ESTUDOS DE CASOS - VOLUME I

ESTUDO DE CASO 1: PENSANDO NO FUTURO São 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai indo para o hotel, depois de um dia no centro de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida profissional vai sofrer uma grande transformação. Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há uns 15 anos, a profissão já era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas periódicas às agências, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-chefes, para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores eram vistos como emissários da administração central, que viviam caçando coisas erradas. Tendo sido funcionário, Almeida sabe que os funcionários não gostavam dos inspetores e os temiam. De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para a satisfação do cliente. Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região através de um computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele poderá detectar as irregularidades à distância. Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de selecionar aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas agências. Por exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações quando visitava a agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser capaz de criar seus próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientação ou correção. Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. Até mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da autogestão deve substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida profissional.

mas da minização do dispêndio da energia muscular. Taylor. Agora é preciso carregar vagões com os lingotes.5 toneladas por dia. pp. H. 47. um trabalhador que ele considerava de primeira classe. então. os homens passaram a movimentar. A "ciência" de carregar lingotes de ferro. Scientific Management. com base em DRURY. QUESTÕES PARA DEBATE 1 Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano. descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas. Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. consistia primeiro em escolher o homem apropriado. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos. sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminálo. desse modo.. New York: Columbia University. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado. carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos. ESTUDO DE CASO 2: MR. seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. para produzir o melhor resultado possível. E assim. Taylor. Porém.B.5 toneladas por homem por dia. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12. 1922. e segundo. Chamado para estudar a eficiência do processo. em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes. Como consequência da intervenção do Sr. ele descobriu que. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA1 Estamos em 1898. o melhor que se pode conseguir. da FEA-USP. Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo. desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. 99101. o Sr. Em resumo. . O Sr. após cuidadosa investigação.QUESTÕES PARA DEBATE Que mudanças irão ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida? Quem será seu chefe de agora em diante? 000000001. e rapidamente ficariam exaustos. que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. O Sr. deveria trabalhar apenas 43% do tempo. Quais são as causas dessas mudanças? Analise-as à luz dos conceitos debatidos nos capítulos da Parte 1. Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. com total segurança. em média. proporcional à quantidade movimentada. Essa operação deve ser executada manualmente. Que novas habilidades ele deverá adquirir? 2. para ganhar bastante. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.

Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria.. etc) para a Bell System. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. A produção aumentava sistematicamente. situada na cidade de Cicero. de Harvard. qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto? O quê Taylor comprovou com esta experiência? 000000001. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric.. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? 3. Cerca de 30. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. cabos. Para consternação dos pesquisadores. de forma geral. estações. Em sua opinião. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares? 2. A produção continuou aumentando. falta de método. excesso de trabalho. Ele está no momento analisando um problema curioso. Illinois. Finalmente. Para isso. as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados? ESTUDO DE CASO 3: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo. como Taylor previu? De forma geral.000 pessoas trabalham na fábrica. todos os benefícios foram retirados. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. Você acha que. vontade de agradar o chefe. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. eles diminuiram a quantidade de luz no grupo experimental e. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para desalento de todos. ergomania. Inicialmente. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. foram organizados dois grupos de moças. um experimental e um de controle. recompensa elevada ou outro motivo? 7. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. com a expectativa de que a produção cairia. a produção também aumentou nos dois grupos! Em seguida. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos . Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade.

eram "três ou quatro". . uma vez apanhado. para ser demitido. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo.pesquisadores. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu? ESTUDO DE CASO 4: OS MISERÁVEIS* Poderia ter acontecido em Paris. enquanto dirige seu Ford Modelo T. o qual. que razões poderiam tê-las levado a aumentar. com base em relato de Elio Gaspari. março de 1996. 44 anos de idade. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal.. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. O operário J. australiano radicado nos Estados Unidos. confessara que sempre levava os pães.9. O fato. da FEA-USP. do grupo SIFCO. Elton Mayo chamou você. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. por alguma razão desconhecida. QUESTÕES PARA DEBATE Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja.Paulo.95. Ou seja. seria essa a conclusão correta? E se fosse. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. J. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo. ao invés de diminuir sua produção. conforme os benefícios fossem retirados? 4. São Paulo. então. No romance Os Miseráveis. segundo a empresa. para comer durante o horário de trabalho.. * Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano. 10. Mas. havia muito tempo. que. Os pesquisadores. Fazia tempo suspeitava-se de J. Jean Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas. Levava dois pãezinhos. indo para a primeira reunião com a equipe. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. furtados da lanchonete. no século XVIII. no final de 1995. concluiram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. E agora. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Aparentemente. Ninguém estava entendendo nada. aconteceu em São Bernardo do Campo. publicado em O Estado de S. era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 5. as moças.

Em 1992. ESTUDO DE CASO 5: VOLKSWAGEN DO BRASIL A fábrica de Resende Em 1953. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. Em 1957.? 8. a maior instalação industrial do hemisfério sul. teriam presença hegemônica no mercado brasileiro. Nesse ano. que demitiu o senhor J. A diretoria da SIFCO. os diretores decidiram voltar atrás. Porém. para a simples montagem de veículos.000 trabalhadores produziam 750 veículos por dia na “cidade” Volkswagen.: "Eu gosto da empresa. 30 mil veículos foram produzidos. . Nas empresas que você conhece. 24. no km 23. o caso estava encerrado. Ao voltar. o que acontece se alguém levar os pães que são distribuidos no restaurante? 10. e seu sucessor.5 da Via Anchieta. a 50 km do porto de Santos. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. Comente a decisão da empresa. era agora um ladrão desempregado. mulher e dois filhos.300. ao encontro da família. Foi para casa. Num comunicado ao público. sediada em Jundiaí. Não quero que ela seja prejudicada. oficialmente no dia 23 de março. uma Kombi. construiu sua fábrica em São Bernardo do Campo. O Fusca. Em 1956. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. de reconhecer o erro e reverter a decisão. Se você fosse diretor da empresa. lamentável e equivocado". "um fato isolado.J. Numa reunião.000 unidades no Brasil. por causa da publicidade negativa. dois quartos e sala. Alguns dias depois. a Volkswagen instalou-se no País. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. a SIFCO informou que o metalúrgico J. disse o senhor J. Tudo o que tenho foi dela que recebi. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. o Gol. saiu da linha de produção o primeiro Volkswagen brasileiro. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má idéia desde que Victor Hugo contou a história de Valjean. São Paulo. 7. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. É certa ou errada? Por que? 6. que a diretoria modificou sua decisão? 9. do qual seriam fabricados 3. Em 1959 o Presidente da República dirigiu o primeiro Fusca fabricado no Brasil. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. no dia seguinte. diria algo ao gerente de recursos humanos. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica." QUESTÕES PARA DEBATE Comente a decisão de demitir o senhor J.

v. Este é o desafio da produtividade. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. é nítida a preocupação com o cenário competitivo e os desafios criados pelos japoneses e pelas empresas que os imitaram: . Porém. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. 28. FIAT 7. São Paulo. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. PEUGEOT 8. General Motors e Ford: 135. Audi e Renault. Cenários futuros da indústria automobilística. Em seguida. que ainda operava. Revista de Administração. HONDA 9. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. Volkswagen: 140. para os produtores mundiais. Pierre-Alain De Smedt fez uma análise do quadro da empresa e do consório com a Ford. relevante. A Volkswagen. estão Toyota. da brasileira. para o mercado nacional e para exportação.Nos anos 80. e atribuindo-lhes o nível 100. FIAT: 125. NISSAN 6. Nessa análise. é igualmente bom o da produtividade. Pierre Alain. Utilizando como referência os construtores japoneses. a participação da Volkswagen chegaria a 25. . TOYOTA 4. CHRYSLER2 Em 1993. a Autolatina. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. RENAULT 11. em particular. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. o desafio fundamental da indústria como um todo e. portanto. Honda e os japoneses em geral.7% em meados dos anos 90. 126-135. vindo em seguida o da produtividade e do custo. também. FORD 3. o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte: 1. a Volkswagen começou a produzir caminhões e ônibus. Nos anos 90. 4. A qualidade é. O desafio do custo e da produtividade é. As empresas que oferecem maior nivel de satisfação são: Nissan. eram 8. quando é bom o nivel de qualidade. mostrou piora. no entanto. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. produtividade também é custo. BMW e Mercedes-Benz: 150. pp. O Brasil tornar-se-ia o único país em que a Volkswagen fabricaria ônibus e caminhões. Ford.Quais são. os franceses apresentam 2 De SMEDT. Renault e Peugeot: 120. Em geral. outubro/dezembro 1993. MAZDA 12. a Toyota apresentou elevado nível. Em termos de veículos produzidos por funcionário. Na Europa. Volvo: 130. Há três anos. n. VOLKSWAGEN 5. Ford e General Motors européia. Em patamar inferior. No segmento dos caminhões de 6 a 32 toneladas. A Ford atingiu pouco mais de 20. GENERAL MOTORS 2. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. MITSUBISHI 10. A Autolatina encontrase hoje (1993). por ano. o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina.

Em março de 93.4 Piëch e López promoveram a mudança na Volkswagen levando ao extremo os princípios formulados pelos japoneses. Em 1989. bancos. reduziu a semana de trabalho para 4 dias. assim como as de fundição.(Com relação à Autolatina). É o que a Autolatina está fazendo agora. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. juntas homocinéticas. de água. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. a Volkswagen.5% nas vendas. mas no da própria empresa. tal atitude representa um grande desafio social. como resultado. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. rodas de alumínio. Transformara os 27 antigos escritórios de compras num único. Apesar de nova queda. February 21. executivo principal da Audi. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. ferramentaria. caminhões. cit.000 empregados e produzia em média 41. Em 1994. pintura. López havia implantado um programa de eficiência de suprimentos. a mão-de3 4 5 De SMEDT. Mantida a proporção. neto de Porsche e. montagem de carroceria. bombas de óleo. até então. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. Diria o presidente no Brasil. Pierre-Alain. No final de 1994. não em nível macroeconômico. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. Op. Op. Na Autolatina. como parte de um processo de redução de custos. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. exigira redução de preços dos fornecedores e. Entretanto. existem outras como a fabricação de chicotes. diminuindo a verticalização. reduzir as atividades internas. Ferdinand Piëch. financiadora e consórcio. pois significa demitir ou. pára-choques. proporcionara 4 bilhões de dólares de economia para a GM. 1994. de 11. De SMEDT. Uma de suas primeiras medidas foi recrutar José Ignácio López de Arriortúa na General Motors. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito ao nível de verticalização das empresas. Nesta empresa. Business Week. mais livre. peças de plástico.5 Nos anos 90. . mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. além dessas atividades. aumentou a produção. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. linha de montagem e tapeçaria.000 automóveis. pelo menos. desenvolvimento de produtos. não se pode ser especialista em todas as atividades. A nova administração andou rápido para mudar a empresa.000 carros por mês. De Smedt: . a Autolatina tinha 55. ainda na Autolatina.os melhores índices entre os construtores europeus. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. No entanto. Pierre-Alain.3 No início de 1993. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. Os alemães não atingem os melhores níveis. López assumiu a vice-presidência mundial da Volkswagen. escapamentos. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. a produção mensal média alcançava 50. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. cit.

acoplam-se embreagem. um crescimento de 74% em relação ao mesmo período do ano anterior. devido à perspectiva de renovação das frotas do transporte coletivo. para aprovação antes da entrega ao cliente.motor . No terceiro módulo . a produção nacional de ônibus chegou a 18. os fornecedores instalam as molas nos eixos dianteiro e traseiro.6 A fábrica de Resende. como na linha de montagem clássica. caixa de câmbio e motores. as rodas e os pneus. que funcionaria como fábricas dentro de uma mesma fábrica.cockpit . alternador. amortecedores. reservatórios de combustível e de ar. caixa de mudanças.415 unidades no período de janeiro a setembro. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. com suas vendas de 1. No quarto módulo. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. o segmento dos ônibus urbanos representava 75% do mercado. pp. Os módulos previstos para a fábrica de Resende eram: chassis. para ser submetido a testes dinâmicos. chicotes elétricos e compressor de ar. formando a espinha dorsal do veículo. painel de instrumentos.000 unidades. bomba de direção. A nova fábrica implantaria pioneiramente o consórcio modular.o mais complexo e que envolve o maior número de componentes. suspensão e molas. de qualidade e de rodagem. montam-se os suportes de suspensão. 19 de outubro. válvulas de freio e barra estabilizadora. onde são rebitatadas e parafusadas travessas e longarinas. No entanto. o quadro só tinha 47. Em seguida. Terminadas essas etapas. 88-95. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em 1995. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de auto-peças. Nesse ano. o veículo completo seria levado para outro módulo. são instalados o circuito elétrico. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. cada módulo da fábrica. anunciada em 1995. Os kits de componentes seriam montados de forma simultânea e não sequencial.000 empregados. A Volkswagen investiu US$ 4. operado por fornecedores. rodas e pneus. onde se planejava fazer o acoplamento de cada sistema com as demais partes do veículo. de eixos e suspensão. da plataforma de comando ou cabine . 1994. Os quatro módulos deveriam alimentar a linha principal de produção. O processo começaria pelo módulo do chassis. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto.obra deveria chegar a 67. No módulo seguinte.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. Revista Veja.000 pessoas. eixos. A Volkswagen previa uma tendência ao crescimento. 6 A revolução que liquidou o emprego. coluna de direção e pedais de comando. e cabines (Figura 1). motor de partida. . e pretendia manter a participação de 10% no mercado.

numa instalação industrial provisória de 12 mil metros quadrados.7 Na fábrica de Resende. Possivelmente. estratégia de manufatura e qualidade. haveria na verdade 100 funcionários da Volkswagen. Tudo isso fazia parte de um grande projeto de 2. haveria tensões entre a Volkswagen e seus fornecedores principais. prevista para funcionar em 1977.5 bilhões de dólares. Segundo López. Quando foi divulgado. . funcionava apenas no papel. (2) a Volkswagen do Brasil produziria mais de 1 milhão de veículos/ano e (3) a Volkswagen do Brasil converter-se-ia na terceira companhia americana na produção de veículos. tornando-se a terceira potência mundial no ramo. Caderno Brasil. 10 de setembro de 1995.8.Não haverá funcionários da Volkswagen na linha de montagem. Domingo. segundo projetos de López. o limite da linha. o modelo López indicava que. que se transformariam em “sócios” minoritários. concentrados nas atividades de logística. a fábrica foi inaugurada. de motores. esse projeto previa. Os funcionários da Volkswagen reuniram-se com os dos fornecedores. em relação direta com a montadora e com o produto final. tinha previsão idêntica de investimento. começou o ensaio geral da nova fábrica. 1-14. sabia-se que o processo seria mais rápido que numa linha de montagem tradicional. Mais 500 milhões de dólares estavam destinados para a modernização da fábrica da Via Anchieta. A fábrica definitiva. Entrevista à Folha de S. A Volkswagen reconhecia que os objetivos no primeiro ano eram muito mais experimentais que comerciais. engenharia de produto. Outra fábrica. porque a velocidade era precisamente uma das exigências estratégicas que haviam inspirado o modelo López. O objetivo era familiarizá-los com a noção do trabalho conjunto e sua relação com o produto final. as montadoras poderiam abandonar as tarefas de produção. e possibilitar aos engenheiros de produção observar um processo que. a previsão era de que trabalhariam entre 8 e 12 fornecedores.5 milhões de veículos/ano. deveria produzir 120 veículos diariamente e envolveria investimento de 250 milhões de dólares. 11-7-95. Resende possibilitaria o teste das idéias de López. no futuro. Em outubro de 1995. O ponto de partida desse projeto era a fábrica de Resende. disse López numa entrevista: . Ainda não se tinha idéia de quanto tempo levaria a montagem de um chassi naquela linha de produção. dividindo os riscos do investimento com a 7 8 Folha de São Paulo. Com certeza. era produzir um veículo por dia e a previsão era chegar a cinco por dia.Dentro da fábrica. Como “fábrica-laboratório”. tornando-se agenciadoras de fornecimento e intermediárias entre os fornecedores e os consumidores. até o final da década: (1) o Brasil produziria mais de 3. que haviam sido treinados separadamente. Falando sobre Resende. até então. p. No dia primeiro de novembro de 1995.Paulo. chamado Paradigma 3. A meta para as primeiras semanas de funcionamento.

Porém. Faça a projeção dos principais problemas que a Volkswagen poderia estudar durante a fase de operação experimental. Porém.montadora. a possibilidade de problemas era remota. Além das incertezas implícitas no funcionamento integrado de um consório de empresas independentes. certamente haveria. Teriam de assumir riscos. As negociações entre empregadores e empregados seriam necessariamente descentralizadas. . Por exemplo: integração dos diferentes grupos de funcionários dos fornecedores. Se você fosse responsável pela implantação. 12. garantia da qualidade do produto final.9 PONTOS E QUESTÕES PARA DEBATE Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o modelo López e das alternativas de decisão da empresa. 13. investindo para montar produtos que somente seriam utilizados pela montadora. Sábado. p. vantagens e desvantagens. Para prevenir esse problema. com reflexos sobre a qualidade e a identidade do produto acabado. 28-10-95. a Volkswagen reconhecia a experimentação no campo das relações trabalhistas. uma das razões que haviam levado diversas empresas a abandonar ou evitar o ABC. A coordenação das várias etapas da produção também era incerteza. quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? 9 Jornal Jornal da Tarde. 11. porque a Volkswagen não teria mais controle absoluto sobre sua própria linha de montagem. quando a fábrica estivesse funcionando a pleno vapor. Em sua opinião. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 13. Ainda não havia sindicatos em Resende. conviveriam trabalhadores contratados pela Volkswagen e por diversas outras empresas fornecedoras. Um foco de descontentamento numa das empresas teria reflexos sobre todo o processo produtivo. a Volkswagen havia organizado um fórum para debater as questões trabalhistas com as empresas participantes do consórcio. exatamente como acontecia nas fábricas tradicionais do ABC. havia a perspectiva da recompensa dos contratos de longo prazo e acesso ao fornecimento em escala mundial. quais os aspectos que mais chamariam sua atenção? 15. tendo em vista o caráter experimental da operação. Dentro da fábrica. Para os fornecedores. Porém. Como disse López. “a Volkswagen mundial é um negócio de 5 bilhões de dólares para seus fornecedores”. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 14. quando uma greve localizada era capaz de interromper toda a operação.

pensando na correção dos erros e no aprimoramento do sistema existente. que estuda linha por linha do programa para verificar se está com todos os "pingos nos is".ESTUDO DE CASO 6: A BATALHA DO SOFTWARE10 A SUPERFOOD é uma empresa que atua no ramo de atacado e varejo de alimentos. até que os avaliadores fiquem satisfeitos e dêem o sinal verde. . que são donos das 60% de outras lojas. a equipe de programadores reagiu violentamente contra essas idéias de Alice. Todos os franqueados compram os produtos diretamente da SUPERFOOD. Revisão da análise. 1996. dizendo que tudo aquilo era complicação que iria diminuir sua produtividade. o diretor de informática contratou Alice Gallegos. Alice explicou que. Além disso. TURBAN. A SUPERFOOD tem um único sistema de computadores. Ephraim. Revisão dos programas. WERTHEBE. 10 Adaptado de Fighting the software quality battle. Apesar de muito avançado. A equipe resmungou. Alice passou dois meses fazendo o levantamento da situação e concluiu que o pessoal de sistemas não tinha qualquer preocupação com a garantia da qualidade de seus projetos. que criticam a metodologia global proposta pelos analistas. 474-475. Além de operar seus próprios supermercados. os programadores desenvolvem os programas detalhados e os apresentam a colegas especialistas. suas idéias seriam implementadas de qualquer maneira. administração de estoques e reposição de produtos diretamente dos armazéns da SUPERFOOD. O estágio final proposto por Alice consiste de uma inspeção feita por outro especialista. para crítica e revisão. Para melhorar a qualidade dos programas. James. New York: John Wiley. que representam 40% de sua rede. Ela também discutiu outras idéias. Information technology for management. para suas próprias lojas e para seus franqueados. Esta é uma avaliação feita por colegas. Numa reunião. pp. ·. a SUPERFOOD tem franqueados. Efraim. A metodologia é refeita e criticada sucessivamente. especialista em desenvolvimento de sistemas de informação. o sistema da SUPERFOOD é muito propenso a erro. mas ninguém se opôs diretamente. ela enfatizou os seguintes conceitos: 00000000·. Entretanto. McLEAN. O processo é semelhante à revisão do projeto. Inspeção de linguagem. o desenvolvimento de software é lento. Para cuidar desses problemas. para corrigir a situação. ·. Cada vez que um produto é comprado numa loja. Eles praticamente se rebelaram. a tecnologia dos códigos de barra permite a captura de informações que alimentam os sistemas de análise das vendas. Depois do sinal verde.

no Brasil e em diversos outros países do mundo. hotéis e fábricas de biscoitos. esperando a colaboração da equipe. Em outra reunião. 11 Exercício desenvolvido pelo prof. eles disseram. Alice avisou que sabia do descumprimento de suas diretrizes. distribui os mesmos produtos da empresa-mãe. em grandes embalagens profissionais. sempre de forma educada. Alice Gallegos. Ele não conhecia bem os conceitos. Que atributos Alice Gallegos deveria enfatizar ao diretor de informática. No dia seguinte. ela deveria propor outra estratégia. Se ele ficasse em dúvida. Santista e Parmalat são as empresas que atuam nesse mercado.Desenvolvimento Organizacional. para facilitar a implementação de suas idéias? 4. 3. teria seu total apoio para colocá-los em prática. se tivessem mais tempo. Ele reafirmou sua disposição para aprimorar os sistemas de informação. Antonio Cesar Amaru Maximiano. óleos. O ramo de negócios é muito concorrido e lucrativo. Ela iria levar aquilo a sério. mas não ao custo de um sério problema com a equipe. Ela descobriu que toda a equipe estava ignorando suas instruções. O que pode ser feito agora? ESTUDO DE CASO 7: CLIMA ORGANIZACIONAL NA MINIFOOD11 A MINIFOOD tem cerca de 200 funcionários. para enfatizar as vantagens do desenvolvimento de programas de boa qualidade? 2. de Alice ou da equipe? Justifique sua opinião. todos disseram praticamente a mesma coisa.Seis meses depois. padarias. Eles até que poderiam fazer o que ela propunha. Eles estavam muito ocupados para perder tempo com aquilo. estava apenas conseguindo piorar a situação. É uma das unidades de negócios de uma corporação multinacional do ramo de alimentos. Em encontros individuais. para que ele pudesse revê-las e tomar uma decisão. um grupo dos programadores mais antigos foi queixar-se ao diretor de informática. QUESTÕES 000000001. Unilever. O diretor de informática perguntou a Alice qual a causa de tanta resistência. Que medidas Alice deveria ter tentado. © 1996 . os programas continuavam atrasados e ainda havia erros. para a disciplina EAD-117 . mas ela o convencesse. De quem é a maior responsabilidade pelo problema que surgiu: do diretor de informática. Basicamente. Ele pediu a Alice que apresentasse provas para apoiar essas idéias. especialmente porque a ele pareciam boas idéias as que ela estava tentando implantar. depois de ter feito seu diagnóstico. Sua especialidade é o fornecimento de insumos para outras empresas fabricantes de alimentos: margarinas. farinhas e misturas pré-fabricadas para restaurantes. Nestlé.

mas preferem os preços mais baixos dos concorrentes. eles estão pensando em encomendar uma pesquisa de clima organizacional. Apesar de acreditar que há espaço para a redução de custos e preços. Os proprietários de padarias reconhecem a qualidade superior da MINIFOOD. que indique se algo está errado com seus métodos de administração. vocês terão uma reunião em que uma equipe de consultores apresentará sua proposta. Isso tem gerado uma sensação de frustração. Daqui a pouco. Eles são os fracotes que não conseguem vencer a concorrência. Você faz parte de uma equipe de consultores que deverá preparar uma proposta para fazer o diagnóstico do clima organizacional da MINIFOOD. integração entre departamentos. B. 1. reforçada pelos comentários irônicos dos colegas das outras unidades de negócios. as modificações a serem feitas caso alguma disfunção seja encontrada. A. EXERCÍCIO PARA OS CONSULTORES 00000000A. Daqui a pouco. a MINIFOOD é sempre escolhida como “saco de pancadas”.A corporação que a MINIFOOD integra procura observar os mais avançados padrões de administração. Desenvolvam uma LISTA DE CRITÉRIOS para avaliar a qualidade das proposições que os consultores irão fazer. especialmente no ramo do fornecimento de misturas pré-fabricadas para a produção de diversos tipos de pães. . qualidade da chefia. por exemplo). D. o grau de satisfação dos funcionários com diversos aspectos da administração da MINIFOOD (salários. eficiência dos sistemas de informação. EXERCÍCIO PARA A DIREÇÃO DA MINIFOOD 00000000A. e estar trabalhando para isso. 2. você vai reunir-se com a direção da empresa. Vocês estão pensando seriamente em encomendar uma pesquisa de clima organizacional. C. B. Apesar de seus pontos fortes. B00000000. Você faz parte da direção da MINIFOOD. Especifique o que você vai DIZER e PERGUNTAR nessa reunião. Nas reuniões formais e informais. a MINIFOOD vem perdendo a guerra no mercado. Assim. a direção da MINIFOOD acha que algo pode estar errado com a motivação ou satisfação no trabalho de seus funcionários. ·. Vocês só contratarão a pesquisa caso os consultores convidados inspirem confiança. que possa indicar: 00000000·.

São as áreas de administração financeira e contabilidade. foi muito rápido.PLANEJANDO A INTERVENÇÃO A MINIFOOD aprovou sua proposta e vocês fizeram o levantamento do clima organizacional. apesar de trabalhoso. As dificuldades no mercado. de preços. a unificação permitirá uma potencial redução de custos e. O levantamento. e que foi confirmado no espaço aberto para os debates após o preenchimento dos questionários. Além disso. qualidade da liderança. A motivação também é elevada. há um conflito que vocês perceberam quando faziam os estudos preliminares. EXERCÍCIO PARA OS CONSULTORES 00000000A. no entanto. criam um sentido generalizado de envolvimento na resolução de problemas. carreira. clareza de objetivos. garantiu a qualidade do projeto. disponibilidade de informações sobre a empresa e o mercado. Agora. consequentemente. até que a empresa aprovasse a versão definitiva. ele pediu a vocês uma proposta para unificar as duas áreas. . não há grandes insatisfações com a empresa. A preparação do questionário foi demorada porque vocês trabalharam com as informações que eles próprios forneceram. mas aparentemente ele queria uma confirmação através do levantamento que vocês fizeram. Ao final de duas semanas. a tarefa de sua equipe de consultores é preparar uma proposta de projeto para atender a essa solicitação. Praticamente todos os 200 funcionários responderam o questionário que vocês levaram dois meses para preparar. Todos os indicadores de clima organizacional que foram estudados (salários. 1. O processo teve muitas idas e vindas. Esse procedimento. Duas áreas estão separadas mas deveriam estar juntas numa unidade. Como a empresa é pequena. Os questionários foram preenchidos em reuniões com cerca de 25 participantes. Vocês acham que. etc) produzem sentimentos de modo geral positivos. se essas áreas forem unificadas. vocês descobriram que: 00000000·. que parece muito próximo para todos. Depois de estudar os resultados.ESTUDO DE CASO 8 . Ao invés de resolver o problema por decreto. avaliada pela satisfação do cliente com o método de estudo do clima organizacional. De forma geral. as pessoas são mais generalistas do que nas outras grandes unidades de negócios da corporação. ambiente de trabalho. vocês tinham todos os questionários respondidos. o conflito entre os chefes e funcionários das duas serão resolvidos. Porém. O próprio presidente da empresa havia mencionado isso na primeira reunião. ·.

2. C. EXERCÍCIO PARA A DIREÇÃO DA MINIFOOD D. . E. Façam o delineamento de um projeto com os elementos mínimos para uma primeira apresentação à Diretoria da empresa. Usem a proposta anexa como modelo. Desenvolva com seus colegas uma lista de critérios para avaliar a qualidade da proposta da equipe de consultores. Você faz parte da direção da MINIFOOD. Preparem-se para defender sua proposta.B.

Information technology for management. precisas e pontuais deverá permitir-nos melhor entendimento das necessidades. James. WETHERBE.000 a 750. Uma equipe de quatro a seis pessoas deverá trabalhar em período parcial. . New York: John Wiley. Ephraim. Implicações Estima-se que o novo sistema deverá estar operando plenamente no prazo de três a seis meses. ·. MCLEAN. preços e programação de entrega dos estoques. que demoram dias para aparecer. ·. p. A capacidade de obter informações completas. Pode-se fazer uma previsão mais precisa do orçamento a partir de um protótipo operacional do sistema. Nome do projeto Novo sistema de processamento de pedidos. Efraim. O protótipo poderá ser desenvolvido no prazo de duas a quatro semanas. Descrição do projeto O projeto consiste em implantar um novo sistema de processamento de pedidos. Os clientes poderão fazer os pedidos diretamente. alternativas. ·. usando seus próprios computadores. Os representantes de vendas são dispendiosos. 12 Modelo de proposta adaptado de TURBAN. Além de receber pedidos. Os clientes receberão informações sobre as disponibilidades. 416. o sistema também poderá ser usado para que os clientes façam reclamações. Benefícios Estima-se que possamos atender os pedidos em prazo cinco dias menor que a concorrência. ·. e para que nossa empresa monte um banco de dados sobre os clientes. 1996.000 dólares. atitudes e preferências de nossos clientes. Definição do problema ou oportunidade Os clientes queixam-se de que não conseguem fazer pedidos.Exemplo de uma proposta de projeto (resumida)12 00000000·. O orçamento está na faixa de 500. O aumento do volume e a redução dos custos das vendas deverão ser substanciais. através de um sistema on-line. É preciso esperar os representantes de vendas.

. Rio de Janeiro. ESTUDO DE CASO 9 . que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores. podemos comprar um sistema ou aplicativo pré-fabricado. bem que poderá vencer batalhas. candidato a estratego14. Vocês cruzaram com Nicomáquides. Os gregos elegiam seus generais.Então. Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e outra. que teria a mesma função do sistema que estamos propondo. escolheram um tal de Antístenes.Santo Júpiter. 13 Adaptado de RANGEL DE ANDRADE. a quem Sócrates perguntou: . mas você não sabe disso. . Outras considerações O departamento de crédito e cobrança indica que a posição das contas a receber melhoraria muito com o novo sistema.Mas. 14 General. Normalmente. . tradutor. Brasil Editora. nada sabe. O custo dessas adaptações é maior que o do desenvolvimento do sistema que estamos propondo. é estar à frente de um exército! . Nicomáquides. L.. quais são os estrategos eleitos? . você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim. Ditos e feitos memoráveis de Sócrates. ·. Nicomáquides. que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro. muito diferente. . . Você só sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e.Sim. Alternativas Além de não fazer nada a respeito das reclamações.Veja. como ele.Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares. você não acha que essa é uma boa qualidade? . que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes) .continuou Sócrates . que exigiriam substanciais adaptações.Ora.·. Sócrates. que hoje está elegendo seus dirigentes.Antístenes . mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar? . Cia. venciam inimigos mais numerosos.já demonstrou que é o nosso melhor mestre de coro. Sócrates. o que atesta como seu método de escolha funcionava. Há dois sistemas com essas características no mercado. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas. saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.Ah. assim como soube fazer no caso dos cantores. Sócrates.UMA CONVERSA EM ATENAS13 Estamos no século V antes de Cristo. mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas.

Sócrates. porque o administrador de um não pode ser o administrador de outro? . não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencêlos? . Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes. competência como diretor de coros e estratego? . . ao mesmo tempo.Santo Júpiter. . não devem ambos? . .O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente de um coro.Isso também é certo. concordo. uma casa.Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos. . é claro. você acha que alguém pode ter. é claro. cidade ou exército.Certamente.Sim.Pois bem. . para criar um clima positivo e espírito de colaboração? . .Ah.Está bem. sim ou não? . Nicomáquides. é. Nicomáquides.Sem dúvida.Cuidar do patrimônio. Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general! .Sim.Punir os relaxados e recompensar os aplicados? .Então. não é responsabilidade de ambos? . . se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos. Sócrates? Então.Confraternizar com os colaboradores. .Cercar-se de colaboradores competentes. .Enfim.Com certeza..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful