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Michael Porter

Michael Porter, renombrado profesor de Harvard Business


School, es considerado Ia mayor autoridad mundial en
estrategia competitiva y competencia internacional. Es
considerado el más influenciador estratega por parte de Ia
Strategic Management Society y fue rankeado como el
Pensador de Negocios N° 1 del mundo por Financial Times.
Es uno de los 15 actuales profesores universitarios en
Harvard.

Como consejero del gobierno, participa activamente en Ia


política económica de E.U., y presta también sus servicios para numerosas naciones.
También ha prestado servicios como consultor para numerosas empresas como DuPont,
Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, entre otras.

Michael Porter es considerado la mayor autoridad mundial en Estrategia Competitiva.


Es autor de 16 libros, entre los que se destacan “Ventaja Competitiva” (30 ediciones) y
Estrategia Competitiva, traducido en 17 idiomas. Sus otros best-sellers son “La Ventaja
Competitiva de las Naciones” y el más reciente “On Competition”.

Porter escribe frecuentemente en los principales periódicos y revistas del mundo.


Recibió tres veces el Mc.Kinsey Award al mejor articulo publicado en Harvard
Business Review.

Creó el Competition & Strategy Group de Ia Escuela de Negocios de Harvard. Porter es


también creador y profesor del Taller para el Nuevo CEO, un programa destinado a los
CEO’s recién nombrados en empresas de más de mil millones de dólares.

Fue nombrado por el presidente Ronald Reagan para a comisión presidencial en


cuestiones de competitividad industrial y actuó como presidente de Strategy Comité.
Continua desempeñando un papel importante en el asesoramiento al gobierno de los
EE.UU. y a gobiernos extranjeros.

Tema: Estrategia

Estrategias basadas en resultados

• Cuáles son los fundamentos económicos de una mayor rentabilidad.


• Cómo saber en qué tipo de negocios compite su empresa.
• La importancia de cambiar de una competencia destructiva a una
competencia estratégica.
• Cuáles son las cinco claves para lograr una estrategia efectiva.
• Por qué la mayoría de las empresas no tienen estrategia.
• Cómo descubrir la estrategia correcta.
• Cómo comunicar e implementar una estrategia: los pasos esenciales.
Cadena de valor
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y
"Ventaja Competitiva", establece un marco para
analizar las empresas en sus sectores industriales, la
competencia y la forma de establecer una estrategia
que le permita obtener una posición ventajosa respecto
de sus competidores.
Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede
empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes
de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son
más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una
empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
- Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que
puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se
realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella
puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus
competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están


dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del
producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de
cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis
de la posición competitiva.
Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más
grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de
valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la
empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden
influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal)
en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que
afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del
comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena
de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,


llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se
muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:

- Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su
vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
- Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se
resume entonces en:
- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la
división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan
un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo.
- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o
conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el
costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden
reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones
incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.
- Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
- Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la
empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que
ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los
proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de
venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de
la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y
logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta
con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa


representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una
empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa
crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador
o aumenta su desempeño.

Michael Porter

Consultor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School),


es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en estrategia
competitiva. Porter es conocido por su capacidad en establecer un puente entre la teoría
económica de gestión y su práctica, consiguiendo transmitir la verdadera esencia de la
competencia. Michael Porter nació en Ann Harbour, Michigan, y estudió en la
Universidad de Princeton, donde se licencio en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial.
Posee un MBA y está doctorado en Economía Empresarial, ambos en la Universidad de
Harvard, donde se convirtió en profesor con apenas 26 años de edad. Fue consultor del
área de estrategia en muchas empresas norteamericanas y tiene un papel activo en la
política económica. De su trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la
disciplina, como el análisis de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas que
veremos en esta edición del magazine y las dos fuentes genéricas de ventaja
competitiva: diferenciación y costo, que las desarrollaremos en próximas ediciones.
Análisis de la cadena valor de Michael Porter
en P&P Lumas

Autor: Gustavo Adolfo Posada Gómez


Canales de distribución y administración logística |
Producción, procesos y operaciones

12-07-2010

Introducción

Las entidades enfrentan actualmente el reto de optimizar los procesos, con el fin de
seducir al cliente, retenerlo, exceder sus expectativas y a su vez, reducir los costos
asociados con procesos de soporte para generarle un valor al consumidor.

Con los aportes teóricos de Michael Porter, que propuso la cadena valor, se analizarán
los procesos que realiza la compañía P&P: POLIETILENOS Y PLÁSTICOS LUMAS
E IMPRESORES Ltda., dentro de su gestión institucional. Observando el adecuado uso
de las estrategias que involucran los conceptos de logística empresarial, así como la
adecuada implementación de tecnología, que permitan obtener los resultados esperados
para generarle valor al cliente.

P&P: Polietilenos y plásticos lumas e impresores Ltda.

Es una empresa que se dedica a brindar una solución integral en bolsas plásticas de
polietileno con excelente calidad y a costos altamente competitivos, con tecnología y
manejo del buen servicio. Especialmente con un equipo humano idóneo, leal, eficiente y
comprometido con el mejoramiento continuo. LUMAS le da importancia al desarrollo e
incremento de nuevas utilidades con empaques flexibles, además de garantizar el
suministro de los productos en cantidades y tiempos requeridos, con el fin de satisfacer
al consumidor.

La compañía tiene 20 años en el mercado, fue creada por sus dos socios propietarios y
pertenecen al régimen común.

Cadena valor según Michael Porter:


Análisis de los procesos

LUMAS, es una empresa que funciona sin ninguna burocracia establecida, ni políticas
organizacionales, lo cual hace que todos los procesos se base en el empirismo y la
experiencia de sus propietarios, ellos mismos capacitan a los operarios de las máquinas.

Este sistema de administración les ha generado beneficios, pero desconocen que podrían
optimizar más sus procedimientos y generarle un valor al consumidor, que
recíprocamente los beneficiara a ellos.

Logística de entrada: opera de forma consecuencial después de la generación de un


pedido, del cliente hacia LUMAS, la compañía recíprocamente realiza el pedido de
insumos a sus proveedores con una demora de tres días para la llegada de la materia
prima y se le paga la mercancía al proveedor en el momento de entregar el pedido.

Transformación: cuentan con un operario por máquina, lo cual quiere decir que cuando
no hay producción los operarios de las máquinas solo se dedican al mantenimiento de
las mismas.

Logística de salida: el pedido se entrega a los cinco días laborales y se le entrega al


cliente en el sitio donde él lo designe (el gerente en la camioneta es la encargado de
repartir los pedidos), en caso de ser fuera de la ciudad se emplea los servicios de TCC y
los costos los asume LUMAS, el sistema de embalaje es por cajas o por rollos
respectivamente.

Marketing y ventas: las ventas las realizan por visitas a los clientes, también a los
posibles clientes (locales dentro de los centros comerciales) y por funcionamiento de
redes sociales, es decir, por medio de recomendaciones.

En el área rural se realiza perifoneo para darse a conocer. Y obtener contactos que se
conviertan en posibles clientes. Actualmente el cliente más importante y significativo es
MOBIL, que representa el 65% de las ventas de la compañía anualmente.

Servicios: solo se maneja un call center, que es la misma secretaria quien atiende las
llamadas. Solo se realiza una retroalimentación si se genera algún pedido nuevo y este
cliente realiza recomendaciones sobre el producto o algo relacionado con el mismo.

Posible optimización de procesos


Logística de entrada: manejar un stock de insumos, utilizando el historial de ventas
para saber la cantidad adecuada, así se agilizará el procedimiento de abastecimiento de
materia prima, además es material que no es perecedero y cuentan con el espacio
suficiente dentro de las bodegas para mantenerlo.

Transformación: se debe analizar el procedimiento de producción, realizando un


estudio de tiempos y movimientos, con el fin de recortar tiempos y mejorar la
producción, realizando una prueba si se puede que un solo operario maneje dos
maquinas así se obtendrá una reducción de costes y se le generara valor al consumidor.

Logística de salida: con el abastecimiento o manejo de un stock, se puede recortar el


tiempo de entrega de pedidos a los clientes, ya que se podría comenzar la producción en
tiempo real, después de realizado el pedido y entregar el pedido en menos de tres días
hábiles, así se realizara más pronto el intercambio y se reinvierte en la organización, con
el fin de generarle valor al consumidor.

Por otro lado se puede realizar un marketing relacional con TCC o con una compañía
dedicada a fines, que nos garantice la eficiencia en sus labores para disminuir costos y
por que no, hacer un convenio también para la distribución dentro de la ciudad, según
los beneficios que se encuentren que le puedan ofrecer valor al consumidor.

Marketing y ventas: instalar un punto de venta al detal y al por mayor de LUMAS,


seria interesante por que manejaría una producción estable según las ventas del nuevo
punto. Así puede pasar uno de los operarios de las máquinas que no sea necesario en el
área de producción, por lo explicado anteriormente en transformación, a atender el
punto de venta o contratar una persona que realice esa tarea. Manejar el sistema de
crédito en el proceso de ventas de LUMAS.

Capacitar el personal que maneja las ventas.

Servicio: realizar un servicio post venta, en forma de seguimiento para saber y


adelantarse a las verdaderas necesidades de los consumidores. Capacitar la secretaria en
servicio al cliente.

Recomendaciones

• Revisar el manejo de insumos para agilizar el proceso de fabricación.

• Realizar un estudio de tiempos y movimientos, con el fin de agilizar la producción y


utilizar solo la mano de obra necesaria para las labores de la organización.

• Disminuir los tiempos de producción.

• Realizar un convenio con TCC o con una empresa a fines, para disminuir costos y
entablar un gana gana entre LUMAS y la empresa designada a la distribución.

• Contratar una auditoria de mercadeo para la capacitación de algunos empleados de


LUMAS.

• Manejar un servicio post venta óptimo.


Aportes del trabajo

Es de vital importancia realizar estas simulaciones, ya que los retos empresariales a los
que estaremos sometidos en un futuro no vacilaran, ni esperaran una nota cuantitativa,
allí no hay lugar a equivocaciones y este es mi compromiso, generar ese valor agregado
que me diferencie de los demás profesionales y ejercicios como este me ayudaran.

Entender a plenitud la importancia de la matriz de la cadena valor de Michael Porter es


fundamental, lo mismo que saber manejarla, ya que el generarle valor a consumidor
contemporáneamente es una de las claves del éxito y esto se logra analizando los
procesos para poder optimizarlos.

El marketing relacional como herramienta es necesaria para optimizar los procesos, ya


que el gana gana se manifestara en el crecimiento de las ventas, por ende de la
producción y lo más importante la satisfacción al cliente.

Como aporte final, la optimización de procesos nos generara eficiencia en la logística y


si enlazamos este proceso con una mejora en la productividad, estaremos a la
vanguardia de las organizaciones contemporáneas y le generaremos valor a nuestros
consumidores.

Conclusiones

Personalmente el proceso de realizar un árbol de procesos dentro de una organización


me vislumbra que siempre hay forma de optimizar los procesos y generarle valor al
consumidor.

LUMAS tiene muchas falencias, pero si las corrige con las recomendaciones podría
optimizar los procesos y disminuir los costos, para beneficiar a sus clientes que en
ultimas, satisfacer sus expectativas son el objetivo de la organización.

Para terminar con las conclusiones, se estima que es necesario que se realice la
reingeniería de procesos en los próximos días, ya que con la competitividad del
mercado podría empezar a decaer su rentabilidad, si no optimiza los procesos.

Fuentes

Cadena de valor

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-
valor-porter.htm
ejemplo de aplicación.

Análisis de la cadena valor de Michael Porter


en P&P Lumas
http://www.gestiopolis.com/marketing-2/cadena-valor-analisis-procesos-
lumas.htm