qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de Învăţământ la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Distanţă şi Formare Continuă bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de Ştiinţe Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
Coordonator de disciplină: Prof. univ. dr. Popescu Delia Conf. univ. dr. Anisoara Duica
1

2008-2009

UVT COMUNICARE IN AFACERI

Suport de curs – învăţământ la distanţă Management, Anul III, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală ISBN 978-973-712-242-1 2

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

3

Stilul de comunicare 11. Comunicare şi conducere 9. Etică şi manipulare în comunicare 12. Capitolul III. Prezentarea în faţa unui auditoriu 7. Capitolul XIII. Grupurile de muncă: comportament şi implicaţii manageriale 13. Comunicarea interumană 2. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale 6. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor din comunicare 5. Capitolul VIII. Capitolul I. Situaţii specifice de comunicare manageriala orala 8.Tematica cursului 1. Autoexpunerea 3. Capitolul II. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru 4 . Capitolul VII. Autoanaliza si autocunoasterea. Capitolul IX. Capitolul VI. Capitolul XII. Procesul de ascultare – componentă de bază a comunicării 4. Capitolul XI. Capitolul X. Deprinderi de comunicare managerială. Capitolul V. Capitolul IV. Comunicarea managerială ierarhică 10.

7. 4. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană. 6. – comunicare. 9. 2.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ 1. 3. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind procesul de = 3 ore 5 . 8. – Complexitatea procesului de comunicare. 5.

in medicina. de exemplu. in arta etc. a regimurilor democratice si a universitatilor. Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia: . Comunicarea ca singura forma de interactiune umana Din punct de vedere cronologic. Elemente ale procesului de comunicare Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal implicati. in management. 6 F Elementele procesului de comunicare . care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori. au inpulsionat acest studiu.2.1). comunicarea interumana este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. elaboreaza primul model al sistemului de comunicare.comunicarea exteriorizata. Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii.n.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ F Comunicarea 1.e. cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii".1. In secolul V i. printre care si Cicero. comunicarea specifica reclamei. Totusi. Complexitatea procesului de comunicare 1. 1.n. In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii umane. In jurul anului 100 i.2.DESTINATARUL / PRIMITORUL (P). 1.e. pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. de pilda. in drept.EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul . problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale. emite un mesaj . promovarii vanzarilor. Exista cineva care initiaza comunicarea. relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc. Conditiile sociale din Grecia Antica. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. Complexitatea. dupa 1600. filozofi romani. in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat. comunicarea in jurnalistica. cum ar fi.1. datorita aparitiei statelor nationale.. specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se faca separat pe profesii ca.

-

metacomunicarea

si

intercomunicarea,

care

sunt

componentele

neobservabile direct ale comunicarii. - componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire. Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote

Emitent E (emiţător)

Filtre

Bariere

Destinatar D (primitor, receptor)

feed-back Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente 7

majore intre mesajul trimis si mesajul primit. FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba! S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste. Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal. Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta. Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. "Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau 8

neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile). MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta? Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza. Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru. De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare. 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

F
Nivelurile comunicării

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe 9

"zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti. in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi. au un comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. nici ceilalti. 1. sentimente.2.care o stocam. am fost rasplatiti pentru anumite comportamente. de exemplu.doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi. tot ceea ce am discutat impreuna. reactii caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. dar pe care. sentimente. sentimente. in amurgul vietii. atitudini si pedepsiti pentru altele.). in mod deliberat. In zona oarba avem stocate. cunostiintele si ideile comune. reactii sau impulsuri pe care le consideram antisociale. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie. de exemplu. Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul ca. dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete. sau periculoase de a fi exteriorizate. 10 . talente despre care nici nu banuiam ca le avem. In zona ascunsapastram. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim. de exemplu. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri. Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. nu dorim sa-l dezvaluim si altora). orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" . de exemplu. amintirile comune. nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem asa. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. nu suntem constienti). sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem ca fiind ale noastre. Zona necunoscuta poate contine. "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem constienti. talente si potentiale complet necunoscute. tendinte si impulsuri puternic reprimate. 1. in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora).2. De ce apare aceasta zona? Pentru ca in fiecare dintre noi. dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea.

Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua 11 . comunicarea este eficace si eficienta.C) poate avea loc atunci cand. Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback. pentru schimbare de comportamente. la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa . indrumare si sfatuire).A Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă B C Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă D A: Deschisă B: Oarbă C: Ascunsă D: Necunoscută Fig. aceasta informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu. B=comunicare neintentionata. fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face. procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece. persoane: A=comunicare deschisa. C=comunicare intentionata.1. Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata . Mesajele sunt intelese corect. Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata . iar pe de alta parte.B) consta in mesajul pe care il receptionam despre o persoana.A). relatiile de comunicare pot sa se dezvolte. ne releva o parte din personalitatea interlocutorului.2. in mod deliberat. pe de o parte. D=comunicare prin "molipsire" Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor. dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem. Deschisă Ascunsă Deschisă Necunoscută . din pacate.

daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc. il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate. De exemplu. Cateva perturbatii in comunicare F Perturbaţii în comunicare Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui "zgomote".Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" D). "de sus". iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. o neliniste profunda sau o preocupare intensa. Definirea situatiei 12 . desi probabil necunoscute nici chiar de emitent. care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare la nivel emotional. "bariere". De exemplu. Imaginea de sine Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare si autostima. atunci ii voi vorbi. este probabil ca voi vorbi mult. 1. mai putin evident. probabil. Si aceste imagini reciproce vor influienta modul de comunicare. daca eu cred ca int erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social inferior.3. sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea. La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte. doar eu sunt "expertul"! Imaginea despre interlocutor Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta.2. De exemplu. voi adopta un stil de comunicare asertiv. voi tinde sa dau sfaturi. dar nu mai putin important. se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului. o tensiune nervoasa. posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat.

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare? Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?" Motive, sentimente, intentii Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie. Ceea ce ne asteptam O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intro anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj. Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la 13

activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000. 2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple. 1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic ar fi foarte neproductivă. 2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare consideraţi că ar trebui să predomine? 3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?

4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?

14

TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi elementele procesului de comunicare respectiv. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente: a. adevărat; b. fals. 2. Omul utilizează preponderent limbajele: a. verbal; b. neverbal; c. paraverbal. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 2. b, c.

15

4. 8. 7. 2. AUTOEXPUNEREA 1. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind atitudinea şi percepţia în comunicare. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare. – Orientarea interpersonala in comunicare. – Imaginea despre sine si comunicarea. 6.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. 3. = 3 ore 16 . 9.

fapt. deci "istoria" noastra. evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp. .Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si elemente evidente). despre noi insine.Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori). ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si redefinire. care sunt puternic afectate de educatie. Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului. sunt: · · · · Experientele personale mentale. interpretarii si redarii mesajelor.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.Atitudinilor si opiniilor. fizice. Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii. avand deci un caracter static. 17 F Stimuli interni ai individului . Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului. . AUTOEXPUNEREA Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel propriile ganduri. Atitudinile noastre. prin intermediul: . sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun ii receptionarii. abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia. pozitie sociala sau profesie. receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual. Perceptiile noastre despre lumea din jur.).Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect. . despre interlocutor. Pe de alta parte. proces etc. psihologice si semantice.

Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje. F Rolul atitudinii în comunicare 2. simtim in legatura cu cineva: "il urasc". ne permite sa invatam din experienta altora precum si din propria experienta. actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica.1. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un anumit mod.1. sa avansam de la generatie la generatie. "reactionez dur cand vrea sa ma minta"). intamplarile. Componenta comportamentala. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente: · Componenta cognitiva. "acest lucru stiu sigur ca nu se poate intampla"). · · Componenta emotionala. care implica exteriorizari fata de persoane. sa ne formam anumite obiceiuri. sa le poata observa si percepe.Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine". legata de cunoastere si convingeri (de exemplu. gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine". deprinderi. sau in actiuni. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat. obiecte. Rolul atitudinii in comunicare Avem atitudini practic despre orice. actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim. atitudini si sa ni le schimbam. deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte. la un moment dat. la randul lor. 2. "mi-e frica de el"). afectiva. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare Modul in care percepem lucrurile. ea devine opinie. situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se pot apara". cum simtim (de exemplu. pe care ceilalti. cum gandim.1. verbale sau neverbale. Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat. ceea ce facem sau ceea ce gandim. sa ne schimbam. mod total diferit de cel in 18 . sa ne autoevaluam. cum tindem sa actionam.

care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!). Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc. Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

F
Importanţa percepţiei

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor. Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare. a) Selectam informatia Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe altele. Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem. De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului. b) Organizam informatia O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

19

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului. Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de feedback. - Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru. c) Interpretam informatia O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt: 1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare diferita de cea dorita. 2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

20

mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea. 3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort. 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana. Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"? Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare interinfluentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort. Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare. Versiunea mea despre mine: EU, cel care cred că sunt. EU, cel care tu crezi că sunt. EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim. 21 Versiunea mea despre versiunea ta despre mine: Versiunea ascunsă:

in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii"). controleaza. cu atat comunicarea este mai eficace. furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie. elemente pe care se bazeaza deprinderile.3.Versiunea ta despre mine: EU. Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de catre sine (INS). in continua schimbare. dar ei le cunosc. Versiunea ta despre versiunea mea despre mine: F Organizarea interpersonală 2. dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). cel pe care tu crezi că eu cred că sunt.. 5. cat si atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem. Ea include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama. ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite. Orientarea interpersonala in comunicare Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza. Eu. cel care tu vezi că sunt. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback Modelul "ferestrei lui Johari". Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback. date despre fapte. deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea acestora. adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS). la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si feedback (Fig. prejudecatile etc. este necesar ca parte din informatia de aici sa se 22 . filtreaza. deviaza.1. Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente. Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim domeniul de comunicare. cat si de catre altii (ICA).). Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in cadrul relatiei.1. Cu cat aceasta zona este mai larga. 2.3.Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele. zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. presupuneri.

fara sa ne dam seama. din anumite interese etc. INS= informatie necunoscuta de sine. poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. redus. 5. uneori. "AE"=autoexpunerea pronuntata. in general.3. CE.1973) S-au folosit urmatoarele notatii: CE. "ae"=autoexpunerea redusa.p. ICA=informatie cunoscuta de altii. Avand anumite informatii despre noi. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu.Modelul ferestrei lui Johari (prelucrat dupa Jay Hall. relatia de comunicare are sanse de dezvoltare. idei.>ICS=informatie cunoscuta de sine. din dorinta de putere.>"fb"=feedbackul . interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si.. autoexpunerea) poate transfera informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ. California Management Review. "Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA). Expunerea de sine (autodezvaluirea. . Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii. 23 INA=informatie necunoscuta de altii. Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista in subconstient si.15. "FB"=feedbackul intens. Proces de feed-back AE Proces de autoexpunere ae ICA ICS INA ICS Zona deschisă (arena) Zona ascunsă (faţada) FB ICA INS INA Zona necunoscută INS Zona oarbă fb Fig.transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback. Ele se manifesta mai ales in situatii critice. parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama.1. contribuind astfel la eficacitatea ei. vol. cuvinte. atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de comunicare.

Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat. ca urmare. Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii. false sau cu scop de inducere in eroare. potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor managerial Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback. Astfel.Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal. aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control asupra calitatii relatiei. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi.3. 2. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AE-fb. daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere. putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce pozitive.2. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative. Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activa de informatie despre sine. cat si cel al feedbackului. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind 24 F Stilurile de comunicare interpersonală . Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. Stilul interpersonal de tip ae-fb In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. Fiind sub controlul direct si total al sinelui. autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB.

De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere? Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere.Spunand altora ce gandim despre ei. va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal. prin descrierea sentimentelor Dvs. Acest stil va determina retrager ea increderii si de catre partenerul la relatie. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam.3." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece. Zona oarba va domina schimbul de informatii. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate. ceea ce ar putea fi neplacut.necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. Stilul interpersonal de tip ae-FB Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este suprasolicitat. riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.3. De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi : . Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in sine si in altii. ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile caracteristice acestui stil. 25 . Stilul interpersonal de tip AE-fb Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului. Cateva probleme legate de autoexpunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei. F Probleme legate de expunere 2. adica a ceea ce se vede in mod obiectiv.. m-a deranjat. Stilul interpersonal de tip AE-FB Relatiile deschise si oneste. fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. fie a neincrederii in competenta celorlalti.

Economică.. 2.Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. . . Comunicare în afaceri. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative). evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine. Dan Popescu.Dezvolta relatia pozitiva. . Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora.Favorizeaza autocunoasterea. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 2000. Care sunt informaţiile cel mai frecvent blocate ? 2. În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul dual ? Exemplificaţi. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X. Caracterizaţi-vă zona de confort. Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi 26 . Delia Popescu. 4. Managementul afacerilor. .Stimuleaza efectul de feedback. 5. . 2002. Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care au fost consecinţele ? 3. Editura Economică.Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece: . Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de comunicare cu subordonaţii/managerul. Ed.

adevărat. fals. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea: a. adevărat. 27 . b 2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feedback minim: a. 1. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.ele armonizate ? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back. 2. fals. b. a.

7. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Ce inseamna a asculta eficace. 5. – Tipuri si niveluri de ascultare. 3. 2. 8.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII 1. 9. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind modalităţile de ascultare eficace. 4. – Atentie la perturbatii in procesul de ascultare. = 3 ore 28 . 6.

automat invatam si sa ascultam. Abilitatea de a asculta depinde. 3.Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte. .Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea. Dupa Weaver. .Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui care ascultă. . precum si nivelul emotional. invatand sa vorbim. timp. patru etape. Pentru asigurarea acestuia. la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia. motivarea si disponibilitatea de a asculta. in primul rand.Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul). la nivelul receptorului.Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza. procesul de ascultare presupune. Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental propice.1. 29 F Ascultarea eficace . 6. un bun comunicator este. alaturi de vorbire. Ce inseamna a asculta eficace Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune: . in primul rand. de motivarea care exista pentru aceasta. Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca. . asa dupa cum se arata in Fig.1. Ele pot influenta barierele psihologice.Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta. . nivel de zgomot. citire si scriere este o componenta a procesului de comunicare. un bun ascultator. obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate. va recomandam urmatoarele: Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII Ascultarea.

T.Modelul Weaver al procesului de ascultare (prelucrat dupa G. etc. ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. - Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana. dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare. constrangeri organizationale de natura psihica si fizica. de exemplu). Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l incuraja pe vorbitor. "Communication skills in the organization". Inc. capacitatea de concentrare. In acest sens este bine sa stim ca. (cazul convorbirilor telefonice. o inspiratie adanca.- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu.1. daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului. subiect sau situatie. scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii. STIMUL STIMUL STIMUL STIMUL SELECŢIE RĂSPUNS ÎNŢELEGERE CĂUTARE ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE) Fig. 1980) Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje. . NJ. istoria relatiilor de comunicare cu emitentul. motivatia de a asculta. Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan. Englewood Cliffs. dupa doua zile ramane doar cu 25-35%. Prentice Hall. imediat dupa ce l-a auzit. abilitatea auzului si vazului. nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea 30 . prin inchiderea pentru un moment a ochilor. un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj.Hunt. gradul de dificultate si complexitate a mesajelor. Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului.).6.

cat si dispozitia necesara pentru a asculta. . aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs.Urmariti cu atentie mesajul neverbal. sub forma unei imagini (eventual a schitei punctelor principale). va recomandam urmatoarele: . avantaje/dezavantaje. placut/neplacut. sarcini functionale).Urmariti eventualele contradictii in argumentatie.Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra. Cu cat intervin mai multe simturi in receptionarea informatiei. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat interesul.comunicarii. Mesajul va deveni mai interesant pentru Dvs. similaritati/diferente.).2.Tipuri si niveluri de ascultare F Ascultarea activă 3. Veti retine astfel mesajul mult mai usor. Ascultarea interactiva Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: 1. .2. 3. .Corelati mental mesajul cu experiente personale. paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare verbale folosite. pentru ceea ce va spune.2.1. . cazul audie rii unei expuneri orale. .2. cu atat puterea de retinere este mai mare. pe etape sau la sfarsit. Pentru asigurarea unei ascultari active. 3.Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria. iar dupa trei zile este de 65%. atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu. si concentrarea asupra lui mai usoara.Sumarizati mental mesajul. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin in sprijinul lor. evenimente cronologice. de sarcini etc. a primirii de instructiuni. Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea lui. Interactiunea prin intrebari F Ascultarea interactivă 31 . Ascultarea activa Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima.

"spuneti-mi mai mult despre. Astfel amintim ca exemplu Parafrazarea. vreti sa spuneti ca. Se poate apoi interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a mesajului. Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se aplica noua. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente. Intrebarile deschise.?". uneori nebanuite sau nesperate. O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod. urmate de o pauza. "ati fost informat despre situatie?")..?"). dar pot conduce la digresiuni. "va rog sa fiti mai specific". In acest context. Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa informatie.. intentionata sau nu.. Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal. Interactiunea prin confirmare Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. "deci credeti ca. 32 . neutre/dirijate.. Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?". 2. spre deosebire de cele dirijate care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca. "ce anume doriti sa stiti?". se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala).".. a unor informatii importante.").. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?". Ele pot insa permite omiterea. putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?".... Ele permit obtinerea de informatii suplimentare.. "nu-i asa ca ati fi de acord cu. care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg. asa cum a fost el expus de catre vorbitor.Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale."). intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise. primare/secundare.

"daca asta mi s-ar intampla mie as fi.. importanta si semnificatia informatiei implicate.")..Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului.2. "ceea ce spuneti ar insemna ca. 3.. managerul nu are nevoie de eforturi deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice.. . Este important ca. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv. poate crea atitudinea defensiva a celui "chestionat". Incearca sa inteleaga gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg.". 33 F Nivelurile de ascultare .. daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui.". acorda atentie limbajului neverbal.Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita informatie.. Niveluri de ascultare Ascultarea se poate face. indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa.")."). impreuna cu interlocutorul.. Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand. cu diferite niveluri de intensitate: . la cele nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator sa. in functie de relevanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.. el pune intrebari. furnizeaza feedback.. Putem de asemenea sa sumarizam mesajul. sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii. "ajutati-ma sa inteleg de ce..3. facand aceste remarci. abilitatea de a fi empatic este extrem de importanta. . Folosirea excesiva a intrebarilor. nu te judec".". sunt alaturi de tine. de exemplu..Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului.. Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului. Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva sa fie alternate. Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a verifica.

Diferenta de statut 34 . care implica un nivel inalt de concentrare. . am putea avea tendinta de a "decupla". dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului. in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina. pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu. intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. daca mesajul este complicat de inteles.Ascultarea de informare. De asemenea.Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input complex sau abstract. Atitudinile si ideile preconcepute Este usor sa ascultam pe cineva pe care.Ascultarea focalizata. este dificil sa-l ascultam. managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin.3. De asemenea. care implica ascultarea pentru sensul general al mesajului. analiza. . sinteza si evaluare. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale. 3. Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului. 3.Ascultarea atenta. 2. adi ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere. fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as teptam sa auzim. Lipsa de interes si dorinta de a asculta Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana. dintr-un motiv sau altul il agream. se pot intalni trei tipuri de ascultare: . Atentie la perturbatii in procesul de ascultare 1.

deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit. daca "pericolul" este detectat. receptionare si prelucrare a informatiei In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut. Egocentrismul in comunicare Tendinta de egocentrism. insasi ideea de comunicare. viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. 8. 5. 4. Limbajul folosit de vorbitor Cuvintele. Astfel. De asemenea. la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii. De asemenea. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. Rezistenta la schimbare Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo". Viteza de vorbire. care altereaza. 7.Aceasta diferenta poate conduce. de fapt. conform principiului energiei minime. nu mai asculta pana la sfarsit mesajul.Tendinta de polemica Ascultatorul. ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el. de exemplu. dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude. el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva). in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500 cuvinte/minut. daca ii pretinde sa schimbe ceva. de profesie etc. acestea conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor. de cultura. ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine. Pe de alta 35 . ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul. Mai mult. ca instrumente de gandire si comunicare. seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza. a o intelege. normala pana la un punct. uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia. ci incepe sa pregateasca raspunsul. 6. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale. pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. retine si folosi.

incompetenta. ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau. 2000. gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie. în relaţia de comunicare cu subordonaţii/managerul. Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare. AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să fie? 36 . BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de confort a interlocutorului? 2. 5. 2. constituind o alta bariera posibila in ascultare. inselaciune. 4. Comunicare în afaceri. ae-FB. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Managementul afacerilor. vinovatie. amintiri. timpul limitat. maniera si aspectul celui care vorbeste. de exemplu. Ed. În ce mod influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie? 3. Delia Popescu. caracteristicile vocii. Dan Popescu. Economică. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţi seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul dumneavoastră (verbal. Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu. Daca acest continut emotional este puternic. cel care cred eu că sunt). Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre aceste imagini şi propria imagine de sine. De asemenea. sentimente. 9.parte. ca timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18. timpul fiziologic nepotrivit. stimuli vizuali. AE-fb. 2002. externe si interne Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală (Alegeţi dintre : ae-fb. manipulare. Perturbatii fizice. Editura Economică. Studiile de specialitate au aratat.

b. adevărat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2. b.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent. b. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. adevărat. fals. Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. 2. fals. Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. 1. 37 .

Evaluarea si implementarea feedbackului. 5. Folosirea feedbackului. 8. 3. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – Perturbatii externe. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele perturbaţii în precesul de comunicare. Primirea/furnizarea feedbackului negativ. 4.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 1. 6. 7. 9. Perturbatii interne. = 3 ore 38 . 2.

. Factori fiziologici 39 F Perturbaţii interne . de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident. ticurile interlocutorului. amintim cateva care apar mai frecvent. . . . care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos. este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii).Stimulii vizuali care distrag atentia.2. care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori. cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important).) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres. . 4. intrari si iesiri din incapere etc. Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si.1. odata identificate. . la o ora tarzie din noapte.Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE F Perturbaţii externe 4. o incapere in care este frig. fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul perceput ca personal. Perturbaţii externe Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: . obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct.Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu. cineva se deplaseaza prin incapere. intuneric sau zgomot. de exemplu. Perturbaţii interne Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare.Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi.Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti.Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu. masina de scris cu un caracter defect etc. se poate actiona in vederea reducerii lor.

care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza. conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale). cuvinte folosite in intentia de jignire. cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante.In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare. acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar). Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului. nevoia de somn. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si ea redusa. dezgustatoare. De asemenea. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii. setea. auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. Distorsiunea semantica Amintita ca bariera in ascultare. distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. care poate crea confuzie in comunicare. distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor. Distorsiunea perceptuala Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. atitudine care poate fi sprijinita de un limbaj pozitiv. la fel ca si boala. Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare). eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala. 40 . de exemplu. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat.

Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului. evalua. din cadrul Dvs. partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara". religie. diferente le de rasa. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor. . de exemplu.Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza. Tendinta de a evalua Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca. La fel. Considerarea unor informatii ca fiind subintelese Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj. . Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective".Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere. Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati. ea este accentuata. Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje.Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii.Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu. stil de abordare a conflictelor etc. la citirea acestor randuri probabil ca Dvs. De exemplu. in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice. de exemplu. aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune.. barbatii considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare. aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi. Formularea defectuoasa a mesajului 41 . subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). stil de participare la comunicare. . de referinta. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare. .

respectiv. feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor". Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul. Pentru a putea invata 42 F Feerback-ul . feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus. chestionarele. Referindu-ne la "frica" de feedback negativ. constituind o perturbatie in comunicarea precisa. ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta. cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare.3. crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa. numeroase organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii. ci mesaj de transmitere de informatie. Pentru a fi eficace. Cu cat acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie. Distorsiunea seriala Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. cu atat distorsiunile sunt mai mari. va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere.). A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback. deschisa. nedefensiva. Ce este feedbackul in comunicare Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. fie prea mica. cutia cu reclamatii etc. Folosirea feedbackului 4. 4.3. aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.Acest lucru se poate intampla. Limitele individuale Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de prelucrare a informatiei. De aceea. daca nu am formulat suficient de clar mesajul. de exemplu. Corespunzator.1. Constientizand importanta feedbackului pentru manageri. subincarcarea cu informatie. determinand supraincarcarea sau.

sa primim feedbackul si sa-l folosim. e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. ocazii pierdute. De asemenea. sa nu faca referiri la motive. vom enumera in continuare cateva dintre acestea. in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic. c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific). mai ales cele cu continut emotional negativ. intentii si sentimente. pregatit sa-l primeasca. A furniza feedback cuiva care nu este. Cuvintele evaluative. a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ. faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie emotionala imediata. genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare. este exprimat mai specific. d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar. clar si specific. Astfel. asupra muncii si organizatiei. va altera relatia cu acesta. f) Pentru a fi folositor. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare. feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune. b) Feedbackul trebuie sa fiedirect. dintr-un motiv sau altul. Caracteristicile feedbackului eficace Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici. Cu cat acesta. dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. sex. nu trebuie sa constituie subiect de feedback. varsta. limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile. 4. iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului. cu atat este mai util.2. experiente anterioare. cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. caracteristici ca rasa. spre una intelectuala. fara generalitati. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie. provenind direct de la sursa.3. forma fizica. decat daca se pot da exemple clare si concrete. nu prin ricoseu. 43 F Caracteristicile feedback-ului .

Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare. in sensul ca va asumati completa responsabilitate in legatura cu continutul lui.. In caz contrar se genereaza descurajarea. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. relaxat fiind. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 1) Primirea de feedback negativ Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ. Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem! Luarea de notite este o tehnica utila. sentimente referitoare la comportamentul in discutie. de exemplu. confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala. dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat. in particular critica. Reveniti la cel care v-a criticat. este util sa tineti cont de mai multe aspecte.deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. Cand doriti. Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati. frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului. h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs. intr-un mediu confortabil. atac sau razbunare. Distorsionarea sau ascunderea acestora. incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si 44 . va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea. recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila. sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine. 4.4. incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive. de exemplu.

Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii. despre nevoile si frustarile acestuia. va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa: . 2) Furnizarea de feedback negativ Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovatie. suparat. timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ. . . trebuie sa analizati in primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs.receptiv la critici. Atunci cand criticati. Practicati acest exercitiu de cateva ori. frustrat).Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare.Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza.Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata (exemplu: sunteti preocupat.5. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau voit fals. va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat. o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative. . F Evaluarea si implementarea feedback-ului 4. Evaluarea si implementarea feedbackului Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate.Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat. 45 . Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire asupra celor auzite. alarmat. .Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila.

Dan Popescu. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală. Comunicare în afaceri. 2.Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv? Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă. Managementul afacerilor. 2000. 2. 4. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat autoexpunerea. Delia Popescu. Editura Economică. Ed. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back negativ. 46 . Argumentaţi atitudinea dumneavoastră. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)? Exemplificaţi. 2002. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 5. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă? 3. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. Economică.

Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back: a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a.MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. b. b. b. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 47 . 2. 2. adevărat. adevărat. fals. 1. a.

4. 6. 3. Mişcarea corpului. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Expresia fetei. 5. 9. Comunicarea tactila. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel modalităţi de comunicare neverbală.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 1. 7. Prezenta personala. = 3 ore 48 . 2.

avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. . putem comunica cu ajutorul limbajelor. Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam seama. altar. aprobarea/ dezaprobarea. uniforme) si a simbolurilor specifice ca. decoratiile. 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei. mirosului. incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc. de exemplu. imagine). titulatura). urmatoarea: 7% cuvinte.Comunicarea neverbala denumita senzoriala. Comunicarea neverbala poate sprijini. 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii). de exemplu. desi interlocutorul sustine ca spune adevarul. restul fiind neverbal. constatam adeseori ca.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE Dupa cum am mai aratat. auzului. insigne. contrazice sau substitui comunicarea verbala. gesturile si postura corpului). icoane) sau statut social (gradele la ofiteri. prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia. asa cum putem face cu cea verbala. simbolurilor si semnelor. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala.). Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent? 49 . muzica. care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice. tactil si gustativ.Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri. noi "simtim" ca minte. deoarece se bazeaza pe ceea ce receptionam prin intermediul simturilor vazului. care pot fi verbale si neverbale. Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor.Comunicarea neverbala estetica (pictura. . in comunicarea orala. Astfel. Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). dans. Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este. Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala: . cele legate de religie (cruce.

A. ci si de la profesie la profesie. F Expresia feţei 5. miscarea corpului (gesturi). Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei.Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii ("intuitie feminina"?). de la colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura. experienta de viata sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc upa de studiul acestui limbaj. .Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera. Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale: . zambetul (prin caracteristici 50 .). nu numai de la individ la individ. face comunicarea incompleta. forma si pozitia corpului. avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care. de educatie. . intrebati-va de ce. sa ne amintim de filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele.Caracteristicile de personalitate individuale. O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale. numita kinesiologie. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului. comunica predominant prin limbaje neverbale.1. incretirea nasului. evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si. sau.Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale. aspectul general si prin comunicarea tactila. ridicarea sprancenelor. sub multe aspecte. tuguierea buzelor etc. atunci cand aveti de discutat ceva important. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica. in primii ani de viata. sa ne gandim la mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului. Expresia fetei Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea. nesigura). in acest fel.

buze stranse . bucurie.si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii. Mimica Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare. ezitare. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare.2. manie. Fiecare gest are o anumita semnificatie. surpriza. nas incretit . cinism. incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. excitare sexuala. interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. expresia privirii. exista chiar expresia "a te agata" cu privirea. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate.). Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite. dar o vor cauta in situatii favorabile. incredere si prietenie.neplacere. acceptare. Miscarea corpului Miscarea corpului comunica prin gesturi. nari largite . Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se simt amenintati.manie sau. sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi . capabil sa exprime o gama larga de stari. dar in anumite situatii comunica amenintare. satisfactie. in alt context. de la placere. faceti uz de limbajul gesturilor. jena. Zambetul Zambetul este un gest foarte complex. F Mişcarea corpului 51 . ascunderea unei informatii. 5. directia privirii etc. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta. pozitia corpului si prin modul de miscare a corpului. frustare. la promisiune.mirare. Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. a) Gesturile Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. Privirea Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". ca exista pentru noi.nesiguranta.

batutul pe umar etc. c) Modul de miscare a corpului Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului. se disociaza de ceilalti membri ai grupului. 52 . Sub acest aspect. schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. . Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului). caldura sufleteasca. constituie un mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si despre atitudine.De congruenta/necongruenta. nu interactioneaza sub nici o forma. neutralitate. prin modul de a da mana. folosesc intensiv si aceste indicii. F Comunicare tactilă 5.se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel).De orientare corporala . de puncte de vedere sau de opinii. postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie manageriala. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut. iar a doua. Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie. modul de imbratisare. postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). de luarea de brat. apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup). Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii: . .b) Postura corpului Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat. asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters). Comunicarea tactila Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii. grad de curtuoazie.De includere/neincludere.3. emotii. De exemplu.

de incredere. relatie si cultura. inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut. cu valoarea intrinseca absoluta a individului. ambitiosi. Imbracamintea neglijenta este asociata. Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. tensionati. apatia sau lipsa de respect si. cu lenea. subtire si inalt). in masura in care este rezultatul unei alegeri personale. mai putin rezistenti fizic. Imbracamintea. 53 F Prezenţa personală . agreabili. demodati. dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta. in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar. Astfel. nervosi. buni la suflet. este un fel de extensie a eului si. rotund. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului. Sa analizam cateva dintre ele. Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil. posibil creator de probleme sau un artist. mai putin masculini. dependenti de altii. prietenosi.4. aventurosi. De exemplu. atletic. in acest context. purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat). femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese). razvratit social. Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original. vorbareti. vesnic invingatori. la japonezi. Unii oameni evita orice atingere. de exemplu. aspectul exterior si personalitate. endomorf (gras. miros specific). in general. pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati. De exemplu. prin intermediul formei corpului. suspiciosi. statut. plini de incredere in sine. inalt). a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare. maturi in comportare. oglindeste personalitatea individului. mai rar. a imbracamintii. 5.Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani. Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. comunica informatii despre acesta. scurt) si mezomorf (musculos. a mirosului (parfum. pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi. tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri. Prezenta personala Prezenta personala comunica. puternici.

Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice. deci si la noi. inauntru-inafara. de obicei. in timp ce vorbim cu cineva. importanta. Astfel. orase. departarea excesiva poate comunica aroganta. spatiul social si spatiul public. cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare. Cu cat o persoana este mai importanta. in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. spatiul personal.B. a) In majoritatea culturilor europene. distanta care defineste spatiul personal. comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului). Dupa Hall. d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune. Adeseori suntem pusi in situatia ca. distanta fata de interlocutor. Judecatorii. 54 . nu se agreeaza apropierea cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite. Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima. grad de intimitate. aceasta defineste spatiul intim. sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal. inaltime. care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. spatiul personal si locul ales intr-o incapere. cladiri. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicarii. Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime. b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m. Limbajul spatiului Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte numita proxemica. statut social superior. c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care comunicam. apropiere-departare. elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa. ne autodefinim spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort. Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala. Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei. sa aranjeze spatiul in incaperi.

intinderea picioarelor etc. in mod voit sau nu. importanta. preocupare. calde si intime. devine evident ce vor acestia sa comunice. comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime. Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari. de exemplu. Cele mari sunt asociate cu puterea. In general.) sunt. mod de viata etc. de multe ori. C. dincolo de perceptia si trairea ei afectiva. Modul de iluminare este un alt element esential. In vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si incredere. Iluminarea scazuta nu indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive. Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie. preotii folosesc podiumul. statutul si importanta. elemente graitoare despre posesor. Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor. personal este mai bine decat public etc. mai mult este mai bine decat mai putin. De aceea. biblioteca etc. cum sunt.. Culoarea. suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare. inalt. Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale. cu mobilier masiv. veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte culturi. sunt simboluri pentru statut. colectiile. catedra etc. unic este mai bine decat comun. adeseori.profesorii.. foarte vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent. obiectele de uz curent (masina. este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. mobila. 55 . spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase. scump este mai apreciat decat ieftin. casa.

in mod voit sau nu. modul in care alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta resursa. Limbajul timpului Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. Intarzierea poate irita si insulta. un "cadou" din partea noastra. anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de viata clar situate in timp.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai mult. Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor. Astfel. aceasta comunica diferenta de statut. b) Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si. in general. cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). A alege folosirea timpului cu cineva este. 56 . supune si control sau pentru a comunica respect si interes. respectul si importanta acordata. cu atat ei se simt mai umiliti. A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva. atunci cand cineva isi permite sa ni-l structureze. limbajul timpului se poate folosi. pentru a manipula. Similar. in general. de aceea.D. lipsa timpului si timpul ca simbol. relatia de comunicare pozitiva se dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna). a) Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si. in acest context. Sociologii au constatat ca. perceptia statului si a puterii. Modul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului. c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor Acest aspect tine de o anumita obisnuinta. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic are se va percepe ca neacordare de importanta.

Separatori vocali (i. Editura Economică. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da". permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei. Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative. 57 . in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu". ea este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare. ele trebuie constientizate si eliminate. urmatoarele aspecte: . Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului. . daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa prin limbajul paraverbal folosit. iar cel prea lent plictiseala. Cercetarile experimentale au aratat ca. dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii. Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si. tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat continutului mesajului.Parametrii vocali (intensitate. pentru a da timp de gandire. intareste sau tensioneaza relatia.Calitatile vocii (domeniu de frecvente. cand starea emotionala este puternica. dupa ce s-au exprimat anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul).Caracteristicile vocale (ras. a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult. . 2000. ezitarile. a genera anticipatia. comunica o atitudine de precautie. oftat). Comunicare în afaceri. plans. articularea cuvintelor. exprima acordul sau dezacordul.E. . in contextul comunicarii. Ticurile. repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. soptit. mm. pauzele etc. controlul miscarii buzelor. poate jicni sau impaca. ritm. Dan Popescu. sunt erori de paralimbaj. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. reactii sau sentimente. rezonanta vocii si viteza de vorbire). aa). Limbajul paraverbal Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere. in acelasi timp. inaltimea si extensia vocii). Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti. ascunde sau scoate in evidenta informatii.

fals. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.). b. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei tipuri de ascultare. 2002. Care caracteristici ale subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare neverbală. de transmitere. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi aceasta? 2. 1. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate: a. fals. a. 58 . Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. de îndrumare şi sfătuire. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal: a. b. 3. adevărat. a. adevărat. 2.2. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele? 4. de sarcini. 2. Managementul afacerilor. de evaluare etc. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Ed. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare. Economică. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce condiţii? 5. Delia Popescu.

CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU 1. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – Importanţa şi rolul prezentării. 6. 5. 9. = 3 ore 59 . Strângerea şi selectarea informaţiei Organizarea materialului prezentării persuasive Planificarea desfăşurării prezentării Evaluarea prezentării Desfăşurarea prezentării Exersarea prezentării – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu. 7. 2. 3. 4. 8.

un manager sau un politician o poate avea. raportarea. cu beneficiile aduse de o anumită soluţie. în particular asupra prezentării persuasive. în legătură cu judecăţi de valoare. 60 F 6.). în legătură cu anumite politici sau proceduri. adică influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia. expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de importante. de exemplu.1. convingerea. onorarea unor obligaţii sociale etc. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia organizaţiei. .clienţii interni sau externi organizaţiei. .un auditoriu intern sau extern organizaţiei. care are ca scop major convingerea auditoriului. cu puncte de vedere corelate cu fapte. Adresarea orală. Importanţa şi rolul prezentării . rezolvarea de probleme. massmedia. propunerilor. presupune o atenţie deosebită. ideilor. La aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager. proiectelor. în legătură cu calitatea produselor (serviciilor). pentru a implementa schimbarea. Puteţi fi pus în situaţia de a convinge: . De competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde. Ca formă de comunicare managerială. informarea. a forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai Importanţa şi rolul comunicării importantă pe care un om de afaceri. în multe situaţii. fie în mediul ei de funcţionare. În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel de adresare orală. crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei. cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor. colaborarea. pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei întro direcţie care este clară managerilor de la vârf. cu cât acesta este mai sus în ierarhie. adresarea orală în faţa unui auditoriu poate avea mai multe scopuri ca. membri ai comunităţii sau ai organelor administrative etc.pe subordonaţi. pentru a reafirma importanţa fiecărui angajat în efortul comun al organizaţiei.

pe argumente.introducerea şi încheierea prezentării.1996]. informare. pentru a proiecta o anumită imagine personală. . care se referă la decizia asupra: . alocuţiunile sunt ocazii foarte bune şi pentru a se face remarcaţi.Planificarea desfăşurării prezentării. structura psihologică). Economistul. Desfăsurarea prezentării. Pregătirea prezentării Principalele etape sunt: .Stilul prezentării şi la . "Comunicarea managerială. adică să pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia specifică. care se referă la : . Gândea.mijloacelor vizuale şi audio.organizarea conţinutului materialului prezentării: . p. 49. F Strângerea şi selectarea informaţiei 6. O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă. cât şi cunoaşterea detaliilor relevante. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului prezentării.M. Strângerea şi selectarea informaţiei Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul prezentării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. 18.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor de vorbitor.Strângerea materialului.cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R. convingere. Managerii mai ştiu că prezentările orale. 61 . întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării. . . . 1. discursurile. pentru atestarea poziţiei în organizaţie.corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie. instrument în implementarea firmei".nivelului de implicare a auditoriului (colaborare. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea.Folosirea limbajului neverbal 3. 2.2.

Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere. Informaţia pe care o avem. a. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest context şi vom căuta informaţie suplimentară. care apoi este analizată şi selecţionată prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării.3. spre deosebire de strângerea informaţiei. dacă rezultă în urma analizei că aceasta este incompletă. structurarea materialului selectat în etapa precedentă se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos. în prima instanţă. la gândire orizontală. trebuie să dea naştere la ceva nou care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială. alimentată de pătrundere. 1971] discută trei modele de organizare a materialului pentru corpul prezentării persuasive. energizată de imaginaţie. intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop. F Organizarea materialului prezentării persuasive 62 . sa întocmiţi "scenariul" prezentării. şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o introducere. Cu alte cuvinte. Harper & Row. 6. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei concrete în care are loc prezentarea. procese care fac apel la creativitate. orice pregătire în vederea prezentării trebuie să înceapă cu Strângerea de informaţie. urmează etapa de analizare şi selectare a acesteia. Structuri de convingere Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the Professions". de gândire verticală.O dată informaţia necesară strânsă. o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere. Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. Urmează în continuare o fază în care trebuie să decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi relevante. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei specifice de comunicare. Organizarea materialului prezentării persuasive Am văzut că. ce mijloace vizuale şi audio să folosiţi. Ca orice act de comunicare. la ce nivel să implicaţi auditoriul. în cazul prezentării persuasive. cum să faceţi introducerea şi încheierea. care este un proces mai mult de rutină. New York.

evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să facă pentru a-şi realiza dorinţa. .chemarea la acţiune. Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin afirmaţia următoare. Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi este demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei indicaţii. 63 . speranţele auditoriului).) şi. care este apoi justificată. în final. auditoriul nu este în temă cu acesta sau este probabil să fie ostil. această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia). În acest caz.atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele. treceţi apoi la explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor). realiza beneficiile etc. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de convingere. Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul. 3. care urmăresc pe rând: . Este compusă din mai multe părţi. apelarea la satisfacţii emoţionale etc. nevoile. . mecanism. în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină valabilitatea informaţiei (M). propuneţi mai multe soluţii. .oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia (întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii. dorinţele.). Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci când subiectul prezentării este complex.4. satisfacţii. 2. avantaje etc.trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice (generarea unui dezechilibru.1. Acest mod de organizare seamănă cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap. deci nu este necesară explorarea detaliată a subiectului în cadrul prezentării. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă" care este inductivă. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii. vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei. obţine satisfacţia.

Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei . 10).stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja (de exemplu. Publishers.. Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă [prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H.furnizarea regulii. 1986]. legii. un proiect. după care se trece la: ."M". New York. necesare pentru a sprijini."A". cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului. afirmaţia făcută -"S". . C. 64 .furnizarea suportului de informaţii. în Cap. Harper & Row. Construirea de argumente convingătoare Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem auditoriul.furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării. mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite. pentru a conduce auditoriul prin întreaga argumentaţie .enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl susţinem) .L. . exemple.Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace. Goodall. b. un produs.furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând următorului argument.trezirea Interesului . factorii de decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. "The Persuasive Presentation". în mod convingător.generarea Dorinţei . prin care afirmaţia este sprijinită de suportul pus la dispoziţie . ARGUMENT AFIRMAŢIE ."T".L. Aceasta costă însă bani mulţi. Este o structură de convingere foarte des folosită atunci când vrem să "vindem" o idee. Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct.Waagen. date etc. acestea se construiesc prin: . mecanismului. în mod concret. După ce toate argumentele au fost epuizate urmează: .

.. . iar pe de alta. Începutul prezentării are următoarele roluri specifice : .. să-l implicaţi. pe de o parte. . Am spus "până acum. factorii de decizie din firmele mari. diurna managerilor implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.) relevantă pentru subiectul prezentării. Rolurile introducerii Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl putem organiza pentru a fi cât mai convingători. MECANISM . începutul prezentării (încheierea) şi vom începe cu introducerea. dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe durata şedinţei. TRANZIŢIE .. cu filiale răspândite pe întreg teritoriul ţării. SUPORT 2 . Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării. nu vă veţi mai îndoi de faptul că. au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a procesului de decizie. 65 . interesante şi relevante pentru auditoriu.Puneţi întrebări importante. ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului pentru ca. incitante. Nu întrebaţi doar retoric. costurile de transport. cazare. Ne vom referi în continuare la celelalte două părţi importante ale prezentării. pe această cale.Chiar şi după estimările cele mai optimiste.Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră. aceasta costă extrem de mult.Spuneţi o scurtă povestire.de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare prezentarea.Acum.Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru rezolvarea acestei probleme." deoarece.de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a corpului prezentării.SUPORT 1 . c.. . membrii executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe. aceste şedinţe costă firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. întâmplare sau anecdotă (25-45 sec.de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului.

Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare.se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL. reveniţi la ea. Rolurile încheierii Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care: . în PRELIMINAREA prezentării. vă sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă. SUMARIZAREA .. Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă. să faceţi auditoriul să participe. . . senzaţională. momentului.Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. . care sunt ideile importante pe care le veţi prezenta.Faceţi referire la importanţa situaţiei. reveniţi la ea.."). vor afla ceva nou sau interesant. să lansaţi o chemare la acţiune. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la început. iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune. puneţi întrebarea din nou şi. lăsaţi auditoriul să răspundă. d. în urma ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu. Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se aştepte. a afirmaţiilor majore făcute (SUMARIZARE). vor fi în stare să facă ceva..încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea atenţiei.se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute. spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine. intenţiona să răspundă.. eventual.".Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire."Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea 66 . o dificultate. exprimaţi un sentiment pozitiv.. Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat. . Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE în vreun fel la prezentare. în legătură cu subiectul prezentării. Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu atenţie. realiza. o problemă. auditoriului ("ne aflăm astăzi în fata. .Dacă aţi început cu o statistică. pentru a şti ce să urmărească pe parcurs. vor hotărî ceva etc). "personalităţile care se află astăzi în auditoriu . .

aici! FINAL . ATITUDINE POZITIVĂ .Dar.Acţionaţi chiar acum. folosind deja sistemul nostru de teleconferinţă.. pe care apoi urmează să-l interpretaţi. Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi auditoriul în prezentarea dvs. în final. să veniţi acum. Ele accentuează ideile şi aspectele importante. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie . chiar astăzi. va fi mult mai uşor de convins. Folosirea mijloacelor audio-vizuale Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al memoriei dvs..4. Apoi am arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp. mai trebuie să decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în prezentare să le folosiţi. implicat. ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles şi de reţinut. pentru a-i creşte implicarea. sumarizează şi organizează informaţia. Soluţia o ave{i chiar acum la îndemână. introducerea şi încheierea stabilite. dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume". Cred că acum toţi în această încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare. sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. captat de prezentarea dvs. deoarece un auditoriu interesat.până la 80% din timpul lor de lucru. 67 . adaugă informaţie şi varietate. Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul". permiteţi-mi să vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi urmărit. beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar decât v-a costat pe fiecare dintre dvs.La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp.." F Planificarea desfăşurării prezentării 6.de bani şi timp. înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare. am demonstrat şi cam cât costă acesta. ACŢIUNE . De asemenea. să se ralieze. Planificarea desfăşurării prezentării Având conţinutul prezentării.

. evitaţi să folosiţi coloane de cifre. imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet. în prezent. Este important să reţineţi regulile de mai jos.. 68 .Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare.Pentru a reprezenta un concept complex. pentru a nu distrage atenţia. când le expuneţi. . . pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele complexe. . deprinderi. nu pentru dvs. chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă. înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice. nu să-t distragă atenţia. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele..Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic. cu excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. ele sunt pentru auditoriu.Când folosiţi culori.8. grafic etc. diagrame etc. filmul. cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt. strategie" (Cap.Dacă prezentaţi vizual text. tabla albă pe care se scria cu markere.Păstraţi contactul privirii cu auditoriul. decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul. Nu depăşiţi 6-7 rânduri de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând. nu vorbiţi cu spatele la auditoriu. flip charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil). . şi trebuie să adauge la prezentare. se pot obţine efecte speciale. imaginile video.Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja amintite în "Comunicarea managerială: concepte. diapozitivele. diapozitiv. nu exageraţi. Cu toate acestea. folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi. folosiţi schite. Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau TV.Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului.Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic folie. . . prin număr şi calitate. foliile transparente. auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi fără efort. . nu să se suprapună peste ea. în general. fora efort. nu text.Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte. suficiente. nu citiţi de pe ele. . trei culori sunt. ele trebuie să-l ajute pe ascultător. diapozitiv vă referiţi.Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple. 14). . 13. .

. (modalitatea de contactare) şi titlul prezentării. procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea: să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal. Exersând prezentarea. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut. poate face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. sigur pe d v s. tabele etc. unde argumentaţia pare neconvingătoare. inclusiv de paralimbaj. pentru a spori impactul prezentării. Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia. distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs. Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el. în loc de imaginea acestuia. Ţineţi cont însă de dimensiunea obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului. şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a apărea în faţa unui auditoriu.Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care să conţină date tehnice. Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin mijloace audio sau video. Exersarea prezentării Constă dintr-o repetiţie "cu costume". definirea unor termeni la care faceţi apel. veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc. 1-5 pagini sunt suficiente. 6. eventual cu lobul. să vă obişnuiţi cu folosirea mijloacelor audiovizuale. Dacă nu aveţi nevoie să vă referiţi la el. de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în 69 F Exersarea prezentării . să lăsaţi impresia că totul "vine de la sine". preferaţi să arătaţi imaginea mărită a obiectului decât obiectul în sine. distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării. dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru sprijinirea prezentării etc. Arătarea obiectului real.5. cu atmosfera. dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma prezentării. Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite. De asemenea. fără efort. să verificaţi timpul necesar prezentării. Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. deoarece vă veţi simţi confortabil în postura de prezentator. la care eventual să poată reveni ulterior. eventual chiar în sala în care urmează să faceţi prezentarea. dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de întreg auditoriul.

Pentru o prezentare dinamică. . nu vă opriţi. mişcările.Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare. atitudinea şi comportamentul dvs. prin cuvintele.Dacă este posibil. continuaţi până la capăt. Privind desfăşurarea în continuare a prezentării.Înregistraţi audio (sau video) prezentarea. expresiile.Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa.. exersaţi în zile diferite. .Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care vieţi să le spuneţi. În ceea ce priveşte procesul de exersare. ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul.Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării. puteţi fi sigur ca spre dvs. de a vă remarca. . . evitaţi pe cât posibil catedra. acordaţi atenţie aspectelor de mai jos: . de a convinge mai mulţi oameni de valabilitatea celor susţinute de dvs. se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite : „Cine este şi ce vrea să spună?" "În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?" "Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?" "Va fi interesant?" "Va termina !a timp prezentarea?" Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări. citatele sau cifrele la care doriţi să apelaţi etc. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback.acel moment. mai puţin formală. . . repetaţi cel puţin o dată în faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări gesturile. 70 . cât puteţi de la început.).6. direct sau indirect. nu într-o singura zi (în nici un caz chiar înainte de eveniment). vă recomandăm să ţineţi cont de cele de mai jos: . de a avea ceva esenţial de spus. Desfăşurarea prezentării În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu.Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video. .Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare. F Desfăşurarea prezentării 6.

mijloacele tehnice folosite. a.APeoples. organizarea materialului. . . numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în ceea ce priveşte conţinutul. în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune [D.faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc.Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. vă ecranează şi vă izolează de auditoriu. "în cadru". Acestea trebuie să accentueze mesajul. Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să: . Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu. pentru a crea tensiune.transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării. .folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul. prin deplasare prin sală în timpul prezentării). . . mai trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare. . John Wiley & Sons.podiumul. pentru a antrena auditoriul. "Presentations Plus". 1988] a arătat că acestea sunt: . . limitându-vă în acelaşi timp mişcările.flexibilitatea. Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit deja.facem prezentarea interesantă.cooperarea cu auditoriul.orientarea spre auditoriu. speciala.folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării. . pentru a accentua şi a atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia.Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs. unică. nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj. În mod surprinzător. 71 . Stilul de prezentare Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod frecvent la prezentări. O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi răspunsuri.

Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului. pentru a transmite un domeniu larg de emoţii.Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi. folosiţi diferite mijloace tehnice şi de redare a ideilor. cu multe inflexiuni.Dacă sunteţi entuziast. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie generatoare de satisfacţii de natură emoţională. Postura. Prezentarea care va rămâne cel mai mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil. gesturile. Nu uitaţi regulile de mai jos : .Folosiţi un ton al vocii viguros. nici auditoriul nu va fi. Umorul este un aspect important care. să şoptiţi. noutatea şi unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. . dacă nu sunteţi convins de interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult sau tare.Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă. Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul face dovada pasiunii. iar auditoriul vă va urma. la un moment dat. dar conversaţional. cât şi la cele emoţionale.Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii: alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc. auditoriul va fi entuziast. a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa. incitant. o 72 . poate fi o sursă eficace de noutate şi varietate. folosit în mod adecvat. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii. vocea şi expresia feţei dvs. umor. dar ea trebuie păstrată sub control pentru a nu degenera în euforie. surprinzător. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o aveţi faţă de ceea ce spuneţi. prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale. .Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca orice comunicare. . . demonstraţii practice. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi.

mimica feţei. îmbrăcămintea.Glumiţi numai pe seama dvs. atenţie. încredere şi entuziasm şi se realizează prin: . . Folosirea limbajelor ne verbale Mesajul dvs. vocea. Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul mesajului.observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare prea îndelungată. poziţia şi mişcarea corpului. . contactul privirii. . vă mai sugerăm cele ce urmează. pupă cum am mai spus. de exemplu. entuziasm. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje neverbale ca. Dar. adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a stresului. iar momentul va fi penibil. a-i menţine interesul şi concentrarea. dar fiţi plin de încredere.relaxată."Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt. auditoriul este "clientul" dvs. profesionalitate. pentru a accentua anumite părţi. nu 73 .Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi. experienţă. Toate acestea.Folosiţi anecdote din propria dvs. Evitaţi atitudinea de superioritate. modul în care folosiţi timpul. vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună.Evitaţi umorul de gust îndoielnic. cu greutatea distribuită uniform (nu neglijent). Altfel va suna fals. Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării. În legătură cu umorul. drept (nu ţeapăn). . convingere.Apelaţi Ia forme variate de umor. . Indiferent de subiectul prezentării. umorul trebuie să fie subordonat conţinutului prezentării şi stilului pe care dvs. spaţiul şi obiectele. . nu pentru dvs.postură . pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. pentru a semnala tranziţia. pentru a crea relaţia cu auditoriul. gesturile. îl puteţi adopta în mod natural. Vorbiţi pentru auditoriu. cu picioarele normal apropiate.Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine. b. staţi confortabil. nu vă repetaţi. prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei. . .

potrivită cu situaţia şi auditoriul. enumerarea. indicarea etc. Uitaţi-vă. nu distrageţi atenţia auditoriului prin îmbrăcăminte.Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil şi de important într-o prezentare.mod de deplasare . nu afişaţi o mutră de "pocherist". nu întoarceţi doar capul în acea direcţie. confortabilă. controlaţi spaţiul prin deplasare. animată.îmbrăcăminte . Nu staţi încruntat. . păreri. Nu vă fixaţi privirea la un perete. folosiţi mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale. relaxează stresul. Evitaţi gesturile care sugerează nervozitate. . să simtă că îi acordaţi atenţie. ca şi cum aţi purta 6 discuţie cu fiecare. pas înainte) sau a detaliilor şi tranziţiilor (pas lateral sau spate). impact. fără zgomot. . lată în continuare câteva recomandări privind mişcarea şi gesturile.mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi.liniştit. Folosind vocea în diferite 74 . .mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile. nu vă temeţi să zâmbiţi. . dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor. de atenţie. la întregul grup.Expresia feţei menţineţi o expresie relaxată. culori. folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea formelor. asupra punctelor importante (aplecare în faţă. Când vreţi să priviţi diferite persoane din auditoriu..pe rând. în acelaşi timp. fără ticuri. în tavan sau podea.vă sprijiniţi de obiectele din jur. de calitate şi de bun gust.). Contactul privirii este esenţial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere. . Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat. . accesorii. ci întreg corpul.Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie. conversaţională. . acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul să se simtă în permanenta legătură cu dvs.

care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele corect. nu "mâncaţi" litere). aceasta nu se observă. Dacă aveţi probleme cu vocea din cauza stresului. Creşterea debitului verbal sporeşte dramatismul.articularea . faceţi exerciţii de respiraţie şi de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării. frecvenţa. pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare. puteţi transmite sentimente de prietenie. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit.7. "mm" etc. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea în mintea auditoriului imagini. enerva. . Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj. Vocea dvs. plictisi. iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire. cu inflexiuni şi volum adecvat. pentru efect. nu mormăiţi. dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante. distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija.adică abilitatea de a schimba ritmul. Nu intraţi însă în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori. Dacă unele lucruri nu au mers cum trebuie. Evaluarea prezentării Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care performanţa dvs. scăderea lui creează impactul maxim al cuvintelor rostite. analizaţi cauzele. dorinţa de cooperare. poate irita. În cazul prezentării. compasiunea. Evitaţi cuvintele de umplutură "uh". Dacă vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi înţelege. F Evaluarea prezentării 6.moduri.variaţiunile vocii . interesul. cu entuziasm. fiecare cuvânt. corect. volumul. încrederea. Vorbiţi expresiv. Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente. Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt: . Adoptaţi un ton plăcut şi cald. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita astfel încât să nu fiţi monoton. puteţi fi "rece" sau "cald". iar pauzele. poate face auditoriul să dorească să vă asculte. entuziasmul şi energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile vocii. 75 . "um".

aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare: . argumentaţia).a timpului. gesturi. privire. pentru a putea creşte forţa de convingere" sau "data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute. .v-aţi comportat ca un profesionist? .a fost clar formulat subiectul? . a obiectelor.Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii. iluminarea etc. în schimb.Consideraţii de stil: . 2000.începutul a trezit atenţia? .aţi adoptat un stil de prezentare cald. mişcare).Consideraţii de organizare a materialului: . După ce aţi finalizat analiza. .) şi tehnice (mijloacele audiovizuale). Dan Popescu. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este inutilă.aţi fost onest? . Editura Economică.Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona.paralimbajul (pronunţie. variaţie). .cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.a corpului (mimica. . Formulaţi-le clar şi specific. apropiat de auditoriu. mijloacele vizuale. Comunicare în afaceri.Modul de folosire a limbajelor neverbale: . mediul în care se face prezentarea. a mobilierului. . deschis.aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate? . concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor acestuia.Adaptarea mesajului la auditoriu: .cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie şi auditoriu (informaţia culeasă.adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului. notaţi concluziile pe care le trageţi. . 76 . BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. În acest context. aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi vrea auditoriul? . a spaţiului.

Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. Care a fost reacţia auditoriului? MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 1. de obicei reuşiţi? 4. 2. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 3. b. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. fals. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. Delia Popescu. adevărat. 5. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii: a. 2002. 1. b. Ed. Economică. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc: a. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. 1. Managementul afacerilor.2. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. adevărat. fals. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 77 . Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.

b 2.RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 78 .

5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Situatii specifice de comunicare manageriala orala – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind situaţiile specifice de comunicare managerială orală. = 3 ore 79 . 7.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA 1. 9. 8. 4. 2. 3. 6.

). constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea schimbarii. prezentarile. aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca apartinand grupului. 80 . ca mod de comunicare a managerului. sociale si profesionale. .Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele. Adresarea orala Adresarea orala. sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare.Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu. echilibrul delicat competitie-cooperare. experientele avute in timpul comunicarilor anterioare. informare. De asemenea. sprijina procesul de implementare a deciziilor. Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului. de buget. trebuie sa tina cont de multi factori de context cum sunt: cultura organizationala. pe baza feedbackului verbal si neverbal. permitand ajustarea mesajelor pe parcurs. programe de training). . de atragere a atentiei asupra prezentatorului. diverse motive care stau la baza relatiilor personale. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop formarea unei imaginii proprii. .Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati in procesul muncii. Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu: . poate fi interactiva.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de comunicare. rapoartele). prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei.Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect. F Adresarea orală A. caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii. de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului). de stadiu al lucrarilor. prezentare etc. contribuie la revizuirea. a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa).

in general.Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop. briefingul.Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern. scopuri. ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza este corespunzatoare). Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea.Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt intercorelate. mai putin familiare vorbitorului. raportul de situatie si raportul final. . . atat interne cat si externe. . set de valori) comune. sunt: . a) Prezentarea in fata unui auditoriu Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii. Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare. . 81 . .Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere a atentiei si interesului). . orientare profesionala. ca auditoriul are caracteristici (volum de cunostiinte. in principal: . pot sa apara doua probleme importante: . In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei. alaturi de claritate.Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia prezentata este importanta.Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a comunitatii.Faze dificile de intrebari-raspunsuri.Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege). este intotdeauna apreciata pozitiv). dar concizia. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune. interese. Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu prezentarile. Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei.Prezentarea si explicarea politicii organizatiei. si informatia si stilul sunt intercorelate).

Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar. dupa cum se va detalia in partea a treia. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza. include o introducere. Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. prezentarea. considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop. punctele si subpunctele prezentarii. de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului. ele vor face comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile. pe cat posibil. in functie de forma materialului care se comunica. Modalitatile de prezentare Modalitatile de prezentare. prezentare dupa text memorat. Folosirea mijloacelor vizuale Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul trebuie sa ii acorde atentie. folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie". Aceasta presupune. nevoia de accentuare si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii. de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului. credibilitate. Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul auditoriului. mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare. sumarizarea unor idei. un numar limitat de puncte majore si o incheiere. argumente. de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare). de a 82 . grad de implicare necesar). Aceste defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. indiferent de scopul ei. Structurarea prezentarii In general. sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice). prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire). informatii sau date grafice suplimentare. obiective. In cadrul acestora se va evita. Ele pot contine structura prezentarii.

prezentarea unui rezultat final. se face printr-o prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si. Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?". sedinte sau conferinte. folositi sumarizari pe parcurs. Evitati incheierile de tipul "cam atat am avut de spus". B. b) Briefingul Ca forma de comunicare manageriala orala. ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment. programe in desfasurare.realiza legatura dintre vorbitor. subiectul prezentarii si auditoriu. faceti evidente tranzitiile de la un punct la altul si. Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii. bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele. proiect etc. Raportarea orala referitoare la o faza de lucru. In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput. furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect. nu are loc evalutiv. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru. pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale. In functie de perioada la care se refera. In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar. Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii la intregul proiect. briefingul este o prezentare mai scurta (5-15 minute). la nevoie. proiecte in desfasurare. in general. c) Raportarea Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri” 83 . de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme.

Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi: . in cazul adresarii verbale. . a prelua controlul comunicarii.. cat si auditoriul. este util sa aveti la indemana date suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.In cadrul adresarilor orale pregatite. fiti sigur ca ati inteles corect. sa comentati intrebarea.Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs. . fiti onest si spuneti acest lucru. a se remarca. sau "aceasta este o intrebare deosebita. intrebarea. De aceea. puteti. merita sa o dezvoltam in detaliu.Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta (buna) intrebare. 84 .Inainte de a raspunde. dupa ce termin ce am de spus". as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).Cand sa acceptati intrebarile? Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra comunicarii. controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti). de exemplu. In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este. sa repetati prin parafrazare intrebarea. sa intrebati cum ar proceda auditoriul. important sa aveti in vedere urmatoarele: . veti anunta de la inceput daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit. . eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul). la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati. Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul. sa notati in scris punctele intrebarii. daca nu stiti raspunsul. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea. atat Dvs. ideile sau persoana Dvs. de asemenea. Ce atitudine sa adoptati? Autocontrolul atitudinii este absolut necesar.Raspundeti scurt si clar.). Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca.

Se poate castiga timp pe mai multe cai: . "este important sa intelegeti ce voi spune". Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge).Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale raspunsului. Adeseori prima propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere urmatoarele: Crearea perioadei de gratie Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns. etc. Nu va lansati in raspunsuri lungi..este ceea ce doriti sa stiti?". . ea furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare.. Includeti numai informatia legata de tema principala. Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor. Improvizatia Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului.a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau ".Folosirea unor propozitii tip ca. 85 .F Improvizaţia C. Spuneti ".. Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. timpul trebuie folosit in mod optim pentru a prezenta clar mesajul. . Folosirea perioadei de gratie Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare"..O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie. Modul de enuntare a mesajului In perioada scurta a comunicarii improvizate. "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment".

Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii).Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme. comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj. care este bogata in mesaje neverbale. . prin limbajul corpului. Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon. volumul si timbrul redau in general emotiile si atitudinile. un stil de vorbire lipsit de spontaneitate. de exemplu. intreruperile. . de conflict si de schimbare a opiniei. anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de asemenea importante in comunicarea telefonica. tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. care devine in acest caz extrem de important si plin de informatii. vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si. variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini. Spre deosebire de comunicarea fata in fata. cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare: . Alaturi de caracteristicile vocii. pauzele intre cuvinte. frecventa. Ne intrebam atunci. este util sa aveti in vedere si urmatoarele sugestii: 86 . de exemplu. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel. Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia. de exemplu. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului.F Comunicarea prin telefon D. Comunicarea prin telefon Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor de natura neverbala care se pot transmite. continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului.Puterea de convingere in situatii de negociere. Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire. Elementele caracteristice ale vocii ca.

.. Acordati atentie urmatoarelor aspecte: . 87 . Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului.Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste.Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii.Fiti concis. . Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Evitati.Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. daca este posibil. Nu intrerupeti. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura putea sa nu rezolvati nimic.Planificati conferinta cu grija si din timp.Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt. Modulati vocea mai accentuat decat intr-o convorbire directa. confirmati ca ascultati si ca intelegeti. Daca este cazul. . compartimentului sau firmei si numele Dvs. . asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat. conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. cu persoana de la capatul firului. prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da". s-ar F Comunicarea cu mass-media E. Nu lasati ca presiunea timpului sa va afecteze deciziile. Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem massmedia o anumita informatie. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor. Comunicarea cu mass-media Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-media sunt conferinta de presa si interviul. . puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns. O voce calda. politicos si profesional. indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati.Incepeti prin a va prezenta: salutati. prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii.In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti. zilele care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul. comunicati numele biroului. .

Monitorizati polarizarea auditoriului Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala. Arta de a convinge Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine. este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs. logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul. . deci concentrati-va asupra construirii de argumente solide. imediat sau ulterior. Daca este puternic implicat. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat. veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete.Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati intrebari. intrebarile pot fi cunoscute dinainte).- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot. pozitiva. Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului.Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii conflictuale. cat si 88 . . fata de subiectul mesajului. Redactati textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale. Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie.Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati. .. negativa sau neutra. Monitorizati gradul de implicare a auditoriului Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa.

Construiti baza comuna Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte mari in convingere. in primul rand trebuie sa fiti ascultat. imagine. moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere. Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite de auditoriu. Repetati si accentuati Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. apoi inteles si abia apoi crezut si urmat. competenta (puterea de expert). neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere. bune-intentii percepute. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere. Nu uitati ca. au sanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. dar cere multa arta pentru implementare. Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare) Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele. Folositi credibilitatea Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie. Ele pot fi intarite prin repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate. Referiti -va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul care ar putea sa va puna in dezacord. ca lipsa de onestitate. chiar si in alta problema decat cea in discutie.pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. 89 . trebuie sa cunoasteti bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau indeparta. a nevoilor altora. pentru a putea convinge. Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar. Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui".

Faceti ca mesajele Dvs. Cum aţi încercat să o contracaraţi? 4. Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare foarte dificilă. neverbale si paraverbale. Economică.Folositi emotiile nu doar logica Puteti apela la o comunicare suportiva. 2002. ci si "sufletele". În ce situaţii acesta are un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii? 90 . Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a manifestat cu acuitate diferenţa de statut. daca nu stiti ceva. vizibile etc. Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice. Când este practicată? 3. Managementul afacerilor. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. ci si neproductive. admiteti. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de statut în creşterea eficienţei comunicării? 2. Adevarul "cumpara" credibilitate! BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. sa fie tangibile. 2000. Comunicare în afaceri. Ed. 2. recunoasteti. Daca ceva nu este sigur. Delia Popescu. 5. Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la schimbari stabile. Dan Popescu. verbale.. trebuie sa convinga nu doar "mintile". mesajele de feedback. Onestitatea este singura cale. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Vorbele Dvs. mentionati-le. Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului. Editura Economică. nu numai audibile. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. sa apeleze la toate simturile interlocutorului. daca exista si dezavantaje. Analizaţi situaţiile de comunicare în care aceasta se manifestă mai frecvent. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare.

Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală: a. fals.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală. b. 1. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. adevărat. 2. 91 . adevărat. fals. b. 1. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore: a. b. a.

– Comunicarea managerială internă. 9. 7. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul. 3. 4. 2. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanţa comunicării manageriale. – Scopul. 8. = 3 ore 92 . 5. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE 1. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. 6.

un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune. în realizarea politicii externe şi. ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii. o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. De asemenea. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric. comunicarea managerială devine o adevărată forţă. antrenare. În concluzie. previziunii. organizare. pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării. ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei). pe lângă administrator de resurse şi lider. managerul devine şi întreprinzător. odată cu dezvoltarea managementului. control. fie aparţinând managementului public. în acelaşi timp. Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane. comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor. Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la condiţiile în continuă schimbare.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul 93 . managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării.1. organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia. de promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici. managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei. ca lider ia decizii şi conduce eficient. Importanţa comunicării manageriale După anii 1970.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE F Importanţa comunicării manageriale 8. cu apariţia managementului de performantă. evaluare. coordonare. ocupă un loc central în activitatea oricărui manager. prin rolul său de negociator. fie aparţinând managementului privat.

de amplificare a legăturilor dintre componenţii grupurilor. Dintre acestea. În concluzie. 94 . de exemplu. adică de monitor. dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. durabilitatea relaţiilor dintre aceştia. Astfel. de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: . în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă. dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia. şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale. comunicarea înseamnă aproape totul în management.de decizie. şi a rezultatelor cu planificarea. în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii. . capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii. atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat. complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii. Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. legislativă şi economică în fiecare legislatură. comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional.volumul. comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă). rolurile informaţionale. Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal. Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie. grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora. respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. informaţional şi decizional.mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială. de consolidare a coeziunii acestora. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional.activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere. Realizând această atribuire de roluri. de asemenea. . difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea.

managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. precum şi între aceştia din urmă. politica organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere. De asemenea. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni. problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei. atât prin canale deschise în organizaţie. 8. comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională. Scopul. de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. ci conform unei anumite strategii. în calitatea sa de manager.2. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. când trebuie făcut. cât şi prin cele exterioare. Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt generate de scopul.De fapt. La nivelul organizaţiilor din România. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Deseori. atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine. în special la nivelul celor din sectorul public. 95 . Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. în management. Orice angajat cu funcţie de conducere. de cifra de afaceri. de procentul de piaţă pe care îl deţine.

din nivelele ierarhice superioare de conducere.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. ci trebuie nevoia de a se exprima .cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea nevoia de a înţelege .transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie nou creată. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie. să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte. astfel. cât şi pe orizontală.Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii rigid. . Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic. eficiente şi eficace.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. . 96 F Scopul comunicării manageriale . . în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie. .descentralizarea luării deciziilor. capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor sarcinilor sau executarea funcţiei. informaţionale sau decizionale. Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte. După Mintzberg există. Pentru aceasta. atât pe verticală. Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: .fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor. aşa cum spuneam. mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale. trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: nevoia de a şti . Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile.

funcţia de comandă şi instruire. de la şeful de departament. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte. prescriptivă. următoarele funcţii ale comunicării: • • • • funcţia de informare.cu mediul extern şi intern . convingere. precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. direcţie şi până la managementul de vârf). responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător.F Rolurile comunicării manageriale Ce semnificaţie are în fapt. către o comunicare relaţională. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe . funcţia de integrare şi menţinere. a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul. Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta. ce se realizează prin iniţierea de activităţi. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management. de la o comunicare autoritară. Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri F Funcţiile comunicării manageriale concrete. îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. compartiment. de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). îndrumare şi sfătuire. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. mai mult sau mai puţin deliberat. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient. 97 . de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul. În concluzie. cât şi în exteriorul unei organizaţii. funcţia de influenţare. compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi. de regulă. a monitoriza. Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. a prelucra.între subdiviziunile organizaţiei şi între membri. democratică. de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite niveluri ierarhice. de a motiva şi influenţa angajaţii. ca şi în exteriorul organizaţiei.

în vederea atingerii unor scopuri. uniformitatea în practici şi proceduri. asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare • • • posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale.). Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică. orizontale) în cadrul respectivei structuri. Funcţia de influenţare. pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale.Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare care îi conferă atribuţii de comandă. Această orientare a comunicării. Acestea sunt: • • orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de (destinatar). corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor. general valabile pentru toate organizaţiile. un anumit tip de procese (contabile. convingere. financiare. Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte componente ale sistemului social. prin informaţiile vehiculate. • • fiecare componentă a organizaţiei reflectă. cursivitatea fluxului informaţional. etc. fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate. folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite sortarea. prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate. natură internă şi informaţii de natură externă. verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor. suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă. 98 . îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente.

funcţia de motivare. şedinţelor. de exemplu. În orice organizaţie însă. faptul că o mare parte dintre activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. funcţia de transmitere a deciziilor. a. mai ales organizaţiilor mari. o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale. circularelor. Comunicarea managerială internă Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei. Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate. prezentărilor. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia forma.3.Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă . sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. 99 . Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice. de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.reflectă anumite situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică . implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi neformală. Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi intercondiţionat. funcţia de promovare a culturii organizaţionale. notelor. F Comunicarea managerială internă 8. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte necorespunzând realităţii. Comunicarea formală Este caracteristic. acestea fiind: • • • • • • • funcţia de informare.reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii. funcţia de influenţare a receptorului. funcţia de creare de imagine. a rapoartelor. dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi. funcţia de instruire.

cererea pieţei etc. a schimba atitudinile. de jos în sus şi pe orizontală. strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă. Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile. Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video. ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri. gazetă de perete etc. practicilor. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate. care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. hotărârilor.) şi publicaţiile interne (ziar. Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare. comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în sus (ascendentă). Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. a diminua teama.). pentru explicarea regulamentelor. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. teleconferinţe etc. procedurilor. scopurilor şi politicii organizaţiei. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. De aceea. serviciile de reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale. clienţi. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos.Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că 100 . fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală.

Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente. şi percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. uneori. un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ. Indiferent de mecanismul folosit. păreri şi sunt anonime. 101 . de exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. apare alienarea subordonaţilor. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc. poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. problemele nu se rezolvă. Chestionarele se referă de obicei la probleme critice. în general. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. intercorelarea activităţilor.subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului. iar mesajele negative sunt neplăcute etc. Şi. Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine. ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace. rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. pentru a identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie. tabelate. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. De asemenea. sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor. ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". Rezultatele sunt prelucrate. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare). atitudini. organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente etc. mai ales că. nu în ultimul rând. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii.

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali. motivaţionali. sa analizeze. oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta săşi realizeze nevoile. canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicaţie. atitudini. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită. scopurile. cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă. Au avantajul că sunt rapide. Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat. b. de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. Comunicarea neformală/informală Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. Ele suplimentează canalele formale. dorinţele. percepţii etc. nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate. cu cât cea formală este mai ineficientă. canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii. plăcut. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. selective şi au putere mare de influenţare. De exemplu. sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. 102 . Instinctiv. Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente. Astfel iau naştere. a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). De aceea managerul trebuie să cunoască. evenimente.). cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. spontan. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula.

furnizori. să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management MBWA (Management By Walking Around). în general? Spuneţi-ne un aforism despre zâmbet. cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile de comunicare (formale/informale) respective. Economică. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când comunicaţi? Dar cele interne? 2. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. independente de structura organizaţională. 2. MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească. implică o comunicare managerială neformală interactivă. Ed. procesul de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. 2002. Editura Economică. 2000. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 5. Ce elemente utilizaţi cu precădere? 3. să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare. având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. 4. "management prin a te plimba la locul de muncă". Managementul afacerilor.Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic. Delia Popescu. investitori etc.). Comunicare în afaceri. Dan Popescu. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum? 103 . După cum rezultă şi din numele acestui stil de management. aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi.

obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale. 104 . a. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei: a. 2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra scopului. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 1. adevărat. 2. fals. b. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii sarcinilor managerilor: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. b. adevărat. b. fals.

Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat. 9. Comunicarea empatică. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Evaluarea comunicării manager-subordonat. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea comunicării manager-subordonat.CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ 1. 6. 7. 2. = 3 ore 105 . 3. 4. 5. Comunicarea suportivă.

În plus. reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. ar trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei. percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat. performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora . acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. Ideal. devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. Cercetările arată că şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte: · · · · · · modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă. cât de importantă este leafa pentru subordonat . Evaluarea comunicării manager-subordonat Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală între un şef şi un subordonat. Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe. Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. independent. Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi. După cum ilustrează fig. În plus.1. să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin social şi emoţional. şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe informaţii cât şi cea preferată. stilul de conducere al şefului . 1. după situaţia curentă. Comunicarea cu subordonaţii 9. câtă autoritate are subordonatul .CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ A. capacitatea profesională a subordonatului. 106 F Evaluarea comunicării managersubordonat .

14. 2. p. 3.Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare. 8. R:G (1985). 13. 10 9. 9. FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie Clasificarea surselor după preferinţe 1. Şeful direct Întâlniri în grupuri mici Directori Manualul angajatului/broşuri Buletinul informaţional al departamentului Programe de orientare Buletinul informaţional al firmei Raportul anual al firmei Şedinţa de informare Programul de comunicare în sus Adunare Întâlniri de masă Programe audiovizuale Mass media Bursa noutăţilor Surse de informaţii Clasificarea surselor după frecvenţa reală 1 4 11 3 8 12 6 7 5 14 9 10 15 13 2 Sursa : FOLTZ. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat F Bariere în calea comunicării eficace Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul. care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor. 6. 4. NEW YORK : Longman. sunt implicaţi următorii factori : 107 . 7. 15. lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora. 11. În plus. 10. 12.2. 5. Inside organizational comunication (ed a 2 a).3) şi de percepţie (capitolul 4).

. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate. Din păcate.Solicitări conflictuale ale rolului. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un medicament. Efectul de cocoloşire. În fond. mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea receptorului. creşterea numărului de clienţi este cheia succesului. De exemplu. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socioemoţional. s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei.. Asta se poate 108 . Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul.Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de . tânărul sar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare. Poţi fi foarte mândru de această realizare. adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora.” Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să comunicăm altora veşti proaste. să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei: . De exemplu. nu este nevoie ca emiţătorul să fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor.Agentul lunii martie”. unul de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare. medicii au adesea ezitări în a comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile. simţind că el îi ia din merit. Este limpede că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele. chiar dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre.

Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat este simpla lipsă de timp. timp de o săptămână. De aici rezultă că necesara comunicare cu subordonaţii. ceea ce contribuie la o comunicare slabă. Amintiţi-vă că 109 . sună destul de generos . nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activităţii subordonatului. manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior.salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste. Efectul statutului funcţiei. în parte pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi. din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii. Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonaţi. studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată comunicării cu subordonaţii. În plus. La prima vedere. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. li s-a cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu. Astfel stând lucrurile. de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi. Dar aici este o cursă. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor. poate fi văzută negativ. În mod evident. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste episoade. managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili.subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. deci la nivel inferior. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt văzuţi. Timpul. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru. Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice inferioare. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare.explica parţial prin “efectul de cocoloşire” . Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi.

. 9. ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele comunicării. mi-a afectat continuitatea argumentării. CONCRET. Comunicarea suportivă Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea. NU PERSOANA. Într-adevăr. Pentru a putea comunica suportiv. ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă. NU GLOBAL. NU EVALUATIV. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”. în loc de “Dvs. sunteţi vinovat pentru această. Fiţi SPECIFIC. 110 F Comunicarea suportivă . vă recomandăm să acordaţi atenţie respectării celor opt reguli de mai jos: 1.“. simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1% din timpul de lucru zilnic al şefului său. simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială. “Atacaţi” PROBLEMA. în loc de “Munciţi prost. Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine. Fiţi DESCRIPTIV. pe de a parte. iar pe de alta. 3.”. Rămânere în urmă. Astfel. Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”.. sunteţi nişte incompetenţi este normal ce se întâmplă. Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare.. vă priveşte ce faceţi.3. GENERAL. crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive de comunicare. nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor. Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor întreruperea a fost cauzată de . dar să intraţi urgent în parametrii de producţie”. pentru că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”.mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi. studiile au arătat că într-o zi comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de deducţii logice.. în loc de “Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia asupra dvs. Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru că. 2. Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili.

Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. indiferent de ce sa discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute. atitudinea agresivă. indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori. Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare : atitudinea defensivă. Atât acurateţea recepţionării mesajului. atacat..faţă de interlocutor. starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi. ce părere aveţi?”. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.. 8. cum sunt nevoia de înţelegere.“. pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi. în loc de “Să discutăm despre … “.. ASCULTAŢI SUPORTIV. de protejare a imaginii de sine. în loc de a spune “Sunteţi nişte incapabili. Dvs. de apartenenţă. 6.4. totul este în regulă”. Fiji CONGRUENT în comportamentele de comunicare. cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine. de prietenie. 5. Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie. de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale. respect şi înţelegere . dar consiliul nu vrea să o aprobe”. este interesantă. dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.. prin modul în care comunicam. Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în considerare şi …”.. nu “Propunerea dvs. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte importanţa lui ca individ. facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat. întrebaţi “Care credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”.. sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare. tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului. Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”.”. nu “Par eu supărat? Nuuu …. deoarece …“. 7. m-am gândit şi eu la unele soluţii. 111 .. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă. nu “Pentru a rezolva problema vom face astfel . Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema.. mă deranjează”.

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului. Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează. Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative, motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire. 9.4. Comunicarea empatică Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a interlocutorului întâmplă. După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii şi din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni se spune, punem întrebări, interpretăm. Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care 112 la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se

F
Comunicarea empatică

ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl emite din sistemul său de referinţă. Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil. Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii. Importanţa înţelegerii interlocutorului Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi ‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune. Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu “inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl ascultăm cu dorinţa de a- înţelege. Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune; dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a “baricadei”. Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori. Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe 113

oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem. Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave. Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd; în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora. Riscurile şi avantajele ascultării empatice Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic, Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru a primi trebuie mai întâi să daţi"! A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice. Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, 114

începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul XYZ. Nu vă aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea activităţii dumneavoastră. în timp ce amatorul va vinde "doar produse". inclusiv timp". Cheltuind astăzi o oră. Un producător profesionist se va lansa în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele. cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor clientului. unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen lung. putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu. va crea acele produse. Şefii sunt persoane ocupate. încercând să-i înţelegem nevoile. când ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi." 2.ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri. clar şi explicit. astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. Comunicarea cu superiorii ierarhici. Cu aceasta mă ocup acum. Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. un furnizor sau un angajat. motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi. Fiţi direct. vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de comunicare. sentimentele. care au de obicei mai mult de un subordonat. 115 . Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului". că încercăm să inducem în eroare sau să ascundem anumite informaţii. al unei firme. preocupările. După ce le-a înţeles. deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi. constrângerile. standardele. Desigur că în aceste condiţii vom pierde credibilitatea. cum să le comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. Deci un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse. Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin neplăcută. Modalităţi eficiente de comunicare 1.

Şefii au nevoie şi ei. 8. Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. În scurt timp. Acceptaţi criticile în mod pozitiv. din când în când. şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat. nu vă temeţi să i-o spuneţi. atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele său. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa. 5.”) Totuşi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea ce priveşte. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare. dar nu flataţi. Dacă reacţionaţi prost la critici. 116 . Faceţi economie de cuvinte. Puteţi avea păreri diferite. Dacă vaţi studiat atent şeful. nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. de o încurajare prietenească. Atunci când şeful dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit. este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat şef).”..Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră.. 6.”. Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi şeful dumneavoastră. dar asta nu înseamnă să vă certaţi. Organizaţi-vă prezentarea. evitaţi platitudinile.. fără să le mai citească măcar. Imitaţi-le. până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau până se adună în aşa măsură. Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă. Corectaţi-vă şeful cu tact Dar nu-l provocaţi.. mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice pentru a vă mări eficienţa. Dar nu trebuie să păreţi grăbit. Primiţi laudele cum se cuvine. 7. atunci când vorbi. Lăudaţi. s-ar putea ca şeful dumneavoastră să nu vi le mai facă. 4. dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la . Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei. Folosiţi un limbaj clar. Nu fiţi defensiv. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare. încât provoacă o adevărată furtună. veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune. 3.

Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării 1. se încadrează în buget. are obligaţia constantă de a conserva resursele. 6. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”. 7. Fiţi un conducător eficient Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi. aflaţi despre ce este vorba. 5. 2. un lucru este mai valoros atunci când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte. Faceţi o propunere realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător pentru acest lucru. 3. Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp. fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă ţine la curent. 4. 117 . Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful dumneavoastră. Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de venit neexploatată. în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. Promisiunea este o invitaţie la eşec. se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. să fie productivi şi să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră. Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Cu toate acestea. este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii Realizaţi economii la nivelul departamentului în care dumneavoastră. pentru a câştiga favoarea şefului. Fiecare şef. Mai mult. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră. Dacă aveţi îndoieli. la fiecare nivel. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate.9. Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi. lucraţi. Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi.

Secretul succesului în oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele rele să vină de la dumneavoastră. este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu 118 . fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră. Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas. Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o atitudine prea defensivă. Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile sau propunerile.Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. 9. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în considerare. Şi atunci. fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. sunteţi considerat un salvator. Unii şefi se abţin de la exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine. Adesea. înseamnă că este lipsită de valoare. Oferiţi. încât majoritatea problemelor să fie rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră. decât să li se prezinte o serie de opţiuni din care ei să aleagă. Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin. Dacă ideea dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate. 11. 12. fie va îmbunătăţi profitul net. Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o lumină proasta.vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care nimeni nu e dispus să le preia. Nu cereţi îndrumări inutile. 10. furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea dumneavoastră. când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru. Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi. Faceţi în aşa fel. 8. Nu-l puneţi în situaţia de a fi surprins de informaţii primite de la terţi.

convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie. decât să vă simţiţi jignit. Va trebui să descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. şi o dorinţă puternică de a vă elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare. cât şi pe cele neverbale pe care vi le transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Încercaţi să nu vă enervaţi. 119 . Acest lucru presupune autorespect. 14. nu spuneţi nimic. 3. Indiferent cât vă este de greu. Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat. devină şi nu daţi vina pe ceilalţi. Dacă nu pentru alt motiv. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă. în acelaşi timp. acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră. Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane obtuze. acceptaţi partea dvs. l. Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce. Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs. până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de vorbit sau până când nu vă pune o întrebare. Ascultaţi atent criticile. decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă consideraţi că este cea mai bună. Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. Când lucrurile merg pros. măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt. dacă vă enervaţi. Nu vă plângeţi de cei din jur.” 13. Fiţi un critic sever pentru propria persoană. Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale.referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă. Dar. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv. 2. e mai bine să vă concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii. dacă nu primesc observaţiile dumneavoastră până vineri. ca să puteţi fi în măsură să răspundeţi. mai mult decât recunoaşterea greşelii. Străduiţi-vă întotdeauna să faceţi lucrurile cât mai bine. majoritatea superiorilor ierarhici doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta. îl trimit la tipar".

puteţi fi sigur că cel care vi le aduce nu crede acest lucru. Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi performanţa. diferite. în termeni expliciţi. e nedrept. în mod politicos. dar fără ironie. cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine.4. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate. 6. 7. e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă greşeala pe care au făcut-o. Întâi. arătându-vă dispus să ascultaţi punctul de vedere al interlocutorului. Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere. 10. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv. Mulţumiţi celui care v-a adus criticile. chiar dacă nu vă simţiţi ajutat. dar ferm. stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute. 9. Puneţi orice fel de întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia. Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. descrieţi ce Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că aţi simţit când vi s-au adus criticile. dar nu acuzându-i. în discuţie. 120 . Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor. Asiguraţi-vă că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări. 5. Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. 8. Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi ale celeilalte persoane. După ce aţi abordat toate problemele. Până la urmă. Pu neţi în practică măsurile corective asupra cărora a ti căzut de acord. În felul acesta. corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce criticile.

a. Editura Economică. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 2002. a 121 . Dan Popescu. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricare membru al organizaţiei: a. 1. 2. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. adevărat. Ed. Economică. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Delia Popescu. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul său de comunicare: a. TEST DE AUTOEVALUARE 1. b. b. fals. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare empatic. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 2. Managementul afacerilor. fals. Comunicare în afaceri. adevărat. 1. 2000.

6. STILUL DE COMUNICARE 1. 8. 9. 5. 2. 3.CAPITOLUL X DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele deprinderi de comunicare. Strategii de comunicare la nivel de organizaţie. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Faze în formarea deprinderilor de comunicare. 7. 4. Stilul de comunicare managerială. = 3 ore 122 .

că anumite comportamente şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni 123 . de acţiune.CAPITOLUL X ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE 10. F Faza de conştientizare Faza de conştientizare se referã. să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de comunicare. să înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm influenţa pe care o au. ne deranjează să ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut. care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază. Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii. sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare şi analizare. Faze în formarea deprinderilor de comunicare Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază.1. trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează comunicarea. până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare. care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii. în primul rând. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece. la dezvoltarea înţelegerii mai bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem relaţiile de comunicare. nu vom depune nici un efort să ne perfecţionăm. atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o anumită situaţie. în mod normal. Dificultatea acestei faze constă în faptul că. În urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului altora. pe scurt. autoevaluarea performanţelor în exercitarea deprinderilor. Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm. de conştientizare. cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le avem şi în acelaşi timp.

care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite. managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. pe de o parte. se analizează principiile comportamentale în situaţii reale. învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare. de a asculta. iar pe de altă parte. bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea 124 F Faza de acţiune . de exemplu.pe care alţii le cunosc. trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi obligatorii: . o notă sau un Curriculum Vitae eficace. să compunem mesaje de convingere cum sunt. În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi sentimentele conţinute în mesaje. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului! Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi cuprinde. pe lângă evidenţierea punctelor slabe. . . . va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea schimbării. evaluare care. simulări şi interpretări de rol. în vederea formării deprinderii. îmbunătăţirea modului de exprimare personal. Aşadar. sã întocmim un raport sau o propunere. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile. învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa. Concret. de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi. de a vorbi convingător. cele de reclamă.aplicarea deprinderii. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face. care se poate desfăşura prin exerciţii. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii noştri.practicarea deprinderii. conceptele şi regulile care guvernează deprinderea. .evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment.analizarea deprinderii. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã. de a utiliza feedback-ul. din partea instructorului sau consultantului specialist. perfecţionarea înţelegerii comunicării altora.

Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte: F Desprinderile managerului eficace 125 . sau comportamentul său. 10. 1995].2. “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”. de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare. Rezultatul are deosebită importanţă deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente). de învăţare şi de practicare. merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi. să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School. în momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R. Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament? Concret. adică ceea ce este şi cum este el. Ten essential behaviors”. p. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa. deci în funcţie şi de deprinderile pe care le posedă. adică ceea ce face el. Harvard Business Review. 10. R. 73. pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu. câtorva sute de manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine.unui efort conştient de autocunoaştere. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes. rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul “se naşte” sau “se face”. Tagiuri. întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora. căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”.Tagiuri “Managing people. personale faţă de subiectul în discuţie. Dacă apar dezacorduri. vol. să analizaţi cu atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. Este util ca.

cooperarea cu alţi angajaţi. inclusiv deprinderile. să explice şi să caute soluţii.Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui. standardele de etică. explică de ce.Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa. nu minte şi. autoritatea şi timpul necesar. . . .Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile.Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie. nu se erijează în “psihanalist”. stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili. . ci pe comportamentul său. informaţia. . managerul: . dacă performanţa este slabă. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii.Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi. 126 . se poate observa că aproape în toate aceste comportamente. .Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa subordonaţilor. . scopurile şi obiectivele muncii acestora. dar să evite să formeze relaţii personale de prietenie cu ei.Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care echipa trebuie să le ia.Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea. dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune. nu “se naşte”. ce consideră important. Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există. să aprecieze o treabă bine făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului. abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant. Mai mult. Deci managerul bun “se face”. Acelaşi studiu sugerează că. .Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca. în vederea respectării celor 10 puncte.Sã se asigure că salariile.. Dacă unele dintre resursele materiale nu existã. .Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor. . acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă. beneficiile. Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului.

Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă. . certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri. specializărilor în muncă. dar evită “punerea la punct”. participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin testarea managerului. mai ales când există diferenţe de putere. problemele cauzate de comportamentul lor.Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor.Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele. de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului. experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare. .Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup care i-ar putea deranja. conflictul este inerent vieţii sociale. deprinderile manageriale exercitate. managerii buni recunosc faptul că este posibil ca. . se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă. în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit. putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă.Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică. deoarece acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane. atunci când este necesar. în general.Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi). . În ce constă competenţa managerială Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager. F Competenţa managerială 127 . . de către un consultant specialist.Explică subordonaţilor.. instructajelor făcute. subordonaţii să ştie mai multe decât ei. pregătirea profesională a managerului. se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că. Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii. .

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei organizaţionale.Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior. a percepţiilor sau a unor 128 . Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane. ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de pe nivelul de bază). abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice . Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate. Ele includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale). ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie. managerul cu deprinderi conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei. economice şi politice în care se află organizaţia. Acestea sunt: deprinderile tehnice. procese. Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere. percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri. proceduri sau tehnici proprii specializării sale. emoţii şi sentimente. deci direcţia şi viitorul ei. Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia. se referă la competenţa managerului de a folosi metode. de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini. Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei.

Bowman. atitudine distantă şi rece. Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de cel din jur. p. în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel de deprinderi. sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. beneficiara unei puternice şcoli de management.13. Journal of Business Communication. 1984]. G. January-February. incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. 1986]. Deprinderile manageriale de ordin interuman. Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt. Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi “consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J. dintre care o bună parte o ocupă deprinderile de comunicare. dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf.sisteme de valori diferite de cele proprii. Iată în cele ce urmează ş câteva păreri în acest sens. p. “Executive priorities for effective communication in an information society”.Olney. Unele dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc. Spring. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor americani. aroganţă. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii. În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză.Benett. R. duritate. deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. 0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” 129 . în general. arată că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”. managerul va fi capabil să înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi. 26. în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review. performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele economiei americane.

K.Quinn. definirea şi rezolvarea problemelor. P. .E. .Motivarea şi influenţarea. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate.Di managerială Salvo. vol. .Thomson.Comunicarea managerială. rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu. deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător (de exemplu. 24.Managementul timpului şi al stresului.P.W.Managementul conflictului.Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.S.Hildebrandt. “A competing value framework analyzing presentational communication in management contexts”. 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea.De1egarea de autoritate. În ordine descrescătoare a importanţei. . . M. .Recunoaşterea. o artă! Deprinderi de comunicare managerială Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de F Desprinderi de comunicare comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U. H.28. S.Rogers. Journal of Business Communication. influenţarea). 213.Larsen. p. Aceste 130 . aşadar. 3. Journal of Business Communication. performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului. . 1987]. construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu delegarea. Practicarea managementului este. vol. . Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi interpersonale absolut necesare unui manager eficace. În absenţa acestui tip de instruire. p. Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R.Construirea de echipe. J.Managementul deciziilor individuale.Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. managementul timpului şi luarea de decizii raţionale). acestea se referă la: . .

pot fi grupate în: A. a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei). Conţinutul. . Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie. cu scopul de a genera emoţia artistică. . În comunicarea literară.Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager.Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele sau serviciile furnizate de organizaţie. B. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei). de dare de dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos. furnizarea.Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice includ. instruire. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei). C. În comunicarea interumană în general. în sus. F Stilul de comunicare managerială 10. sfătuire.Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare. de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management 131 . în mediul său de funcţionare): . utilizarea şi solicitarea feedback-ului util. pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei. idei. ca fiind foarte importante: adresarea în public. transmitem informaţii (fapte. în jos. Deprinderile fundamentale de comunicare. . intervievarea şi negocierea. indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării. scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal. schimbul eficace şi eficient de informaţii. sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face.3. forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. Stilul de comunicare managerială Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine.concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia. ci şi asupra climatului comunicării în general. comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane).

de a găsi un vinovat. El va spune. folosind cuvinte încărcate emoţional. să aibă flexibilitatea. ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”. acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de „blamare”. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil. c. foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”. scopul (obiectivele) comunicării. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca. pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare. cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. motivaţia pentru schimbare a comportamentului. de a critica. d. exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de 132 . Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător. într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. NY. „întotdeauna”. e. John Wiley & Sons.F. de a acuza. 1989]. b. b. nu pentru plăcerea de a comunica. Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de comunicare managerială. Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri. de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. Urmându-l pe N. comportamentul de comunicare. atitudinea faţă de sentimente. a) Stilul de tip „blamare” a.Maier [“Supervisorz and executive development”. Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. judecă. care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia. de exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere.R.cu tot ceea ce rezultă din acesta. Scop: de a găsi greşeala. „cu siguranţă”. vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin următorii parametri: a. care evaluează. de „informare-dirijare”.

Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt.. Sentimente: se generează ostilitate. eventual. nivelul de ascultare fiind extrem de redus.” ameninţarea se va materializa). Se poate folosi. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. Nivelul de încredere scade mult.. Dar pentru ca motivarea să fie eficace.“. poate fi acela de transfer de vinã asupra altora. dar nu “cu tot sufletul”. Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente. Managerul poartă întreaga conversaţie. dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului. d. c. sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu. răzbunare sau de ridiculizare. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare. Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.. De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie. De exemplu. f. Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului.probleme. motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui coleg care. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat. sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare sau răzbunare. e. resentiment. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării. când faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. a puterii acestuia. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare.. se enervează). persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere. sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată.” sau a “conducerii care nu a .. dar nu acţionează ca atare (ridică vocea. Datorită 133 . dorinţa de autoapărare..

trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi. a acordului. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri. Cursul discuţiei este decis dinainte. Scop: obţinerea acceptării unui plan. Rezultate: acceptare pasivă..”. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar. Totuşi. implementarea unei schimbări... f. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există alte alternative. managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei. Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei. deci trebuie îndeplinită.. interlocutorul trebuie doar să „facă”. precis. Prin limbajele folosite. Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că întradevăr nu se poate alege. dar totuşi trebuie să .”). c. b) Stilul de tip „informare-dirijare” a. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele. Scop: darea de explicaţii. dispoziţii. instrucţiuni. Motivare: este sarcină. folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile interlocutorului. domină comunicarea. efectuarea unei acţiuni. se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de ales”). d. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare 134 . Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute. pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează.. e. poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. b. oriental spre sarcina de îndeplinit. c) Stilul de tip „convingere” a.riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor. sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar. b. posibil resentiment când situaţia este ambiguă. Sentimente: nu li se dau atenţie. din acest punct de vedere.

Este o comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. creşterea de salariu nu va fi un factor motivator). dar el nu intră în discuţie deschisã.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie La nivel de organizaţie. dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor. Strategia de control Managerul constrânge şi dirijează. 135 F Strategii de comunicare la nivelul organizaţiei . f. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte. ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. indirect. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”. Eventual se răspunde la sentimente.4. să ai răspunsul corect la orice. Totuşi.interactivă pentru obţinerea de feedback. precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată. atât prin acţiune directă cat şi. 10. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. în lucrul cu oamenii. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi. e. dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului. acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine. d. c. strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei. să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. prin intermediul climatului de comunicare generat. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a managerului. Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii.

dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente. în procesul de împuternicire a angajaţilor. lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă. Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru introducerea schimbării. Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”. 136 . Luarea de decizii se bazează pe consens.Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. prin stabilirea de obiective. incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată. Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. Strategia egalitară Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă. managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri. în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale. Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri. Ca stil individual predominant. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a schimbării. Este utilă şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii. se manifestă elemente de comunicare suportivă. în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere. în situaţii de urgenţă sau criză. în implementarea managementului participativ. rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil. în procesul de restructurare a organizaţiei. ea poate genera sentimente negative. distribuirea şi explicarea de sarcini. Strategia de structurare Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii.

Se aplică atunci când scopul comunicării este. stări. de exemplu. Diferă de strategia de control prin aceea că managerul. o echipa de consultanţi. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui climat de încredere. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”. în acelaşi timp. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa.Strategia dinamică Comunicarea este directă şi la subiect. Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care. Strategia de evitare Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare. comisia de auditare etc. 137 . evenimente. Strategia de acceptare Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi. Comunicare în afaceri. Editura Economică. Dan Popescu. deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă. 2000. iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. Se recomandã managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă. îl şi stimulează şi motivează. în actele sale de comunicare. de exemplu. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de comunicare: a. Managementul afacerilor. 2. Ed. Folosind schema procesului de comunicare.2. b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare. 2002. adevărat. Economică. 138 . b. Deprrinderile de comunicare sunt genetice. b. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b. descrieţi: a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia dumneavoastră. Delia Popescu. b. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. nu pot fi dobândite pe parcursul vieţii prin procesul de învăţare: a. 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. fals. adevărat. 2.

2. 3. 5. 8.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE 1. 6. – Manipularea. 4. 7. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica şi manipularea în comunicare. – Comunicarea managerială etică a organizaţiei. = 3 ore 139 . 9. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Etica în comunicarea managerială.

Dar una care este în mod deliberat eronată. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu. politic şi economic. de exemplu. integritatea. ci neprofesională. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. responsabil din punct de vedere social. nu poate fi catalogată ca neetică. ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. O afirmaţie eronată. În mare parte aceasta înseamnă. social. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE F Etica în comunicarea managerială 11. Etica în comunicarea managerială Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea. Mediul fizic. ele se circumscriu onestităţii. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. manipularea. este neetică dacă. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este 140 . rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. loialitatea. dacă apare în mod accidental. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. discreţia şi oportunitatea comunicării. o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. de exemplu. înşelarea sau confuzia.1. având ca intenţie derutarea. nu se intenţionează respectarea promisiunilor. din partea lor. precizia şi corectitudinea.

Deci. eufemismele. intenţiile şi scopul comunicării. în timp ce distribuirea libera a informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează. De exemplu. al mesajelor legate de conflicte. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. zvonul şi bârfa. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. F Dileme de tică a comunicării 11. ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei. progresul. în general. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale. Câteva dileme de etică a comunicării Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei. autocritica. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice. de influenţate/convingere. pe de o parte.2. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. Pe de altă parte. minciuna. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc.pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". Anumite informaţii trebuie ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. acţiunea de a cere scuze. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. păstrarea secretului asupra unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. ci şi impactul posibil al acesteia. viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între laboratoarele din Anglia şi din SUA. păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii. acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. Vom analiza câteva dintre acestea. Dar blocarea de informaţie încetineşte. caracteristicile regionale şi etnice. ambiguitatea. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului. a stilului de comunicare. transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior. 141 . obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea. Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur.. prea mult secret al informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii. dar nu cu un altul.

în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Nu trebuie să minţi. de exemplu. iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse.Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu. De exemplu. zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile. 142 . Şi totuşi. creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta. Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit. în afaceri se spun foarte multe neadevăruri. în timp ce75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane. Cererea de scuze şi autocritica ridică probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. este „pulsul” organizaţiei). nu este tocmai aceasta neloial? O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt. este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. De exemplu. Când este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine. aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. ea poate interfera. în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. chiar şi intenţionat. „Cazul Tylenol” este un exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic. luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie. deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. Referitor la al doilea aspect. cu obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional.) Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze. previne evenimente negative. care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu.

143 . acţiunea de otrăvire având loc în afara firmei. Acest fel de etică. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni. chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste. dar firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică . accentuând drepturile individului. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun.cel utilitarist. un angajat nu trebuie promovat. are în centru libertatea conştiinţei. consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi viaţa consumatorilor. Deşi nu era de fapt vina directorului. Prin retragerea mărfii. dacă aceasta ar strica armonia grupului. se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. în normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. În fine. acţiunea poate fi considerată etică. acţiunea este bună. deşi merita. Drepturile individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorităţii. ci dacă este cinstită. un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". cinstea şi imparţialitatea. A explicat situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile. întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă. acţiunile de identificare a vinovaţilor. directorul general al firmei a prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. Modul individualist de abordare a eticii. compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferită). Insistând asupra echităţii. De exemplu. iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută. libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Producătorul.În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni teroriste). bazat pe drepturile individuale. obiectivitatea. modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea. justă. firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare. neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate. firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune. cel individualist şi cel justiţiar.

Se pun acum mai multe întrebări ca. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou. politica organizaţiei şi. Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul. Dar evident. în mod legitim şi etic. Ideal. în decizia de promovare bazată pe performanţa individului. În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor. de exemplu. În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei. modul de lucru cu informaţia. de etica individuală a managerilor. principiile nu sunt suficiente. al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea. organizaţia. trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu 144 . ele trebuie transformate în politica organizaţiei. fiind etic conform eticii utilitariste. F Comunicarea managerială etică a organizaţiei 11. Un manager pretinzând.3. iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia. de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi da care are nevoie. violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste.Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi. suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. adeseori. ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. evident. dar aceasta este practic imposibil. Comunicarea managerială etică a organizaţiei Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională. informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia.

De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică 145 . va spune locul unde lucrează. informaţii despre activitatea ei financiară. poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi. se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informaţie. funcţia şi data angajării. fără permisiunea acestora. în acest sens. dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior. Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie. drepturile şi obligaţiile ei. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie. cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau. Există domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca. de concurenţă. spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital. la informaţii privind perspectivele promovare. Pentru comunicarea oricărei alte informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului. la solicitare din exterior. Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale. IBM de exemplu.posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. ci şi de etica modului în care aceasta se face. de exemplu. Informaţia. Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de anumite informaţii legate de publicul larg. ar putea fi o soluţie. în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta. iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii". Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei. securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. A avea la dispoziţie mâi multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.

existenta unei reţele valabile de comunicaţie . Manipularea În ultimul deceniu. pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile oamenilor. O acţiune legală nu este neapărat etică. dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica.clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie. F Manipularea 11. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. Etica nu trebuie confundată cu legalitatea. Pe de altă parte. cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Prin modul în care comunică. Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei.4. când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia. de neîncredere sau chiar de teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au şocat profund pe oameni. exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii. 146 . deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.un maximum de informaţie liberă Totuşi. Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea : . managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă. a tehnologiilor şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale. sentimentele de scepticism. decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea teoretică în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul naţiunilor.

această observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă reacţionând doar slab şi încet asupra lor. T. zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi. recurgându-se atât la inducerea în eroare cu argumente falsificate. Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje. lăsând însă impresia libertăţii de gândire şi de decizie. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii raţionale. Shibutani dă o definiţie mai 147 . ci trece pe primul plan deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă. în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui. grup. ci inocularea unei înţelegeri convenabile. prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a situaţiei. un eveniment sau o problemă de interes public. dar identificabile numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. primii care au studiat acest fenomen. ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă "simbolică". Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează. Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un actor social (persoană. cât şi la apelul la palierele non-raţionale. de obicei din gură în gură. contribuie la reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi satisfăcute altfel la nivelul receptorului. chiar dacă asupra acestora se păstrează o totală discreţie. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un obiect.definiţie şi caracterizare Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista posibilitatea să i se verifice corectitudinea. Practici manipulative .Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii. Unii analişti consideră că manipularea. Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia". iar nu cu interesele sale. Pentru Allport şl Postman. a condus la o practică manipulativă care are la bază coduri precise. colportat din om în om. colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod compatibil cu interesele iniţiatorului. destinat a fi crezut. prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul.

de obicei cele mai spectaculoase care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor) -legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme centrale). calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale. apartenenţei sociale sau rasiale. De asemenea. Pentru a putea să le utilizeze. circulaţia lor este corelată cu forma. Cercetările lui Kapferer au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea. De exemplu. calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care i se poartă. Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale. la fel despre ambiguitate: declaraţiile oficiale elimină zvonurile. prejudecăţilor personale ale celui care le transmite. Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. de trăsăturile de personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor şi grupurilor. sistemul de organizare şi circulaţie a informaţiei formale. incompletă 148 . Circulaţia zvonurilor este dependentă ce contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale. ei trebuie să le restructureze şi să le ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este 0.bună a zvonului. în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon. aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. mai uşor de înţeles şi de relatat) -legea accentuării (întărirea anumitor detalii . el tinde să devină mai scurt. tipurile raporturilor de putere). pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze apariţia şi circulaţia lor. cantitatea. Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă. anticipare şi stereotipuri verbale. Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi de a atenua anumite tensiuni emoţionale. Circulaţia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. Cu cât aceasta din urmă este mai săracă. Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare.

în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală. zvonurile au o mare răspândire. Din acest motiv. ci ţinându-se seama de aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează. compromiterea financiară sau escrocheriile lor. Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii: .cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă. Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a adevărului unei informaţii. Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea. redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin utilizarea mijloacelor formale. se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populaţia la acel moment. cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. indiferent cât de departe de adevăr este conţinutul enunţului respectiv.cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste) . crizele artificiale. teama de străini. Plecând de la aceste date ale situaţiei. întreţinerea celor transmise .sau mai puţin credibilă. răpirea copiilor. In acest sens. Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare. posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. amplificarea proporţiilor.cele care exprimă o teamă şi o anxietate . a semnificaţiilor. pe care le şi amplifică. Merton releva 149 . complotul împotriva puterii. Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul social îndeosebi în situaţii de criză. În acest context. problemele sentimentale ale acestora. a detaliilor. bolile conducătorilor. O sursă de profesionişti poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice.

După Brouillard.al tacticii gebnerale. scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai multe persoane. "acţiune insidioasă asupra spiritelor. Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul. el este un sinonim al vicleşugului de război. 150 . trădării. Ca realitate nemijlocită. dezinformarea are două dimensiuni: una neintenţională. o bancă. adică al folosirii combinate a armelor de către militarii de pe teren. Dezinformarea Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate. Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic. . acţiuni dorite de un anumit agent social. cu scopul de a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini. diversiunii. numai că este rezervat doar unor planuri militare superioare: . să demoralizeze.al strategiei. El se aplică tuturor acestora.faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente". Ca neologism semantic. vizând un anumit segment de opinie. şi nu o colectivitate. un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. atunci când sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei. al subterfugiului diplomatic. să deruteze". în luptă. "intoxicare" este de origine militară. al desfăşurării generale a războiului. tinzând să acrediteze anumite opinii. Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. Ea constă în ai furniza acestuia informaţii eronate. el poate fi o instituţie.al politicii interne şi în special externe. Intoxicarea Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire". o organizaţie etc. dar ţine şi de domeniul neologismelor. Spre deosebire de dezinformare însă. şi alta intenţională. care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi favorabile pentru tine. minciunii şl al altor trucuri. al mistificării. . reacţii.

întotdeauna lideri. spre deosebire de dezinformare. convingeri sau comportamente. în scopul influenţării. grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională. care pot influenţa decizional şl acţionai grupurile în care se află. pe de o parte. Din perspectiva consecinţelor sale sociale. opinii. de caracteristicile ţintelor (atitudine critică. prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în discuţie. Acesta din urmă. dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ.). dezinformarea este generată de sursele de mesaje deservite de neprofesionişti. aspiraţii. Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei. îi sensul clasic. prin corelarea cu un spaţiu (audio. Propaganda Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere. schimbării. atitudini. Sub aspect neintenţional.A. teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi ideologii. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale societăţii. se constituie ca un 151 . promovare sau răspândire a unor doctrină. cât şl indivizi. poate conduce la dezinformare. Diversitatea enunţurilor. în mod inevitabil. Sporirea gradului de audientă a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei. ci doar dificil de verificat. video. iar pe de altă parte. personalitate. dar aceasta nu se poarte baza niciodată doar pe dezinformare. nivel intelectual. cu efecte importante asupra calităţii informării şl care poate degenera în dezinformare. folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în selectarea mesajelor. poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se adresează. o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaţiilor. determină. nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod obligatoriu circulaţia unor informaţii false. De exemplu. sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. dezinformarea poate fi analizată în funcţie de formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj. o selecţie a mesajelor. de orice fel. Veleitarismul acestora. de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate. Zvonul poate fi produs însă de o acţiune de dezinformare. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a mesajelor. zvonul. B. etc. formării unor concepţii. Efectele dezinformării depind. Sub aspect intenţional.

Analiza rămăşiţelor navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi (subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse. doi dintre ingineri au avertizat personal că sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o temperatură atât de scăzută. în ziua lansării. ÎN LOC DE CONCLUZIE: Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a urmat au fost generate. lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă. Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic. managerii de la NASA au decis în favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua lansării "zborul nu prezintă siguranţă". urmărind realizarea unor scopuri persuasive. incluzând o învăţătoare. culturală). în loc de a comunica aceste informaţii acelora care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea. au pierit. sportivă.subsistem al sistemului politic al unui partid. se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică. De exemplu. diferenţiate după conţinut şi prin raportare la profilul grupului social care o iniţiază. 152 . neluate în considerare sau blocate. chiar independent de legiuiri exterioare. constructorul navetei. Câţiva manageri de la Rockwell International. în prezent însă. tehnică. reacţia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de temperatură limită de lansare. tocmai de o comunicare managerială neetică. una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri la temperaturi scăzute. Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei şapte membri ai echipajului. Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub presiunea respectării unui anumit plan de lansări. managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe. al unui grup social săi al unui regim de guvernare. Prin avertizările făcute. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita îndeplinirea planului de zboruri. încă de la primul test de zbor în 1381. medicală. Prin efectele sale. în esenţă.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. Ed. Economică. 4. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind dinamic. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către 153 . Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul gesturilor. comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei percepţii? 3. 2000. mişcarea corpului. 2002. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală o apreciaţi. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Editura Economică. 2. Delia Popescu. Comunicare în afaceri. bijuteriile). accesoriile. 2. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De către cine? Cum reacţionaţi? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia dumneavoastră MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Descrieţi comportamentul ei. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac? De ce? 5. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica. Managementul afacerilor. Dan Popescu. 1.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.

fals. b. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. adevărat. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumite situaţii: a. 154 . b 2. fals. 2. adevărat.manageri: a. b.

4. Comportamentul grupurilor de muncă. Coeziunea grupului. 9. 5. 2. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă. Formarea grupurilor de muncã. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – – – Avantajele grupurilor de muncă. Tipologia grupurilor de muncă. 7. Chiulul social. 6. 3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind grupurile de = 3 ore 155 .CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE 1. – muncă.

deoarece securitatea oferitã de grup încurajează creativitatea. . F Formarea grupurilor de muncă F Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor 12.satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere.3. Aceste stadii (formarea.angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita comunicarea faţă în faţă. . . adică să nu existe diferenţe prea mari între aptitudinile.formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor angajaţi necuprinşi anterior într-un grup. educaţia şi statutul social al acestora. funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în figura 12. normarea. Formarea grupurilor de muncã Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de conformare: . Avantajele grupurilor de muncă Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al unui grup de muncă: . 12.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE F Avantajele grupurilor de muncă 12. similare sau să aibă ace1aşi scop. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în timp printr-o serie de stadii. . .2. .1. răbufnirea. 156 .beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă.numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12. .posibi1itatea de exprimare a sinelui.activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente.sprijin reciproc.angajaţii trebuie sä fie compatibili.1. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct.

Se recunoaşte interdependenţa. În acest stadiu. Figura 12. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor. 157 .1. unii de alţii. Stadii de dezvoltare a grupului Înalt Funcţionare Stadiul de dezvoltare Normare Răbufnire Formare Coborât Timp Timp Destrămare Normarea. În acest stadiu timpuriu. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Informaţiile şi opiniile circulă liber între membrii grupului. membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Răbufnirea. Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre problemele acestui moment. Compromisul este adesea necesar.Formarea.

sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate. creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în acest stadiu. Grupuri informale: se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune. se conduc după regulamente proprii. sunt oficiale şi obligatorii. Tipologia grupurilor de muncă În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă. sunt obişnuite riturile şi ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile şi petrecerile). De asemenea. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ. sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.4. Grupuri formale: se constituie pe bază de acte şi norme oficiale. Grupuri operative: sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu. 158 . astfel: 1. Cu structura sa socială definitivată. F Tipologia grupurilor de muncă 12. sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată. au scop lucrativ. În această fază de destrămare.Funcţionarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. 3. se modifică odată cu restructurarea organizatorică. anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. Împlinirea. aparţin structurii formale. urmăresc sprijinirea propriului interes. grupul îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii. Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional unul faţă de altul. 2. rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale. care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. Destrămarea.

• Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se alătură acestuia. el poate alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un agitator. • Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup. • Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce la creşterea coeziunii acestuia. 12. fiind interdependent de măsura în care nouveniţii sunt acceptaţi de către grup. deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa. Echipa (team): grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme. echipe autonome). De exemplu. grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa. cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă. 4. acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte satisfacerea scopurilor sale. în conformitate cu standardele proprii de comportament. De aceea.5. precum şi la obiceiurile şi relaţiile stabilite. 159 . Comportamentul faţă de aceştia diferă de la grup la grup. când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei. care poate diferi în F Comportamentul grupurilor de muncă mare măsură de comportamentul membrilor grupului. • Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. care dă dovadă de mai multă diplomaţie. în general. sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale. Comportamentul grupurilor de muncă Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic. • Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi. • Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri. • Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât comportamentului obişnuit în afara acestuia. • Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului.- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”. • Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea. • Orice grup are.

.frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt. Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”. originea socială etc. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. atunci sunteţi vinovat de chiulul social. Chiulul social este o problemă motivaţională. Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale. în ceea ce priveşte vârsta.existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului. F Chiulul social 12. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte dintr-un grup.existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului. .6. Chiulul social Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup. la serviciu sau la şcoală.gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului..existenţa în cadrul grupului a unor interese comune. Am spus mai devreme că pierderile de proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor motivaţionale. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului – 160 . Coeziunea grupului Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului. . . şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor de activitate? Dacă este aşa. S-a constatat cà grupurile de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă şi un absenteism mai scăzut. Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se numără: . .F Coeziunea grupului 12.abilităţile de comunicare ale membrilor grupului: . educaţia.entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia. .7.măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv.

Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus. • Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social? • Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Dacă munca îi implică pe executanţi. Un feedback crescut. oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii chiulesc. Performanţa grupului suferă mult. Afişarea nivelelor de performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura reciproc feedback-ul necesar.va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi lucru. am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze echitatea în cadrul grupului. vizibilitatea. având o singură persoană care să stăpânească programele de grafică pe calculator). din partea şefului. pe care am putea săl numim mai puţin convenţional efectul fraierului. O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi de performanţa lor. chiulul social are două forme diferite. de asemenea. Astfel. Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrări unice (de exemplu. • Asiguraţi-vă că munca este interesantă. cea mai simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni reduse. • Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup. Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe gratis” pe cheltuiala colegilor lor. În cazul efectului celui păcălit. după caz. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivelor grupului. motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social. Membrii grupului ar putea chiuli datorită sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acolo unde este posibil. egalilor şi clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. să uşureze 161 .

8. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa. . . prin includerea sa.dacă este posibil. De exemplu. .să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora. trebuie să ia următoarele măsuri: . F Implicaţiile manageriale ale grupurilor 162 . Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea.să asigure condiţii de lucru corespunzătoare. .să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor. 12.să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă.dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial.să creeze competiţie între grupuri. să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un departament/secţie. . un grup de muncă informal poate fi format din muncitori. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în organizaţie. astfel încât coeziunea acestora să crească. astfel încât grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora.să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali.• Răsplătiţi performanţa grupului. de exemplu. cel puţin să i se recunoască statutul său. . în procedurile consultative. Totuşi. nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea unui grup şi productivitatea grupului respectiv. . din personalul de întreţinere şi de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite. Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite.

ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă. postura corpului etc. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate.9. atitudini „laissez-faire”. Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună punctul de vedere. determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere. 163 . care practic sabotează dialogul cu angajaţii. pierzând astfel din vedere faptul că forma poate deveni mai importantă decât fondul. evaluează răspunsurile. Managerul paternalist.). managerul adoptă un anumit comportament. manifestate prin atitudini care să le acopere” pe cele reale. comunicare minimă. el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său neverbal (mimica. Dacă managerul este. gesturile. Managerul tehnocrat. Evident că pentru a-şi creşte stima de sine. Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la: Managerul tehnocrat Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate. Managerul demagog. Comportamentul tehnocrat poate însă evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii interlocutorului.12. în general. reducând şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. chiar înainte de a începe. eventual amână discuţiile). Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă În discuţiile purtate cu angajaţii. Managerul autocrat. „Anumite comportamente manageriale. accese colerice. poziţie intrasigentă. atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal. angajaţii vor reacţiona negativ. Manifestările specifice constau în: · · · · · · · · neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii. produc efecte contrare celor aşteptate.

pentru a şi-o asuma în întregime. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru a fi plăcut şi apreciat de angajaţi. ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. managerul paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse. Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi neutralizeze interlocutorii. Atitudinea sa creează un paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către aceştia. prin asumarea constrângerilor proprii rolului său. managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii. 164 . prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie. Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului său. Managerul paternalist Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora. stabileşte durata discuţiilor şi impune propriile sale decizii. dorind o schimbare a acestuia. în maniera dorită. aceştia se vor transforma în adversari.Managerul autocrat Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe ca adversari. el ar putea evolua spre un comportament responsabil. Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea angajaţilor. cât şi pe cel al angajaţilor. managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol. De aceea. Practic. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic. reacţionând în mod afectiv la orice critică. Teama permanentă a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care subminează dialogul. furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare. îşi expune pe larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului.

una şi aceeaşi atitudine şi anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog. 1 2 Comportamentul managerial dezirabil Comportament de ascultare Comportament responsabil 165 Tabelul 2 Caracteristica principală a comportamentului Respectarea personalităţii angajaţilor Asumarea constrângerilor rolului . neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. 1 2 3 4 Comportamentul managerial Comportament tehnocrat Comportament autocrat Comportament paternalist Comportament demagogic Tabelul 1 Caracteristica principală Manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate Atitudini dictatoriale Manifestarea dorinţei de a fi plăcut de către angajaţi Fuga de exigenţele propriului rol Odată conştientizate.crt. Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Nr. Toate comportamentele negative exprimă de fapt.Managerul demagog Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă acestora într-un mod favorabil. managerul se va lansa într-o serie de afronturi la adresa interlocutorilor. privaţi de cel mai autorizat partener de dialog. comportamentele manageriale negative pot evolua spre comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2).crt. Tipologia comportamentelor manageriale negative Nr. Pentru a-şi regăsi identitatea. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului. managerul demagog fuge de exigenţele rolului său. Angajaţii se simt singuri.

Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? 166 . Economică. ascultarea cu atenţie. 2002. Comunicare în afaceri.managerial 3 4 Comportament autentic Comportament matur Exprimarea sinelui Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul. Managementul afacerilor. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj? 2. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Dan Popescu. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Ce element vă împiedică să fiţi receptivi la un astfel de feed-back? 3. Delia Popescu. deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului. respectarea interlocutorului. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. acesta trebuie să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă: · · · · · · manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale consideraţii faţă de angajaţi. 2000. concomitent cu luarea în considerarea a sentimentelor. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 1. 2. centrarea pe fapte. asumarea propriului rol. cu constrângerile inerente. Ed. Editura Economică.

b. e. Există neajunsuri? Cum ar putea fi eliminate? 5. a. e. managerul demagog. d. b. a. 167 . managerul autocrat. 2. fals RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. managerul tehnocrat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. c. De ce? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă managerii. a. managerul spiritual d.4. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în mod deosebit/vă displace. adevărat. 1. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. Cele mai frecvente comportamente negative sunt:: a. 2. b. managerul paternalist.

3. 9. Etapele reuniunii de lucru. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – Importanţa reuniunilor de lucru.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 1. Practici manageriale pentru angajaţii dificili. 2. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru. 8. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas. = 3 ore 168 . 7. 4. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru. 5. 6.

toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singură persoană. În literatura de specialitate referitoare la management. separat. nu pot face nimic. la o desconsiderare totală a rolului şedinţelor. Noi considerăm că. instituţiile şi întreprinderile în care lucrăm. iar împreună hotărăsc că nu este nimic de făcut”. în cele din urmă. dominare. puteţi să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Dintr-un studiu recent reiese că frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică. Aceşti factori duc. pentru ca realitatea să vină în sprijinul teoriei. ezitare. indiferenţă. a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. Importanţa reuniunilor de lucru Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât şedinţele. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele următoare: ambivalenţă. Aceasta este teoria. este o pierdere de timp. în realitate. citim că şedinţele reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul. Astfel. cluburile. trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de grupuri. sinagogile. Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp. dar. Ne petrecem mult timp în şedinţe. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un comitet”. ostilitate. De la naştere şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri. pentru mulţi dintre noi. de fapt. conformism şi independenţă egoistă. ca orice instrument. şcolile. comisii şi echipe de lucru. Totuşi. comitete. Din nefericire. şedinţa 169 . trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este nimic altceva decât un instrument de management şi. consilii. realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în sprijinul acestei teorii. Şi totuşi. grupările civice.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU F Importanţa reuniunilor de lucru 13. „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”. şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate referitor la acestea. Bisericile.1. „Un comitet este un grup de oameni care. în afara cazului aţi fost crescut de lupi sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră.

să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente. Atunci când un instrument este utilizat eficient. Construirea unei relaţii de grup Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe cale să se stingă. cel mai adesea.trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect. angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă de rezolvat. să arate angajaţilor că îi înţelege. în mod adecvat. iar relaţia dintre ei se consolidează tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat. bani. Emergenţa divergenţelor Aceste divergenţe rezultă. Atunci când şedinţele sunt conduse eficient. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un şurub. angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să definească regulile jocului. Tot astfel. din sentimentele participanţilor. 13. F Etapele reuniunii de lucru 170 . 2. Angajarea personală În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat. facilităţi materiale şi efortul angajaţilor. de către un singur manager. în acelaşi timp. ei încep să schimbe opinii şi idei. energie. deci fiecare se angajează în rezolvarea problemei. ci din contră. Orientarea În această etapă. dar.2. Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a obiectivelor de lucru ale reuniunii. Atunci când un instrument este utilizat eficient. în condiţii mai bune. din aşteptările lor privind comportamentele individuale. câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe care le presupune procesul managerial: timp. La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu ignore sentimentele. 4. câştigaţi timp şi energie. pentru a obţine rezultatul propus. 3. nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi dusă la îndeplinire. din angajamentele lor personale. el se foloseşte. Etapele reuniunii de lucru 1.

pentru a fi sigur de înţelegerea lor corectă. utilizarea umorului. acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună. din care trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. reformularea afirmaţiilor subordonatului. cu atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său. valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte. atacuri personale la adresa managerului. astfel managerul va câştiga timp pentru reflecţie. argumentate logic. deoarece a observat rapid deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. manifestarea unor cerinţe exagerate. afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa. Astfel de situaţii pot fi: · · · · contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi angajaţi. · · · · solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune. managerul se poate confrunta cu situaţii dificile. dacă este posibil. rea-voinţă din partea angajaţilor. păstrarea calmului şi. cu cât managerul contra-atacă mai mult. Managerul trebuie să profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie constructivă. subordonatul va fi surprins în mod plăcut de această atitudine. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru În timpul reuniunii. spunându-i că este dinamic şi activ. utilizând următoarele modalităţi: · · · · · acceptarea reacţiei subordonatului. punându-se pe el însuşi în inferioritate.. făcându-l să pară mai puţin agresiv. recunoaşterea propriilor limite.F Tipologia reuniunilor de lucru 13. solicitarea de detalii mai precise. 171 . Contrazicerea sistematică a managerului Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe cel care l-a contrazis. evitarea contra-atacului.3.

dar…. Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi. să rămână calm şi să continue discuţia. atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%. managerul trebuie să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab. Răspunsul său la atac nu ar face decât să conducă la un alt atac. angajaţii discută între ei în timp ce acesta expune datele problemei. · · implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare de tipul „Ce ne propuneţi?”. chiar dacă au interese opuse.” Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi auzit nimic.. cu calm. Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme: · · refuzul sistematic de a-l asculta pe manager. în timp ce dvs. managerul trebuie să afirme. 172 . nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în străinătate. bazată pe scopul subordonatului.. Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată.”. formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel mai des printr-o întrebare adresată acestuia.· · · dacă subordonatul aduce argumente suplimentare. Ea se poate traduce şi în prezentarea unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii concrete. în cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate. că nu poate tolera un astfel de comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta corespunzător. utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs. Totuşi.

ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe care se bazează propunerea. să ignore pur şi simplu comportamentul respectiv. De exemplu. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor În general. F Rezolvarea situaţiilor de blocaj 13. i-ar putea propune managerului.Managerul poate reacţiona astfel: · · · · să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din comportamentul său au determinat o astfel de reacţie. să ceară din nou angajatului să-şi fundamenteze propunerea.4. prin adoptarea unei astfel de atitudini. angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor pretenţii foarte ridicate. De asemenea. managerul are la dispoziţie mai multe modalităţi de acţiune: a) păstrarea calmului b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar fi putut provoca. un nivel mai redus faţă de cel anterior. nivelul pe care îl doresc de fapt. făcând imediat o contrapropunere. în final. să-şi păstreze calmul. Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa. să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi. unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul. mai conciliant. Şi în acest caz. pentru a accepta. dacă aceste recomandări nu dau rezultate. managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. în final. prin întrebări de tipul: „Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?” „Am negociat în mod corespunzător?” „Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?” c) încercarea unei manevre de tipul: 173 . Managerul nu trebuie să fie tentat de această ultimă propunere ci.

Dezbaterile aproape lipsesc. 13. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). În plus. managerul nu se poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit. în marea majoritate a cazurilor. A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas. Flexibilitatea în gândire şi acţiune. el trebuie să fie un bun animator. În plus. Practica a demonstrat că.5. ţinând seama de următoarele aspecte: · · · concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta. dorinţele şi aşteptările lor. precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie. adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva. aşa cum consideră unii manageri. este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei. să creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. În general. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru F Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru Ca şi angajaţii. managerul este un participant la discuţii. managerul tinde să considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor săi drept atacuri la persoană. condiţiile şi reprocitatea.· · · · luarea unei pauze. managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru firmă (în termeni financiari). pentru a adopta un comportament de animator-participant. e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii. El 174 . prezentarea unor informaţii mai ample. d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare. urmate de un anumit număr de faze „întrebărirăspunsuri”. managerul trebuie să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele. majoritatea discuţiilor au rol informativ. cu caracter descendent. reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de informaţii suplimentare. de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă. suspendarea reuniunii. cu atât mai puţin soluţionarea problemelor ivite.

· pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin participativ. Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. În plus. · pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare pornind de la un fenomen izolat. fără însă a explica ce înseamnă aceasta. Intervenţiile sale sunt în general autoritare. astfel: · pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. în ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau printr-un surâs cald.formulează judecăţi de valoare. aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală reorientare. se impune adresarea unei întrebări alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”. · pentru a sugera alternativele dorite. întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. în ceea ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia să răspundă liber. · pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de vedere. punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii. Întrebările trebuie să fie formulate în funcţie de obiectivul urmărit. · pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema noastră?”. 175 . această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul de vedere. este utilă adresarea de întrebări exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. · pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o. se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”.

Dacă această modalitate dă greş. îi poate cere să se reformuleze concluziile discuţiei. Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa. reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine. ci mai degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele. fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime. generând 176 . Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. aşteptarea. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde. la începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată. Practici manageriale pentru angajaţii dificili F Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în Practici relaţia acestora cu managerul. acesta nu trebuie să se exteriorizeze. atenţionându-l apoi. că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor participanţilor. dacă angajatul persistă în comportamentul său. acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant. în acest caz. de a detensiona situaţia prin: · · · · · · menţinerea unui comportament calm.În funcţie de problema supusă analizei. Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. dacă insultele se repetă. fie pentru o discuţie liberă. vreţi să spuneţi că…”. managerul îi va spune. înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului. manageriale pentru angajaţii Angajatul vorbăreţ dificili Deşi îl agasează pe manager. cu calm. de obiectivele managerului şi de context. managerul poate suspenda şedinţa. Rolul managerului este. că timpul a expirat. delicat. în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între angajaţi. Pentru ca managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord. a răspunsului angajatului. managerul îi poate spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa. de această dată cu fermitate.6. 13. Adesea.

2002. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. Comunicare în afaceri. să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la îndoială a propriilor idei şi decizii. să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii. din contră. dar ele sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru manager. Angajatul „declarativ” Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop impresionarea managerului şi a colegilor: · · „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …. Angajatul linguşitor Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat. Economică. Delia Popescu.. Managerul nu se va lăsa. antrenat în acest joc. TEST DE AUTOEVALUARE 1. „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……. Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie: ● ● ● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci. fără a-l ironiza. Editura Economică.comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de agresivitate. Nu are opinii proprii înainte de a le asculta pe cele ale şefului său. Managementul afacerilor. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.”. 2000. 2. Dan Popescu. ci va răspunde cu calm. pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat mai degrabă al neliniştii decât al forţei. sub nici o formă. în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului spunându-i că nu-i apreciază comportamentul. 177 . Ed.”. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin plăcute..

fals. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. 5. 3. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. adevărat. fals. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor: a. de obicei reuşiţi? 4. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. b. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. 178 . b. 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. adevărat. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră până acum. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. a. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde: a. 2. b.2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful