi hislerinden dolayı tercih etmektedir (Çekmecelioğlu, 2006:156).
Bireylerin ahlaki bir yükümlülük duygusu ile “zorunluluk hissettikleri için” gösterdikleri
bağlılıktır (Uyguç ve Çımrın, 2004:93). Mesela, bir örgütün, eğitmek için kaynak ayırdığı bir
çalışanının daha sonra iş için daha fazla çaba sarf etmesi ve “borcunu ödemek için” örgütte
kalmaya devam etmesi normatif bağlılıktır.

Normatif bağlılık, işgörenlerin, örgütlerine karşı duydukları sorumluluk hakkındaki


inançlarını göstermektedir. Normatif bağlılık, çalışanın örgütüne bağlılık göstermesini bir
görev olarak algılaması ve örgüte bağlılığın doğru olduğunu düşünmesi sonucunda
geliştiğinden diğer iki tür bağlılıktan farklı bir boyutu temsil etmektedir. Duygusal bağlılık
“bu örgütte kalmak istiyorum” ifadesini içeren bir felsefeyi bünyesinde barındırırken,
normatif bağlılık “bu örgütte kalmalıyım” şeklinde sloganlaştırılabilecek bir değer yargısını
ve sorumluluk bilincini içermektedir. Bu bağlılık türünde birey, örgütte kalmaya mecbur
olduğunu düşünmekte ve bu yönde inançlar taşımaktadır. Bu tür inançlara sahip çalışanlar,
örgütsel uygulamalar, sosyalizasyon çabaları veya kendi kişisel hikayeleri nedeniyle örgütün

9
onların sadakatlerini hak ettiğini düşünür. Çalışanların örgüt üyeliğini sürdürme hususundaki
duygulardan kaynaklanan bu bağlılık türünün temelinde sosyalleşme sürecinin, ailevi ve
kültürel değerlerin önemli etkileri bulunmaktadır.

2.1.2.4. DUYGUSAL, NORMATİF VE DEVAMLILIK BAĞLILIĞIN ÖLÇÜLMESİ

Meyer ve Allen, bu bileşenleri ölçmek için Duygusal Bağlılık Ölçeği (Affective


Commitment Scale - ACS), Normatif Bağlılık Ölçeği (Normative Commitment Scale – NCS)
ve Devamlılık Bağlılığı Ölçeği (Continuance Commitment Scale – CCS)'ni geliştirmiştir.
Birçok araştırmacı, çalışanların bağlılık düzeyinin, işten ayrılma, iş performansı ve işten
kaytarma gibi sonuçlar üzerindeki etkisini belirlemek için bu ölçekleri kullanmıştır. Fakat bazı
araştırmacılar bu ölçeklerin, çalışanların bağlılığını gerçekte ne kadar iyi biçimde
değerlendirdiğini sorgulamıştır (Wikipedia, 2006).

2.1.2.5. BAĞLILIK TÜRLERİNE GÖRE ÇALIŞANLARIN DÜŞÜNCELERİ

Genel olarak güçlü duygusal bağlılığa sahip olan çalışanlar, örgütte kalmayı istediklerini
hissettikleri için kaldıklarını; güçlü normatif bağlılığa sahip bireylerin örgütte kalmaya
zorunlu olduklarını düşündükleri için kaldıklarını; güçlü zorunlu bağlılığa sahip bireylerin ise
buna ihtiyacı oldukları için kaldıklarını ifade etmektedir (Çekmecelioğlu, 2006:156).

Meyer ve Allen'e göre bu bileşenler birbirini dışlayan bileşenler değildir: bir çalışan, bir
örgüte, aynı anda, farklı yoğunlukta, hem duygusal bağlılık, hem devam etme isteği, hem de
zorunluluk isteği duyabilir (Wikipedia, 2006).

2.2. Davranışsal Bağlılık

2.2.1. Becker'in Yan Bahis Yaklaşımı

Becker, Yan Bahis Yaklaşımı devamlılık bağlılığını esas alan bir modeldir. Becker'e göre
örgütsel bağlılık, üyelerin bazı yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o
davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarlarıyla ilişkilendirmesidir. Diğer bir ifadeyle
davranışsal bağlılık, kişinin tutarlı bir davranış dizisini sergilemekten vazgeçtiğinde
kaybedeceği yatırımları düşünerek, söz konusu davranış dizisini sürdürme eğilimidir (İnce ve
Gül, 2005:50).
Becker'in Yan Bahis Yaklaşımı, örgütsel bağlılığı, örgütle çalışanın “bahse girme”si
kavramıyla ilişkilendirir. Buna göre kişi, bahse girerek örgütüne yatırım yapar ve zamanla bu
yatırımların miktarı artacaktır. Yatırımlar arttıkça örgütsel bağlılık da -alternatif maliyet
yükseleceğinden- artacak ve alternatif işlerin çekiciliği azalacaktır. Yatırımların artmasına

10
paralel şekilde örgütsel bağlılığın (diğer bir deyişle devamlılık bağlılığının) artması, çalışanı
daha “tutarlı” davranmaya yöneltecek ve bu durum, örgütsel bağlılığı sürekli olarak artıracak
kısır bir döngüye dönüşecektir.
Becker'e göre, çalışanların bağlılık göstermesine neden olan dört yan bahis kaynağı (İnce
ve Gül, 2005:51):
1. Toplumsal beklentiler
2. Bürokratik düzenlemeler
3. Toplumsal etkileşimler
4. Toplumsal rollerdir.

2.2.2. Salancik'in Yaklaşımı

Salancik, örgütsel bağlılığı, kişinin davranışlarına ve davranışları aracılığıyla faaliyetlerini


ve örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlara bağlanması olarak tanımlamaktadır. Salancik'e
göre, kişinin tutum ve davranışlarının uyumu örgütsel bağlılık sonucunu doğururken, tutum ve
davranışların uyumsuzluğu gerilim ve stres yaratarak örgütsel bağlılığı azaltacaktır (İnce ve
Gül, 2005:53).
Bu yaklaşıma göre her davranışa aynı şekilde bağlanılamaz. Açık, kesin ve şüphe
götürmeyen, bir kez yapıldıktan sonra iptal edilemeyen ve geri dönülemeyen, başkaları
önünde gerçekleşen ve gönüllü olarak yapılan davranışlar örgütsel bağlılığı etkilemektedir
(İnce ve Gül, 2005:53).

2.3. Çoklu Bağlılık


Çoklu bağlılık yaklaşımı kişilerin örgütlerine, mesleklerine, müşterilerine, yöneticilerine
ve iş arkadaşlarına farklı bağlılık göstereceklerini kabul etmektedir.

11
3. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Bayram (2005:134) örgüte bağlılığı etkileyen on faktörü şöyle sıralamaktadır.

1. Yaş, cinsiyet ve deneyim.

2. Örgütsel adalet, güven, iş tatmini.

3. Rol belirliliği, rol çatışması.

4. Yapılan işin önemi, alınan destek.

5. Karar alma sürecine katılım, işin içinde yer alma.

6. İş güvenliği, tanınma, yabancılaşma.

7. Medeni durum, ücret dışında sağlanan haklar.

8. Çaresizlik, iş saatleri, ödüller, rutinlik.

9. Terfi olanakları, ücret, diğer işgörenler.

10. Liderlik davranışları, dışarıdaki iş olanakları, işgörenlere gösterilen ilgi.

Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde yapılan bir araştırmada -yaş, cinsiyet gibi-
demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha az; örgütsel
ödüller ve iş değerlerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki içinde olduğunu
gözlemlenmiştir. Bu bağlamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen işgörenlerin daha yüksek
düzeyde örgütsel bağlılık gösterdikleri sonucuna ulaşılmıştır.

İnce ve Gül (2005) ise örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri; kişisel faktörler, örgütsel
faktörler ve örgüt dışı faktörler olarak üçe ayırmaktadır.

3.1. Kişisel Faktörler

3.1.1. İş Beklentileri

İyi tanımlanmış, sınırları belirlenmiş ve net olarak ortaya konulmuş örgütsel beklentilerle
kişisel beklentiler birbirine uyumlu olduğu takdirde örgütsel bağlılık bundan olumlu
etkilenir.vi İş beklentileriyle kişisel beklentilerin birbirlerini tamamlamaları durumunda,
örgütsel hedef, misyon ve değerlerin içselleştirilmesi, örgütle özdeşleşilip, örgüte bağlılığın
artması mümkün olacaktır.

12
3.1.2. Psikolojik Sözleşme

Psikolojik sözleşme, örgütlerde, yöneticiler, çalışanlar ve diğer kişilerin her zaman uymak
zorunda oldukları ve kendilerinden beklenilen davranışlarla ilgili yazılı olmayan kurallar
setidir. Psikolojik sözleşmeyle bireylerin örgüte bağlılıkları arasında açık bir bağlantı
bulunmaktadır (İnce ve Gül, 2005:60).

3.1.3. Kişisel Özellikler

3.1.3.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE CİNSİYET

Örgütsel bağlılık-cinsiyet ilişkisi üzerinde, literatürde görüş ayrılıkları bulunmakla


birlikte, kadınların örgütsel bağlılıklarının, erkeklerin bağlılıklarından daha yüksek olduğu
görüşü daha yaygındır.

Kadın çalışanların örgütsel bağlılıklarının erkeklerden düşük olduğunu savunanların


gerekçeleri (İnce ve Gül, 2005:62):

 Kadınların ailesel rollerine verdikleri önemin, işlerindeki rollerinin ikinci planda


kalmasına neden olması ve

 Kadınların işgücüne katılmalarının önünde engeller bulunmasıdır.

 Erkek çalışanların, örgütsel bağlılıklarının kadınlardan daha düşük olduğunu savunan


araştırmacıların gerekçeleriyse (İnce ve Gül, 2005:63):

 Kadın çalışanların örgütte, erkeklere nazaran daha istikrarlı olmaları ve

 Kadın çalışanların, karşılaştıkları engellerin onların motivasyonlarını artırmasıdır.

Cinsiyet yanında, medeni durum da örgütsel bağlılık üzerinde etkili olmaktadır.


Araştırmalar, daha yaşlı, çocuk sahibi, evli ya da dul, özellikle kadın çalışanların, işten
çıkmaları halinde katlanacakları maliyetleri dikkate aldıklarından örgütsel bağlılıkları yüksek
olmaktadır (İnce ve Gül, 2005: 64). Niteliği dikkate alındığında bu tür bağlılığın, Allen ve
Meyer'in “devamlılık bağlılığı” olduğu söylenebilir.

Cinsiyet-örgütsel bağlılık ilişkisi, çalışanın statüsüne göre de değişmektedir. Mavi yakalı


çalışanlarda kadınların örgütsel bağlılığı, erkeklere nazaran yüksek; beyaz yakalı
çalışanlardaysa, erkeklerin örgütsel bağlılığı, kadınlara nazaran yüksektir.vii

3.1.3.2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE YAŞ

Literatürde yaş ile örgütsel bağlılık düzeyi arasındaki ilişkinin pozitif mi yoksa negatif mi
olduğuna dair bir konsensüs sağlanmış olduğu söylenemez. Araştırmacıların bir kısmı (Angle

13
and Perry, 1981; Morris and Sherman, 1981; Mathieu and Zajac, 1990; Naumann, 1993;
Hrebiniak and Alutto, 1972) yaşla örgütsel bağlılık arasında aynı yönlü ilişki olduğunu iddia
ederken, diğer bazı araştırmacılar (Alvi and Ahmed, 1987; Kırel, 1999) yaşla örgütsel bağlılık
arasında ters yönlü ilişki olduğunu savunmaktadır. Literatürde, aynı yönlü ilişki savının, ters
yönlü ilişki savına baskın olduğu söylenebilir.

Kırel (1999)'in Türkiye'deki araştırmasında, gençlerin, örgüte, daha yaşlı çalışanlara göre
daha bağlı olduğu bulgusuna ulaşılmıştır.

Angle ve Perry (1981)'ye göre yaşlıların, alternatif bir eğitim alma imkanları
azaldığından, örgüte bağlılıkları artmaktadır.

Allen ve Meyer (1993)'e göre örgütsel bağlılık-yaş ilişkisini, örgütsel bağlılığın her
boyutu için ayrı ayrı incelemek gerekmektedir ve duygusal bağlılık yaşla aynı yönde
gelişmekteyken, devamlılık bağlılığının yaşla ilişkisi söz konusu değildir.

Örgütsel bağlılık ve yaş arasındaki ilişki konusunda ortaya atılan bir sav, daha yaşlı
çalışanların sistem hakkında daha fazla bilgi sahibi olması, dolayısıyla bu iş ya da örgüt için
bir nevi yatırım yapmış olması, bundan ötürü de alternatif işlerin cazibesinin azalmasıdır.
Hrebiniak ve Alutto (1972) genç çalışanların yatırımlarının az olmasını, örgütsel
bağlılıklarının düşük olmasının gerekçesi olarak belirtmektedir.

Daha yaşlı çalışanların, görece genç çalışanlara oranla örgütsel bağlılığının daha yüksek
olmasının sebepleri:

 Yükselme (promotion) imkanlarının hizmet süresiyle doğru orantılı olması,

 Yaşlı çalışanların iş değiştirme riskine girmekten kaçınmaları,

 Yaşlı çalışanların, kendilerine ve deneyimlerine olan güvenlerinden ötürü, daha


fazla tatmin duymalarıdır.

3.1.3.3. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE EĞİTİM DÜZEYİ

Eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki bulunmaktadır (Angle and
Perry, 1981, pp.1-14; Morris and Steers, 1980, pp.50-57; Steers, 1977, pp.46-56; Glisson and
Durick, 1988, pp.61-81; Shore and et al., 1995, p.1597; Chen and et al., 1996, p.6).

Çalışanın eğitim düzeyi arttıkça örgütsel bağlılığı azalmaktadır. Diğer bir ifadeyle,
çalışanın eğitim düzeyi azaldıkça, örgütsel bağlılığı artmaktadır (İnce ve Gül, 2005:68).
Feinstein (2000:12)'ın Eğitim Düzeyi – Tatmin Düzeyi İlişkisini gösteren aşağıdaki grafiği de
bu ters yönlü ilişkiyi büyük oranda doğrulamaktadır.

14
Eğitim Düzeyi -Tatmin Düzeyi İlişkisi (Feinstein, 2000:12)

Yukarıdaki figür lisans derecesine kadar, eğitim düzeyi arttıkça tatmin düzeyinin
azaldığını göstermektedir. Tatmin bu noktada artmaya başlar. Ama, bu, lisans mezunu olan
çalışanların durumuyla ilişkili olabilir. Araştırmacılar lisans derecesine sahip olan 11
katılımcıdan 10'unun yönetsel pozisyonda olduklarını belirtmişlerdir (Feinstein, 2000:12). Bu
durumun, eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasındaki ters ilişkiye bir istisna oluşturmakla
birlikte, lisans eğitimi almış olanların yönetsel pozisyonlarda olması, bu istisnanın “eğitim
düzeyi-örgütsel bağlılık arasındaki ters yönlü ilişki” kaidesinin bozulması sonucunu
doğurmadığı söylenebilir.

İnce ve Gül (2005:68), çalışanın eğitim düzeyiyle örgüte bağlılığı arasındaki ters yönlü
ilişkinin gerekçesini, çalışanın eğitim düzeyi arttıkça, beklentilerinin, örgütün
gerçekleştirebileceğinden daha fazla hale gelmesidir. Ayrıca eğitim düzeyi artan çalışanların
alternatif iş imkanları da artmakta, bu durum da örgütsel bağlılığı azaltmaktadır.

Beck ve Wilson (1998)'ın çalışmasında, polisler ve kalifiye olmayan çalışanlar, diğer


örgütlerde çalışma imkanlarının daha az olduğunu düşündüklerinden düşük örgütsel bağlılık
yerine polis örgütünde kalmaktadır. Kalifiye çalışanlar, polis örgütü dışında çalışma
fırsatlarının daha çok olduğunu düşünmektedirler. Bu nedenle, çalışma süreleri arttığında da
örgüte karşı yaklaşımları değişmemektedir ve kalifiye çalışanların örgütsel bağlılıkları,
kalifiye olmayan çalışanlardan farklı olarak, çalışma süreleri artsa dahi düşük olmaktadır
(Beck and Wilson, 1998:25-26). Daha kalifiye çalışanların, eğitim düzeyinin, daha az kalifiye
çalışanlardan daha yüksek olduğu düşünüldüğünde, Beck ve Wilson'un araştırmasından, daha
yüksek eğitim düzeyinin daha düşük örgütsel bağlılığa yol açtığı, eğitim düzeyi ile örgütsel
bağlılık arasında ters ilişki saptandığı söylenebilir.

15
Yukarıda belirtilen görüşlerin aksine, eğitim düzeyi ile örgütsel bağlılık arasındaki ters
yönlü ilişkinin yeterince açık ve güçlü olmadığını ve önemsenmemesi gerektiği de
belirtmektedirviii.

3.2. Örgütsel Faktörler

3.2.1. İşin Niteliği ve Önemi

İşin niteliği ve öneminin örgütsel bağlılıkla ilişkisi, yüksek statülü çalışanlar için daha
yoğundur. Yüksek statülü çalışanlar için, kararlara katılma, rol belirsizliği ve otonomi gibi
konular, örgütsel bağlılığı, yaş, medeni durum, eğitim gibi kişisel faktörlerden daha çok
etkilemektedir (İnce ve Gül, 2005:71).
İş zenginleştirme, işin niteliği – örgütsel bağlılık ilişkisinde üzerinde durulan bir konudur.
Çalışmalara göre iş zenginleştirme, örgütsel bağlılığı artırmaktadır (İnce ve Gül, 2005:71).

3.2.2. Çalışma Koşulları

Feinstein (2000), restoran çalışanlarıyla yaptığı örgütsel bağlılık araştırmasında aşağıdaki


şekildeki çalışma koşulları tatmini-örgütsel bağlılık ilişkisini belirlemiştir.

Çalışma Koşulları Tatmini - Örgütsel Bağlılık Düzeyi İlişkisi (Feinstein, 2000:16)

Çok az tatmin duyduğunu belirten çalışanların bağlılık düzeyi 1 iken az tatmin duyan
çalışanların tatmini 3, ne tatmin olduğunu, ne de tatmin olmadığını belirtenlerin bağlılık
düzeyi 3,2, tatmin olduğunu belirtenlerin bağlılık düzeyi 3,9, yüksek tatmin duyduğunu
belirten çalışanların örgütsel bağlılığı ise 5 sayısıyla ifade edilmektedir.

Çalışmanın sonuçları, çalışma koşullarından daha yüksek tatmin duyan çalışanların


örgütsel bağlılıklarının, genel olarak, daha yüksek olduğunu göstermektedir.

16
Çalışma koşullarından tatmin olma düzeyiyle örgütsel bağlılık arasındaki en güçlü pozitif
ilişki, çok az tatmin duyan çalışanlarla az tatmin duyan çalışanlar arasında
gözlemlenmektedir. Çok az tatmin duyan çalışanların bağlılık düzeyi 1 iken, az tatmin
duyanların bağlılık düzeyi 2 birim artarak 3 olmuştur. Bu kıssadan, yöneticilere “çalışma
koşulları konusunda tatmin edilemeyen çalışan, örgütsel bağlılığı ciddi biçimde düşük olan,
örgüte bağlılık hissetmeyen çalışandır, dolayısıyla her çalışan az da olsa tatmin edilmelidir”
hissesinin çıktığı söylenebilir.

Çalışma koşullarından duyulan tatminle örgütsel bağlılık arasındaki ikinci önemli ilişki,
tatmin olduğunu belirten çalışanlarla, çok tatmin olduğunu belirten çalışanlar arasındadır. Bu
aralıkta örgütsel bağlılık 1 birimin üzerinde artmaktadır. Dolayısıyla yöneticiler bu veriden,
çalışma koşullarından tatmin olan çalışanlarının tatmin düzeyini yükselterek, onların yüksek
tatmin sağlama çabalarının verimli bir şekilde geri dönüşlerle karşılanabileceğini
göstermektedir.

Bu çalışmadan, yöneticilerin, çalışma koşullarından “çok az tatmin” olan çalışanlarla,


koşullardan “yüksek tatmin” olmamakla birlikte “tatmin” olan çalışanların tatmin
düzeylerinin artırılmasının, bu çalışanların örgütsel bağlılıklarını daha da artıracağı sonucu
çıkmaktadır.

3.2.3. Yönetim ve Liderlik

Tepe yöneticilere duyulan memnuniyet, örgütsel bağlılık düzeyinin belirleyicilerinden


biridir. Esnek ve katılımcı yönetim ve liderlik tarzı, örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkiler.
Örneğin, yöneticilerin, çalışanlara, işlerini nasıl yapacakları konusunda daha çok serbestlik
tanımasının, çalışanların örgütsel bağlılığının artmasını sağlaması beklenir. Katı ve otokratik
yönetim tarzıysa katılmayı engelleyerek örgütsel bağlılığı azaltmaktadır (İnce ve Gül,
2005:72-73).
İnce ve Gül (2005:72-73), çalışanın sorumluluğunun azaltılmasının, genellikle, örgütsel
bağlılığının da azalmasıyla sonuçlandığını belirtmektedir. Buna göre, daha fazla sorumluluk
gerektiren üst düzey pozisyonlardaki yöneticilerin örgütsel bağlılığının yüksek olması
beklenir.

3.2.4. Ücret Düzeyi

Yapılan bir çalışmadaix ücret düzeyinin, işi bırakmada en önemli etkenlerden biri olduğu
belirtilmektedir. İşi bırakma eğiliminin, örgütsel bağlılığın azalmasının sonucu olduğu

17
düşünüldüğünde, çalışanın hak ettiğinden daha düşük ücretle ücretlendirilmesi halinde
örgütsel bağlılık düzeyinin düşük olacağı, aksi durumda örgütsel bağlılığın artacağı sonucu
çıkarılabilir. Örgütsel bağlılıkla ücret düzeyi arasındaki ilişkide örgütsel adalet kavramı da
devreye girmektedir. Daha adil ücretlendirme, daha yüksek bir örgütsel bağlılık düzeyi
sağlayabilecektir.

3.2.5. Nezaret

İnce ve Gül (2005:73-74), sıkı, yakın, müdahaleci, doğrudan ve sonuca yönelik olmayan
nezaretin örgütsel bağlılığı azaltacağını ve çalışanların sorumluluğu yöneticilere atmaları için
ortam hazırlayacağını belirterek; örgütsel bağlılığı artırmak isteyen yöneticilere, çalışanların,
sorumluluğu yöneticilere yüklemelerine olanak sağlayacak kadar sıkı ve müdahaleci olmayan,
arkadaşça, katılımcı yaklaşımla ve daha çok sonuca yönelik geribildirim şeklinde nezaret
etmelerini önermektedir.

3.2.6. Örgütsel Kültür

Örgütsel bağlılık, çalışanların örgütsel kültür, değer ve hedefleri benimsemesi anlamına


gelmektedir. Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlara sahip bir örgüt, güçlü bir örgüt
kültürüne sahiptir (İnce ve Gül, 2005:76).

Örgüt kültürü, çalışanların öncelikleriyle örgüt hedefleri arasında bir köprü işlevi görerek,
örgütsel bağlılığı etkiler. Kimlik duygusunun gelişmesini sağlar ve örgütsel amaçlara katılımı
teşvik ederek örgütsel bağlılığın oluşmasını veya güçlenmesini destekler (İnce ve Gül,
2005:76).

3.2.7. Örgütsel Adalet

Örgütsel bağlılığı etkileyen bir değişken olarak örgütsel adalet, örgüt yönetiminin karar ve
uygulamalarının, çalışanlar tarafından nasıl algılandığıyla ilgilidir (İnce ve Gül, 2005: 76).
Önemli olan, çalışanların adaleti algılayışlarıdır (Fischer, 2004:498).

Örgütsel adalet kavramı iki açıdan ele alınmaktadır (İnce ve Gül, 2005:77):

a) Dağıtımsal adalet: Örgütsel kaynakların adil dağıtımıdır. Çalışanların, ücret ve


ödül gibi maddi kazanç ve haklarla ilgili adalet algısıdır. Dağıtımın adil olarak
algılanması ücret ve iş tatminiyle sonuçlanacaktır.

b) Prosedürel adalet: Karar alma sürecindeki adalet algısıdır. Yönetimin aldığı

18
kararların gerekçelerinin adil olarak algılanmasıyla ilgilidir. Örneğin, ücret
toplamlarının neye göre karar verildiğine yönelik, çalışanların algıladığı adalet,
prosedürel adalet kapsamına girmektedir.

Dağıtımsal adalet; iş ve ücret tatmini olmak üzere, kişisel iki çıktı sağlarken, prosedürel
adalet, örgütsel bağlılık ve yöneticilerin adil olarak algılanması olmak üzere örgütsel iki çıktı
sağlamaktadır.

Fischer'in Üç Hipotezi (Fischer, 2004:489)

Fischer (2004) çalışmasında; sadakatin ödüllendirilmesinin adalet algısına, algılanan


dağıtımsal adaletin iş tatminini, algılanan prosedürel adaletinse örgütsel bağlılığı artıracağı
tezlerini öne sürmüş ve çalışmasının sonucunda da üç hipotezinin de doğrulandığını
belirtmiştir.

Aynı yönde olan iki görüşle birlikte, literatürdeki diğer çalışmaları da dikkate aldığımızda
prosedürel adalet algısının örgütsel bağlılığı artıracağı üzerinde literatürde konsensüs
oluştuğunu söyleyebiliriz.

3.2.8. Örgütsel Ödüller

Yöneticilerin, adil ödül dağıtımlarının, çalışanların örgütsel bağlılıklarını artıran bir faktör
olduğu belirlenmiştirx (Zahra, 1984:19).
Örgütsel bağlılık, hem içsel (saygı uyandıran bir görev, çalışanın kendisine destek
bulabildiği arkadaşça bir ortam gibi), hem de maddi ödüllerle arttırılabilmektedirxi.
Ödüller konusunda “örgütsel adalet” kavramı da önemlidir. Örgütsel adaletse çalışanların
örgüt hakkındaki adalet algısıdır. Çalışan kişi örgüt tarafından kendisine sunulan ödülleri
yeterli ve adil olarak algılarsa, örgüte daha yüksek düzeyde bağlılık duymaktadır. Çalışana
yapılan ödemede artış, genellikle daha üst düzeyde örgütsel bağlılık sağlamaktadır (İnce ve
Gül, 2005:79).

3.2.9. Takım Çalışması

Takım ruhu ve takım çalışması örgütsel bağlılığı artırmaktadır. Ayrıca, bir takımın verdiği
kararlar ne kadar işbirliği içinde alınıyorsa, örgütsel bağlılık o denli güçlü olmaktadır.

19
Çalışanların, kararlara aktif olarak katılımı da örgütsel bağlılığı artıran bir etkendir.
Yönetimin, çalışanlarının karar sürecine katılımını sağlaması da, onların, çalışanlara verdiği
önemin yüksek olduğu algısını yaratarak, çalışanların örgütsel bağlılığını artırmaktadır (İnce
ve Gül, 2005:80).

Takım çalışması, ilişkilerin daha samimi ve dostane biçimde olmasını sağlamakta ve bu


durum da örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkilemektedir (İnce ve Gül, 2005:80-81).

Takım çalışması ile örgütsel bağlılık arasında pozitif korelasyon olduğu üzerinde,
literatürde, konsensüs oluştuğu söylenebilir.

3.2.10. Rol Belirsizliği ve Çatışması

Rol çatışması, kişinin üstlendiği görevle o görevden beklentilerinin uyuşmamasıdır. Rol


belirsizliği ise örgütün rol ile ilgili beklentilerinin sınırlarını, çalışana tam olarak
bildirememesi sonucu ortaya çıkmaktadır (İnce ve Gül, 2005: 81).

Rol belirsizliği ve çatışmasının örgütsel bağlılığa etkileriyle ilgili literatürde iki farklı
görüş bulunmaktadır.

3.3. Örgüt Dışı Faktörler

3.3.1. Yeni İş Bulma Olanakları

Çalışanın işe başladıktan sonra örgütsel bağlılığını etkileyen en önemli örgüt dışı faktör,
yeni iş bulma olanaklarıdır (İnce ve Gül, 2005:85).
Yeni iş bulma olanaklarının emek arz ve talep yönlerine baktığımızda, emek arzı yönünde
en etkili faktörün -yukarıda belirttiğimiz- çalışanın eğitimli ve kalifiye olması ya da olmaması
olduğunu, emek talebi yönündeyse en önemli faktörün çalışma niyetinde olan işgücünün
istihdam edilemiyor olması olarak ifade edebileceğimiz, işsizlik haddi olduğunu görüyoruz.
İşsizliğin yüksek olması, yeni iş bulma olanaklarını kısıtlayacağından, yüksek işsizlik
ortamında çalışanların örgütsel bağlılıklarının artacağı söylenebilir.
Örgütsel bağlılık literatüründe, yeni iş bulma olanaklarının kısıtlılığının bağlılığı artırdığı
görüşü hakimdir. ABD'de yapılan bir araştırmada, master yapmış öğrencilerin yüksek
olmayan bir ücretle işe başladıklarından altı ay sonra, başka iş teklifi almadıklarında örgütsel
bağlılıklarının arttığı gözlemlenmiştir. Yüksek ücretle işe başladıklarındaysa alternatif iş
imkanlarının bulunup bulunmaması onların örgütsel bağlılık düzeyini değiştirmemektedir
(İnce ve Gül, 2005:86).

20
4. Bağlılık Türüne Göre Örgütsel Bağlılığa Etki Eden
Faktörler

4.1. Duygusal Bağlılığa Etki Eden Faktörler


Duygusal bağlılık, bireylerin duygusal bağlılığını ifade etmektedir ve bireylerin örgütsel
amaçlara sarılması ve onlarla özdeşleşmesi anlamına gelmektedir. Çalışanın örgüte duygusal
bağlılığını, örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır (İnce ve Gül, 2005:87).

Bir çalışmadaxii örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler şu şekilde belirlenmektedir:

 Zenginleştirilmiş İşler: Zenginleştirilmiş işlerin duygusal bağlılığı artırdığı kabul


edilmektedir.

 Yönetime Katılma: Çalışanların yönetime ve karar almaya katılmaları duygusal


bağlılığı artırmaktadır.

 Özerklik ve İşin Zorluğu: Özerklik ve işin zorluğunun da duygusal bağlılığı olumlu


yönde etkilediği iddia edilmektedir.

 Liderlik: Liderin, etkin, çift yönlü ve iyi zamanlı bir iletişim sistemi kurmasının
bağlılığı artırdığı belirtilmektedir.

 Rol Durumları: Rol çatışması ve rol belirsizliği yaşamayan çalışanların,


diğerlerine göre daha fazla bağlılık gösterdikleri belirlenmiştir.

Bir başka çalışmaya görexiii örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler şunlardır:

1. İşin Zor Oluşu: Çalışanın iş yerindeki görevinin zor ve çaba gerektiriyor olması.

2. Rolün Açıklığı: Örgütün ve yönetimin çalışandan neler beklediğini ve görevinin


neler olduğunun açıkça ortaya konulması.

3. Yönetimin Öneriye Açık Olması: Örgütteki tepe yönetimin, astlardan gelen


önerilere açık olması ve bu önerilere değer vermesi.

4. Amaç Açıklığı: Çalışanların örgütteki görevi ve yaptığı işleri niçin yaptığı


konusunda açık bir fikri olması. Çalışanın neyi neden yaptığının farkında olması.

5. Arkadaş Bağlılığı: Örgütteki her düzeyde çalışan insanlar arasında samimi


ilişkilerin varlığı.

6. Eşitlik ve Adalet: Örgütsel görev ve kaynakların dağıtımında adalet olması.

21
7. Kişisel Önem: Çalışanın ortaya koyduğu işin, örgütün amaçlarına önemli katkılar
sağladığı duygusunu güçlendirmeye yönelik teşviklerin varlığı.

8. Geri Bildirim: Çalışanın, performansı hakkında sürekli bilgilendirilmesi.

9. Katılım: Çalışanın örgüt ve iş ile ilgili her türlü konu ve karara katılımının
sağlanması.

Bu görüşe göre, çalışanın zor, ancak herhangi bir rol belirsizliğine ve çatışmasına yer
vermeyecek ölçüde açık olan işleri, çalışma arkadaşlarıyla uyum içerisinde, niçin
yaptıklarının bilincinde olarak gerçekleştirmeleri, örgüt yönetiminin de çalışanlarına adil ve
eşit bir muamele göstermesi, çalışanların görüş ve önerilerine saygı duyması, değer vermesi,
performans ve beklentileri hakkında bilgi vermesi, duygusal bağlılığını artıracaktır.

Beck ve Wilson (1998), örgütün kendisini desteklediğini ve kendisine değer verdiğini


hisseden bireylerin, örgüte daha yüksek düzeyde bağlanacağı saptamıştır (Beck and Wilson,
1998:25).

Ugboro (2006)'nun işin yeniden yapılandırılması ve örgütsel küçülmeler konusundaki


çalışmasında yetenekle duygusal bağlılık arasında negatif korelasyon tespit etmiştir. Bu
çalışmaya göre, yüksek yeteneğe sahip çalışanların, yeniden yapılanma ya da küçülmeden
sonra, örgütü terk etme eğilimleri yüksektir. Çünkü bu çalışanların çekici iş alternatifleri söz
konusu olmakta ve çalışanlar, küçülmenin getirebileceği risklere katlanmaktansa daha iyi
işlerin arayışına girmektedirler (Ugboro, 2006:245).

4.2. Devamlılık Bağlılığına Etki Eden Faktörler


Devamlılık bağlılığı, çalışanın bir örgütteki kıdem, kariyer ve yararlanmaları gibi
yatırımları çok yüksek tutuyorsa söz konusu olmaktadır. Dolayısıyla, devamlılık bağlılığını
etkileyen faktörler şunlardır (İnce ve Gül, 2005:92):

1. Yeteneklerin Transferi: Çalışanın sahip olduğu yetenekleri ve tecrübeleri bir başka


örgüte transfer edip edemeyeceği.

2. Eğitim: Çalışanın sahip olduğu eğitimin başka bir örgütte yararlı olup olmayacağı.

3. Kendine Yatırım: Çalışanın zaman ve çabasının büyük bir bölümünü mevcut


örgüte yapmış olması.

4. Yeniden Yerleştirme: Çalışanın örgütten ayrılması halinde bir başka örgüte ve şehre
yerleşmesiyle ilgili görüşleri.

22
5. Emeklilik Primi: Çalışanın mevcut örgütünden ayrılması halinde başta emeklilik
primi olmak üzere hak ettiği çeşitli kazanımları kaybetme korkusu.

6. Alternatif İş İmkanları: Çalışanın örgütten ayrılması durumunda, sahip olduğu işin


benzerini veya daha iyisini bulup bulamayacağı.

4.3. Normatif Bağlılığa Etki Eden Faktörler


Normatif bağlılık, çalışanların örgütte kalmayla ilgili yükümlülük duygularını yansıtır.
Örgüt üyeliğini sürdürme hususundaki duygulardan kaynaklanmaktadır.

Psikolojik sözleşmenin, örgütün üyesi olarak kalmak gibi davranışları beraberinde


getirdiğinden, normatif bağlılık üzerinde önemli etkileri bulunmaktadır. Normatif bağlılık,
ayrıca, çalışanların karakterinden, kişisel ve ailevi yaşantılarından ve toplumsallaşma
sürecinden etkilenmektedir. Çalışanın mensup olduğu sosyal sınıf ve statü de normatif
bağlılığı etkilemektedir (İnce ve Gül, 2005:92-93).

4.4. Yönetici Davranışlarının Örgütsel Bağlılığa Etkileri

4.4.1. Örgüte Bağlılığı Azaltan Yönetici Davranışları

Çalışanların örgüte bağlılığını azaltan yönetici davranışları şunlardır (Büyükdere ve


Solmuş, 2007):

 Katı kurallar koyma

 Suçlama, tehdit ve baskı

 Yakın denetim ve aşırı kontrol

 Bazı insanların lehine kararlar alma

 Güç gösterileri

 Ödüllerin haksız dağıtımı

4.4.2. Örgüte Bağlılığı Artıran Yönetici Davranışları

Çalışanların örgüte bağlılığını artıran yönetici davranışları şunlardır (Büyükdere ve


Solmuş, 2007):

 Uzlaşma becerileri

 Problem çözmeye yönelik davranışlar

23
 Yaratıcılık

 Düşük kontrol

 Çalışan sorunlarına duyarlılık

 “Açık kapı” politikası uygulamak

 Hakça bir ödül dağıtımı

 Değişen koşullara karşı kuralarda esneklik

24
5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları

5.1. Örgütsel Bağlılık – Performans İlişkisi


Performans ile iş tatmini arasında güçlü bir korelasyon bulunmaktadır. Fakat aynı güçlü
korelasyon, performans ile örgütsel bağlılık arasında tespit edilmemiştir.

Maddi beklentilerin yüksek olması, örgütsel bağlılık-performans ilişkisini olumsuz yönde


etkilerken, maddi beklentilerin düşük olması, bu ilişkiyi olumlu yönde etkileyebilmektedir
(İnce ve Gül, 2005:95).

5.2. Örgütsel Bağlılık – Devamsızlık İlişkisi


Örgütsel bağlılıkla devamsızlık arasındaki korelasyonu belirlemeyi amaçlayan
araştırmalarda, farklı korelasyonlar tespit edilmişse de, genellikle, örgütsel bağlılığın
çalışanların devamlılığını artırdığı görüşü benimsenmektedir. Bu korelasyonun çok güçlü
olmadığını destekleyen çalışmaların varlığı düşünüldüğünde, örgütsel bağlılıkla devamlılık
arasında, çok güçlü olmayan pozitif korelasyon olduğu söylenebilir (İnce ve Gül, 2005:96).

5.3. Örgütsel Bağlılık – İşe Geç Kalma İlişkisi


Bağlılık ile işe geç kalma arasında, çok güçlü ve negatif korelasyon tespit edilmiştirxiv.
Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlar, işe daha az geç kalmaktadır.

5.4. Örgütsel Bağlılık – İşgücü Devir Oranı ve İşten Ayrılma Niyeti


İlişkisi
İşgücü devir oranıyla örgütsel bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki mevcuttur.
Çalışanların bağlılıkları yüksekse işgücü devir oranı düşük, düşükse işgücü devir oranı veya
işten ayrılma niyetleri yüksek olacaktır (İnce ve Gül, 2005:96-97). Bunun yanında, örgütsel
bağlılığı artıran faktörler, işgücü devir oranını ve işten ayrılma niyetini azaltmakta, örgütsel
bağlılığı azaltan faktörlerse işgücü devir oranını ve işten ayrılma niyetini artırmaktadır.
Örneğin, kişinin örgüte yaptığı yatırımların fazla olması, örgütsel bağlılığını artırıp işten
ayrılma niyetini azaltırken, alternatif iş imkanlarının fazlalaşması, örgütsel bağlılığını
azaltmakta ve işten ayrılma niyetini artırabilmektedir.

25
5.5. Örgütsel Bağlılık – Stres İlişkisi
Örgütsel bağlılıkla stres ilişkisi konusunda iki farklı görüş bulunduğu söylenebilir.

Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanların, diğer çalışanlara göre stresten daha fazla
etkilendiğini savunanların gerekçesi, örgütsel duyarlılıklarının daha fazla olması, örgütsel
tehlike, tehdit ve sorunlardan daha çok etkilenmeleridir.xv

Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanların, diğer çalışanlara göre stresten daha az
etkilendiğini savunanların gerekçesiyse, örgütsel bağlılığın, kişiye, güven ve ait olma duygusu
vermesi ve bu duyguların stresin olumsuz etkilerini azaltmasıdır.xvi

26
Sonuç, Öneri ve Görüşler
İnsan, işletmeler için taşıdığı değerin büyüklüğü henüz tam anlamıyla fark edilememiş bir
üretim faktörü ve karlılığı en yüksek kaynaktır. Bu karlı kaynağa yapılacak yatırımların,
işletmeye, misli halinde kazanç olarak döneceği üzerine, konu üzerinde çalışma yapan bilim
insanlarının ve özellikle büyük işletme yöneticilerinin fikir birliğinde olduğu bilinmekle
birlikte; gerçekte uygulamaların ideal seviyede olduğunu söylemek, en azından bugün için,
güçtür.
Örgütsel bağlılık, örgütün kendisi ile örgüt üyelerinin ilişkisinden doğan bir kavramdır.
Çekmecelioğlu (2006:155), örgütsel bağlılığı “çalışanların örgüt içinde kalma isteği, örgüt
amaç ve değerlerine olan bağlılığı” şeklinde tanımlamaktadır. Buna göre örgütsel bağlılık,
hem örgütün daha iyi çalışmasını sağlayacak hem de çalışanın daha mutlu ve güdülenmiş
olarak çalışmasına yardımcı olacaktır. Dolayısıyla örgütsel bağlılık, hem örgütün yöneticileri
(ya da liderleri) tarafından hem de çalışanlar tarafından arzulanan bir durumdur. Araştırmalar
bağlılığı yüksek olan işgörenlerin, görevlerini yerine getirmede ve örgütsel hedeflere
ulaşmada ekstra çaba sarf ettiklerini göstermektedir. Ayrıca bu tür işgörenlerin örgüt ile
olumlu ilişkiler kurdukları ve daha uzun süre üyeliklerini devam ettirdikleri ifade edilmektedir
(Çöl, 2004).
Örgütsel bağlılığı, Meyer ve Allen'in Üç Bileşenli Örgütsel Bağlılık Modeli'ne göre ele
aldığımızda, ideal örgütsel bağlığın duygusal bağlılık olduğunu görmekteyiz. Normatif
bağlılık, ahlaki bir sorumluluktan; devamlılık bağlılığıysa, bağlılığının sürmekte olduğu işten
çıkmanın maliyetlerinden, bu işe yapılan yatırımların büyük ve bu yatırımlardan
vazgeçilmesinin güçlüğü ve yüksek maliyetinden kaynaklanmaktadır. Duygusal bağlılıksa,
çalışanın, fazladan hiçbir beklentisi ya da sorumluluğu olmaksızın, örgütte bulunmaktan zevk
alması ve örgütte bulunmak isteğinden doğmaktadır. Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını,
örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır (İnce ve Gül, 2005:87). Diğer bağlılık türleriyle örgüte
bağlı olmayan fakat normatif bağlılığı yüksek olan bir çalışan, ahlaki sorumlulukları bir
şekilde ortadan kalktığında, artık örgüte bağlılık duymayacaktır. Devamlılık bağlılığı yüksek
olan aynı durumdaki bir diğer çalışan, alternatif işlerin getirilerinin, söz konusu işten
çıkmanın yükleyeceği maliyetlerden yüksek olduğunu düşündüğünde, bu çalışanın da örgütsel
bağlılığı azalacak ya da tamamen ortadan kalkacaktır. Örgüte, duygusal bağlılıkla bağlanan
çalışansa, şartlar değişse dahi örgütsel bağlılığını koruyacaktır, çünkü söz konusu çalışan,
örgütte çalışmayı kendisi istemektedir. Herhangi bir sorumluluk ya da maliyeti dikkate

27
almaksızın, örgütte bulunmaktan memnuniyet duymakta, tatmin olmaktadır.
Çalışanın, örgüte ideal bağlanma türü duygusal bağlılık olduğundan, örgüt yöneticileri,
çalışanlarının, öncelikle duygusal bağlılıklarını artırmaya çalışmalıdır. Örgütsel bağlılığı
artırarak, daha verimli olan ve çalışanların daha yüksek bağlılıkla bağlanacağı bir çalışma
ortamı sağlamak isteyen tüm yöneticiler, duygusal bağlılığa etki eden faktörleri çok iyi
öğrenmeli, öğrenmekle yetinmemeli, bu faktörlerden, örgütleri için en uygun olanları uygun
biçimde kullanmalı, örgütte bu bilgilerin uygulamalarını en kısa zamanda hayata geçirmelidir.

Bazı araştırmacıların bulgularından hareketle; çalışanın zor, ancak herhangi bir rol
belirsizliğine ve çatışmasına yer vermeyecek ölçüde açık olan işleri, çalışma arkadaşlarıyla
uyum içerisinde, niçin yaptıklarının bilincinde olarak gerçekleştirmeleri, örgüt yönetiminin de
çalışanlarına adil ve eşit bir muamele göstermesi, çalışanların görüş ve önerilerine saygı
duyması, değer vermesi, performans ve beklentileri hakkında bilgi vermesi, duygusal
bağlılığını artıracağı söylenebilir. Dolayısıyla yöneticiler, örgüt yönetiminde bu konuları
dikkate alarak, çalışanlarının duygusal bağlılığını artırma konusunda çaba sarf etmelidir.

Yöneticilerin, öncelikle -mümkünse örgütün diğer üyelerinden de görüş alarak- örgütleri


için uygun misyon ve vizyon belirlemesi, belirlenen misyon ve vizyonu çalışanlarına açık bir
biçimde aktarması, daha sonra olabildiğince çok sayıda çalışanı tatmin edecek şekilde görev
dağıtımına gitmesi; her çalışana, örgütün amacının gerçekleştirilmesindeki rolü ve önemini
açıkça belirtmesi, çalışanların örgüt içerisinde arkadaşça, uyum içerisinde ve beraberce
çalışmasını sağlayacak çalışma ortamı geliştirmesi; çalışanlarla ilgili alınacak kararlarda,
onlara değer verecek ve verdiği değeri gösterecek şekilde, çalışanların önemli ölçüde pay
sahibi olmasını sağlaması; çalışmalarında daha özverili olan çalışanları ödüllendirmesi, daha
az özverili olan çalışanlara geri bildirimde bulunarak, onları daha özverili olmaya gayret
etmeye davet etmesi, çalışanların duygusal bağlılığını en üst düzeye çıkaracaktır. Bu
davranışlardan her sapma, çalışanların örgüte olan duygusal bağlılığını biraz daha azaltacaktır.
Örgütsel bağlılığın tek boyutu elbette duygusal bağlılık değildir. Fakat, yukarıda
belirttiğimiz gibi, kanımızca, örgütsel bağlılığın en ideal ve her iki taraf için de en yüksek
faydayı sağlayan boyutu duygusal bağlılıktır. Devamlılık ve normatif bağlılık, hem genellikle
örgüt yöneticilerinin belirleyemediği faktörlerden etkilenmektedir hem de duygusal bağlılık
kadar kalıcı, yüksek fayda sağlayıcı ve ideal değildir.

28
Kaynakça
 Bayram, L. (2005). Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Sayıştay Dergisi, Sayı: 59.
ss:125-139.

 Baysal A. C. ve Paksoy M. (1999). Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü İncelenmesinde Meyer-
Allen Modeli, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C: 28, S: 1, s; 7-15

 Beck K. and Wilson C. (1998). The Development of Organizational Commitment: The Impact of
Experience of the Police Organization, National Police Research Unit, Report Series No. 122.3

 Büyükdere, B. ve Solmuş T. (2007). İş ve Özel Yaşamda Kişilerarası Güven,


<http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=271&pg=m>, Erişim: 13.4.2007

 Çekmecelioğlu, H. (2006). İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Tutumlarının İşten Ayrılma Niyeti ve


Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin Değerlendirilmesi: Bir Araştırma, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve
İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt. 8. Sayı:2. ss:153-168.

 Çöl, G. (2004). Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Benzer Kavramlarla İlişkisi, İş, Güç Endüstri İlişkileri
ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt. 6. Sayı:2.

 Durna U. ve Eren V. (2005). Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık, Doğuş Üniversitesi
Dergisi, 6(2) 2005, 210-219

 Feinstein A. H. (2000). A Study of Relationships Between Job Satisfaction and Organizational


Commitment Among Restaurant Employees.

 Fischer, R. (2004). Rewarding Employee Loyalty: An Organizational Justice Approach,


International Journal of Organizational Behavior, Volume 8 (3), 486-503

 İnce, M. ve Gül. H. (2005). Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Konya: Çizgi
Yayıncılık.

 Meyer J. P. and Allen N. J. (2001). A Three-Component Conceptualization of Organizational


Commitment, Human Resources Management Review, Vol: 1, No: 1, 61-89

 Ugboro, I. O. (2006). Organizational Commitment, Job Redesign, Employee Empowerment and


Intent to Quit Among Survivors of Restructuring and Downsizing, Institute of Behavioral and
Applied Management, 232-257

 Uyguç, N. ve Çırmın D. (2004). DEÜ Araştırma ve Uygulama Hastanesi Merkez Laboratuvarı


Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve İşten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler, D.E.Ü. İ.İ.B.F.
Dergisi, Cilt: 19 Sayı: 1 ss:91-99

 Wikipedia (2006). Organizational commitment,


<http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_commitment>, Erişim: 10.4.2007

29
i
İnce ve Gül (2005:2)'ün aktarımı:
Leong C. S., A. Furnham, C. L. Cooper (1996). The Moderating Effect of Organizational Commitment on
the Occupational Stress Outcome Relationship, Human Relations, Vol: 49, No: 10, 1345-1361
ii
İnce ve Gül (2005:3)'ün aktarımı:
Northcraft, G. B. and M. A. Neale (1990). Organizational Behavior, A Management Challenge, The
Dryden Press: USA, 464.
iii
İnce ve Gül (2005:2)'ün aktarımı:
Davis, K. and J. W. Newstorm (1989). Human Behavior at Work, Organizational Behavior, Eight Edition,
McGraw Hill Book Company, New York, 179.
iv
İnce ve Gül (2005:4)'ün aktarımı:
Sheldon, M. E. (1971). Investments and Involvements as Mechanisms Producing Commitment to the
Organization, Administrative Science Quarterly, Vol: 16, 143
v
Durna ve Eren (2005:212)'in aktarımı:
Meyer, J.P. and Herscovitvh, L. (2001). Commitment in the workplace Toward a general model, Human
Resource Management Review, 11 (2001), 299-326.
vi
İnce ve Gül (2005:60)'ün aktarımı:
Cohen, A. (1992). Antecedents of Organizational Commitment Across Occupational Groups: A Meta
Analysis, Journal of Organizational Behavior, Vol: 13, 539-554.
vii
İnce ve Gül (2005:64)'ün aktarımı:
Cohen, A. (1992). Antecedents of Organizational Commitment Across Occupational Groups: A Meta
Analysis, Journal of Organizational Behavior, Vol: 13, 539-554.
viii
İnce ve Gül (2005:68)'ün aktarımı:
Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates and
Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
ix
İnce ve Gül (2005:73)'ün aktarımı:
Byington, J.R. and J.G. Johnston (1991). Influences on Turnover of Internal Auditors, Internal
Auditing,,Vol:7, No:2, 3-10
x
İnce ve Gül (2005:79)'ün aktarımı:
Zahra, S. A. (1984). Understanding Organizational Commitment, Supervisory Management, Vol:29,
No:3, 16-20
xi
İnce ve Gül (2005:79)'ün aktarımı:
Loscocco, K. A. (1990). Reactions to Blue Collar Work: A Comparison of Women and Men, Work
and Occupations, Vol:17, No:2, 152-157
xii
İnce ve Gül (2005:88)'ün aktarımı:

Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates
and Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
xiii
İnce ve Gül (2005:89)'ün aktarımı:
Allen N. J. and J. P. Meyer (1990). Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis
of Links to Newcomers' Commitment and Role Orientation, Academy of Management Journal, Vol: 33,
No:4, 847-858
xiv
İnce ve Gül (2005:96)'ün aktarımı:
Angle, H. L. and J. L. Perry (1981). An Empirical Assessment of Organizational Commitment and
Organizational Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol: 26, 1-13
xv
İnce ve Gül (2005:98)'ün aktarımı:

Mathieu, J. E. and Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Corralates and
Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, Vol:108, No:2, 171-194
xvi
İnce ve Gül (2005:98)'ün aktarımı:
Leong, C. S., A. Furnham and C. L. Cooper (1996). The Moderating Effect of Organizational Commitment
on the Occupational Stress Outcome Relationship, Human Relations, Vol: 49, No: 10, 1345-1361