You are on page 1of 20

Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Programul de Master “Cercetări de Marketing”
Grupa 15

MANAGEMENTUL STRATEGIC
Studiu de caz:

LANSAREA DACIA SANDERO PE PIAŢA DIN ROMÂNIA

Titular disciplină: Studenţi:

Prof.univ.dr.C.Brătianu

Ianuarie 2010

CUPRINS:

Cap.1 Introducere................................................................................................................ 2
Cap.2 Descrierea generală a companiei Automobile Dacia S.A ....................................... 3
Cap.3. Misiunea, viziunea si valorile comapaniei………………………………………… 4
Cap.4. Obiectivele strategice ale companiei vizând lansarea produsului pe piaţă…… 5
Cap.5. Analiza mediului extern competitiţional (Metoda Porter)......…………………… 7
Cap.6. Analiza SWOT a companiei. Analiza SWOT a departamentului de marketing.. 9
Cap.7 Elaborarea strategiei privind lansarea Dacia Sandero pe piaţa din 11
Cap.8 Implementrea România.......................................................................................
Cap.9 Analiza rezistenţelor posibile si metode de depăşire a lor...................................... 16
Cap.10 Concluzii..................................................................................................................... 17
Referinţe bibliografice............................................................................................................ 18

2

îşi propune să trateze într-o manieră explicită şi detaliată întregul domeniu al activităţii de management. de la prezentarea teoretică a diverselor concepte de lucru până la elemente de detaliu care fac obiectul lansării produsului Dacia Sandero pe piaţa din România.marketing . Accentul lucrării cade însă elaborarea şi implementarea strategiilor de lansare a noului produs pe piaţă. Una dintre aceste companii este trustul Automobile Dacia S. probabilistice şi mai ales având o atitudine pozitivă în relaţia cu mediul înconjurător.A. Se impune ilustrarea câtorva elemente de performanţă ale companiei. precum şi elementele de mediu extern. industria automobilistică capătă o amploare substanţială. Demersul introductiv focalizează descrierea companiei. structurată în nouă capitole. Lucrarea de faţă. culminând cu analiza SWOT a companiei şi a departamentului de marketing. Cu toate acestea există totuşi unele companii care au indrăznit să spere într-un succes pe piaţă prin prisma unei gândiri creative. istoricul acesteia şi prezentarea celor mai importante modele fabricate de compania analizată dealungul anilor. descrierea pieţei. putem spune că Dacia Sandero va fi pe termen lung un adevărat succes din toate punctele de vedere. Managementul autohton este pecetluit de gandirea invechită a conducătorilor din perioada comunista. care a fost preluată de compania Renault şi care din anul 1999. apoi prezentarea misiunii. fapt pentru care în loc de performanţă s- a ajuns la nonperformanţă. Mergând pe antecedentele fastuoase provocate de Dacia Logan. Prezentarea se mută apoi pe studierea concurenţei. iar ritmul schimbărilor este unul accentuat. existând mai mult un management operational decât unul strategic. viziunii şi valorilor care guverneză activitatea întreprinderii. INTRODUCERE După 20 de ani de la căderea comunismului. 3 . cu mult mai mult valori negative decât pozitive. poziţionarea companiei. afişează o îmbunătăţire continuă a activităţii sale pe întreg mapamondul pământesc. direcţia de dezvoltare a României este una incertă. 1. concurenţa este foarte aprigă. în Europa de azi. inteligente. Referindu-ne la importanţa problematicii analizate.

prima concretizare a colaborării franco-române.000 unitati). apoi în anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile şi anume Dacia Logan. 4 . anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia. În 2008 se lansează mult aşteptata Dacia Sandero la inceput doar cu motorizari pe benzină iar din 2009 si cu motorizări diesel. producerea de automobile de calitate Renault la preţuri scăzute. la Colibaşi.000. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza. 2. Între anii 1970-1980. În 2005 are loc lansarea modelului Logan diesel. Dacia Nova şi de restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi şapte filiale comerciale. Automobile Dacia S.000. După semnarea unui contract de licenţă între Renault şi statul român în 1968. Logan GPL (mai) . mărirea productivitaţii. Începând din anul 1978. În 2000 are loc lansarea modelului Dacia SuperNova. În anul 2007.5 dCi. urmat apoi de lansarea în premieră pentru Dacia a primului autoturism de teren Dacia Stepway. Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2. şi o nouă motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1. începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8. patru lansări de produs au marcat evoluţia gamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) . Dacia şi Renault împreună de peste 42 de ani La 2 iulie 1999. Acelaşi an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucureşti (octombrie). În 2006 s-a lansat modelul Dacia Logan MCV. În acelaşi an întreprinderea a obţinut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001 şi a înregistrat recordul de producţie (106. În 2009 se lansează noul Logan Facelift . având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente. se semnează contractul de privatizare al societătii şi Dacia devine o marcă a Grupului Renault. DESCRIERE GENERALĂ A COMPANIEI Începuturile Construcţia Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepţie sută la sută românească. un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze Renault. urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. judeţul Argeş. În acelaşi an încetează fabricaţia modelelor Dacia Berlină şi Break. Renault şi Dacia au mai multe obiective pe termen mediu şi lung : producerea unui vehicul nou destinat pieţelor emergente. precum şi inaugurarea centrului de export CKD. În 1998.A continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12.

cu vanzări de sute de mii de modele anual. respectul.Cu alte cuvinte misiunea companiei este însăţi raţiunea ei de a exista. Renault. "Opera politica"). Valorile în cadrul companiei Automobile Dacia S.A Dacă înainte de 1989 industria auto din ţările din Europa Centrala şi de Est fie nu exista. Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o fabrică producătoare de autoturisme. Munca este “legea lumii moderne. Misiunea Companiei Automobile Dacia S. Acest lucru este 1 http://www. Renault a riscat însă compania a privit spre viitor. Cehoslovacia producea Skoda în fabrica de la Mlada-Boleslav.html 5 . Renault a reuşit şi reuşeşte în continuare să se dezvolte acaparând noi pieţe de producţie şi de desfacere a produselor sale în tot mai multe ţări din întreaga lume.1 Aşadar intr-o astfel de perioadă marile companii producătoare de maşini au acţionat rapid si au facut investiţii masive în tarile Europei central estice. VIZIUNE. Novo Mesto. şi nu în ultimul rând in cadrul mediului înconjurător. astăzi. au marit capacitatea de producţie. în Bosnia-Hertegovina. care pune foarte mare accent pe preţ şi pe habitaclul interior al maşinii.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677. Au investit enorm în tehnologie. şi fabrica Zastava.wall-street.html 2 http://www. şi au avut încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta. Efortul depus de angajaţii Dacia. la Varşovia şi Bielsko-Biala. Respectul este o valoare reală. disciplina la locul de muncă. în apropiere de Belgrad.baniinostri. Opel si Suzuki. România produc sute de mii de maşini anual şi au perspective pentru extinderea producţiei. toate aceste valori conferă o imagine distinctivă companiei.0002 de autoturisme vândute anual vorbesc de la sine. Au avut mereu o gandire dinamică . pe teritoriul Sloveniei de azi.A Principala misiune a organizaţiei este susţinerea grupului francez pe pieţele emergente României. Înainte de 1989. Pe lângă acestea. → Una dintre puţinele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de la Colibaşi judetul Argeş. responsabilitatea. fie nu producea nici pe de parte atâtea modele. Polonia avea două. 3. În momentul achiziţiei nimeni nu s-ar fi gandit la un asemenea succes de proporţii al companiei în ziua de astăzi. Slovenia. profesionalismul de care dau dovadă. care nu are loc pentru lenesi"(Mihai Eminescu. Renault a riscat şi a achiziţionat această uzină în 1999.A Principalele valori care guvernează activitatea companiei sunt munca. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat si Daewoo. MISIUNE.Toyota. Faptele cuantificate în circa 310. disciplina. eficientă. ţări precum Ungaria. Polonia. au crescut calitatea produselor sale. implementată la nivelul societăţii în care activează. competitivă.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto. Sarajevo. Toate acestea au fost posibile datorita efortului întregii echipe manageriale. prin modelul Dacia se doreşte a fi o companie inovativă. VALORI Viziunea companiei Automobile Dacia S. iar în Iugoslavia existau trei. Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.Aşadar în Ungaria au venit marci de prestigiu precum Audi. pe întreg mapamondul. au învins barierile de ordin politic. grija faţă de mediu înconjurtor.

• Obiective ce ţin de crearea şi menţinerea unei anumite imagini. • Crearea unei legături puternice între marca Dacia şi clienţii săi.ro/stiri/sandero-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei-logan-9032. reprezentând 42% din comenzile totale. a avut anul trecut 224.000 de comenzi. A crescut aşadar rata de reînnoire a autoturismelor Dacia în interiorul mărcii. Lansată pe platforma succesului Dacia Logan. 4. fabricat de Dacia-Renault mai întâi pe platforma din Romania şi ulterior şi în alte ţări. • Standarde de calitate ISO. De la lansarea modelului Dacia Logan în 2004. Sunt prevăzute proiecte de îmbunătăţire a fabricii de la Mioveni. • Obiective legate de poziţionare. nu atât în ţară cât mai ales peste graniţe. Se construiesc noi centre de producţie. 3 http://masini. • Creşterea ratei de reînnoire a vehiculelor Dacia în interiorul mărcii. si până în anul 2008 presa din România a catalogat produsul ca fiind unul destul de robust cu forme estetice “pătrăţoase”. care în momentul de faţă este a cincea ca importanţă pentru cei de la Renault.ro/companii/sandero-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe-piata-cele-doua-embleme-dacia-3349379/ 6 . unde preţul a jucat un rol important pentru cei care au ales modelul Sandero în detrimentul alegerii unei alte autoturisme la mâna a doua. extinderea duratei de folosinţă a produselor şi reciclarea produselor la sfârşitul perioadei de folosinţă. Grija faţă de mediu înconjurător a devenit o necesitate. Modelul Sandero. Se simţea aşadar nevoia de lansare a unui produs care sa placă mai mult publicului şi care să acapareze totodată un nou segment. Se impune aşadar clasificarea acestor obiective în obiective cantitative şi obiective calitative. piese de schimb şi servicii de întreţinere şi post-vânzare. Principalele obiective cantitative pe care şi le impune compania privind lansarea mărcii Dacia Sandero pe piaţa românească sunt: • Creşterea cifrelor de afaceri provenite din vânzarea de vehicule Dacia Sandero. • Creşterea gradului de notorietate.4 În ceea ce priveşte creşterea gradului de acoperire teritorială investiţiile companiei Renault se măresc de la un an la altul.htm 4 http://www. • Creşterea gradului de acoperire teritorială.zf.3 Putem concluziona că Dacia Sandero a dus categoric la o creştere a cifrei de afaceri a companiei. • Protejarea portofoliului de clienţi Dacia în faţa atacurilor concurenţei. Aceste initiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung fata de societate. cel al femeilor. accesorii. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul încălzirii globale şi poluarea încurajează iniţiativele pentru o producţie cu cât mai puţine deşeuri. OBIECTIVE STRATEGICE Proiectul de faţă analizează obiectivele pe care compania Automobile Dacia S. Printre principalele obiective calitative se înscriu: • Fabricarea Dacia Sandero la cel mai înalt standard al calităţii. Dacia Sandero a întregit gradul de notorietate al marcii Dacia.A şi le propune să le îndeplinească prin lansarea Dacia Sandero pe piaţa românească. • Loializarea şi fidelizarea clientelei.bine evidenţiat prin intermediul programului “Rabla”. în puncte strategice de pe tot globul.

analizând informaţiile culese de pe diverse site-uri cu privire la preţ (avantaj competitiv). Bucureşti. La nivelul reţelei comerciale vorbim despre calitatea cu care intră în contact clientul. În ceea ce privesc obiectivele legate de poziţionare. să dispună de informaţii asupra modului în care consumatorii percep întreprinderea comparativ cu concurenta. cota de piaţă. De aceea. echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calităţii. în mod identic. Al. Pentru o poziţionare eficientă. Ele sunt marcate cu un cod. prin intermediul ei. astfel încât el să indice componenţa materialului respectiv.Toate componentele care îmbracă autoturismul Dacia Sandero sunt în proporţie de 87% reciclabile. la acelaşi nivel de calitate. fiecare vehicul. pentru a fi mai uşor de reciclat şi de reutilizat în construcţia altor componente noi. imaginea creată. Grafic 1: Poziţionarea Dacia Sandero pe piaţa din România la nivelul anului 2008 Legendă: Dacia :”_______” Peugeot :”_ _ _ _ ” 5 Ries. calitatea. Trout. 7 . să cunoască punctele tari şi slabe ale competitorilor întreprinderii. reprezintă. 16. 2004. 2. La nivelul activităţii de proiectare: Produsul trebuie să răspundă aşteptărilor clienţilor. imaginea Dacia se conturează în ochii clientului. La nivelul sistemului industrial: Se urmăreşte calitatea practicată la nivelul uzinei şi al furnizorilor. cifră de afaceri şi volumul vânzării. 19. modul în care aceştia sunt familiarizaţi cu ele. în mod fundamental.Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta. pag 12. urmărirea a trei aspecte: 1. servicii oferite şi notorietate. Pentru Dacia. 3.5 Voi analiza în continuare strategia de poziţionare a produsului Dacia. întreprinderea trebuie să deţină informaţii despre necesităţile şi dorinţele consumatorilor de pe pieţele-ţintă şi avantajele pe care ei le urmăresc. Jack . aceştia din urmă trebuie să dispună de moduri de organizare şi de proceduri care să le permită să reproducă fiecare piesă. Colecţia Brandbuilders. voi realiza mai jos un grafic care să indice gradul de poziţionare al Dacia Sandero vizavi de cei mai importanţi doi concurenţi.

. contribuind semnificativ la fidelizarea clientelei şi la sporirea notorietăţii produsului. inspecţiile tehnice periodice sunt gratuite în primul an. al cotei de piaţă. . cifrei de afaceri şi volumul vânzărilor. Compania nu numai că trebuie să se adapteze la 6 Dumitru. Alexandru. • Ameninţarea celor care ar putea intra în sectorul în care compania analizată îşi desfăţoară activitatea. 5.. Pop. al rentabilităţii financiare . în cazul celorlalte variabile am mers pe ideea unei poziţionări subiective. în privinţa protecţiei mediului. N.6 Numeroasele uzine construite până acum în spaţiul argeşean.. Perioada de garanţie creşte de la un an şi jumătate la trei ani. am putut sa calculez şi să gasesc informaţiile necesare prezentate în cadrul graficului... Ionel. pag 239 8 . ANALIZA MEDIULUI COMPETITIŢIONAL EXTERN Michael Porter a elaborat un model care se bazează pe analiza a cinci factori care îsi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate.. ceea ce crează o legătură mai intensă între client şi companie. Ed.. în materie de management al calităţii şi ISO 14 001.. 2001. • Puterea de negociere a furnizorilor • Puterea de negociere a clienţilor • Ameninţarea produselor de substituţie Noi potenţiali intraţi în sector Amenintarea noilor sosiţi Puterea de în sector negociere Concurenţii din sector Puterea de nogociere a furnizorilor ..Chevrolet :”. în functie de articolele pe care le-am citit în presă. Cei cinci factori sunt reprezentaţi de: • Rivalitatea dintre firmele existente în cadrul sectorului de activitate..Marketing Internaţional. Dacă in cazul avantajului competitiv. pe platforma teritorială de la Mioveni sunt în conformitate cu normele ISO 9001.. Aceste linii intersectează axa în puncte diferite.de substituţietrebuie să aducă clienţilor săi un o companie plus de valoare şi satisfacţie faţă de competitori. Bucureşti.rivalitatea între a clienţilor Furnizori Clienţi concurenţii existenţi Ameninţarea produselor de substituţie Marketingul susţine că pentru a aveaProduse succes.” Fiecare axă dintre două variabile este descrisă de intersecţia celor trei linii colorate. iar linia care este situată cel mai sus pe axă este considerată ca având cea mai buna poziţionare.Uranus.. Am creat aşadar o scală cu 5 trepte şi am incercat sa o folosesc ca model pentru a putea face o departajare între concurenţi.

8 Analiza puterii de negociere a clieţilor. S-a depaşit perioada în care se producea orice şi apoi se vindea către client ceea ce era produs. Puterea de negociere nu este însă chiar atât de mare deoarece vorbim de un bun de folosinţă îndelungată. Kotler. 2007. Un exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de către Compania Canon. perioada care în SUA s-a terminat înainte de anii ’309 iar la noi abia după revoluţia din decembrie 1989. Cum barierile de intrare ale altor concurenţi sunt mari datorită instabilităţii politice a ţării.com Rivalitatea între concurenţii existenţi este una acerbă deoarece pe piaţă acţionează numeroşi oponenţi cu forţe financiare asemănătoare.Mergând după modelul utilizat de Toyota care aplică un management al inovaţiilor şi care ţine cont de plângerile clienţilor săi. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. balonul cu aer comprimat.daciagoup. Gary. că oferta lor de produse este mult mai bună decât cea a competitorului. Prentice Hall 12e. Ameninţarea noilor competitori în domeniul auto şi nu trebuie să fie neglijată.7 Fig. Automobile Dacia S.Principles of Marketing. Dacia poate obţine în continuare marje ridicate ale profitului. În acest domeniu produsele de substituţie nu pot reprezenta deocamdată un pericol iminent pentru compania Dacia. N.nevoile consumatorului. iar aici mă refer la compania Tata Motors.thinkquest. ci trebuie să obţină un avantaj strategic.A este o companie orientată spre client.A deţin în momentul de faţă avantajul preţului minim în comparaţie cu concurenţa.1: Principalii concurenţi Dacia Sandero Renault Peugeot Opel Ford Chevrolet Volkswagen Polo Clio 207 Corsa Fiesta kalos Sursa: Comunicate de presa: www. să-l facem cu adevărat „apostolul” prouselor noastre. Coordonator Virgil Balaure 9 . pag 66 8 http://library. În momentul în care pe piaţă ar intra si alţi concurenţi. Aşadar având în vedere acest lucru putem spune că Automobile Dacia S. iar 7 Amstrong. Toţi concurenţii ocupă poziţii solide în mintea concumatorului. situaţia supremaţiei pe piaţă s-ar putea modifica. managementul strategic al companiei este conştient de faptul că un viitor îndepărtat va susţine din ce în ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum bicicleta. Philip . Cu toate acestea.org/04oct/01249/ 9 Marketing-Editia a II-a revazuta si adaugita . Dacia a încercat dealungul timpului să schimbe imaginea învechită a populaţiei despre ce reprezenta maşina în trecut şi ceea ce reprezintă ea astăzi. Suntem într-o era a marketingului relaţional în care încercăm să fidelizăm clientul. Suntem astazi într-o eră în care clientul are puterea de decizie.J. implantând în mintea sa. trenul suspendat etc.

Punctele slabe includ limitările interne şi situaţia negativă a factorilor care pot afecta într-un mod nefavorabil performanţele companiei. pag 52 10 . cu canalele ei. Distribuţia existentă. Deasemenea produsul cumpărat este un produs important pentru client. pe de o parte.Principles of Marketing. forţa de muncă ieftină ce reprezintă nu mai puţin de 13. 2007. resursele şi situaţia factorilor pozitivi care ajută compania să îşi servească clienţii şi să îşi atingă obiectivele. dinamică. Prentice Hall 12e. ANALIZA SWOT A COMPANIEI Analiza SWOT10 reprezintă o evaluare generală a punctelor tari. pe care compania este capabilă să le exploateze în avantajul său. Philip .costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Gary. tipărituri. punctele forte cu oportunităţile atractive ale mediului. Furnizorii au un rol foarte important pentru că ei reprezintă în fapt interfaţa dintre produs şi producător. sistemele de informare şi procesare reprezintă puncte tari ale companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea internă. Oportunităţile reprezintă factori favorabili sau direcţii în mediul extern. Odată ce încrederea furnizorului a fost câştigată puterea sa de negociere poate să crească către un nivel superior deoarece el este conştient despre faptul că costurile de schimbare cu un alt furnizor sunt mai ridicate decât marja pe care el o poate cere producâtorului pentru ai îndeplini în continuare serviciile dorite. a celor slabe. acesta neputând să renunţe cu uşurinţă la el. concursuri. • Mesajele sunt clare şi consecvente. a opotunităţilor şi a ameninţărilor companiei. jocuri. publicitate out-door. • Strategie de comunicare credibilă. Puncte tari privind strategia de comunicare în cadrul companiei Dacia • Strategie de comunicare internaţională. • Folosirea mix-ului comunicaţional: publicitatate TV. • Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului consumatorului). îmbunătăţindu-se continuu de la an la an. asigură un echilibru între simplitate şi complexitate. modernă. La urma urmei numărul de dealeri autorizaţi nu este foarte mare. reprezintă primele puncte forte ale companiei. formând ceea ce putem numi clienţi stabili. N. iar pe de cealaltă parte de a elimina sau depăşi punctele slabe şi de a minimiza ameninţările. participări la târguri şi expoziţii naţionale şi internaţionale. 6. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. Ei trebuie să fie foarte bine motivaţi deoarece altfel se pot îndrepta către promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia Sandero. 10 Amstrong. iar ameninţările reprezintă factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma în provocări pentru performanţa companiei. iar produsul oferit este unul important pentru client. pagină web. Scopul analizei este acela de a corobora. Clienţii Logan din 2004 sunt şi clienţii de astăzi.J. Kotler. Puncte tari Echipamentul de ultimă generaţie folosit la fabricarea autoturismelor.873 de angajaţi numai pe teritoriul României.

• Posibilităţi de integrare pe verticală. • Imaginea mărcii Dacia îşi pune amprenta cu plusurile şi minusurile ei asupra strategiei de comunicare şi asupra noului produs Dacia Sandero. În ultimă instanţă poate fi considerată ca oportunitate şi manifestarea unei stări de stagnare sau regres ale firmelor concurente. Puncte slabe Imposibilitatea de satisface toţi consumatorii. Dacă primele două privesc compania Dacia pe ansamblu şi reflectă situaţia reală a acesteia. Compania trebuie să îşi analizeze piaţa de desfacere şi mediul de marketing pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a identifica ameninţările. Având în vedere faptul că autoturismul va fi disponibil şi pentru export. Oportunităţi Între principalele oportunităţi întâlnite de Dacia pe piaţa României se înscriu: • Creşterea rapidă a pieţei. Grupul Dacia urmăreşte să obţină acorduri cât mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere a economiilor de scară. Bucureşti. putem spune că un punct slab îl reprezintă cheltuielile mari de distributie. Economică. cheltuieli cu asigurarea stocurilor . • Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mărcii Dacia. • Posibilităţi de încheiere a unor alianţe. Acest lucru presupune achiziţionarea de companii care reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pe piaţă. acorduri avantajoase.11 Infrastructura din spatiul comunitar reprezintă un punct slab întrucât îngreunează procesul distribuţiei amintit mai sus. iar demersurile actuale merg în aceeaşi direcţie. cheltuieli de descărcare a mărfurilor. • Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing. 11 Popa. Ed. oportunităţile şi ameninţările privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.Aceste cheltuieli pe lângă transportul fizic. cuprind şi taxe pentru asigurarea mărfurilor.Negociere comercială internaţională. existând riscul ca unii dintre ei să-şi îndrepte atenţia asupra concurenţei.• Comunicarea directă prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde internaţionale în conformitate cu imaginea mărcii. Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei • La Dacia nu a existat o strategie de comunicare înainte de 1999. precum şi cheltuieli de transbordare în cazul transportului pe vas. • Posibilităţi de extindere a portofoliului de produse. atât pe cale terestră prin intermediul camioanelor şi ale trenurilor. 2006 11 .Un exemplu elocvent în reprezintă alianţa Dacia-Renault-Nissan. ceea ce s-a întâmplat în ultimii patru ani. Ioan . de dezvoltare şi creare de noi modele. cât şi pe vapor. din Constanţa.

7+8. • Apariţia unor situaţii neprevăzute cum ar fi grevele. (coordonator) . ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIVIND LANSAREA DACIA SANDERO PE PIAŢĂ a) Strategii de piaţă Strategia de piaţă urmăreşte punerea firmei în legătură cu piaţa şi fructificarea oportunităţii acesteia. • Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri. financiare. • Cererea crescândă pentru automobilele concurenţei.Dinamica 2. principalele strategii adoptate de compania Automobile Dacia S. • Schimbări demografice nefavorabile.Nivelul întreprinderii pieţei competiţiei Strategia creşterii Strategia Strategia activă Strategia exigenţelor Strategia Strategia nediferenţiată Strategia ridicate ofensivă menţinerii Strategia adaptivă Strategia exigenţelor Strategia Strategia diferenţiată Strategia pasivă medii defensivă restrângerii Strategia Strategia exigenţelor concentrată reduse Sursa: Florescu. materiale. Ed. C.12 Acest lucru s-a întamplat pe piaţa în 2007. gusturilor sau preferinţelor clienţilor. Resursele întreprinderii Automobile Dacia S. Tabel 1: Tipologia strategiilor de piaţă POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE: 1. Ameninţări Principalele ameninţări ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot fi reprezentate de: • Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil. au avut o repercursiune negativă. iar zilele în care nu s-a lucrat.Structura pieţei 3.Marketing.Exigenţele pieţei 5.autospot. dintre acestea cele mai importante sunt sintetizate în tabelul de mai jos.ro 26-03-2008 12 .A –umane. soldată cu pierderi de 30 de milioane de dolari datorită stagnării producţiei.Marketer. • Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional. Bucuresti 1992 După cum se poate vedea din tabelul de mai sus. • Intrarea unor noi competitori pe piaţă.Schimbările 4.constituie unul dintre principalele argumente ale opţiunii sale strategice. Variantele strategiei de piaţă întâlnite în practică acoperă o paletă largă. • Schimbări ale nevoilor.A corespund următoarelor strategii: 12 www.

De la an la an compania a crescut. cifra de afaceri. Astfel. Se studiaza. la scara internationala. In 2009. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic. adaptându-se la cerinţele nevoile şi preferinţele acestora. mizând pe elementele de utilitate şi practicalitate ale autoturismului. 13 Danciu. Bucureşti. Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste. va fi disponibil. Este cunoscut faptul că o creştere a calităţii antrenează indubitabil o creştere progresivă a cheltuielilor. cu o sinergie ridicată şi functionând în cadrul unei pieţe dinamice. ii) Strategia concentrată. fiabile şi accesibile pentru clienţii români şi străini. Cu toate acestea raportul calitate-preţ este unul imbatabil deocamdată. v) Strategia ofensivă. trecand prin Maghreb si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia. din Europa pana in Africa. înglobând noi modele de autoturisme. acoperite doar până la un punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate. 1998. filiale ale companiei mamă. la fel ca Logan. Trustul Dacia nu a vizat cel mai înalt nivel calitativ al produsului. Dacia este disponibila pe 51 de piete. pag 271 13 . Danemarca. aceasta berlina bicorp cu 5 usi va intra si pe piata din Africa de Sud. Economică. iv) Strategia exigenţelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de creerea unui vehicul de o calitate exceptională. preocupat în permanenţă de înnoire şi perfecţionare. In prezent. c) O altă strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizării produselo13 . in egala masura. sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta. treptat. designul exterior devine din ce în ce mai aspectuos odată cu lansarea Dacia Sandero. la standarde de calitate Renault. Această strategie vehiculează ideea punerii în practică a unei strategii care să se axeze pe un număr restrâns de segmente de consumatori. b)Strategii ale mixului de marketing Strategii de produs a) Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în demersul creării produsului. modern. Dacia a abordat în permanenţă o astfel de strategie care să-i asigure valorificarea cu maximum de eficienţă a potenţialului uman şi tehnic de care dispune în toate ţările producătoare. construită pe relaţia calitate-eficienţă. posibilitatea comercializarii si in alte tari. ci mai degrabă cel mai bun raport calitate-preţ. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia îşi propune creşterea cotei de piaţă prin valorificarea unui avantaj competitiv. şi investind sume considerabile în perspectivele unei dezvoltări durabile. Sandero. precum şi faptul că acesta va fi îmbunătăţit prin lansarea viitoarelor modele. i) Strategia creşterii: Compania Automobile Dacia S. gradul de înnoire al produselor susţin cu tărie adoptarea unei astfel de strategii. Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de desfacere. putem aprecia că în viitor această strategie se va schimba radical în favoarea unei strategii a exigenţelor ridicate. Dacă mai adaugăm că serviiciile post-vânzare sunt excelente. iii) Strategia activă. Victor .Marketing internaţional. b) Strategia ofertei globale.A este o companie aflată în plină expansiune. Finlanda). Ed. crescându-şi cota de piaţă. de pozitionarea in segmentul autoturismelor low-cost. Sumele alocate în diverse proiecte.

cum este cazul Sandero. ACI (punţi). pentru a duce la bun sfârşit procesul de producţie. Astfel ca.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_sandero. 14 www. produsele sunt realizate cu preponderenţă în România în fabrica de la Mioveni unde există momentan centre pentru fabricarea caroseriei. iar alegerea este făcută pe baza celor mai bune răspunsuri la caietul de sarcini în termeni de calitate. motorului. concomitent cu o creştere a calităţii. competitivitate şi performanţă logistică.A a început cu o strategie a preţului de penetrare. Request For Quotation) către aceşti furnizori. pentru a nu produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Cortubi (eşapamente). să-şi mărească uşor preţul. Principalele criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate. Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea modelului Sandero. bazată pe preţuri mici. Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fie furnizori de rang A..html 14 . sunt lansate cereri de cotare („RFQ“. la acestea se adauga aportul furnizorilor ca: Valeo(cablaje). Aceasta strategie a fost corelata insa cu o mare flexibilitate la capitolul dotari pentru acelasi model. dar componentele sale sunt realizate pe diferite pieţe internaţionale legate între ele. recuperarea cheltuielilor şi a investiţiilor efectuate pe termen lung. cu respectarea specificaţiilor şi a modului de ambalare. odată ce au câştigat o felie de piaţă.banatbusiness. JCI (scaune). lucru de natura sa excluda posibilitatea perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ. cei de la grupul Dacia Renault urmăresc să-şi satisfacă obiectivele privind creşterea volumului vânzărilor. furnizorii agreati de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasa A (raspund in proportie de 90-100% la toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund in proportie de 75-90% la criteriile de evaluare).14 Atunci când este iniţiat un proiect nou. In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie. centre de montaj şi vopsitorie. care fac astfel ca pretul sa varieze de la modelul de baza pana la cel cu dotari full-option.ro (adresa completa in referinte bibliografice) 15 http://www. a) Dacia S. lucru de care se ocupă departamentul Cumpărări. ea este axată spre calitate sporita si reducerea costurilor. respectarea stricta a termenelor si conditiilor de livrare si costurile reduse. Ele ajung direct in cutii etichetate pe banda de montaj. urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice.Fiind vorba despre o companie transnaţională. avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect sunt romani. adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului.15 Pentru implementarea acestei strategii se utilizează livrarea „just in time” . Mai mult. Insa. acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international.sfin. Astfel. adica livrările săptămanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata. produsul final se realizează pe teritoriul unei singure sau mai multe ţări. menite sa descurajeze concurenţa. sau Valeo Climate (climatizare). Pentru furnizorii experti a fost desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. cutiei de viteze şi transmisie. mai ales in directia modificarii politicilor de pret. Performaţele Dacia depind de relaţiile pe care şi le dezvoltă atât cu furnizorii de materii prime şi materiale. raspunderea fiind a producatorului. Stategii de preţ Prin strategiile pe care le-au implementat. sporirea cotei de piaţă şi contracararea concurenţei. cu menţiunea că ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata. cât şi cu distribuitorii şi cumpărătorii produselor. Tendinta de reducere a costurilor de stocare a impus aparitia „depozitului pe roţi”. urmând ca apoi.

pana pe 22 iunie. print. tocmai pentru ca propune imaginea unei masini sportive. Principala alternativă strategică folosită de cei de la Dacia S. Astfel. segmentul tinta vizat este dat de clienţii raţionali. 15 . bicorp intr-o piata unde se vand preponderent modele tricorp. Campania s-a desfasurat la nivel national in perioada 13 iunie – 12 iulie.A din punct de vedere al amploarei distribuţiei este reprezentată de distribuţia exclusivă. prin orientarea asupra unui singur segment de consumatori potenţiali. Cea de-a doua parte a campaniei a constat in comunicare directa. propunand un model bicorp cu un design atragator si un pret extrem de competitiv. Campania de lansare a modelului Sandero are un target reprezentat de tineri activi. Strategia de distribuţie a) La fel ca în cazul politicii de produs şi în cazul distributiei internaţionale se pune problema standardizarii sau adaptarii. b) În raport cu concurenţa cei de la Dacia au folosit strategia preţului mai redus decat al concurentei. Campania se numeste “Play”. radio si internet. Prima parte a campaniei. pragmatici şi tineri. care a declinat executii pentru media conventionale si inovative. produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clienţi. Prin introducerea modelului Sandero. Conceptul creativ care sta la baza campaniei de lansare a Sandero a fost dezvoltat de echipa Graffiti BBDO. aderand la modul de perceptie al majoritatii consumatorilor. Dacia isi propune practic sa creasca cererea pentru acest tip de masina. a ales strategia de absorbţie. a) În funcţie de desfăşurarea în timp a politicii promoţionale s-a ales strategia de promovare continuă. valorificarii la maxim a economiilor de scara si adaptarii platformelor mecanice la cerintele diferitelor piete Strategiile de promovare. Fiind vorba despre o maşină produsă în serie exportatorul român a recurs la principiul comparaţiei. altfel spus publicitate de masa. “Prin aceasta lansare. Un pret mai mic va scoate imediat in evidenta compania Dacia iar un produs cu un raport bun calitate-pret. adoptand o asemenea strategie are toate sansele de reusita. Dacia adreseaza o noua provocare pietei auto. pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). sau chiar declin. deschisi si increzatori in viitor. pragmatici. a cuprins Operatiunea Porti Deschise (invitatie in show-room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul caruia consumatorul era invitat sa incerce cheile descoperite in inserturile din presa. simpatice si jucause. pentru care preţul reprezintă principalul criteriu de cumpărare al unei maşini. printr-un mix care cuprinde TV. iar în ceea ce priveşte gradul de participare al companiei la procesul de distribuţie aceasta este realizată prin intermediari specializaţi. pe produs. OOH. stabilind diferenţele tehnice şi economice ale produsului propriu în raport cu produsele concurente. b) Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuţia prin canale lungi. pe intelesul tuturor. cu venituri in crestere. independenti. b) În funcţie de modul de influenţare a publicului ţintă Dacia SA. S-a orientat astfel catre strategia low-cost care prezinta o atractie sporita in contextul in care o buna parte din concureti au ajuns la o stare de plafonare. alegandu-se un mesaj si un concept publicitar coerent si corespunzator segmentului tinta vizat.De retinut este faptul ca dezvoltarea programelor low cost reprezinta pentru producatori o excelenta oportunitate de a acumula experienta in domeniile managementului aprovizionarii.

01. bazându- se şi pe trendul crescător al pieţei low-cost a autoturismelor.6%. iar cota de piata a avansat de la 1. rebranding-ul Dacia şi faptul că tinerii sunt noul target pentru Dacia Sandero precum şi susţinerea lor prin programul de suport Vocea Clientului sunt elemente care conduc la o diferentiere a brandului in mintea consumatorului. folosind experienţa în segmentul low-cost . Norvegia si Elvetia) au crescut în 2009 cu 29. Acest segment de piaţă a maşinilor low cost este susţinut prin cercetarea şi dezvoltarea produselor pe platforma Logan la Renault Technologie Roumanie.Sandero urmează aceeaşi linie a maşinilor low cost. la 237. robustă. Dacia urmareşte reducerea costurilor si dezvoltarea unui management eficient al resurselor. Acesta este un segment semnificativ pe piaţa internă şi internaţională.21. astfel ca cheltuielile de productie sa fie minime. respectiv cel al tinerilor. deşi preţul are o pondere importantă în aprecierea făcută şi în decizia de cumpărare. Pe de altă parte.3% în 2008 la 1.Se porneşte. evoluţia în piaţă a companiei a fost una foarte dinamică.5 dCi de 85 CP recent în gamă care este destul de puternic şi mai ales consumă puţin. În ceea ce priveşte diferenţierea. sustinute de primele de casare. Astfel că strategia aplicată de grupul Dacia Renault este cea de lider de cost. aceeaşi clasă economic. atât pentru achiziţionare cât şi pentru întreţinere). Această strategie este susţinută de strategia investiţiei. Îmbunătăţirile continue. mai importantă este valoarea creată şi livrată clienţilor.propulsorul 1. c) Strategii de afaceri În calitate de jucător important pe piata de masini low-cost. pragmatism. care susţin astfel această strategie a costurilor. Datele publicate de Asociatia Constructorilor Auto din Europa (ACEA) arata ca vanzarile Dacia pe piata europeana (UE.2%. care îşi doresc o maşina fiabilă. Marja de profit este una superioară celorlalte modele Renault şi ale competiţiei (pentru Logan.890 de euro.(13. spaţioasă şi cu un preţ de achiziţie şi de întreţinere scăzute. conform principiului de marketing a abordarii pieţei. Astfel că deşi preţul are un nivel scăzut (începe de la 6. este destul de greu de apărat. marja a fost de 6%). Islanda. continuând „promisiunea „ de a livra un autoturism fiabil la un preţ extrem de avantajos începută cu Logan. întrucât aceasta se axează pe preţ. Desigur această strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face obiectul catorva branduri (care vor fi construite pe platforma Logan). standardele de calitate sunt peste măsura preţurilor: trei stele la siguranţa pasagerilor acordate de EuroNCAP.912 milioane unitati. smart buying. cu taxe incluse). Pe lângă potenţialul segmentului mai este importantă poziţionarea care este adecvată şi relevantă pe termen mediu şi lung făcând apel la concepte precum competitivitate. Strategia focalizata pe cost face parte din provocarile pe care Dacia Renault le lansează de a comercializa maşini fiabile la preţuri foarte scăzute (provocarea din care a luat naştere Logan a fost aceea a unei maşini clasa B de 5000 euro. Având în vedere faptul că poziţia firmei în mediul extern competiţional este una puternică (cota de piaţă internă este de aproape 30%)şi industria maşinilor low-cost înregistrează cea mai agresivă creştere din industria auto. face-lift-urile programate fac aprte din strategia de adapatare şi de crestere a adresabilităţii produsului. Dupa lansarea de la jumătatea anului 2008 a modelului Sandero. pentru a obţine cel mai mic preţ de producţie. De această dată însă se atacă un alt segment de piaţă.10) 16 . iar designul este unul modern. având în vedere puterea de cumpărare relativ scăzută.succesul înregistrat cu modelul Logan. de la cerinţele consumatorilor din segmentul ţintă -tinerii. Totuşi în paralel cu strategia de diferenţiere prin preţ. având potenţial de creştere a veniturilor şi implicit a puterii de cumpărare dacă se reuşeşte o fidelizare a acestora prin acapararea primei achiziţii a cumpărătorilor.

pragmatici şi întreprinzători. facând din acest element al mixului o componentă esenţială. Mulţi români percep în continuare marca Dacia cu multă reticenţă bazându-se pe experienţele avute cu mult timp în urma. Magreb. În această perioadă situaţia politică nu permitea concurenţei să se dezvolte în acest segment. robustă.16 Renault Technologie Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe de training pentru angajati. RTR are ca misiune dezvoltarea de proiecte vehicul (vehicule personale şi vehicule utilitare) şi de mecanică fabricate în uzinele din regiune sau destinate pieţelor din zona Euromed (Europa Orientală. care îşi doresc o maşină fiabilă. RTR va deveni centrul de referinţă pentru vehiculele dezvoltate pe platforma Logan. Pe o piaţă atât de dinamică.2 Istoria mărcii Dacia 16 http://www. Iasi si in viitor se va extinde si in Galati. Fig. RTR are în lucru mai multe proiecte din segmentul vehicule în colaborare cu ingineria din Europa. în special vehicule dezvoltate pe platforma Logan. 9. şi mai ales în timpul comunismului.renault-technologie-roumanie. Craiova.singurul centru de inginerie auto din Europa de Est şi zona mediterană şi cel mai mare centru de inginerie al Renault din afara Franţei. d) Strategii de competiţie Având în vedere faptul că piaţa autoturismelor în 2008 (momentul lansării modelului Sandero) era una matură şi complexă. apoi Sandero adresat tinerilor) în încercarea de a satisface diversele cerinţe ale consumatorilor. cat si in Franta. cu circa 2300 de ingineri. strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii preţurilor în principal. şi astfel aproape toţi românii care aveau un autoturism acesta era marca Dacia. Automobile Dacia S. judeţul Dâmboviţa. În prezent. pentru o infrastructură deficitară dar care să conţină şi elemente de atractivitate din punct de vedere al spaţiului şi al designului). alături de o diversificare a gamei de produse (dupa Loganul adresat familiştilor s-au lansat şi Loganurile Van pe benzină şi motorină. Pe de altă parte această limitare a preţului obţinută prin reducerea costurilor a constituit o barieră pentru noii intraţi dar şi pentru competitori.Sandero. crescând astfel adresabilitatea produselor. Odată cu preluarea companiei. Dacia a căpătat o noua formă. inovaţia este esenţială şi este susţinută şi de grupul Renault Dacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) . Turcia…). Pe termen lung.adresat unei pieţe existente - tinerii cu venituri medii. Până să fie preluată de compania Renault în 1999.A nu a beneficiat de o imagine favorabilă a consumaorilor români. Soluţia a fost reprezentată de o metodă de rebranding care a necesitat costuri uriaşe mai ales în sistemul tehnologic şi mai apoi în promovarea produsului.com/page/1/renault-technologie-roumanie 17 . desfasurate atat in Romania. Centrul de dezvoltare colaboreaza cu universitatile din Bucuresti. a prins curaj şi a început să câştige teren în mintea consumatorului. Rusia. Pitesti. iar îngrădirea concurenţei a dus practic la o monopolizare a companiei. Practic s-a recurs la crearea unui produs nou. localizat în Titu. ANALIZA REZISTENŢELOR POSIBILE ŞI METODE DE DEPĂŞIRE A LOR Principalele rezistenţe sunt reprezentate de rezistenţele de mentalitate.

care a avut o politică clară şi anume crearea unui automobil cu preţuri de low-cost. autoturismul Dacia s-a înfăţişat într-o noua formă şi avea pretenţia de la clienţi să-i acorde respectul cuvenit. Detaliate în obiective calitative şi obiective cantitative. am încercat să punem în evidenţă cele mai importante aspecte ale companiei multinaţionale Automobile Dacia S. Acest obstacol a fost depăşit cu ajutorul specialiştilor în domeniu. Cuprins de entuziasmul lansării acestui nou produs pe piaţă -Dacia Sandero. Practic. Conştienţi de problemele actuale românii îşi manifestă dorinţa achiziţionării unor maşini care să consume cât mai puţin carburant concomitent cu o reducere a gradului de poluare. Obiectivele de marketing corespund unei companii de talie mondială. ideile teoretice fiind susţinute cu exemple concrete din practică.Aşa se explică de ce compania Renault a ales cumpararea acţiunilor piteştene Dacia. a blogărilor. ele încearcă să definească ferm situaţia actuală a întreprinderii. Realizată pe parcursul a nouă capitole. Lucrarea apare ca urmare a unei evoluţii spectaculoase ale companiei analizate. în care criteriul costurilor joacă un rol hotărâtor. iar condiţiile de pe piaţa româneasca definesc un aport pozitiv privind forţa de muncă ieftină pentru investitorii străini. aceastea puteau fi determinate cu uşurintă datorită tangibilităţii lor. Dacă problema costurilor elementelor tangile a fost rezolvată. Suntem intr-o competiţie morbidă. unde am putut admira armonia spectacolului cu frumuseţea deplină a decorului în care a fost prezentat vehiculul. în condiţiile în care afişa un preţ redus şi promitea o calitate pe măsură. mulţumitoare. 18 . concurând cu mărci aflate în portofoliul giganţilor industriei auto. CONCLUZII Sub impactul unui dinamism al schimbărilor de pe piaţa auto. a Relaţiilor Publice. Cât despre elementele intrinseci. lucrarea sintetizează evoluţia companiei către culmile succesului. Scopul lucrării a fost în permanenţă prezentarea unei realităţi fără menajamente. 10. problema elementelor extrinseci rămâne suspendată. sau o imagine pozitivă. toate demersurile fiind în favoarea acesteia din urmă. În mare parte preţul reprezintă un indicator al calitaţii.2008 . ideale chiar a autoturismului analizat. precum şi direcţiile preferate de companie ce vor fi realizate în viitor. iar astăzi râvneşte la premii internaţionale. fără a avea un trecut glorios. beneficiind de cel mai puternic factor motor şi anume preţul scăzut. m-au determinat să înclin uşor balanţa în crearea unei imagini pozitive.A. mai ales în cazul în care elementele intrinseci şi extrinseci ale produsului nu sunt cunoscute sau sunt greu de apreciat. care până în urmă cu zece ani era practit necunoscută. În cele din urmă poate cel mai mare obstacol a fost reprezentat de preţul redus.întregit de faptul că am fost prezent în ziua cu pricina la World Trade Plaza pe data de 03. Toate aceste elemente s-au bazat pe o înaltă tehnologie de fabricaţie la care se adaugă forţa ieftină de muncă şi subvenţiile acordate de stat.06.

6 Kotler. Ed. Alexandru.com 0 1 *** http://www. Victor Marketing internaţional. 2001. Bucureşti. Philip 2 Balaure. Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta. 2007.ro 26-03-2008 2 1 *** http://library. 11. Ioan Negociere comercială internaţională.sfin. Bucureşti..dacia. Satisfacţia a fost imensă. Economică.thinkquest. În realizarea acestor obiective am încercat pe cât posibil să trasez liniile directoare pentru formularea unei strategii de marketing complete.html 1 1 *** www. 2004.wall-street.J. iniţial am abordat autoturismul Dacia Logan. Pop. Philip Kotler Despre Marketing: Cum să creăm. Bucureşti.daciagroup. 1998. corelând teoria cu exemplele realităţii practice. 2006. Colecţia Brandbuilders.autospot. Kotler. 2004. N. susţinută de cumulul imens de materiale informaţionale. Colecţia Brandbuilders. Trout.html 4 1 *** http://www. Bucureşti.ro/stiri/sandero-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei- logan-9032. cum să castigăm şi cum să dominăm pieţele. şi sper ca lucrarea de faţă să mulţumească si să se ridice la nivelul cerinţelor cititorilor. 9 *** www. Ed. produsul Dacia Sandero. însă în dorinţa unei prezentări de actualitate.Notiţe de curs 4 Danciu. 7 Popa. Ed.) Marketing. Economică. Virgil (coord.html 5 1 *** http://masini. Ionel. în construcţia cărora mi-am dat toată silinţa să le concept cât mai aproape de realitate. 8 Ries. Gary.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor- producatori-auto. Principles of Marketing. În demersul constructiv al lucrării. Marketing Internaţional. Bucureşti. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 1 Amstrong. N. 2002. Ed. Bucureşti. Editia a II-a.baniinostri. am decis să aleg ca pion principal în elaborarea lucrării. Uranus.Uranus. 5 Dumitru. 3 Constantin Brătianu Management Strategic.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_sandero. Au existat în elaborarea lucrării şi unele informaţii mai puţin cunoscute.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe- masini-la-export---a1677.htm 19 .ro 1 *** www. J. Prentice Hall 12e. Al.org/04oct/01249/ 3 1 *** http://www. Dacia Sandero şi Dacia Logan. Lucrarea se împleteşte deseori cu o analiză comparativă între cele două mărci.

autoshow. standard.ro/companii/sandero-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe- piata-cele-doua-embleme-dacia-3349379/ 7 1 *** http://www.html 9 2 *** http://www. curierul national. tcmtv.ro/articol/Auto/66589/Ce-sanse-are- Dacia-Stepway-in-Romania-. 9am. cotidianul Le Monde. business-magazin.6 1 *** http://www.renault-technologie-roumanie.html 1 2 ********************* Mass-media online: business-standard.com/page/1/renault- technologie-roumanie 0 2 *** http://www. romania libera. wall-street.wall-street.ro/articol/Auto/39515/Dacia-cel-mai-vandut- autovehicul-pe-piata-romaneasca-in-februarie-2008.zf. autospot. rds- zone.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_sandero. 20 . mediafax.html 8 1 *** http://www.wall-street.sfin. jurnalul 2 national.