Rapporto di Ricerca

Luglio 2010

La creatività giovanile per il territorio

Una nuova sfida per l’impresa sociale
di Paolo Cottino con Marco Lanza
Indice

Prefazione
Indice
Prefazione di Emil Abirascid.................................................................................................7
Prefazione di Flaviano Zandonai.........................................................................................11

Protagonismo e utilità sociale dei giovani:

l’impresa della contaminazione.............................................. 13
1. Giovani e politiche giovanili nell’epoca della precarietà.................................................15
2. Protagonismo dei giovani e uso degli spazi.....................................................................16
3. Utilità sociale della creatività giovanile...........................................................................18
4. L’impresa sociale dalla ragione sociale alle ragioni sociali..............................................19
5. Incubatori territoriali: spazi di contaminazione..............................................................21

Due “incubatori” per l’utilità sociale dei giovani a Milano:

spazio alla contaminazione!...................................................23
Jobox Connaction
25.........................................................................................................................................25
1. Il promotore e le ragioni dell’incubatore
26.........................................................................................................................................26
2. Il contesto in cui si inserisce l’incubatore
29.........................................................................................................................................29
3. prospettive di contaminazione associate all’incubatore
32.........................................................................................................................................32
4. Obiettivi e azioni messe in campo attraverso Open Space
36.........................................................................................................................................36
5. Prove di contaminazione: i primi impatti
40.........................................................................................................................................40
6. Prospettive di contaminazione: gli sviluppi futuri
42.........................................................................................................................................42

Cosa manca a questi incubatori?........................................... 47

1. Incubatori tecnologici e incubatori territoriali................................................................49
2. Thinking outside the boxes: il punto di vista dei protagonisti.......................................51
3. Verso il territorio: il punto di vista dei promotori..........................................................56
4. I commenti di alcuni osservatori privilegiati...................................................................59
Prime riflessioni per orientare la valutazione......................................................................60

3
 Contaminazioni possibili:
altre esperienze di “contaminazione”.....................................65
Prefazione
Indice
1. Contaminazioni tra mercato culturale di altro profilo
e intervento sociale sul territorio.....................................................................................67
1.1. CHOCOLATE FACTORY - L’industria artistico-creativa come volano
per la rigenerazione sociale del quartiere Haringey di Londra....................................67
1.2. CHAPITÔ - La professionalizzazione delle arti circensi come opportunità
per i giovani in difficoltà del quartiere Alfama di Lisbona.........................................69
1.3 WUK - Uno spazio per promuovere l’incontro tra cultura internazionale
e progetti socio-culturali locali a Vienna......................................................................72
2. Contaminazioni tra sviluppo del settore dei servizi alla comunità
e partecipazione degli abitanti.........................................................................................75
2.1. CERC - Un incubatore di imprese autogestite per riorganizzare i servizi locali
in un quartiere periferico di Luton..............................................................................75
2.2 ATENEU POPULAR - Il progetto di un centro artistico-culturale
per coinvolgere e attivare direttamente la comunità di un barrio a Barcellona..........77
2.3 YPPENPLATZ - Rivitalizzazione delle strutture legate ad un mercato rionale
attraverso l’introduzione di servizi sociali gestiti dalla comunità a Vienna.................79
CONCLUSIONI di Andrea Pellegata..................................83
4
Questo rapporto di ricerca è stato realizzato nei mesi di aprile, maggio e giugno 2010 nell’ambito
del Progetto Open Space, cofinanziato da Regione Lombardia “Nuova generazione di idee. Le
politiche e le linee di intervento per i giovani di Regione Lombardia” e Comune di Milano con
le risorse POGAS.
Gli autori hanno lavorato su incarico de la Cooperativa sociale La Cordata e a partire dai materiali
e dalle informazioni messe a disposizione dai suoi operatori. Il coordinamento scientifico e
operativo del lavoro di ricerca svolto è stato di Paolo Cottino. I contenuti del rapporto sono stati
discussi e condivisi dai due autori e dai committenti, tuttavia la responsabilità dei testi è così
ripartita: a Paolo Cottino quella relativa alla prima, terza e quarta parte, a Marco Lanza quella
relativa alla seconda parte.
Paolo Cottino (1976), urbanista, dottore di ricerca in Pianificazione e Politiche Pubbliche del
territorio presso lo IUAV di Venezia, insegna Analisi delle politiche urbane e Urban Management
presso la Facoltà di Architettura e Società del Politecnico di Milano, ed è assegnista di ricerca
presso il Dipartimento di Architettura e Pianificazione. Si occupa di disegno delle politiche
urbane con particolare attenzione ai contesti periferici, agli obiettivi di rigenerazione urbana
e alla costruzione delle condizioni di fattibilità di nuovi modi di abitare la città e impiegare gli
spazi urbani in modo da valorizzare i potenziali inespressi e aumentare la qualità sociale del
territorio. Tra le sue pubblicazioni più recenti: Competenze possibili. Sfera pubblica e potenziali
sociali nella città, Jaca Book, Milano, 2009; Attivare risorse nelle periferie. Guida alla promozione
di interventi nei quartieri difficili di alcune città italiane, Franco Angeli, Milano, 2009; (con Paolo
Zeppetella) Creatività, sfera pubblica e riuso sociale degli spazi, Fondazione Cittalia, ANCI Ricerche,
Roma, 2010; “Reinventare il paesaggio urbano. Approccio di politiche e place-making”, Ri-Vista,
n.12, Firenze University Press, 2010.
Marco Lanza (1977), vive e lavora a Milano come giornalista freelance. Si occupa in prevalenza di
temi legati alle scienze e alle loro applicazioni sotto forma di nuove tecnologie. Dedica particolare
attenzione all’innovazione di processo e prodotto nei contesti industriali di piccole e medie
dimensioni, ai brevetti e ai processi creativi capaci di dar vita a nuove attività imprenditoriali.
L’impatto della tecnologia sulla vita quotidiana è la prospettiva da cui osserva i cambiamenti
che l’innovazione implica: in proposito ha scritto per Nova24 - il Sole24Ore, inserto settimanale
di ricerca, innovazione e creatività de Il Sole 24 ore (http://innovhub.nova100.ilsole24ore.
com)e per il suo spazio blog (http://lastanzadellemeraviglie.nova100.ilsole24ore.com), per
Innov’azione e per il Manifesto. Si occupa più in generale della produzione di contenuti scritti
in ambito ICT e di comunicazione sui nuovi media attraverso strumenti di social networking.
di Emil Abirascid1

Prefazione
Fare impresa significa guadagnare, creare valore, posti di lavoro, fatturati. Per
ottenere i risultati sperati bisogna farlo consapevoli del contesto, del momento
storico, delle opportunità che oggi sono sostanzialmente legate alla capacità di
proporre idee, progetti, prodotti, servizi innovativi. Quindi qualcosa che possa
rispondere a un bisogno in modo nuovo e, possibilmente, diffuso. Un’idea
da sola non basta, un buon team da solo non è sufficiente, anche se entrambi
questi elementi sono fondamentali; servono capacità di azione, flessibilità
necessaria per cogliere le opportunità in un contesto di continui e repentini
cambiamenti, e, naturalmente servono soldi per partire, serve un minimo di
infrastruttura e la sensibilità giusta per andare sul mercato.
Questa è la teoria. La pratica, come sempre accade, ha mille variabili,
mille imprevisti, mille decisioni che devono essere prese ogni giorno, mille
opportunità che si possono cogliere e, soprattutto, propone contesti sempre
nuovi. Se il cosiddetto ecosistema dell’innovazione italiana che si fa impresa,
animato dai giovani imprenditori, dal mondo industriale, da quello accademico
e da quello finanziario, almeno da coloro che hanno intuito il potenziale di
questo fenomeno, negli ultimi cinque anni ha fatto passi avanti enormi fino a
essere quello che vediamo oggi con imprese che hanno successo, nel frattempo
nuovi scenari si sono aperti.
Quello che Paolo Cottino e Marco Lanza descrivono e raccontano è uno dei più
promettenti tra i nuovi scenari perché mette in luce come non necessariamente
la missione dell’imprenditore è in contrasto con la capacità di creare anche
valore sociale, legato alle specificità del territorio, capace di sostenere
fenomeni artistici e culturali. Certo imprenditori maggiormente illuminati
hanno mostrato già in passato la loro volontà di ‘restituire’ al territorio che
li ha resi facoltosi una parte della loro fortuna, pratica questa più nota nel
mondo anglosassone che da noi, ma anche in Italia non mancano alcuni
casi significativi. Ma è solo un primo passo, una sorta di punta dell’iceberg
che invece riserva grandi opportunità che sono quelle, benché ancora in fase
embrionale, descritte in questo rapporto di ricerca che analizza sia il contesto
più generale, sia casi concreti di progetti avviati e in fase di avvio.
L’impresa innovativa e sociale è una bella alchimia, assai promettente, capace
di sposare valori e cogliere opportunità trasversali, di dare concretezza alla
“contaminazione” tra diverse competenze e passioni, ma è anche e soprattutto
una sfida. Serve pensare in modo innovativo non solo il prodotto o il servizio

7
 che si vuole sviluppare ma anche la relazione con il contesto, serve dare valore
a quegli asset intangibili che vanno oltre i più ‘tradizionali’ come sono per
Prefazione
esempio le competenze e la proprietà intellettuale, ma che devono includere
gli effetti in termini di ricaduta sociale, di capacità di creare opportunità
professionali per le giovani generazioni, di dare vita a luoghi di aggregazione e
di produzione non solo di iniziative imprenditoriali ma anche di cultura e arte.
Affinché l’insieme di questi elementi possa essere visto come capacità concreta
di creare valore, e quindi capace di attirare investimenti, persone con le
competenze che servono, opportunità di mercato e, non ultima, attenzione
mediatica, è fondamentale definire parametri capaci di misurarne l’efficacia e
l’efficienza e soprattutto servono esempi, servono uno o due campioni capaci
di dimostrare che il modello è vincente e diventare esempi di riferimento.
È questa la parte più difficile in questa fase per due ragioni: la prima è che
l’impresa sociale innovativa muove oggi i primi passi e quindi non ha ancora
acquisito quell’abbrivio necessario per iniziare a dimostrare compiutamente
la sua bontà, la seconda è legata allo specifico carattere innovativo che hanno
questo tipo di imprese che si concretizza nella capacità di sposare il business
con gli aspetti sociali, matrimonio non facile da comprendere per molti degli
attori del sistema economico ancora legati a modelli più tradizionali.
Così questa ricerca si pone come sorta di finestra su un mondo nuovo, dinamico,
in piena evoluzione e ricco di promesse, ma anche di fatti e di esperienze che
deve essere conosciuto a fondo anche da chi nelle sfere dell’industria e della
finanza ha la capacità di portare risorse, competenze, sostegno economico
e di esperienza. Le storie che la ricerca racconta - e partire dalle storie è
sempre la scelta vincente per descrivere un nuovo fenomeno - fanno scuola,
sono animate da spirito pionieristico e mostrano come è proprio grazie alla
progressiva maturazione dell’ecosistema dell’innovazione che si fa impresa
che oggi i tempi sono maturi per ampliare questo fenomeno coinvolgendo la
società e investendo in luoghi e persone che solo apparentemente sono lontani
dal concetto di impresa nel suo senso più ampio.
Le esperienze descritte nella ricerca offrono spunti e l’embrione di un modello,
sociale e di business, che non è lontano dall’essere economicamente sostenibile
ma che, al medesimo tempo, è capace di sfruttare al meglio risorse altrimenti
inutilizzate e di creare opportunità per coloro che non trovano nel concetto
tradizionale di impresa il modo efficace per dare corpo alle loro idee, progetti,
ambizioni.
8 9
Il richiamo della ricerca al concetto di “incubatori” è significativo perché
sottolinea come queste strutture, nate sia in ambito pubblico e accademico
Prefazione
sia privato, si dimostrano, con gli opportuni aggiustamenti, adatte anche
a sostenere l’avvio di imprese innovative sociali e, senza l’evoluzione
dell’ecosistema dell’innovazione che si fa impresa anche nel nostro Paese, questi
incubatori sarebbero oggi ancora ‘oggetti’ oscuri. L’incubatore per imprese
innovative sociali è quindi una sorta di evoluzione dell’incubatore tradizionale
dove i concetti di collaborazione, di trasversalità, di sinergia, di capacità di
fare sistema acquisiscono significato ancor più ampio. E sarebbe un errore, a
questo punto, pensare che tali imprese hanno meno slancio sul fronte del ‘fare
business’ rispetto a quelle più tradizionali; quasi accade il contrario: le realtà
socialmente consapevoli che entrano negli incubatori sono assai dinamiche e
molte di loro quando arrivano sono già pienamente operative, fatturano, creano
valore e sfruttano il contesto dell’incubatore per accrescere esponenzialmente
le opportunità attraverso la realizzazione di progetti congiunti.
Innovazione nel contenuto e nell’approccio quindi, ma anche innovazione
della cultura imprenditoriale che tende ad abbandonare polverosi assiomi
come la indelebile macchia del fallimento che invece deve diventare esperienza
costruttiva, come la ritrosia verso i soci di capitale che invece vanno salutati
con favore, come la concorrenza vista esclusivamente come attrito invece che
come capacità di fare sistema e dare maggiore slancio alla nuova generazione
di imprese. Se poi a questi elementi si aggiungono quelli di sensibilità sociale
nel senso più ampio e completo del termine allora il profilo della nuova
impresa innovativa-creativa-consapevole appare completo e delineato nella sua
potenzialità di tradursi in successo.
1 Emil Luca Abirascid (1966) è giornalista professionista e si occupa da molti anni dei temi legati
all’innovazione in Italia, con attenzione focalizzata in particolar modo sulle start-up imprenditoriali
e il crescente fenomeno dell’incubazione di impresa e dei poli tecnologici. Collabora dal 2001 con
ilSole24Ore e l’inserto “Nova24”, dal 2005 per conto di Smau organizza l’area “Percorsi dell’innovazione”
dedicata alle start-up, nel 2008 fonda il business network Startupbusiness (www.startupbusiness.it) e la
rivista bimestrale Innov’azione (www.lobbyinnovazione.it) di cui è direttore responsabile. Infine dal 2009
per l’edizione italiana di Wired cura la rubrica “Italian Valley” e il sito omonimo, vetrina di progetti
innovativi italiani.
 di Flaviano Zandonai2
Prefazione

Prefazione
Ci sono molti aspetti dell’esperienza di Jobox che possono essere presi
in considerazione per valutarne le attività e, mutuando il linguaggio dei
progettisti, per favorirne la disseminazione e la trasferibilità: le sue finalità,
l’organizzazione interna e, naturalmente, il numero di imprese create, il loro
livello di innovazione e così via. Ma l’aspetto che personalmente più mi colpisce
di questa iniziativa è la sua collocazione. Si potrebbe iniziare dalla classica
collocazione geospaziale: Jobox si trova all’interno di una delle più avanzate
esperienze di imprenditoria sociale: un centro di servizi ad accessibilità plurima,
dove persone diverse possono usufruire di attività altrettanto differenziate ma
non per questo estranee l’una dalle altre. Anzi, l’obiettivo è di favorire processi
di ibridazione, grazie anche alla prossimità “fisica”, di bisogni e risorse,
favorendo, per quanto possibile l’apprendimento reciproco di competenze e,
in senso lato, di sensibilità. Nello stesso spazio fisico si trovano infatti servizi
di welfare, ospitalità turistica, housing sociale, produzione culturale e, last but
not least, il nostro incubatore di imprese creative. Non male per organizzazioni
spesso dipinte come succursali della pubblica amministrazione, ormai molto
distanti da quelle finalità di “interesse generale della comunità” che ne avevano
fondato la nascita ormai più di trent’anni fa. In un mercato delle parole
chiave monopolizzato da nuovi termini alla moda come innovazione sociale,
social business, ecc., Jobox contribuisce a rinverdire i fasti dell’impresa sociale
all’italiana. In altri termini, non si limita ad agire sulla sola innovazione di
prodotto come qualsiasi altro incubatore, ma più in generale si pone l’obiettivo
di “re ingegnerizzare” il processo sociale ed economico all’origine del suo
particolare modello d’impresa. Come? In primo luogo allargando agli estremi
la platea di stakeholder coinvolti, per esempio sperimentando sinergie tra il
lavoro sociale degli operatori del welfare e i professionisti che, letteralmente,
disegnano il contesto: architetti, urbanisti, ecc. Professionalità queste ultime
che, come recitava una canzone dell’underground milanese di qualche anno
fa, “hanno in mano la città”. E che, guarda caso, pongono sempre più al centro
del loro operato la produzione di uno dei più tipici beni di interesse collettivo:
la coesione sociale. Per averne ulteriore conferma basta raggiungere Venezia e
visitare la Biennale di architettura attualmente in corso. Il padiglione Italia è
infatti monopolizzato da micro progettualità che rispondono ai quesiti fondanti
un qualsiasi progetto di imprenditorialità sociale: “quali spazi per le comunità?”;
“quali le nuove forme dello spazio pubblico”; “è possibile costruire in modo
solidale?”, ecc. In secondo luogo, Jobox, da buon progetto di impresa sociale,

10 11
 non si è fatto ingabbiare in una politica e nel relativo filone di interventi. Ha
accettato la sfida di mettersi all’incrocio tra politiche giovanili, del lavoro, sociali
Protagonismo e utilità
Prefazione

ecc. “Stare nel mezzo” non tanto per soddisfare una qualche vena narcisistica,
ma piuttosto per salvaguardare il proprio margine di libertà nel rapportarsi in
sociale dei giovani: l’impresa
maniera non mediata con le questioni e i temi che intende affrontare. Infine
dalla documentazione prodotta a margine delle progettualità si nota il tentativo
della contaminazione
costante, anch’esso figlio della migliore tradizione dell’imprenditoria sociale,
di delineare la prospettiva di senso dell’iniziativa, intesa come significati PREMESSA
associati all’azione e come direzione strategica. Il miglior viatico per rispondere
al più classico dei problemi di queste strutture: la sostenibilità nel medio lungo Dall’esperienza di due cooperative, riflessioni
periodo. Da questo punto di vista un adeguato sistema di rendiconto sociale
sull’innovazione dell’imprenditoria sociale rivolta
dell’operazione Jobox potrebbe completare il quadro conoscitivo e soddisfare
ai giovani
le più che legittime aspettative degli interlocutori che, a diverso titolo, hanno
contribuito al suo funzionamento e al suo successo.

Il tema dell’impresa sociale è ormai da parecchio tempo al centro dell’attenzione

tanto nell’ambito delle generali riflessioni sulle possibili evoluzioni dei sistemi
di welfare quanto nel dibattito specifico interno a variegati campi di politiche,
specialmente di quelle applicate al contesto urbano. Se ne parla tuttavia in modo
non omogeneo: varie interpretazioni dell’impresa sociale e di come introdurre
all’interno del campo “del sociale” alcuni elementi della cultura imprenditoriale
distinguono le diverse posizioni, sia nel dibattito scientifico sia a ridosso delle
sperimentazioni messe in campo dagli operatori.
Per molte cooperative sociali il campo delle politiche giovanili ha rappresentato
nel corso degli anni uno dei più fertili terreni di sperimentazione, riflessione e
apprendimento circa le strategie d’innovazione nel campo dell’imprenditoria sociale.
Nel contesto delle città contemporanee le necessità e le opportunità di cambiamento
del modo di fare impresa sociale “con e per” i giovani si prestano particolarmente bene
a un ragionamento strategico circa le evoluzioni possibili del senso e della mission di
una impresa sociale.
In questa sezione della rivista sono presentate alcune riflessioni e alcuni spunti
in proposito raccolti nel corso di una conversazione con Davide Branca e Andrea
Pellegata, due operatori di cooperative del Consorzio SiS da tempo impegnati sul
versante di progetti e iniziative per il miglioramento della condizione dei giovani negli
ambienti urbani.
2 Flaviano Zandonai, sociologo, si occupa di organizzazioni di impresa sociale. È segretario di Iris
Network, la rete degli istituti di ricerca sull’impresa sociale.innovativi italiani.

12 13
1. Giovani e politiche giovanili nell’epoca della
precarietà
Il campo delle politiche giovanili esprime da tempo domande di cambiamento
che in larga parte dipendono dalle sostanziali trasformazioni del contesto in
cui i giovani si trovano a vivere. Oggi è significativamente diverso il modo di
“essere giovani” all’interno della società, perché sono diverse le prospettive e
soprattutto le possibilità che la società offre ai giovani. Riguardata dal punto

Parte prima
di vista degli operatori, si può descrivere il mutamento della condizione
giovanile riconoscendo come non più valido l’immaginario della crescita
delle persone come un percorso “a tappe”. Per molto tempo, infatti, gli
operatori delle politiche giovanili sono stati chiamati a lavorare con gli
adolescenti, intesi come persone impegnate in una fase spazio-temporale del
percorso di crescita prevalentemente associata al “tempo libero”: si trattava
allora di garantire ai giovani delle occasioni per sperimentare lo sviluppo di
competenze diverse, per imparare a conoscere se stessi e le proprie abilità senza
urgenza e necessità, indipendentemente dai percorsi di formazione lavorativa.
Oggi non è più così: non è più possibile costruire una relazione costruttiva e
densa con la popolazione giovane al di fuori di un ragionamento prospettico,
esplicitamente inteso come investimento sul futuro occupazionale. I ragazzi
non si possono permettere di coltivare sperimentazione e apprendimento al
di fuori di un percorso di professionalizzazione: l’adolescenza è un tempo
da sfruttare fino in fondo per sviluppare quelle competenze necessarie alla
futura collocazione sul mercato lavorativo. Si è sostanzialmente ridotta in
modo radicale la distanza e la separazione tra tempo da dedicare al lavoro e
tempo da dedicare all’intrattenimento.
All’origine di questa situazione sono soprattutto i cambiamenti indotti dalle
trasformazioni del mercato del lavoro che caratterizzano l’epoca contemporanea.
Viviamo un periodo di transizione, di superamento del modello economico
moderno-industriale e di costruzione di un modello differente, che richiede
adattamenti e progettazione di nuovi assetti organizzativi. Si tratta di una
fase che, per tutti ma soprattutto per i giovani, ha delle evidenti implicazioni
negative che sono sotto gli occhi di tutti: precarietà e incertezza aumentano
le insicurezze, inducono a impostare le relazioni interpersonali più sul piano
della competizione che su quello della cooperazione, riducono la possibilità
per le persone di dedicarsi a contribuire in modo disinteressato allo sviluppo
della comunità e mettono a repentaglio la qualità della vita dei singoli. È

15
 vero però che, nella medesima situazione, sembra possibile riconoscere
anche alcune implicazioni positive, soprattutto per quanto riguarda il lavoro
che gli operatori svolgono “per e con” i giovani. Lo spazio dell’interazione
tra loro risulta infatti più autentico, maggiormente ancorato alla concretezza
dei problemi della vita quotidiana: i giovani sono chiamati a giocarsi desideri
e competenze fino in fondo, prendendo sul serio i percorsi proposti. Nella
costrizione a tenere assieme tempo libero e tempo lavorativo i giovani sviluppano
maggiormente quella capacità di controllare contestualmente diversi aspetti
Parte prima
della vita quotidiana che, in passato, maturavano soltanto nell’età adulta. I
giovani hanno l’opportunità di diventare maggiormente consapevoli delle
diverse esigenze che li muovono, di riconoscere le molteplici responsabilità e
imparare a gestirle costruendo condizioni di equilibrio compatibili con le loro
individualità. In queste mutate circostanze il lavoro con i giovani si configura
come particolarmente delicato e al contempo importante, in quanto da esso
sembra in buona parte dipendere la tenuta e la sostenibilità dei nuovi assetti
sociali in un contesto instabile e mutevole: pertanto le politiche giovanili sono
necessariamente chiamate a tener conto dei suddetti cambiamenti e della
loro velocità e a riorientare la loro azione in relazione a essi.
2. Protagonismo dei giovani e uso degli spazi
La parola chiave attorno a cui si è progressivamente andato costruendo questo
riorientamento del discorso sui giovani è quella del “protagonismo”. Nei
discorsi tra operatori, nei progetti giovani, nei centri di aggregazione giovanile
è andata affermandosi in modo sempre più condiviso la necessità di un
ribaltamento di prospettiva rispetto alla “questione giovanile”: quantomeno
tra gli addetti ai lavori è ormai opinione diffusa la necessità di guardare ai
giovani non più come a una categoria sociale con problemi specifici da
trattare in maniera settoriale, passando invece a considerare i giovani stessi
come un nuovo possibile punto di attacco all’intervento sulla società nel
suo complesso e al contempo come una risorsa strategica per ridefinire certi
equilibri e puntare al miglioramento della qualità della vita delle comunità
urbane. Dal punto di vista della teoria delle politiche giovanili si è trattato di un
sostanziale cambiamento di paradigma associato a un cambiamento culturale:
si è passati dall’approccio cosiddetto “riparativo o adattivo”, rivolto a garantire
alla popolazione giovane le condizioni per “star dentro” le dinamiche della
società, a un approccio “sistemico” o “comunitario”, ossia rivolto a lavorare
16
sull’insieme delle relazioni sociali “a partire dai giovani”. Anziché concepire
l’intervento nei termini di azioni verticali “sui” giovani, si è passati a progettare
azioni orizzontali “con” i giovani.
Questo diverso orientamento, che implica metodi e approcci di intervento
diversi da quelli tradizionali, ha inciso in modo significativo sulla collocazione
delle politiche giovanili all’interno delle politiche pubbliche. Da politiche
settoriali (sottoinsieme delle politiche sociali), le politiche giovanili sono state
sempre più inquadrate come campo d’azione per politiche trasversali, per la
Parte prima
cui programmazione è possibile far ricorso a fondi di diversa natura all’interno
delle Pubbliche Amministrazioni, e per la cui attuazione risulta necessario
ricorrere ad altre competenze rispetto a quelle “educative” intese in senso stretto,
più prossime a quelle dell’animazione sociale e dell’attivazione di comunità. Si
tratta di un orientamento che, dopo aver rappresentato il filo rosso capace
di tenere assieme un arcipelago di esperienze nel campo della cooperazione
sociale, alle soglie del millennio ha trovato conferma anche all’interno di
documenti istituzionali di rilievo, funzionali a orientare la programmazione
delle politiche e l’azione strategica. In particolare, riprendendo le iniziative
assunte in maniera autonoma dalle diverse istituzioni locali e nazionali e in
assenza di una legislazione unitaria europea in materia di gioventù, è il Libro
Bianco della Commissione Europea “Un nuovo impulso per la gioventù
europea” che nel 2001 ha accolto il paradigma comunitario e riconosciuto
la valenza strategica degli interventi di valorizzazione della risorsa costituita
dai giovani (e delle risorse di cui i giovani sono portatori) in un’epoca di
stagnazione e crisi che mette seriamente a rischio la coesione sociale.
La riflessione circa le modalità con cui mettere concretamente in pratica
questa strategia è tuttavia in larga parte demandata alla capacità degli operatori
di apprendere dall’esperienza e dalle sperimentazioni. Nel contesto italiano,
sia a nord che a sud, la riflessione e il dibattito sulle modalità più efficaci per
“mobilitare” i giovani, soprattutto nei contesti più difficili e meno stimolanti, è
da tempo in corso. Soltanto alcuni anni fa un famoso numero dei quaderni del
gruppo Abele dedicato a “giovani e periferie” raccoglieva una serie di riflessioni
che volendo fare il punto sulla questione del protagonismo si orientavano a
sottolineare il ruolo decisivo degli spazi fisici: per “far spazio” ai giovani in
senso lato e metaforico si riteneva indispensabile cominciare col ragionare
sul modo in cui “dar spazio” ai giovani in senso stretto. Posta in questo modo,
la questione internalizzava una delle principali istanze attorno a cui i giovani
impegnati politicamente nei movimenti sociali urbani avevano per anni
17
 incentrato le loro rivendicazioni per una maggiore democrazia urbana. Non a
caso proprio a partire dalla “questione degli spazi”, per esempio, negli ultimi
anni ha provato a costruire un percorso innovativo l’assessorato alle Politiche
Giovanili della Provincia di Milano. Tuttavia si tratta di una posizione che, per
non rischiare di risultare ideologica, chiede di essere completata attraverso un
ragionamento rivolto a chiarire le modalità di impiego di tali spazi: si chiede
alle politiche pubbliche di garantire spazi ai giovani, ma per fare che cosa?
Parte prima
3. Utilità sociale della creatività giovanile
In generale un intervento si configura come politica pubblica nella misura in
cui è rivolto (direttamente o indirettamente) a generare una qualche utilità
collettiva. Possiamo dire che la creazione di uno spazio dedicato a una o più
categorie sociali entra a pieno titolo a far parte di una politica pubblica se e
quando assolve una funzione sociale all’interno della comunità. I tipici spazi
dedicati alle politiche giovanili (per esempio i CAG - centri di aggregazione
giovanile), in quanto ambiti di erogazione di servizi per il tempo libero degli
adolescenti, hanno storicamente funzionato come interventi utili, oltre
che ai giovani stessi, anche alla comunità nella misura in cui riducevano le
probabilità per le sue componenti più fragili di ricadere in comportamenti
devianti che potevano essere di ostacolo allo sviluppo della comunità stessa.
Detto altrimenti, l’utilità sociale di questi spazi consisteva nel sottrarre i giovani
ai processi di sviluppo della comunità.
Diversamente, l’ottica del “protagonismo” spinge a concepire gli spazi delle
politiche giovanili come “palestre” in cui i giovani possano impegnarsi
nell’avanzamento dei loro percorsi di crescita professionale all’interno della
comunità. Da questo punto di vista l’utilità sociale di questi luoghi è associata
alla relazione che questi posti aiutano a stabilire tra le risorse e le competenze
di cui i giovani sono portatori e lo sviluppo della comunità. Si configurano
come ambiti deputati a stabilire una relazione vera e autentica dei giovani con
il mondo “esterno” e funzionali ad accompagnare la trasformazione del mondo
esterno accogliendo e supportando le ambizioni e le intuizioni dei giovani. Le
opportunità e le domande in questo senso non mancano: gli utenti-tipo dei
servizi territoriali per gli adolescenti sono sempre meno gruppi di amici che
chiedono lo spazio per fare una festa e sempre di più giovani laureati che hanno
in mente un progetto e chiedono di essere aiutati a realizzarlo. La frustrazione
degli operatori dipende in genere dalla mancanza di strumenti concreti (spazi,
18
luoghi, accesso al credito ecc.) per accompagnare efficacemente la messa in
pratica di idee e proposte spesso belle, innovative e apprezzabili in relazione
all’impatto sociale che potrebbero generare.
Da questo punto di vista la creatività, da più parti ritenuta condizione
indispensabile per lo sviluppo in fasi di crisi, verrebbe a essere intesa non
come una risorsa scarsa (di cui approvvigionarsi attingendo all’esterno della
comunità), ma come processo generativo di innovazione sociale da realizzare
valorizzando le risorse interne alla comunità e connettendo in modo originale
Parte prima
domanda e offerta a cominciare dai contesti locali. In particolare valorizzare
la creatività giovanile per l’innovazione significa procedere per iniezioni
successive di “giovanilismo” nell’economia locale nell’ottica di allargare le
potenzialità di sviluppo e modificare le visioni al futuro “attraverso i giovani”.
Assecondare le intuizioni di questi ultimi nei limiti di quanto è fattibile
potrebbe portare a orientare verso la crescita della comunità quei conflitti che
normalmente risultano paralizzanti e, in quanto tali, sono solitamente trattati
riducendo lo spazio di azione per le componenti ritenute più problematiche.
In questo senso la sfida sarebbe quella di supportare la nascita e lo sviluppo di
distretti “creativi”, all’interno dei quali sviluppo economico e crescita sociale
si combinino all’insegna dell’innovazione e investendo di responsabilità
proprio le categorie sociali più fragili e solitamente escluse dai processi di
trasformazione, quali i giovani. Tuttavia, trattandosi di processi spesso lenti
e difficilmente in grado di generare impatti misurabili nel breve periodo, è
indispensabile porsi delle domande circa la natura del soggetto che potrebbe
assumere l’onere di portare avanti questa sfida nella quale sfera “economica” e
sfera “sociale” risultano strettamente intrecciate.
4. L’impresa sociale dalla ragione sociale
alle ragioni sociali
Il concetto stesso d’impresa sociale allude a una commistione di logiche
tradizionalmente considerate distinte e separate: quella più propriamente
imprenditoriale e quella del lavoro orientato a finalità sociali. Tuttavia,
storicamente, le circostanze in cui si è data l’affermazione e l’evoluzione di
questo dispositivo non hanno realmente favorito la sua piena e compiuta
realizzazione. In una primissima fase, infatti, l’impresa sociale è nata in relazione
alla mancanza di competenze specifiche interne al settore pubblico per gestire
certi problemi e determinati profili di disagio: in questo senso, l’innovazione
19
 sul piano dei contenuti degli interventi non ha dovuto necessariamente
procedere di pari passo con la contaminazione in senso imprenditoriale del
campo sociale, sostanzialmente perché quest’ultimo continuava comunque a
configurarsi come un “mercato protetto”. Una seconda fase si è invece aperta in
corrispondenza della progressiva crisi del settore pubblico che ha comportato
una rapida riduzione delle risorse pubbliche disponibili per l’intervento nel
campo sociale: per la spartizione delle poche risorse disponibili sono stati
quindi attivati meccanismi competitivi tra imprese sociali fondati su criteri
Parte prima
tipicamente di mercato (soprattutto la riduzione dei costi di gestione dei
servizi) che hanno in realtà finito per precludere lo spazio per l’innovazione sul
piano dei contenuti (e anzi tendevano a premiare la standardizzazione).
Oggi, in una situazione che vede l’intervento sociale chiamato ad affrontare
nuove domande e problemi differenti da quelli del passato (in un rapporto
stretto con le trasformazioni del mercato del lavoro descritte nel primo
paragrafo) e sostanzialmente immutata la condizione di scarsità delle risorse
pubbliche, la sfida sembra essere proprio quella di perseguire congiuntamente
efficacia ed efficienza dell’intervento sociale. A tal fine non sembra sufficiente
(e nemmeno necessario) continuare a concentrare l’attenzione sull’impresa
sociale intesa come forma giuridica atta a garantire che il lavoro sociale si
svolga in un contesto separato e diverso tanto dal settore pubblico quanto
da quello privato: perde cioè d’importanza la ragione sociale del soggetto
che affronta in modo efficace ed efficiente alcuni problemi della comunità
locale, mentre risulta cruciale sostenere le ragioni sociali all’interno di
percorsi di innovazione che hanno luoghi e attori molteplici. Quello che
conta è in definitiva l’intrapresa sociale che consiste proprio nella costruzione
delle condizioni utili a produrre contaminazioni tra campi d’azione fino a
oggi rimasti separati. La mission dell’impresa sociale non deve essere quella
di clonare se stessa e generare altre imprese esterne all’economia locale, ma al
contrario quella di provare a orientare socialmente tali imprese e/o facilitare
la nascita di quelle che incontrano difficoltà. In questo senso è possibile
riguardare all’impresa sociale come a un dispositivo di contaminazione tra
campi d’azione distinti, utile a intercettare la creatività che emerge tanto da
processi avanzati quanto da situazioni ancora immature.
Come sostengono da tempo nei Paesi anglosassoni, l’impresa sociale è di fronte
a una nuova sfida: Unleashing the potentials!, ossia evitare che potenziali e
opportunità di innovazione e sviluppo per le comunità locali vadano dispersi.
I giovani da questo punto di vista garantiscono più di altre categorie sociali
20
sollecitazioni e spunti per operazioni creative, che chiedono di essere sostenute
e accompagnate dalla sperimentazione sul campo, anziché ricondotte a percorsi
formativi standard e “in vitro”. Quest’ultima è un’intrapresa a sfondo sociale,
verso la quale sarebbe opportuno indirizzare il lavoro delle imprese sociali. In
assenza di certezze metodologiche e modelli di riferimento certi, si tratta di
progettare strumenti e metterli alla prova dei fatti.
Parte prima
5. Incubatori territoriali: spazi di contaminazione
Per poter favorire e orientare verso le ragioni sociali (o del sociale) i processi di
innovazione è indispensabile intercettare tali processi, i quali si sviluppano in
relazione a circostanze mai del tutto prevedibili e anticipabili. Ecco perché è
cruciale per l’impresa sociale essere presente sul territorio, nei luoghi investiti
da processi di trasformazione, in tutti quegli ambiti di organizzazione sociale
sottoposti a tensioni e cambiamenti.
È importante essere presenti in questi contesti avendo qualcosa da offrire a quella
parte della popolazione che risulta portatrice di competenze e opportunità, nella
prospettiva di catalizzare interessi, risorse e progettualità. Si tratta in definitiva
di offrire occasioni per fare massa critica, per sviluppare sinergie ed economie di
scala. È proprio per rispondere a questa esigenza che nell’economia di mercato,
soprattutto per favorire l’innovazione tecnologica, in anni recenti ha preso a
funzionare la logica dell’incubazione: la disponibilità di spazi a costi contenuti
e la prossimità tra imprese potenzialmente “complementari” nel costruire
un’offerta di mercato competitiva, ha interessato percorsi imprenditoriali di
diverso tipo specialmente nella fase di avvio (start-up).
L’esperienza ha messo in luce che la convenienza degli incubatori dipende non
soltanto dalle economie di scala che questi modelli insediativi sono in grado di
generare, ma anche dall’utilità degli scambi tra settori, competenze e approcci
differenti che questi spazi, in quanto ambiti di condivisione, rendono possibili.
Da questo punto di vista, un incubatore si configura come uno spazio fisico
che funziona da dispositivo di contaminazione.
Applicato ai processi che connettono domanda e offerta rispetto
all’organizzazione delle comunità sul territorio, si offre come uno strumento
a cui ricorrere ogni qual volta si ambisce a incidere su tali processi, generando
occasioni di scambio tra sfere e campi d’azione che fino a oggi hanno funzionato
come compartimenti stagni.
21
 In generale possiamo dire che l’utilità sociale di un siffatto dispositivo è
riconducibile ad almeno tre ragioni:
✚✚ rende possibile e accompagna lo sviluppo di risorse creative che
rischierebbero di rimanere sottoutilizzate o sprecate
✚✚ promuove contaminazioni tra logiche e approcci differenti e in questo
senso sostiene l’innovazione
✚✚ si offre come potenziale ambito di ricomposizione delle competenze
Parte prima
disponibili per interventi locali/territoriali.
Tenendo conto dell’orizzonte strategico descritto nei paragrafi precedenti,
inoltre, l’incubatore può essere concettualizzato come un’occasione per
riconsiderare il “sociale”: da termine che connota un campo d’azione diverso e
separato dal mercato, a elemento che qualifica una specifica prospettiva verso
la quale orientare iniziative imprenditoriali nascenti.
Cimentarsi con la costruzione di un incubatore di questo tipo, per una impresa
sociale, significa affrontare una sfida del tutto nuova: non più quella di
occuparsi esclusivamente dello sviluppo di altre “imprese sociali”, ma piuttosto
quella di accompagnare soggetti imprenditoriali “normali” verso obiettivi di
utilità sociale.
In particolare, applicata al campo delle politiche giovanili, la prospettiva di
lavoro rivolta alla creazione di questo genere di incubatori sembra garantire un
approccio innovativo almeno sui tre seguenti piani:
✚✚ sostiene l’emancipazione dell’intervento sui/con i giovani dall’ambito
del mero intrattenimento all’interno del quale è stato per lungo tempo
confinato
✚✚ confuta l’idea che la creatività giovane possa offrirsi alla collettività
soltanto attraverso il coinvolgimento dei giovani stessi all’interno di
un’impresa sociale
✚✚ garantisce occasioni per articolare e moltiplicare gli spazi di contatto e
relazione con la popolazione giovane della città.
22
Due “incubatori” per l’utilità
sociale dei giovani a Milano:
spazio alla contaminazione!
PREMESSA
Il progetto Open Space per i giovani a Milano
(macro-azione 3)
L’orizzonte strategico descritto nel capitolo precedente ha trovato una prima occasione
di concretizzazione attraverso alcuni progetti recentemente promossi da due cooperative
consorziate al SiS, La Cordata e Grado16. Si tratta di due iniziative rivolte a
sostenere lo sviluppo dell’imprenditorialità creativa giovanile, orientandola verso
obiettivi di utilità sociale. I due progetti operano attraverso l’impiego di un medesimo
strumento operativo, la creazione di spazi di incubazione di nuove attività all’interno
del quale si possano generare forme di contaminazione tra mondo dell’impresa e
mondo del sociale.
La concretizzazione di questi progetti, denominati Jobox e ConnAction, è stata
resa possibile dalle risorse destinate dal Comune di Milano alle politiche giovanili
(POGAS) a cavallo del 2009. In particolare, il Comune ha proposto e strutturato un
partenariato con la Regione Lombardia per un progetto facente parte del programma
“Nuova generazione di idee. Le politiche e le linee di intervento per i giovani di
Regione Lombardia” e denominato “Officina dei Giovani”, e successivamente
rinominato “Open Space”.
Il progetto Open Space prevede 9 macro-azioni sul territorio, che vanno dall’assistenza
sociale verso categorie svantaggiate al rilancio delle attività economiche private sul
territorio locale. La terza macro-azione fa riferimento a forme di intervento rivolte alla
promozione dell’imprenditoria giovanile e ha previsto un bando pubblico attraverso il
quale si chiedeva ai soggetti partecipanti di proporre strumenti innovativi con cui agire
per tradurre sul piano operativo gli obiettivi. Il Consorzio SIS, con le cooperative La
Cordata e Grado16, ha partecipato e vinto il bando con una proposta centrata sulla
realizzazione di due incubatori “socio-imprenditoriali”, aggiudicandosi il diritto a un
finanziamento di 18 mesi utile allo start-up dei progetti, Jobox e ConnAction.
23
Un incubatore per
l’imprenditoria giovanile
dentro a un progetto di
housing sociale

Parte seconda
Spazio per le attività
sociali dentro un progetto
di riuso temporaneo di
un’area privata

25
 La Cordata, impresa e valore sociale
La Cooperativa La Cordata è il soggetto promotore dell’attività rivolta
al sostegno dell’imprenditoria giovanile denominata Jobox, che dal
2009 rappresenta un nuovo capitolo della sua attività.
La Cordata si occupa da sempre di fornire accoglienza a soggetti
portatori di differenti bisogni e, fin dalla sua fondazione nel 1989, si è
caratterizzata per l’imprenditorialità del suo approccio al settore sociale,
agendo secondo criteri di efficacia e di efficienza, per la sostenibilità
dell’azione in modo da renderla ripetibile nel tempo e per la flessibilità
nel dare risposte adeguate ai bisogni dei soggetti individuati come
referenti.
Più recentemente l’attività della cooperativa si è concentrata nella
Parte seconda
realizzazione e nella gestione di strutture di housing sociale, tematica
1. Il promotore
Cooperativa Grado16, officine dell’autopromozione
La cooperativa sociale Grado 16 – Officine dell’autopromozione, nasce
nel 1994 col nome di Nuova Pratica Sociale, per volontà di un gruppo di
operatori sociali con diverse professionalità: animatori sociali, psicologi,
formatori e consulenti di comunità. Lavora per favorire lo sviluppo delle
comunità territoriali, promuovendo e sostenendo l’interazione con e fra
i diversi soggetti sociali che in esse risiedono, vivono, operano e lavorano,
attraverso la progettazione e la gestione di servizi, ricerche, interventi, progetti
di promozione sociale, economica e culturale e sviluppo di comunità. Le sue
iniziative sono orientate alla crescita e al consolidamento di una cultura e
di una pratica dell’autopromozione, intesa come supporto e sviluppo della
cittadinanza attiva all’integrazione sociale, alla cooperazione fra i cittadini,
le loro organizzazioni, le istituzioni, i soggetti economici e sociali.
Grado 16 fin dalla sua nascita si è caratterizzata per l’innovazione delle
sue proposte rivolte al mondo dei giovani, mai guardati innanzitutto
come portatori di problemi, ma sempre visti – anche laddove i sintomi del
26
che porta a intercettare soprattutto le difficoltà della popolazione
giovane e gli ostacoli che i giovani incontrano nel proiettare lo
sguardo verso il futuro.
Nel tentativo di articolare gli strumenti attraverso i quali provare a
incidere sulla condizione giovane è stato deciso di accogliere e sviluppare
il progetto di Jobox, rivolto a sostenere le ambizioni e le aspettative di
giovani aspiranti imprenditori.
Non è soltanto il focus sui giovani ma anche e soprattutto l’attenzione
verso una interpretazione diversa dal consueto dell’idea stessa del
“fare impresa” che sta particolarmente a cuore a La Cordata: non si
tratta solo di attività economica, ma di un processo attraverso cui si
acquisiscono conoscenza e consapevolezza del mondo e delle modalità
Parte seconda
attraverso cui ciascuno può intervenire al suo interno portando il
proprio contributo.
e le ragioni dell’incubatore
disagio o della devianza sono evidenti – per le loro potenzialità di essere
risorsa per se stessi e per la comunità. Tutti i progetti della cooperativa
sono infatti configurati come laboratori territoriali o servizi che mirano a
coinvolgere i giovani e i ragazzi rendendoli protagonisti, a valorizzare le loro
idee e le loro competenze, a stimolarne la creatività e la capacità progettuale,
compiendo così sia un percorso di crescita individuale sia un cammino
che nella dimensione collettiva del “fare insieme” e nella “imprenditività”
sociale, culturale, imprenditoriale fonda le sue possibilità di trasformazione,
cambiamento, sviluppo e sostenibilità. I progetti realizzati in questo
ambito, tutti improntati a questa filosofia, vanno dunque dagli interventi
di prevenzione della dispersione e dell’abbandono scolastico rivolti ai pre–
adolescenti agli interventi di educativa di prevenzione dell’abuso di sostanze;
dai progetti di educativa di strada – finalizzati a ingaggiare i gruppi, le
compagnie, le crew di ragazzi e ragazze nei loro luoghi abituali di ritrovo (la
strada, la piazza) in percorsi di crescita, sviluppo di relazioni positive con
il territorio e gli spazi, utilizzo creativo e generativo del tempo libero – alla
27
 Come sostiene Claudio Bossi, presidente di Cordata, “quello che conta
per noi è il processo attraverso cui si crea valore”: anzi il processo che
vede giovani impegnati “nel fare impresa” è di per sé un valore, che può
crescere in relazione alle caratterizzazioni “sociale”, “responsabile”,
“etico” … che tale processo assume.
Da questo punto di vista per La Cordata gestire un incubatore per
l’imprenditoria giovanile significa creare le condizioni per un intervento
socialmente orientato, ossia per darsi la possibilità di incentivare il
miglioramento della qualità della vita delle comunità attraverso la
promozione di attività economiche che consentano alle persone di
mettersi in gioco.
Parte seconda
1. Il promotore...
gestione di Centri di Aggregazione Giovanile; dalla gestione di Centri per
l’informazione giovanile alla promozione di eventi socio-culturali; dalla
promozione degli scambi internazionali ai servizi di promozione e supporto
dell’associazionismo giovanile.
In particolare, negli ultimi quattro anni Grado 16 ha sviluppato una propria
metodologia di lavoro nell’ambito del supporto all’imprenditoria giovanile,
attraverso due esperienze concrete: Spazio Aurora di Rozzano e lo Spazio
Polifunzionale del Comune di Opera. Per la promozione e il consolidamento
di gruppi e associazioni nel 2007 è stato creato il percorso denominato Grow
Up in collaborazione con la Provincia di Milano, tutt’ora attivo. L’esperienza
di Grow Up ha messo nettamente in evidenza il problema principale per
un’associazione o un’impresa in via di consolidamento: la disponibilità di
spazi, che a sua volta dipende dai prezzi di locazione, particolarmente alti in
città.
28
Zumbini 6: housing sociale e comunità innovative
È nel quartiere Barona, alla periferia di Milano, che La Cordata è da alcuni
anni impegnata in una iniziativa che considera la migliore espressione del
suo approccio e al contempo una occasione di sviluppo di progettualità
innovative. In questa zona La Cordata gestisce il pensionato sociale integrato
di via Zumbini 6, una struttura che offre accoglienza e ospitalità temporanea a
un’utenza “mista”, fatta di studenti universitari, lavoratori, disabili, madri sole
con bambini ecc., e che a sua volta è collocato all’interno del Villaggio Barona.
Il Villaggio Barona è stato voluto dalla Fondazione privata e benefica Cassoni
nel 2001 e realizzato in accordo con la Pubblica Amministrazione. Si tratta di
un intervento di riqualificazione del territorio cittadino, per creare una nuova
“centralità” nel quartiere. Si tratta di un intervento di riqualificazione urbana
Parte seconda
che ha interessato un’area dismessa di 40.000 mq per sperimentare modalità
di sviluppo aperte, fornendo contemporaneamente risposta alle nuove povertà
2. Il contesto...
Tim Tribù Village: aggregazione underground
e riuso temporaneo
Nel contesto del quartiere Bovisa, storico quartiere operaio della prima
periferia milanese, da alcuni anni investito da un processo di rigenerazione
trainato dalla localizzazione al suo interno di una delle sedi cittadine
del Politecnico, che nel 2008 la Cooperativa Grado 16 individua
un’opportunità per affrontare in modo creativo il problema del reperimento
di spazi per il protagonismo e l’imprenditorialità giovanile. In via Cevedale
5 si colloca un’area dismessa di proprietà dell’immobiliare Ceccarelli,
nota come “Tara Bianca”. Si tratta di un’area collocata ai margini del
quartiere e a ridosso del tracciato ferroviario, al momento vincolata a usi
industriali: dunque un bene immobile che, per diverse ragioni, richiedeva
un investimento progettuale funzionale a costruire le condizioni per una
futura valorizzazione stabile.
Con il contributo della Groovy Production, l’immobiliare mette a punto un
29
 e costruendo opportunità di sviluppo per la comunità locale. Il Villaggio
include numerosi servizi che riguardano fasce diverse di popolazione: servizi
abitativi (case in affitto a canone agevolato, comunità protette, un pensionato
studentesco, un ostello e case per ragazze madri), servizi commerciali e per la
ristorazione, servizi sociali (per disabili e altre figure svantaggiate), spazi per
attività culturali e sportive (teatro, palestra ecc.) e d’impresa (un incubatore di
imprese creative giovanili e spazi per micro imprese).
Si tratta di una delle prime e più note esperienze di housing sociale a livello
nazionale, e rappresenta indubbiamente una buona pratica nel settore delle
politiche abitative. Una volta consolidata la sua struttura e la sua organizzativa
interna, gli sviluppi del Villaggio sono associati alle relazioni che saprà
stabilire con il suo intorno. Nonostante il Villaggio sia collocato nell’angolo
a nord-est del quartiere Barona, vicino alla circonvallazione esterna, il luogo
Parte seconda
è denso di opportunità di relazione con soggetti giovani e dinamiche di
trasformazione. Oggi sorge l’Università privata IULM e il Collegio di Milano,
residence universitario del Politecnico; mentre poco più distante, a ovest
2. Il contesto in cui
progetto di uso temporaneo degli spazi, prevedendo all’interno dell’area
l’allestimento di strutture provvisorie dedicate all’aggregazione giovanile.
Viene realizzato il primo centro indoor per la street culture e per lo sport
underground: 3000 mq di strutture per skateboard, bmx, roller, parkour,
break dancing, slamball e così via, sotto la forma del comodato gratuito.
La sponsorizzazione da parte dell’operatore di telefonia mobile TIM, ha
portato a coniare il marchio “TimTribùVillage”: all’interno del Village, il
Trinity Skatepark è rapidamente diventato un punto di riferimento per
molti giovani della città e non solo. L’elevata frequentazione degli spazi ha
portato all’apertura all’interno della struttura di un bar, di un negozio di
abbigliamento legato alla cultura underground, di alcuni spazi per l’arte tra
cui la sede del collettivo The Bag, da tempo attivo nel quartiere.
All’interno dell’area dismessa, concessa in comodato d’uso dall’immobiliare
alla Groovy Production, rimanevano tuttavia alcuni spazi non destinati: in
particolare una palazzina di circa 300 mq che un tempo ospitava uffici
30
verso il Naviglio Grande, si trova la Domus Academy. Infine va considerata
l’esistenza di un micro-distretto imprenditoriale in via Malaga, via Pestalozzi
e nell’area dell’ex Richard-Ginori. Il mutamento è grande se si considera che
Barona è un quartiere prevalentemente residenziale (monofunzionale) e poco
sviluppato dal lato dei servizi. Inoltre nell’area è presente anche il collettivo
creativo Art Kitchen e la Web Radio della comunità parrocchiale.
Al fine di perseguire questa integrazione tra attività sociali e contesto territoriale,
la Cordata si orienta a usare gli spazi del pensionato per creare occasioni di
contatto tra comunità e pratiche differenti. Un esempio è proprio la scelta
di adibire la sala di lettura a un’iniziativa quale quella dell’attivazione di un
incubatore di imprese creative giovanili, assunta con l’obiettivo di intercettare
e introdurre all’interno del Villaggio persone, organizzazioni e processi capaci
di dinamizzare la situazione attuale e sollecitarla da diversi punti di vista.
Parte seconda
L’obiettivo è quello di arrivare a sentir parlare delle Comunità Innovative di
via Zumbini 6, relativamente a diversi temi e questioni di interesse “sociale”,
quali l’abitazione, il lavoro, la cultura, il benessere…
si inserisce l’incubatore
e servizi. È nell’intenzione di orientare la presenza dei giovani all’interno
dello spazio in questione non solo alla fruizione dell’offerta del Village,
ma anche a forme di protagonismo socialmente orientato, che interviene
la Cooperativa Grado 16. L’accordo prevede che, limitatamente ai temi
in cui l’area rimarrà destinata a funzioni temporanee per l’aggregazione
giovanile, la palazzina possa ospitare attività e progetti a valenza sociale
promossi da enti del terzo settore, associazioni e realtà di volontariato
della zona 9 e coordinati da Grado 16. L’intenzione è quella di ricavare
dallo spazio in questione non solo una risorsa da mettere a disposizione
dell’associazionismo giovane per fronteggiare la cronica carenza di spazi,
ma anche un meccanismo capace da fungere da volano per lo sviluppo di
progettualità innovative. La situazione offriva alcuni stimoli interessanti
da questo punto di vista, soprattutto se si tiene presente che il contesto
è quello di un’area privata al momento destinata a funzioni aggregative
(commerciali) rivolte ai giovani, ma senza alcuna garanzia rispetto al futuro.
31
 Scambiare tra progetti sociali
e il mercato della creatività
Jobox è lo strumento operativo messo in campo dalla cooperativa La Cordata
per introdurre all’interno del Villaggio, che ospita (e si caratterizza per il
fatto di includere ad affrontare) situazioni di disagio ed emarginazione
sociale, anche dinamiche economiche capaci di generare relazioni con
l’esterno. La funzione di promozione e di sostegno al protagonismo della
popolazione giovane viene dunque assunta in chiave strategica.
Il clima economico europeo in cui si attiva l’azione di Jobox delinea un
contesto dove si moltiplicano le politiche pubbliche a sostegno della
nascente imprenditoria (il termine Start-Up è ormai diffuso e la pratica
dell’incubazione è una realtà anche in Italia), tuttavia solitamente si
Parte seconda
osserva un’attenzione rivolta esclusivamente verso i settori legati all’alta
tecnologia, capaci di ritorni economici elevati.
3. prospettive di contaminazione
Fare spazio al pubblico
dentro un investimento privato
Da anni il dibattito su cosa sia definibile come “pubblico” investe vari
ambiti, da quelli più accademici a quelli più politici passando attraverso
il non profit e l’area dell’impresa sociale in vari modi strutturata. Spesso
accade in realtà che molte esperienze non riconducibili al “servizio
pubblico” classicamente inteso (ovvero non emanazione diretta di un
ente pubblico) si diano nei territori come dato di fatto oltre e al di là dei
dibattiti formali. La finalità dell’incubazione, intesa nei termini proposti
dal progetto ConnAction proposto dalla Cooperativa Grado 16 all’interno
del Tim Tribù Village, è dunque quella di approfittare di un’opportunità
“privata” per supportare la capacità e propensione di attori dell’impresa
sociale di farsi realizzatori di servizi e progetti destinati alla pubblica
utilità da una parte, e la possibilità delle comunità locali di avere un
ruolo protagonista nel contribuire a determinare il definirsi di luoghi di
32
Per questo la mission sociale di Jobox presenta degli aspetti pionieristici
nell’ambito dei processi di incubazione.
La funzione che il progetto attribuisce allo spazio dell’incubatore è per
certi versi è simile a quello degli incubatori tecnologici: nei fatti si tratta
inizialmente di fornire supporto alla creazione d’impresa, dalla ragione
sociale fino ai primi servizi fiscali.
Quello che differenzia profondamente la realtà che stiamo prendendo
in considerazione è l’orientamento strategico a lavorare sulla creatività
per generare micro-economie di scala, capaci a loro volta di arrivare sul
territorio locale sia in termini di valore monetario che di coinvolgimento
di soggetti terzi. I soggetti incubati, vale la pena sottolinearlo, sono a tutti
gli effetti delle imprese profit, mentre l’incubatore è non-profit, con lo
Parte seconda
scopo principale di creare occasioni di relazione tra le imprese incubate e
l’esterno, massimizzando i potenziali impatti sociali della loro azione.
associate all’incubatore
esperienze e usi collettivi dall’altra. Si tratta di creare le condizioni per
coniugare diversi interessi in gioco, ognuno preservando, perseguendo e
mantenendo la propria specificità, i propri obiettivi e i propri ruoli.
Milano è una metropoli ricca di creatività artistica, sociale e culturale in
attesa di opportunità e risposte alle proprie domande. Un luogo come lo
spazio di Via Cevedale, in cui convivono diverse esperienze (Tim Tribù
Village, lo spazio musica, il laboratorio teatrale ecc) anche autonome tra
loro, è esattamente il luogo in cui poter indirizzare in modo concreto e
non irreale le proposte (tantissime) di festival musicali, teatrali, mostre
d’arte, installazioni, reading, manifestazioni sportive non tradizionali,
cinematografiche che non hanno avuto sino a ora possibilità di espressione.
L’obiettivo, e la scommessa, è dunque fare in modo che lo spazio di via
Cevedale possa divenire una risorsa “pubblica”, dall’alto valore sociale,
culturale e imprenditoriale, ospitando e integrando diverse attività che lo
rendano parte attiva e pulsante della Zona in cui è collocato, ma anche un
33
 Jobox sostiene e accompagna la nascita e il consolidamento sul mercato di
idee imprenditoriali creative e di imprese giovani, occupandosi al contempo
di orientare la loro azione (anche) verso obiettivi di utilità sociale.
Nel caso di Jobox si tratta di valorizzare, innanzitutto, la vicinanza fisica e le
occasioni di contatto tra i progetti sociali del Villaggio e le imprese interne
all’incubatore per sviluppare sinergie, per influenzarsi reciprocamente e
per aprire percorsi di possibile collaborazione che sappiano incrementare
l’efficacia degli interventi già in atto e migliorare la qualità della vita nel
territorio in questione.
Attivare reti e elaborare idee a partire dal confronto e dallo scambio
tra punti di vista e preoccupazioni differenti, quelle rivolte al mercato
e quelle attente alle ragioni sociali: la creatività, è questa l’ipotesi, può
Parte seconda
rappresentare un punto di convergenza interessante, nella misura in cui
significa mettere a valore le competenze e la capacità imprenditoriale dei
giovani trasformandola in un valore aggiunto per la collettività e per
3. prospettive di contaminazione
progetto/laboratorio per la città di Milano, dove le numerose operazioni
di riqualificazione spesso sono sconnesse con il tessuto comunitario locale.
Aver creato questo progetto all’interno di uno spazio inizialmente pensato
solo come investimento edile privato potrebbe apparire in contrasto, ma
al contrario mette in evidenza il ruolo di ConnAction nell’operazione. Si
potrebbe parlare della creazione di uno spazio pubblico non istituzionale
in cui collaborano imprenditoria privata, impresa sociale, impresa creativa
e cittadinanza. Visto in quest’ottica il progetto ConnAction è una risorsa
pubblica, collocata la dove era previsto solamente un progetto privato per
privati.
ConnAction interviene proprio in questa direzione, “aprendo le porte”
alle associazioni e gruppi giovanili di Milano e Provincia, promovendo al
contempo la connessione di queste esperienze con il territorio e attivando
processi di sviluppo locale. La visione al futuro è quella di sperimentare
in Via Cevedale la fattibilità di un polo che, nell’ottica dell’open source,
34
certe categorie più in difficoltà. Non esistono tuttavia formule magiche
in questo senso: da una parte si tratta di processi nei quali giocano un
ruolo fondamentale l’improvvisazione e la capacità di cogliere opportunità
e sapersi muovere sul filo della contingenza, dall’altra la stima di come
e quanto le azioni economiche e creative delle imprese siano utili alla
collettività e al territorio rinvia a un processo continuo di monitoraggio e
aggiustamento “in corso d’opera”.
Parte seconda
associate all’incubatore
attivi funzioni di supporto logistico/tecnico e di consulenza, finalizzate
allo sviluppo di percorsi di impresa caratterizzati da creatività, innovazione
e produzione culturale. Il termine Open Source, mutuato dalle nuove
pratiche informatiche, è usato informalmente per qualificare alcuni spazi
di ConnAction, proprio a voler sottolineare la scelta di far partecipare
il pubblico, la cittadinanza. In generale, come se fosse un manifesto, il
progetto di ConnAction è rivolto ad associazioni, gruppi e imprese creative
per sviluppare eventi, laboratori, produzione artistica o multimediale da
offrire alla cittadinanza, a sua volta invitata a partecipare attivamente.
Questo tipo di indirizzo spiega allo spazio di via Cevedale di contaminarsi
con soggetti diversi integrando la funzione sociale insieme a quella
creativa, artistica ed espressiva già presente e sviluppabile nel progetto.
35
 Costruire una rete per nuove forme di economia
Nel corso del 2009 il progetto Jobox prende avvio con un bando rivolto a
giovani sotto i 35 anni, in cerca di spazi all’interno dei quali avviare attività
imprenditoriali in qualche modo orientate ad affrontare in modo creativo
temi e questioni di interesse sociale.
Gli spazi
I lavori di adeguamento della sala di lettura vengono affidati a una società
di architetti ponendo pochi vincoli operativi: la sala dovrà risultare divisa
in 7/8 spazi indipendenti, non totalmente chiusi. La scelta è motivata dalla
volontà esplicita di alimentare i rapporti di socialità, favorendo uno scambio
di opinioni tra i soggetti attivi nei box. Le scelte sono state operate anche
Parte seconda
sono stati chiamati alcuni artisti che hanno “colorato” gli spazi, rompendo
in parte la sobrietà di un luogo anzitutto dedicato alla produttività.
Le reti
Il primo screening di aspiranti imprese è stato effettuato su circa 80
realtà coinvolte attingendo a una rete di contatti pregressa, derivante
in buona parte dall’attività di sportello effettuata negli anni precedenti
dalla Cooperativa. Ad oggi solo cinque realtà hanno iniziato il percorso
di incubazione: la rinuncia degli altri è dipesa in parte dalla non congruità
degli obiettivi dei giovani aspiranti imprenditori con la filosofia, e in parte
dall’esigenza manifestata da alcuni di disporre di locali con una vetrina su
strada (condizione non presente nell’offerta di Jobox e in generale in quella
di un incubatore). La situazione dimostra che il progetto Jobox deve ancora

Parte seconda
secondo il criterio dell’economicità, che ha portato comunque a delle
calibrare bene la sua strategia per attrezzarsi a intercettare le risorse e i
soluzioni funzionali: armadi, scaffalature di ferro e divisori conferiscono al
processi più utili a perseguire i suoi obiettivi. Per far questo è stata pensata
luogo un tocco minimale, ma al tempo stesso moderno e dinamico. Infine

4. Obiettivi e azioni messe in campo attraverso Open Space

Offrire alcuni servizi rivolti alle associazioni oscuramento e così via). Alcuni spazi sono stati poi destinati a un uso
condiviso e alternato, e per questo sono stati attrezzati alla stregua di
La realizzazione di ConnAction inizia a prendere forma nel febbraio 2008,
sala riunioni, conference room e sala multimediale (dove è stata creata
addirittura precedendo il bando Open Space: l’accordo di comodato gratuito
una web-radio) attraverso il reperimento di strumentazione tecnica come
raggiunto con l’immobiliare (soltanto in un secondo momento divenuto
telecamere, videoproiettori o microfoni.
un vero e proprio contratto d’affitto) e il buono stato di conservazione
della struttura permettevano infatti fin da subito l’accessibilità degli spazi. Le reti
Gli spazi Quando gli spazi di ConnAction erano ormai pronti e il progetto
formalizzato, è iniziata la comunicazione attraverso i canali consolidati di
I primi soggetti associativi contattati hanno dimostrato il loro interesse
Grado16 e a uno spettro di 600 associazioni è stato proposto di visitare
per il progetto partecipando in prima persona all’adattamento dello spazio
gli spazi. Hanno risposto all’appello circa 80 organizzazioni. A cavallo del
a “luogo di lavoro”. L’arredamento delle sale è avvenuto inizialmente in
nuovo anno due realtà si sono insediate in maniera stabile: una scuola
forma autorganizzata (imbiancatura in stile fai-da-te; tavoli e attrezzature
di italiano per stranieri e la redazione del settimanale gratuito di cultura
di base reperiti facendo ricorso alle reti della Cooperativa ecc.), mentre in
underground MilanoX; mentre una terza realtà, al momento della stesura
un secondo tempo è stato fatto un investimento specifico per attrezzare gli
del testo, è in fase di contrattazione, si tratta di un gruppo di videomaker
uffici andando incontro alle esigenze dei fruitori (connessione, apparecchi,

36 37
 la creazione di una rete di soggetti: gli Amici di Jobox. Si tratta di esperti in attività di pubbliche relazioni e proposte di progetti di collaborazione.
in settori attinenti alle attività imprenditoriali (finanza, comunicazione, A fronte di quanto descritto qua sopra, il contratto d’incubazione è stato
economia d’impresa, terzo settore), che aiutano a fare brainstorming e modulato sulla reale capacità delle idee imprenditoriali di creare reddito
offrono la loro competenza in circostanze specifiche, valorizzando l’attività nel brevissimo periodo. Come ricordato in precedenza, l’incubatore è a
delle neo-imprese in relazione alla mission dell’incubatore stesso. sua volta in fase di start-up, non essendo ancora “a regime” con sette
imprese insediate. Allo stato attuale i canoni percepiti da Jobox non
La sostenibilità coprono i costi della struttura: indicativamente la soglia di sostenibilità del
La gestione economica di Jobox si è dimostrata poco onerosa, anche se progetto si colloca intorno ai 100.000 euro annui.
attualmente rimane dipendente da forme di cofinanziamento esterno. I
contratti firmati dalle imprese insediate comprendono l’uso degli spazi, le
infrastrutture di telecomunicazione (oltre alla connettività è disponibile una
linea telefonica in ogni box) e servizi vari come la definizione del business
plan, l’analisi del fabbisogno economico o la fornitura di competenze per
Parte seconda

Parte seconda
l’accesso al credito. Fa parte dell’offerta anche la creazione del network
di relazioni, che evidentemente ha un costo in termini di tempo investito

4. Obiettivi e azioni messe in campo attraverso Open Space

indipendenti. Sono soggetti che per loro stessa natura lavorano su una
grossa mole di persone, potenzialmente aumentando le connessioni
verso ConnAction. Vale la pena sottolineare l’apertura degli spazi a una
pluralità di soggetti capaci di mettere in movimento reti sociali molto
estese: per esempio, oggi frequentano gli spazi di ConnAction un corso
di canto popolare, un corso di fisarmonica, il laboratorio di PCOfficina.
La sostenibilità
Dopo una complicata fase iniziale in cui ConnAction restava un progetto
senza un budget autonomo e dunque attuato solo in parte drenando risorse
dalle casse della cooperativa, da maggio 2009 il finanziamento associato
al bando Open Space ha permesso l’attivazione di tutti i servizi previsti.
In particolare sono stati proposti una serie di attività di sportello (servizi
di assistenza fiscale, ricerca di fondi e affiancamento per l’ottenimento di
risorse o la strutturazione dell’attività), che hanno costituito un canale
privilegiato per individuare realtà da coinvolgere. Tuttavia nel 2010
diverse organizzazioni che pur avevano già definito il loro business plan, si
dichiaravano impossibilitate a insediarsi perché non in grado di sostenere
il contributo richiesto. Quest’ultimo è stato di conseguenza rimodulato al
ribasso: questo significa però che alla scadenza del finanziamento Open
Space l’attività di ConnAction verrà parzialmente interrotta e parzialmente
gestita con risorse umane ridotte e su base di volontariato (per coprire il
lavoro di cinque persone e le collaborazioni saltuarie di professionisti per i
corsi e alle attività di sportello).

38 39
 Comunicazione sociale, partenariati, eventi
Alcuni primi significativi risultati sono stati raggiunti da Jobox a distanza
di solo qualche mese dal 23 novembre 2009, data di inaugurazione dello
spazio.
Le imprese incubate hanno iniziato a creare relazioni con soggetti terzi,
interni ed esterni alla struttura, nonché tra gli imprenditori stessi, in linea
con la visione promossa da La Cordata.
I processi più rilevanti riguardano le connessioni che si sono stabilite con
gli utenti e le attività del pensionato sociale integrato.
Vediamo nel dettaglio alcune iniziative che sono state realizzate all’interno
del Pensionato con il coinvolgimento di alcune delle imprese incubate:
Parte seconda
✚✚ Produzione di un video con la partecipazione dei fruitori dei
servizi del pensionato sociale integrato e loro coinvolgimento
5. Prove di contaminazione:
Spazi e opportunità per l’auto-formazione
Affrontando difficoltà e ostacoli legati principalmente alla precarietà della
situazione (soprattutto la mancanza di garanzie circa la disponibilità futura
dello spazio, che inibisce i partecipanti da qualsiasi investimento economico
sull’adeguamento della struttura), dalla sua apertura a oggi ConnAction
ha sviluppato un percorso che è stato capace di evidenziare alcuni primi
risultati. Spunti progettuali emersi a partire da esigenze e opportunità
concrete manifestatesi all’interno di questo luogo sono riusciti a tradursi
in iniziative concrete, tra le quali:
✚✚ innanzitutto l’apertura dello sportello informativo e di
consulenza, di cui si detto nel paragrafo precedente, resa possibile
dal finanziamento del progetto Open Source, che ha sua volta ha
potuto appoggiarsi alle competenze e agli spazi disponibili.
✚✚ la creazione di un rapporto stabile di scambio e collaborazione con
40
nell’allestimento e gestione di una sala multimediale permanente.
✚✚ Promozione, realizzazione e allestimento di una mostra fotografica
sul tema della “crisi economica” all’interno degli spazi comuni
interni al Pensionato.
✚✚ Gestione congiunta di un bando sui temi della promozione e della
sostenibilità ambientale.
✚✚ È in fase di ultimazione una proposta che prevede l’offerta di corsi
di formazione all’interno degli spazi dell’incubatore, valorizzando
le competenze plurime dei soggetti professionali presenti.
✚✚ è stato realizzato un evento a porte aperte, pensato per presentare
pubblicamente l’attività de La Cordata e dello scenario più ampio
rappresentato dalle attività presenti nel Villaggio Barona.
Parte seconda
✚✚ Per valicare i confini di Jobox ed entrare in contatto con la
popolazione, si può anche ricorrere a forme di comunicazione
i primi impatti
alcuni docenti, ricercatori e studenti del vicino Politecnico (Sede
Bovisa), per una riflessione attorno al tema del riuso temporaneo
degli spazi dismessi e delle loro potenzialità per la riorganizzazione
dei servizi di welfare e la soddisfazione di bisogni emergenti.
✚✚ la creazione della PCOfficina per soddisfare l’interesse di alcuni
soggetti della zona verso il riuso dell’hardware. Nella sala dedicata
alle iniziative su proposta è stato allestito un laboratorio informatico,
la cui principale attività è il riciclo di vecchi computer, assemblando
pezzi di varia provenienza, resi utilizzabili nonostante l’obsolescenza
grazie a sistemi operativi derivati da Linux.
✚✚ l’apertura della scuola di italiano per stranieri ha coinvolto
una parte della popolazione locale, offrendo uno strumento di
fondamentale per la cittadinanza attiva: la comprensione della
lingua. Gli stessi soggetti hanno manifestato il bisogno di acquisire
un altro alfabeto, indispensabile al giorno d’oggi, quello che
41
 mediata. è stata così realizzata una produzione di DVD e filmati
per diffondere strumenti di alfabetizzazione all’imprenditorialità,
i cui contenuti non sono dedicati agli aspetti burocratici, quanto
piuttosto alla spiegazione di pratiche imprenditoriali concrete. Una
rivista, infine, diventerà l’organo ufficiale dell’attività di Jobox.
Parte seconda
6. Prospettive di contaminazione:
permette l’uso dei mezzi informatici. Da questo bisogno è nato il
rapporto con PCOfficina, che ha destinato parte del suo tempo a
dei corsi dedicati alla popolazione straniera.
✚✚ corsi di autoformazione. La proposta iniziale di prevedere spazi per
la formazione si è trasformata nel tempo. A seguito dei corsi basati
sull’approccio “noi definiamo l’offerta” è emersa da parte di alcuni
la richiesta di poter trasmettere la conoscenza in loro possesso. Oggi
quindi, all’interno di ConnAction chi ha delle competenze può
strutturare un corso e offrirlo a prezzi contenuti. Esiste un catalogo
che raccoglie questa nuova offerta.
42
Scambiare con il territorio in un’ottica di prossimità
La missione futura di Jobox è quella di puntare a stabilire relazioni con il
territorio, oltre i confini del Villaggio stesso, verso il quartiere, la zona e
la città. Nel concreto si intende un percorso di studio capace di portare
le aziende incubate all’individuazione dei modi migliori per operare nel
territorio, ma anche per comprendere chi siano i soggetti più adatti da
coinvolgere nel processo di rinnovamento. La finalità ultima, ovviamente,
è il raggiungimento di una condizione di “benessere diffuso” e, per far
questo la movimentazione dell’economia, anche attraverso la profittabilità
delle attività incubate in Jobox, è di fondamentale importanza.
A tal fine è necessario però un passo preliminare: la comprensione del
territorio, l’esplorazione dell’intorno del Villaggio, la conoscenza della
Parte seconda
popolazione locale “dal vivo”, mentre abita gli spazi e manifesta i propri
bisogni. Cosa succede quando le imprese tecnologiche si rapportano
gli sviluppi futuri
Sviluppare competenze spendibili in altre occasioni
Il futuro di ConnAction è al momento incerto, strettamente legato com’è
alla temporaneità della concessione degli spazi da parte dell’immobiliare
proprietario dell’area e dunque dipendente da dinamiche non del tutto
controllabili dai promotori dell’iniziativa. Il lavoro finora condotto ai fini
della attivazione di rapporti stabili con il quartiere e le realtà presenti
sul territorio è da intendersi in questo senso come strategico: si tratta di
tentare di creare le condizioni affinché sia evidente l’utilità pubblica di
un presidio “sociale” all’interno dell’area, e di conseguenza sia possibile
negoziare il mantenimento di uno spazio dedicato a tali funzioni all’interno
delle trasformazioni che verranno prospettate per l’area. Il caso della
Stecca degli Artigiani all’interno del quartiere Isola è da questo punto di
vista emblematico: una struttura dismessa che era stata provvisoriamente
riutilizzata da parte di associazioni e gruppi locali in attesa degli sviluppi
progettuali sull’area Garibaldi-Repubblica. L’importanza che le attività
43
 con il mondo reale, con il territorio? Jobox si sta già qualificando come dei quartieri Baggio, Giambellino/Lorenteggio, Gratosoglio e Barona. Per
un soggetto di riferimento per entrare in contatto con il “sociale”. quest’ultimo le parole chiave sono creatività, cultura e arte. All’interno di
Nell’incubatore sono presenti imprese ricche di esperienza diretta sul ogni quartiere sono in via di definizione degli hub capaci di catalizzare
campo, capaci di una progettazione basata su studi e ricerche, ma anche funzioni specifiche del territorio. Jobox potrebbe essere il soggetto
competenti nella gestione di eventi che prevedono l’interazione con deputato ad assumere questo ruolo.
un’audience locale e promotrici di momenti di formazione. Inoltre,
muove in questa direzione la costruzione di un rapporto privilegiato con il
gruppo di Design del Territorio del Politecnico di Milano, coordinato dal
Professor Ezio Manzini, con il quale si intende promuovere un percorso di
studio attorno alla parola chiave prossimità che prevede l’incubazione di
un’impresa composta da studenti attivi su questi temi.
Sempre all’interno di un percorso di valorizzazione del territorio è da
segnalare che il quartiere Barona rientra nel progetto di coesione sociale
Parte seconda

Parte seconda
“Punto e Linea”, promosso da Fondazione Cariplo. L’area di intervento
di questo progetto è il territorio a sud-ovest di Milano e nello specifico

6. Prospettive di contaminazione: gli sviluppi futuri

svolte avevano acquisito per gli abitanti del quartiere e per la città nel suo
complesso ha giocato un ruolo non indifferente nel far sì che, quando
l’immobiliare proprietaria dell’area si è trovata a realizzare il progetto di
riqualificazione ha ritenuto opportuno prevedere uno specifico spazio
da dedicare a esse. Per ConnAction, lavorare in questa prospettiva
vorrebbe dire da una parte investire maggiormente nel coinvolgimento
diretto e nella implicazione personale nell’ambito del progetto di figure
rappresentative della comunità locale, dall’altra prestare attenzione a
rendere evidenti e comunicabili il valore pubblico del progetto.
È pur vero che, per non rischiare di disperdere il patrimonio di relazioni
e di progettualità generati finora, sarebbe importante predisporsi anche
a uno scenario differente, che preveda la necessità di rilocalizzare altrove
ConnAction. In questo senso, ferme restando le ipotesi iniziali circa
l’importanza di sperimentare pratiche innovative circa il riuso temporaneo
degli spazi, appare di fondamentale importanza lo sforzo di riconoscere
e perfezionare le competenze necessarie per rendere più efficiente ed
efficace l’intervento “a tempo determinato” all’interno di aree ed edifici
dismessi. Si tratta di costruire un modello leggero di intervento, capace
di aggirare gli ostacoli dipendenti dalla precarietà delle situazioni in cui
si prevede la replica dell’esperienza e di massimizzare le opportunità
associate a una fruizione temporanea. Più che un ruolo da intermediari
tra le parti, la specializzazione sull’uso temporaneo degli spazi potrebbe
essere definita come la creazione di percorsi rivolti ad attivare le comunità
locali, coinvolgendole direttamente nella gestione temporanea di spazi,
come occasione per fare esperienza e sviluppare competenze tali da rendere
rapidamente autonome le organizzazioni nella ricerca di soluzioni più
stabili.

44 45
Cosa manca a questi
incubatori?
PREMESSA

Elementi per una prima valutazione di Jobox e

ConnAction
Jobox e ConnAction si configurano come iniziative sperimentali e pionieristiche nel
campo delle politiche giovanili; si tratta di progetti la cui validità e la cui efficacia
rispetto agli obiettivi indicati nel capitolo introduttivo non possono essere date per
scontate.
In primo luogo, infatti, il ricorso al modello degli “incubatori” è stato assunto in modo
esplorativo, senza far riferimento a esempi e buone pratiche di riferimento e senza un
approfondimento mirato delle condizioni che permettono il funzionamento di questo
strumento nel mondo dell’economia di mercato.
In secondo luogo, l’adattabilità di un modello concepito soltanto a livello teorico
(se pur come intuizione fondata sulle esperienze e i trascorsi nel lavoro svolto dalle
cooperative promotrici nell’ambito delle politiche giovanili) poteva essere soltanto
verificata sul campo, alla prova del rapporto con i processi reali e le esigenze concrete
dei giovani.
È sembrato pertanto importante, a compendio della descrizione dell’impianto
strategico e del contenuto specifico dei progetti, puntare ad alcune prime considerazioni
funzionali a sostenere il percorso valutativo (paragrafo 5), fondate su:
✚✚ uno sguardo comparativo con il modello degli incubatori tradizionali (paragrafo 1)
✚✚ la considerazione del punto di vista dei protagonisti (i referenti delle imprese
incubate che sono stati coinvolti in una tavola rotonda di discussione dei temi
fondamentali sollevati dalla ricerca) (paragrafo 2)
✚✚ la raccolta di spunti e sollecitazioni da parte dei promotori del progetto (paragrafo
3) e di alcuni osservatori privilegiati ai quali gli stessi promotori hanno chiesto di
monitorare l’avanzamento delle esperienze (paragrafo 4).

47
1. Incubatori tecnologici
e incubatori territoriali
In Italia la pratica degli incubatori professionali comincia a diventare una
prassi nelle dinamiche economiche a cavallo del millennio, come possibile
soluzione al bisogno impellente di un rinnovamento del tessuto imprenditoriale
nazionale.
Il fenomeno, nuovo nel nostro Paese, ha le sue origini nel mondo anglosassone,
fondandosi su una elaborazione teorica di fine anni Sessanta, poi diffusasi nel
resto d’Europa durante gli anni Settanta.
In Italia il fenomeno si è caratterizzato da subito per un legame stretto con
le facoltà ingegneristiche (Torino è stata la prima esperienza, seguita subito
dopo dall’acceleratore d’impresa del Politecnico di Milano), portando così ad
associare nel linguaggio comune il concetto di “incubatore” allo sviluppo di
nuove tecnologie.
Si è diffusa l’espressione high-tech, per qualificare l’iniziativa privata rivolta a
utilizzare il valore aggiunto dell’innovazione su base tecnologica per generare
grandi fatturati. In particolare biotecnologie, nuove energie, ingegneria e
informatica sono i settori di maggiore interesse per i processi d’incubazione.

Parte terza
Gli incubatori universitari seguono una logica parzialmente differente.
Promossi nell’ambito di percorsi di ricerca e in continua relazione con questi,
spesso prendono il nome di Parchi Tecnologici e lavorano all’ottimizzazione
del passaggio di know-how (ossia del processo di trasferimento tecnologico).
Alle imprese poi il compito di trasformare in breve tempo la conoscenza
scientifica in questo modo generata in prodotti carichi di valore commerciale,
beneficiando del contributo e del sostegno delle politiche pubbliche per
l’innovazione.
Tuttavia, originariamente il processo d’incubazione era stato pensato anzitutto
e soprattutto come un’occasione per il rilancio dello sviluppo in territori
caratterizzati da un’economia depressa, piuttosto che come uno strumento
orientato prioritariamente all’innovazione direttamente spendibile sul
mercato.
La concentrazione delle imprese in un medesimo contesto lavorativo era stata
infatti pensata e sostenuta in base alla ricaduta positiva e al benessere diffuso
che si supponeva potesse indurre nell’ambiente circostante.

49
 Nelle esperienze di incubazione descritte nell’ambito di questo lavoro di ricerca
il territorio torna a essere centrale. È nel territorio, infatti, che si individuano
le potenzialità a cui appoggiare la crescita e il consolidamento delle imprese
incubate. Non è tanto un fatto economico in senso stretto quanto – ed è stato
spiegato adeguatamente nella prima parte di questo lavoro – una questione
che attiene il valore sociale, che cresce quanto più le persone sono impegnate
in iniziative che le rendono protagoniste e soddisfano le loro aspettative e le
loro ambizioni.
Il lavoro di Jobox e ConnAction è anzitutto questo: mettere il territorio al
centro del processo, interrogarlo, far emergere le competenze dei soggetti che
lo vivono, accompagnando il loro impiego diretto all’interno di un’impresa che
sappia o possa restituire al territorio qualcosa.
E ancora, far maturare nuove esigenze e mettere in relazione soggetti che
diversamente avrebbero meno possibilità di incontrarsi. In pratica fare
“promozione” dello sviluppo territoriale affrontando direttamente – attraverso
il sostegno alla creazione di imprese locali – e/o indirettamente – orientando
verso il territorio i progetti di impresa incubati – il problema della attivazione
e messa in rete delle risorse.
Non è quindi la tecnologia ciò che preme a Jobox e – ancora meno – a
ConnAction, ma la creazione di un altro tipo di valore che si sviluppa di pari
Parte terza
passo alla stabilità economica delle imprese (comunque fondamentale).
Un valore dato dalle relazioni (umane, fisiche, progettuali) di prossimità:
un valore “sociale” aggiunto con il quale si intende impattare sul territorio,
contribuendo al suo sviluppo.
L’impatto sul benessere locale e sulla qualità del territorio, dunque, non come
effetto secondario e solo eventuale della localizzazione degli incubatori, ma
come oggetto prioritario di attenzione dell’incubatore, verso cui orientare
l’attività delle imprese.
La configurazione di queste esperienze di incubazione è quindi ibrida rispetto
alle esperienze descritte all’inizio, dove il ruolo “promozionale” era attribuito
a soggetti pubblici esterni, ma per certi versi non è del tutto inedita nella sua
configurazione.
Esistono infatti dei riferimenti teorici già elaborati che richiamano le prassi
attuate da Jobox e ConnAction: anzitutto quella dei cosiddetti networked
incubator, a cui i nostri due casi sono assimilabili in quanto sono (o ambiscono
50
a essere) il centro, l’hub, di una rete di relazioni tra imprese e area, imprese e
quartiere, imprese e “professionisti sostenitori del progetto”, cioè una rete di
competenze capaci di contaminare il lavoro delle imprese incubate.
Allo stesso tempo la scelta operata sulle imprese avviate al percorso di
incubazione è basata sulla possibilità di avere dentro gli incubatori dei soggetti
eterogenei tra loro, configurando internamente Jobox e ConnAction come
promotori di un tipo di incubazione multipurpose (cioè non orientato a un
singolo settore merceologico), e comunque orientato verso soggetti disponibili
a rivolgere almeno una parte delle loro attività verso obiettivi di sviluppo
sociale del territorio.
2. Thinking outside the boxes: il punto di vista
dei protagonisti
Il primo e prioritario punto di vista da considerare circa il funzionamento
delle esperienze descritte e la loro effettiva capacità di soddisfare gli obiettivi
prefissati sembra essere quello dei soggetti in esse direttamente implicati
e coinvolti, ossia i giovani che occupano gli spazi degli incubatori portando
avanti i loro progetti.
Parte terza
Attraverso l’organizzazione di un apposito workshop aperto ai rappresentanti
delle imprese incubate, abbiamo inteso sottoporre alla loro attenzione i temi
sin qui sollevati, per raccogliere la loro visione rispetto ad alcuni aspetti
indagati dalla ricerca (le relazioni con gli altri soggetti imprenditori all’interno
dell’incubatore, il rapporto con il territorio, la valenza sociale del lavoro
professionale, la stessa tematica del protagonismo dei giovani), provando in
questo modo anche a verificare il loro livello di consapevolezza circa la funzione
“sociale” degli incubatori all’interno dei quali si collocano.
Il titolo di questa sezione rimanda alla volontà dei promotori di questo
incontro di sollecitare i giovani coinvolti a far emergere le loro idee rispetto al
senso dell’esperienza, il loro punto di vista circa la vision dell’impresa sociale
che li sostiene nei percorsi di sviluppo imprenditoriale, giocando sul contrasto
tra incubazione, essere in un box, e pensare fuori dagli schemi (outside the box).
51
 LibLab • Nata come associazione, dal 2007 è una società a responsabilità limitata
(srl) che opera nel settore della comunicazione integrata con obiettivi di valorizzazione
etica delle risorse umane, delle competenze professionali, dei temi veicolati. LibLab
produce e distribuisce contenuti multimediali, gestendo in proprio l’elaborazione
strategica e creativa, nonché la produzione e post-produzione. Opera inoltre nell’e-
learning, soprattutto a favore di ordini professionali, e diffonde le competenze di
cui è portatrice attraverso numerosi corsi tecnici e creativi. I temi su cui LibLab sta
tracciando percorsi originali riguardano l’innovazione sostenibile e la produzione-
distribuzione indipendente, di cui è protagonista in qualità di casa di produzione di
documentari internazionali e come centro editoriale di inchieste territoriali.
Nanook • Nanook è una cooperativa a capitale variabile fondata nel dicembre 2008.
Si qualifica come distributore di materiale audiovisivo, sia on-line che on-site. La
caratteristica principale della proposta di Nanook è che offre un catalogo di fiction
e documentari suddiviso in sezioni tematiche che include sia classici cinematografici
di difficile reperibilità, sia titoli solitamente esclusi dalle linee di distribuzione
commerciali o che altrimenti non avrebbero alcun modo per circolare. Nel caso del
rapporto diretto con l’acquirente dei filmanti possono nascere forme di consulenza
con l’obiettivo di definire un percorso didattico specifico. Attualmente loro commessa
principale è costituita dagli ordini delle biblioteche pubbliche; la vendita è aperta
anche a soggetti privati tramite la sezione di e-commerce del sito.
KCity • La società nasce con il nome Pr.Ho.So. nel 2007, per sostenere l’aggregazione
di competenze diversificate attorno alla promozione, progettazione e allo sviluppo di
interventi di housing sociale, nell’ottica di offrire agli operatori (pubblici e privati)
la possibilità di curare simultaneamente i diversi aspetti delle iniziative immobiliari
socialmente orientate. Il riconoscimento dell’esistenza di una domanda di mercato
più ampia e articolata, la necessità di dare risposte integrando differenti competenze
e il confronto con la situazione in altri Paesi nei quali il settore dell’Housing Sociale è
parte del settore della Rigenerazione Urbana, spinge nel 2010 alla costituzione di KCity.
KCity si propone come piattaforma per la progettazione e lo sviluppo di interventi nel
campo dell’innovazione delle politiche e delle strategie di rigenerazione urbana, che
avvalendosi di collaborazioni qualificate è in grado di curare le differenti fasi della
progettazione, della realizzazione e della gestione di iniziative di trasformazione urbana.
Don’t Movie • Non è ancora una vera e propria società, ma per il momento un
aggregato di quattro soggetti a Partita IVA individuale che operano a un progetto
comune. Con le loro competenze coprono in maniera quanto più possibile originale
ogni aspetto della videoproduzione: la tipologia dei progetti è in parte dedicata alla
lavorazione di video aziendali e in parte a cortometraggi, di tipo documentale, come
anche di fiction o docu-fiction. La loro esperienza lavorativa è iniziata prima ancora
della laurea e quella che fin da subito è stata sentita come una vera passione viene
messa alla prova inviando alcune produzioni a concorsi di settore, dove ottengono
immediatamente dei riconoscimenti che li spingono a continuare.
LGF – Linee Grafiche Formazione • Lorenzo Gabriele Fignon è specializzato in
grafica computerizzata realizzata con l’uso dei pacchetti software Adobe, di cui è
anche insegnante certificato. Oltre a Photoshop e Indesign, sta cercando di ampliare
l’offerta didattica, fino ad aprire un centro di Formazione certificato Adobe. Lavora
sui temi della brand identity, attraverso la progettazione di siti web o dvd con menu di
navigazione personalizzato (dvd authoring), oppure attraverso l’elaborazione della più
tradizionale immagine coordinata su supporti cartacei. In passato ha anche lavorato
nel settore della programmazione e dei videogiochi.
Fliz • Si tratta di una società che sta realizzando un sito internet per servizi immobiliari
in stile web 2.0, a fronte della mancanza in rete dei servizi relativi alla compravendita
di case. L’obiettivo è quello di realizzare una mappatura dettagliata della zona dove si
trova l’immobile e dei servizi che vi sono attorno. In prospettiva sarà uno strumento
strategico per gli agenti immobiliari che lo affiancheranno alle loro proposte di
vendite e locazioni, mentre dall’altra parte permette al potenziale cliente di avere più
informazioni e quindi trasparenza sui reali servizi che avrà a disposizione nella zona
dove andrà ad abitare, aumentando la consapevolezza della sua scelta. È un progetto
pensato circa due anni fa da un gruppo di sei amici con profili formativi eterogenei,
che quindi si integrano a vicenda: si tratta di due programmatori, uno per il web e uno
specializzato in database, due grafici, un urbanista e un sociologo.
cruciali.

percorsi avviati?”
che altrimenti non avremmo fatto…”
giovanili non può che dare buoni risultati.”

giovani una valida alternativa a questa realtà.”

GIOVANI E PROTAGONISMO NEGLI SPAZI

“Ciò che contraddistingue la condizione dei giovani nell’epoca

contemporanea non è tanto il fatto che si è ridotto lo spazio/tempo a
queste iniziative; altre politiche dovrebbero farsi carico di costruirne la

perché alla evanescenza dei processi si affianca anche l’evanescenza dei

“È interessante che le politiche giovanili si facciano carico di avviare
che ci hanno coinvolto e spinto a buttarci in questa sfida, che al momento noi

del lavoro: oggi i giovani sono costretti ad arrabattarsi per portare a casa i
nella città è forte e l’opportunità dell’accompagnamento è ghiotta per chi vuole

“Anche nel nostro caso il percorso è anomalo: gli ideatori e promotori della

soldi anziché aver la possibilità di scegliere tra percorsi lavorativi diversi ma

resi conto che quello che cercavano non era il posto fisso, ma libertà d’azione sul

Uno spazio attrezzato e a basso costo era ciò di cui avevamo più bisogno: ecco la

disposizione prima di doversi dedicare al lavoro, ma piuttosto il fatto che si è

disintegrata la tradizionale concezione del lavoro, si è frammentato il mondo
sostenibilità economica. Altrimenti, esauriti i fondi POGAS, che ne sarà dei
molla (o la calamita) che ci ha portato qua, prima ancora di venire a conoscenza

vediamo a cavallo tra l’offerta di lavoro e la sfida imprenditoriale. È un tentativo

nostra iniziativa imprenditoriale non siamo noi giovani: sono due persone anziane
della filosofia di Jobox, che comunque ci interessa e incuriosisce. Il bisogno di spazi
“A dire il vero noi non siamo lo stereotipo del giovane precario: siamo giovani
che avevano avuto la fortuna di partire con un lavoro stabile ma che invece si sono

prodotti. La vera sfida di progetti come questo è quella di contribuire a dare ai

iniziare una sfida imprenditoriale: secondo noi questo riorientamento delle politiche
mercato. Abbiamo trovato un finanziamento start-up e abbiamo deciso di rischiare.

chiari e stabili. Il lavoro nell’epoca della precarietà è un non-lavoro, l’economia

dell’immateriale è molto più alienante rispetto al lavoro in catena di montaggio
Di seguito proponiamo alcuni tra i passaggi più significativi della discussione
avvenuta nell’ambito del workshop, accorpati con riferimento ai nodi ritenuti

53

Parte terza
 UTILITÀ SOCIALE ATTRAVERSO L’IMPRESA
“L’utilità sociale del nostro lavoro è legata ai valori che veicoliamo con i
nostri prodotti culturali (che non interessano al mercato), alla loro localizzazione
nei luoghi della vita sociale (e non nei luoghi del mero commercio) e alla visibilità
che garantiamo ad autori che altrimenti rimarrebbero sconosciuti”
“La nostra iniziativa si colloca intenzionalmente nel processo di
ripensamento dei sistemi di welfare, della cui riorganizzazione pratica le nostre
iniziative ambiscono a essere una miccia scatenante, creando circuiti economici
sostenibili attorno alle iniziative sociali anziché lasciarle alle nicchie del mercato
pubblico senza risorse. D’altra parte creare economia per il sociale significa
anche creare nuove occasioni lavorative: si tratta di uno dei possibili approcci
con cui affrontare la crisi economica. Da questo punto di vista l’esperienza di
Jobox in cui ci collochiamo è un esempio delle opportunità che il territorio e le
logiche dello sviluppo locale possono offrire ai giovani e non solo: la prossimità
è un’opportunità per lavorare sulla fiducia e sulle sinergie tra servizi, mentre
la nuova economia e i rapporti a distanza contribuiscono ad affermare logiche
individualistiche che stanno alla base della precarietà. Ecco perché Jobox può
essere utile soprattutto se si fa carico di una sorta di regia dello sviluppo di sistemi
di reciprocità a base territoriale (pensiamo per esempio a quanto pesa su chi
ha famiglia la fatica di gestire da soli la collocazione dei figli e come invece si
Parte terza
potrebbe utilmente lavorare sulla comunanza delle esigenze e sulla costruzione di
un sistema di servizi fondato sulla prossimità).”
“Jobox, e in generale lo strumento dell’incubatore ‘socialmente orientato’, si
rivolge a creare occasioni di sviluppo di meccanismi di sinergia e sostegno reciproco
tra le componenti della società più sottoposte agli effetti della ristrutturazione
economica; vanno pensati come dispositivi di riduzione collettiva dei danni
collaterali della precarietà e di sviluppo di sinergie lavorative. Di per sé questo
sarebbe già un contributo fondamentale allo sviluppo della società; se ci
aggiungiamo il fatto che il nostro lavoro può anche essere orientato al sociale, ci
rendiamo conto che in questo luogo stiamo sperimentando strategie di economia
alternativa, rispetto alle quali la logica della prossimità (da intendersi non come
mera vicinanza fisica ma come sistema di reti territoriali) diventa cruciale. (…)”
“Rispetto ad altri incubatori che puntano maggiormente sulla vendibilità
dei prodotti imprenditoriali se presentati in modo aggregato e di conseguenza
lavorano quasi esclusivamente sulla comunicazione, qui si punta sulla creazione
di un valore aggiunto sociale che dipende dall’assunzione di logiche e modelli
organizzativi e culturali differenti. Questo orienta Jobox ad adottare certi criteri di
54
selezione delle imprese e a preoccuparsi prima di tutto della crescita delle imprese
incubate. Si tratta di una propensione pedagogica, che tuttavia non può e non
deve del tutto sostituire l’attenzione alla comunicazione. Perché a che cosa serve
questo lavoro se nessuno lo sa? Lavorare sugli aspetti comunicativi servirebbe
anche a far funzionare le imprese e a qualificare le proposte (anche quelle
unitarie) che rivolgiamo al territorio.”
“L’utilità sociale di Jobox dovrà misurarsi sul territorio, luogo nel quale i
processi immateriali incontrano l’economia reale e i suoi prodotti. Un intervento
come quello di Jobox può fare la differenza, ma logicamente serve del tempo: alle
imprese per sviluppare un equilibrio tra creatività/innovazione e dimensione
routinaria e a Jobox per creare una piattaforma di sviluppo fondata sulla
mobilitazione delle diverse risorse disponibili.”
CONTAMINAZIONI
“È molto accattivante la prospettiva di comporre le diverse competenze
delle imprese interne a Jobox per spenderle all’interno di progetti unitari da
proporre sul territorio: questa tuttavia non può essere che la seconda fase di
un processo di incubazione che al momento ci vede impegnati a consolidare le
identità e competenze di ciascun soggetto.”
“Più che occasioni per incontrarci tra di noi lavoratori, servirebbero
Parte terza
occasioni e opportunità per sviluppare progettualità comuni tra le imprese.
La combinabilità delle nostre competenze è sin troppo evidente: pensiamo
a quanto i progetti di trasformazione che investono i territori potrebbero
beneficiare di un lavoro integrato tra esperti di politiche urbane, comunicazione,
rappresentazione, processi culturali ecc. Per promuovere questo lavoro comune
(e conquistare potenziali committenti) servono dei dispositivi che illustrino e
visualizzino questo valore aggiunto (dei software? delle mappe interattive?) e
serve qualcuno che si occupi di farle conoscere (il ruolo di regia che potrebbe
avere Jobox?)”
“Il successo del meccanismo che stiamo sperimentando dipende dalla
funzione di regia che Jobox può esercitare, rivolta a costruire connessioni tra
le imprese e con il territorio: non si tratta di una attività (o di un servizio
separato) perché non può darsi al di fuori di un rapporto stretto con le imprese
stesse, ma solo raccogliendo da loro input e spunti e lavorando con loro a
rielaborarli/svilupparli all’interno di proposte progettuali (si tratta del modello
‘laboratorio’); tuttavia è fondamentale non appesantire il lavoro delle imprese
con incombenze extra-imprenditoriali e pertanto serve un contributo esterno.”
55
 3. Verso il territorio: il punto di vista dei promotori
Complessivamente le sollecitazioni offerte dai protagonisti delle esperienze
di incubazione configurano un quadro plurale e articolato, solo in parte
rispondente alle aspettative e alle previsioni che avevano inizialmente orientato
la “stesura” del progetto. I promotori ne sono coscienti e stanno lavorando
per “imparare dall’esperienza” attrezzandosi per integrare/modificare alcuni
aspetti dell’esperienza e per organizzare la risposta agli aspetti emergenti.
In particolare, Andrea Pellegata ideatore e responsabile del progetto Jobox,
sintetizza e prova a definire nel modo seguente le questioni che sembrano
essere in gioco, alla luce del primo anno di attività.
1 I motivi che spingono i giovani a candidarsi per poter entrare a far
parte del processo di incubazione sono diversi: il buon rapporto fra costi/
benefici; la necessità di connettersi con altre imprese per ri-aggregare forze
disperse da un mercato del lavoro sin troppo frammentato che rende i
giovani precari; il desiderio di provare un’esperienza professionale in un
contesto – ancora da esplorare – che offre spazi e opportunità di sviluppo
anche con valenze sociali.
Quando poi insediano le loro attività e iniziano i processi di scambio
Parte terza
e conoscenza con le altre start-up e con i soggetti gestori, la consapevolezza
di essere in un posto particolare, nel quale possono giocarsi partite non
preventivate, cambia; maturano allora altre necessità e richieste al sistema
nel suo insieme.
In qualche modo lo stare a fianco di altri, in questi contesti, favorisce
l’uscita da una condizione di solitudine e il superamento di una sorta di
3 Nel promuovere azioni rivolte al territorio, non intendiamo – com’è
“sindrome di onnipotenza” (psicologicamente necessaria, forse, per iniziare
la navigazione solitaria nell’oceano del mercato). E lo stare con altri,
favorendo l’abbassamento delle difese, permette l’avvio di ipotesi diverse di
sviluppo e di business.
2 La funzione pedagogica, oltre a quella esercitata attraverso il sostegno
allo sviluppo della singola attività d’impresa e nella promozione di
momenti di scambio fra imprese, è declinata con l’esercizio di una
funzione di orientamento verso l’apprendimento di una cultura
dell’imprenditorialità “civile”, in grado di stabilire con il territorio e i suoi
attori un rapporto di scambio e di reciprocità.
56
Ciò significa che l’incubatore – accanto alle sue consuete attività
di formazione e consulenza – è intenzionalmente volto da un lato a
supportare la creazione di reti strumentali all’attività imprenditoriale
(siano esse interne o esterne a Jobox), e dall’altro a sostenere lo sviluppo
di una cultura e di modalità operative/organizzative che permettano
l’attivazione di nuove relazioni con il territorio.
Ad un anno dall’avvio del servizio, Jobox è “invitato” dalle start-
up – come emerso nel corso del workshop – ad assumere un ruolo di
regia che consenta alle giovani imprese di sperimentare una performance
imprenditoriale nel territorio in cui è posizionato.
Questo stimolo per noi non può che essere considerato un buon
punto di arrivo, a proposito della maturazione di una sensibilità e di uno
stile d’impresa delle giovani imprese, che si avvicina a quanto avevamo
in mente di realizzare fin dall’inizio. Oltre a ciò, questa “spinta” segna
la potenziale partenza verso una nuova fase di sperimentazione. Che
dev’essere ancora del tutto progettata e sperimentata.
I soggetti coinvolgibili in questa “impresa sociale” diventano molti:
l’incubatore, la cooperativa che lo gestisce, le start-up, gli attori socio-
economici del territorio. In gioco c’è l’avvio di un percorso molto innovativo
di promozione di un’economia sociale integrata e allargata ad altri
Parte terza
soggetti, del sociale, della cultura e così via.
ovvio e come già chiarito anche in premessa – promuovere una logica
di “volontariato” d’impresa, spingendo le nostre imprese ad adottare
dispositivi (in uso da parte di realtà imprenditoriali consolidate) come la
“donazione” di giornate-lavoro a beneficio della comunità. Questa è una
scelta che ogni start-up, se intende, potrà assumere a sua discrezione.
Per quanto attiene Jobox l’idea è un’altra. Infatti per noi il lavoro sul
territorio non è azione “caritatevole”; né vogliamo spingere le imprese a
confondere l’orientamento sociale con azioni di marketing. Non si tratta
neppure di azioni di responsabilità sociale d’impresa. Ciò che si vuole
promuovere invece è un processo grazie al quale le imprese – i giovani –
possano diventare, anche con l’impiego dei propri network relazionali e
professionali, fautori di processi di innovazione sociale sostenibili, capaci
cioè di identificare e valorizzare risorse utili a promuovere azioni orientate
57
 a produrre benefici per la comunità e, al contempo, per l’economia
dell’impresa. Ciò potrebbe rappresentare, anche per l’impresa sociale
che promuove questi nuovi approcci, un’importante occasione di ri-
posizionamento nelle comunità locali.
Oltre alle singole competenze delle imprese start-up, si apre la
possibilità di una azione concertata di promozione di servizi e pratiche di
prossimità in cui la comunità potrebbe assumere un ruolo attivo e di reale
partecipazione. Altresì le giovani imprese start-up potrebbero apportare
nuovo sapere e nuove reti utili ad arricchire in modo esponenziale
l’iniziativa di sviluppo comunitario. Jobox è spinto in questa direzione
dalle imprese che ha incubato e ha tutte le intenzioni di accettare la sfida.
4 Ad oggi è difficile capire se questo tipo di “incubatore” possa
rappresentare già un modello di riferimento oltre che un’esperienza
replicabile: abbiamo ancora tanto da fare e da consolidare. Forse è presto.
Uno stretto legame con la realtà del territorio in cui ci troviamo, la
Barona, va ancora costruito. In questo anno però – anche con lentezza
– abbiamo cominciato a ragionare sulle condizioni per farlo in modo
originale, che è per noi un segno irrinunciabile del nostro posizionamento:
Parte terza
la costruzione di occasioni di progetto con altri attori del territorio
(conoscersi sul campo, anziché conoscersi per conoscersi). Il nostro modo
di operare può ulteriormente svilupparsi attraverso l’interazione con altri
soggetti e strumenti che – al pari nostro – sostengono l’attività d’impresa e
di innovazione dei giovani.
La nostra esperienza imprenditoriale ci ha permesso di maturare e
consolidare modelli di management e di progettazione che reggono alle
sfide della crisi e della compressione delle risorse per il welfare e che al
contempo promuovono nuove iniziative di partecipazione e attenzione
alle fasce deboli delle comunità locali. Innovazione, creatività e impresa
– specie se giovanile – possono, da questo punto di vista, costituire una
piattaforma di riferimento e, insieme, un approccio innovativo per dare
risposte ai problemi locali e per la promozione di contesti micro economici
e di relazioni.
58
4. I commenti di alcuni osservatori privilegiati
Gli incubatori in questione sono iniziative che portano l’impresa sociale a
cimentarsi, più di quanto non faccia abitualmente, con i sistemi di mercato: a
essi prova ad attingere, da essi prova a farsi contaminare, ma in una prospettiva
il più possibile critica e consapevole e strumentalmente rivolta a obiettivi sociali.
Usare il mercato per provare a innovare le forme dell’impresa sociale è una
strategia tanto ambiziosa quanto rischiosa, in relazione soprattutto alle
difficoltà di gestire dinamiche e logiche, solitamente assenti all’interno dei
mercati protetti in cui l’impresa sociale ha tradizionalmente gravitato.
Per procedere in tal senso Jobox e ConnAction hanno scelto di attrezzarsi,
dotandosi di una rete di figure a cui far riferimento e a cui chiedere consigli.
Si tratta di persone a diverso titolo esperte di processi di mercato e al contempo
in sintonia con le ragioni e la filosofia dalla sfida in questione.
Queste persone hanno commentato nel modo seguente i primi passaggi del
percorso degli incubatori:
Paolo Chiaia1
dopo aver osservato i criteri di selezione, osserva che: “Le modalità di
Parte terza
scelta non sono centrate solo sugli aspetti economici, ma sono stati presi in
considerazione il carattere creativo dell’azione imprenditoriale e la capacità di
fare rete con il territorio”
Adrio De Carolis2
forte della sua esperienza legata all’editoria locale, dove le inserzioni
pubblicitarie sono legate ai servizi artigianali e al concetto di prossimità,
dichiara: “Jobox attualmente è uno spazio per attività prettamente immateriali,
in futuro sarebbe interessante prevedere anche spazi per la produzione
materiale”.
Andrea di Stefano3
nel suo ruolo di economista ricorda che: “È importante cercare di fare
sistema tra soggetti che si lanciano nell’imprenditoria con risvolti sociali, soggetti
che altrimenti rischierebbero di fare entropia e vanificare il loro sforzo”.
59
 Paola Domenichini4
sostiene che “Ci sono cose che si costruiscono facendole, provando” e
ancora, “La messa in relazione con il mondo degli artigiani è un buon passo
perché, oltre a entrare in contatto con il territorio, si cerca una relazione con
la parte della città che produce concretamente, ci si muove in direzione di una
maggiore creatività, intesa in senso etimologico”.
Maurizio Figiani5
vede il lato sperimentale della vicenda: “Inizialmente è utile giocare con le
idee, prospettare modalità di promozione della creatività nel tentativo di creare
piccole economie di scala, tenendo conto che il periodo di crisi non aiuta di
certo gli investimenti nella creatività”.
Alex Foti6
esterna tutto il suo amore per le culture underground: “Gli aspetti
più rappresentativi della cornice fisica in cui si sviluppa ConnAction sono
la presenza di laboratori, la creatività diffusa, le sottoculture giovanili e il
meticciato in generale. Tutto questo alleva e sostiene l’innovazione sociale”.
5. Prime riflessioni per orientare la valutazione
Parte terza
Cosa manca a questi incubatori, dunque? Stando agli spunti e alle indicazioni
contenute nelle note presentate in questo capitolo la risposta potrebbe essere
duplice e contraddittoria. “Tutto e niente”.
“Tutto” perché l’immagine che emerge è quella di esperienze ancora fragili dal
punto di vista della capacità di dar risposta agli obiettivi che via via si sono messi
a fuoco: se infatti sono riuscite rapidamente a offrire opportunità di sostegno
allo sviluppo di progetti d’impresa ai giovani (primo obiettivo importante), esse
ancora stanno cercando le strade per andare oltre, sviluppando contaminazioni
significative tra le imprese e generando impatti notevoli sul territorio di
riferimento. C’è sicuramente una difficoltà nella tracciabilità di dati e processi
che attengono all’interazione quotidiana tra le imprese, gli scambi impliciti e
l’influenza reciproca (mai del tutto codificabile); c’è una “normale” questione
che attiene i lunghi tempi che solitamente caratterizzano le ricadute territoriali
di qualsiasi iniziativa; c’è infine un problema legato alla disponibilità di risorse
(umane, economiche, ma anche temporali) per dar seguito a intuizioni di
60
progetto e possibilità di collaborazione che si aprono in relazione a opportunità
contingenti.
Nei fatti accade che le imprese incubate stiano cominciando ora, forse dopo
una necessaria scoperta di sé, a scoprirsi reciprocamente (a distanza di un
anno dall’apertura dell’incubatore e dopo un percorso di insediamento che
ciascuna realtà ha condotto in tempi diversi), in una fase in cui sono ancora
prevalentemente impegnate a consolidare la loro attività verso indispensabili e
prioritari obiettivi di sostenibilità economica.
A sua volta Jobox, come struttura di orientamento e gestione dell’incubatore,
sta ancora mettendo a fuoco le specificità del suo compito, ovvero le modalità
per esercitare una mission che si è assunto, le competenze e gli expertise
necessari per un accompagnamento efficace di un processo straordinariamente
complicato, che tuttavia sta affrontando nell’unico modo in cui parrebbe
possibile farlo, e cioè provandoci.
Ecco, dunque, perché possiamo permetterci anche di dire che in fin dei conti
a questi incubatori non manca “nulla”: si tratta di iniziative che dispongono
della risorsa più preziosa, lo spazio e l’opportunità per cimentarsi con un
progetto inedito, l’occasione per sperimentare un campo d’azione innovativo
e per confrontarsi con una sfida tanto complicata quanto apparentemente
“a portata di mano” (perché concretamente riconducibile all’attività che già
Parte terza
vede quotidianamente impegnate decine di persone, nei diversi momenti della
giornata, in quelli prettamente lavorativi, come in tutti quegli intervalli di
tempo dedicati a pensare “come fare” qualcosa di nuovo o “cosa si potrebbe
fare” insieme).
È bene ricordare che questi processi, questi spazi di nuova agibilità progettuale,
di creatività e innovazione, sono dati non già per cause improvvise e occasionali,
quanto invece in ragione di strategie e investimenti di imprese sociali che di
questo hanno fatto un terreno di innovazione degli interventi a favore dei
giovani e delle comunità locali.
Questi incubatori, in definitiva, si configurano prima di tutto e soprattutto
come degli “spazi per fare”, luoghi di sperimentazione in cui l’impresa sociale
investe e innova, e così facendo permette ai giovani, portatori di risorse
creative, di promuovere un orientamento all’innovazione e di mantenere
(e condividere) una preoccupazione “sociale”. Merce rara in tempi di crisi
economica e precarietà sociale, di scarsità di risorse e di generale tendenza alla
dissipazione dei dispositivi di costruzione di progetti di interesse collettivo.
61
 Questa visione ottimistica e questo pregiudizio positivo nei confronti di queste
esperienze – che si giustifica in relazione alla sempre più stringente necessità di
occasioni di innovazione e mescolamento delle categorie stereotipate in cui si
realizza l’intervento sociale – tuttavia non può e non deve sostituire e occultare
in alcun modo il problema della loro valutazione (e la problematicità di questo
genere di operazione). La valutazione dei progetti e delle politiche sociali è di
per sé una questione insidiosa, un mestiere che non a caso richiede competenze
specifiche ed expertise tecnici. Lo è, tuttavia, a maggior ragione nei casi (come
questo) in cui le iniziative di cui si vorrebbe valutare l’efficacia sono processi
aperti, terreni di sperimentazione sviluppati senza modelli di riferimento e in
assenza di una chiara definizione dei problemi e dei bisogni a cui sono chiamati
a dar risposta. All’interno delle esperienze considerate, appare tanto chiaro e
forte l’orizzonte strategico di riferimento, quanto si mantiene ambiguo nei suoi
confini e nei suoi contenuti il terreno degli obiettivi e dell’operatività a cui le
strategie generali dovrebbero/vorrebbero far riferimento. Tipicamente si tratta di
situazioni nelle quali resta labile e incerto il confine tra analisi, progettazione e
azione e che pertanto, allo stato delle cose, rendono difficile qualsiasi possibilità
di valutazione sulla base di criteri certi. A differenza di altri ambiti di lavoro in
cui la missione e il piano di intervento sono predefiniti e contenuti all’interno
di percorsi dalla fattibilità in qualche misura pre-esplorata, il funzionamento
degli incubatori considerati è (al momento) affidato alla contingenza di eventi
Parte terza
ed episodi imprevisti, all’episodicità, all’eccezionalità e talvolta alla casualità
delle relazioni che possono generare, in modo indistinto e secondo sequenze
imprevedibili, traiettorie di lavoro comuni tra le diverse imprese.
La valutazione – intesa soprattutto come impegno nella creazione di dispositivi
per la misurazione del ritorno sociale di questi investimenti – è assolutamente
necessaria per evitare soprattutto che proprio in questi luoghi, nei quali le
ambizioni in molti casi sono (molto) elevate, si possano generare effetti
controproducenti, tra cui – tipicamente – il senso di frustrazione associato
alla sproporzione tra energie investite e difficoltà a produrre esiti significativi
e visibili in tempi brevi.
Si tratta, per cominciare, di chiarirsi meglio (in base a criteri inevitabilmente
soggettivi e arbitrari) circa gli obiettivi principali attribuiti (e quindi le modalità
di valutazione del successo) di un’esperienza come Jobox, che equivale a porsi
delle domande a proposito del senso e delle ragioni che sostengono lo sviluppo
di un investimento del genere da parte dei suoi promotori. Per esempio, è
molto diverso accingersi a valutare gli impatti generati da Jobox rispetto a:
62
✚✚ la creazione di economie di scala tra le imprese (che, sul piano strategico,
corrisponde a misurare le possibilità di sviluppo e l’efficacia di modelli
alternativi di economia, fondati su rapporti di reciprocità e prossimità
– obiettivo economico)
✚✚ la crescita del mercato urbano delle singole imprese (che, sul piano
strategico, corrisponde all’obiettivo di evitare che la città perda o
sottoutilizzi il patrimonio di intelligenze e conoscenze che contribuisce
a produrre – obiettivo politico)
✚✚ la maggior innovatività delle proposte dei servizi de La Cordata (che,
sul piano strategico, equivale a misurare il contributo che soggetti di
mercato possono dare all’incremento del benessere della comunità,
qualificando e migliorando le prestazioni di un servizio sociale in
prossimità del quale le imprese promuovono il loro stato nascente –
obiettivo sociale)
Pare evidente che assumere l’uno piuttosto che l’altro tra questi punti di vista
orienterebbe in modo radicalmente diverso qualsiasi percorso di valutazione.
Al fine di supportare tale scelta e quanto ne conseguirà sembra importante
suggerire almeno due piste di lavoro che potrebbero essere utilmente coltivate
dai promotori di Jobox nel futuro prossimo:
Parte terza
✚✚ un ampliamento dell’orizzonte di riferimento (qualche spunto e un
primo contributo in questa direzione può derivare dalla rassegna di
buone pratiche ed esempi offerta dal capitolo successivo)
✚✚ la definizione di un’ipotesi operativa di lavoro. Lo sviluppo e la messa
alla prova della “funzione di regia” di Jobox ipotizzata nel corso del
workshop (e riportata nei paragrafi precedenti) potrebbe essere assunta
come una buona occasione per passare a definire degli asset di sviluppo
e quindi delle traiettorie di riflessione e ricerca utili alla definizione di
obiettivi specifici e criteri di valutazione.
In particolare sono tre i livelli sui quali pare importante volgersi a lavorare:
1. Il rapporto tra Jobox e le imprese
Quali competenze è utile che Jobox metta a disposizione delle imprese a
integrazione di quelle già disponibili?
2. Il rapporto tra le imprese incubate
Come facilitare/sostenere/promuovere la contaminazione anziché
lasciarla al caso/eventualità?
63
 3. Il rapporto tra le imprese e il territorio
Come combinare le risorse rappresentate dalle imprese entro progetti
Contaminazioni possibili:
di sviluppo del territorio? In che modo il territorio può essere campo di
business per le imprese? (strumenti, modalità, dispositivi, esempi).
altre esperienze di
È questo il genere di domande che all’interno dell’incubatore, nelle
preoccupazioni dei suoi promotori e sostenitori, stanno cominciando
“contaminazione”
giustamente a emergere a un anno di distanza dall’apertura di quello che si
propone di considerare a tutti gli effetti come un laboratorio di innovazione PREMESSA
sociale, economica e politica urbana. Work in progress.
Due traiettorie di ricerca per rafforzare
1 Consulente nella gestione dei rischi finanziari per la valutazione degli aspetti tecnici. È impegnato in Jobox e ConnAction
prima persona come imprenditore con investimenti nella manifattura di moto custom. Viene a conoscenza
del progetto Jobox tramite l’amicizia con Davide Corritore. La prima occasione di contatto con lo spazio Pur accomunate dalla medesima tensione progettuale e da un orizzonte strategico
di incubazione avviene il giorno stesso dell’inaugurazione, lo scorso novembre. Il profilo di Chiaia porta a condiviso, Jobox e ConnAction rappresentano due esperienze tra loro abbastanza diverse
includere aspetti finanziari nell’attività dell’incubatore, prospettando acquisizioni o investimenti nelle start-up
con strumenti come il Private Equity. per quanto riguarda le modalità operative prescelte, i temi di lavoro assunti, le iniziative
finora messe in campo e i loro destinatari.
2 Presidente di Dmail Group, società che edita molte testate locali in Lombardia, Piemonte e Valle
d’Aosta avendo come obiettivo le province al posto dei centri urbani. Una parte della società propone anche
La ricostruzione del percorso condotto finora (vedi capitolo 2) si è conclusa, in entrambi
un catalogo di gadget e oggettistica. Entra in contatto con Jobox in virtù della conoscenza pregressa con i casi, con l’evidenziazione delle prospettive future che ciascuno dei due progetti sembra
Davide Corritore, La Cordata e Andrea Pellegata. Ha partecipato alla fase di progettazione del sistema di orientato a perseguire e delle direzioni che sembra più opportuno intraprendere per
incubazione, contribuendo con la sua esperienza di imprenditore che lavora nello locale, sia pure nel settore
della comunicazione giornalistica. rispettare le aspettative che i promotori nutrono circa l’evoluzione delle esperienze.
Parte terza

Due sembrano essere in particolare le traiettorie verso le quali sembrerebbe opportuno

3 Direttore della rivista Valori, centrata sui temi dell’economia e della sostenibilità sociale. La relazione con
Jobox avviene nella dimensione della comunicazione, anche in relazione alle finalità del progetto che sono
molto affini a quelle della rivista.
4 Si occupa di comunicazione sociale e politica tramite la società Nelson. La sua partecipazione alla rete degli
Amici di Jobox nasce dalla conoscenza precedente dei soggetti promotori de La Cordata e dell’incubatore
stesso. L’occasione principale in cui le competenze di Domenichini producono valore aggiunto nel rapporto
con il progetto Jobox coincide con l’inaugurazione stessa dello spazio, il 23 novembre 2009. Domenichini e
Nelson si occupano dell’organizzazione dell’evento, che prevede la partecipazione delle istituzioni cittadine,
con la presenza del sindaco Moratti, a cui si aggiungono la Provincia, la Regione e l’Unione degli Artigiani.
5 Architetto e designer, insegna al Politecnico di Milano. Il contatto con ConnAction, e più in generale con
tutta l’area Tara Bianca, è motivata dall’esperienza concreta di uso degli spazi da mostrare agli studenti del
Corso di Design all’interno del Politecnico di Bovisa e Como. La parola d’ordine nel mostrare le pratiche di
uso degli spazi e di progettazione è: “bisogna provare”.
6 Dirige la rivista MilanoX, che è incubata negli spazi di ConnAction. È residente in Bovisa, quartiere di
cui conosce le dinamiche essendone attento osservatore. Proprio per questo motivo è utile sentire la sua
visione rispetto al progetto in cui è incluso. Foti è attivista cittadino sui temi della sicurezza e dell’antirazzismo,
nell’intento di trasformare questa sua visione in un’attività che fosse fonte di reddito, ha trovato un’affinità di
visione con Davide Branca e il progetto ConnAction.
indirizzare la ricerca e l’approfondimento di esperienze sviluppate altrove, per
verificare la possibilità di apprendere da esse e di trarne spunti e sollecitazioni in base
ai quali provare a riorientare, o più semplicemente rafforzare, i percorsi avviati nel
contesto milanese:
✚✚ da una parte la questione dell’integrazione tra dinamiche di trasformazione e
sviluppo dei contesti territoriali in cui si inseriscono
✚✚ dall’altra la questione del coinvolgimento diretto della comunità locale, il
radicamento delle esperienze e la valorizzazione delle opportunità offerta da spazi
temporaneamente disponibili per attivare le comunità locali innescando percorsi
destinati a consolidarsi.
In quest’ultima sezione sono raccolte sei schede relative ad alcune esperienze di progetti
locali che, pur non qualificandosi esplicitamente come “esperienze di incubazione”,
si sono intenzionalmente rivolti a sostenere lo sviluppo di contaminazioni tra sfere
d’intervento tradizionalmente separate. Tre di esse fanno riferimento alla prima
traiettoria di ricerca, le altre tre all’altra.

64 65
1. Contaminazioni tra mercato culturale di altro
profilo e intervento sociale sul territorio
1.1. CHOCOLATE FACTORY
L’industria artistico-creativa come volano per la
rigenerazione sociale del quartiere Haringey di Londra
Lo spazio e la sua storia
L’ex fabbrica di cioccolato della Barratts Confectionery di Clarendon Road, si
colloca nel quartiere di Haringey/Wood Green, in una zona degradata a nord
di Londra ed è stata dismessa negli anni Novanta del Novecento. La struttura,
che vanta una superficie totale di 10.000 mq, è stata rilevata dalla Workspace
Group plc, una delle più grandi immobiliari della capitale britannica, che si
contraddistingue sul mercato per una offerta competitiva sul piano dei costi,
della qualità e della flessibilità delle soluzioni commerciali.
Il riutilizzo si inserisce nell’ambito degli investimenti sostenuti dalla London
Development Agency (LDA) per la trasformazione della zona di Harringey/
Wood Green in distretto culturale. Senza costi di ristrutturazione, 5.000
mq dell’intero complesso sono stati concessi a un’agenzia no profit locale
che lavora per la promozione dell’arte e dell’industria, l’Haringey Arts
Council (oggi Collage Arts). Creata nel 1985 dall’Assessorato per l’Arte del
distretto di Haringey, l’HAC dal 1996 ha ricavato 75 atelier a disposizione
di oltre 150 artisti. Sulla scia del successo di questa operazione (denominata
Chocolate Factory 1), anche i rimanenti 5.000 mq sono stati destinati al
sostegno della microindustria creativa, con una particolare focalizzazione sulle
nuove tecnologie digitali applicate a design, suono, film, video, animazione,

Parte quarta
televisione, radio, musica e fotografia (Chocolate Factory 2).

Funzioni sociali e attività

La Chocolate Factory oggi è uno dei più noti e rilevanti esperimenti di
realizzazione di un hub creativo del nord Europa. Offre spazi per studi e atelier
di diverse dimensioni (da 20 mq a 150 mq cad.) e a prezzi contenuti (circa 200
euro/mq all’anno incluse spese e utenze ed escluse le tasse) per artisti, artigiani
e creativi emergenti che contribuiscono all’affermazione e allo sviluppo del
distretto culturale locale. Grazie alla Chocolate Factory oggi è possibile per
molti giovani talenti londinesi (da quelli diplomati presso le migliori scuole
agli autodidatti) di disporre delle condizioni minime per sperimentarsi in
67
 un percorso di crescita professionale in un contesto stimolante e rinomato,
contribuendo (direttamente o indirettamente) alla riqualificazione del
quartiere di Haringey/Wood Green, un tempo molto malfamato e degradato.
In particolare a oggi all’interno della struttura gli spazi dedicati agli studi artistici
sono 75 e sono divisi in studi per la creazione delle sculture, dei mosaici, dei
gioielli, degli abiti e dei tessuti, studi fotografici, stamperia litografica a altro. Nel
frattempo sta crescendo l’altra parte destinata alle nuove discipline artistiche
con una particolare focalizzazione sulle nuove tecnologie digitali applicate a
design, suono, film, video, animazione, televisione, radio, musica e fotografia.
Ci sono poi spazi destinati ad attività collettive e spazi aperti all’esterno: aule
per le lezioni e per i seminari, 2 ristoranti, uno spazio wi-fi lounge, un bar e un
locale (Karamel club) che offre un programmazione regolare. All’interno della
Chocolate Factory si svolgono anche attività sociali e artistiche legate al teatro
contemporaneo, al cinema e alla letteratura, si svolgono festival di vario genere
e workshop per la formazione e l’inserimento professionale (business support).
Talvolta gli spazi collettivi vengono richiesti e utilizzati da altre strutture
come il Middlesex University Fine Arts Department, la Mountview Theatre
School e lo Scanlan Studios che si occupa di animazione. Una volta all’anno
l’evento “Open Studios” offre l’occasione alla cittadinanza di due giornate di
totale apertura della Chocolate Factory, per entrare in contatto con gli artisti,
acquistare i prodotti, visitare gli atelier e osservare il lavoro artigianale, e
indirettamente contribuire a rivitalizzare questo pezzo di città.
Contenuti creativi e forme organizzative
Alla Chocolate Factory corrisponde una visione della creatività intesa (ed
espressa) in diversi modi; in particolare la spinta più recente all’innovazione
Parte quarta
è venuta dalla centratura sulle nuove tecnologie che ha spinto gli artisti verso
sperimentazioni oltre le classificazioni tradizionali. I fattori chiave del successo
del modello Chocolate Factory hanno a che vedere con la possibilità di
mantenere molto bassi i costi di affitto degli spazi associata a:
✚✚ l’utilizzo di spazi grezzi, che per essere degli atelier o dei laboratori non
necessitano di interventi di ristrutturazione particolarmente onerosi
✚✚ la condivisione degli spazi, ossia l’utilizzo del medesimo atelier da parte
di artisti diversi che abbatte i costi e favorisce lo sviluppo di relazioni e
di sinergie tra gli artisti
✚✚ il legame con il quartiere che rappresenta un elemento cruciale nella
68
misura in cui da una parte per poter prendere gli spazi in affitto gli
artisti devono dimostrare di essere in qualche modo coinvolti da
operazioni creative sul territorio di Haringey, dall’altra il funzionamento
della struttura è associato alla sua riconoscibilità sul territorio che ne
garantisce la fruizione da parte di esterni (ristorante, club, open studio,
corsi di formazione ecc.)
Il Collage Arts (ex Harengey Arts Council) ha il ruolo di gestione e di
coordinamento della struttura e funziona da agenzia di intermediazione
per lo sviluppo e la messa in rete delle comunità creative nel territorio di
Harringey. Lavora all’interno della comunità locale tentando di riconoscere
e valorizzare i talenti (prestando particolare attenzione alle componenti sotto-
rappresentate della comunità, quali per esempio le minoranze etniche e nere,
i richiedenti asilo e rifugiati, le donne, i disabili ed ex detenuti) e offrendo
loro occasioni di formazione e acquisizione di competenze specifiche mirate
alla educazione, all’impiego e all’imprenditorialità. Il Collage Arts si sostiene
sia con finanziamenti pubblici che attraverso forme di autofinanziamento
associate per esempio al ristorante, al club e ai progetti territoriali.
1.2. CHAPITÔ
La professionalizzazione delle arti circensi come opportunità
per i giovani in difficoltà del quartiere Alfama di Lisbona
Lo spazio e la sua storia
Un ex riformatorio, di proprietà del Ministero della Giustizia, collocato
sulla collina del Castello di São George, nei pressi del quartiere Alfama. L’ex
riformatorio è un edificio risalente all’800, recuperato nei primi anni del ‘900
Parte quarta
per ospitare il carcere minorile di Lisbona. L’ex riformatorio, di proprietà del
Ministero di Grazia e Giustizia, si sviluppa su 4 differenti livelli: un edificio
principale sul fronte strada di tre livelli ospitava gli uffici, le camere e i servizi;
una grande terrazza centrale, un livello inferiore rispetto la strada, funzionava
come cortile ricreativo; un terzo spazio sotto il livello della terrazza ospitava le
celle e il pozzo per l’acqua.
Nel 1987 l’ex riformatorio è stato messo a disposizione dal “Ministèrio da
Justiça” per l’attività che Teresa Ricou, o meglio, il personaggio da lei creato, la
pagliaccia Tetè, dalla fine degli anni Settanta del Novecento porta avanti: un
progetto di formazione circense e teatro di strada per giovani disagiati. Il primo
progetto era nato in Bairro Alto con la formazione del “Circo Mariano Franco”,
69
 in omaggio al ballerino di “sapateado” (tip tap) e compagno di “Tetè”; mentre
in quanto entità formale, lo Chapitô sorgeva nel 1981, con la formazione della
“Colectividade Cultural e Ricreativa de Santa Caterina”. Le attività svolte in
Bairro Alto, presso il centro “Dia de Idosos”, riguardavano la formazione e
l’azione sociale, e, presto, il progetto si estese ad altri luoghi della città fino ai
quartieri periferici di Lisbona. La collaborazione con “l’Istituto de Reinserçao
Social” del “Ministèrio”, iniziata alla fine degli anni Ottanta e consolidatasi
con la creazione della scuola dello Chapitô, è tutt’oggi in corso.
Funzioni sociali e attività
Il progetto si iscrive nel quadro dei movimenti artistici degli anni Settanta.
Le arti circensi, lo spettacolo popolare performativo e l’intervento socio-
culturale sono state alcune delle azioni sviluppate durante gli anni Settanta da
Teresa Ricou con l’obiettivo di lavorare sull’integrazione sociale dei giovani.
In particolar modo attraverso l’insegnamento dell’arte circense e del teatro di
strada, lo Chapitô lavora sull’inserimento dei giovani usciti dai riformatori e
dei giovani disagiati con difficoltà di inclusione sociale.
Il progetto fa parte di un’idea unitaria ma può essere scomposto in 4 aree
tematiche: azione sociale; formazione; cultura; produzione. All’interno
dell’area Azione sociale vengono portati avanti tre progetti:
✚✚ Animazione e Azione. Dal 1987, lo Chapitô collabora con “l’Istituto de
Reinserçao Social” del “Ministèrio da Justiça” mediante un accordo. Il
progetto “Animaçao em Acçao” ha come obiettivo di offrire, ai bambini
e ai giovani sotto tutela, l’opportunità di partecipare alle diverse attività
ludiche e di espressione artistica, contribuendo alla loro formazione, al
loro sviluppo personale e all’inserimento sociale.
Parte quarta
✚✚ Appoggio ai giovani in difficoltà/Residenza Aperta. Il legame creato
tra questi giovani e lo Chapitô ha dato luogo a un altro progetto:
Apoio a jovem em dificultade / Residencia Aberta. Il progetto lavora
con i giovani che compiuti 18 anni devono lasciare i centri educativi
fornendo un orientamento professionale, aiuto psicologico, pedagogico
e formativo. La finalità del progetto è di facilitare l’inserimento sociale
di questi ragazzi offrendogli un accompagnamento personalizzato e un
alloggio temporaneo.
✚✚ Centro di accoglienza infantile Joao dos Santos. Il centro è uno spazio
creato per ricevere bambini ed è composto da un atelier, una sala per
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il gioco e un piccolo giardino con una casetta di legno installata su
un albero. Le attività specifiche sono: Atelier de Circo e Atelier de
Capoeira.
Nell’area della Formazione lo Chapitô offre:
✚✚ Escola Profissional de Artes e Ofícios do Espectáculo (EPAOE).
Fondata nel 1991, la Escola Profissional de Artes e Ofícios do
Espectáculo corrisponde a un progetto di insegnamento professionale
artistico; offre un certificato professionale di 3° livello, in accordo alla
regolamentazione dell’Unione Europea.
✚✚ Corsi serali. I corsi serali offrono una formazione orientata agli amatori,
ai professionisti o agli appassionati dell’espressione artistica. I corsi sono
i seguenti: capoeira; giocoleria; Tip Tap; trucco scenico; espressione
drammatica; tecnica circense, interpretazione teatrale, atelier infantili.
✚✚ Workshop. Regolarmente lo Chapitô organizza workshop sulle diverse
arti, privilegiando il Circo e le tematiche circensi.
✚✚ Tutti i settori dello Chapitô contribuiscono all’area della Cultura, della
produzione e della promozione di eventi. Si integra in questa area la
Companhia do Chapitô, creata nel 1996 come progetto che articola
le diverse arti dello spettacolo definite Teatro del Gesto, e Biblioteca e
Centro de Documentaçao Luìsa Neto Jorge, un elemento singolare che
contiene un archivio e una bibliografia rara sul mondo dello spettacolo
in generale e del circo in particolare. È uno spazio aperto al pubblico,
dedito alla lettura, ma anche ai dibattiti, alle proiezioni di documentari
e film.
Il settore della Produzione dispone di un equipe di produttori professionisti
Parte quarta
e ingloba due importanti settori: “Produções Chapitô”; “Audiovisuais e
Multimédia”. Questi due settori producono eventi specifici, spettacoli e
animazioni che integrano i diversi linguaggi artistici e delle arti circensi.
Lo spazio è pensato per accogliere diverse attività ed è articolato in tre corpi
distinti. Il corpo principale affaccia su strada, qui si trovano gli uffici e la
scuola professionale; al piano inferiore si trova una terrazza dove è collocato
un secondo edificio con due ristoranti (uno al primo piano e uno al secondo) e
dalla quale si scorge la città di Lisbona. Sulla terrazza si sviluppa una struttura/
tenda dove si svolgono le lezioni di preparazione fisica della Escola Profissional
de Artes e Oficios. Dalla terrazza è possibile accedere al piano interrato dove è
71
 situata la biblioteca Luìsa Neto Jorge. La biblioteca contiene un archivio e una
bibliografia sulle arti circensi e sul mondo dello spettacolo. Oltre ai libri, nello
spazio della biblioteca, è possibile utilizzare i computer e nelle ore pomeridiane
e serali partecipare a dibattiti e incontri di diverso tipo. Accanto al tendone
si trova il “Centro de Acolhimento e Animaçao da Infanzia-Joao do Santos”,
dedicato ai bambini dagli 8 mesi ai 12 anni.
Contenuti creativi e forme organizzative
La spinta originale di questo progetto consiste in primo luogo nella capacità
che un’istituzione pubblica come il Ministero di Grazia e Giustizia ha avuto
nell’inglobare le attività dello Chapitô all’interno delle proprie politiche di
reinserimento sociale ed educativo; in secondo luogo nella forte carica sociale
che il progetto di Teresa Ricou propone da più di 30 anni: l’arte circense
e il teatro di strada come veicolo per avvicinare i giovani disagiati e per
lavorare insieme a loro, in modo costruttivo, all’individuazione di percorsi di
inserimento sociale e professionale.
Nel corso del tempo lo Chapitô si è trasformato da associazione culturale
senza fini di lucro a organizzazione non governativa, lavora con la Pubblica
Amministrazione e con enti privati sia a livello nazionale che internazionale.
Il proprietario dello spazio è il Ministero di Grazia e Giustizia che ha ceduto
in comodato d’uso la struttura allo Chapitô. Lo spazio vive di un’economia
sociale e in quanto servizio pubblico riceve sussidi dallo Stato per i progetti
relativi all’area educativa, alla cultura, alle arti e all’integrazione sociale. La
scuola EPAOE è finanziata del Fondo Sociale Europeo. Inoltre l’associazione
ha delle entrate economiche vanno a supportare le aree di intervento: le entrate
arrivano dagli spettacoli, da alcuni eventi specifici, dai concerti, dall’area della
Parte quarta
Produzione, dai corsi serali e dall’affitto dei ristoranti.
1.3 WUK
Uno spazio per promuovere l’incontro tra cultura
internazionale e progetti socio-culturali locali a Vienna
Lo spazio e la sua storia
Una ex fabbrica di locomotive risalente al diciannovesimo secolo si trova
nel centro di Vienna in Währinger Strasse, nel 9° distretto nel quartiere di
Alsergrund. Währinger Strasse si sviluppa tra il cuore del Ring, appena a nord
di Shottenring, e il Gürtel, l’infrastruttura che collega da nord a sud la città
72
di Vienna. La struttura, di proprietà della municipalità viennese si articola
intorno a una corte centrale e occupa una superficie di 13.500 mq, di cui
12.000 mq coperti.
Dopo la dismissione della struttura, per un breve periodo alcune parti
dell’edificio sono state utilizzate come museo della tecnologia. Rimasta
nuovamente in disuso nel 1981 la struttura è stata occupata da un gruppo
di artisti, insegnanti, architetti, studenti e operatori sociali, con la finalità di
creare uno spazio culturale dove potessero convivere arte, politica e integrazione
sociale. Negli anni Novanta, l’Amministrazione Pubblica di Vienna, dopo
una lunga negoziazione, ha deciso di regolarizzare la situazione e ha concesso
lo spazio a titolo di affitto gratuito all’associazione non profit Umbrella che
raccoglie i 130 gruppi oggi attivi (in larga parte a titolo volontario) all’interno
della struttura, che hanno preso in carico la ristrutturazione dello spazio.
Funzioni sociali e attività
La struttura oggi offre spazi con caratteristiche differenti in base alle attività
svolte, che fanno riferimento a 3 aree tematiche, rispettivamente rivolte a:
✚✚ alimentare l’offerta culturale della città, proponendo spazi e opportunità
per esposizioni legate alle arti visive, alla fotografia, cinematografia,
media art, teatro, danza, musica, letteratura, eventi politico culturali
di varia natura
✚✚ promuovere una prospettiva di contrasto della marginalità attraverso
iniziative di integrazione socio-lavorativa delle persone(soprattutto dei
giovani) attraverso progetti di formazione, assistenza, counselling e
creazione di opportunità occupazionali per disoccupati
Parte quarta
✚✚ ospitare e sostenere lo sviluppo della creatività delle persone e dei
gruppi, garantendo spazi dedicati e strutture attrezzate per 7 ambiti di
intervento: musica, teatro/danza, pittura, workshop, bambini e giovani,
iniziative socio-assistenziali, iniziative interculturali.
In particolare all’interno della struttura oggi sono presenti spazi ricreativi aperti
al pubblico (un bar e un ristorante al piano terra, entrambi rivolti sulla corte
interna), una sala per proiezioni cinematografiche per la programmazione di
cineforum, 4 gallerie d’arte (di 400 mq, 100 mq, 250 mq e 25 mq), studi per
artisti, studi di produzione (video e audio) e sale concerti, uffici amministrativi,
2 piccole residenze per ospitare artisti stranieri e 2 spazi per le iniziative sociali
e interculturali (rispettivamente di 100 mq e di 40 mq), diversi spazi per
73
 workshop artistici, 2 scuole private (una elementare e una media, che seguono
un programma di istruzione sviluppato all’interno dell’associazione), alcuni
laboratori di artigiani che lavorano la terracotta, laboratori tessili, un’officina
per la riparazione delle biciclette e dei motorini e una carpenteria, un centro
di ascolto per le donne, uno sportello di consulenza al lavoro per giovani
disoccupati, un centro servizi per gli stranieri.
Contenuti creativi e forme organizzative
Il Wuk (Werkstätten und Kulturhaus, ovvero Officine e Casa della Cultura) nasce
in un contesto politico e culturale in forte cambiamento, difatti tra la fine degli
anni Settanta e gli inizi degli anni Ottanta Vienna vede sorgere diverse attività
artistiche, sociali e politiche. Il progetto si pone come alternativa all’offerta
artistico culturale classica (prevalentemente museale): si fonda su una idea
ampia di cultura, vicina alla società, aperta a tutti e attenta ai diversi aspetti
della vita quotidiana. In particolare WUK si propone di offrire una occasione
per lo sviluppo di potenziali sociali presenti nel contesto locale. Dal punto di
vista concettuale la proposta del WUK cerca di coniugare due modelli, quello
del centro locale socio-culturale e quello del centro di arte e cultura di alto
profilo e di raggio sovralocale:
✚✚ del primo prende la spinta ad accompagnare processi di emancipazione
e mutuo aiuto, di lavoro culturale territoriale e di autogestione
✚✚ del secondo prende la propensione per la produzione artistica e
culturale sperimentale, innovativa, transdisciplinare che travalica i
confini territoriali.
Dal punto di vista organizzativo il progetto del Wuk risponde alla sfida di
Parte quarta
sviluppare un approccio manageriale senza ricadere in una organizzazione
gerarchica ed esclusiva, e al contrario promuove pratiche partecipate e
cooperative, processi decisionali trasparenti e aperti e costantemente rivolti alla
ricerca del consenso più allargato possibile. Il WUK si sostiene sia attraverso
l’autofinanziamento legato alle entrate relative ad alcune attività svolte al suo
interno (concerti, feste) sia attraverso contributi finanziari da parte di istituzioni
di diverso scopo e livello: a livello locale il Dipartimento per la Cultura di
Vienna, il Fondo per la promozione del lavoro e il Fondo per l’integrazione
sociale; a livello regionale i Servizi per il Mercato del Lavoro; a livello nazionale
la Sezione delle Arti della Cancelleria Federale Austriaca e Il Ministero per gli
Affari Sociali; a livello europeo il Fondo Sociale Europeo (FSE).
74
2. Contaminazioni tra sviluppo del settore dei
servizi alla comunità e partecipazione degli
abitanti
2.1. CERC
Un incubatore di imprese autogestite per riorganizzare i
servizi locali in un quartiere periferico di Luton
Lo spazio e la sua storia
Collocata alla periferia di Luton (una delle principali città industriali inglesi),
la Coulter’s Electronic era una fabbrica di materiale elettrico attorno a cui negli
anni Sessanta del Novecento è stata concepita la realizzazione di un quartiere
satellite, Marsh Farm. Con la crisi industriale il quartiere è diventato una
zona degradata, priva di servizi e abitata da una popolazione in prevalenza
povera e multietnica, giovane e disoccupata, nel frattempo la fabbrica (una
struttura di 12.000 mq) dopo essere stata rilevata da una società americana ha
progressivamente ridotto le sue attività.
All’inizio del 1998 la dismissione e le prime proposte di riutilizzo da parte
delle associazioni e dei gruppi di abitanti attivi in quartiere: in particolare un
gruppo di giovani locali che in quegli anni si era reso protagonista di esperienze
di occupazione e riutilizzo a fini di aggregazione di altri edifici dimessi nella
zona, propone la destinazione dell’edificio a servizio della comunità per
ospitare “progetti di auto-inclusione autogestiti dagli abitanti”. Dopo alcuni
anni di dibattito e di conflitti locali rispetto a questa ipotesi, nel 1999 le varie
organizzazioni di quartiere (tra cui il gruppo di giovani) insieme alle principali
istituzioni locali (la Municipalità di Luton, l’Università, la polizia locale) hanno
Parte quarta
formato una agenzia per lo sviluppo locale (Marsh Farm Community Development
Trust, MFCDT) e si sono aggiudicati i finanziamenti legati a un programma di
rigenerazione urbana di rilevanza nazionale, usando i quali hanno acquistato
la fabbrica e iniziato a trasformarla in un centro dedicato al coinvolgimento
della popolazione e alla attivazione di imprese di quartiere (CERC, community
enterprises and resources center)
75
 Funzioni sociali e attività
Il CERC di Marsh Farm rappresenta una delle esperienze pioniere di community
hub realizzate negli ultimi anni in Inghilterra nell’ambito delle più innovative
politiche rigenerazione urbana. L’idea è quella di coinvolgere direttamente
abitanti e organizzazioni locali nell’utilizzo quotidiano dello spazio per
perseguire la riorganizzazione del sistema dei servizi locali: si tratta sia di
creare un luogo di riferimento per sviluppare forme di democrazia partecipata
alle quali affidare le decisioni rispetto servizi da importare dall’esterno, sia
di usare gli spazi per attivare imprese di servizio autogestite che valorizzino
le competenze degli abitanti disoccupati integrandole con specifici percorsi
formativi. In questo modo si lavora contemporaneamente a rafforzare il senso
di appartenenza alla comunità e a garantire occasioni di emancipazione dei
residenti dalla dipendenza dai sussidi di disoccupazione.
Il lavoro di progettazione delle funzioni da insediare all’interno del CERC
ruota attorno ai cinque temi principali definiti dal programma di rigenerazione
(occupazione, educazione, criminalità, salute, housing e ambiente) e ad altri due
temi, aggiunti in relazione alle specificità di Marsh Farm (servizi di quartiere e
minoranze etniche). Si tratta di un lavoro continuativo che impegna personale
stipendiato e abitanti, sia a titolo volontario che come membri nominati
nell’ambito delle strutture di rappresentanza. Ad oggi, mentre l’attuazione del
programma di rigenerazione è ancora in corso, il CERC di Marsh Farm ospita
già diverse attività, alcune trasferite al suo interno dall’esterno (un asilo, un
centro informatico, una biblioteca, un centro per l’impiego, alcuni sportelli e
servizi sociali, sedi di associazioni etniche e comunitarie, ecc.), altre saltuarie
e provvisorie (un mercato coperto, danza, teatro, musica), altre realizzate
attraverso l’inserimento lavorativo di abitanti disoccupati (studio musicale,
Parte quarta
caffè-ristorante, officina). Sono poi disponibili alcuni spazi di affitto, da una
parte quelli attrezzati per assemblee, riunioni e workshop, dall’altra quelli
ancora grezzi da destinare ad altre attività di interesse per la comunità.
Contenuti creativi e forme organizzative
Attorno alla progettazione dell’hub, MFCDT ha provato a declinare in modo
originale le principali indicazioni strategiche proposte dal programma di
rigenerazione urbana rispetto al modo di riorganizzare il sistema dei servizi
locali. La prospettiva community-based (che invita ad assumere il punto di vista
degli abitanti) e l’approccio capacity building (che spinge a valorizzare e integrare
le risorse già disponibili) si sono infatti coniugate all’interno di una visione
76
della partecipazione diversa da quella tradizionale (consensus building), e intesa
invece come veicolo per riconoscere, promuovere e rafforzare le condizioni per
lo sviluppo di potenzialità locali. A tal fine è risultata strategica e determinante
la disponibilità di uno spazio al quale ricondurre l’immaginario della comunità
locale, sul quale fare alcune sperimentazioni e all’interno del quale dare
riscontri visibili e immediati della partecipazione.
In particolare, per lavorare fin da subito in questa direzione l’agenzia di sviluppo
(MFCDT) si è dedicata a sviluppare due strutture organizzative deputate a
generare progetti di nuovi servizi per il quartiere:
✚✚ da una parte un consiglio di quartiere composto di abitanti ed eletto dagli
abitanti, che a sua volta ha nominato un consiglio di amministrazione
di quartiere e 8 community manager (uno per ciascuna delle aree
tematiche ritenute cruciali): attorno alle varie proposte formulate da
questi ultimi è stato organizzato un sistematico lavoro di consultazione
e confronto tra i residenti che ha condotto a mettere a punto alcune
proposte progettuali condivise di nuovi servizi da insediare presso l’hub.
✚✚ dall’altra una prima impresa pilota composta dagli attivisti locali più
dinamici e guidata da alcuni dei giovani esperti di autorganizzazione,
con il compito di lavorare a creare le condizioni per la nascita di
nuove imprese comunitarie preso l’hub: coinvolgimento degli abitanti
disoccupati, bilancio delle competenze disponibili, identificazione
dei possibili temi d’impresa e organizzazione di percorsi progettuali e
formativi ad hoc.
2.2 ATENEU POPULAR
Il progetto di un centro artistico-culturale per coinvolgere e
Parte quarta
attivare direttamente la comunità di un barrio a Barcellona
Lo spazio e la sua storia
L’ex fabbrica di asfalto, costruita su un’area di proprietà del comune di
Barcellona, si trova nel quartiere Nou Barris a nord-est del centro della città.
La fabbrica con una superficie totale è di 1500 mq.
Alla fine degli anni Settanta l’ex Fabbrica è stata convertita, in modo autogestito
e spontaneo, in centro culturale dagli abitanti del “barrio” Nou. Alla fine
degli anni Settanta, l’Amministrazione Pubblica di Barcellona ha deciso di
regolarizzare la situazione e ha concesso lo spazio (per un periodo transitorio)
77
 a titolo di affitto gratuito ai 18 gruppi oggi attivi all’interno della struttura che
nel 1979 hanno fondato l’associazione ATENEU POPULAR.
Funzioni sociali e attività
L’ATENEU POPULAR è un centro culturale, le iniziative svolte sono viste
come attività di supporto alle trasformazioni sociali e sono principalmente
rivolte a sviluppare e sostenere i progetti della comunità di Nou Barris, ad
accogliere e supportare la creatività delle persone e dei gruppi, garantendo spazi
dedicati e strutture attrezzate per differenti ambiti di intervento: arti circensi,
teatro/danza, musica, workshop, bambini e giovani, iniziative di solidarietà
sociale, iniziative interculturali.
Con la finalità di ampliare l’offerta culturale della città, l’ATENEU POPULAR
propone spazi e opportunità per la produzione e per la fruizione culturale. Al
suo interno sono presenti spazi ricreativi aperti al pubblico (un bar-ristorante di
120 mq), uno spazio per il teatro e per il cinema (280 mq), uffici per associazioni,
la scuola di circo per bambini e per adulti, gli spazi per la preparazione atletica e
per i workshop formativi, una galleria espositiva, studi per la produzione video.
L’animazione circense e il teatro di strada, in particolar modo, rappresentano
per l’associazione uno strumento di integrazione sociale e culturale e un modo
per avvicinare i giovani all’ATENEU.
Contenuti creativi e forme organizzative
Dal punto di vista concettuale la proposta dell’ATENEU è di creare un centro
locale socio-culturale rivolto al quartiere. Il progetto è nato come risultato di
diversi sforzi compiuti dai residenti del quartiere per restituire l’area all’uso
pubblico e si fonda su una idea di cultura vicina alla società. In particolare si
Parte quarta
propone di offrire una occasione per lo sviluppo di potenziali sociali presenti
nel contesto locale, coniugando educazione, formazione, creatività, produzione
e aspetti sociali.
Dal punto di vista organizzativo il progetto dell’ATENEU promuove pratiche
partecipate e cooperative, le decisioni riguardanti le attività vengono prese
da tutti gli interessati attraverso un processo di condivisione delle scelte e di
partecipazione nella gestione. La Junta del Bidò de Nou Baris si occupa di
coordinare la gestione, è formata da 5 persone volontarie che si riuniscono
settimanalmente.
Il finanziamento dell’ATENEU è costituito dall’insieme di sovvenzioni
78
dell’Ajuntament (Consiglio di quartiere), di contributi da parte di istituzioni di
diverso scopo e livello: Amministrazione Comunale di Barcellona; Associació
de Circo de Catalunya; Coordinadora Cultural de Nou Barris; Coordinadora
d’AAVV de Nou Barris. Un ulteriore canale di finanziamento è costituito
dalle entrate relative alle attività svolte e dal tesseramento dei soci. L’area è di
proprietà pubblica ed è stata concessa ad affitto gratuito per i primi anni di
attività, l’associazione si è attivata affinché il contratto venisse prolungato fino
a oggi.
2.3 YPPENPLATZ
Rivitalizzazione delle strutture legate ad un mercato rionale
attraverso l’introduzione di servizi sociali gestiti dalla
comunità a Vienna
Lo spazio e la sua storia
Yppenplatz è una grande piazza collocata al centro del quartiere Ottakring nel
16° distretto di Vienna, dove storicamente si colloca il Brunnermarkt, il più
grande mercato all’aperto della città. Yppenplatz, è occupata per buona parte
da strutture un tempo destinate a esercizi commerciali oppure a magazzini di
prodotti venduti al mercato, che negli anni Novanta del Novecento hanno
subito un processo di progressiva dismissione, in larga parte associata alla
concentrazione di popolazione in difficoltà (immigrati, homeless, ecc.).
Mentre il dibattito cittadino sul futuro della piazza proseguiva, in mancanza
di investimenti pubblici e privati per la ristrutturazione, le strutture dismesse
hanno subito un significativo degrado fisico.
A metà anni Novanta la Municipalità ha proposto, d’accordo con un imprenditore
Parte quarta
privato, la realizzazione di un unico edificio con funzioni commerciali al piano
terra sovrastate da sei piani di residenza al posto delle strutture dismesse. Gli
abitanti, insieme ai commercianti rimasti, si sono organizzati in un’associazione,
Yppenplatz Forum, e si sono mobilitati per contrastare il progetto che snaturava
completamente le caratteristiche della piazza. Nel 1997 la Municipalità allora
ha rinunciato all’idea e ha previsto, nell’ambito del programma Urban-Wien,
finanziato dall’Unione Europea, un nuovo progetto finalizzato al rinnovo
economico e sociale nell’intera area del Brunnenmarkt. Il progetto, denominato
Yppactiv e ultimato nel 2001, prevedeva di ristrutturare la piazza rinforzando
le qualità dello spazio commerciale tradizionale e introducendo nuovi servizi e
attrezzature per gli abitanti e infrastrutture per il mercato.
79
 Funzioni sociali e attività
La riqualificazione della piazza ha sostenuto e promosso la ripresa commerciale
del quartiere e il suo sviluppo locale. L’intervento ha previsto il riutilizzo delle
vecchie strutture sia per nuove funzioni commerciali sia per servizi e attività
rivolti al quartiere; questo ha permesso di ospitare progetti di integrazione
sociale e di avviare diverse attività culturali. La commistione di usi e funzioni
differenti ha dato luogo a uno spazio non omogeneo e ha favorito diversi
modi/tempi per abitare la piazza e il quartiere. Inoltre, come indotto della
riqualificazione pianificata intorno a Yppenplatz, sono nati spontaneamente
diversi luoghi per il ristoro e per il tempo libero, usati anche da chi non
abita nel quartiere. Il progetto dell’area ha differenziato i percorsi tra spazi
commerciali e spazi per altre attività e l’intera superficie, di 15.600 mq, è stata
suddivisa in tre zone che ospitano funzioni differenti:
✚✚ nella zona est della piazza sono collocati gli spazi commerciali e il
mercato all’aperto lungo la Brunnengasse; il mercato si svolge dal lunedì
al sabato e proprio il sabato ospita le bancarelle dei prodotti biologici
degli agricoltori della provincia di Vienna; l’associazione commercianti
nata in occasione del progetto Yppactiv si occupa della coordinazione
degli spazi commerciali
✚✚ il centro servizi brunnen.passage, posto nel cuore della piazza, organizza
attività culturali e sociali per il quartiere: corsi e workshop formativi,
lezioni di danza per persone diversamente abili, corsi di danza turca,
performance; il centro è gestito dalla Caritas-Vienna e ha come motto
“Integration und Kunst für alle!” (Integrazione e arte per tutti)
✚✚ lo spazio aperto a ovest è stato attrezzato con strutture per la sosta, uno
Parte quarta
Pubblica e abitanti, rappresenta un buon esempio di rinnovamento economico
e sociale attento alle esigenze degli abitanti, all’uso che questi fanno dello
spazio e alle capacità locali esistenti.
Il processo è stato coordinato dalla Municipalità e dal Consiglio di Zona e,
attraverso pratiche partecipate e cooperative rivolte alla ricerca del consenso più
allargato possibile, gli abitanti e i commercianti sono stati coinvolti attivamente
in ogni fase del lavoro. In particolare l’Amministrazione ha deciso di condurre
i lavori di programmazione e progettazione attraverso un gruppo integrato
e interdisciplinare, composto da 5 residenti, 5 negozianti del Yppenmarket,
diversi funzionari comunali, politici, urbanisti, azionisti e rappresentanti
di iniziative locali. All’inizio del processo è stato organizzato un laboratorio
di progettazione con 35 partecipanti e tre gruppi di studio; questi hanno
elaborato alcune proposte per risolvere i temi principali: il mercato, il parco/
spazio aperto e il traffico. Le proposte elaborate dai gruppi sono state discusse
durante una riunione plenaria e, dopo essere state analizzate e riassunte in
un concetto generale, per ogni aspetto, sono state fissate le priorità. La fase
progettuale di dettaglio e la seguente realizzazione hanno avuto luogo tra il
1998 e il 2001.

Parte quarta
spazio per lo sport e per il gioco, come il campo da basket e l’isola verde
per i bambini; la piazza viene utilizzata principalmente per il gioco e
come luogo di incontro per i giovani e per le famiglie ed è gestita dal
Dipartimento per le aree verdi del Comune di Vienna.

Contenuti creativi e forme organizzative

L’interesse del progetto di Yppenplatz ha principalmente a che vedere con le
modalità con le quali il progetto è stato sviluppato e guidato. Innanzitutto il
concept generale del programma di lavoro è stato sviluppato collettivamente;
questo ha generato una soddisfazione generale per la realizzazione del progetto.
In secondo luogo la riqualificazione, nata dall’interazione tra Amministrazione

80 81
CONCLUSIONI
di Andrea Pellegata (La Cordata/Jobox)

L’attivazione di Jobox si è inserita in un percorso che La Cordata – impresa e valore

sociale – ha intrapreso da tempo e che rappresenta – insieme a iniziative realizzate da
altre imprese sociali sparse sul territorio nazionale – una fra le più moderne concezioni
del ruolo dell’impresa sociale nell’era post-industriale.
Superato un ruolo riconducibile a un mero esercizio di gestione delle esternalizzazioni
del sistema pubblico di welfare, che ha visto per lungo tempo un’impresa sociale
subalterna alle volontà e disponibilità politiche, oggi l’impresa sociale è chiamata a ri-
posizionarsi e a diventare soggetto proattivo di politiche di coesione e integrazione volte
allo sviluppo sostenibile delle comunità locali.
Ciò richiede creatività e disponibilità a nuove scelte aziendali e di management che
La Cordata sta progressivamente sperimentando e consolidando, nel perseguimento di
opzioni volte alla promozione della democrazia e della cooperazione, sia al suo interno
che verso l’esterno.
Lo sviluppo di comunità, di cui tanto s’è scritto e dibattuto anche a partire da retaggi
di natura culturale e ideologica diversi, oggi assume una valenza nuova – per altro
già prefigurata dai più attenti osservatori e animatori di comunità – in cui irrompe, il
tema dell’economia, diventando l’asse portante del cambiamento sociale.
L’insostenibilità dell’ impianto di un modello di sviluppo economico fondato su
speculazioni finanziarie ha dato prova di sé: milioni di persone senza reddito, Paesi ed
economie intere ridotti sul lastrico si sono aggiunti alla situazione già di miseria in cui
altri milioni di persone passano la loro “normale” esistenza.
È sotto gli occhi di – quasi – tutti (forse perché ha toccato persino le economie
domestiche nelle famiglie dei Paesi più ricchi) quanto serva un’inversione di rotta, un
cambiamento “epocale” dei modelli di sviluppo, di consumo e di distribuzione della
ricchezza.
Accanto alle indispensabili riforme necessarie a impedire nuovi processi
dell’accumulazione speculativa, occorrerebbe un’azione forte a livello nazionale e
locale in cui l’economia reale possa riconnettersi alla sostenibilità sociale, ambientale

Conclusioni
e culturale.
Tale azione può svilupparsi come strategia di governance pubblica in cui molteplici
attori – oggi forse più motivati dalla crisi – ridefiniscano alcuni intendimenti e
modalità di intervento, tesi a evitare il riprodursi di dannose performance di pochi a

83
 danno di tanti, mettendo al centro le scelte per uno sviluppo sostenibile.
La consapevolezza che tale ipotesi rappresenti poco più di un bell’auspicio, specie per
il nostro Paese, non impedisce lo sviluppo di un pensiero che eleva l’impresa sociale,
attore fra gli attori economici e sociali, a realistica e concreta struttura organizzativa,
occasione di alternativa socio-economica, (persino) destinata ad accrescere il suo
appeal nella promozione di un sistema diverso, ad alto contenuto etico-valoriale e ad
altrettanto significativo valore economico e sociale.
Tutto ciò può accadere a patto che essa sia in grado di assumere i caratteri di
un’impresa dalle funzioni pubbliche capace di dialogare con i soggetti decisori, ma
anche con quelli economici, della formazione, della cultura e dell’università, con le
imprese e le associazioni datoriali, con il mondo del lavoro e delle sue rappresentanze;
un’impresa altresì in grado di innescare processi di incontro, definizione di sistemi
relazionali e sostegno di nuovi ambiti di progettazione di welfare esteso alle diverse
dimensioni sociali, culturali ed economiche.
Jobox rappresenta un importante percorso in via di sperimentazione in cui questa sfida
è raccolta da un’impresa sociale che ospita giovani con idee e progetti e ne consente –
attraverso servizi di assistenza e di logistica – la realizzazione imprenditoriale.
Si è disposto un modo per dar luogo a un’inedita soggettività: quella derivata
dall’incontro dei giovani imprenditori con l’impresa sociale.
È infatti nell’incontro fra questi attori (fra start-up e start-up; fra start-up e La
Cordata; fra gruppo di start-up e La Cordata) – voluto dai promotori – che via via
maturano nuove soggettività complesse e che si prefigura lo sviluppo di innovativi
scenari socio-economici. E la prossima storia ci dirà che cosa saremo riusciti a fare.
Nel misurare il valore di questa esperienza forse basterebbe dire che in un anno si sono
attivate oltre 10 imprese, di cui 7 operano stabilmente in Jobox: ciò porrebbe qualche
imbarazzo ai teorici del bamboccismo dei nostri giovani; essi hanno dimostrato che,
quando supportati, i giovani sanno persino farsi impresa, dialogano fra imprese e
producono reddito oltre a creatività e innovazione.
Potrebbe essere importante, e forse bastare per una valutazione che almeno desti una
qualche curiosità, dire che per la prima volta nel panorama italiano un’impresa
sociale ha dato luogo a un sistema di sviluppo imprenditoriale i cui destinatari sono
Conclusioni
start-up profit; come a dire che l’impresa sociale non è solo competente (almeno)
tanto quanto l’impresa profit, ma si assume anche l’onere di coltivarne la crescita e
lo sviluppo, consapevole che non tutto possa essere compreso entro una unica ragione
sociale e un’unica cultura d’impresa.
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Ciò che aggiungiamo come elemento di valutazione sono però altre due ulteriori
questioni, su cui intendiamo soffermare l’attenzione e misurare il valore aggiunto, oggi
e nel prossimo futuro.
Con Jobox diamo una prima – pur parziale – risposta alla frantumazione dei processi
di produzione, riconducendo la diaspora del lavoro, specie di quello giovanile, a
un luogo fisico ove la ricomposizione sia possibile e nella quale i giovani possano,
attraverso le sperimentazioni della community, ridefinire i profili di organizzazioni e
produzioni plurali.
Jobox può essere quindi essere letto anche come una sorta di nuova fabbrica dei beni
immateriali ove la precarietà giovanile si incanala in un binario diverso da quello
della disperazione o dei tentativi poco probabili di giocare alla ruota della fortuna.
Esso offre la possibilità di comunicare e stare con altri, quindi di mettere insieme
saperi, storie, competenze, mezzi di produzione, fatiche e successi e di tentare strade
articolate di penetrazione nel mercato.
Nuovi processi di produzione, nuove articolazioni di un potenziale professionale fra
pari che si confrontano con un mercato-giudice inflessibile e da cui potrebbero emergere
anche nuove forme di reciproco sostegno, mutualità, solidarietà.
Moderne integrazioni d’un welfare avviato nella sua forma novecentesca al suo
inesorabile tramonto?
L’impresa sociale può orientare, agevolare, sostenere il processo di progettazione e
incontro fra risorse, interne ed esterne, necessario alla costruzione di nuovi sistemi
di welfare, che dall’incubatore travalicano gli stessi spazi dei box per pervadere e
contaminare quartieri e comunità locali.
In ciò lo stesso agire imprenditoriale delle start-up può diventare risorsa cosciente,
consapevole, nella ri-strutturazione di una possibile risposta al bisogno emergente.
Rigenerando anche tratti di welfare. (Welfare per sé.)
E ancora: i giovani imprenditori, la cui matrice professionale comune affonda nei
territori post-moderni delle produzioni di beni immateriali, possono sperimentare
una loro “materialità” anche attraverso l’ incontro con gli attori locali e lo sviluppo
di servizi a supporto dei processi di produzione, appunto materiale, e dello sviluppo
locale. L’aleatorietà percepita dei processi di produzione di beni immateriali può
Conclusioni
quindi essere ridotta attraverso un rapporto proficuo con la comunità locale, mediato
dal sapere e dal saper fare dell’impresa sociale.
Qui risiede la novità che propone Jobox entro la cornice imprenditoriale de La
Cordata. La start-up è una risorsa il cui valore può precipitare entro una dinamica
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 concreta e di innovazione territoriale il cui processo può determinarsi dalla concretezza
del fare dell’impresa sociale di comunità, quale utile piattaforma di mediazione e di
incontro fra imprese, idee, attori, risorse.
Vi sono quindi nuove domande che possono emergere, se si è in grado di leggere le cose
diversamente dalle consuetudini pigre del fare reiterato. I giovani cambiano, come
cambiano le condizioni materiali di vita. È quindi un inutile sperpero di risorse (soldi,
geni, pensieri e idee) la perpetuazione di modelli vetusti che non tengono più conto
delle domande che sono mutate, delle risorse in gioco e delle potenzialità dei giovani
che richiedono risposte adeguate. Moderne.
Jobox offre un dispositivo per l’avvio di nuovi processi: La Cordata si è assunta il
rischio di sostenerli. Se l’impresa sociale investe nel cambiamento, che per La Cordata
significa accogliere, ospitare, stare con... riesce a produrre innovazione. Governare
questi processi non è una cosa semplice, occorre molta forza e volontà. E anche risorse
economiche adeguate. Ma soprattutto vision e grande intelligenza.
Oggi l’ospite di La Cordata si chiama start-up: giovanile, creativa. Affascinante.
Un’ospite d’onore: che porta con sé la freschezza che solo i giovani hanno e uno
sguardo ancora sincero e voglioso di andare oltre.
Per noi, cooperatori e imprenditori sociali di lungo corso, ciò può portare solo ricchezza,
energia e innovazione: per loro, con loro, possiamo inventarci un nuovo pezzo di
welfare che ancora dobbiamo disegnare. Sperando sempre nella costituzione di una
saggia governance, nel mentre facciamo concretamente passi verso il nostro futuro, di
impresa e di cittadini.
Un’occasione che anche amministratori visionari e accorti non si lascerebbero
scappare facilmente, investendo non solo risorse economiche (non ne servono tante) ma
soprattutto spazi di agibilità e costruzione di nuovi linguaggi e modelli organizzativi
delle politiche pubbliche. Con i giovani si potrebbe anche fare.
Conclusioni

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